Capitulo Traducido 23 y 24

Gestión de la Cadena de
Suministro y Planificación
Avanzada
Hartmut Stadtler · Christoph Kilger
(Eds.)
Suministro Gestión de la
Cadena y Planificación
Avanzada
Conceptos, modelos, software y estudios de casos
Tercera edicion
Con 123 Figuras y Tablas 56

Profesor Dr. Hartmut Stadtler
FG Produktion Gestión de la Cadena de
Suministro und FB Rechts- und
Wirtschaftswissenschaften
TU Darmstadt
Hochschulstraße 1
64289 Darmstadt
Alemania
stadtler@bwl.tu-darmstadt.de
El Dr. Christoph Kilger

J & M Management Consulting
AG Kaiserringforum
Willy-Brandt-Platz 5
68161 Mannheim
Alemania
christoph.kilger@jnm.de
Catalogación en la Publicación de Datos

Biblioteca del Congreso de control el número: 2004110194
ISBN 3-540-22065-8 Springer Berlin Heidelberg Nueva York

ISBN 3-540-43450-X 2ª edición Springer Berlin Heidelberg Nueva York
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Prefacio
Hartmut Stadtler1, Christoph Kilger2

1
Universidad Técnica de Darmstadt, Departamento de Producción y Gestión de la Cadena de
Suministro, Hochschulstraße 1, 64289 Darmstadt, Alemania
2
J & M Management Consulting AG, Kaiserringforum, Willy-Brandt-Platz 5,
68161 Mannheim, Alemania
Prefacio a la Tercera Edición
Cuatro años han pasado desde la primera edición de nuestro libro fi - y aún así su círculo de
lectores está creciendo rápidamente: Usted puede incluso ser capaz de comprar una
traducción al chino pronto!
El campo de la gestión de la cadena de suministro (SCM) y planificación avanzada ha
evolucionado enormemente desde la primera edición fue publicada en 2000. Los conceptos
SCM han conquistado la industria - la mayoría de la industria rms fi designado responsables
de la cadena de suministro y son “la gestión de su cadena de suministro”. mejoras
impresionantes son el resultado de la aplicación de los conceptos de SCM y la puesta en en
práctica de sistemas de planificación avanzada (APS). Sin embargo, en los últimos años
muchos proyectos de SCM y APS implementaciones fallaron o al menos no cumplían
plenamente las expectativas. Muchas firmas son sólo “flotando con la corriente” y están
aplicando conceptos SCM sin tener en cuenta todos los aspectos y totalmente entendido las
condiciones previas y consecuencias. Este libro proporciona una visión completa de los
aspectos fundamentales de la SMC y APS y una guía práctica para su aplicación.
Lo que hace que este libro di ff Erent de otros en el campo? En primer lugar, el material
presentado se basa en nuestras experiencias obtenidas mediante el uso e implementación de
APS en realidad. Por otra parte, hemos tratado de extraer la esencia de los tres principales
APS y generalizar los resultados - en lugar de simplemente informar lo que es posible en un
solo APS. En segundo lugar, este libro no es sólo una colección de trabajos de los
investigadores que se han unido en una sola conferencia y publicadas las actas de la
conferencia resultantes. En lugar de ello hemos estructurado el área de SMC y planificación
avanzada en los temas relevantes para el torneado de APS en práctica con éxito. A
continuación, hemos pedido a destacados investigadores, consultores experimentados y
profesionales de la industria de grandes fi rma que participan en SMC para unirse a nuestro
grupo de autores. Como resultado,
Es posible que tengaobservado que la creación de nuestro equipo de autores tiene mucho
en común con la formación de una cadena de suministro en la práctica industrial. Esta historia
se puede ampliar aún más: Varios autores también son socios (contribuyentes) en otras
cadenas de suministro (grupos de autor). Es la tarea del comité directivo
VI Hartmut Stadtler, Christoph Kilger
(editores) para hacer nuestro trabajo cadena de suministro y lo convierten en la tabla fi

cios para todos los socios. Este modelo no sólo funcionó durante toda la vida del ciclo
de vida de un producto, sino también el doble de su relanzamiento. Esperamos que
nuestra cadena de suministro se pegue juntos por algún tiempo en el futuro para el mejor
de nuestros clientes - USTED!
Lo que es nuevo en esta tercera edición, además de la actualización habitual de capítulos?
• Una sección sobre cuestiones estratégicas en SCM se ha añadido como una subsección
de Cap. 1.
• El contenido de los capítulos. 2 y 3 se reestructuró con un mayor énfasis en el análisis
de la cadena de suministro.
• Los últimos problemas y recomendaciones en la planificación estratégica de la red han sido
preparados por dos autores (. Cap 6).
• Un nuevo capítulo se ha añadido mostrando cómo generar las órdenes de producción y
la compra de los elementos no críticos mediante la utilización de la lógica MRP bien
conocido (. Cap 11).
• Los capítulos sobre la definición de un proyecto de la cadena de suministro (cap. 15) y
el Proceso de Selección de un APS (cap. 16) han vuelto a escribir a la luz de nuevas
experiencias y resultados de la investigación.
• La demanda Ful lment fi y ATP (cap. 9) ahora se basa en varios APS y por lo tanto
presenta nuestros hallazgos en una forma más generalizada.
• Hay dos estudios de casos nuevos, uno de la industria farmacéutica (Cap. 19) y uno de
la industria química (Cap. 22). Además, todos los estudios de caso ahora siguen una
estructura común.
Esta edición no habría sido posible sin el asesoramiento de socios industria y
proveedores de software. Muchas gracias a todos ellos por su más valiosa ayuda. Esta es
también la última edtion, donde Jens Rohde ha administrado todos los papeles y preparó el
archivos para ser enviados al editor. Muchas gracias, Jens, por este servicio genial y perfecto
y todo lo mejor para el futuro!
Hartmut Stadtler Darmstadt, Abril de 2004

Christoph Kilger Mannheim, Abril de 2004
Prefacio VII
Prefacio a la segunda edición
El éxito estimula!
Esto también es válido cuando la primera edición de un libro se agotó rápidamente. Por
lo tanto, hemos creado esta segunda edición de nuestro libro con gran entusiasmo.
Los lectores atentos de la primera edición se han dado cuenta de un vacío evidente entre
el ámbito de gestión de la cadena de suministro (SCM), a saber, la integración de empresas
legalmente separados a lo largo de la cadena de suministro y el foco de AD- avanzadas
sistemas de planificación (APS) que, debido a los principios de la planificación jerárquica,
son los más adecuados para la coordinación de los flujos intra-organizacionales. Ahora, la
planificación colaborativa es una nueva característica de APS que tiene por objeto llenar este
vacío. En consecuencia, este nuevo tema es la adición más evidente a la segunda edición (.
Chap 14).
Pero también hay muchas otras adiciones que son el resultado de una mayor experiencia
de los autores - tanto en la práctica industrial y de investigación -, así como últimos avances
de software APS. Ejemplos de nuevos materiales incluidos son:
• Los tipos di ff Erent de inventarios y su análisis se presentan en el Cap. 2. La descripción de

• la SCOR-modelo y la tipología cadena de suministro han sido ampliado y ahora forman un
capítulo aparte (. Chap 3).
• En la actualidad existe una comparación de las tareas de planificación y conceptos de
planificación para la industria de bienes de consumo y equipo de montaje (. Cap 4).
• Nuevos avances en la distribución y la planificación del transporte se han añadido (cap. 12).
• Integración de aplicaciones empresariales se explica en el capítulo. 13.
• El capítulo 17 presenta ahora las cuestiones de aplicación de APS con mayor detalle.
• Algunos estudios de casos se han actualizado y ampliado (Parte IV).
• Se han introducido reglas de oro para que los usuarios y consultores para estimar y
controlar el tiempo de computación para la resolución de sus modelos de decisión (Parte
VI) mejor.
Al igual que en la primera edición nos hemos concentrado en los tres APS Ular más
emergente, porque nos hemos dado cuenta de que mantenerse al día con sus últimas
novedades es un muy lento y difícil tarea.
SMC sigue siendo un tema de alta dirección, por lo que esperamos que nuestros lectores a fi
nes de esta actualización y les deseamos mucho éxito en la aplicación de su solución SCM.
VIII Hartmut Stadtler, Christoph Kilger
Muchas gracias a todos los que contribuyeron a la primera y segunda edición!
Hartmut Stadtler Darmstadt, enero de 2002

Christoph Kilger Mannheim, enero de 2002
Prefacio a la primera edición
Durante finales de los 80 y durante toda la tecnología de la información de los 90 cambiaron las
organizaciones modernas de fabricación de forma espectacular. sistemas de recursos empresariales
la Planificación (ERP) se convirtió en la tecnología principal columna vertebral de tipo ery casi
EV de transacción. Los pedidos de clientes, órdenes de compra, recibos, facturas, etc. se mantienen
y procesadas por los sistemas ERP proporcionados por proveedores de software - como Baan, JD
Edwards, Oracle, SAP AG y muchos más. Los sistemas ERP se integran muchos procesos, incluso
aquellos que abarcan varias áreas funcionales de una organización, y proporcionan una base de
datos consistente de datos de toda la empresa. Por que el ERP sistemas ayudan a integrar los
procesos internos de una organización.
Mediados de los años 90 se hizo evidente que se centra en la integración de los procesos
internos sola no conduce a una mejora drástica del rendimiento del negocio. Mientras que los
sistemas ERP están apoyando el negocio estándar de flujos de obra, el mayor impacto en el
rendimiento del negocio es creado por las excepciones y variabilidad, por ejemplo, los
clientes piden más de lo esperado, proveedores entregan tarde de lo prometido, la capacidad
de producción se reduce en una imprevista Break abajo de los equipos etc. la reacción correcta
a excepciones como éstas puede ahorrar mucho dinero y aumentar el nivel de servicio y
ayudará a mejorar las ventas y utilidades. Por otra parte, el estado de la técnica de los
procedimientos de planificación - para las ventas de planificación, operaciones internas y el
suministro de los proveedores con suficiente antelación - reducir la cantidad de situaciones
excepcionales,
Esta funcionalidad - potentes procedimientos de planificación y metodologías, así como
las reacciones rápidas a las excepciones y la variabilidad - es proporcionada por sistemas de
planificación avanzada. Un sistema de planificación avanzada (APS) explota la base de datos
de tienda de campaña y el trabajo consis- integrado estándar flujos proporcionada por los
sistemas ERP
Prefacio IX
para aprovechar la alta velocidad en la industria. Debido a estos acontecimientos recientes, los
vendedores de software de APS impulsar un avance importante en la planificación de toda la
empresa y la planificación incluso de colaboración entre los socios a lo largo de una cadena de
suministro. APS no tienen las promesas? ¿Cuáles son los conceptos que subyacen a estos nuevos
sistemas de planificación? ¿Cómo APS y sistemas ERP interactúan y cómo lo hacen los
sistemas ERP suplemento de APS? ¿Cuáles son los límites actuales de la APS y lo que se
requiere para introducir un APS en una organización de fabricación con éxito?
Estas fueron las preguntas que hicimos nosotros cuando comenzamos nuestro proyecto sobre
“Gestión de la cadena de suministro y planificación avanzada” en el verano de 1998. Como nos
dimos cuenta de que había muchos más interesados en esta nueva ing desafiante campo, nació la
idea de publicar este libro .
Este libro es el resultado de un trabajo de colaboración realizado por miembros de cuatro
empresas de consultoría - aconis, J & M Management Consulting, KPMG y PRTM - y tres
universidades - Universidad de Augsburgo, de la Universidad Técnica de Darmstadt y el
Instituto de Tecnología de Georgia. Nuestras experiencias se derivan de los conocimientos
adquiridos mediante la utilización, pruebas e implementación de varios módulos de APS de
i2 Technologies, JD Edwards y SAP AG. Pruebas y eva- uations de módulos se han llevado
a cabo dentro de varios proyectos, incluyendo los estudiantes que realizan su tesis final.
Por otra parte, algunos miembros del grupo de trabajo han sido (y siguen siendo) que
participan en proyectos reales de implementación de APS en varias empresas europeas. La
experiencia del mundo real obtenido de estos proyectos se ha combinado con los resultados
de los proyectos de evaluación interna y proporcionado información valiosa sobre el
rendimiento actual de APS, así como las directrices de cómo configurar y llevar a cabo un
proyecto de implementación de APS.
Desde el verano de 1998, nuestro grupo ha dedicado mucho tiempo a la obtención de
conocimientos sobre este nuevo y fascinante campo, trabajando en estrecha colaboración con
los colegas de la investigación académica, vendedores de APS y los clientes de los
proveedores de APS. Sin embargo, somos conscientes del hecho de que los proveedores de
APS están mejorando constantemente sus sistemas, que las nuevas áreas estarán en la mira -
como colaboración con los proveedores, Inter- net lment ful fi, gestión de relaciones con los
clientes - y que, debido a la velocidad de la evolución, una documentación fi nal no será
posible. Por lo tanto, hemos decidido publicar este libro como un informe sobre el estado
actual de APS, basado en nuestros actuales conocimientos y hallazgos fi, cubriendo los
principales principios y conceptos subyacentes APS estado de la técnica.
Este libro será una fuente valiosa para los gerentes y consultores por igual, iniciación y
realización de proyectos dirigidos a introducir a un APS en la industria. Además, ayudará a
los usuarios reales de un APS para comprender y ampliar su visión de cómo un APS realmente
funciona. Además, se bene fi cios a partir del material proporcionado a los estudiantes que
asisten a cursos de postgrado en Gestión de la Cadena de Suministro y campos relacionados.
Muchas personas han contribuido a este libro. De hecho, se trata de una “joint venture”
de los rms consultoría fi mundo y académicas, tanto estar a la vanguardia de la APS tecnología.
Hans kuhn dio valuable entrada a Cap. 2, especialmente a la
X Hartmut Stadtler, Christoph Kilger
sección sobre el SCOR-modelo. Daniel Fischer participó en la redacción del Cap. 9 bajo
demanda Ful fi lment y ATP. Las ideas de la KPI per fi l y el Activador de KPI-red-valor,
que se describe en el Cap. 15, eran fuertemente influenciada por muchas discusiones con el
Dr. Rupert Deger. El Dr. Hans-Christian Humprecht y Christian Manss eran tan amable de
revisar nuestra visión de los módulos de software de APS (. Cap 18). Dr. Uli Kalex fue el
principal contribuyente al diseño de las soluciones de proyectos, en el que se basan el estudio
de caso equipo de montaje (. Chap 21) y el estudio de caso semiconductor (Cap. 23). Marja
Blomqvist, el Dr. Susanne Groner, segundoindu Kochugovindan, Helle Skott y Heinz lius
Korbe- leer partes del libro y ayudaron a mejorar el estilo y contenido. Además, Pro fi ciado
mucho de varios estudiantes no identificadas que hayan realizado su tesis de maestría en el
área de APS - la mayoría de ellos ahora usando las empresas de desarrollo de APS. Por último,
pero no menos importante, nos gustaría mencionar Ulrich HO fl ing, así como los autores
Jens Rohde y Christopher SURIE que se encargó de reunir los capítulos 24 y la
preparación del índice en una ORT e ff incansable a lo largo de este proyecto.
¡Muchas gracias a todos!
NosotrosDeseamos a nuestros lectores una mesa de lectura pro fi y todo lo mejor para la
aplicación de sistemas de planificación AD- avanzadas en la práctica con éxito.
Hartmut Stadtler Darmstadt, junio de 2000

