Sie sind auf Seite 1von 11

.YAINCAE

••T

BUSiNESS SCHOOL

28370

EN EL NOMBRE DE LA FAMILIA

El artículo titulado EN EL NOMBRE DE LA FAMILIA, escrito por Celso Hiroo lenaga y Milton Gamez, ha sido tomado de la Revista Harvard Business Review, publicada en marzo, 2005.

Reproducida en INCAE para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del ~~ejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Alajuela, Costa Rica,

Febrero, 2007*

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

El CASO HBR Carlos dos Santos¡ el nuevo ceo de Almeida Textil, decidió adquirir una

El CASO HBR

El CASO HBR Carlos dos Santos¡ el nuevo ceo de Almeida Textil, decidió adquirir una fábrica
El CASO HBR Carlos dos Santos¡ el nuevo ceo de Almeida Textil, decidió adquirir una fábrica

Carlos dos Santos¡ el nuevoceo de Almeida

Textil, decidió adquirir una

fábrica de US$ 50 millones

que catapultará lasventas de lacompañía. Perolos

socios fundadores están furiosos por no haber sido

consultados. ¿Hasta qué

punto llega el poder del

ejecutivo profesional en

esta empresa familiar?

En el nombre

de la familia

por Celso Hiroo lenaga y Milton Gamez

L

o PROM ETIDO ES o EUDA. En aque-

Ila

soleada mañana de domingo. dos Santos finalmente llevarla

Carlos

a

su hijo a ver Río de Janeiro desde 10

alto del Corcovado, a lospies del Cristo

Redentor. La visita era providenciaL

Siempre que estaba bajo un estrés in-

tenso,el ejecutivoiba al aeropuerto de

Sao Paulo yrnenos de una hora después

se relajaba caminando por las calles de

copacabana, En esta oportunidad, su

hijo Antonio) de diez años, lo convenció

para visitar la tarjeta postal más famosa

de Brasil, un paseo prometido desde hacía meses.

si-

Carlos estaba nervioso, Al día

guiente, el lunesen la mañana, una reu- nión extraordinariadel consejode admí-

nístracíón de Almeida Textil definiría su

futuro en la empresa. El viernes había

anunciado su gran jugada J la adquisi-

ción de una fábrica de una multínacio- nal rival, pero para su sorpresa e110 fue muy mal recibida por los fundadores de

la empresa familiar, los hermanos José y

Joaode Almeída ~ En la subida

al Cristo,

Carlos re-

flexionó una vezmás sobre la situación

que enfrentaba al pasar por la mansión

del empresario Roberto Marinho, en el

Cosme Viejo.Elmagnate de las comuní- caciones, ya fallecido, fue muy hábil en

planear la sucesión de su grupo familiar;

contratando ejecutivos de renombre y

acomodando a sus hijos pacfficamente en los consejos administrativos de sus

empresas. En AlmeldaTextil, carlos era

elprimer ejecutivoprofesionalen asumir como CEa fundada SO años antes, la ern-

presa facturaba másde U5$loo millones

al año y figuraba entre las diezmás gran-

desdel mer~do nadora] de tejidos

Mientras su hijo se divertía en las curvas cerradas del corcovado, carlos

pensaba en la estrategia que adoptaría

en la reunión

de la manan a siguiente

Necesitaba convencerlos, De 10contra

río,se desmoralizaríay tendría aún más

problemas con los sociosy con el direc-

tor de marketing.Joan Almeída Júnior,

el único heredero que todavíatrabajaba

en la altagerencia de 1a empresa.

Piedra en el zapato

Ioáozinho, como era llamado por los

empleados más antiguos, era un ver-

dadero dolor de cabeza para

Carlos,Se

había formado en marketing y lideraba

un grupo de ejecutivos y empleadosque se oponía, a vecesde manera ostensible,

a su gesti6n. Más de una vez el hijo del

fundador, cercano a los 40 años, había

reaccionado a sus decísíones con co-

••

I

~

_

Los casos HBR, aunqueficticios.presentan dilemas habituales en lagestión de empresasy ofrecensolucionesde expertos.

MARZ.O 2005

21

CASO Haft • En el nom bre de la familia

mentados infantiles como t4a papá no

le gustaría que hícíéramos e~ o "mi

tío ciertamente no autorizaría algo

asta

De vez en cuando, faltaba a reuniones

importantes sÓto para acompañar a su

padre a visitar el campode la familia. Imnigrantes portugueses, los herma-

nos A1meida huyeron de Europa du rante la segunda Guerra Mundial e hi-

cieron unafortuna en Bras.iL. Unpocoa disgusto aceptaron la sugerenciadeuna

empresaconsultoray pasaronaltOllSejo

de administración de SU empresa, COIr

tratandoaejecutivos profesionalespara

hacerse C3lgO de la gestión. Los tiempos

modernos exig[an ejetutivos versátl1es

y con vasta experiencia en el mercado, especialmente porque Almeida Textil

tenia la ambición de financiar su creci-

miento atravésde la bolsadevalores.

embargo, a travésde los empleados más

antiguos semantenían al tanto de todos

lospasos de suCEO.

Alasumir) carloscambió a cuatro de

Iosochoaltosejecutivos. Sólole faltaba reemplazaral directorde finanzas,pero

sufuerteamistadconlosfundadores 1m>4 pedíapor ahorasu 5alid~Además,.para

Carlos la presencia de ]oizinho en la

alta gerencia también sólo era cuestión

detiempoparaserresuelta.

