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INFORME

EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN DE
RIESGOS PSICOSOCIALES EN
HOSTELERÍA. ARAGÓN.

Realizado por: Universidad de Zaragoza


Grupo de Investigación en Riesgos Psicosociales
Departamento de Psicología y Sociología

Investigador Principal: Santiago Gascón

1
RESUMEN DE RESULTADOS:

Objetivo: evaluación de los índices de estrés, y de las variables que contribuyen a ellos,
con el fin de elaborar programas preventivos en centros de hostelería (hoteles y
restaurantes de Aragón) y analizar la efectividad de cada tipo de programa.

Metodología: aplicación de una encuesta con cuestionarios sobre datos demográficos y


laborales, Cuestionario de Áreas de la Vida Laboral (Leiter y Maslach, 2000, validado
para población española, Gascón, 2008), Cuestionario de Ajuste en la Relación con el
Cliente (Gascón, 2006), listado de elaboración propia sobre necesidades de formación y
Cuestionario Cualitativo abierto sobre aspectos relativos a la mejora en el trabajo en
hostelería.
En el estudio participaron empleados y directivos de 15 hoteles y 22 restaurantes de
diferente tamaño de Aragón, con un total de 535 participantes.

Resultados: el estrés (medido por sus dimensiones positivas: energía, implicación y


eficacia) se mantuvo en unos niveles positivos, ligeramente por encima de la media y las
variables que los predecían eran: el nivel de carga manejable, la posibilidad de control,
el sentimiento de comunidad y de justicia. Mientras que el nivel de recompensas no
contribuía a índices óptimos de estrés.
Analizando los centros por separado, la realidad fue muy distinta entre ellos,
mostrándose centros con niveles aceptables y otros con niveles de riesgo, siendo también
muy distintas las áreas de vida laboral que contribuían a ellos. Los centros más
vulnerables fueron los pequeños establecimientos en los que el trabajador debe asumir
diversas funciones.

Conclusiones: la actividad de hostelería, en general, puede ser generadora de altos


índices de estrés, especialmente si el trabajador asume tareas diversas (recepción,
camarero, servicio de habitaciones, etc.). La sobrecarga laboral y la ausencia de control
sobre las tareas se constituyen como principales factores de riesgo psicosocial, el riesgo
se incrementa en el caso de que el trabajador perciba una falta de justicia, de
recompensas o de conflicto de valores.

Palabras clave: estrés, riesgos psicosociales, trabajadores de hostelería.

2
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente estudio fue el de la evaluación de los índices de estrés y de las
variables que contribuyen a estos índices, pero no se pretendía únicamente analizar la
situación, sino basarse en ella para diseñar programas de prevención que fueran
aplicados en hoteles y restaurantes y, finalmente, analizar la efectividad de cada uno de
estos programas.
La metodología aplicada fue la de realizar una encuesta inicial mediante autoinforme
(con cuestionarios que informaran de las variables de interés), elaborar informes
particulares y global con los datos obtenidos y diseñar y aplicar dos métodos de
intervención: uno centrado en el cambio de ciertos aspectos organizativos y otro basado
en la formación individual (entrenamiento en habilidades comunicativas, en resolución
de conflictos, etc.).
El objetivo final fue el de elaborar programas preventivos de fácil aplicación (con
protocolos pautados), basados en los resultados obtenidos.

3
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y DESARROLLO DEL
TEMA

I.- FACTORES PSICOSOCIALES, ESTRÉS Y SALUD.


Numerosos estudios han puesto de manifiesto las relaciones entre estrés y salud (1,2,3). El
estrés laboral, conceptualizado como “factores psicosociales”, se ha definido como “un
conjunto de reacciones emocionales, cognitivas, fisiológicas y comportamentales a ciertos
aspectos del contenido, la organización o el entorno de trabajo. Un estado que se
caracteriza por altos niveles de excitación y angustia, con la sensación de no poder hacer
nada frente a la situación” (1).
El estrés es uno de los principales factores de riesgo de padecer trastornos como
cardiopatías, accidentes cerebro-vasculares, dolor crónico, etc.(4). Está implicado en la
aparición de cuadros de origen laboral -síndrome del profesional quemado o burnout (5)-
, o vinculado a fenómenos como el acoso o mobbing (6). El estrés deteriora el
funcionamiento del organismo y puede ocasionar experiencias negativas: disminución
del rendimiento, agotamiento, empeoramiento del estado de ánimo, tensión muscular,
afectando a la calidad de vida (7).

I. 1. Complejidad del proceso de estrés y variables implicadas.


Las Teorías Interactivas (8) dan relevancia a los factores psicológicos que median entre
estresor y respuesta de estrés. La persona evalúa la situación como algo que sobrepasa sus
recursos. El estrés es entendido como un conjunto de variables que interaccionan, e implica
elementos esenciales como: la presencia de sucesos estresantes (sobrecarga, falta de
equidad), procesos cognitivos de evaluación, estrategias de afrontamiento (evitación,
centradas en el problema), respuestas psicológicas y fisiológicas o “reacción de estrés” y
variables moduladoras asociadas a elementos predisposicionales. Una de las respuestas
fisiológicas características es la activación de los sistemas neuroendocrino, hipotálamo-
hipofiso-corticosuprarrenal y médulo-suprarrenal; así como del Sistema Nervioso
Autónomo. El estrés puede alterar parámetros del funcionamiento inmunológico, siendo
esta alteración de índole inmunosupresiva (9). Otro modelo que ha obtenido respaldo
empírico es el de demanda-control, que define diferentes combinaciones, siendo la más
perjudicial para la salud la de “alta demanda-bajo control”. El modelo contempla el papel
modulador del apoyo social y de las gratificaciones del trabajo (10).