Christoph Kilger Mannheim, junio de 2000
Contenido
Prefacio ................................................................................................................. V
Hartmut Stadtler, Christoph Kilger
Introducción ....................................................................................................................... 1
Hartmut Stadtler
referencias ..................................................................................................................................... 5
Parte I. Fundamentos de la Gestión de la Cadena de Suministro
1 Supply Chain Management - una visión general ......................................... 9

Hartmut Stadtler
1.1 de fi niciones ..................................................................................................................... 9
1.2 Bloques de construcción ........................................................................................ 11
1.3 orígenes ...........................................................................................................................24
referencias ...................................................................................................................................33
2 Análisis de la cadena de suministro ............................................................ 37

Christopher sựrie, Miguel Wagner
2.1 La motivación y Objetivos ..................................................................................... 37
2.2 Modelado de procesos ....................................................................................................39
2.3 Medición del desempeño ................................................................................................49
2.4 InventarioAnálisis ................................................................................................... 56
referencias ...................................................................................................................................62
3 Tipos de cadenas de suministro ............................................... sesenta y cinco

Herbert Meyr, Hartmut Stadtler
3.1 La motivación y fundamentos........................................................... sesenta y cinco
3.2 Los atributos funcionales ....................................................................................... 66
3.3 Los atributos estructurales ..................................................................................... 69
3.4 Ejemplo para la Industria de Artículos de Consumo ............................................ 71
3.5 Ejemplo de ensamblaje de computadoras ............................................................. 76
referencias ...................................................................................................................................80
4 AvanzadoPlanificación ............................................................................................ 81
Bernhard Fleischmann, Herbert Meyr, Michael Wagner
4.1 ¿Qué es la planificación? ....................................................................................... 81
4.2 Las tareas de planificación de la cadena de suministro ........................................ 86
4.3 Ejemplos de tareas de planificación fi Tipo-SPECI y conceptos de planificación 92
referencias .................................................................................................................................106
XII Contenido
Parte II. Los conceptos de sistemas de planificación avanzada
5 Estructura de los sistemas de planificación avanzada ..................................... 109

Herbert Meyr, Michael Wagner, Jens Rohde
referencias ........................................................................................................................................ 115
6 Planificación Estratégica Red .............................................................................. 117

Marcos Goetschalckx, Bernhard Fleischmann
6.1 Los componentes del Problema de diseño Red Estratégica ...................................... 121
6.2 Revisión de los modelos en la literatura .................................................................... 127
6.3 Diseño de la cadena de suministro de modelado estratégico .................................... 128
6.4 Módulos de SNP en los sistemas de planificación avanzada ................................... 133
6.5 conclusiones................................................................................................................. 134
referencias ........................................................................................................................................ 136
7 Pedir planificación ................................................................................................. 139

Michael Wagner
7.1 Un marco de planificación de la demanda..................................................................... 139
7.2 Técnicas de predicción estadística ...........................................................................................143
7.3 Incorporación de factores de juicio ................................................................................. 148
7.4 Características adicionales ............................................................................................... 150
referencias ........................................................................................................................................ 157
8 Planificacion maestra ............................................................................................ 159

Jens Rohde, Michael Wagner
8.1 La situación de decisión .............................................................................................. 160
8.2 Construcción del modelo ............................................................................................ 166
8.3 Generación de un plan ......................................................................................... 174
referencias ........................................................................................................................................ 177
9 La demanda Fulftlment y ATP ......................................................................................... 179

Christoph Kilger, Lorenz Schneeweiss
9.1 Disponible para promesa (ATP) ............................................................................................180
9.2 Numerado ATP......................................................................................................... 186
9.3 ordenar prometedor ..................................................................................................... 191
referencias ........................................................................................................................................ 195
10 Planificación y Programación de la Producción ................................................... 197

Hartmut Stadtler
10.1 Descripción de la situación de decisión ..................................................................... 197
10.2 La forma de proceder de un modelo para un programa de producción ................... 198
10.3 Construcción del modelo ............................................................................................ 201
10.4 Actualización de los programas de producción ......................................................... 207
10.5 Número de niveles de planificación y limitaciones .................................................. 209
referencias ........................................................................................................................................ 213
Contenido XIII
11 Compras y Planificación de Requerimientos de Materiales ................................ 215

Hartmut Stadtler
11.1 Conceptos básicos de planificación de necesidades .................................................. 215
11.2 Generación y coordinación de los pedidos acrítica ................................................... 217
11.3 Los descuentos por volumen y selección de proveedores ......................................... 222
referencias ........................................................................................................................................ 226
12 Distribución y Planificación del Transporte .......................................................... 229

Bernhard Fleischmann
12.1 Situaciones de planificación ........................................................................................ 229
12.2 modelos ........................................................................................................................ 235
referencias ........................................................................................................................................ 243
13 Coordinación e Integración....................................................................................... 245

Jens Rohde
13.1 La coordinación de los módulos de APS ................................................................... 245
13.2 Integración de APS ............................................................................................... 248
13.3 Gestión de la Cadena de Suministro de eventos ........................................................ 256
referencias ........................................................................................................................................ 257
14 Planificación colaborativa ......................................................................................... 259

Christoph Kilger, Boris Reuter
14.1 Introducción ................................................................................................................. 260
14.2 Tipos de Colaboraciones ............................................................................................. 262
14.3 Un proceso de colaboración genérica ......................................................................... 270
14.4 Soporte de software ..................................................................................................... 276
referencias ........................................................................................................................................ 278
Parte III. La implementación de sistemas de planificación avanzada
15 El Deftnition de un Proyecto de Cadena de Suministro ................................ 281

Christoph Kilger
15.1 Evaluación de suministro Cadena ............................................................................... 283
15.2 Análisis de la Cadena de Suministro Potencial ......................................................... 291
15.3 Plan de trabajo del proyecto ........................................................................................ 297
referencias ........................................................................................................................................ 300
16 El proceso de selección ........................................................................................ 303

Christoph Kilger, Ulrich Wetterauer
16.1 Creación de una lista corta ................................................................................... 304
16.2 Requisitos de APS ....................................................................................................... 309
16.3 Implementación e Integración..................................................................................... 311
16.4 Post-implantación ORT E ff y soporte Modelo ......................................................... 315
referencias ........................................................................................................................................ 316
XIV Contenido
17 El proceso de implementación .................................................................................. 317

Ulrich Wetterauer, Herbert Meyr
17.1 El Proyecto de Implementación de APS .................................................................... 317
17.2 Modelado de las fases de una APS-Proyecto ............................................................ 332
referencias ........................................................................................................................................ 337
Parte IV. APS reales y casos prácticos
18 Arquitectura de una selección de APS ............................................................. 341

Herbert Meyr, Jens Rohde, Michael Wagner, Ulrich Wetterauer
18.1 i2 i2 Technologies - Six.One ...................................................................................... 341
18.2 Peoplesoft - EnterpriseOneTM Supply Chain Planning ........................................... 346
18.3 SAP - APO................................................................................................. 350
referencias ........................................................................................................................................ 353
19 SMC en una compañía farmacéutica ............................................................... 355

Frank Altrichter, Tanguy Caillet
19.1 Descripción del caso. ............................................................................................. 355
19.2 Objetivos del Proyecto ................................................................................................ 358
19.3 Los procesos de planificación .................................................................................... 361
19.4 Resultados y lecciones aprendidas ............................................................................. 369
20 Comida y bebidas ................................................................................................ 371

Michael Wagner, Herbert Meyr
20.1 Descripción del caso. ............................................................................................. 371
20.2 Objetivo del Proyecto .......................................................................................... 377
20.3 La construcción de modelos de Peoplesoft Strategic Network Optimization. . . 377
20.4 Implementación del modelo de Plan Maestro ........................................................... 381
referencias ........................................................................................................................................ 388
21 Asamblea ordenador .......................................................................................... 389

Christoph Kilger, Lorenz Schneeweiss
21.1 Descripción de la caja de ensamblaje de computadoras ........................................... 389
21.2 Alcance y objetivos ..................................................................................................... 393
21.3 Los procesos de planificación en detalle ................................................................... 395
21.4 Resumen y Lecciones Aprendidas ............................................................................. 405
referencias ........................................................................................................................................ 406
22 Planificación de la demanda de estireno Plásticos ......................................... 407

Boris Reuter
22.1 Descripción de la cadena de suministro ..................................................................... 407
22.2 La arquitectura del sistema de planificación ............................................................. 408
22.3 La construcción de modelos con SAP APO Planificación de la Demanda ...... 410
22.4 El proceso de planificación de la demanda de la División de Plásticos de estireno. . 415
Contenido XV
22.5 Observaciones finales .................................................................................................. 419

referencias ........................................................................................................................................ 420
23 La fabricación de semiconductores ......................................................................... 421
Lorenz Schneeweiss, Ulrich Wetterauer
23.1 Descripción del caso............................................................................................... 421
23.2 Objetivos del Proyecto ................................................................................................ 425
23.3 La construcción de modelos con el Planificador de i2 fábrica ................................. 427
23.4 Lecciones aprendidas .......................................................................................................... 434
24 Programación de granulado sintético ..................................................................... 435
Marco Richter, Volker Stockrahm
24.1 Descripción del caso............................................................................................... 435
24.2 objetivos ....................................................................................................................... 437
24.3 Modelando el proceso de producción supone APO PP / DS ............................. 437
24.4 Proceso de Planificación ............................................................................................. 448
Parte V. Conclusiones y Perspectivas
25 Conclusiones y Perspectivas ...................................................................................... 455

Hartmut Stadtler
referencias ........................................................................................................................................ 458
Parte VI. Suplemento
26 Pronósticométodos ............................................................................................... 461

Herbert Meyr
26.1 Pronósticos para la estacionalidad y tendencia ................................................................. 461
26.2 Inicialización de la tendencia y estacional Coe cientes FFI ...................................... 467
referencias ........................................................................................................................................ 471
27 Lineal y Programación Entera Mixta .............................................................. 473
Hartmut Stadtler
27.1 Programación lineal ..................................................................................................... 473
27.2 Entero pura y Programación Entera Mixta................................................................. 477
27.3 Observaciones y Recomendaciones............................................................................ 481
referencias ........................................................................................................................................ 483
28 Algoritmos genéticos ........................................................................................... 485
Robert Klein
28.1 Idea general .................................................................................................................. 485
28.2 Los individuos y las poblaciones ................................................................................ 486
28.3 Evaluación y selección de los individuos ................................................................... 488
28.4 Recombinación y mutación ......................................................................................... 490
XVI Contenido
28.5 conclusiones................................................................................................................. 491

referencias ........................................................................................................................................ 492
29 Programación con restricciones ............................................................................... 493
Robert Klein
29.1 Descripción y Idea general ......................................................................................... 493
29.2 Los problemas de satisfacción de restricciones ......................................................... 494
29.3 propagación de restricciones ...................................................................................... 495
29.4 Los algoritmos de búsqueda ....................................................................................... 497
29.5 Observaciones finales ................................................................................................. 498
referencias ........................................................................................................................................ 499
Índice ............................................................................................................................... 501

