Calidad Total: definición y modelos

1 MAYO, 2015

DESTACADOS, SISTEMAS DE GESTIÓN NORMALIZADOS

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Evolución del concepto de calidad

El concepto de Calidad ha ido evolucionando y experimentado un profundo cambio hasta
llegar a lo que hoy conocemos por «Calidad Total», también
denominada «Excelencia». Si ponemos en marcha una visión retrospectiva podemos
constatar que el concepto de calidad se ha ido ampliando progresivamente con el paso del
tiempo.

En los inicios, el enfoque apuntaba directa, y casi exclusivamente, a la calidad del

producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes, hasta llegar a la actualidad,
en la que cada vez han tomado mayor protagonismo los grupos de interés para la
organización: clientes, accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en
general.

Definición de Calidad Total

La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de gestión de la

organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada
las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados,
accionistas y la sociedad en general.
 El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la aportación de muchos
expertos, entre los que destaca por su gran impacto Walter Shewhart. La principal
aportacion de este extraordinario físico, ingeniero y estadístico estadounidense fue el ciclo
de mejora PDCA, por sus siglas en inglés: Plan= Planificar, Do= Hacer, Check= Revisar y
Adjust= Ajustar.

El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a

nivel individual y a nivel de organización: planificamos lo que queremos conseguir
y cómo lo vamos a llevar a cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos
logrando nuestros objetivos (en la organización a través de indicadores). Finalmente, en
el caso de no lograrlo nuestras metas, cambiamos nuestra planificación para ser más
efectivos en el futuro, y así sucesivamente.

La calidad total es satisfacer las necesidades de

los grupos de interés de la organización
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Principios fundamentales de la Calidad Total

Como hemos visto, la concepción actual de la calidad responde a la aportación de

diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la Calidad Total es el
compendio de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A
estas mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.

Principales modelos de Calidad Total

El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

 Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo de gestión,
formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las organizaciones.
 En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno de las
organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los difunden a través de
la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a
cabo por personal ajeno a la organización.

Dentro de las diversas corrientes existentes, los 2 modelos que nos parecen más
representativos son: el modelo EFQM y el modelo Malcom Baldrige.

 Modelo EFQM. Son las siglas de una entidad fundada en 1988 por 14 grandes empresas europeas
conocida como European Foundation for Quality Management. Es un modelo muy utilizado en
Latinoamérica y España y su principal objetivo no es conseguir la certificación externa, sino la
excelencia empresarial, por lo que es un sistema que no sólo posibilita lograr los máximos
objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que también permite optimizar los recursos
empresariales para lograr la excelencia en la gestión.

 Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en EEUU y constituye el marco

de referencia utilizado para la evaluación del premio nacional del país norteramericano. Este
modelo considera 7 puntos clave, que son los que sirven para evaluar el sistema de gestión de la
calidad: liderazgo, planificación estratégica, orientación al cliente y al mercado, información y
análisis, orientación a los recursos humanos, gestión de los proceso y resultados del negocio

CALIDAD TOTAL: SU FILOSOFÍA, EVOLUCIÓN,

DEFINICIÓN E IMPLANTACIÓN
El 1 diciembre 2010 en Calidad, Conocimientos, Mejora Continua

Leer los artículos sobre CALIDAD TOTAL de mi nuevo blog:

http://actualidadempresa.com/calidad-total-concepto-filosofia-gestion-
evolucion-e-implantacion/
http://actualidadempresa.com/costos-la-calidad-no-calidad-clasificacion-
causas-analisis-evaluacion/
http://actualidadempresa.com/la-calidad-servicio-la-comunicacion-total/
http://actualidadempresa.com/cultura-estrategias-comunicacion-servicio/
1.-Introducción.-
Debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en
que la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno empresarial, es precisamente donde surge la filosofía de la Calidad Total que se
proyecta como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la
competitividad de las empresas.
2.-Concepto.-
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la
calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a
todo tipo de organización.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos
empresariales.

El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la

calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad
para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. Complementando esta definición,
diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre
Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las
condiciones que imperan en el mercado.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización,
porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad
tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores, pero la C. T.se
centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . Es reunir los requisitos
convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se supera la
imprecisión del pasado, ya que no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro
cambio que se obtiene es que los Clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los
bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente

Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro

trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en
cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado
como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y
culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo
que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción.
Ver la s dos diapositivas power point que adjunto donde en una se
representan las cadenas de la calidad con el llamado cliente interno y las relaciones entre la
propia organización con los clientes y proveedores externos. En la otra, se aclaran los
conceptos de calidad interna y externa y su implicación como cultura de la empresa.
Descarga cadenas_CT
Descarga externa_interna_CT

Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más

clientes internos y uno o más proveedores internos, creándose cadenas de proveedor-
cliente.Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos
que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que
el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el
individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra area u
otro individuo, a quien denominamos Cliente, también llamado Usuario o Consumidor.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede
ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible
(por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término
Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el
término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la
organización. .
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar
una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de
ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la
calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo,
en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y
expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y
los de la competencia.

Hay que tener presente que las expectativas de los clientes están
dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la
atención, costos razonables y seguridad. No se puede forzar al Cliente a comprar el
producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia
la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo
consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
Las claves para la implantacion de la Calidad Total se representan en la diapositiva power
point que adjuntamos y que se fundamentan en una adecuada cultura empresarial con la
aplicación del ciclo PDCA de mejora continua y las técnicas para el proceso de solución de
problemas para consolidar la satisfacción del cliente, partiendo de la base de que quien otorga
el nivel de calidad es el propio cliente cuando juzga la calidad del producto o servicio.
Descarga claves_CT
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de
desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal , bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.

