PRIMERA PARTE: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD...

Y PUEDEN
CAMBIARLA

CAPITULO I: DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ AL MUNDO

El libro parte del principio de que la gente esta predispuesta a aprender. Adquieren este
hábito a través los sentidos o guiados por el ejemplo. Se plantea el concepto de organización
inteligente

¿COMO IMPLEMENTAR UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?

Es importante guardar coherencia con las aspiraciones de las personas y no estancarse solo
en sus necesidades básicas

DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Cuando hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, lo cual involucra el

siguiente proceso:

Una vez lograda la innovación básica es donde se dan paso a nuevas compañías o a la
renovación de las mismas.

DISCIPLINAS

PENSAMIENTO SISTEMÁTICO: El pensamiento sistemático es el entender que todo

elemento está unido a un mismo sistema.

DOMINIO PERSONAL: Enfocarnos en lo que es importante para nosotros como personas.

No enfocarse en cosas que retrasan el esfuerzo. Una vez logrado esclarecerse podremos
observar la realidad de manera objetiva.
MODELOS MENTALES: Disciplina que involucra reconocer nuestros modelos mentales
instintivos y someterlos a una exhaustiva evaluación.

CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA: Convencer a las personas para

seguir una meta y comprometerse.

APRENDIZAJE EN EQUIPO:

LA QUINTA DISCIPLINA: Para poder formar parte de esta, es importante que se

desarrollen las cinco disciplinas como un todo, como si fuera un sistema, obedeciendo a la
disciplina del pensamiento sistémico.

CAPITULO II: ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

YO SOY MI PUESTO
La mayoría de las personas se ven dentro de un “sistema” sobre el cual no ejercen ninguna
influencia. Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.
Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten
mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
Más aun, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber porque. Sólo se
puede suponer que “alguien cometió una falla”.

EL ENEMIGO EXTERNO
Según Senge, es la propensión a culpar a un factor o a alguna persona externa cuando las
cosas salen mal, incluso algunas organizaciones lo llevan a un mandamiento: siempre se
encontrará a un agente externo a quien culpar. Todos tenemos la propensión a culpar a un
factor o una persona externa cuando las cosas salen mal.
Cuando nos concentramos solo en nuestra posición no vemos que nuestros actos la
trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el
error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona
perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.

LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO

Está de moda ser “proactivo”. Los gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para
afrontar problemas dificultosos. La actitud proactiva se ve como un antídoto contra la actitud
reactiva, la de esperar que una situación explote antes de hacer algo.
A menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para
luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa como lo llamemos.
La verdadera proactividad es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado
emocional.

LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia.
La ironía es que hoy, las primordiales amenazas para la supervivencia de nuestras
organizaciones, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
Si nos concentramos en los hechos inmediatos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes
de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA
Es mucho más fácil percibir los cambios en el medio ambiente cuando son repentino que
cuando son lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo
frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil.
No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a detectar esos procesos
graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

LA ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se
vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Aquí surge un fundamental “dilema de
aprendizaje” en las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más
importantes.
El análisis de los problemas más importantes de la empresa, que trascienden los límites
funcionales, se convierte en un ejercicio inexistente o riesgoso.

EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
“territorio”, evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan
la estrategia del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría
de las empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus
puntos de vista, pero no a los que indagan problemas complejos haciendo preguntas
incomodas y difíciles.

CAPÍTULO III: ¿PRISIONEROS EL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO

PROPIO PENSAMIENTO?
EL IUEGO DE LA CERVEZA
PARTICIPANTES
 Minorista: manejaba una pequeña tienda
 Mayorista:
 Distribuidor
 Fábrica de cerverza
RELACIONES

HECHOS CLAVES
 SEMANA 3 : Difusión del vídeo comercial

 SEMANA 6: Alza masiva de pedidos

 MINORISTA
En la semana 12, se resigna a que los pedidos están retrasados y piensa en los
ingresos que hubiera tenido si la cerveza solicitada hubiera llegado antes.
En la semana 17, usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas
ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás.

 MAYORISTA
En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista y piensa en las grandes
ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado las que
usted solicitó.
Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos
de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.

 LA FÁBRICA DE CERVEZA
Se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de la cerveza local
de los enamorados en la semana 6, así que se preocupa un poco por que tarda 2
semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a
los trabajadores les otorga bonos de producción.
  Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo más.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos
son de 0.

LECCIONES
 Cuando hay problemas es fácil encontrar a alguien y echarle la culpa.
 La estructura influye sobre la conducta
 La estructura de los sistemas humanos es sutil.
 La persona solo se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esto
afecta a los demás.

LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA

Patrones de conducta en el juego de la cerveza:
El resultado es un patrón característico de escalada y declinación de pedidos en cada
posición, amplificado en intensidad al moverse “corriente arriba", desde los minoristas hasta
la fábrica. En otras palabras, cuanto más lejos se está del consumidor final, más altos son los
pedidos, y más calamitoso el colapso.
El otro patrón típico de conducta del juego se aprecia en los inventarios y acumulaciones de
pedidos.
Estos patrones típicos de exceso y colapso en los ciclos de pedidos e inventario-acumulación
acontecen a pesar de la demanda estable de los consumidores.
Alternativa de solución al manejo del sistema
-Primero, tener en cuenta la cerveza que se pidió pero que, a causa de la demora, no ha
llegado aún. Esta regla se puede definir como “Tome dos aspirinas y espere"
-Segundo, no ser presa del pánico.
Problemas encontrados en el juego:
-Cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás
posiciones. e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo"
-Cuando se vuelven "proactivos" y efectúan más pedidos, empeoran las cosas
-Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación
hasta que es demasiado tarde
-En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus
actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos
problemas que ellos atribuyen a otros
-Los "equipos” que ocupan las diversas posiciones (suele haber dos o tres individuos por
posición) se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda
oportunidad de aprender de la experiencia ajena.