Sie sind auf Seite 1von 8

Negocios familiares

Empresa familiar
emprendedora
Enrique Ogliastri, Profesor Pleno INCAE

La necesidad de innovación empresarial es importante en todas las fases de una empresa familiar, pero especialmente cuando
ha madurado. Este es un momento en el cual la familia puede ser un recurso estratégico para la empresa, en la medida que dentro
de su ADN esté el espíritu emprendedor. Este artículo presenta las conclusiones de dos importantes estudios internacionales sobre las
familias emprendedoras.

Palabras Clave: empresarialismo, gerencia, gobierno corporativo, empresa familiar, junta directiva

2 INCAE BUSINESS REVIEW


Negocios familiares

L a “empresa familiar” (EF) suele tener connota-


ciones negativas: la gente la asocia a “pequeña”
(y no crece), mal administrada (por un fundador
familiares ha sido mayoritariamente aceptada por
los expertos y constituye el punto de partida para
diagnosticar los problemas y orientar el desarrollo
que no deja hacer nada o unos hijos que no saben de la EF (Davis, 1982).
nada), en el límite del sistema legal (laboral, fiscal), Algunas empresas familiares definen que la em-
conflictiva (sin remedio)… Y aunque los empresa- presa está al servicio de la familia, algo común en
rios en América Latina a veces tienen mala fama los comienzos; otras familias prefieren salvaguardar
(explotadores, mezquinos) en los últimos años a la empresa de que la debiliten algunos familiares.
les han cargado el positivo peso de crear empleo, La eficaz separación entre las dos esferas empieza
promover el desarrollo, ser innovadores y hasta por definir por escrito las relaciones entre familia
solventar a la teoría económica… pero realmente y empresa; este proceso se orienta a conseguir la
el estudio de la empresa familiar y del empresario fortaleza de la empresa y el bienestar de la familia,
innovador ha sido muy limitado hasta las últimas un plan estratégico separado pero consistente entre
décadas, a pesar de que constituyen la gran mayoría las dos. También en ese momento es aconsejable
de las empresas en todos los países y tienen gran- entender que la propiedad de la empresa sigue su
des virtudes y posibilidades. propio camino independiente de los anteriores.
El problema es que efectivamente la empresa En América Latina podríamos distinguir los
fundada por un innovador tiene grandes desafíos principales desafíos que tienen las empresas fami-
en su desarrollo para llegar a florecer y consolidar- liares en función de la generación o evolución de la
se, la mayoría de los cuales se resuelven mediante familia: una es la empresa familiar todavía en ma-
la definición a tiempo de reglas de juego y criterios nos del fundador(a), o ya pasando a manos de la se-
claros. Uno de estos desafíos es el de mantener es- gunda generación; frecuentemente hasta la tercera
píritu emprendedor e innovación desde la familia generación no se asumen las reformas y desafíos
hacia la empresa. en serio. Para las empresas todavía en manos del
Los grandes desafíos de las empresas familiares fundador los desafíos para su desarrollo y evolu-
empiezan por darse cuenta de que deben distinguir ción satisfactoria son varios y diversos. A)En primer
tres esferas que coexisten pero van por senderos lugar sobrepasar el tamaño crítico, que es el míni-
muy diferentes. A la división entre un camino para mo requerido para sobrevivencia a largo plazo (más
la familia, diferente del camino de la empresa, se allá del punto de equilibrio). B)Resolver constructi-
debe añadir la evolución de la propiedad, de los vamente sus conflictos. C)Distinguir los problemas
propietarios de la empresa. Puede haber miembros familiares de los del negocio y los de la propiedad.
de la familia que no están involucrados en los ne- D)Sucesión del fundador a segunda generación o
gocios de la empresa y ni siquiera tengan acciones
en la misma, o accionistas que ni son de la familia
ni trabajan en la empresa. Durante las pasadas dos
décadas, en las cuales se ha incrementado el estu-
dio y entendimiento de las empresas familiares y
los emprendimientos innovadores, este esquema
de los tres círculos en la evolución de las empresas

volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011 3


Negocios familiares

a externos. E)Profesionalizar la administración. F) de desafíos: motivaciones para ser empresario, ca-