Es primordial el obtener las mayores cotas de calidad en los

productos y/o servicios ofrecidos por una organización empresarial porque entonces
lograremos una mayor satisfacción de los clientes y por tanto, un mayor numero de los
mismos con lo que estrategicamente se lograra una mayor participación en el mercado
con la posibilidad de incrementar los precios, con lo que fidelizamos a los clientes,
reducimos costes de promociones y publicidad para finalmente alcanzar mas altos niveles
de rentabilidad.
Este proceso estratégico se comprueba en la diapositiva power point que adjuntamos a
continuación.
Descarga relacion-C_rentabilidad
3.-Evolución.-
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar
al estado actual, ha tenido la siguiente evolución:
a)Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b)Control Estadístico de procesos.
c)Control Total de Calidad o Calidad Total.
1.-La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los
productos terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados; estos últimos debían
ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de
producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como
la reducción de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que
sacrificar la calidad. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de
centrarse en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y
arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al
sistema. El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas
que han salido mal. No sólo permite errores sino, que los incorpora al sistema a través de
la filosofía de comprobar y arreglar luego.
2.-La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX , insistió en el desarrollo y
aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este
enfoque se logro extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción,
lográndose mejoras significativas en términos de calidad, reducción de costos y de
productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico permitió ampliar su
aplicación a otras áreas de la organizacion; sin embargo se advirtió que si bien este
método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para
enfrentar la creciente competitividad.
3.-La tercera etapa, nace con el Control Total de Calidad y la idea de la Mejora Continua, como
una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad
Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue
en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos
conceptos tales como :
o La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
o La concepción de clientes internos y clientes externos.
o La responsabilidad de la dirección en la calidad.
o La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organización.
o La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
o La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los
productos y servicios.

Para una mejor comprensión de esta evolución incluimos dos

diapositivas power point .En la primera se representa la cronología de la evolución de la
filosofía de la Calidad Total partiendo desde 1900 con Taylor hasta el 2005 con la gestión
hacia la excelencia.
Descarga cronologia_CT
 En la segunda diapositiva power point se representa la evolución seguida
de manera conjunta por los conceptos de la Calidad y el Marketing desde 1930 hasta nuestros
días donde se van encontrando como Servicio Total o,mas bien , Comunicación Total,
tratando de satisfacer y captar las necesidades presentes y futuras de los clientes y el
entorno de la organización empresarial.
Descarga evolucion_C_M

Asimismo vemos el proceso seguido por el camino de la calidad hacia la

excelencia en el esquema representado en una diapositiva power point que adjuntamos , y
en donde se comprueba las etapas seguidas en su evolución:
Descarga camino_CT
Para llegar a nuestros días con la incorporación de diversos sistemas de calidad ,a saber:
ISO, EFQM, MALCON BALDRIGE, C.F-D- y T.Q.M- de Deming, que también
representamos en otra diapositiva power point:
Descarga sistemas_calidad
4.-Cultura de la Calidad.-
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene
que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada
en los modos de administración tradicional.
Hay que establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propósito de erradicar el
desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no
agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. No
se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su
iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse.
La C.T. promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros. La ventaja competitiva esta en la
reducción de errores y en el mejoramiento continuo de los procesos; ahí radica la reducción de
costos.
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser líderes. capaces
de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. Reducir errores solo
será posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
 La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo cambio organizacional
donde se premien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en términos
individuales como organizacionales. Un cambio organizacional orientado hacia la calidad
privilegiará aspectos como los siguientes :
o Compromiso y consenso con visiones, misiones y objetivos estratégicos.
o Promoción y estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje.
o Favorecer la conversión de los valores a acciones proactivas.
o Fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de autodirigirse.
o Promover el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo.
o Establecer objetivos comunnes que estimulen antes que empujen.
o Dar autonomía dinámica, delegación y enriquecimiento de puestos y tareas.
o Estimular la creencia de que puede llevarse a cabo cualquier objetivo.
o Ejercer un liderazgo que estimule la mejora en continuidad.
o Valorar y promover la formación continua del personal.
o Crear factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad e innovación.
o Proponer programas permanentes de capacitación y entrenamiento.

El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control

PDCA, que se compone de las siguientes cuatro fases:
1º.-PLANIFICAR: Actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta
y como se puede alcanzar.
2º.-HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su
desempeño, de acuerdo a lo planeado.
3º.-VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas
de desempeño.
4º.-CORREGIR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y
estandarizarlos asegurando su utilización.
La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del
desempeño de los procesos de la organización, aplicándose una retroalimentacion que origina
una espiral de escalonamiento de la mejora continua hacia la excelencia en la gestión.
También en diapositiva power point que adjuntamos se vera el ciclo PDCA aplicado a la
Calidad Total y el credo para su implantacion con ocho principios fundamentales a seguir por
cada miembro de la organización en supuesto de trabajo.
Descarga ciclo_credo-CT
5.-Implantación.-
Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo único, ya que, en principio,
cada organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.

Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se

incluyen acciones como:
o el desarrollo de las actividades de liderazgo
o el compromiso de los mas altos directivos de la organización
o el desarrollo de todo el personal
o el enfoque hacia los clientes
o el desarrollo de los proveedores
o la planificación de la calidad
o el mejoramiento del trabajo diario
o el aseguramiento de la calidad
o el programa de reducción de costos, etc.
En términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente dividirlo en las
fases siguientes:

1.-TOMA DE DECISION.- Consiste en analizar seriamente si existe la

voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente
dicho proceso. Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la
resistencia al cambio. Los directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la
gestión administrativa, aceptar todos los conceptos y principios tales como: el trabajo en
equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara de calidad, etc. Tomada la
decisión debe elaborarse un Plan de Calidad para poner en marcha este proceso, el cual
debe estar integrado o formar parte del Plan Estratégico de la organización. Como parte de

esta organización se incluirá un Comité de Calidad presidido por el mas

alto directivo de la organización. luego los Circulos de Calidadpor Áreas y Equipos de
Mejora dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en cuenta la
necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deberá definir
un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de
reconocimiento y premios al personal.
 2.-PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION .- Algunas de las
acciones a realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los
conceptos y filosofía de la calidad como medio de lograr el compromiso del personal. Se deberá
elaborar la visión. misión , políticas y objetivos de la organización, los cuales se difundirán
entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad. Es
conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de calidad de la organización ,
considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima social, nivel de
satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, análisis de las fortalezas y
debilidades. En este fase es necesario poner en marcha un Programa de Capacitación y
desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.

3.-IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA .- En esta fase se

pondrá en marcha los procesos de mejora con la participación de los equipos de mejora,
quienes han sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución
de problemas. Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al
personal con acciones de reconocimiento.

4.-CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL.- En esta

fase se continuará desarrollando los procesos de mejora y continuará con la capacitación en
técnicas de calidad mas avanzadas. se desarrollará los sistemas y procedimientos con base a
las normas ISO . Se continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando
la gestión estratégica.
Seguidamente se incluye una diapositiva power point donde se representa un esquema
general de planificación seguido en una organización empresarial para implantar la calidad total.
Descarga implantacion_CT
6.-Gestión de la Calidad Total.-
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial , en la medidas que
sus conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema
tradicionalmente utilizado.
 La satisfacción del cliente es el corazón del concepto de calidad, por eso
el sistema productivo de la empresa debe basarse en una retroalimentación continua desde los
clientes.
Se incluye una diapositiva power point que trata de representar las características
principales de las empresas que utilizan la Gestión de la Calidad Total , ademas de de fijar los
criterios mas adecuados para su implantacion y establecimiento de un plan estratégico de calidad
, exponiendo, por otra parte, los niveles de gestión de la calidad según se centre la atención en el
producto final, en el proceso de fabricacion, o en la actividad empresarial.
Descarga gestion_CT
La Gestión de Calidad Total (GCT) es un concepto global e integrador que pretende tener en
cuenta, simultáneamente, todos los aspectos de una organización productiva. Lo esencial del
concepto de GCT se deriva de la siguiente doble consideración: Los proveedores y los
clientes forman parte del sistema productivo.
Los principios básicos en que se fundamenta una GCT son:
o Satisfacción del cliente: es el corazón del concepto de calidad que debe implementarse
en una organización que aspire a la calidad total, lo que implica, entre otras muchas
cosas, abrir el mayor número de cauces posibles para conocer bien la opinión de
nuestros clientes sobre nuestros productos.
o Mejora continua: cuando el producto llega a manos del cliente, está todavía en la fase
de diseño y desarrollo, es decir, que el sistema productivo de la empresa debe basarse
en una retroalimentación continua desde los clientes, adaptándonos constantemente a
sus opiniones, incorporando continuamente las mejoras que nos soliciten y, por tanto,
no dando nunca por finalizado o por definitivo a ninguno de los procesos productivos
de la organización.
o Gestión basada en hechos: las afirmaciones que se realicen sobre cualquier aspecto del
sistema productivo deben estar basadas en hechos, no en opiniones; deben ser
medibles numéricamente, de modo que sean aceptadas por toda la organización.
o Gestión basada en personas: una organización son proveedores, trabajadores y clientes,
pero nadie conoce mejor la relación entre proveedores, sistema productivo y clientes,
que los propios trabajadores.

El liderazgo es un punto de acuerdo general entre las distintas

metodologías para la implantación de una GCT en una organización:el Consejo de Dirección
es quien lidera la introducción de la CGT. La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de
todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos
y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso
el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
7.-Costo de Calidad.-
No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este
término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en
los últimos años . Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el
departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos
justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el
diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una
organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento
continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han
fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba.
A continuación se se presenta una diapositiva power point donde vemos las fases y costes de
la calidad
Descarga fases_costes_CT
Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos
productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, se distinguen otros dos tipos de
costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la
organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, y el
“costo de la no calidad”, conocido también como el costo de hacer las cosas mal o
incorrectamente. Este último lo definen como aquellos fallos producidos
por incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: desperdicios,
devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de
cumplimiento de garantías, entre otros. Los costos de calidad forman parte integral del costo de
producción, estando presentes en los resultados que se reflejan en los resultados de una
organización. En la actualidad el tema de los costos se vincula a los recursos económicos
que se utilizan para poder obtener una determinada calidad y mantenerla y aquellos que
son el resultado de no tenerla o perderla.