Acerca de Colaboradores 509
23 La fabricación de semiconductores
Lorenz Schneeweiss1 y Ulrich Wetterauer2

1
Hacerse un nido GLOBE Centre Europe GmbH, Rohnestrasse 4, 60523 Frankfurt / Main,
Alemania
2
J & M Management Consulting AG, Kaiserringforum, Willy-Brandt-Platz 5,
68161 Mannheim, Alemania
La industria de semiconductores tiene uno de los procesos más largas y más complejas
manufactura y cadenas de suministro. Sin embargo, el mercado cambia rápidamente y la
disminución del precio continua en la industria de los semiconductores impone una creciente
presión sobre los fabricantes para disminuir la producción de plomo-tiempo, mientras que los
costos de ING mantener- baja. Como resultado capacidades de planificación superior a través
de la cadena de suministro amplia Corporativo- se vuelven más y más vital para afrontar los
retos de esta industria.
En este capítulo se ofrece una idea de la ejecución del planificador de la cadena de
suministro i2 (SCP) de i2 Technologies (véase cap. 18) para un fabricante de semiconductores
de gran tamaño. El objetivo de este proyecto APS era unificar los procesos de planificación
en toda la organización y para lograr una reducción significativa del tiempo de ciclo de
planificación.
Después de la introducción de las características principales de la cadena de suministro
de semiconductores y la tipología modelo APS se describe un estudio de caso que inves -
tigates la posibilidad de utilizar el Planificador de fábrica de producto de software (FP) de i2
Technologies en lugar de SCP i2 para la planificación detallada a corto plazo .
23.1 Descripción del caso

23.1.1 topología de la Cadena de Suministro Semiconductor
La estructura del semiconductor cadena de suministro es influida por varias características.
En primer lugar, la relación entre el valor de volumen del producto es muy alto, por lo tanto,
el transporte, incluso a largas distancias, por ejemplo en avión no es un problema. En segundo
lugar, el equipo necesario para la producción de culto es FFI caro y di de transportar e instalar.
Además, el proceso de producción se puede dividir en varios lugares, por ejemplo, la
fabricación de las instalaciones de la oblea y la prueba de gofres / aserrado en Europa y las
instalaciones de morir de unión, unión de cables, piezas de fundición y el chip-test en Asia.
Por lo tanto, los centros de producción de las etapas Erent di y siguientes del proceso de
producción se pueden colocar en todo el mundo para lograr objetivos como la reducción de
los costes de bienes inmuebles, equipo o salarios.
Otra característica es que los clientes suelen ser los distribuidores o grandes corporaciones de
la industria con una considerable influencia sobre los fabricantes. Es por ejemplo no es infrecuente
que un cliente exige la fabricación de un componente de lógica en un sitio de producción especial
o incluso en una máquina especial.
422 Lorenz Schneeweiss, Ulrich Wetterauer
comunicación
automoción e
seguridad
divisione
tarjeta de
industrial
inalámbri
producto
memoria
solucion
s de
chip y
producto
s de
Las
Los
cas
es
back-end
Interfaz
Fig. 23.1. La cadena de suministro de la industria de semiconductores
La industria de semiconductores está en el comienzo de una cadena de suministro

complejo conduce a una gran variabilidad de la demanda con una incertidumbre
correspondiente de pronósticos de demanda. Por lo general, un fabricante o FF ers una
variedad de productos, sobre todo en la comunicación áreas, soluciones industriales y de
automoción, inalámbricos, tarjetas con chip y productos de seguridad y la memoria. La
organización del fabricante utilizado para el estudio de caso se divide en divisiones de
productos de acuerdo con estas áreas (véase la Fig. 23.1).
Mesa 23.1 muestra la clasificacion de la industria de semiconductores accord- ing a la tipología
cadena de suministro (ver. Chap 3).
23.1.2 Proceso de producción

El proceso de producción de semiconductores se compone de dos etapas cada uno dividido en dos
fases. Las dos etapas se llaman extremo delantero y de extremo trasero y están separados por un
banco matriz. El extremo frontal se compone de fases de prueba la producción de obleas y la oblea
mientras que el extremo posterior está representado por las dos fases de montaje y prueba de chip
(véase la Fig. 23.3).
• ObleaProducción: Punto de cada producción de chips de partida es un disco de silicio

ronda. El llamado oblea no representa un elemento funcional del chip futuro, pero sirve
como la base y el soporte para los elementos funcionales que deben aplicarse (ver Fig.
23.2). Las capas de material conductor y el aislamiento se extienden sobre la oblea en
varios procesos repetitivos. Después de cada capa de una capa química foto se extiende
sobre la capa superior y se expone con una máscara que lleva la información del circuito
de cada capa. Esta película se desarrolló entonces para grabar los circuitos en un baño
ácido. Posteriormente, la capa química foto se eliminan y la siguiente capa conductora o
aislante puede seguir.
23 Semiconductor Manufacturing 423
Tabla 23.1. tipología cadena de suministro para la industria de semiconductores

atributos funcionales
atributos Contenido
productos adquiridos altamente específica
tipo de abastecimiento organización simple o doble
de abastecimiento de la tienda de trabajo de proceso de producción y fl ujo
tienda de la repetición de las operaciones la producción de lotes
estructura de distribución una y dos etapas
patrón de entrega dinámica
despliegue de medios de transporte la
disponibilidad ilimitada de la demanda futura pronosticada
ciclo de vida de los productos varios meses
grado de personalización altamente específica
parte de las operaciones de servicio bajo
atributos estructurales
atributos Contenido
estructura de red mezcla
grado de globalización global
ubicación del punto de desacoplamiento (s) entregar a la orden y hacer a la medida la
situación jurídica inter e dentro de la organización
dirección de coordinación mezcla
tipo de información intercambiada pedidos
Fig. 23.2. Estructura de una oblea de silicio
Este ciclos de proceso de seis a doce veces por oblea dependiendo de la complejidad de
la arquitectura de chip. Una serie de varios cientos de pequeños circuitos multicapa y
transistores se puede desarrollar en una sola oblea. Todas las obleas se procesan en lotes
de típicamente 50 piezas. El tamaño de lote máximo se define por las restricciones
técnicas de los bastidores utilizados para llevar el material. El tamaño de lote también
puede ser menos de 50 unidades si es necesario para reducir el número de piezas
intermedias en el inventario, pero está tratado de mantener el tamaño de lote máximo
sobre todo el proceso.
Interfaz Espalda fin
Oblea
prueba de la oblea
producción Morir banco Montajeprueba de
chip
Implantaci
ón del Molde
horno Serrar añadido
Cabl prueba
unión
e de
Deposició prueba moldeo de chip
n paso a de la Trim & (desgast
paso oblea forma e)
Aguafuert
e
Fig. 23.3. El proceso de producción de semiconductores
Las obleas se ejecutan a través de estos pasos de proceso repetitivo de cuatro a seis semanas.
La restricción es una máquina que se llama “paso a paso”, responsable de la ing posición- de
las obleas y la exposición de las capas de acuerdo con la máscara. Este proceso tiene que ser
llevada a cabo con gran precisión para evitar el desperdicio de material y capacidad.
Posteriormente el producto intermedio se puede utilizar para producir Erent di ff
productos terminados fi. El tiempo de producción de este proceso es de nuevo de cuatro
a seis semanas semanas. Al final de este proceso, las obleas están listos para ser enviados
a la prueba de la oblea.
• Prueba de la oblea:El proceso de producción de la prueba oblea comienza con la
salida de la etapa de producción anterior. Este proceso se ve limitada por la
disponibilidad de capacidad de prueba. La capacidad de la prueba es por lo general
un straint con- a la cadena de suministro de semiconductores completa.
Después de las pruebas, las obleas se sierran para separar los chips individuales. El rendimiento
el factor del procedimiento de prueba depende de la calidad del proceso de producción
y del número de chips por oblea. Consecutivamente, los chips se envían al cliente o se
almacenan en un archivo bienes terminados fi.
• EspaldaFinEl extremo posterior funciona en un modo de fabricación contra pedido. En
la Asam- Bly los chips se suministran desde la casa central Ware y se conectan a las
plataformas, unidos y sellados en plástico. El proceso de producción es terminado fi con
el control de calidad final, donde el elemento terminado es envejecido artificialmente
con altas temperaturas. Los procesos de back-end no son parte de este estudio de caso.
23.1.3 La situación tal cual

Los mercados que cambian rápidamente en la industria de semiconductores volátil, con sus
ciclos de desarrollo cortos complica el proceso de previsión y por lo general conduce a la baja
fiabilidad de previsión y obsoleto, inventario invendible.
Planificación se caracterizó por diversos procesos, no transparentes causadas por las distintas
necesidades de las divisiones de productos di ff Erent (ver Fig. 23.1). El ff er familias de productos
di en los procesos de producción (make-to-Stock, Make-a-orden), así como en los plazos de entrega
y tiempos de ciclo, dando como resultado significativamente diferentes horizontes de planificación
(de días a meses).
23.2 Objetivos del Proyecto
El objetivo del proyecto era la implementación de APS
• para disminuir el tiempo de plomo previsión y aumentar la fiabilidad de la predicción,

• para obtener visibilidad de la disponibilidad del producto y potenciales problemas de
producción a lo largo de toda la cadena de suministro,
• unificar los procesos de planificación y para reducir el tiempo de ciclo de planificación,
• para disminuir los tiempos de respuesta a los clientes y
• para reducir el inventario.
Esto debe lograrse mediante el uso de un sistema integrado de planificación con un enfoque
de arriba hacia abajo de la estructura del producto (de agregados detallado) y la capacidad de
las instalaciones comunes coordinados a través de grupos de capacidad agregada (ver más
abajo para más detalles). Los procesos de planificación que tenían que ser considerado en
este sistema de planificación fueron:
• planificación de la demanda / pronóstico,

• la producción a largo plazo y la planificación de la distribución (planificación corporativa),
• a medio plazo la planificación general (planificación de la división) y
• sheduling producción a corto plazo (planificación de las instalaciones).
23.2.1 La Visión A-Ser
La solución se basa en una arquitectura de tres capas: la planificación corporativa y la demanda, la

planificación de la división, y la programación de la producción a corto plazo. Una representación
gráfica de las tareas a-ser planificación se da en la Fig. 23.4.
• La demanda de planificación / previsiónse utiliza para generar precisos ues previsión

de Val- y como herramienta de marketing para gestionar el volumen y los ingresos de
planificación. Los resultados se utilizan como entrada para la planificación corporativa
y la planificación maestra.
• Planificación empresarial tareas (ver Fig. 23.4) comprenden financiera / planificación

del presupuesto, la agregación de productos para reunir la demanda futura y la asignación
de capacidad de las unidades de negocio (divisiones) con el foco en los principales
equipos. Esta planificación a largo plazo se realiza una vez o dos veces al año con un
horizonte temporal de tres años. Los resultados de la planificación empresarial se basan
en la interacción con la planificación de la demanda y la planificación general e incluir
una
planificación pedir planificación

empresarial
planificación
Fab Orden Ensa Prueb maestra por
ar mblaj a
división de
productos
S1 A1 A2 T1
programación de la
F1 F2 F3
producción por planta
de producción
Fig. 23.4. Modelo de arquitectura en el semiconductor APS proyecto de implementación
inversiónplan de capacidad adicional, pronóstico comprobado la capacidad (remitida a

la demanda de planificación) y asignaciones de capacidad por cada división, grupo pro-
ducto y el lugar de producción (remitida a dominar la planificación).
La interfaz entre la planificación corporativa y la planificación de la división (o
planificación maestra) son los grupos de capacidad agregados donde la capacidad por
división y grupo de productos se modela como un único recurso.
• la planificación divisionalque se hace de la cotización y con fi órdenes rm, para

determinar la demanda de las instalaciones de producción di ff Erent (remitida a la
programación de la producción), para recibir la retroalimentación de las instalaciones y
reconciliar el plan maestro para los cambios y fi nalmente para llevar a cabo las alertas
tempranas en caso de problemas de planificación (o cortas finales de órdenes) dentro del
horizonte de planificación (12 meses en el caso de la compañía de semiconductores
considerados en este estudio de caso).
• programación de la producción a corto plazo (O planificación de las instalaciones) se

utiliza para generar una lista de despacho para el control de la línea y llevar a cabo una
programación detallada sobre los recursos clave. Esta información se basa en la demanda
tomado del plan maestro y el trabajo de procesar la información del sistema de control
de suelo tienda fl. Si las órdenes sólo pueden ser planificados tarde o corta un mensaje
de alerta temprana debe ser generada. Las cantidades y las fechas previstas se reportaron
a la planificación de la división.
En el proyecto de implementación de APS las tres partes del sistema de planificación de la