China en el camino

Tales pensamientos se esfumaron rá-

pidam.ente cuando Carlos se encontré con un bloqueo de la Policía Federal

en ]0 alto del Corcovado "¿Qué pasa?~ le preguntó a un sujeto detemo negro y lentesoscuros, "Visita oficial,Rewese

más tard~ Los ojos del pequefio An-

Alasumir como CEO,Carlos cambi6 a cuatro de los ocho

altos.ejecutivos. S610 le faltaba reemplazar al director

de finanzas, pero su fuerte amistad con los fundadores

impedía por ahora su salida.

Antes de llegar a la empresa textil) carlos había tenido una exitosa carrera

en multinacionales y los l1ltimos tres años se habladesempeñad.o comocon- sultorindependiente. Entre susclientes había tenido un banco extranjero) una

empresade comercio exteriory W1.atex-

til multinacional. Le gustaba el trabajo de consultor} pero extmñaba "tomar al

toro por las astas», como siempre les decíaa sus amigos.

PíJresocarlos no lo pensó dos veces cuando negó la oportunidad de enea-

be.zat Alrneida ~

El sector le era

familiar. el desaffo de tran5fonnar Y

modernizar la empresa era atractivo y la

disposición de los Almeida para quecar-.

los trabajara casi libre de interferencias familiares parecía augurar una buena

relación. Los fundadores de Almelda

Texblmantuvieron oJidnas propias en la

tonio inmediatamente se nublaron de

lágrimas. «No me quiero ir; sollozó el niño. Carlos consoló a su hijo y decidió

esperarun poco más. Él no era de las

pcreenasque regresabandecepcíonadas

a casa, y adeJnás no podfa defraudar a

su hijo En 120 años, el trencítn que lleva al Cristo Redentor sólo habla sido suspen-

dido una vez,durante la visita del Papa.

Juan Pablo n en 1980

¿Quién seria tan

importante

ahora para cerrarel acceso

al prindpal destino turístico de Brasil?

Diez minutos después, la

respuesta

bajarla del Cortrnradn y subiría rápida-

mentea un omeganegrobllndado: era

Hu jintao, el presidente de la República

Popular China -,No lo creol iEsto es

absurdol", regañó carlos, Esperó que pasara el cortejo y finalmente recibió

autorización de la polida para subir

tro casual.¿seria unaseñaldealerta? En

visitaoficial a Brasil,el presidente chino

obtuvo del gobierno brasileño la pro-

mesade reconocer a China tOmO eco

nomfa demercado, a cambio de apoyar

la pretensión brasileña de formar parte del Consejo de seguridad de la ONU.

mínimamente

CUalquier ejecutiva

bieninfOnnado sabíaque el acu.enio con

China era. previsible. En abril, el presi- dente LuizInácloda Silva había visitado

ese paísjunto a 400 empresarios para estrechar lazos comerciales.Ahora, la re- tribuci6n de }int;to indkaba quelaestra-

tegia de Carlos -fortalecer la

operación

de AlmeIdaTeKtil antes de la inevitable

invasión de productos chinos- era co- necta,Días más, días menos, elaumento del intercambio comercJaI entre ambos

paises nevañaa 1Dl brutal competencia

am losfabricantes chinos. En este su¡1rimer año degestión,Car-

lossededicó a consoHdarelllderazgo de

AlmeidaTextilen el suministroIocal de

tejidos para lasgrandes cadenas nado-

naíese internacionaIes

la moda estaba creciendo con rapidez

en Brnsll y tenía una participacióncada

ve~mayor en el mercado mundial, las

30 milempresastextilesy deconfección contrataban cada vez más gente -la

previsión para el año era la creación

de 80.000 nuevos empleos-- y ya for-

maban la quinta mayor irnhlstria textil

del mundo, sólo superada por China,

India, Estados Unidos y Taíwán. En

ese contexto, carlos necesitaba. apretar

rápido el gatíllo para que la empresa

no perdiera el liderazgoconquistadoen

Jos años 90, cuandomuchasempresas de la competencia sefuerona la banca- rrota luegoqueel mercado brasileño se

abrieraal comerciointernacional.

la

industria de

Carlos apostaba por la mpida trans-

fonnactón del seetor, Innovación era el nombre del juego Invirtió en la investi- gación y desarrollo de nuevos materia-

les, en la diversificación de los estam-

pados y en la participación en eventos

sede de la empresa, perono 50Jfan inter-

carlos no creía en coincidencias y

important~ como el SaoPaulo FasbiQJ1 show~Susueñoeratenera la top model Michelle Bünckhencomo rostro publici- tario desu empresaen el exterior, y así

catapultar las incipientesexportaciones de la empresa. Pero antes necesitaba

ferir en el día a día de la compañía, Sin

buscóencontrarlesentidoa esteencuen-

~elsoHiroo [magaessocio de Dex1ron Management Consulting, unaconsultora con sede en Sáo PaUlfh Milton Gome: es editar de Harvard Btm'tnessRevi.ew América

Latina, enSáoPaulfA

22

HARVARD BUSINESS REVlEW

: ::

;

~:.-

--.~

.

convencer a los socios de acordar la

compra de una nueva y 1náS moderna

planta, sin la cual no lograría alcanzar

su ambicioso proyectode expansión.La

oportunidad apareció y estaba a punto de ser desperdícíada, a menos que lo-

grase convencer al consejo,

El recuerdo de la reunión extraor- dinaría que celebraría al día siguiente el consejo 10 incomodó, y a pesar de la magnfficavista de la babia de Gua-

nabara, Carlos bajó el Corcovado y se fue, Dejó a Antonio con su ex. mujer y

se dirigió hacia eI aeropuerto Santos

Dumont,

Oportunidad única

Una hora después, Carlos estaba en Sao

MARZO 2005

En el nombre de la familia.