Se utilizan cuatro categorías para identificar los componentes de los Costos

Totales de la Calidad, a saber:
o Los Costos de Prevención son definidos como aquellos en que se incurre al intentar
reducir o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la mala
calidad de los productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad,
costos de formación, revisión, mantenimiento preventivo, etc.).
o En el caso de los Costos de Evaluación se refieren a aquellos que se producen al
garantizar la identificación antes de la entrega a los clientes, de los productos o
servicios que no cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medición,
análisis e inspección).
Los Costos de Prevención y Evaluación son considerados como los costos de obtención de
la calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que
la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos que se trace.
o Los Costos de Fallos Internos están asociados con defectos, errores o no conformidad
del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por tanto éste
no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, repetición de los procesos,,
reinspecciones, etc.).
o Los Costos de Fallos Externos que se asocian con aquellos que perciben los clientes ,
con lo que ello implica para la falta de confianza y satisfacción de los mismos,
convirtiéndose normalmente en reclamaciones, devoluciones. Incumplimiento de
garantías y pago de penalizaciones. A diferencia de los anteriores costos, los
relacionados con Fallas Externas, están vinculados con problemas que se encuentran
después de enviado el producto o brindado el servicio al cliente .
En ambos casos de Fallos Internos y Externos, estos costos se identifican como costos de
la no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de
los mismos.
Adjuntamos una diapositiva power point donde se especifican los Costes de la No-calidad
, con una mayor diversificación y detalle , ademas de reseñar un conjunto de causas que
suelen originar una baja calidad
Descarga no_calidad_CT
El análisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la obtención de la
calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto internos como externos.
La actuación de las empresas sobre los costos totales de calidad debe ser eficaz y
tendente a reducirlos tomándose en consideración los aspectos siguientes:
o Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir los fallos.
o Atacar directamente los fallos visibles.
o Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo patente.
o Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar la mejora
continuada.
En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta que su
primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema informativo de la organización,
siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de decisiones, facilitando la
medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos y contando con elementos cualitativos y
cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante de ese sistema de costos, siendo el que
brinde la información al Sistema de Calidad. Motivar a la Dirección en la implementación
de estos aspectos constituye un punto de partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la
Calidad Total.
8.-Recomendación.-
Como resumen me inclino por señalar como muy útil para conseguir, en el personal de
cualquier organización empresarial , una buena sensibilización y motivación hacia la
aplicación de la filosofía de la Calidad Total, la utilización de lemas y frases objetivo , como
:” LA CALIDAD EMPIEZA EN UNO MISMO” y la de “NO REPETIR ERRORES”.
Un concepto que he aplicado con éxito ha sido el proponer al personal que realicen su trabajo
con CALIDAD ARTESANAL, consiguiendo que entendieran mejor la filosofía que implica la
Calidad Total .

Gestión de la calidad total

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las
industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia
de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad,
también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM
está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha
sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la
organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en
ella.
Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia
fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.

Etapas de la calidad total[editar]

