Lectura Clase 10

El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos para estudiantes,

profesores y colaboradores de la universidad ICESI, de acuerdo con el Artículo 32 de la
Ley 23 de 1982. Y con el Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de
Cartagena.

ARTÍCULO 32:
“Es permitido utilizar obras literarias op artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en
obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones o
radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los lñimites justificados por el
fin propuesto o comunicar con propósito de enseñanza la obra radiodifundida para fines
escolares educativos, universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la
obligación de mencionar el nombre del autor y el t´tulo de las así utilizadas.”
Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.

ARTÍCULO 22:
Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo nterior, será lícito realizar, sin
la autorización del autpr y sin el pago de remuneración alguna, los siguientes actos:
b) Reproducir por medio de reprográficos para la enseñanza o para la realización de
exámenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se persiga,
artículos lícitamente publicados en periódicos o collecciones periódicas, o breves
extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga
conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o transacción a
título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;…”.

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Motivación por medio del establecimiento de

metas u objetivos
Sin importar la naturaleza de sus logros específicos, las personas exitosas suelen tener algo en
común. Su vida está orientada a metas u objetivos. Ello es igualmente válido con políticos que buscan votos y
con deportistas de clase mundial. En el contexto de la motivación de las personas en una organización, vamos
a analizar la teoría, investigaciones y prácticas del establecimiento de metas u objetivos.

Objetivos: definición y antecedentes

Edwin Locke, importante experto en el establecimiento de objetivos, define con sus colegas un
objetivo como "lo que el individuo trata de lograr; es el objeto o finalidad de una acción".

¿Cómo funciona el establecimiento de objetivos?

No obstante la abundancia de la investigación y la práctica del establecimiento de objetivos, las teorías sobre
el tema son sorprendentemente escasas. Locke y colaboradores formularon un modelo instructivo, según el
cual son cuatro los mecanismos motivacionales del establecimiento de objetivos:

Los objetivos dirigen la atención Los objetivos que tienen significado personal suelen enfocar la atención en
lo pertinente e importante. Por ejemplo, si se tiene un proyecto de equipo que debe entregarse en unos cuantos
días, los pensamientos tienden a girar alrededor de la terminación del proyecto. De igual manera, si se
comunica a los miembros de una fuerza de ventas de aparatos electrodomésticos que pueden ganar un viaje a
Hawai si alcanzan el mayor número de refrigeradores vendidos, tenderán a atraer la atención de los clientes
hacia los refrigeradores.

Los objetivos regulan el esfuerzo Los objetivos no sólo generan percepción selectiva, sino que también
motivan para actuar. La fecha límite que indica el profesor para entregar un proyecto semestral hace que los
estudiantes se dediquen a terminarlo, en vez de salir con los amigos, ver la televisión o estudiar para otro
curso (). En general, el grado de esfuerzo dedicado es proporcional a la dificultad del objetivo.

Los objetivos aumentan la persistencia En el contexto del establecimiento de objetivos, la persistencia es el

esfuerzo dedicado a una tarea durante un periodo prolongado: se requiere esfuerzo para correr la prueba de
100 metros y persistencia para correr el maratón. Las personas persistentes tienden a ver los obstáculos como
desafíos que deben superar, no como pretextos para el fracaso. Un objetivo difícil y de importancia para un
individuo es un recordatorio constante para continuar el esfuerzo en la dirección apropiada.

Los objetivos fomentan las estrategias y planes de acción Si está aquí y su objetivo es ir allá, enfrenta el
problema de trasladarse de aquí a allá. Por ejemplo, una persona que ha decidido reducir 20 kg de peso debe
tener un programa para ir de "aquí" (su peso actual) a "allá" (20 kg menos). Los objetivos son útiles porque
alientan en las personas el desarrollo de estrategias y planes de acción que les posibiliten alcanzar sus
objetivos. El objetivo de disminución de peso hace que la persona que se pone a dieta elija una estrategia de
ejercicio físico, comer menos o una combinación de ambas medidas.

Aportaciones de la investigación sobre el establecimiento de objetivos

Las investigaciones han sustentado constantemente el establecimiento de objetivos como técnica
motivacional. Establecer objetivos de rendimiento aumenta el rendimiento individual, grupal y
organizacional. Además, los efectos positivos del establecimiento de objetivos estuvieron presentes en seis
países o regiones, a saber, Australia, Canadá, países del Caribe, Reino Unido, Alemania y Japón. Este
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concepto funciona en culturas distintas. Las revisiones de muchos estudios del establecimiento de objetivos
realizados durante las últimas décadas han llevado a cinco aportaciones prácticas para los administradores:

1. Los objetivos difíciles de alcanzar producen mejor desempeño.

La dificultad del objetivo refleja la magnitud del esfuerzo necesario para alcanzarlo. Es más difícil
vender nueve vehículos que tres en un mes. Un meta-análisis de 4.000 personas y 65 estudios reveló que la
dificultad del objetivo guardó relación positiva con el desempeño. Sin embargo, la relación positiva entre la
dificultad del objetivo y el desempeño se rompe cuando los objetivos se perciben como imposibles; el
desempeño aumenta cuando se fijan objetivos difíciles a los empleados, en comparación con los objetivos
moderados o fáciles. Luego, el rendimiento se estabiliza y finalmente disminuye cuando el objetivo pasa de
ser difícil a imposible.