El. CJl§.O MBR

Paulo, En el trayecto entre el aeropuerto

y Su casa, en Morumbí, el ejecutivo recordó cada momento de la última reunión con los dueños de la empresa

realizada el viernes pasado, Laspalabras

ásperas de los hermanos Ahneida aún

sonaban en susoídos. Carlos tenía farn a

deser un buen negociadory sus años de desempeñoen multinacionales lo habían acostumbradoa transacciones complejas.

Pero realmente se sorprendió que los

fundadores de Almeída Textil reacciona-

ran negativamente ante su decisión de

comprar una fábrica de tejidos en una pequeña ciudad al interior de cearé, Hace sólo tul mes,una multinacional

de la competencia le ofreció un impor- tante contrato de tercerizacién de la

producción. Unos años atrás, Carlos le había prestado servicios de consultoría

a esa empresa y se había ganado la con-

fianzadelosaltos ejecutivos extranjeros,

conquienessiempremantuvo contacto,

Ahora,la multinacional se comprometía

a comprar. durante tres años, una can

tidad muy grande de tejidos a Almeida

Textil para hacer prendas de vestuario y

revenderlas con su marcapropia.

Pero había una condición: Almeida

Textil tendría que comprar Ja fábrica

local de la multinacJonal-la misma que

él había ayudado a implementar como

consultor- y mantenerla en operación

por el plazo del contrato. Fue una ma-

nera que lamultinacionalencontró para dejar de producir en Brasilsin despertar

23

EL CASO HBR I

En el nombre de fa familia

la in de lasONG fntemacíonales, Lafá-

bricatenía un pesomuy fuerteen la.co-

munidad cearense y la multinacional no podía simplemente cerrarla e importar

tostejídos desdeChina(como,de hecho) pretendía hacerlo en el futuro).

Carlos sabia que contaba con pocos días para decidirse, ya que de no con- cretar el acuerdo la multinacional

buscarla un bancode inversiones para

colocar la transacción en el mercado. Tal vezello era inevitable,pero él tenia

en las manos una ventaja competitiva importante: supo mucho antes que su competencia que había una oportuni-

en especiallosfondosde pensiones. Otra

posibilidad que tenía en carpeta era ob-

tener finandamiento del Banco Nacio-

nal de Desarrollo Económico y Social,

el BNDES) que en los ültímus meses claramentehabía adoptado una gestión deproteger la Industrianacíonal,

carlos estaba muy confiado en el negocio. Si fuera majo, su espalda es- taría sudando, como babía ocurrldo en

situaciones anteriores

avanzar en las negociacíones con la

multinacionalsinperder tiempo en con sultar previamente con los aCtionistas

mayoritarios.Queda mostrar resultados

carlos decidió

las reacciones de los socios continuaron en tono

elevado."Los profesionales externos sonbuenos,pero no son miembros de la familia. Usted no entiende lo

que esta empresa significa para nosotros".

dad importante en la plaza.

carIo! llamó a susasesores, dio una y

otra vuelta a 105 númems invohtcrados

y actualizó los datos del proyecto de

implementaciónde la fábrica Concluyó

que era un excelente negocio

El con-

trato de tercerizaci6n por sí solo podrfa

generar suficiente flujo de caja para

pagar en tres años la adquisición de la

fábrica, negociada en lJS$50 miñones,

Almeida 1extI1 ganaría más capacidad

operacional y,mejor aún, lo baria con menores costos. La fábrica cearense era

más moderna que su unidad en Sao

Pautoy sería un armaimportante con-

tra las futuras importaciones de tejidos

de los países asiá~ COn la adquisi-

ción. la empresa podría ganar escala

y aumentar sus v~ generando un mayor valorparasusaccionistas Obviamente, comoen todo negocio,

también había riesgos, El principal era

el pago de los US$ 50 millones La em-

presa no tenía la costumbre de endeu-

darse conlosbancos,ni tampoco acceso

a instrumentos modernos de captación

financiera Carlos pretendía recaudar

fondos enel mercado decapitales.con la

emisión de títulos sobre las ventas pre-

sentes y futuras de la empresa, Era una

modalidad de flnandamientoqne cono-

da bien y que contaba con una buena

demanda porparte de los inversíonistas,

24

y probarqueestabacomandandobienel giro estratégico dela empresa.

carlos

insistió en visitar personal-

mente

la multinacional en su sede

próximaa la Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini, el nuevocentro de ne goctos de Sao Paulo "Señore~ pueden llamara sus abogados. vamos atrabajar

en estecontratolo másrápido poslDle»f

aseguró a sus Jnterlocutozes, Al salir)

mientras esperaba el ascensor, apreció la vista de los modernos edificios que

bordeaban el do Pinheiro&Elcaer de la

tarde acentuaba1m luces encendidas de

las oficinasy delosautomóviles,que ya estaban detenidos por el intenso tráfico deesahom. sólo faltaba obtener la bendición

final de los hermanos A1mei~ Al día

siguiente,el fatídicoviemes,se encontra-

rla conellos. "Va aserfácil". seimaginó. Su decisión se basó en proyeo;iones realístas, La economía del país estaba

creciendonuevamente y las perspectivas

eranextelentes

Las

ventasdel sectortex.-

ti] habían crecido casi 896 en el primer

semestre y las exportaciones habían

ak:aDzado losUS$1.700 millones en los

diez primeros mesesdel año, Lafuerte Y

constante alzadel precio del petróleo en-

carecíala producciónde hilossintéticos -una de las armas más pederesas de la

competenciachina-,pertl noafuctaba los

tejidos de fibras naturales, que eran los

que la empresa utilizaba a gran escala.