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX)
Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la
falta de uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la
producción masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas productivos.
Esto selló como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la administración y las
contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor,
conocidas bajo el nombre de “Administración Científica del trabajo” e influidas fuertemente
por los conceptos que Adam Smith, habían volcado previamente (1771) en su libro “La
Riqueza de las Naciones”, la separación conceptual entre la ejecución del trabajo y su
planificación, inspección y mejora.
La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la detección de
errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente al operario que ejecutaba
la actividad. Entonces, la caracterización de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia
la resolución de problemas por medio de la herramienta de Calidad, por tratar sólo de
uniformizar la Calidad de los productos, por utilizar métodos para medir y detectar
variaciones en las partes del producto y por estar los responsables de Calidad en los
departamentos de inspección realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de
establecer el principal interés en la detección de errores por medio de la inspección
(Bounds, 1976).
Estas ideas tenían sentido en el contexto y época en las que fueron pensadas. De hecho,
fueron responsables de los grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante
la primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su aplicación hoy, en los mismos términos
planteados por su desarrollo original, carece de sentido y resulta en fuente de desperdicio
del recurso más valioso que una organización puede tener: la experiencia y competencias
desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds, 1994).
De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en dónde las
empresas empiezan a concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando
que ésta podía estar sujeta a una mensura y control. Lo que se buscaba básicamente era
el asegurar que el cliente no recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara
hacia el producto terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual,
auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar que los clientes reciban
productos defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en “el policía” y se
responsabiliza de todos los problemas de Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado por
Barroso, 1999). Por último, podemos resumir que fue la etapa en dónde sólo se enfocaba
la atención de la Calidad en el “producto”.
2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta)
La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos
estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de los niveles de inspección
del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir los costos de
inspección, pero el principio seguía siendo el mismo; detectar problemas de Calidad en los
productos que ya habían sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el
producto fallado llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los
costos generados por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando Walter
Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de Procesos, entendiendo a la
Calidad como un problema de variación que podía ser controlado y prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban y que de esta forma la producción
pudiese cumplir con la tolerancia especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart
es considerado como el padre del control estadístico de procesos, unió por primera vez la
estadística con la ingeniería y la economía, expresando sus ideas en el libro: “Control
económico de la Calidad de los productos manufacturados”, primer texto estadístico
enfocado a la Calidad.
Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la Calidad era el
producto, esta etapa tenía como objetivo central el control de la variación del proceso,
basándose la visión de la Calidad como un problema a resolver en dónde se enfatiza en la
uniformidad de los productos con un mínimo de inspección. Asimismo, una sustancial
diferencia con la etapa anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitúan
en los departamentos de manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de herramientas y
técnicas estadísticas para resolver los problemas. De la misma forma éstos profesionales
enfocan sus esfuerzos a la investigación de aplicar controles para llegar a la Calidad
(Bounds 1976).
Es de destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por Barroso 1999, llaman a
esta etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratará en el siguiente punto
y, visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema
correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa
como en la cual se empieza a capacitar al personal de producción para que realice un
autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de
control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por último, se empiezan a
utilizar las siete herramientas de estadísticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo,
expone que las empresas empiezan a dominar la mayoría de los factores que afectan la
variación de los procesos y la Calidad de los productos. Por último, menciona que esta
etapa estuvo signada por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una
herramienta para convertirse en una estrategia de negocios (Valdés 1995, citado por
Barroso, 1999).
3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la Calidad (años
50 a 70)
Las primeras etapas descritas sobre la evolución del concepto de Calidad no involucraban
a todos los departamentos de la empresa, como el de diseño, planificación y el de la propia
ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas
anteriores se orientaba sólo hacia el proceso de manufactura (operaciones industriales) y
no se aplicaba al resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que
el propio proceso de producción, considerado central y único en términos de Calidad hasta
ese momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinación de esfuerzos de todas
las áreas de la empresa.
Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta
fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea de “costos de la no
Calidad” o “fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar una justificación económica a la
necesidad de implementar procesos de mejora.
De la misma forma, además de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien
enuncia la primera definición de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro “Quality is
free” categoriza y determina con claridad el impacto de los costos de la no Calidad),
refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicación global que hoy aceptamos como
lógica para un sistema de gestión de la Calidad.
Siguiendo con la evolución del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los
años sesenta, empiezan a introducir ideas en Japón a partir de la Segunda Guerra
Mundial. Se empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde un
enfoque global) y el despliegue de las políticas de Calidad que aseguran que las
estrategias de Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales
de la organización. Este proceso genera su primer impacto económico importante durante
la década del '70, cuando los productos japoneses comienzan a invadir mercados
occidentales mostrando mejores prestaciones y menores costos.
Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la evolución del
concepto de Calidad desde una perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una
gestión más extensa donde las mejoras no podrían tener lugar sin el compromiso de todos
los trabajadores de planta. De esta forma, se desarrolla un sistema interno que genera
información e indica si el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones.
Por último, esta etapa es también llamada como la del proceso de la Calidad total por otros
autores y agregan conceptos como que la Calidad pasa de ser una herramienta de control
para ser una estrategia de toda la organización. Asimismo, marcan el liderazgo que asume
el director general de la organización en el proceso, convirtiéndose en el principal
responsable de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa
se adecúan los productos y los servicios al uso que les dará el consumidor, estando sus
respectivos diseños alineados a las expectativas de éstos, se establece el trabajo en
equipo en sus distintas formas y estructuras, y se establecen los sistemas de premios y
reconocimientos, dando todo como resultado el desarrollo de las habilidades en toda la
empresa.
Consideran, además, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante técnicas
avanzadas, las cuales reducen el tiempo de respuesta al cliente y los costos de los
procesos productivos. La Calidad cambia su esencia de la administración tradicional por la
de administración total de la Calidad, siendo que el planear, organizar, dirigir y controlar
migran hacia la orientación al cliente, la medición, el mejoramiento, el facultamiento
(Empowerment) y liderazgo respectivamente. Por último, la planificación estratégica y
operativa de la Calidad hace su aparición como uno de sus principales factores críticos,
generándose una de las definiciones más importantes de los procesos de Calidad “. Solo
hay una definición de Calidad y esa definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por
Barroso, 1999).
4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de mejora
continua de la Calidad – (Década del 80)
Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo
el efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad competitiva. En esta década, se
buscó garantizar la Calidad de los productos por la vía de asegurar la Calidad de los
procesos. Es decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá
ser el esperado. Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los
productos generados (finales o intermedios), deberán satisfacer a sus respectivos clientes
(externos o internos). La administración para la Calidad Total, introduce y profundiza
además, otros dos elementos de gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y
mejora continua. La visión de la Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el
mercado, mediante programas de mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del
mercado y las necesidades de los consumidores. De la misma forma, se introduce el uso
de la planificación estratégica enfocada a la del cumplimiento de las metas de la
organización, cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del aseguramiento, el
entrenamiento, capacitación para el logro de las mismas. Se hace más énfasis en que los
responsables de Calidad es cada trabajador de la organización, bajo un esquema
administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado (Bounds 1976).
Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que en
esta etapa la efectividad con que se comunican la misión y la visión de la empresa alineará
a todos los integrantes de la organización hacia un fin común. Asimismo, añade que al
aumentar la madurez de los trabajadores y de los líderes se reducen continuamente los
costos en todas las áreas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en la que los
grupos naturales de trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios
comienzan a incluir un componente variable sujeto a los resultados globales de la
empresa, a los resultados del área o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual de cada
colaborador. De la misma forma, en línea con los otros autores, menciona el enfoque
estratégico de la planificación, en el que la empresa alinea a la gente, las tareas y los
procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo, utilizando herramientas como la
administración Hoshin o despliegue de política. Por último, destaca como los otros autores,
que en esta etapa en los países orientales surge el proceso de la mejora de la Calidad,
que se llamó pensamiento Kaizen. Es decir, no es suficiente conformarse con una
situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones
cada vez mejores. Las empresas más avanzadas no se conforman con cambios
pequeños, sino que buscan herramientas más poderosas para optimizar el proceso,
apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o el Justo a
Tiempo (Valdés 1995, citado por Barroso,1999).
5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en fragmentados y
divididos por departamentos, teniendo más responsables de los mismos en su totalidad,
obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad
redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su
flexibilidad, se eliminan y reducen las áreas que no agregan valor y la empresa se
estructura por unidades estratégicas de negocios.