2. Los objetivos difíciles y específicos llevan a rendimiento más alto en tareas sencillas, no
complejas.
La especificidad de los objetivos se refiere al grado en que son cuantificables. Por ejemplo, el objetivo
de vender nueve vehículos mensuales es más específico que pedir a un vendedor que se esfuerce al máximo.
En una de las primeras revisiones de las investigaciones sobre el establecimiento de objetivos, en 99 de 110
estudios (90%) los objetivos difíciles y específicos produjeron mejor rendimiento que los objetivos sencillos,
intermedios, de "haga lo mejor que pueda" o, en todo caso, la ausencia de objetivos.
En contraste con esos efectos positivos, en varios estudios recientes se comprobó que el establecimiento
de objetivos específicos y difíciles produce rendimiento más bajo en circunstancias dadas. Por ejemplo, un
meta-análisis de 125 estudios indicó que los efectos del establecimiento de objetivos fueron más intensos en
relación con tareas sencillas y menores respecto de tareas complejas. Son dos las explicaciones de este
resultado. En primer término, los empleados no tienden a aumentar su esfuerzo para lograr objetivos
complejos, a menos que los "hagan propios", es decir, se los apropien o los apoyen. De tal suerte, es
importante que los administradores logren esto último en el proceso de establecimiento de objetivos. En
segundo lugar, las tareas novedosas o complejas requieren más tiempo para su ejecución por los empleados.
Ello se debe a que dedican más tiempo a pensar en cómo abordar y resolver esas tareas. En contraste, los
empleados no dedican mucho tiempo a pensar en soluciones de tareas sencillas. Así pues, los objetivos
difíciles y específicos limitan el rendimiento en el caso de tareas novedosas y complejas si los empleados no
tienen estrategias claras para solucionar esos problemas. Sin embargo, lo positivo es que un estudio demostró
que el establecimiento de objetivos produjo mejoramiento gradual del rendimiento en tareas complejas
cuando se estimula a las personas para resolver explícitamente el problema en cuestión.

3. La retroalimentación mejora el efecto de objetivos difíciles y específicos.

La retroalimentación desempeña una función clave en la v ida. Por ejemplo, considérese su función en un
juego de bolos. Imagine que está frente a la pista y se da cuenta de que alguien tendió una sábana del techo al
piso por delante de los bolos. ¿Sería probable que alcance su promedio habitual en el juego? No mucho, dada
la imposibilidad de ver los bolos. Sin importar cuál sea su objetivo, tendría que adivinar dónde arrojar la
segunda bola si no logra la chuza (moñona) con la primera. Los mismos principios se aplican en el trabajo.
La retroalimentación sirve para que las personas sepan si están bien encaminadas hacia sus objetivos o
están fuera de curso y necesitan redirigir su esfuerzo. El enfoque recomendado es establecer objetivos y
brindar retroalimentación. Se debe informar a las personas sobre las normas y expectativas de rendimiento, de
modo que canalicen su energía en concordancia. A su vez, la retroalimentación les brinda la información
necesaria para reajustar su dirección, esfuerzos y estrategias en el logro de los objetivos.

4. Los objetivos participativos, asignados y definidos por la propia persona son igualmente
efectivos.
Tanto los administradores como los investigadores están interesados en identificar la mejor forma de
establecer objetivos. ¿Debe hacerse de manera participativa, se han de asignar o los debe definir el empleado
mismo? Un resumen de investigaciones sobre el establecimiento de objetivos indicó que ninguno de esos
enfoques tuvo mayor efectividad constante que los otros en cuanto a mejorar el rendimiento.
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Se recomienda que los administradores usen un enfoque de contingencia, en que elijan el método que
parezca más adecuado al individuo y situación de que se trate. Por ejemplo, deben considerarse las
preferencias de participación de los empleados. Algunos desean participar en el establecimiento de objetivos,
no así otros. También es más probable que los empleados respondan positivamente a la oportunidad de
participar en el establecimiento de objetivos cuando tienen más información sobre la tarea, más experiencia y
capacitación o un nivel más alto de dedicación a la tarea. Por último, el enfoque participativo ayuda a
disminuir la resistencia de los empleados al establecimiento de objetivos.