I. 2. Prevalencia e impacto económico.


En las Encuestas sobre Condiciones de la Calidad de Vida en el Trabajo, el estrés se constituye
como la segunda causa de baja laboral en la Unión Europea(11), afecta a millones de
trabajadores y supone altos costes en gastos sanitarios, pérdida de productividad, incidencias y

4
errores laborales.

I.3 Dificultades en la prevención del estrés laboral


Actualmente no se cuestionan las implicaciones que los riesgos psicosociales tienen sobre la
salud, ni la conveniencia de su prevención y promoción de buenas prácticas. Pero durante
tiempo se consideró un problema individual, una debilidad de la persona. Las investigaciones
han mostrado que tiene más que ver con la organización, cuya estructura y funcionamiento se
gesta por las interacciones entre individuos(5). No quiere decir que variables como las formas
de afrontamiento o el apoyo social, no tengan importancia(3,4). Muchos factores contribuyen
al proceso y son distintas las combinaciones que pueden generar entre ellos, por lo que debe
ser entendido como un problema interactivo.

II. ESTRÉS LABORAL EN PROFESIONALES DE LA HOSTELERÍA


El profesional de hostelería está especialmente expuesto al estrés debido al tipo de tareas a
realizar y al hecho de atender directamente a las personas(12). Convive con gran variedad de
fuentes de estrés: sobrecarga, dificultad de controlar la tarea, tensiones interpersonales, clientes
difíciles, temor a cometer errores(13). Existen pocos estudios realizados en esta población y
menos que consideren a trabajadores y directivos, cuyos riesgos (alto nivel de responsabilidad)
serán distintos (14).
El trato con personas es un aspecto gratificante del trabajo, pero en ocasiones, la relación con
clientes difíciles, las demandas excesivas, quejas, amenazas de denuncia, etc., hacen que el
profesional se “blinde emocionalmente”, trabajando de forma mecánica, marcando
distancias, evitando implicarse. Esta estrategia frente al estrés da una imagen de personas sin
sentimientos. El trabajo frenético impide momentos para la comunicación y el intercambio, lo
que puede conllevar desmotivación y desilusión.

III. NECESIDAD DE PREVENCIÓN.


La evidencia empírica ha mostrado que no estamos ante un problema de individuos y las
organizaciones, en este caso los centros hosteleros, deben comprender que dedicar esfuerzos a
prevenir los riesgos psicosociales no es un gasto innecesario, sino una inversión. Con ello no
sólo se consiguen organizaciones más saludables y mejor clima laboral, sino también mayor
calidad en la atención. Las nuevas tendencias de dirección apuestan por la revalorización del
capital humano, incorporando una visión sobre la realidad de la empresa en la que se otorga
mayor peso a las personas, posibilitando la aplicación de distintos conocimientos y métodos de
las ciencias del comportamiento.
La prevención de los riesgos psicosociales debe partir de los puntos fuertes encontrados
y centrarse sobre ciertas condiciones del trabajo, en la modificación de ciertos aspectos
organizativos, teniendo como objetivo la eliminación de tantas causas como sea posible

5
para reducir el estrés y prevenir su aparición en el futuro; pasando del concepto de
prevención al de promoción de la salud.

IV. NIVELES DE INTERVENCIÓN.


Aunque el estrés laboral no es un problema individual, los tipos de intervención han
estado orientados a entrenar al individuo en estrategias para afrontarlo. Estas técnicas,
por sí solas, no producían los cambios deseados y se implantaron métodos de prevención
de carácter grupal para mejorar las relaciones, fomentar el espíritu de equipo,
conciliación de conflictos, etc.(15). Siendo más recomendables que las medidas
particulares.
Para disminuir los riesgos psicosociales en una organización hay que determinar qué aspectos
pueden ser fuente de estrés. Estos se generan de manera progresiva y pueden encontrarse en
diferentes fases, por lo que debemos detectar los indicadores de que se están produciendo
situaciones estresantes en la organización, identificar qué aspectos las motivan e intervenir
sobre ellas. Las variables apuntadas en investigaciones pueden resumirse en: demandas
excesivas(4,13), ritmo de trabajo, control, ambigüedad de rol, relaciones personales(6), estilos
de dirección(7), sistemas de información, regulación de conflictos, inadaptación al puesto,
responsabilidades, inestabilidad. Detectar estos problemas y diseñar programas de
intervención para su solución es la mejor forma de prevenir los riesgos psicosociales.
Los estudios que muestran logros positivos en prevención en el nivel organizacional tienen en
común la detección de las áreas de riesgo psicosocial mediante sondeos con la finalidad de
producir cambios positivos en la empresa(5,6). Las medidas en el nivel organizacional no
serán efectivas si el trabajador percibe que algunas condiciones del puesto le resultan
estresantes. Es importante dotar al individuo de habilidades, atendiendo a la transformación de
las emociones, o actuando directamente sobre el problema(7). Se pueden acompañar de
estrategias destinadas a mejorar la comunicación: entrenamiento en habilidades
comunicativas, asertividad, solución de conflictos, trabajo en equipo, etc. (14).

6
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN DE RIESGOS
PSICOSOCIALES EN PROFESIONALES DE
HOSTELERÍA EN ARAGÓN.