Comunicación interna[editar]
La comunicación interna se considera según J. Smith “un proceso a través del cual un
conjunto de significados toma forma de mensaje y es trasladado a una persona o un grupo
de ellas, de tal manera que el significado percibido debe ser equivalente a lo que los
iniciadores del mismo intentaron transmitir” (Smith 1995, p.33, en Lucas, 1997). En
definitiva, es un conjunto de herramientas y/o prácticas destinadas a mejorar el clima
laboral de la organización a través de la comunicación interna de la organización.
En la Gestión de la Calidad Total (GCT) la comunicación dentro de la organización es un
pilar fundamental puesto que de ella dependerá3la influencia en actitudes y
comportamientos de las personas que trabajan dentro de la organización, es por tanto una
práctica que pertenece al principio del enfoque en las personas. Los canales de
comunicación han de ser adecuados atendiendo a las características de cada
organización, debiendo ser diseñados e implantados por la dirección, promoviendo la
participación y la iniciativa de todo el personal, ofreciendo información necesaria para
desempeño de tareas y aquella que pueda ser de interés a nivel profesional e incluso
personal, de una forma clara, rápida y efectiva; esto contribuirá a que los trabajadores y
trabajadoras entiendan su papel en la consecución de objetivos y se sientan más
implicados y responsables en la gestión de la calidad.

Beneficios de la comunicación interna[editar]

 Contribuye a la difusión de la identidad corporativa entre los empleados.
 Promueve la confianza y un clima interno positivo.
 Permite el intercambio de información sobre las acciones de mejora y de control para
cada proceso productivo.
 Informa a los empleados, de modo colectivo o individual, de las acciones que la
empresa realiza y de los objetivos que deben cumplir.
 Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus integrantes.
 Facilita el control de situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de
cambio de directivos o de estructura.
 Promueve una comunicación entre todos los niveles de la empresa.
Políticas de comunicación interna[editar]
Existen una serie de herramientas que bien utilizadas, nos pueden otorgar una gran
ventaja competitiva:
• Manuales corporativos. El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos
herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que
apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador
empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.
• Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación,
principalmente en los equipos de venta.
• Revista interna Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información
general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de
los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día
de las últimas novedades acontecidas en la organización.
• Nuevas tecnologías. La videoconferencia o la intranet se están convirtiendo en unas de
las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su
inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los
empleados.
Acciones para mejorar la comunicación interna[editar]
1. Existen barreras de comunicación. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen
barreras y cómo se pueden solventar.
2. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de
su existencia.
3. Para que haya una buena comunicación a nivel interno en la empresa, hay que crear un
buen clima laboral, por lo que la empresa debe mejorar las relaciones entre los
trabajadores.
4. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados
deben ser tratados por igual, teniendo en cuenta también las características personales de
cada cual pero sin crear discriminaciones ni diferenciaciones, valorar las sugerencias de
los trabajadores e incluso premiar públicamente a los que realizan críticas, para hacer ver
que todo cuenta en la comunicación.
5. Si es necesario, se puede crear un círculo de calidad. En grupos se discute el
funcionamiento de la empresa y se proponen soluciones a los problemas que existen o
podrían surgir.
6. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van
bien, al menos reuniones anuales pero preferiblemente una reunión de seguimiento a la
semana, y de no ser posible esto, una reunión al mes.
7. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas
funciones, e incluso no siéndolo se puede designar a un responsable de comunicaciones
en la empresa. Su papel será mejorar la comunicación interna en la empresa y ofrecer
entrenamiento en las competencias a trabajar.
8. Es recomendable hacer una medición anual de las variables de la comunicación para ir
de cara a una mejora continua en la empresa, también en los procesos de comunicación.
Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicación interna en
IKEA[editar]
"I-coworker" es el portal on-line al cual el colaborador/a (empleados/as) de IKEA puede
acceder para encontrar información general sobre la empresa, sus actividades para
empleados/as, acceso a su información personal, beneficios sociales, cursos de formación,
etc. La plataforma sirve también para gestionar de forma autónoma y rápida servicios de
recursos humanos (certificado de retenciones, acceso/modificación de datos personales,
etc.).
Esta plataforma promueve la participación y el compromiso del personal para crear una
comunicación abierta y sin exclusiones a través de un flujo de comunicación interna
efectiva.

Relación con los proveedores[editar]