planificación empresarial, la planificación de la división y programación de la producción
(planificación de las instalaciones) se llevaron a cabo con la herramienta de software
planificador de la cadena de suministro, mientras que la planificación de la demanda se hizo
utilizando el Planificador de la demanda de i2 Technologies, respectivamente. La integración
con la base de datos Oracle se hizo utilizando el
software de i2 RhythmLink. El proceso de programación actual se apoya en el sistema de

control de piso tienda de fl Workstream por Consilium, una subsidiaria de Applied Materials
Inc. (ver www.appliedmaterials.com).
23.3 La construcción de modelos con el Planificador de i2 fábrica
Como se mencionó antes de que el producto de software planificador de la cadena de

suministro de i2 Technologies fue utilizado para la planificación de la producción detallada
en el proyecto real de aplicación de APS. A pesar de las a-ser procesos podrían me
representado por el software, los Orts e ff para el modelado y la personalización son
considerables ya que el módulo SCP, la solución de la planificación general de i2, no fue
diseñado para la complejidad de las tareas de programación detallada.
Este estudio de caso se investiga la posibilidad de utilizar el planificador de fábrica de
productos de software en lugar de para la planificación de la producción en la industria de
semiconductores. Para este propósito los dos sitios de producción-extremo delantero de la
cadena de suministro, la fabricación de obleas y la prueba de la oblea, se han simulado en dos
modelos separados utilizando el Planificador de fábrica. Además, se estableció un comunica-
ción bidireccional entre los dos modelos (una descripción detallada de los dos modelos se
dará más adelante).
• el sitio de prueba oblea calcula la demanda de material (solicitudes) para la fabricación

de obleas basado en órdenes, trabajo en curso y los datos básicos como el rendimiento,
tiempo de ciclo y del Lot-tamaños.
• la fabricación de obleas calcula el material de flujo para el sitio de prueba de la oblea
sobre la base de estas peticiones así como el trabajo en proceso y datos básicos.
El objetivo de este estudio de caso fue entender las consecuencias del uso de planificadores
de fábricas para la planificación de la producción a corto plazo en las industrias de
semiconductores en lugar del planificador de la cadena de suministro y para investigar si
todos los detalles relevantes del proceso de producción podrían ser incluidos en el modelo.
23.3.1 El concepto de modelado de i2 planificadores de fábricas
En esta sección se describe el procedimiento de creación de un modelo de producción de pro

ceso usando un planificador i2 RITMO fábrica (FP). En primer lugar la estructura de datos
básica se explicará con el fin de hacerse una idea de la filosofía de modelado. En el siguiente
los elementos más importantes de un modelo será presentado, el modelo básico. Cualquier
modelado adicional es caso específico y se explicaría posteriormente en detalle. Tenga en
cuenta que el ritmo FP, en la que se basa este estudio de caso, no es la última versión del
planificador de fábrica por i2. Los conceptos que se describen en el siguiente (estructura de
datos, modelado, ...) podría di ff er de los conceptos de las versiones posteriores. Para más
detalles sobre la última versión de la suite de SMC Tecnología i2 ver Cap. 18).
Mesa23.2.De definición de una especificación de

ejemplo fi lestd especificación fi l: (aquí: Para la demanda de
registro)
los datos para la demanda nombre de los datos fi l para ser leída o escrita
modo: leer indica la moda de los datos fi l
Orden Nombre de la demanda de registro del registro, definido por los siguientes campos:
orden única fi cador de identificación de la orden
ventas fecha de vencimiento deseado debido fecha
número de pieza el producto final a esta cantidad solicitada por parte
orden la cantidad pedida de la prioridad producto final
prioridad
categoría categoría
cliente cliente
La estructura de datosEl modelo de datos de toda la FP se basa en FL en archivos

(ASCII) de dos tipos di ff Erent, espec archivos de datos y archivos. Spec archivos se
utilizan para estructurar y definen el contenido de los datos de los archivos. Proporcionan
el marco del modelo, mientras que los datos de los archivos que se acumulan.
archivos de especificacionesLa fi especificación estándar le, proporcionado con cada versión

de FP, contiene el estándar de fi nición para todos los posibles datos ASCII archivos que
pueden ser de entrada y salida de FP. A spec fi le contiene un subconjunto de la de fi niciones
se especifica en la especificación estándar de archivo. Cada dato fi l en el directorio de datos
del cliente deben definirse ya sea en la ficción de especificaciones estándar de archivo o en
la implementación específico de especificaciones fi l. El tipo y clase de cada campo en la
definición deben coincidir con el correspondiente campo en los datos de archivo. Tabla 23.2
muestra el campo Definiciones fi de un ejemplo de especificaciones fi l.
Archivos de informaciónLos datos fi les contienen registros que coinciden con la estructura
se define en la especificación fi les. Un registro es una línea en los datos de archivo. En un
registro de información que el campo está separado por un delimitador. El texto siguiente es
un extracto de un conjunto de datos más grandes fi l que corresponde a la especificación fi le
definición de la Tabla 23.2:
Demand_Order_Data
Orden 1,03APR1999120000, Parte A, 20 ,,, Cliente 1
Orden 2,03APR1999120000, Parte B, 70 ,,, Cliente 1
Orden 3,03APR1999120000, Parte B, 40 ,,, cliente 3
En este ejemplo, la prioridad de los campos y la categoría no son pobladas y será llenada con
valores por defecto.
Estructura del producto:

datos de número de pieza Demanda
De lista de materiales
encaminamientos
Modelo de fábrica:
• Recurso Usuario
• calendario de
recursos Ritmo
Disponibilidad de FP
material:
• inventario sin asignar
• PO / Información del Usuario
vendedor.
• WIP
Plan de producción:
Otra información Usuario
Capacidad
Los recursos alternativos
Material
Herramientas
Fig. 23.5. Modelado de clasi fi cación de datos de i2 Planificador RITMO fábrica
Mesa 23.3. Descripción de los datos básicos modelo de FP

datos de número de pieza definición de todas las piezas y productos
declaración de datos de materiales los materiales de lista de productos
para todos los datos de enrutamiento descripción de los planes de
operación
datos de recursos de fi ne todos los recursos y sus propiedades de datos
calendario de recursos Calendario de disponibilidad de la de fi nidas sin asignar
recursos datos de inventario contiene el inventario sin asignar en cualquier orden de compra
de tiempo recibos materiales previstos y programados proveedor
de datos parte vendedor información
datos WIP trabajo en proceso cantidades
La construcción de un conjunto de datos nuevoEl modelo de datos de E / S del

proceso de planificación con FP se muestra en la Fig. 23.5 (ver también la Tabla 23.3
para la explicación de los datos de entrada). En el lado de entrada se muestran el modelo
básico y las características de modelado adicionales. El modelo básico se compone de
datos fi les que describen la estructura del producto, el modelo de fábrica y la
disponibilidad material. La parte dinámica de cada modelo básico está representado por
la demanda. FP en la interacción con los usuarios crea un material y la capacidad de plan
factible como salida (véase la Fig. 23.5).
Hay un mínimo de datos fi les necesaria la construcción de un modelo básico en FP
que se puede extender el uso de otras características de modelado (véase la Fig. 23.6 y
la Tabla 23.3).
Partes
part_number_data
De lista de
materiales
bill_of_materials_data
encaminamie proveedores
ntos supplier_part_data
routing_data
recursos inventario sin asignar
resource_data unassigned_inventory_data
Pedidos
demand_order_data
Fig. 23.6. El modelo básico utilizado por i2 Planificador RITMO fábrica
23.3.2 Modelado
ObleaProducciónEl modelo de producción de obleas considera tres productos (galleta A,

oblea B, C de barquillo, véase la Fig. 23.7). Una relajación será utilizado en el modelo que
agrega para cada producto todos los ciclos de proceso mencionadas antes a una operación con
el fin de mantener el modelo simple. La máquina se carga desde 2 horas (6 ciclos) a 4 horas
(12 ciclos) por lote, en función del proceso de producción de la oblea. Este modelo es su
ciente FFI para crear un plan de capacidad aproximada. La programación detallada de los
ciclos de proceso se llevará a cabo por un sistema de control de suelo tienda fl. El tiempo de
entrega de los procesos no forzamiento puede ser modelado como un fijo set-up tiempo, por
ejemplo.
En lo que respecta a la modelización de los siguientes requisitos han sido identi fi cado:
• tamaño de lote
• stock de seguridad en las partes intermedias
Después de un entendimiento común de los requisitos de la agregación de los modelos tiene

que ser de fi nido. Como regla principal, se puede decir que sólo (potenciales) limitaciones
tienen que ser planeado. Por lo tanto el nivel de agregación del modelo se concentra en las
dos operaciones que limitan.
Al igual que en todas las implementaciones de la modelización tiene que empezar
con el modelo básico descrito anteriormente. Por lo tanto, todas las partes, listas de
materiales, recursos, rutas, proveedores, inventario y la demanda tienen que ser especi
fi cado de acuerdo con el modelo y espec fi l de fi niciones. A continuación, el modelo
se puede ampliar con características y funcionalidades adicionales.
tiempo de
existencias de Tiempo de
ejecución: 4
seguridad = 50 ejecución:
semanas 2semanas
Oblea n/A
4h / lote
de stock A
1
Oblea
producción 1
2h / lote
Oblea
2h / lote de stock B
1 Laproducció
n de obleas
existencias de 2
seguridad = 100
1h / lote
C
1-50 1-50 1-50
Fig. 23.7. El modelo de proceso de producción de la producción de obleas fase
Las porciones pueden definirse utilizando los dos siguientes archivos de datos pobladas
en consecuencia. Sería su fi ciente para rellenar sólo los datos tamaño del lote fi l si el tamaño
de lote definición era único para un recurso. Pero en el caso de operaciones di ff Erent sobre
el mismo recurso es necesario para identificar un cierto tipo de proceso por lotes con cada
operación di ff Erent. Los datos de tamaño de lote tiene la siguiente estructura:
recurso tipo máx. min ejec ideales run_time_uom
la producción de Typ A 50 0 50 4 HORAS
obleas 1
la producción de Typ BC 50 0 50 2 HORAS
obleas 1
la producción de Typ B 50 0 50 2 HORAS
obleas 2
la producción de Typ C 50 0 50 1 HORAS
obleas 2
oblea producción A2 50 0 50 2 HORAS
La fi tipo de lote de datos le está estructurado como sigue:

enrutamient operación primari
o o
enrutamiento preprocesamiento Typ A
A1 UNA
enrutamiento preprocesamiento B Typ BC
B1
enrutamiento postprocesado B Typ B
B2
enrutamiento postprocesado C Typ C
C2
La producción de obleas A2 representa un recurso ficticio con un tiempo de carga de la

máquina 0, pero un tiempo de espera mayor que 0. Por lo tanto, el recurso no causa problemas
de capacidad en la planificación de la capacidad.
En contraste con stock de seguridad basada en el tiempo una cantidad sencilla stock de
seguridad basado en piezas intermedias no se admite explícitamente por FP.
Prueba de la obleaEl modelo de planificación está representado en la Fig. 23.8. En este
modelo, la regla puede ser extendida que no sólo las limitaciones potenciales tienen que ser
modelado, sino también todos los procesos del planificador necesita han detallado infor-
mación sobre el fin de ser capaz de crear informes o para tomar una decisión. En esto
tiempo de
ejecución: 1
Oblea día Entrega
inspección rápida
100%
2h / lote
90%
A la
1 50
entrega D
1h / lote Oblea de la
80% de la oblea E
acción
1 100 2 M
100% METRO
100% UNA
norte
Oblea
1h / lote re
prueba
do 100% 50%
1 100
tiempo de ejecución general para todas las demás tareas: 3 días