carlos estabasegurodeque su expe-

riencia y velocIdad de decisión serían fundamentales para cerrar el negocio

antes que un rival pudiese entrar en

accién. Cmno ya habia discutido la

oportunidad de compra y losnúmeros

involucrados con los directores de la empresa -entre ellos Joazinho-, pensó

que no habría sorpresas en la reunión que sostendrten el viernes losaltos eje-

cutivos.con losmiembrosdel consejo. El

propio Joizinho formaba parte delcon- sejo, junto a su padre y su tío, además

de 1m abogado Yun empresario amigo

de la familia. En otras ocasiones, habia

logrado convencer alosconsejeros para

aprobar medidasimpopulares,comore-

cortes de costos en todas las áre~vese

a la aposiciónde Johinho.

Lareunión

La sala del consejo quedaba al lado

de las oficinas de la alta gerencia) un amplio salón cuyas divisiones Carlos

mandó a retirar al asumir como CEO.

Todos los altos ejecutivos trabajaban

ahom en mesas individuales, dispuestas una al ladodela otra. carlos creíaquela

proximidad fislca acelerabalas decisio-

nes y la falta de paredes aumentaba la

transparencia. en la organización.

Al empezar la reunión del conseío, Carlos presenté,como era. costumbre, losresultados del mes.Las ventasiban

bien. pese a las altas tasas de interés

promovidas por el Banco Central en los últimos meses. Las perspectivas

para el año entrante eran aún mejores,

Con el fin de las cuotas de exportacio- nes acordado por la OMe, el mercado mundial debía abrirse aún más a los países en desarrollo, La competencia

invertida más en producir para la

exportación y en productos de mayor

valor agregado

Después de repasar los números,

Carlos habl6 acerca de su decisi6n de

cerrarel contrato de tetcerízacíén con

la multinacional y comprar la fábrica de tejidos en ceará, Argumentó que

la operación cambiaría el tamaño de la empresa y garantizaría el liderazgo absoluto en el mercado interno du-

HARVARO BUSINESS REVlBW

rante cinto años, Con una sonrisa en

los labios) concluyó su presentación,

cerró su notebook, dístríbuyó copias

delcontrato preparado por el departa-

mento jurídicoy solicitóla aprobación de lossocios. Unprofundosilenciose apoderóde la sala del consejo por algunos segundos.

joáo, el accionistamástemperamental, quedó visiblemente trastornado. Con

ímpetu,preguntó algoque Carlos jamás pensóqueoirfaa estasalturas de suvida profesíonal,"¿Usted sabelo queestá ha- ciendoi"'. in~PÓf dandoun golpesobre

lamesaSu hermano José,normalmente

más comedido, tambiénreaccionó con

indignación. ((¿Cómo puede tomar una decisión sobreuna inversiónsemejante,

que pone a Ja finna bajoun riesgo tan

elevado, sinconsultamosantes?#

Las reaecíenes de los socios conti-

nuaron en tono

elevado. «¿Usted ha

construido alguna. vezun negocio desde

cero? Unacosa es manejar negocios con

eldinerode otro&. ~

consupropioea-

pital")dijo indignado Joio. Su hermano,

igualmenteincómodo con el hecho de no haber sidoconsultado antes, miró ñ- jamente a Carks, abriólosbrazos y dijo:

"Esta empresa esnuestrolegado,Esnues-

tra herenciaparanuestrosbijos y nietos

Si este negocio no resulta) usted puede arriesgar todo aquellopor lo cuallucha-

mos y c:onstruimos unavida entera".

Finalmente, el peor comentario vino

de Joao. Un poco más calmado,aspiró

su puro y dijo con evidente íronía; "Mi hijo maynr ya me había dicho que los

profesionales ex.temos sonbuenos,pero noson miembros delafamilia. Ustedno

entiende lo que esta empresa significa

para nosotros" ]oazinho, en tanto, no

pudo disimularuna pequeña sonrisa de

satisfacción.

Carlos mantuvo la calma tomó un pocode agua y pidió la palabra, Detalló

lasconclusiones de losestudios técnicos

y defendió la operadén, Si el escenario

macroeconómico se mantenía y algu-

nas metas factibles de facturación y

reducciónde gastosse cumplían en los

próximostres años,el riesgodel nego-

cío sería muy baío,"señores.entiendo supreocupación.Perouna oportunidad comoésta no toca dos veces a nuestra

MARZO 2005

puerta

Necesitamos

aprovecharla';

afirmó. Nada de lo que decía parecía

convencer a losAlmeída de que la deci- siónera correctay queestabadentro de susatribuciones como CEO.