La calidad es un factor estratégico de gran importancia, que constituye el mejor argumento
para competir en el mercado y que representa una garantía para su continuidad y su
futuro. Iniciar un programa de calidad total significa para las organizaciones abrirse camino
a través del cual mejorarán la comunicación, los conocimientos, la participación e
integración y relaciones de su capital humano. Todo ello mejorando en consecuencia su
funcionamiento en general, disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la productividad
y así, su objetivo, el beneficio. Este modelo puede ir enfocado a cualquiera de los stake
holders de la empresa. Desde los clientes, hasta el propio personal que trabaje en ella,
hasta grupos de interés como son los proveedores. Un círculo de calidad centrado en los
proveedores nos aportará resultados positivos. Y el éxito con este grupo concreto de
interés, será clave para la organización.
La selección de los proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el
desempeño de la organización. Una buena relación de la empresa cliente con sus
proveedores, ya sea uno o varios, es la base para que cualquier empresa que no sea
productora consiga funcionar. Aun así, aquellas que se encargan de la fabricación
seguramente también van a tener que comprar material o maquinaria y deberán también
relacionarse con empresas proveedoras, por lo que estas relaciones existirán
prácticamente en todas las empresas.
Si partimos de la base de que para que el mercado funcione y la sociedad funcione
necesitamos del consumo de aquello que se produce, lo lógico es pensar que si existe una
buena comunicación entre la empresa productora y la cliente, esta segunda le conseguirá
transmitir con mayor claridad sus ideas de lo que necesita. Si logran crear un producto
competitivo ambas saldrán beneficiadas por lo que han de retroalimentarse y buscar en lo
que cada una puede beneficiar a la otra. Digamos que si la empresa proveedora consigue
crear un producto competitivo para la cliente, ésta a su vez en su propia mercado también
logrará ser más competitiva, lo que reportará beneficio a ambas partes ya que ambas
venderán más.
Por lo tanto vemos que la elección de los proveedores, sobre todo para una empresa
distribuidora es de vital importancia ya que de ello dependerá que luego sea competitiva y
pueda luchar por un lugar en el mercado frente a las demás empresas.
¿Cómo se logra la GCT en relación con los proveedores?
Para lograr la gestión de la calidad total en relación con los proveedores se deben de mirar
4 aspectos que nos ayudarán en esta gestión de la calidad total. De la consecución de
éstos dependerá en gran medida el futuro de la empresa:4

1. No se trata de elegir al proveedor más demandado del mercado, sino de elegir el

que más se adecua a las necesidades de la empresa en cuanto a calidad del
producto, precio, plazos de entrega y condiciones de pago. Lo importante es que
se trabaje conjuntamente en la mejora continua del producto.
2. Mostrar una buena imagen de la empresa es primordial para que nos tomen en
serio y nos consideren una empresa responsable a la hora de negociar las
condiciones. Esto nos ayudará a llevar a cabo negociaciones más beneficiosas.
3. Cumplir con los acuerdos logrados: hay que pactar unas bases, normas y pautas
que se seguirán con el fin de mejorar la relación laboral.
4. Mantener una comunicación constante. El contacto es fundamental, la empresa
cliente debe saber que pedir y que no a sus proveedores. Debe interesarse por su
funcionamiento y tener claro cuales son sus limitaciones para no pedirle cosas
imposibles bien por el plazo de entrega requerido o por la cantidad de material
necesitado.
El Comakership es una novedosa filosofía en relación al trato con los proveedores
mediante la que se le pretende instaurar una nueva vía de actuación en las relaciones con
los proveedores, de forma en la que se consideren a la empresa cliente y a la empresa
proveedora partícipes de un mismo objetivo, que no es otro que la satisfacción del cliente
final. Este es el motivo por el cual cada vez se le da más importancia a que exista una
relación de cooperación entre ambas empresas.5
¿ Es necesario el establecimiento de un sistema nuevo de relaciones con los
proveedores ?
Lennart Sandholm con los siguientes argumentos justifica su necesidad:

 La complejidad de las mercancías se ha incrementado por lo que únicamente la

capacidad técnica que tienen los proveedores no es suficiente.
 Desde el punto de vista de la comunicación ésta debe de ser suficientemente regular.
 No es suficiente la comunicación escrita, se necesita además un contacto verbal entre
los especialistas para llegar a mejores soluciones.
 La cantidad de comunicación que regresa en forma de información sobre los
resultados de inspección se ha incrementado considerablemente, cada vez se hace
más hincapié en una buena calidad del producto, por lo que suelen pasar rigurosos
procesos para verificar que la calidad es realmente la deseada antes de su distribución
a minoristas o al consumidor final.6
Según Alberto Galgano, “oportunamente estimulado y ayudado, el proveedor puede dar
una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en materiales,
componentes y partes de su competencia y puede trabajar activamente por una continua
disminución de costes. Esta visión requiere una gran confianza en las capacidades de los
proveedores para permitirles desarrollar este papel.”7

Concepto de percepción de la calidad[editar]

El concepto de calidad total está relacionado con otro: el de la "percepción de la calidad".
Éste es por un lado, la percepción que tenemos de la calidad de un producto y por otro,
cómo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los
clientes, su implicación en proyectos sociales o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepción de la calidad[editar]

La percepción de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas
gastan mucho dinero en el diseño del vehículo para que sea llamativo, atractivo y diferente
de los demás; aunque a nivel práctico lo importante es la mecánica y la seguridad, es
indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.5 La calidad objetiva y la
calidad percibida. La calidad objetiva es una característica palpable de un producto, ligada
inherentemente a su producción. Esta considera atributos técnicos, y es manejada en
mayor grado por el productor. La calidad percibida se refiere a como el consumidor percibe
las características del producto o servicio que está interesado en adquirir y es esta la que
provoca la decisión de compra.

Satisfacción global[editar]
La satisfacción global, como su nombre indica, no sólo atañe a los clientes de cada
empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a
otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes
internos). no

Ejemplos de satisfacción global[editar]

Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca que nos venda un vehículo, pero que
para una simple reparación o avería tenga que mandarlo a otro país o estar varias
semanas en el taller, no cumpliría con la calidad total ya que su nivel de calidad en el
servicio de garantía no es ni siquiera aceptable.
Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atención al cliente
a costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio
ya que los propios empleados o suministradores no estarán contentos, porque la empresa
les trata mal y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un Sistema de Calidad[editar]

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen
resultados tales como:

 Aumento en la satisfacción del cliente.

 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está
organizada.

