Escuela Politécnica Superior de Linares

Centro de Estudios de Postgrado

Gestión y organización de almacenes e inventario de Valeo1

Director: Autor:
Dr. Moyano Fuentes, José Andrés Camilo Galvis Espinel

Máster Universitario en Ingeniería

del Transporte Terrestre y Logística

Materia: Logística II
Linares, Jaén 2019

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VALEO picture: https://www.valeo.com/en/research-development/
 Tabla de Contenido

RESUMEN (ABSTRACT) ......................................................................................................................................3

ESTRATEGIA y LOGÍSTICA ................................................................................................................................3
ALMACENES E INVENTARIO .............................................................................................................................4

Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1. LA ILUMINACIÓN AUTOMOTRIZ ESTÁ CRECIENDO RÁPIDAMENTE ($ 27.7B

EN 2021) AUMENTANDO. SUS USOS DE DISEÑO Y PROPORCIONANDO NUEVAS
FUNCIONALIDADES. ............................................................................................................................ 2
Ilustración 2. Distribución logística de almacén e inventario. .................................................................. 4

Ilustración 1. LA ILUMINACIÓN AUTOMOTRIZ ESTÁ CRECIENDO RÁPIDAMENTE ($ 27.7B EN 2021) AUMENTANDO. SUS USOS
DE DISEÑO Y PROPORCIONANDO NUEVAS FUNCIONALIDADES2.

2Market & Technology report - April 2016: https://www.systemplus.fr/wp-

content/uploads/2016/05/Yole_Automotive_Lighting_Technology_Industry_and_Market_Trends_Flyer_web.pdf
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RESUMEN (ABSTRACT)
Valeo es una empresa que nació en 1923 en Saint-Ouen, a las afueras de Paris en Francia; se ha convertido
en uno de los líderes globales de proveedores de la industria automotriz, que desde 1944 ya estaba en la
lista de la Bolsa de Valores de Paris, generando a la fecha gran rentabilidad en el mercado y alcanzando
una presencia global en 33 países.

ESTRATEGIA y LOGÍSTICA
La empresa en mención cuenta los siguientes ejes fundamentales:
1. KOSU Kaisen: donde existe una mejora continua cambiando de estrategias o procesos para llegar a
la meta, ajustando los tiempo de trabajo y optimizando el número de operarios por grupo de producto
y especialidad.
2. Implementa varios valores logísticos, combinando el inventario de materiales a procesar, junto con
las herramientas, utillaje, personal y espacio físico de trabajo y almacenamiento. Esto lo logra con el
mando central basado en el “Resident Management System” que depende de los Quality Control
Managers, quienes siguen cada proceso, anotando, registrando, y anunciando a cada directiva del
avance de cada sector, evitando fugas u optimizando la forma de gestionar los productos defectuosos,
controlando que cada sector logré las unidades solicitadas en el día.
Cuenta con un grupo de logística, que es el pulmón que adapta en el transcurso del tiempo los espacios
de aprovisionamiento, almacén, producción, producto terminado, picking, packing y delivery por
medio del mile round o entrega de la última milla previendo hasta la forma de entregar a cada cliente
lo que necesita en los tiempos preestablecidos, con las incidencias directas sobre el
aprovisionamiento necesario, llegando a una anticipación de hasta 18 meses, para genera una línea
de producción, con estrictas reglas de trabajo y flexibilidad con resiliencia humana.
3. Plazos y precios: donde establece los nuevos negocios, los tiempos de producción para generar un
Lead Time óptimo, bajo el Kosu kaisen, la estrategia de las 5S y el entrenamiento colaborativo. Los
precios los ajusta dinámicamente con la oferta y la demanda; destinando tiempo importante a la
preparación sistematizada de los productos a entregar.
4. Cambio para la mejora (Kosu) con sus cinco (5) ejes por medio de la integración de proveedores,
recursos humanos, incentivo o bonificación del personal (olimpiadas de deporte con los empleados),
Desarrollo de productos tecnológicos y de vanguardia (Product Development), sistema de producción
VALEO basado en sistema Toyota, teniendo en cuenta el Plan Industrial y Comercial (PIC) y el Plan
Maestro de Producción (PDP).
5. Su forma de trabajo converge en: Seguridad (Safety), Productividad, Montaje, Línea de producción,
calidad, e incentivo humano.
In 20153, the top five industry players (i.e. Tier-1s) held ~80% of total
automotive lighting revenue: Koito (JP), Magneti Marelli (IT), Valeo (FR),
Hella (DE), and Stanley (JP). The remaining revenue was distributed
across a very fragmented industry counting 20+ players.
But this situation could change in the future due to the automotive lighting
market landscape’s (and associated requirements) rapid evolution:
• Integration of new lighting technologies like laser and OLED.
• Development of new lighting systems, i.e. Advanced Front Lighting
System (AFLS).
• Integration of new components, including cameras and sensors (for
AFLS).
• Development of new knowledge/competencies such as image processing
(for AFLS).