Fig. 23.8. El proceso de producción de la prueba oblea fase
FP caso es tomar una decisión sobre el servicio de entrega utilizado pensado que no es una
restricción. Una especialidad de la producción de semiconductores son los factores de bajo
rendimiento en el comienzo de la utilización de un nuevo proceso de producción
(aproximadamente un 5%) que aumentan en el transcurso de tiempo de hasta el 95% con la
curva de aprendizaje e ff ect. Por consiguiente, los siguientes requisitos deben ser
considerados:
• rampa hasta / rendimiento,
• del tamaño de lote y
• recursos alternativos.
El modelado comienza de nuevo con el modelo básico.
Para modelar la rampa encima y el rendimiento, cuentas dependientes del tiempo de
material se utilizan para referirse a di encaminamientos ff Erent. El registro primera de la
factura de los datos materiales es válida hasta el 01/06/99 porque entonces se añade un nuevo
registro (A) que describe la misma relación y se elimina el antiguo registro (D) de la lista de
registros. Sin embargo, el nuevo disco hace referencia a un enrutamiento Erent di ff con un
factor de rendimiento de base Erent di ff. por lo tanto Rendimiento puede ser modelado en
un paso dependiente del tiempo fun- ción.
El siguiente es un extracto de la cuenta de los datos materiales:
produced_part enrutamie consumed_part ecn_code ecn_date
nto
produced_part_A enrutamie consumed_part_A
nto 1
produced_part_A enrutamie consumed_part_A UNA 01.06.99
nto 2
produced_part_A enrutamie consumed_part_A re 01.06.99
nto 1
La fi datos de encaminamiento le está estructurado como sigue:
órdenes
de
deman
prueb
producción a de
la
Fig. 23.9. modelo de comunicación
enrutamie operación recurso ejec UOM rendi

nto mien
to
enrutamien OP-1 res1 2 HORAS 0.8
to 1
enrutamien OP-1 res1 2 HORAS 0.9
to 2
creación del lote se modela de la misma manera como director presentado antes. nate recursos
alter- pueden ser especificados en los datos de recursos operación. Mediante la asignación de un
recurso Erent di ff a la misma operación en un enrutamiento de un recurso alternativo puede ser
creado. Los factores de tiempo del recurso alternativo referencia a los factores de tiempo de la
fuente principal.
La fi datos de recursos de operación le está estructurado de la siguiente manera:
enrutamiento operación recurso tiempo de

ejecución cooldown_time chip_delivery entrega entrega rápida 1 0.3333
La decisión de utilizar un recurso alternativo a menudo se vincula con mayores costos. cifras
financieras no son considerados por las reglas de decisión en FP a pesar de que se pueden
mostrar. Por lo tanto el recurso alternativo puede ser elegido, ya sea de forma manual o
automática- mente si los mayores costos están involucrados en la decisión de planificación.
23.3.3 modelo de comunicación
Un enlace de comunicación entre los dos modelos fue instalado, lo que lleva a un proceso de
planificación colaborativo. Los dos modelos de intercambio de datos y permiten a los
planificadores responsables de la producción de obleas y la prueba de la oblea para reaccionar
a los cambios en los planes, en base a datos proporcionados por el otro modelo. Un bucle se
muestra en la Fig. 23.9. Este proceso de planificación iterativo se puede ejecutar tantas veces
como sea necesario hasta que se resuelvan todos los problemas de planificación graves.
El modelo de prueba de la oblea crea un plan para las órdenes de demanda que eran ac-
cepted. Por lo tanto, crea recomendaciones de compra anticipando la capacidad y el
comportamiento del proveedor (modelo de producción de obleas). los
oblea modelo de producción planea ahora para la demanda impuesta sobre ella por el
consumidor con- (modelo de prueba de la oblea) y genera las entregas para el material
solicitado. Las entregas son importados por el modelo de prueba de la oblea para generar un
nuevo plan en base a la nueva información de suministro. Aquí, el bucle puede detener o
iniciar de nuevo hasta que se encuentre un resultado aceptable.
23.4 Lecciones aprendidas

modelos de PF son relativamente fáciles de desarrollar y pueden entenderse forma rápida e
intuitiva. Los datos necesarios para crear un modelo de FP se obtienen de FL en los archivos
o del ritmo i2 almacén de datos activa. El fl a fi l de modelado se utiliza normalmente para
identificar los requisitos de datos en una fase temprana de un proyecto de implementación de
APS.
FP ha sido desarrollado y mejorado continuamente por i2 durante más de 10 años, sobre
la base de una gran variedad de proyectos de implantación de la vida real. El producto FP
incorpora una enorme variedad de características de modelado y se puede emplear en muchas
ramas de la industria. Pero, por supuesto, todavía hay una serie de casos en los que la
funcionalidad de modelado no es su ciente FFI para volver a reflejar adecuadamente el
problema de planificación real. En la mayoría de los casos soluciones temporales pueden ser
desarrollados - ampliación de la funcionalidad estándar de planificación de la FP, a costa de
una mayor ORT mantenimiento e ff de la solución.
La función de ayuda FP en línea proporciona información acerca de los conceptos de
modelado y ayuda a resolver la mayoría de problemas de modelado. Aún así una gran
cantidad de aspectos no se describen completamente en la documentación, aunque incluido
adecuadamente en el programa.
El usuario tiene acceso a una variedad de información útil sobre la interfaz de usuario (la
interfaz de usuario del cliente FP está generalmente basada en Windows) y se puede
personalizar informes de acuerdo con el trabajo de planificación flujo. Dos ECTS e ff de la
implementación de una herramienta de planificación inteligente tienen que estar alineados a
cabo aquí. En primer lugar, decisiones automatizadas son tomadas por la herramienta de
acuerdo con un conjunto comprometido de reglas de negocio para que el planificador puede
concentrarse en aspectos relevantes y manejo de excepciones que aumenta la productividad
del planificador. En segundo lugar, el planificador es forzado por la herramienta para
planificar de acuerdo con las reglas prede fi nido que garantiza una estabilidad en la toma de
decisiones (véase también. Cap 17).
24 Programación de granulado sintético
Marco Richter y Volker Stockrahm
axentiv AG, Uhlandstraße 9, 64297 Darmstadt, Alemania
Este estudio de caso trata de un proyecto que ha sido terminado en su primera versión en la
industria de procesos en 2000 con una versión muy temprana de APO PP / DS y que se ha
mejorado aún más por las nuevas versiones de SAP APO con sus funciones adicionales y la
integración de más partes de la cadena de suministro. Fue el proyecto APO PP / DS primera
que logró mantenerse al día con los requisitos de programación dif'ıcil en el campo de las
industrias química y de procesos.
Este estudio de caso se estructura en los siguientes apartados: En primer lugar, se presenta
el proceso de producción eral ge- del granulado sintético en la planta de las funciones. Este
capítulo se centra en los problemas de planificación especiales que OC- curred en este
ejemplo. Posteriormente, la modelación del proceso de producción en APO PP / DS se
describe en detalle, y algunos más información sobre el modelado de procesos de producción
en APO PP / DS se proporcionan además de la información general dada en el Cap. 10, así
como una breve vista al proceso de planificación. Al final de este estudio de caso los
resultados de esta implementación APO se estiman brevemente, ya que podrían medirse hoy
y se presentan las lecciones aprendidas.
24.1 Descripción del caso

El proceso de producción tratado en este estudio de caso es la producción de granulado
sintético. En términos técnicos, es una de cuatro pasos Híbrido-fl ujo de pro-ducción
tienda de proceso. El granulado se utiliza ampliamente en muchas industrias Erent di ff,
especialmente en las industrias del automóvil y farmacéuticas. Cerca de 3000 productos
diferentes componen la gama de productos completa que crece y cambia rápidamente.
El principio básico del proceso (ver Fig. 24.1) está derritiendo el granulado sin teñir en
extrusoras, la adición de sustancias de color y tal vez otros aditivos y extruir el granulado de
color nuevo. Dependiendo del tipo de producto, un mezclador se utiliza después para crear
lotes homogéneos. Si el granulado se suministra en bolsas, una máquina automática para el
llenado de bolsas fi puede ser utilizado. De lo contrario el relleno de granulado en tipos Erent
di ff de contenedores se realiza directamente en las extrusoras o mezclador. Dependiendo de
la secuencia de producción, pueden ser necesarios contenedores de transporte durante una
parte del proceso de producción. Al final del proceso de producción se necesitan algunos días
más para los controles de calidad necesarios.
La selección de recursos para el proceso de producción depende del tipo de producto. Para
el proceso de extrusión de varios extrusores individuales se pueden utilizar.
436 Marco Richter, VolkerStockrahm
2. mezclador
1. extrusora
4. El transporte de contenedores
3. Máquina de llenado
Fig. 24.1. Proceso de producción
Estos recursos di ff er con respecto a la velocidad, tipo de color que se pueden agregar y tipos de
granulado sin teñir que se pueden procesar. El uso real de la extrusora individual depende del tipo
de producto y el tamaño de lote de la orden de producción. En términos generales, para cada
producto hay varias extrusoras ex con prioridades di ff Erent que se pueden utilizar para el proceso
de extrusión. Como hay una alta variedad de productos con características iCal phys- química muy
di ff Erent y, la programación de las órdenes en los extrusores es muy crítico. Dependiendo de la
secuencia de las órdenes de producción, tiempos de preparación para la limpieza de las extrusoras
varían entre casi sin tiempo de preparación y hasta cinco horas.
Los productos con requisitos especiales de calidad por parte del cliente tienen que ser
mezclados después para crear lotes con características homogéneas. Para esta parte del
proceso de producción de varios mezcladores con capacidades Erent di ff están disponibles.
La selección del mezclador es de tamaño de lote dependiente. También los tiempos de
preparación en los mezcladores dependen de la secuencia de órdenes de producción, pero la
programación es menos crítica, ya que los tiempos de preparación son más cortos y el
mezclador por lo general no es un cuello de botella. Granulados que son transportados en
bolsas pueden ser empacados en dos formas di ff Erent. La primera alternativa es el embalaje
directamente en el extrusor o mezclador que no requiere recursos adicionales. Este
procedimiento se elige para las órdenes de producción con pequeños Lot y tamaños. órdenes
de producción grandes están llenos de una máquina de un llenado automático especial que
tiene que ser planificado por separado. Los tiempos de preparación dependientes de la
secuencia son también, pero menos problemáticos que los tiempos de preparación de las
extrusoras. Se necesita un grupo de recursos adicional, los contenedores de transporte, si un
producto necesita el mezclador o la máquina de llenado fi o ambos de ellos. Como el relleno
automático en bolsas no tiene lugar directamente en el extrusor, los contenedores de
transporte se utilizan para transportar el granulado suelto de la extrusora al mezclador y más
adelante a la máquina de llenado. Dado que el número de contenedores de transporte
disponibles está limitado, deben ser considerados como un recurso relevante. El grupo de
último recurso es el personal necesario para operar Como el relleno automático en bolsas no
tiene lugar directamente en el extrusor, los contenedores de transporte se utilizan para
transportar el granulado suelto de la extrusora al mezclador y más adelante a la máquina de
llenado. Dado que el número de contenedores de transporte disponibles está limitado, deben
ser considerados como un recurso relevante. El grupo de último recurso es el personal
necesario para operar Como el relleno automático en bolsas no tiene lugar directamente en el
extrusor, los contenedores de transporte se utilizan para transportar el granulado suelto de la
extrusora al mezclador y más adelante a la máquina de llenado. Dado que el número de
contenedores de transporte disponibles está limitado, deben ser considerados como un recurso
relevante. El grupo de último recurso es el personal necesario para operar
24 Programación de granulado sintético 437
Las máquinas. grupos cali fi cación Varios di ff Erent pueden distinguirse, todos ellos tienen que
ser considerados para la planificación de la producción. Si varios trabajadores no están presentes,
el uso de determinadas máquinas no podría ser posible y la producción debe ser reprogramada.
24.2 objetivos
Como se mencionó antes, la secuencia de las órdenes de producción es la tarea fundamental
en el proceso de planificación para evitar los tiempos de preparación y costes. Una secuencia
ideal de órdenes de producción con respecto a los tiempos de preparación sería una secuencia
que comienza con un color muy brillante (por ejemplo, amarillo) y terminando con una
coulour muy oscuro como el marrón o negro. Esta secuencia conduce a la no hay tiempos de
preparación entre las órdenes (ya que no hay limpieza necesaria cuando se cambia de brillante
hacer oscuro) y en una actividad a largo setup / limpieza al final de esta “campaña”. Esta tarea
de optimización de configuración y el hecho de que muchas combinaciones de recursos Erent
di ff para los productos que deben ser considerados hace que sea difícil para el planificador
de producción para generar planes factibles y económicas en un corto período de tiempo.
Especialmente los problemas de configuración por lo general han sido resueltos por la
construcción de grandes campañas estandarizadas de productos similares. Por otra parte, los
planes de una vez generados no se pueden cambiar fácilmente cuando las máquinas se rompió
o pedidos especiales a corto plazo tenía que ser veri fi có. Esta situación se ha abordado al
permitir tiempos bu ff er en el programa de producción. Si no era necesario este tiempo bu ff
er, las capacidades de producción no fueron explotadas al máximo. Así que ha sido la clara
demanda de una planificación de la producción inteligente y solución de programación. Esto
y como la integración con SAP R / 3 debe ser lo más sencillo posible dado lugar a la decisión
de implementar Advanced Planner and Optimizer de SAP (APO). Esta situación se ha
abordado al permitir tiempos bu ff er en el programa de producción. Si no era necesario este
tiempo bu ff er, las capacidades de producción no fueron explotadas al máximo. Así que ha
sido la clara demanda de una planificación de la producción inteligente y solución de
programación. Esto y como la integración con SAP R / 3 debe ser lo más sencillo posible
dado lugar a la decisión de implementar Advanced Planner and Optimizer de SAP (APO).
Esta situación se ha abordado al permitir tiempos bu ff er en el programa de producción. Si
no era necesario este tiempo bu ff er, las capacidades de producción no fueron explotadas al
máximo. Así que ha sido la clara demanda de una planificación de la producción inteligente
y solución de programación. Esto y como la integración con SAP R / 3 debe ser lo más
sencillo posible dado lugar a la decisión de implementar Advanced Planner and Optimizer de
SAP (APO).
24.3 Modelando el proceso de producción supone