Incorporar nuevos socios, capital para expansión, pacidad de innovación para mejorar lo existente,
y paralelamente reorganizar la junta directiva. G) generar un plan de negocios competitivo, y tener
Mantener a la familia unida. H)Establecer reglas de un alto nivel de aspiraciones para hacer crecer su
juego, protocolo o constitución familiar, así como empresa y que deje de ser una PYME familiar. Ya
acuerdos entre accionistas. Schumpeter (1926) había analizado que el proce-
Si lo anterior no se ha hecho en presencia del so innovador pasaba por la “destrucción creativa”,
fundador(a), lo cual es muy común, será la tarea mejoras de eficiencia y finalmente mayores niveles
esencial de la segunda generación, y tendrá difi- de productividad y competitividad. La capacidad
cultades asociadas a no haberlo hecho a tiempo. empresarial recibe contribuciones de la psicología
Frecuentemente la empresa no sobrevivirá hasta social, de la estrategia, y el integrador concepto de
la tercera generación, pero se tratará de remediar plan de negocios está en auge.
las cosas. En la tercera generación, un punto de la A continuación resumiré la psicología del empre-
agenda suele ser fundamental: ¿Cómo mantener el sario innovador, después el estudio GEM y las prin-
espíritu empresarial, innovaciones y renovación de cipales conclusiones en América Latina, y finalmente
los negocios? lo que debería hacer una empresa familiar para man-
tener y desarrollar la capacidad empresarial.

El empresario emprendedor
El espíritu emprendedor
suele ser innovador, pero no un
Según los estudios clásicos de McClelland
artista perfeccionista; se sabe (1968) el espíritu empresarial empieza en la familia
relacionar bien, pero su objetivo y en las personas que desde pequeños han estado
no es tener muchos amigos acostumbrados a la independencia, a poder hacer
las cosas por su cuenta. Lo desarrollan los niños
Dos estudios iniciados y orientados por Babson de quienes se esperan grandes cosas, se sienten al-
College han hecho contribuciones sobre este tema. guien muy especial y desarrollan responsabilidad
El proyecto STEP estudia familias empresarias y la por sus actos. La motivación básica de los empre-
renovación del espíritu innovador en sucesivas ge- sarios se enfoca en el deseo de logro, de conseguir
neraciones de la empresa familiar; la familia y su resultados extraordinarios. A diferencia de una
legado son así un recurso estratégico para el desa- creencia muy generalizada, el empresario no toma
rrollo exitoso de las empresas (González, 2011, en grandes riesgos: prevé cuidadosamente probabili-
este número). Por otra parte, el Monitor de Em- dades futuras, se cubre y arriesga moderadamen-
prendimientos Globales (GEM) es más global y se te. Al emprendedor le gustan los desafíos, pero no
orienta a estudiar a los individuos. El GEM ha sido es un jugador, prefiere confiar en sí mismo y en su
la más importante investigación sobre los empren- trabajo. Orientado al largo plazo, suele plantearse
dimientos en el mundo, y entre el total de ochenta objetivos muy ambiciosos, y está continuamente
países estudiados se han incluido diecisiete países pendiente de los resultados de sus acciones, y el di-
latinoamericanos (Amorós, 2011). nero ganado es principalmente un indicador de que
Un emprendedor exitoso pasa por una gama las cosas van bien.