El impasse continuó Carlos incluso

negó a dudar de su permanenciaen el

cargo,cuando recordó el reciente des- pido de 15 ejecutivos (todos de la alta

gerencia)en una empresade la compe- tencia.unasalidaantesde tiemposería

terrible para él A sus 55 años, aquél sería probablemente su último cargode liderazgo en una empresa de tamaño

relevante. SU plan era preparar a la compañíaparaabrirsu capítaly lanzar

acciones en el Nuevo Mercado de Bo vespa. Sitodo resultaba bien, ejercerla

las opcionesde comprade accíones ne- gociadas previamente con los Almeida y viviríacómodamentecomoaccionista

minoritario y miembro del consejo. se

dedicaria más a Su segundo matrimo-

nío, a su hijo Antonio YJ quién sabe, tal vezharía clasesa ejecutivos jóvenesen alguna escuelade negocíos, Pero ahora

su ruta parecíaamenazada.

Al final de la reunión del viernes,

los consejeros convocaron a una junta

extraordinaria para el lunes siguiente

1ltmbién participarían los demás ac-

cionistas y consejeros que no habían

estadopresentes

esa. reunión, Carlos buscaba distracción

en la IV;; Estaba con insomnio. "A estas alturas, los Almeida ya se reunieron y

cerraron su posícíén'; pensaba. Carlos

estaba doblemente inquieto. Su equipo

decorazón.el Flamengo,comael riesgo

de bajar a segundadivisión.Eldfa estaba

casi amaneciendoy carlos aún reflexio-

naba sobrelas respuesta'! a laspreguntas

que ciertamente le harían ¿Exigirían su renuncia? Claramente, sentía que la si tuación sehabla escapadodesu control,

III¿Debo ñ1sistir en elnegocio y defender

mi autoridad? Después de todo soy el

CEO~:tmusitaba."Odeberla admitirque

me precipité al decidir la compra sin

consultar a los Almeida, aunque 0010

seapara mantenenneen el cargo~

Abora.en

lavísperade

¿Debecarlos Insistiren el negocIoo

admitir que se precipitó?

Cuatroexpertosentregan sus opinlones,

COMf-NTARJ.OS .$0.8.1: ~.t. CASO HBR • ¿Debe

Carlos insistir en el negocio o admitir Que se precipitó?

26

e

MO HINCHA del Plamenqo, Carlos debe a ber que ha sido sorprendido jugando

Debió haberse dado el trabajo de descubrir el

genograma familiar delosAlmerda,

en poslcién adelantada ha actuado (:0 n una

poi(ti ca de hechos consumados, desarrotlando

unaestrateqia corporativa, evaluando opciones

estratégicas, tomando contacto con posibles

socios, negociando una adquisici6n yelabo-

rando un contrata j urfdleosin haber infurmado,

censuttado ni escuchado a sus superfores los

responsa bies finales dediri9ir la em presa están

en ei consejo de administración. En este caso está cornpuesto-como ocurreen másde 50%. de

las empresas familiares latinoamericanas- por qulenes son slrnuMneamente fu ndadores, con- sejerosy aocionistasde una empresade propie-

También flamalaatencIón oue, atravésde sus

actos, Carlos haya demostrado que no reconoce la autoridad J rol y función del consejo, cuyos

integrantes tienen el derecho y la obligación

legaI de informarse y tomar autónomamente

sus decisiones A[

contrato, CanOS

de ti mbraje complac lente con las de-

cisiones precocinadas por fa gerenda J otvidando

que dicho órgano es Una instanciade reflexión, discusión y diálogo orientadaa la construcción

de u na visión cornü n, y supervlsión de ~a ade-

cuada implernentacién de la misma Es más, el

consejo es el quedebetomar aq ueUas decisiones que-porirreversíbiesy estratégícas-escapana la

autoridad de un CEO Porsu parte,el roldel CEO

es proponer cursos de accióny luego acatar la

decisión deloonsejo

asume Que er consejo es ona

conminarlos a firmar un

instancia

Carlos parece centrarse sófoen el objetivo de

abrir 'a compañía al mercado de capltale-s J para

lo cuaf cree necesario eliminarlos vestigios dela

influencia familiar Con ellosóloconsigue laopc- sici6nde lafamilia,bloqueandosusposibilidades delograrloy probablemente dañando las propias ventajas competitivas. queex.ptlean el éxitodeAl

meida Textil durante 50 años ¿Qué hacer entonces? ca rlos cuenta COn algunas opciones que debe manejar cuida- dosamente si pretende cumplir sus objetivos personales lo prímero es utllizar el impasse

como una instancia para generar de manera

proactiva un diárogo construc-

tivo con losAlmelda canos debe

preg untar por sus repa ros: 1. Es ef

Gonztdojimérlez

Seminari.o

(gjimenez@prDteusJtcl)

es director del Centro

deEmpresas Familiares

Albertven Appende

la Universidad Adolfo

Ibáñez, enSantiaKOJ

Chile J y presúlente de

dad1 centro' y gobierno famillar, ¿Quiere esto decir que se trata de una mala

decisión o de que la adq ulslción no debiera reaIizarse? De ninguna manera. la decisión propuesta por Carlos resulta tógica y argurnen-

table(o al menosdiscutible) en el contexto de fa

dinámica competitiva del n€gOcJa textil

¿Significa esto que Carlos puede insistir en la decisión, manteniendo su postura a(tllat? No, puesseguro que en el consejoperderá por goleada.y eno pondrfa en riesgo Su ered~bílidad

y autoridad frente

Joazfnho Además, unaderrota muydura anteel

consejo arriesqarfa su permanencia cornoCEO~

Proteus, una consultora

especia/izQ.da en

estrategi~organizaci6n

y gObierno deempresas

familiares.