APOPP / DS
Dentro de este apartado del estudio de caso se describe no sólo el modelado real del
proceso de producción en APO, sino también algunos de los principios generales de los
procesos de modelado en APO para la planificación y programación en adi- ción a la
descripción general en el Cap. 10. Cuando este proyecto fue presentado por el tiempo
primero, la liberación de APO 2.0 fue la versión más actual. Aunque estamos hablando
de mySAP SCM versión 4.0 hoy en día, los principios básicos de las cadenas de
suministro de modelado en APO siguen siendo los mismos. También el caso presentado
ya ha sido objeto de algunos cambios de liberación, pero todavía funciona en la con fi
guración original y modelo. Por supuesto, no todas las opciones de modelado con APO
pueden presentarse aquí.
24.3.1 General
En el Cap. 10, los grupos de datos necesarios para la planificación han sido de fi nido. Espe -
cialmente los datos maestros necesarios se explican en este capítulo.
Autilizar el módulo PP / DS de APO para la planificación y la programación en la

industria, básicamente, los siguientes grupos de datos maestros deben ser mantenidos en el
sistema:
• ubicaciones,
• productos o piezas,
• recursos,
• Los modelos de procesos de producción (PMP),
• Las matrices de configuración y
• modelos de cadena de suministro.
Además, serán necesarios los datos de transacciones (por ejemplo, órdenes de venta, órdenes
planificadas, inventarios y estados de configuración de recursos) para la planificación. A medida
que el APO está utilizando un sistema de base estándar R / 3 para mantener la funcionalidad del
sistema, que utiliza una base de datos relacional de su propia para mantener datos transaccionales
principal y. Por lo tanto, los datos no se entregan usando FL en archivos ASCII que son leídos por
el sistema en el inicio a diferencia de la mayoría de los otros sistemas de planificación avanzada.
Teniendo en cuenta esto, se dará alguna información sobre llenando el sistema con los datos:
Generalmente,una interfaz especial proporcionado por SAP se utiliza para conectar
elsistema APO a un sistema R / 3 (APO Core Interface, una parte de la 3 Programas
/ R). Esta interfaz genera los datos maestros mediante un proceso de carga inicial y
comunica los datos de las transacciones tan pronto como se cambian por uno de los
sistemas. Esto garantiza la transmisión de datos más rápida y más reciente. Sin
embargo, otras interfaces a / 3-sistemas no-R se pueden utilizar también.
24.3.2 Ubicaciones
La ubicación es el primer paso, al crear un modelo. Como APO es una herramienta de
planificación de la cadena de suministro in- tegrated, es importante que todos los datos
posteriores se pueden asignar a ubicaciones individuales. Aunque para la planificación
de la red de suministro hay varios tipos de ubicaciones (proveedor, la planta de
producción, centro de dis- tribución, cliente, zona de transporte, área MRP, proveedor
de servicios de transporte y terminal), para el PP / DS sólo las plantas de producción son
relevantes. Esto constituye un lugar - una planta de producción - para este proceso de
producción. Este objeto de datos se corresponde con la “planta” organizacional R / 3 de
datos de objeto y se transfiere mediante la interfaz de Core estándar.
24.3.3 productos
porcada producto que ha de ser planificada en APO (producto final o material en bruto)
un conjunto de datos maestro de productos tiene que ser generado. La filosofía APO para
la selección de los productos “relevantes” sugiere que sólo los materiales críticos deben
ser planificadas en APO. Por lo tanto, uno se suele planificar los productos fi nales y
algunos de sus componentes críticos en el sistema APO. Así, sólo una por- ción de los
materiales contenidos en los materiales de factura-de-completos (BOM) es
transferido a APO. En este caso particular, la fi productos finales - el granulado de color - y

el granulado sin teñir se planifican de APO, aunque las listas de materiales en R / 3 contienen
muchos componentes adicionales como algunos aditivos. Pero estos no son los componentes
críticos y no se planean en APO. La completa BOM se explotó en R / 3 y los componentes
adicionales se generan como demandas secundarias, cuando una orden generada o cambiado
se retransmite al sistema ERP.
Una gran cantidad de los ajustes y las propiedades del producto no son relevantes
para la planificación PP / DS y no se presentan aquí. Los valores importantes para PP /
DS son
• unidad básica de medición,
• unidad alternativa de medición,
• Cálculo del tamaño de lote,
• método de planificación y
• Método de adquisición.
Las unidades de medida son tomadas automáticamente desde el sistema R / 3, dependiendo
del producto. Por lo general, “unidad” o “kg” para este proceso de producción. En cuanto al
cálculo del tamaño de lote APO O ff ers las siguientes opciones: fijo del tamaño de lote, lote
por lote, con un máximo / mínimo del tamaño de lote y lote por lote, sin máximo / mínimo
del tamaño de lote. Para el cálculo lote por lote un valor ing redonda puede ser definido. En
nuestro caso, todos los productos que utilizan lote por lote con máxima / mínima del tamaño
de lote. Todos estos valores individuales se toman de laR 3 / sistema.
El método de planificación describe cómo reaccionará APO, cuando una demanda se
transfiere. Si el método de planificación es “la planificación automática”, el sistema verifica
la disponibilidad y - si la comprobación es negativo - crea una orden previsional o una
propuesta de compra (dependiendo del método de adquisición). Si se selecciona
“planificación manual con cheque”, el sistema verifica la disponibilidad y crea una alerta en
el monitor de alerta, si la verificación es negativa. Pero CRE ates ninguna orden de ningún
tipo. La tercera alternativa “planificación manual y sin verificación” siempre se supone que
hay material suficiente para cumplir fi l de la demanda. El método de adquisición determina,
lo que va a hacer si APO una demanda no puede ser fi ful llena el uso de los materiales
almacenados. El ERS o FF la configuración “en-casa de producción” método de adquisición
“aprovisionamiento externo” o “producción propia o de aprovisionamiento externo”.
Cuando se selecciona “producción propia”, el sistema crea un order prevista para el
producto, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos de capacidad y disponibilidad de
material de forma simultánea. Cuando se selecciona “contratación externa”, el sistema crea
una propuesta de compra. En caso de “producción propia o de aprovisionamiento externo” se
selecciona la alternativa más barata, por lo que los costos de producción y aprovisionamiento
externo tienen que ser mantenidos.
El método de planificación “planificación automática” y el método de adquisición “producción
propia” se han seleccionado por granulados de color (los productos finales) en la primera versión
de este caso. Así órdenes, previstas de forma automática
fueron creados y enviado de vuelta a R / 3 inmediatamente, si una orden de venta no puede

ser Fulbright llenada utilizando materiales almacenados o trabajo en proceso. El estado
granulado sin teñir se establece en “la planificación manual de verificación”. Así que, si no
había suficiente material para la producción, una advertencia en el monitor de Alerta ha sido
creado. La razón de esto fue que la producción de granulado sin teñir que tiene lugar en otra
planta de la misma empresa aún no se ha integrado en el proceso de planificación PP / DS.
Tan pronto como se completó esta integración, se pudo comprobar la disponibilidad del
granulado sin teñir correspondiente y crear un orden planificado para que inmediatamente en
la otra planta junto con una orden de transporte de la planta, donde se produce el granulado
de color. Tan pronto como esta segunda planta se integra en SAP APO un proceso de
planificación común se estableció mediante un planeamiento heurística APO PP / DS trabajar
con capacidades finitas ( “infinito MRP”) para sustituir la ejecución de MRP convencional
en R / 3. La funcionalidad de planificación automática demostró causar demasiados cambios
en el programa de producción. La figura 24.2 muestra el proceso de planificación real y la
comunicación entre APO y el sistema ERP.
R/3 APO
LosLos
pedidos
pedidos
de de
ventas
ventas
y previsiones
y previsiones Las
Lasórdenes
órdenesdedeventa
venta en APO
de de
R /R3/ 3 en APO
pedidos
pedidosplanificados
planificadosenen R / 3 pedidos
pedidosplanificados
planificadospara
paracumplir
cumplircon
con
R/3 lalademanda
demanda
pedidosplanificados
pedidos planificados modificados Reprogramación/ / optimización
Reprogramación
modificados optimización
LaLaconversión
conversióna procesar
a procesarloslos Lasórdenes
Las órdenesdedeproceso
proceso en APO
pedidos
pedidos en APO
procesar pedidos modificados Reprogramación / optimización

procesar pedidos Reprogramación /
modificados optimización
La liberación de las órdenes de las órdenes de proceso: No cambios

Laproceso
liberación de las procesar los pedidos liberados : no
órdenes de proceso cambios
Fig. 24.2. Proceso de planificación usando APO y R / 3
24.3.4 recursos
APO utiliza varios tipos di ff Erent de recursos para Erent di ff planificación de los
requisitos. Para PP / DS se utilizan los recursos de una o varias actividades. Planificando
estos recursos no se basa en períodos. Utilizan una corriente continua en el tiempo, y las
órdenes se programan utilizando segundos como unidades de tiempo.
recursos de una sola actividad siempre tienen la capacidad de 1 sin ninguna unidad de
medida. Representan una máquina que sólo puede procesar una orden al mismo tiempo.
recursos Multi-actividad se usan para modelar o bien grupos de máquinas idénticas que
conducen a una capacidad de más de 1 sin una dimensión o máquinas individuales que se
pueden procesar más de una orden al mismo tiempo y cada orden requiere una cierta cantidad
de capacidad. Por ejemplo, un horno puede tener una capacidad de 10m3, y cada pedido
procesado en el horno al mismo tiempo requiere un cierto volumen del horno. Varios pedidos
pueden ser procesados en el horno, al mismo tiempo, siempre y cuando la suma de los
requisitos de capacidad no sea superior a 10m3.
No sólo los tipos de capacidad Erent di ff pueden distinguirse en APO, también está
indicado el uso de un recurso. son posibles los tipos de recursos “producción”, “transporte”,
“almacenamiento” y “manipulación”, pero sólo el recurso de producción es relevante para PP
/ DS.
Capacidades pueden definirse en múltiples variantes en APO. De esta manera uno
puede modelar capacidades Erent di ff para, por ejemplo di ff turnos Erent o capacidades
reducidas para los tiempos de descomposición. Además de la cantidad de capacidad que
existe la posibilidad de indicar, cuando se puede utilizar la capacidad de un recurso.
Mientras que el calendario de fábrica describe en qué días el recurso puede ser utilizado
o no por ejemplo los fines de semana, vacaciones, etc., el calendario de recursos se
describen los tiempos de trabajo de los días laborables. Por lo tanto, para los días de
trabajo, la hora de inicio y hora de finalización de la disponibilidad de recursos se especi
fi can. Además, el uso de los recursos puede ser definido para permitir tiempos de bu ff
er o capacidad de reserva por algunas razones. Este uso de los recursos se mide en
porcentaje. Otros ajustes relativos a las propiedades de los recursos pueden permitir
cierta superposición de órdenes sin crear una alerta. Para cada recurso de un pabellón se
puede establecer si la carga de la capacidad real debe tenerse en cuenta durante la
programación ( “planificación finito”), mientras que otro pabellón indica si el recurso es
un cuello de botella. Si el pabellón cuello de botella está establecido, el sistema programa
una de primer orden en el recurso cuello de botella y luego las otras actividades de este
orden sobre los otros recursos (cuello de botella). Para modelar dependientes de la
secuencia los tiempos de preparación, una matriz de preparación debe ser creado y
asignado a las fuentes re- donde ocurren estos tiempos de preparación. Los tiempos de
preparación reducen automáticamente la capacidad de los recursos. el sistema de
horarios de una de primer orden en el recurso de cuello de botella y luego el otro activi-
dades de este orden en los otros recursos (no de cuello de botella). Para modelar
dependientes de la secuencia los tiempos de preparación, una matriz de preparación debe
ser creado y asignado a las fuentes re- donde ocurren estos tiempos de preparación. Los
tiempos de preparación reducen automáticamente la capacidad de los recursos. el
sistema de horarios de una de primer orden en el recurso de cuello de botella y luego el
otro actividades de este orden en los otros recursos (no de cuello de botella). Para
modelar dependientes de la secuencia los tiempos de preparación, una matriz de
preparación debe ser creado y asignado a las fuentes re- donde ocurren estos tiempos de
preparación. Los tiempos de preparación reducen automáticamente la capacidad de los
recursos.
Los tiempos de preparación y los costos son los únicos factores relevantes para
construir una gran cantidad de recursos en el nivel y la actividad que se realiza en PP /
DS. Cuando se utilizan los algoritmos zando Opti reprogramar un plan inicial, las
actividades se planifican de los recursos en un orden que crea las pérdidas por menor
número de tiempos de preparación y los costes, mientras que en relación con la tardanza,
costos de producción y makespan simultáneamente.
El clásico de tamaño del lote, que se refiere al comercio o FF entre la configuración,
transporte y los costes de almacenamiento tiene que ser hecho en la planificación a medio
plazo, mediante el suministro de planificación de la red.
Para el proceso de producción de granulado, los siguientes recursos se han creado en el sistema
APO:
• un recurso de una sola actividad para cada extrusora,