Objetivos: Como se ha apuntado, para elaborar y aplicar programas de mejora,


afrontamiento de riegos y excelencia en el servicio, era necesario evaluar en los
diferentes centros los riesgos psicosociales y el grado de ajuste de la relación
profesional-cliente, mediante encuesta a la plantilla.
La intervención posterior sobre los aspectos organizacionales, grupales e individuales, partió
del informe resultante y, con estos datos, se diseñaron dos métodos de intervención para la
mejora sobre los aspectos que se mostraron más necesarios y urgentes.
La elaboración de protocolos de intervención a medida se basó en el informe de la
evaluación realizada en hoteles y restaurantes en la que se analizaron las dimensiones
opuestas al estrés (Energía, Implicación y Eficacia), los factores que contribuyen a esos
niveles (carga manejable, control sobre la tarea, recompensas intrínsecas, sentido de justicia,
comunidad, etc.), y otras variables relacionadas con la salud, la formación, etc.

MÉTODO:
Participantes: empleados y directivos de 15 hoteles y 23 restaurantes de diferente
tamaño de Aragón, con un total de 535 participantes.
Debemos tener en cuenta que en los grandes hoteles, las funciones están muy definidas,
mientras que en hoteles pequeños que cuentan con restaurante, el empleado
frecuentemente realiza diversas tareas (recepción, servicio como camarero, atención a
habitaciones).
Los grandes centros contaban con servicios de prevención propios, mientras que los
centros medianos y pequeños tenían contratados servicios de prevención ajenos. Los
primeros disponían, además, de un plan anual de formación y una política definida
respecto a misión, valores, política salarial, carrera profesional, prevención de
drogodependencias, garantía de igualdad, etc.

La distribución por centros puede observarse en la tabla I.

7
Tabla I. Distribución por centros.
Total
Hotel Palafox 30
Rest palafox 8 38
Hotel Hiberus 50
Rest Hiberus 11 61
H. Reina Petronila 36
Rest. Reina Petronila 17 53
El Patio almunia 15
rest patio 11
Rest. Ombú. 9
H. Alhama de Aragón 18
H Torico plaza 10
H Reina Cristina 15
H Civera 10
H Zaragoza Royal 8
tagliatella Aragonia 12
tagliatella Don Jaime 6
Rest Torico Gourmet 8
Rest Blasón Aragonés 4
Rest Jamonería 3
Rest El Cachirulo 39
Rest Criollo 2
Rest Sotón 24
hotel albarracin 9
Balneario Panticosa 14
Gino´s 13
Foster 18
Otros peq. hoteles 59
Otros peq restaurant 76
535

Instrumentos: para la fase de evaluación, los participantes respondieron a un cuadernillo


que contenía los siguientes cuestionarios:
• Ficha de datos demográficos y laborales. Con información de: género, edad,
estado familiar (pareja, hijos, otros familiares a su cargo); tipo de empresa,
nivel profesional, tipo de contrato, puesto, etc.
• Cuestionario de salud autoinformada. Síntomas que refiere el trabajador
(dolores de cabeza, espalda, molestias gastrointestinales, etc.). No se trata

8
de un diagnóstico médico, sino de la percepción que tiene el propio
trabajador sobre su salud.
• Cuestionario “Áreas de la Vida Laboral” (Leiter & Maslach, 2000,
validado para población española, Gascón & Leiter, 2009). El cuestionario
tiene tres dimensiones: Energía, Implicación y Eficacia, opuestas en el
continuo a los síntomas de estrés crónico o burnout – Cansancio Emocional,
Despersonalización y Falta de Realización. Informa, además, de las áreas de
la vida laboral que contribuyen a los valores de las dimensiones citadas,
pudiendo realizar un análisis de regresión que nos muestre qué áreas tienen
mayor poder predictivo _ carga manejable, posibilidad de control,
recompensas, sentido de justicia, sentimiento de comunidad,
ajuste/desajuste en valores_. La versión española del cuestionario posee
muy buenos niveles de fiabilidad y validez, así como una adecuada
estructura factorial (6 factores predoctores).
• Cuestionario de Ajuste en la relación con el usuario (Gascón, 2006).
Cuestionario que informa sobre el ajuste en la relación entre profesionales y
clientes, pacientes, alumnos, usuarios… Posee óptimas propiedades
psicométricas y una estructura factorial en dos dimensiones: 1) temores,
inquietudes, molestias que producen los usuarios en el profesional; 2) temor
del profesional a realizar mal su actividad y, con ello, generar denuncias,
reclamaciones u otras respuestas por parte del cliente.
• Cuestionario sobre necesidades en formación en hostelería. De elaboración
propia, pretende detectar qué áreas de la formación consideran los
profesionales como más importantes para su trabajo. Sus propiedades son
meramente descriptivas de las posibles necesidades de formación, por lo
que no se ha utilizado como variable para ser contrastada con otras.
• Hoja de preguntas cualitativas. Dado que los cuestionarios “obligan” a
responder a un tipo de ítems, mediante una escala tipo Likert, se pretendió
recabar información cualitativa sobre aspectos que los profesionales
consideren de relevancia. Esta información fue procesada y tenida en cuenta
para la fase de intervención.

El procesamiento de la información fue realizado mediante programa estadístico SPSS,


versión 16.0.

DATOS DESCRIPTIVOS DE LA MUESTRA.


Como se ha apuntado, en el presente estudio participaron 535 profesionales procedentes
de 38 centros hosteleros de diferente tamaño.
El 42% eran mujeres y el 57,9% hombres.

9
La media de edad de los participantes osciló, según los centros entre los 33-41 años (M=
37,09, ST= 10,826). Podemos decir que se trata, en general de una población joven.

El tipo de puesto o nivel de responsabilidad de los participantes fue de: 22 directivos,


121 mandos intermedios y 392 empleados.