a SUssubahernos, en especial

¿Debe carlos rendirse sin realizar ti n nuevo

intento? 'rampcco,Su carácter probablemente se to impedirá y aún tiene aigún espacio para maniobrar y alguna esperanza de resolver fa

Estamos ante un típico caso de unadecisión

correcta, pero un proceso errado.

vorablemente la situación lo que carlos debe hacer es realizar un diagnóstico realista de la

situación y ase identificar las veas de acción de

lasque dispone

Aquíestamos ante un trplco caso que suele afectara ejecutivos J directores y r.onsultoresque

tratan de aplicar criterios de multinacionales en e ~contexto de empresasfamiliares hayuna decisión correcta, pero un proceso errado. Car-

los,como muchos otrosejecutivosprofesionales.

desconoce el sistemadegobjerno de lasfamíüas

empresariasy el enorme impacto de su ADN, derivarlo de su historias valores y creencias.

previamente

montode laadqulsklén.el hecho de que no se les haya consu1tado

la ruptura con et modus operandl

tradicional IJ otras razones más profundas las que expllcansu rechazo a la operaciónr A partir

de lasrespuestas, debetratar de entender since- ramente cuáles son los objetivos~expectativas, preocupaciones ytemoresde losfundadores.Así

Carlos estará en condlclonesde empatízar con

los Almeida e j nd uso explicar en qué forma su

propuesta sehace cargode Las mismas,o por Qué

noexisten melotesalternativas Con unaactitud

másablertay constructiva,CarJos podrá conver-

tir una lnrnlnente derrota en una situación de

~an.ar-ganar:.

HARVARD BUSINESS REVlEW

COMENTARIOS SOBRE EL CASO "BR • ¿Debe Carros insistir en el negocio a admltlr que se precrpitó?

Carlos es un mal lector de los ambientes organizacionales. No se dio cuenta de quelafalta de parámetros formales en Almeida Textil no significaba que hubieraausencia de limites.

Berbert Steinberg

espresidente de la

consultora Mesa Co.tporate

GDwmance .fUe

miembro delmnsejo de

administración deCitibank,

McDonald~ ysanmnder-

So.nespaJ en Brasil. Es autordell;1No Dimensao

Hl.lmana daGovernanpz Corporativa»(Editora

Gent~2004)~

28

T

IEN E SENTI no que CarroS, dos Santos esté

afl~g¡doycon jnsomnio EIIunesa~gograve

va a suceder Deberá defender suproyecto una vez más YI al mismo tiempo. admitir Que se

precipitó al anunciarlo como un hecho con-

sumado Perocreo que nada de eno salvará su

peflejo: sedespedido

En el mejor d e los es-

cenaríos.tos controladoresdeAlmeida Te.xt¡l lo

autorizarán para comprar la fábricaen Ceará

Pero una vez reaIizada Ia adquisición será

sustítuldo y recibirá Uf} bono por su sentido

de la oportun Idad ~ Por ello, su mejor táctica

será 'Sustituir fa arrogancia par la hurníldad, cerrar-el negocioyaproveehar lassemanas que

le restan para conquista r la confanza de '05

controladores y consejeros contrariados, Ten-

drá que demostrar que se dejó arrastrar por 'a ansledad, exacerbada por tener ante s( un negocio ¡mperdible De lo contrario ocurrl ro

queya está en las mentesde ~()Sdueños:Carlos

será despedido. Su ni ca salída es intentar re vertir esa decisión

Elcaso deCarlos escomúnenel entornoem-

presarial brasíleño,que está nenode ejecutivos que se embriagan con su propia inteligencia y con eI éxito obtenidoen suscarreras, Los fun- dadores no formalizaron 10s Ifmitesdel poder de decisión del nuevo CEO Si lo hubieren

hecho J carlas sabrfa que no tiene la facultad

para empeñar el nombrede la compañra en una adquisición de US$ 50 miJlonesl Carlo5 es

un malleetor de los ambientes orgiinJzadona·

les,No se dio cuentade que la falta de paráme-

tros formalesen laorganlzaclon no 5;gnificaoa que hubieraausencia de JImites

Uno no llega a una reuni6n de consejo con

fas decisiones toroadas y sin consultar previa-

mente con las personas clave del proceso de

A ningún jefe le gusta ser scrpren-

dido~canos demostró su Irise ASibiIídad para

Udiar con una empresafarnlllar, Tal vez debió

buscarconsejosexternos antes de haber dado

ese paso.

decisién

Carios ten ra a su favor su innegable expe-

riencia sus sólidos conocimientos- protesto- na1es y su capacldad de leer (as tendenci as

del mercado internacional Pero fue ingenuo

y demostré que su lado d~bil es la dlmensíén

humana, su percepción

de estilos de gestión

Carlos,que claramente tiene Su propiaagenda,

no torné en cuenta que los dueños y otras

personas en la empresa también tienen sus

E~ hecho de que na die las muestre

ablertsmente no significa que no las tengan.