• tres recursos multiactividad para los tres grupos de personal,
• un recurso de una sola actividad para la máquina de llenado,
• un recurso de una sola actividad para cada mezclador y
• un recurso multi-actividad para los contenedores de transporte.
Las extrusoras se han marcado como recursos de cuello de botella. Por lo que los primeros horarios
sistema fi las extrusoras, ya que es el mayor problema de planificación. Todos los recursos, a
excepción de las pruebas de calidad, están disponibles durante 24 h en días de trabajo, el
departamento de pruebas de calidad trabaja durante diez horas. A pesar de las pruebas de calidad
es, de hecho, sólo un recurso ficticio - no existe una planificación infinito - los tiempos de trabajo
exactas son necesarias para modelar que la prueba de la calidad toma tres días. Pruebas de calidad
siempre empieza en el comienzo de un cambio (6 am) y termina siempre en la parte final de un
turno (16:00). El uso de un recurso ficticio es necesario en APO, como los tiempos de espera sin
un recurso no puede ser modelado. Si un recurso muestra una capacidad variable, una capacidad
adicional puede ser definido por cada turno para representar el número real de trabajadores
disponibles o contenedores de transporte.
La siguiente Tabla 24.1 muestra las propiedades de recursos individuales, es decir, el detalle
de definición de los recursos. De hecho, hay algunos más campos que pueden ser utilizados en
APO, pero sólo se describen los esenciales aquí.
Tabla 24.1. Modelado de los recursos

Nombre Tipo comienz Fin Uso Matriz Embotella Finito Capacida Unid
o miento d ad
PERS 1 Multi 00:00:00 24:00:00 90% X 0-2

... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
PERS N Multi 00:00:00 24:00:00 90% X 0-12
RELLENO Solter 00:00:00 24:00:00 90% CORTO X 1
o
MEZCLADOR Solter 00:00:00 24:00:00 90% CORTO X 1
1 o
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
MEZCLADOR Solter 00:00:00 24:00:00 90% CORTO X 1
M o
EXTRUSORA Solter 00:00:00 24:00:00 90% LARGO X X 1
1 o
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
O Solter 00:00:00 24:00:00 90% LARGO X X 1
EXTRUSORA o
CALIDAD Solter 06:00:00 16:00:00 100% 1
o
TRANSPORTE Multi 00:00:00 24:00:00 90% X 30-40
por El granulado proceso de dos matrices de configuración sintéticos (corto y largo) han
sido de fi nido. Ambos contienen las mismas claves de configuración, pero di ff er ent tiempos
de preparación para la combinación de los productos individuales. La matriz con los tiempos
de preparación más largos se asigna a las extrusoras, el uno con el tiempos de preparación
más cortos a los mezcladores y la máquina de llenado. La matriz con las entradas más cortas
puede ser considerado como una copia de la matriz de primera con todas las entradas dividido
por un factor constante. El gran número de productos puede ser reducido para la instalación
matrices como un producto en recipientes Erent envío di ff está representado por los números de
producto viduales indi-. Las matrices de configuración actuales contienen alrededor de 2.000.000
entradas cada uno. La generación de las matrices de configuración no podría ser manejado
Hombre- dualmente, por lo que un programa especial ABAP / 4 en APO genera los tiempos de
preparación, utilizando características físicas y químicas de los productos (una funcionalidad no
estándar).
24.3.5 Los modelos de proceso de producción
El modelo de proceso de producción (PPM) es el elemento más esencial de un modelo

de APO. Tal como se presenta en el Cap. 10, que representa tanto el encaminamiento y
las listas de materiales. Así pues, aquí se determina qué recursos se utilizan para qué
hora y qué componentes entran o salen del proceso de producción. Esto se indica en el
nivel de actividad. Así que la etapa de producción, cuando se necesita un componente o
listas, se describe con precisión. También las relaciones temporales entre los pasos de
producción individuales se definen. APO es la primera APS fi, que realmente utiliza el
concepto de PPM completa, mientras que la mayoría de los otros sistemas trabajan con
rutas separadas y listas de materiales.
De acuerdo con el Cap. 10, un PPM es una estructura jerárquica de elementos que
en conjunto forman el proceso de producción. Los elementos de un PPM son:
• Operaciones que describen un conjunto de pasos de producción que tienen lugar en el

mismo recurso sin interrupción por otras órdenes de producción; Actividades como los
• pasos individuales de una operación, por ejemplo, la configuración, la producción,
espera, derribar;
• relaciones de actividad que determinan la secuencia de las actividades y su posición relativa
en el tiempo;
• Modos que describen el recurso o los recursos alternativos una actividad puede utilizar y su
duración;
• necesidades de capacidad de los recursos primarios y secundarios de cada modo;
• componentes lógicosque sirven como contenedores para grupos de productos físicos
(entradas o salidas) y se unen a las actividades;
• componentes físicos que describen los grupos de productos reales representada por los
componentes lógicos;
• La lista de productos que pueden ser producidos usando este PPM (que puede ser la
totalidad o sólo una parte de las componentes de salida) y los intervalos de tamaño de
lote para el que el PPM es válido.
Como se mencionó al principio en la descripción del proceso de producción, muchas rutas de

di ff Erent a través del proceso existen en función del producto. Aquí se presenta el PPM
“máximo” para un producto que utiliza el Truder ex, el mezclador, la máquina de llenado fi,
los contenedores de transporte y varios recursos de personal. En primer lugar, se presentan
las posibilidades de modelado y principios generales para los elementos de un PPM,
inmediatamente después de cada elemento. UNA
ejemplo práctico viene dado por que muestra cómo el proceso de granulado sintético fue
modelado en este paso.
porcada paso de la producción que tiene lugar en un recurso más de una ración OP es de
fi nido, siempre que este recurso no sólo es necesaria como recurso secundario, paralelo al
recurso primario (por ejemplo, un trabajador que se necesita para operar la máquina). Si se
utilizarán dependientes de la secuencia los tiempos de preparación, la clave de configuración
que identi fi ca el producto fabricado en la matriz de preparación es especificados en la
operación. Ya que sólo puede haber una actividad de configuración por ración op- la clave
de configuración no se especi fi ca en el proceso de configuración. En cuanto al proceso de
producción de granulado, hay un máximo de cinco operaciones. Los contenedores de
transporte no se pueden modelar como recursos secundarios por razones que se explican más
adelante. Por tanto, requieren una operación propia. El nombramiento de la localización es
necesaria porque se necesita la ubicación adoptar la definición de clave de instalación.
extrusora extrusora operación 1
Mezclad Mezclad operación 2

or or
Llenado de operación 3
Mach.
Llenado de Mach.
Cont transporte. operación 4

Cont transporte.
operación 5
Prueba de
calidad
Recurso = Actividad de instalación con secuencia Duración dependiente
Fig. 24.3.estructura PPM del proceso de producción
La lista completa de las operaciones de este ejemplo se muestra en la Tabla 24.2.
Tabla 24.2. Modelado de las operaciones

tecla de Descripción clave de Ubicación
operación instalación
0010 extrusora la clave de PLANTA

configuración GRANULATE
0030 Mezclador la clave de PLANTA
0050 Máquina de llenado la clave de PLANTA
0070 contenedor de
transporte
0090 prueba de calidad
Cada operación posee al menos una actividad, por lo general la actividad de producción.
En muchos casos más de una actividad será definido en la uno fun- cionamiento, para modelar
una única etapa de producción. Los tipos estándar de las actividades son “configuración”, la
“producción”, “espera” y “derribar” que todos pueden usarse sólo una vez en una sola
operación. Las actividades están marcadas por una “S”, “P”, “W” o “T” en consecuencia.
Sólo la actividad de configuración puede tener una duración depende secuencia que dice la
duración se busca en la matriz de preparación. Si esta función se va a utilizar, se debe ajustar
el pabellón para la configuración dependiente de secuencia. Este pabellón hace que sea
imposible entrar en una duración de la actividad de configuración más adelante en los modos.
Otro campo en cada actividad determina el porcentaje de chatarra que se produce durante esta
actividad. Este porcentaje de chatarra se utiliza para determinar el tamaño del pedido, que es
necesario para producir la cantidad pedida. Todas las tres primeras operaciones de este
ejemplo tienen la misma estructura actividad (véase la Tabla 24.3).
Tabla 24.3. Modelado de las actividades

clave de la actividad Descripción Tipo Secuenciadores. dep. preparar fl ag
0010 Limpieza S X
0020 Productor PAG
Las operaciones de contenedores de transporte y la calidad de las pruebas no requieren una

actividad de configuración. Por lo que la operación de prueba de calidad tiene un solo tipo de
actividad “producción”, la operación de transporte tiene dos tipos de actividad: la “producción” y
“esperar”. Estas actividades representan el inicio y el fin del uso de contenedores. APO siempre
pone una llamada cadena de cubierta alrededor de las actividades que forman parte de la misma
operación. Esto garantiza que ninguna actividad de otros órdenes de producción que también se
procesa en este recurso en particular está previsto entre estas actividades.
Las actividades para la las operaciones de prueba de calidad de transporte y pueden ser
descritas como se muestra en las Tablas 24.4 y 24.5.
Tabla 24.4. Las actividades de transporte

0070 inicio de PA
contenedores G
0080 extremo del W
recipiente
Cada actividad debe tener al menos una relación a otra actividad. APO no se
conecta automáticamente los pedidos y actividades en el camino
Tabla 24.5. la actividad de prueba de calidad

0090 Calidad prueba PAG
se numeran o ordenados en las tablas. Esto proporciona una gran cantidad de flexibilidad en
los procesos de producción de modelado. Hay varios tipos de relaciones actividad ya
introducidas en el Cap. 10 que también se utilizan por APO: final de inicio, puesta en
principio, de extremo a extremo y puesta en extremo. Para cada relación entre actividades
un tiempo mínimo y máximo rencia di ff se puede mantener. El fl ag conexión de recursos en
relación con cada actividad puede ser usado para forzar APO usar el mismo recurso primario,
aunque las actividades pertenecen a diferentes operaciones. Si las actividades pertenecen a
la misma operación, APO utiliza el mismo recurso primario de todos modos, ya que no hay
mucho sentido en hacer la instalación en una máquina y la producción en otro. El flujo fl ag
material debe ser establecido para cada relación de actividad que representa una corriente real
de material.
En términos generales, todas las actividades en este ejemplo que pertenecen al ex Truder,
mezclador o una máquina de llenado fi simplemente se han conectado con las relaciones de
inicio y final no hay restricciones mínimas o máximas de tiempo. Por lo que se procesan uno
tras otro, y el material se pueden almacenar durante un tiempo finito. De hecho, el sistema no
permitirá que los tiempos de espera entre las actividades de una sola operación se vuelven
demasiado tiempo, ya que el fin consumiría capacidad tainer con- transporte a la espera. Esto
llevaría a un makespan más tiempo, como otras órdenes tienen que esperar a que los
contenedores. De esta manera el optimizador mantiene las brechas corta y no se requiere
ninguna restricción de tiempo máximo. relaciones de actividad se muestran en la Tabla 24.6.
Tabla 24.6. relación de la actividad

Desde A Tipo fl ag Min recursos. desviación Max. desviación
Producir Extr. mezclador de configuración final de inicio 0 0
Las actividades de la operación contenedor de transporte se han conectado a las otras

actividades en una ligeramente di manera ff Erent. La actividad de “inicio contenedor” tiene
una relación de puesta en principio a la actividad “producir con extrusora” con un mínimo y
la desviación máxima de cero. Por lo tanto, los contenedores son ocu- varios colores, una vez
que comience la producción. La actividad “extremo de recipiente” tiene un “extremo a
extremo”
relación también con ninguna desviación de tiempo permitido con tividad la última
producción Ac- (mezclador o de la máquina de llenado fi). La actividad de prueba de calidad,
simplemente se ha conectado a la última actividad de producción también.
Cada actividad debe tener uno o más modos. A modo representa un recurso primario
alternativa y también puede contener una o más fuentes re- secundarias que se utilizan
simultáneamente. Cada modo se puede dar una prioridad de A (primera selección fi) a Z (sólo
manualmente seleccionable). Esta prioridad in fl u- cias la selección de recursos
incrementales durante la programación y optimización. En realidad, las prioridades
representan los costes de penalización. Si no se utilizan las prioridades, el sistema siempre
trata de utilizar el más rápido primera máquina fi. El modo también contiene la información
sobre la duración de la actividad - dependiendo del recurso representa el modo. Selección del
modo con la máquina más rápida, por lo tanto conduce a la duración de la actividad más corta.
Así, en APO la velocidad de producción y el poder de una lata de recursos er di ff, dependiente
de la PPM que utiliza el recurso. La velocidad de recursos no se mantiene con el recurso, pero
con la combinación real UCT / recurso PRODUCIRSE. La duración de la actividad en el
modo puede ser definido con una fija y una parte variable que crece con el tamaño del pedido.
Si la actividad es una actividad de configuración dependiente de la secuencia, la duración de
la actividad se toma de la matriz, y los campos en el modo se ignoran.
portodos los modos no son las necesidades de capacidad de los recursos de- definido en
una tabla separada. Aquí también se dan los nombres de los recursos secundarios para el
modo específico. Un recurso secundario está siempre cubierto siempre que el principal
recurso con los mismos tiempos de inicio y fin. El principal recurso que también se da en el
modo de definición es siempre el llamado recurso ENDAR Cal-. Esto dice que los tiempos
de disponibilidad de este recurso un ff reflejan la disponibilidad de todos los recursos
secundarios en este modo. Como se mencionó en la Sección. 24.3.4 una actividad de un único
recurso actividad siempre tiene la necesidad de capacidad de recursos 1. En multiactividad,
otros requisitos de capacidad de 1 ocurrirá y tienen que ser definido aquí. Al igual que la
duración de la actividad del consumo de recursos puede ser definido usando un fi jo y una
parte variable. En las Tablas 24.7 y 24.
Tabla 24.7. modos