Tabla II.
directivo Mando empleado total
intermedio
Hoteles 9 61 188 259
Restaurantes 13 60 204 276
Total hoteles/restaur 22 121 392 535

El grado de estabilidad laboral, o estatus - fijo/contratado - mostró que el 61,7% gozaban


de un empleo estable y un 38,2% de contrato temporal. Aunque esta proporción variaba,
siendo más alto el número de personal fijo en los grandes centros y más bajo en los
medianos y pequeños.

Tabla III.
Tipo empresa Total
hotel restaurante
fijo 203 127 330
contratado 85 120 205
288 247 535

La distribución por tipo de puesto se refleja en la tabla IV.


Tabla IV.
Direcc/ad
ministrac recep conser camar cocin habit limp manten otros total
Hotel 17 48 5 41 37 45 18 28 23
Restaurante 18 18 13 114 84 22 9 8
Hotel/restaur 35 66 18 155 121 45 40 37 31 535

DATOS SOBRE SALUD Y ABSENTISMO.


El número de jornadas perdidas por motivos de salud durante el año anterior varía según
el centro. Debemos considerar los datos globales, ya que si se analizan de modo
individual para cada centro, el hecho de que de algunos se trate de una muestra pequeña
puede dar lugar a confusión, por ejemplo, el hecho de que un trabajador sufriera una baja
de 150 días durante el año, eleva sustancialmente la media de su centro, mientras que en

10
otros, el hecho de que la muestra sea demasiado reducida y no se hubieran producido
bajas entre esos sujetos, puede dar la impresión de que no existiera absentismo por
motivo de enfermedad en ese centro.
Por ello, se analizó el índice global, que situaba el número de bajas en una media de, 4,8
jornadas anuales en hombres y de 10,1 en mujeres. Estos datos fueron comparados con
los centros que se disponían en los servicios RRHH de cada centro estudiado. En varios
de ellos, el número de jornadas perdidas se situaba en torno a 3.

Respecto a los datos obtenidos sobre diversa sintomatología, debemos señalar que se
trata de una aproximación mediante autoinforme, y no de un diagnóstico clínico, ya que
no se realizaron pruebas exploratorias sobre salud.

Los cuestionaros de salud autoinformada, muestran que solo dos trabajadores evalúan su
salud como “mala”, 112 como “regular”, mientras que 421 la consideran “buena” o
“excelente”.

Sintomatología específica.
Dolores de cabeza: el 5,23% sufre este tipo de molestia frecuentemente o a diario.
Síntomas de depresión: el 2,05 % sufre síntomas de depresión con distinta frecuencia.
Molestias grastrointestinales: el 5,6 % sufre molestias gástricas con cierta frecuencia o a
diario.
Síntomas de estrés: el 8,03% de los profesionales asegura sufrir síntomas de estrés con distinta
frecuencia.
Tabaquismo: el 19,43 % de los trabajadores reconoce tener problemas con el tabaco
frecuentemente.
Sobrecarga física y mental en el trabajo: el 23.55% informa de sobrecarga frecuente.
Problemas con alcohol u otras sustancias: no refieren problemas de abuso.
Hipertensión: el 1,68% de los trabajadores refieren problemas frecuentes o diarios de
hipertensión.
Sobrepeso: el 2,24% de los trabajadores refieren problemas de sobrepeso frecuente o a
diario.

Correlaciones de la sintomatología encontrada con las variables de estrés.


Fueron utilizados los valores de síntomas de salud y las variables opuestas al estrés:
Energía, Implicación y Eficacia (del Cuestionario “Áreas de la Vida Laboral”, Leiter y
Maslach, 2000), de manera que se citan únicamente aquellas correlaciones significativas
y en dirección negativa.

11
Tabla V.

cabez depr gastr strés infec fumar Sobrc alcoh hipert pes Energ Implic Eficac

salud ,322** ,301** ,348** ,183* ,287** ,239* -,193* -,207*

depr ,263** ,287** ,359** ,226** ,125** ,156** ,156** ,166** ,164** -,341** -,283*

gas ,297** ,364** ,171** ,147** ,242** ,165** ,098* -,328** -,112¨

stre ,297** ,348** *


,141* ,133** -,289** -,154**

infec ,195* ,178* ,265** -,242**

tabc ,201** ,349** ,148** -,143**

carg ,138** ,198** ,164** -,491** -,271**

alch ,238** ,272** -,118* -,147**

tens ,165** 337** -208** -,133* ,186**

pes , ,337** -,207**

Ener -,198** *
,607** ,381**

VARIABLES SOBRE ESTRÉS.


Como se ha indicado, para la evaluación se utilizó el Cuestionario AWLS (Áreas de la
Vida Labora, Leiter y Maslach,2000), que mide las dimensiones opuestas al “síndrome
del profesional quemado”. Sus autores ya elaboraron y validaron un cuestionario que
medía estas dimensiones: Cansancio Emocional, Despersonalización (cinismo) y Falta
de Realización personal mediante el trabajo (MBI, Maslach y Jakson, 1986). En 2000,
elaboraron un cuestionario que da información sobre: Energía, Eficacia e Implicación,
teniendo en cuenta que el síndrome se trata de un proceso y es prácticamente imposible
encontrar a un profesional que no sufra estrés (en alguna medida) o que se encuentre en
una fase de “quemado total”.
Más bien debe entenderse como una dimensión que va de menos a más y, en este caso,
se evalúa desde su aspecto positivo.
En diferentes estudios que ha realizado nuestro grupo con estos autores, se han
encontrado relaciones entre estas dimensiones y las variables de salud. El cuestionario
fue validado por nuestro grupo para población española (Gascón y Laeiter, 2010).
Casi todos los índices, salvo excepciones, se encontraban en torno a las medidas
normativas, aunque en algunos centros concretos se obtuvieron puntuaciones muy

12
inferiores a los puntos recomendados por estos autores. Se muestran los resultados
agrupados en la siguiente tabla.