4 INCAE BUSINESS REVIEW


Negocios familiares

El emprendedor suele ver la vida en términos de muchas empresas familiares deben recurrir a eje-
objetivos (suyos), analiza los obstáculos (internos cutivos externos, con una psicología muy diferente
y externos) para vencerlos, identifica los recursos a la del empresario. Se necesita una gran dosis de
(apoyos) con que cuenta y entonces hace un plan visión y sabiduría para entregar su empresa a ad-
realista. El emprendedor nunca está enteramente ministradores profesionales y externos a la familia,
contento, siempre hay algo mejor por hacer, cree lo que indudablemente es preferible a que se acabe
que siempre se pudo obtener más. Suelen ser per- la empresa.
sonas que toman crédito por los éxitos y también
responsabilidad por lo que salió mal (no culpan a El estudio GEM
otros ni lo achacan a la mala suerte), y especial- Iniciado en 1999 por Babson College y London
mente aprenden de sus fracasos, son persistentes Business School con el apoyo de otras ocho escue-
ante la adversidad. El empresario emprendedor las del mundo, el proyecto GEM busca llenar el va-
suele ser innovador, pero no un artista perfeccionis- cío de datos comparativos internacionales sobre la
ta; se sabe relacionar bien, pero su objetivo no es te- actividad emprendedora. En particular se orienta
ner muchos amigos: en negocios o trabajo busca al a medir el nivel de emprendimientos en cada país
experto, no al amigo (Mc Clelland & Winter, 1970). estudiado, explicar por qué algunos países em-
Los emprendedores suelen ser muy exigentes prenden más que otros, identificar cuáles políticas
consigo mismos y con los demás. Esto es a la vez pueden estimularlo y cuál es su impacto real en el
una virtud y un problema. Los empresarios no sue- crecimiento económico. La participación de Améri-
len ser buenos ejecutivos por su espíritu absorbente ca Latina en el proyecto GEM ha sido importante,
y cuidadoso de los detalles, porque no premian su- superada en número de países sólo por Europa.
ficientemente a quienes hacen un desempeño nor- En cada país se realizan dos encuestas, una de
mal, porque suelen ser posesivos y lo quieren hacer naturaleza general y la otra a expertos. El estudio
todo. Pueden ser muy críticos y así desestimulan se enfoca en las características del empresario indi-
a sus colaboradores; lo mismo les puede pasar en vidual, el proceso de los emprendimientos y cubre
casa con sus hijos, lo que es doblemente negativo diversos temas como motivación, innovación, com-
por cuanto no van a crear sucesores y la empresa petitividad, y crecimiento de las empresas. La revis-
familiar desaparece con ellos. ta Academia de Cladea acaba de publicar su último
La propagación del espíritu empresarial en la número sobre el estudio GEM en América Latina
familia, estudiada en el proyecto STEP, es impor- (http://revistaacademia.uniandes.edu.co)
tante por la alta tasa de fracaso de las empresas fa-
miliares entre una generación y otra. El problema
es que el empresario no siempre consigue que sus
hijos o hijas crezcan lo suficiente, los ahogan con
sus demandas excesivas y poco refuerzo y apro-
bación. Otro problema patente ocurre cuando los
hijos crecen en la abundancia, consentidos y acos-
tumbrados a tenerlo todo sin ganárselo, malgastan
la fortuna familiar y quiebran la empresa. Por ello

volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011 5


Negocios familiares

suelen ser temporales, sus negocios no crean gran


valor añadido, ni se orientan a un alto crecimiento.
Adicionalmente, el contexto del nivel de de-
sarrollo es otra limitante. Algunos países tienen
economías basadas puramente en la extracción de
riquezas naturales (como Guatemala y Venezuela),
la mayoría han adelantado hasta tener economías
basadas en eficiencia y negocios grandes (como Ar-
gentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México,
La metodología del GEM incluye dos encues- Panamá y Perú), pero ningún país latinoamericano
tas anuales, la primera a la población adulta (que ha llegado a la tercera etapa en el desarrollo com-
ya acumula más de un millón de personas) y la se- petitivo, el de economías basadas en la innovación,
gunda encuesta a Expertos (ya tiene más de 11.000 donde la actividad emprendedora encaja mejor y
encuestados). El estudio distingue entre actitudes, resulta en crecimiento nacional.
actividades, y aspiraciones emprendedoras de los Los autores señalan que según los datos GEM
individuos. Una persona empieza por la actitud y los países de más alto emprendimiento son en
la confianza en sí misma para emprender, después orden Perú, Colombia, Ecuador, Venezuela y Chi-
podría pasar a la acción, y finalmente sólo los em- le, y los de menos emprendimiento son México,
presarios que marcan la diferencia tienen la ambi- Argentina, Uruguay y Brasil. Paradójicamente, en
ción de crecer y crear una gran empresa. Igualmen- América Latina hay una proporción alta de em-
te se distingue la empresa que acaba de nacer, de prendimientos, el 17,5% de la población económi-
la ya establecida, y finalmente la que logra pasar el camente activa está involucrada en proyectos de
“valle de la muerte”, el umbral de sobrevivir duran- creación de nuevas empresas. Pero la competiti-
te más de tres años y medio (Amorós, 2011). vidad de la región no ha mejorado de la misma
Merino y Vargas manera. La conclusión
(2011) realizaron una La necesidad de innovación es que no son exclusiva-
evaluación comparativa mente los factores indi-
empresarial es importante en
del potencial empren- viduales o psicológicos
todas las fases de una empresa los que determinan el
dedor de Latinoamérica
con los datos GEM de
familiar, pero especialmente desarrollo, sino el tipo
América Latina y se pre- cuando ha madurado de emprendimiento y
guntaron si los empren- algunas condiciones del
dedores producen realmente crecimiento. Aunque entorno, como el nivel de avance económico, la
América Latina tiene comparativamente muchos consistencia de las políticas y el impacto de la edu-
emprendedores, parecería que se trata en gran parte cación. El emprendedor que dentro de un entorno
de quienes lo hacen por necesidad (no seguir des- apropiado ambiciosamente realiza innovación de
empleados) y no por oportunidad de innovación. productos y procesos, y una internacionalización
Estos “empresarios de supervivencia” (como los lla- de las operaciones, es quien multiplica el creci-
mara De Soto) no son negativos para un país, pero miento y desarrolla a los países.