La falta de tino de Carlas se ve claramente

agendas,

en la i m p~ementació" de to que mu ches 11 a-

man tfprocesode profesionalización-.Antes de

perpetrar el deslizfatal J cometió errores en el plano gerenciaI J transformando un proceso de

cambio en uno de ruptura Al entrar a la em

presa carnblé a la mitad de [osaltos ejecutivos~ Asfno se hace cambtary modernizar unaem-

presa no siempre implica despidos, El cambio

signíñca trabajar en ~as brechas cornpetitívas,

en la falta de alineación entre personas y estrateg ja corporativa y en las resistencias a

los cambies Los desp¡dos s610 deben darse

despuésde intentos (y avisos)exhaustivos por

obtenerconductas renovadas, Carlos sepreci-

pit6 "J generó enem istades, V ahora prueba uJi

poco de su propio venena

«modelo

Carlos

deberla

abandonar

el

Rambo 1l' y buscar maneras de volverse cre(bte ante los ojos de extraños En la edpula de la

compañ(a. carlos también convive con extra-

ños" llama

la atenci6n Que los dueños se infor-

masen acerca de laempresa conlos empleados

másantlguos Deun pr6

TextU habrfaque esperar sens\b¡Udad a fahora dela lrnplementaclén,lo queimpffea entender

CEO deAlmelda

xJmo

el comportamiento humano y percibir quelas

personas tienen ambiciones, pasiones y envi-

dias, Caríos tiene ta lento y también e~tie mpo

suficiente para comenzar de nuevo" sea en

A(meida Textil u 'Otra empresa

que ~ntente un nuevoenfoque.

Valdrá (a pena

JLU.VAIU> BUSINESS R1iVI.EW

COMI:.'ABJOS SOB'RE EL CASO KB. • ¿Debe Carlos lnststtr en el negocia o -a-dmltir que se precipitó?

30

ElúJs RewrIJ

(e1ias.revah~com)

se desempeñ6 aJI1II) directivo en una empresa tex.til.jb.miliar

de Mtfxico entfe1985

1 J991.Actualmente es responsable de

las operaciones de

COmercializ«i6n.

lnt8fnQdonal (rrGding) decemexpalD la regi6n

1Iomamiricu"

E STAM OS ANTE una situación que sucede

menudoen empresas que deciden pro-

fesionalizar su administracJ6n UnCEO que en

lugar de institucionaUzar 'Su c:argo ahoraactúa

dueño carlos dos santos comete elerror

como

de no ponerse en lugar delos señoresAlme1da

y entender por lo que están pasando Como

a

fundadores del negocio;» '0 alimentaron dra a.

d(a,favieron crecer, tienen k>s recuerdos de mil

batallasyobst!culos para llevar a laempresaal

n1ve1 donde está hoy;han sobrevivido a la pri-

mera apertura

comercial J algo ya de por srdJffcU,J

en especial en losparses latinoamericanos

Me parece que los hermanos Almeida, aun-

que incómodos;' han adoptado correctamente

el papelde consejeros y se han aleJado del dra

a d(a de su empresa (aunque siguen indlrec-

tamente informados)

desde el papel de un CEO institucional Y esto notiene quever con el hechoque trabaje para

unaempresa decapitalprlvado, en unapública sena igual ca rlos no puede tomar por S( 5010

una decisi6n tan trascendente Se equIvoca al

ponera un consejo de administrac16n l menos

Pero Carlos no act4a

presentar la idea Si bien realIza un an~lisls

de la oportunidadde compra. con la informa- ci6n que tenemos, no estoyseguro de que la adquisición de la fabrica que tanto persigue

ca rlos sea la mejor alternativa para Almeida

Textil El a.rtfculo menciona que una compañia

multinacional busca saUrse del mercado bra-

sileñocon el objetivo final de exponar desde

eh ma,lo que deja entrewr que quizás ésta no

sea la mejor opdén,

Me parece que falta un

an~lisis de otras posib111dades

aseguranJos objetivos bu~

que ta mbién

Como miem-

brodelconsejo ped ina una valuación deotras

alternativas por ejemplo,cuánto cuesta lame-

dernizaci6nde su propia planta,qué hayque

hacer para incrementar las exportaciones, qué

oportunidades existen para a1i a.-se con otras

empresas¡ Qué ventajas tendrfa el buscar una

1ntegracl6n wrtlcal EnMéxico pocasempresas

textiles hansobrevivido a lascrisis retientesy a laapertura comercial Las que han sobrevivido

han pasado por programas de modernización

importantes, se han integradohae(a adelante,

sehan orientado a nichos de especiaUdades o

Arriesgar el patrimonio de toda unafamilia y de toda una vida de trabajo siempre será una decisión

muy difícil,a la quesele da vueltas una y otra vez, y que necesita de' apoyo y compromiso de todos.

bien se han aliado con empresas

extranjeras

Fi nalrnente, me -extra ña Que

carlos tenga una actitud de pa-

sividad duranteel fln de sernana Meparece quesi reafmente tiene

claro lo trascendenta Ide Ji! deci-

si6n para la compaflfa, deber(a

llegar a la reunl6ndel lunes con

aün a un consejo de este tlpo, ante un hecho

consumado para lInicamente pedir la rúbrica

desu decisi6n

en una empresa

textil familiar y tuve la oportunidad de vivir

momentos en los que se ap0st61a comp¡lñfa

en torno a una decislén Arriesg ar el patrimCJ-"

nfo de toda una famUia y de toda unavida de trabajo siempre ser:' una decisión muy d iffci 1"

Sondecisiones el las que se les da vueltas una

y otra vez)y que nadie puedetomar a la Iigera~

Son decisiones que necesitan el apoyoy coro-

promisy de todos y que normalmente exigen 9randes esfuerzos,

Pienso que Carlos debi6 haber convocado una reuni6n extraordlnaría del consejo para