Tabla VI. Valores normativos e índices obtenidos en las dimensiones opuestas al síndrome de profesional
quemado.
ENERGÍA EFICACIA IMPLICACIÓN
Norm. Norm Norm
Hoteles 33.39 39,48 10,47 12,06 16.9 18,24
Restaurantes 33.39 36,22 10,47 11,68 16.9 18,00
Global 33.39 34,76 10,47 11.87 16.9 18,16

En todas las variables, los niveles positivos superaron a los índices normativos en
energía, implicación y eficacia, especialmente en hoteles. De todas formas, y a costa de
resultar reiterativos, recordamos que el estrés laboral (y su extremo más dramático, el
síndrome del profesional quemado) son procesos que pueden suponer muchos años, por
lo que es recomendable observar y medir los indicadores que contribuyen al mismo, de
cara a realizar una prevención para el futuro.
Por ello, se realizaron Análisis de correlación y de Regresión que nos permitieran
detectar qué variables de la vida laboral están contribuyendo a generar estrés y, por ende,
a que en los años futuros puedan presentar problemas de burnout.

Correlaciones. Las seis variables (factores de riesgo en positivo) mostraron correlaciones


con las dimensiones, también en positivo, del estrés.

Tabla VII. Correlaciones entre variables de estrés y áreas de riesgo (todas ellas desde su dimensión positiva).

energía Eficacia Implicación Carga Control Recompen Comunidad justicia

** ** ** ** ** ** **
Energía ,381 ,627 ,484 ,409 ,322 ,426 ,474
** ** ** ** ** **
Eficacia ,381 1 ,379 ,036 ,301 ,219 ,306 ,286
** ** ** ** ** ** **
Implicac ,627 ,379 ,294 ,274 ,363 ,442 ,405
** ** ** ** ** **
Carga ,484 ,294 ,244 ,233 ,297 ,292
** ** ** ** ** ** **
Control ,409 ,301 ,274 ,244 ,399 ,377 ,427
** ** ** ** ** ** **
Recomp ,322 ,219 ,363 ,233 ,399 ,487 ,421
** ** ** ** ** ** **
Comunid ,426 ,306 ,442 ,297 ,377 ,487 ,540
** ** ** ** ** ** **
Justicia ,474 ,286 ,405 ,292 ,427 ,421 ,540
** ** ** ** ** ** ** **
Valores ,498 ,292 ,337 ,330 ,387 ,375 ,428 ,602

13
ANÁLISIS DE REGRESIÓN.
Mediante análisis de regresión se trató de ver qué variables predecían (o estaban
contribuyendo) a las dimensiones de Energía, Eficacia e Implicación.

Tabla VIII. Variable dependiente: Energía/Cansancio Emocional (global de todos los centros). Variables
independientes: áreas predictoras de estos niveles.

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 5,228 2,166 2,413 ,016

Workload ,654 ,079 ,320 8,230 ,000

Control ,594 ,142 ,176 4,185 ,000

Reward ,014 ,171 ,004 ,082 ,934

Community ,249 ,106 ,109 2,351 ,019

Fair ,206 ,092 ,113 2,239 ,026

Values ,510 ,111 ,215 4,592 ,000

a. Dependent Variable: Energy

Para la variable energía/agotamiento (en la que en general se dan altos índices de energía)
podemos observar que están contribuyendo - de manera estadísticamente significativa - a su
predicción y a su proceso: un índice de carga laboral manejable, la posibilidad de control
sobre la tarea, el sentido de comunidad, de justicia y de valores. Sin embargo, el área de
recompensas no contribuye a estos niveles positivos. Tal aspecto debiera ser considerado a la
hora de diseñar planes de intervención, ya que a lo largo del tiempo, si no se contemplan
adecuadamente, suelen invertir la dirección. Esta variable sería, con toda probabilidad,
objetivo de cualquier intervención.

Tomando en cuenta los resultados obtenidos con los empleados de restaurantes, únicamente la
carga manejable de trabajo, la posibilidad de control del mismo y la congruencia en valores,
predecían los buenos niveles de energía. Mientras que las áreas de recompensas y el
sentimiento de comunidad y de justicia no contribuían a predecirlo. El mismo patrón
predictivo fue observado entre los empleados de hoteles.

14
Tabla IX. Variable dependiente: Energía/Cansancio Emocional (en restaurantes). Variables
independientes: áreas predictoras de estos niveles.
a
Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 6,455 3,486 1,852 ,066

Workload ,699 ,119 ,349 5,885 ,000

Control ,785 ,200 ,240 3,920 ,000

Reward ,072 ,251 ,018 ,286 ,775

Community ,015 ,163 ,007 ,094 ,925

Fair ,014 ,139 ,007 ,098 ,922

Values ,684 ,162 ,299 4,225 ,000

a. Dependent Variable: Energy

Tabla X. Variable dependiente: Energía/Cansancio Emocional (en hoteles). Variables independientes:


áreas predictoras de estos niveles.
a
Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 5,002 2,752 1,817 ,070

Workload ,601 ,108 ,292 5,563 ,000

Control ,319 ,201 ,093 1,585 ,114

Reward -,029 ,237 -,007 -,122 ,903

Community ,407 ,140 ,180 2,909 ,004

Fair ,394 ,122 ,220 3,219 ,001

Values ,401 ,153 ,165 2,630 ,009

a. Dependent Variable: Energy

Resulta muy significativo que las variables que más contribuyen a la eficacia (o
realización por el trabajo) sean la carga manejable, la posibilidad de control sobre la tarea

15
(en un trabajo donde resulta especialmente difícil lograr el control sobre el ritmo de
trabajo), el sentido de comunidad y la congruencia de valores. Igualmente, el área de
recompensas intrínsecas por el trabajo no contribuye a los buenos niveles de eficacia.