Herramientas para la medición de la calidad[editar]

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o
bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad
preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la
vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un
servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta
los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.
Como herramienta para la medición de la gestión de la calidad a través de indicadores
ponemos destacar “Business WareHouse” (BW). Esta herramienta pertenece a la familia
de herramientas Data warehouse, cuyo fin es, según Moreira (2006), ofrecer una solución
completa en la gestión, organización y localización de la información ya que logra integrar
la información que existe desde distintas fuentes o bases de datos, permitiendo que la
información pueda moverse con las transformaciones que sean necesarias desde dichas
fuentes generando la información corporativa de calidad, a menor costo y mayor
flexibilidad ante el entorno. Esta herramienta asociada a la Gestión de la Calidad Total, ha
sido reconocida con un premio a la Mejor Práctica de Gestión de Andalucia en 2005, por
su implantación en Derprosa Film, S.L y cuya esencia fue la puesta en marcha de un
sistema para la recogida de datos, procesado y muestra de indicadores con alcance a la
producción de Derprosa Film.
Como buena práctica, se relaciona con la gestión del conocimiento en cuanto a que parte
de la idea de un cuadro de mandos integral denominado Balanced Scorecard, y que,
según Jimeno (2013) su objetivo es que mediante los indicadores con los que cuenta se
muestre cuales son los resultados que va obteniendo la organización, categorizando los
datos según las áreas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visión
global de la organización de forma rápida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de
facilitar a la dirección la toma de decisiones estratégicas, ayudando a que, ante cualquier
posible desviación detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de
corregir y mejorar continuamente la gestión de la organización. Según Jimeno (2013), “Los
indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la
palabra, estos pueden medir cualquier cosa”. La importancia de medir reside en que
gracias a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y
en términos de mejora continua nos encontramos con una buena práctica de gestión que
nos permite sobre todo mejorar continuamente en función de la información clara, precisa
y rápida que nos proporciona Business WareHouse.
Esta práctica está basada en el principio de “mejora continua” de la Gestión de la Calidad
Total, y por tanto está relacionada con un proceso sistemático basado en el Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido
como el Ciclo de Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo está basado en el
seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora continua: en la
primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se
establecen los objetivos que se desean alcanzar. En la segunda etapa (Hacer), se realizan
los cambios pertinentes para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa
(Verificar), una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su
correcto funcionamiento, y en caso de que no se cumpla con las expectativas iniciales,
habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos que se esperan inicialmente. La última
etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparación con el
funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de
que los resultados sean satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y en
caso contrario se realizarán los cambios oportunos o bien, se eliminará la mejora (Jimeno,
2013). Mediante la implementación del ciclo PDCA, la empresa favorece la realización de
las funciones de la gestión de conocimiento (Camisón et al., 2009).
Por tanto, se observa que “Business Warehouse” es una herramienta que permite a la
organización observar y comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en
caso de que no sea así, tomar las oportunas medidas correctoras. Los indicadores que
ofrece esta herramienta, son la base para poder tomar decisiones en cuanto a la
implementación de mejoras.
Formación para la gestión de la calidad[editar]
Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la importancia que tiene
la gestión de las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organización y
así cumplir con los requisitos de calidad.
Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una
buena gestión de la calidad, ya que debido a su experiencia en la industria espacial pudo
percibir como la mayoría de esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo
que hizo hincapié en dar la responsabilidad de las operaciones a este.
La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la
inversión en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores
adquiere una importancia fundamental.
Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestión de la
calidad, comprometido en la búsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a
todos los miembros de la organización.
Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a través de la formación
para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estándares
establecidos por la organización.
James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los
aspectos humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la calidad, Ishikawa, destacaba
que para lograr una participación de todos los miembros de una organización, hay que dar
educación en calidad a todo el personal.
Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una filosofía de mejora
continua, además debe planificarse de forma sistemática y objetiva. En el momento de
realizar los planes de formación la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada
trabajador para que la formación sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formación
ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.
La formación para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y
no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de
formación teórica-práctica, para reforzar el aprendizaje en la práctica que se vincula al
trabajo. El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la gestión de la
calidad, será el que actúe como asesor y promotor en la implantación de todo este sistema
de calidad total.

Evaluación del desempeño para la calidad[editar]

Para ello primero explicaremos brevemente lo que es el Sistema de Gestión de la Calidad,
su concepto y los beneficios que puede traer a una organización cuando este se
complementa con compromiso y liderazgo.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de
los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar
aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos
del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.
Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una
de sus palabras y definirlas por separado: Sistema: Conjunto de elementos que
relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objetos. Gestión: Es la
acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera.
De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestión de la Calidad son
actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto
de elementos para lograr la calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se encuentran los siguientes:
 1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define
una organización para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza
a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos
juegan en la misma.
La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar
un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta
planificación permite responder las siguientes preguntas en una organización:
¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos hacer para lograrlo? ¿Cómo lo vamos hacer?
¿Qué vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los
objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc). Los Procesos
son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o
servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran
identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las
actividades así como sus responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos
detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del
proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si
documentar o no los procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que
es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, Controlar y
Mejorar. La Planificación de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los
objetivos para calidad y para la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad. La
planificación de la calidad consta de los siguientes pasos:

1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la
estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el
desempeño actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones
en las diferencias que se encuentren. La Mejora de la Calidad constituye al grupo de
actividades que llevan a la organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr
mayores niveles de desempeño. Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo
bastará con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestión
sobre ellos. No es posible tener un Sistema de Gestión de la Calidad sin que uno de los
cinco elementos citados anteriormente esté presente.