5. El compromiso con objetivos y los incentivos económicos afectan los resultados del
establecimiento de objetivos.
El compromiso con objetivos es el grado en que la persona se obliga a lograr un objetivo. En general,
cabe esperar que el individuo persista en sus intentos de lograr un objetivo cuando está comprometido con él.
Los investigadores piensan que el compromiso con objetivos modera la relación de la dificultad del objetivo
con el rendimiento. En otras palabras, los objetivos difíciles llevan a mejor rendimiento sólo cuando los
empleados tienen ese compromiso. A la inversa, se plantea la hipótesis de que los objetivos difíciles producen
menor rendimiento si las personas no están comprometidas con ellos. También es importante resaltar que es
más probable que el sujeto se comprometa con objetivos difíciles cuando tiene eficacia personal alta respecto
del éxito en el logro de los objetivos. Así pues, se insta a que los administradores consideren la eficacia
personal de sus empleados en el establecimiento de objetivos.
Al igual que el establecimiento de objetivos, el uso de incentivos económicos para motivar a los
empleados pocas veces se pone en tela de juicio. Desgraciadamente, investigaciones recientes muestran
algunas consecuencias negativas de vincular el logro de objetivos con los incentivos personales. Por ejemplo,
estudios de caso revelaron que no se debe vincular la remuneración con el logro de objetivos, a menos que: a)
los objetivos de rendimiento estén bajo control de los empleados; b) los objetivos sean cuantificables y
mensurables, y e) se hagan pagos frecuentes y relativamente cuantiosos por los logros de rendimiento. Los
sistemas de incentivos basados en objetivos tienen mayores probabilidades de generar efectos indeseables si
no se satisfacen esas tres condiciones.
Además de lo anterior, en estudios empíricos se ha comprobado que el compromiso con los incentivos de
bonos basados en objetivos fue mayor con objetivos sencillos y menor con objetivos difíciles. Las personas se
muestran renuentes a comprometerse con objetivos difíciles que están vinculados con incentivos monetarios.
Quienes tienen compromiso alto con objetivos también brindan menos ayuda a sus compañeros de trabajo si
reciben bonos basados en objetivos de logro de metas individuales difíciles. Además, los individuos se
mostraron negligentes con los aspectos del puesto no incluidos en los objetivos de rendimiento.
Los resultados precedentes subrayan algunos peligros del uso de incentivos basados en objetivos,
particularmente con empleados en puestos complejos e interdependientes, que requieren cooperación. Los
administradores deben considerar las ventajas, desventajas y disyuntivas de los incentivos basados en
objetivos, antes de ponerlos en práctica.

Una manera sencilla de fijar metas u objetivos

Las metas son más fáciles de alcanzar cuando son SMART1, es decir: eSpecíficas, Medibles, Alcanzables,
Realistas, Tiempo definido.

eSpecíficas: Responden a la pregunta quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo.
Ejemplo de una meta general: “quiero ganar Cálculo”
Ejemplo de una meta específica: “voy a ganar Cálculo con xx nota (ej.: 4,3)”

Medibles: ¿Cuáles son los hitos (metas volantes, mediciones) que voy a utilizar para saber si estoy

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SMART (inteligente) de sus siglas en inglés: Specific, Measurable, Achievable, Realistic & Time-bound
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progresando en el logro de mi meta? ¿Cómo voy a saber si logré mi meta?

Ejemplo: “voy a saber en cuánto han mejorado mis notas en Cálculo”

Alcanzables: No aspire a lograr poco, permítase expandir su perspectiva en la medida que se sienta
empoderado frente a lograr su objetivo. Las metas deben ser retadoras y al mismo tiempo alcanzables; los
objetivos imposibles reducen la motivación, por lo general a nadie le gusta fracasar.
Ejemplo de poco ambicioso: “voy a subir 1 décima en el próximo parcial de Cálculo”
Ejemplo más ambicioso: “voy a subir al menos 5 décimas en el próximo parcial”
Ejemplo todavía más ambicioso: “voy a estar entre los cinco primeros estudiantes de mi clase de Cálculo”

Realistas: La meta debe ser una que usted esté dispuesto y esté en condiciones de lograr o alcanzar—si usted
no quiere hacer el trabajo que conlleva, la meta no será realista.
Ejemplo: Si a usted no le interesa el Cálculo y tampoco necesita estar entre los cinco primeros estudiantes de
su clase, cambie de meta.
Ejemplo: Si usted no ha aprobado los primeros dos parciales, no aspire a terminar siendo el mejor estudiante
de su grupo de Cálculo.

Tiempo definido: Su meta debe estar enmarcada dentro de un horizonte de tiempo definido. Esto asegura que
sea medible, va a motivarle y va a ayudarle a organizar mejor su esfuerzo para alcanzar su meta.
Ejemplo: “en las próximas dos semanas habré asistido al menos a cuatro monitorías”
Ejemplo: “antes del segundo parcial habré hecho todos los talleres”