Tabla XI. Variable dependiente: Eficacia (datos globales de todos los centros). Áreas predictoras
de estos niveles.

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 4,635 1,101 4,211 ,000

Workload -,104 ,041 -,122 -2,571 ,010

Control ,282 ,072 ,200 3,899 ,000

Reward ,027 ,087 ,016 ,310 ,756

Community ,152 ,054 ,159 2,830 ,005

Fair ,028 ,047 ,036 ,598 ,550

Values ,171 ,056 ,173 3,036 ,003

a. Dependent Variable: Efficacy

Igual patrón se observa en los restaurantes. La carga manejable, el control, el sentimiento de


comunidad y la congruencia en valores. Mientras que las recompensas intrínsecas y el sentido de
comunidad no contribuían a predecir la variable “eficacia”.

Tabla XII. Variable dependiente: Eficacia (datos de todos restaurantes). Áreas predictoras de
niveles de eficacia.
a
Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 5,452 1,765 3,088 ,002

Workload -,209 ,060 -,236 -3,469 ,001

Control ,314 ,101 ,218 3,098 ,002

Reward -,002 ,127 -,001 -,014 ,988

Community ,206 ,082 ,203 2,501 ,013

Fair -,024 ,071 -,029 -,343 ,732

Values ,227 ,082 ,226 2,778 ,006

a. Dependent Variable: Efficacy

16
En cuanto a los datos de hoteles, únicamente la posibilidad de control sobre la tarea se mostró
como variable predictora de la eficacia.

Tabla XIII. Variable dependiente: Eficacia (datos de hoteles). Áreas predictoras de niveles de
eficacia.
a
Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 3,964 1,422 2,788 ,006

Workload -,003 ,056 -,003 -,048 ,962

Control ,207 ,105 ,149 1,973 ,050

Reward ,124 ,122 ,079 1,019 ,309

Community ,106 ,072 ,116 1,471 ,143

Fair ,062 ,063 ,085 ,981 ,328

Values ,096 ,079 ,097 1,207 ,228

a. Dependent Variable: Efficacy

En el caso de la variable implicación (o cinismo). Variable que se va deteriorando en


relación a los años de trabajo, observamos que, ni la carga manejable, ni el control, ni las
recompensas intrínsecas, el sentido de comunidad o de justicia, contribuyen a estos
niveles. La única área que contribuía buenos niveles de implicación fue la de sentimiento
de comunidad (compañerismo o equipo).
Esta variable es especialmente importante, ya que los empleados con un trabajo en
relación directa con el público: camareros, recepcionistas, suelen puntuar alto en la
escala de cinismo, como una forma de defensa ante posibles ataques.

17
Tabla XIV. Variable dependiente: Implicación/despersonalización (datos globales). Áreas
predictoras de niveles de eficacia.

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 6,683 2,408 2,811 ,007

Workload ,019 ,084 ,015 ,198 ,871

Control ,125 ,150 ,077 ,836 ,409

Reward ,138 ,118 ,116 1,164 ,237

Community ,381 ,098 ,353 3,922 ,000

Values -,041 ,146 -,024 -,280 ,780

Fair ,161 ,091 ,181 1,773 ,079

a. Dependent Variable: Implication

Tomando las medidas obtenidas con los trabajadores de los restaurantes, ningún área predecía
niveles óptimos en la variable “implicación”.

Tabla XV. Variable dependiente: Implicación/despersonalización (datos globales). Áreas predictoras de


niveles de eficacia.
a
Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 3,387 1,911 1,772 ,078

Workload ,190 ,065 ,190 2,918 ,071

Control ,091 ,110 ,056 ,825 ,411

Reward ,253 ,137 ,130 1,839 ,068

Community ,136 ,089 ,118 1,523 ,130

Fair ,218 ,076 ,234 2,861 ,065

Values ,046 ,089 ,040 ,518 ,605

a. Dependent Variable: Implication

Sin embargo, en hoteles (especialmente en grandes hoteles), tanto la carga manejable, como las
recompensas intrínsecas, como el sentido de comunidad, resultaron predictores de la implicación
en el trabajo.

18
Tabla XVI. Variable dependiente: Implicación/despersonalización (datos hoteles). Áreas predictoras de
niveles de eficacia.
a
Coefficients

Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) 4,453 1,492 2,985 ,003

Workload ,111 ,059 ,116 1,900 ,059

Control -,018 ,110 -,011 -,160 ,873

Reward ,295 ,128 ,161 2,303 ,022

Community ,321 ,076 ,302 4,247 ,000

Fair ,075 ,066 ,089 1,140 ,255

Values ,078 ,083 ,068 ,932 ,352

a. Dependent Variable: Implication

Las relaciones entre el profesional y el cliente pueden verse afectadas por múltiples
motivos. Como se ha comentado, esta variable fue medida mediante el Cuestionario CAR
(Cuestionario de Ajuste en la Relación Profesional-Cliente) y los niveles obtenidos
mostraron correlaciones negativas y estadísticamente significativas con las variables
opuestas al burnout, tanto entre los profesionales de hoteles, como de restaurantes. No
podemos establecer una relación de causa-efecto, pero sí afirmar que cuando los
profesionales se encuentran agotados, despersonalizados y faltos de realización personal
por su trabajo, las relaciones con los clientes se ven deterioradas, entrando de este modo
en un círculo vicioso en el que el trabajador cada vez se siente peor y ofrece peor
servicio.