3 Market & Technology report - April 2016: https://www.systemplus.fr/wp-

content/uploads/2016/05/Yole_Automotive_Lighting_Technology_Industry_and_Market_Trends_Flyer_web.pdf
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 ALMACENES E INVENTARIO
Cada sector tiene un almacén específico acondicionado al producto final, que puede ser mixto entre
piezas derivadas de la inyección, lámparas o faros y la electrónica. Inclusive tiene en cuenta los depósitos
de resinas y los equipos o máquinas de producción por inyección con sus respectivos moldes y utillajes.

Ilustración 2. Distribución logística de almacén e inventario.

(3) Piloto.
(5) 700m2 dept. Inyección por cliente.
Electrónica. Líneas independientes.

(7) Almacén
(6) Producción FIFO, estantes
terminada. verticales.

(8) Futuro
(4) Componentes Sector Almacén
terminados. Línea y logística FIFO.
Producción en “U”.
(2) Proyectores
Líneas Montaje.

(1) Componentes
Proyectores.

VALEO tiene un Sistema óptimo de FIFO (first in, first out (as an accounting principle in costing stock).
Compare LIFO), en donde usa armarios verticales, elevadores con recepción y movimiento automático,
ocupando un espacio de 1400m2 de doble nivel, aplicando la destreza PULL con 25 minutos para el
suministro de línea, con zorras, mejorando el lead time basado en la filosofía “Just in time” (JIT),
optimizando el cambio de utillaje para la producción Aguas Arriba, dependiendo de la rotación de
moldes. También prevén una ampliación de hasta tres plantas o en su defecto usar las áreas adyacentes a
la zona de inyección.

Realiza gran inversión en el sistema de etiquetado, para controlar la mercancía y un chip de seguimiento
para cada autobús. Gestiona el control con pistola de código de barras para mantener el inventario de
entradas y salidas en tiempo real.

En resumen: VALEO optimiza su espacio y lo organiza de forma que los operarios no recorran grandes
distancias, y en los trayectos superiores a los 10m, recurre a vehículos de carga que llevan los productos
embalados, a granel según se requiera en bogíes con capacidad promedio de 250 kilogramos. La empresa,
realiza un picking y packing preparando el pedido con meses de antelación, agilizando los procesos de
cada sector, logrando maximizar la producción. El utillaje, los turnos rotativos y el entrenamiento del
kouse kaisen y las 5S fomentan un trabajo productivo, y con un valor LEAN implementando un sistema
integrado de gestión de productos por medio de TAGS, radiofrecuencia, lector de código de barras en su
caso para registrar en tiempo real los movimientos de su producción, desde la entrada hasta la salida
optimizada (Performed FIFO Assembly), también usa una infraestructura de datos potente WiFi o por
red abarcando todos los sectores con un sistema de procesamiento de datos avanzado, por medio del
programa SAP para automatizar todas las áreas de la empresa, administrar recursos y controlar el
Stock, maximizando productividad y rentabilidad, donde la toma de decisiones es acorde a lo que ocurre
en el almacén previendo que aunque caiga el sistema, también puede avanzar de forma Off Line en el
peor de los casos.

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