Yo pasé parte de mi carrera

un plan alterno Si bien no creo que debiese

Uegar con 'a actitud sumisa de dee;r que se

precipitó, meparece que tiene una muybuena

oportunldad de salir bien Iibrado y de diseñar

un plan que le permitacumplir sus objetivos

personales ylos de la empresa,canos deberta llegar con una presenlación que muestre lo

queha

logrado para fa co m llañfa en ~I tiempo

que se ha desempef'iado como CEO YI dando

un paso atrás J pida'3 oportunidad de reallzar un aMIisisde otras alternativas para someter al consejo~Si bien la muItlnaeJonal qlle offecl6

el trato puso un Irmlte de tlempe, me parece

que unaextensi6n de pfazoesnegociable para

estudiaren mayor prnfundidad todas las alter-

nativas dIsponibles

COME.NTARIOS SOaRE. EL CASO BBR • ¿Debe Carlos insistir en el negOf;io o admitir que se -preclplt6?

E N

CUALQUIER

EMPRiSA relativamente

bJ en estructurada -en especial una mu1-

Santos hubiera sido

ti nacional- carros dos

despedido mucho antes de Los acontecimien-

tos descrItos en este caso. A pesarde tener 55

añosydesufama debuen negoc¡ad~ carJos se precipitóy puso enjaqueel futuro de Almeida

Textil. le faltaron sensíbtIldad polftica;l madurez

yempatfa

Normalmente una crisis de estas propor-

amistades con empleados más antiguos Lo

que agrava a~n mássu PQsiciOn dentro de la empresaesque c:¡mbi6 a la mitadde losaltos

ejecutivosy ya planlfic6la salida del director

de finanzas e fnclu50 del hijo de unode los

fundadores

llegO a conclustones estra~g1cas sin cam-

parti r su radodnio con los accionistas

Y ello

cuimlnó enuncomprcmlscdeadquIrirunafá-

brica (ditho sea, perteneciente a un excliente

la familia Almeida cometió un gran error: abdicóenvezde delegar. Asr, crearon una situación ambigua respecto de los límitesde autoridad del nuevoCEO.

MflJ"Qdo Manam a

presidentede laempresa OOlW.lltoraMariam & Associates,conwk en

SiloPauto, y prt)fesordel

progmmtJ deM&4tIela

Brruilian BusinessSChool.

32

clones no puede ser atribuida a un so'o Jado de fa ecuación Los propios accionistas tienen la culpa de algunas faUas graves degestión y

gobiernoc.orporativo ContA.tiIron a un Irder

ton el perfilequiyocad~sinexperiencia previa

como ceo deunaindustria o altoejecutivo de

una unidadde negocios. Su trayectoria profe- sional setimitaa habersido"un buennegoela-

dor R endosmultinacionares. ademlsde poseer

algunas vivencias como consuttor 1 Para empeorar la situaci6n, ta fam 1na Al-

meida cometi6 otro gran error abdicóen vez

de delegar Hayque delegar la autoridad, pero

no la responsabl11dad. Los accionlstas crearon una situaci6n ambigua respectoa los l(mites

de autoridad del nuevo CEO~ LO "'soltaron» y le dejaron demasiada autonomta, El consejo

de administración nunca mldi6 el progreso

de Carlos ni dispuso de regl~ de gobierno

corporativo

daras.,. Incluyendocómo medtr el

desempeño delceo. Durante su prlrner año al mando de Al""

melda Textil# Carlos se beneflci6 de la soli da y el liderazgo de mercado conquistados

duramenteen los arios 90 Con la intenci6n

deconsolidar ese liderazgoen nuevos nichos competitivos, cometiógraveserrores estrat~

gicos y tác.tiws. desgastando su credibilidad

y confianza ante los aecíenlstas, Alien6 a Jos

fundadores al relegarles al papelde observa-

dores que se mantlenen infonnados por la

organlzaci6n Informa], o sea} gracias a sus

suyocuandoconsultor) porunvalorde US$ 50

miUon~s,queequlvate acasi famitadde tosin- 9 res os anuaies de la empresa E: hizo todo elJo "sIn perder tiempo en consultar previamente

con losaccionistas-.

Al Ingresar en una empresa" todo ejecutivo

debe clarificar cuáles son las expectativas de sussuperiores, estructurar'os procedimientos

internos (incluyendo los "mites pa ra su auto-

ridad y lasprádicas de gobierno corporatl\rOh

evaluarripidamente la(ulturay lasprioridades

delaorgani.zaci6n,y lograrquesusjefes l pares y subordinados tenganunaprimera impresi6n

favorable y duradera deél Yen casodeque no existan estosingredfentes de~5imilad6ntes el

deber del propioejecutivogenerarlos, pues le servlr4n para integrarsecon éxito Pero en el caso de cartos.l que "0 hizo lo

anterioJ; 5Ó'0 queda una:opción: debe 1nsisar

en eJ negocio y defender su autoridad hasta

las últimas consecuencias

Admitir que se

precipitó serta un suicidio para su cartera

Jamás 'ograrra reconstruir su credtbiHdad en

la. empresa o incluso en los mercados Si logra tonvencera los a«ionistasdequehizo unbuen

negocio, debeft demanera rlelicada. mejorar

la comunicación yel dl.álogo con ellos ~ claro,

esforzarse almáximo para quelaestrategiaque

escogió tenga éxito

Reimpresión Ro3D5K-¡;

Para ped¡do~veainserción encartas

owwwhlm.l com

'6

HJ\RVAIID BUSINESS REVIEW