Tabla XVII. Relaciones sobre: Ajuste en la relación profesional-cliente y las variables de burnout.

Energy Efficacy Implication CAR


** ** **
Energy 1 ,381 , 627 -,349
** *
Efficacy 1 ,379 -,186
**
Implication 1 -,238

19
Como puede apreciarse, cualquier desajuste en la relación entre profesionales y
clientes, medido mediante el cuestionario CAR (temores, rechazo, impotencia, etc.,
muestra correlaciones estadísticamente significativas con las variables opuestas al
burnout).
Sin embargo, estos datos fueron contrastados con los procedentes de las encuestas de
valoración externa de los clientes en los hoteles de mayor tamaño y, en esos casos
particulares, resultó muy positiva.

Necesidad de formación de los profesionales.


La mayoría de los profesionales se consideran suficientemente formados para sus tareas
(algunos centros cuentan con programas muy detallados de formación). Aunque el
39,4% reconoce que necesitaría formarse en habilidades relacionadas con el trato con
personas.
El 63,5 de los empleados considera que aprender otro idioma mejoraría sus habilidades
en el trabajo.
Si bien el 66% se siente capaz de resolver los posibles conflictos con los clientes, el
resto reconoce, en distinto grado, su dificultad y el 38,5% refiere tener problemas de
asertividad.
En cuanto a canales de comunicación e información, el 58% se siente contento con la
forma en que le llegan instrucciones y cambios y un 41% los considera insuficientes.
Igualmente, la mayoría, el 61%, considera que puede exponer sus quejas y dudas y
recibir una respuesta.
Sin embargo, un 72% no siente el reconocimiento por sus éxitos y trabajo bien hecho y
aproximadamente la mitad tiene la sensación de que no se le indican claramente los
objetivos y tareas que se esperan de ellos.
La mayoría, un 68% se siente respaldado por dirección y superiores ante abusos o
malentendidos con clientes, pero un 32% no.

Sin embargo, en restaurantes, el 84,7% de los profesionales no se consideran


suficientemente formados para sus tareas. Y el 82,3% reconoce que necesitaría formarse
en habilidades relacionadas con el trato con personas. En porcentajes similares
consideraban que aprender otro idioma mejoraría sus habilidades en el trabajo.

20
Si bien el 38,9 % se siente capaz de resolver los posibles conflictos con los clientes, el
resto reconoce, en distinto grado, su dificultad y el 48,2 % refiere tener problemas de
asertividad.
En cuanto a canales de comunicación e información, el 37,1% se siente contento con la
forma en que le llegan instrucciones y cambios y un 62 % los considera insuficientes.
Igualmente, solo, el 22 %, considera que puede exponer sus quejas y dudas y recibir una
respuesta.
El 83,6 % no siente el reconocimiento por sus éxitos y trabajo bien hecho y más de la
mitad tiene la sensación de que no se le indican claramente los objetivos y tareas que se
esperan de ellos.
La mayoría, un 68% se siente respaldado por dirección y superiores ante abusos o
malentendidos con clientes, pero un 32% no.

ANÁLISIS CUALITATIVO.
Además de los cuestionarios descritos, los empleados tuvieron la oportunidad de exponer
libremente sus opiniones sobre los aspectos que más valoran en su trabajo, los que les
resultan más duros y sus sugerencias de mejora.

Los comentarios variaban ostensiblemente, según analizáramos grandes o pequeños


hoteles, o grandes y pequeños restaurantes. A modo de resumen, destacamos aquellos que
fueron apuntados con mayor frecuencia.

Valoración de aspectos positivos y negativos:


• En grandes establecimientos (hoteles y restaurantes) se valoraba la estabilidad
laboral y la puntualidad en el pago. Sin embargo en centros pequeños, era este el
principal aspecto que infundía temor en los trabajadores.
• Igualmente se producía comentarios opuestos (según el tipo de centro) sobre la
posibilidad de mejora en la carrera profesional y la formación (siendo los grandes
hoteles bien valorados en este aspecto, mientras era la principal queja de los
pequeños establecimientos).
• En general, el trabajador de hostelería valoraba positivamente el trato con
diversidad de clientes y los retos que se plantean a diario.

21
• En su gran mayoría (con contadas excepciones) se valoró el espíritu de
compañerismo y de comunidad.
• Respecto a la satisfacción por los horarios y la conciliación laboral y familiar
aparecieron evidentes diferencias entre grandes y pequeños centros.
• También se encontraron grandes diferencias entre la valoración de la seriedad de
la empresa, mientras algunos hoteles se encontraban en un momento de
consolidación, otros centros estaban al borde del cierre, o del despido masivo de
empleados.
• Entre los aspectos valorados más negativamente se encuentra la falta de
comunicación entre estamentos y con superiores, así como la falta de apoyo de
directivos y mandos intermedios.
• Especialmente en la profesión de camarero (aunque no únicamente) se aquejaba
de sobrecarga de pesos y tiempos, turnos cambiantes y poco estables.
• Se detectó, tanto por la encuesta, como por los comentarios cualitativos, falta de
formación en algunos puestos.
• En centros pequeños y en profesiones como limpieza y camareros, se detecta una
falta de motivación.

Mejoras que introducirían.