6 INCAE BUSINESS REVIEW


Negocios familiares

Es importante la distinción entre el comporta-


miento emprendedor surgido por necesidad (como
la situación de desempleo) y el originado por
oportunidad. El estudio GEM es quizá el primero
que toma como sujetos a empresarios reales y no
a muestras de estudiantes y a sus intenciones de
emprendimiento (como la casi totalidad de los es-
tudios anteriores); GEM estimula ahondar sobre la
diferencia o contradicción entre las intenciones de
emprender y el real comportamiento de emprender. negocios, aunque todas suelen incluir en su ideario
Como recomendaciones de política, Sepúlveda y legado la “gesta” del fundador. El asunto se pue-
y Bonilla (2011) enfatizan la importancia de la edu- de ver en la cotidianidad de la familia: ¿De qué se
cación y los años de escolaridad para tener una so- habla durante la cena: de política, de negocios, de
ciedad emprendedora, y recomiendan enseñar so- los vecinos, de cultura, de diversiones? ¿Cómo se
bre el espíritu emprendedor en la secundaria, hacer valoraba a la gente, al paso por la vida? Las familias
que la gente piense más allá de simplemente buscar que transmiten valores empresariales de una gene-
un empleo. Igualmente, que todos los estudiantes ración a otra se distinguen por equilibrar algunos
reciban educación básica sobre finanzas, adminis- intereses individuales externos con la propagación
tración y empresas familiares, capacidades necesa- de los valores singulares (atípicos, peculiares y pro-
rias para los emprendedores. Los autores sugieren pios) de la familia, valores que se vuelven un activo,
que podría ser particularmente fructífera la educa- un legado lleno de anécdotas y reminiscencias de
ción sobre emprendimientos para algunos segmen- los miembros de la familia que hicieron o renova-
tos de la población (como los desempleados o las ron la empresa.
amas de casa), que puede redundar en mejorar sus ¿Cuáles son los valores que caracterizan a una
oportunidades y fuentes de ingreso. familia empresaria? Aquellas que han conseguido
sobrevivir más de una generación se caracterizan
Conclusión por la autonomía, la innovación, ser capaz de asu-
La necesidad de innovación empresarial es im- mir y controlar riesgos, productividad o eficiencia
portante en todas las fases de una empresa familiar, y agresividad. La autonomía tiene una dimensión
pero especialmente cuando ha madurado y tiene a interna (que permite a la gente dentro de las em-
la tercera o cuarta generación ad portas. Este es un presas tomar decisiones y cometer errores a veces
momento en el cual la familia puede ser un recur- costosos: si se controla demasiado no habrá inno-
so estratégico para la empresa, en la medida que vación) y una autonomía externa (no depender de
dentro de su ADN esté el espíritu emprendedor o los ciclos del entorno, como ser capaz de apuntarle
que pueda estimularse dentro del legado y valores a nichos de mercado estables). La innovación de
familiares. productos, servicios y mercadeo es otro valor indis-
No todas las familias tienen la capacidad de pensable para no comerse lo hecho por los funda-
emprender como un recurso estratégico, ni pue- dores. Para muchas empresas familiares la agresi-
den desarrollarlo para aportar al desarrollo de los vidad va paralela con la audacia de vencer astuta-

volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011 7


Negocios familiares

mente a las grandes multinacionales, se sienten el de la Junta Directiva o del Consejo de Familia.
pequeño David que se enfrenta al Goliath en este • Crear un holding familiar para invertir en
mundo globalizado (Amat y Gallo, 2003). nuevas ideas, dirigido por un Comité independien-
¿Cómo propiciar espíritu emprendedor en una te (no familiares), con fondos de la familia o rendi-
empresa familiar? Antes de iniciar un plan de este mientos de sus acciones en la empresa. Este podría
tipo, la empresa debe haber avanzado satisfactoria- definir la política de buscar socios inversionistas
mente en su constitución familiar, las reglas de jue- (críticos) fuera de la empresa, en particular si la idea
go para la relación entre la familia y la empresa. En está fuera del campo de acción de la empresa, así
particular es necesario que haya reglas claras sobre como definir reglas y límites para las inversiones.
la incorporación de familiares a la empresa, inclu- • Integrarse a redes emprendedoras, incubado-
yendo su evaluación y remuneración. Igualmente, ras universitarias, financiadoras públicas o privadas,
las reglas de buen gobierno de la junta directiva, instituciones gubernamentales de apoyo, y demás
incluyendo un acuerdo entre los accionistas sobre instituciones que han surgido en los países para
los procedimientos para comprar y vender acciones apoyar la creación de empresas.
entre miembros de la familia. Se supone también • Hacer un programa de emprendimientos in-
que la familia ha formalizado una visión sobre su ternos (intrapreneurship) en la empresa.
futuro y lo que espera de la empresa, en la cual haya • Detectar a los emprendedores familiares desde
espacio para emprendimientos familiares. pequeños y darles apoyo y seguimiento.
Algunas acciones concretas son las siguientes: • Reglamentar pasantías a miembros de la fa-
• La familia (el Consejo Familiar) podrá or- milia para identificar problemas sin solución, limi-
ganizar para sus miembros talleres de creación de tantes, oportunidades, etc. que podrían ser tesis de
empresas y planes de negocios (ojalá dentro del ne- grado o trabajos universitarios de miembros de la
gocio central de la empresa) familia.
• Hacer un concurso de ideas innovadoras Un plan para impulsar el espíritu empresarial
para la familia, con el compromiso doble de apoyo terminará integrado al protocolo o constitución
a quienes ganen el concurso y de involucrarse en el familiar, así como a las políticas de la empresa. El
desarrollo de quien lo propuso. proceso de realizarlo tomará tiempo y paciencia y
• Crear un fondo de capital semilla para eva- debe ser la decantación de la experiencia (prueba
luar ideas de la familia, constituido por miembros y error) en lugar de tratar de fijarlo como un con-
independientes no familiares, que podría depender trato legal que no deje espacio a cambios y mejoras
posteriores.
¿Cuáles son las motivaciones primarias de las
familias empresarias? Contrariamente a una creen-
cia común, la obtención de dinero no suele ser la
principal motivación. Independencia, supervivencia
de la empresa, el prestigio asociado al legado fami-
liar, pasar exitosamente a la generación siguiente,
darle trabajo a la familia y la filantropía son algunos
beneficios no necesariamente económicos que mo-

8 INCAE BUSINESS REVIEW


Negocios familiares

tivan a los empresarios. Es claro para ellos que la


empresa tiene un objetivo de creación a la vez de
valor económico y social.
Algunas familias logran preservar el espíritu
empresarial en las siguientes generaciones y esto
puede ser muy importante para la familia, para las
empresas y para la sociedad.

Enrique Ogliastri
Ingeniero Industrial, Ph.D., MBA, master en psi-
cología social e ingeniero industrial, investigador y
autor de quince libros.
Enrique.Ogliastri@incae.edu

Bibliografía
Amorós, José Ernesto (Editor Invitado) “La creación de em-
presas en el contexto latinoamericano: una aproximación desde
el Global Entrepreneurship Monitor (GEM)”, Academia Revista
Latinoamericana de Administración, 46, CLADEA, 2011.

Davis, J. (1982),“The influence of life stage on father-son work


relationships in family companies” Doctoral Dissertation, Har-
vard Business School, 1982.

Gallo, Miguel A. & Joan Amat (2003), Los secretos de las empresas
familiares centenarias, Deusto, 2003.

Mc Clelland, David, La Sociedad Ambiciosa. Factores psicológicos


en el desarrollo económico, Guadarrama, 1968.

Mc Clelland, David & G. Winter, Cómo se motiva el éxito económi-


co, UTEHA, México 1970

Merino, M., & Delfino Vargas (2011),“Evaluación comparativa


del potencial emprendedor de Latinoamérica: una perspectiva
multinivel”, Academia Revista Latinoamericana de Administración,
46, CLADEA, 2011.

Schumpeter, J. (1934). The theory of economic development: an


inquiry into profits, credit, interest and the business cycle (2nd ed.).
Cambridge MA: Harvard University Press (obra original 1926).

Sepúlveda, Jean & Claudio y Bonilla (2011), “The attitude


toward the risk of entrepreneurial activity: Evidence from
Chile”, Academia Revista Latinoamericana de Administración, 46,
CLADEA, 2011.

volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011 9