Entre las sugerencias que los empleados realizaban para la mejora de su trabajo se
encuentran:
• Fomentar y facilitar la comunicación entre departamentos, con los superiores y
compañeros. Reuniones más frecuentes de los departamentos. Mayor
comunicación (no solo con los jefes más inmediatos, sino con los superiores).
Mejor trato desde dirección hacia todos los trabajadores. Coordinación entre
departamentos.
• Racionalización de horarios y turnos. Conciliación familiar. Planificar el reparto
de tareas.
• Formación en técnicas de comunicación e idiomas.
• Evaluación objetiva del personal. Valoración del trabajo e información clara al
trabajador en caso de que no realice su trabajo como se espera. Objetivos claros.
• Posibilidades de promoción e incentivos.

22
CONCLUSIONES.
• Nos encontramos ante plantillas jóvenes, con ganas de mejorar y que valoran la
estabilidad y los retos en su trabajo.
• Los niveles de Energía, Implicación y Eficacia son adecuados, encontrándose por
encima de la media. Pero no podemos olvidar que las variables del estrés y del
burnout son dinámicas y que, de no revisarse e introducir mejoras, con el tiempo
van a ir deteriorándose.
• Las variables que están contribuyendo a buenos niveles de energía son, en
general,: una carga manejable, la posibilidad de cierto control sobre la tarea,
sentimiento de comunidad y de justicia. Mientras que la variable “recompensas”
pareciera ser la que menos está contribuyendo.
• Esto no significa que todos los empleados sientan que su carga es manejable y que
tienen posibilidad de control, sino que estas variables son las que más peso
presentan a la hora de predecir los niveles de energía.
• Respecto a la “Eficacia”, es nuevamente el control y la congruencia de valores las
que explican mejor esta variable, sorprendentemente, la carga de trabajo no
manejable contribuye a un descenso de la eficacia.
• La “Implicación” en el trabajo es explicada por el sentimiento de Comunidad,
mientras que el resto de áreas (carga de trabajo, justicia, control, recompensas) no
contribuyen o lo hacen en sentido inverso.
• Los índices de la variable “Ajuste en la relación empleado-cliente” correlacionan
de forma negativa con el estrés, tal como hemos visto en otros estudios. Es decir:
cuando esta dimensión está deteriorada, influye en los niveles de Energía,
Implicación y Eficacia y viceversa.
• La sintomatología en salud, correlaciona también negativamente con los niveles
de estrés.
• En cuanto a los comentarios cualitativos, observamos en algunos puestos
satisfacción por la estabilidad laboral, la puntualidad en los salarios y el respeto
por las fechas de vacaciones.
• Como aspecto muy común, tanto en hoteles como en restaurantes, se resalta la
mayor necesidad de comunicación, la coordinación entre estamentos y la
posibilidad de mayor formación y promoción interna.

A modo de conclusión final: en nuestro país, si bien se encuentra normalizada la

23
prevención de riesgos físicos, químicos, biológicos, etc., mediante la Ley de Prevención
de Riesgos Laborales y otras normativas posteriores, no existe la misma claridad
legislativa en cuanto a los riesgos pisocosociales, que obliga a la evaluación sin imponer
medidas preventivas. La unión Europea ha propuesto recomendaciones y fomenta entre
sus estados miembros el intercambio de experiencias respecto al tema. Éste y anteriores
trabajos de nuestro equipo de investigación son experiencias, no solo de evaluación en un
sector (sanidad, educación), sino de elaboración de programas preventivos.
En el campo elegido, el sector de la hostelería, aunque existen trabajos publicados sobre
el tema, son estudios de evaluación centrados en los empleados. Un aspecto innovador de
la actuación es la evaluación e intervención tanto en empleados como en directivos.

RECOMENDACIONES PARA LA PREVENCIÓN FUTURA.

• En el caso de realizar cualquier tipo de intervención en cualquiera de los centros,


es importante volver a tomar medidas con los mismos instrumentos, al finalizar la
actuación y una vez al año, revisando los resultados, introduciendo cambios e
implantando, en definitiva, una cultura permanente de prevención.

• A todos los establecimientos que han colaborado se les ha entregado un informe


de evaluación de riesgos psicosociales en el que se resaltan los aspectos a tener en
cuenta para futuras intervenciones y se les ofrece apoyo desde el grupo de
investigación.

• Además de lo anterior, nuestro grupo desea seguir avanzando en la investigación


sobre prevención. Para ello ha suscrito un convenio de apoyo gratuito con una
cadena hotelera que reúne las condiciones ideales para un proyecto piloto.

• Dado el tamaño de esta empresa, que conforman un consorcio de hoteles y


restaurantes, manteniendo la independencia entre ellos, se ha considerado que
resultaría el medio ideal para valorar la eficacia de los distintos tipos de
intervención, de la siguiente manera:

24
• Centro A: Intervención centrada en la persona (formato curso con componentes
de entrenamiento en habilidades comunicativas, asertividad, resolución de
conflictos, afrontamiento del estrés.

• Centro B: Tras la evaluación del informe definitivo, seleccionar uno o dos


aspectos de la organización (comunicación, recompensas, etc.) y elaborar un plan
de un año de duración en el que se apliquen estos cambios, con el seguimiento de
un pequeño equipo responsable.

• Centro C: Aplicación de ambos modelos de intervención.

• Centro D: ningún tipo de intervención (grupo control).

Resultados esperados:
Consideramos que ambos tipos de intervención A y B producirán beneficios en los
centros en los que se aplique, pero que será la aplicación de ambos, C, lo que produzca
los mejores resultados.

Dado que los índices de estrés han resultado bastante positivos, se considera a le empresa
como ideal para implantar un modelo de prevención continuado.

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REFERENCIAS
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Foundation for the improvement of living and working conditions, 1996.
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