Actividad Modo de Recursos Dur. ftxed Dur. En cambio ruptura de variable Prioridad
Producir Extr. 1 extrusora 1 0 1.5 h UNA

Producir Extr. 2 extrusora 5 0 2.75 h X do
A medida que la última parte de la PPM los componentes (entradas y salidas) se

mantienen. Las entradas se realizan para la actividad, donde se produce la entrada o
salida. Es de fi nido si el material entra o sale de la producción
Tabla 24.8. Los requisitos de capacidad

Actividad Modo Recurso Gorra. REQ. Cap ftxed. REQ. variable Calendario
Producir Extr. 1 extrusora 1 1 0 X

Producir Extr. 1 Obrero 0.5 0
proceso en el inicio de la actividad, al final de la actividad o continuamente. de entrada

y de salida continua se introdujo en el modelo cuando en una segunda etapa la
producción de granulado sin teñir comenzó a ser planeada con APO también.
Contrariamente a la producción de granulado de teñido, que es un proceso de producción
por lotes, la producción de granulado sin teñir es una producción más bien continua.
24.3.6 Tipo de suministro Cadena
Finalmente todos los elementos descritos anteriormente se debe añadir a un modelo model.A
permite planificación real con el sistema. Sin crear un modelo de los cationes lo-, productos,
recursos y modelos de proceso de producción no se pueden usar todavía. Usando la filosofía
de modelo se puede crear completamente separados plan- entornos Ning en el mismo sistema
con los datos en el mismo dispositivo de almacenamiento (liveCache). Cada modelo puede
tener varias versiones de planificación. Esto dice que varias copias de los datos de la
transacción del modelo se utilizan para sim- escenarios Erent di ff Ulate y para responder a
las preguntas qué pasaría si. Sólo una versión de planificación - la versión activa - es relevante
para la transferencia de los resultados de la planificación de nuevo al sistema OLTP conectado
y para recibir nuevos datos de planificación.
24.4 Proceso de Planificación
El proceso de planificación y las herramientas que participan en este proceso se presentan

brevemente en esta sección. La integración con otras herramientas dentro de APO y R / 3 se
describe también.
Las demandas utilizados para la planificación de la producción y proceso de programación se
derivan de 3 órdenes de I / ventas (corto plazo) y de APO Demand Planning (largo plazo). En esta
empresa no es por su parte también una herramienta para la planificación a medio plazo (plan
maestro) en uso, la APO Suministro planificación de la red. Esta herramienta es, por una parte se
utiliza para realizar una comprobación de la capacidad de producción primer corte en un horizonte
de los próximos 12 meses la mayoría de las unidades de negocio y todas las etapas de producción
para proporcionar una retroalimentación para la planificación de la demanda (los vendedores). Por
otra parte las cantidades de producción creada por la fuente de planificación de la red se transmiten
a los módulos de PP / DS (si está disponible) o directamente en el sistema R / 3.
La integración entre la planificación a medio plazo (SNP) y el corto plazo planificación

de la producción (PP / DS) es importante llevar a cabo un proceso de planificación jerárquica
consistente. A medida que el PP / DS tiene previsto solamente un período bastante corto de
tiempo (en este caso tres meses) los cambios estacionales en la estructura de la demanda no
pueden ser tomadas en cuenta. El PP / DS no desencadenaría suficiente pro- ducción en el
tiempo respetando la capacidad de los recursos limitados ya que la demanda futura real está
todavía fuera de su horizonte. El SNP debe proporcionar esta información al PP / DS mediante
la entrega de sus propias cantidades de producción y adquisición planeada.
En un ciclo nocturno la heurística de planificación de la producción PP / DS lleva a
cabo un proceso de planificación que es bastante similar a la MRP tradicional, sino que
también tiene los recursos y la disponibilidad de material en cuenta al mismo tiempo. El
resultado de este proceso de planificación es un programa de producción que ya es
factible, pero aún no optimizado.
Después de esta planificación de la producción ejecute el optimizador de PP / DS se
utiliza cada noche para crear un plan de producción optimizado con respecto a los
tiempos de preparación, los costos de maquinaria, los retrasos y el tiempo total de plomo.
Para la parte de optimización se utiliza el optimizador estándar de PP / DS basado en un
algoritmo genético. Este plan de producción timized op- se transfiere automáticamente
al sistema R / 3 conectado.
En su trabajo diario los planificadores del uso de la tabla de planificación gráfica para
comprobar el plan de producción sugerido. Los cambios que pueden ser necesarios se forman
per- usando arrastrar y soltar funcionalidad en un diagrama de Gantt. Otra herramienta
importante es el monitor de alerta que visualiza excepciones en el plan de realización y
permite a los planificadores de reaccionar directamente. Todos los cambios que se realizan
en el programa de producción se transfieren de nuevo al sistema R / 3 en línea sin ninguna
demora. La ejecución del plan de producción todavía se lleva a cabo en el sistema R / 3 por
ejemplo, la liberación y la confirmación de las órdenes de proceso, ya que estos son no hay
tareas de planificación.
24.5 Resultados y lecciones aprendidas
La implementación de APO PP / DS resultó ser muy exitoso. A medida que la solución

de planificación detallada APO ahora ha estado en uso activo durante más de tres años
en la primera edición, que cubre sólo la pro- ducción granulado teñido se puede afirmar
que las expectativas se cumplan plenamente.
Los resultados muestran que la calidad de los planes generados es tan buena como la de
los planes creados por los expertos. El rencia di ff entre los planes creados hombre-dualmente
y los creados por APO es la velocidad y la flexibilidad en la planificación: anteriormente, se
llevó varios planificadores de más de un día para crear un plan de producción que era fi ja
durante varias semanas. Ahora, APO tiene previsto el mismo número de
pedidos en una carrera optimizador, que dura aproximadamente una hora. El horizonte
congelada podría reducirse de aproximadamente una semana a uno o dos días. Sólo uno de
los planificadores está involucrado en la programación de la producción detallada de usar la
tabla de planificación gráfica y el optimizador de algoritmo genético, que sale cada noche.
Otras dos planificadores pueden ahora concentrarse en la fabricación de eje- cución y otros
aspectos importantes de su trabajo diario.
Un nuevo plan se puede crear con APO inmediatamente. Esto es especialmente
importante en una situación crítica, tal como una máquina de descomponerse. La
integración con el sistema R / 3 es transparente: no hay pasos adicionales son necesarios
para la transferencia de resultados de la planificación y los nuevos pedidos entre los
sistemas.
La calidad de los planes creados se puede medir en términos de tiempo de producción se
consume durante un cierto número de órdenes. En este caso, el plan de producción generado
por APO por lo general tiene un makespan menos que el plan de forma manual CREAD A.
Esto se debe principalmente a los tiempos bu ff er reservados excesivas que ya no son
necesarios.
Un factor muy importante es la aceptación por parte del usuario. Esta nueva herramienta
de planificación ha sido plenamente aceptado por los planificadores de la producción que ver
que tienen un sistema de gran alcance para ayudarles en su rutina diaria de trabajo y hacer la
producción más fl exible fi mesa y pro.
24.5.1 Lecciones aprendidas
Se aprendieron varias lecciones en este proyecto. Uno de los más importante es que la calidad de
datos principal tiene para mejorar significativamente significante en el sistema R / 3 conectado.
Como el R / 3 no sólo se utiliza para realizar la funcionalidad ERP como antes, pero también tiene
que servir como fuente de datos maestra para un APS debe mejorarse la calidad de los datos. Un
APS reacciona mucho más sensibles a dominar inconsistencias en los datos de un sistema ERP, ya
que estos datos maestros se utilizan para una planificación muy detallada. Los datos maestros que
son creados y mantenidos para las funciones de ERP no será lo suficientemente bueno.
Además, la integración de los planificadores en el proyecto resultó ser crucial. Ya que
tienen todo el conocimiento que es necesario crear un buen programa de producción que
deben ser parte del proyecto desde el principio para asegurar el éxito. Un proyecto de APS
nunca puede ser traído a la vida sin los planificadores que se supone que trabajar con esa
herramienta después.
Otro gran problema es el aspecto de integración entre APS y ERP. Al-aunque en este
caso se ha utilizado una muy buena interfaz estándar, desarrollado por el mismo
fabricante de software, tanto de la APS y el ERP, había una gran cantidad de correo ff
ORT en las pruebas hasta que un proceso de integración sin problemas podría ser
imprescindible garantizar. Sin esta interfaz estándar mucho más trabajo, el dinero y el
tiempo se habría invertido en esta interfaz.
24.5.2 Perspectivas - Otras implementaciones APO Dentro de

esteEmpresa
La finalización con éxito del proyecto APO primera ha dado lugar a nuevas
implementaciones APO en la empresa. Otros tres plantas de producción están
utilizando actualmente PP / DS. Con la ayuda de la experiencia adquirida en el
proyecto de PP / DS principio, estos proyectos se ejecutan sin problemas y en el
horario. Además de estas implementaciones PP / DS, el módulo de planificación de
la red de suministro (SNP) ha sido elegido para proporcionar planificación de la
producción a medio plazo en las tres unidades Ness Busi-. Este proceso de
planificación de la cadena de suministro ha estado en uso activo desde finales de
2002. Por el lado de planificación de la demanda, dos de las tres unidades de negocio
están utilizando el módulo de planificación de la demanda APO para proporcionar
el módulo SNP con la previsión de la demanda necesaria y apoyar a la gente de
ventas con las previsiones detalladas. Teniendo en cuenta el lado de las ventas y
distribución a corto plazo,

Capitulo Traducido 23 y 24

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Gestión de la Cadena de

Con 123 Figuras y Tablas 56

El Dr. Christoph Kilger

Catalogación en la Publicación de Datos

ISBN 3-540-22065-8 Springer Berlin Heidelberg Nueva York

Hartmut Stadtler1, Christoph Kilger2

Prefacio a la Tercera Edición

(editores) para hacer nuestro trabajo cadena de suministro y lo convierten en la tabla fi

Hartmut Stadtler Darmstadt, Abril de 2004

Prefacio a la segunda edición

• Los tipos di ff Erent de inventarios y su análisis se presentan en el Cap. 2. La descripción de

Muchas gracias a todos los que contribuyeron a la primera y segunda edición!

Hartmut Stadtler Darmstadt, enero de 2002

Prefacio a la primera edición

¡Muchas gracias a todos!

Hartmut Stadtler Darmstadt, junio de 2000

Parte I. Fundamentos de la Gestión de la Cadena de Suministro

1 Supply Chain Management - una visión general ......................................... 9

2 Análisis de la cadena de suministro ............................................................ 37

3 Tipos de cadenas de suministro ............................................... sesenta y cinco

Parte II. Los conceptos de sistemas de planificación avanzada

5 Estructura de los sistemas de planificación avanzada ..................................... 109

6 Planificación Estratégica Red .............................................................................. 117

7 Pedir planificación ................................................................................................. 139

8 Planificacion maestra ............................................................................................ 159

9 La demanda Fulftlment y ATP ......................................................................................... 179

10 Planificación y Programación de la Producción ................................................... 197

11 Compras y Planificación de Requerimientos de Materiales ................................ 215

12 Distribución y Planificación del Transporte .......................................................... 229

13 Coordinación e Integración....................................................................................... 245

14 Planificación colaborativa ......................................................................................... 259

Parte III. La implementación de sistemas de planificación avanzada

15 El Deftnition de un Proyecto de Cadena de Suministro ................................ 281

16 El proceso de selección ........................................................................................ 303

17 El proceso de implementación .................................................................................. 317

Parte IV. APS reales y casos prácticos

18 Arquitectura de una selección de APS ............................................................. 341

19 SMC en una compañía farmacéutica ............................................................... 355

20 Comida y bebidas ................................................................................................ 371

21 Asamblea ordenador .......................................................................................... 389

22 Planificación de la demanda de estireno Plásticos ......................................... 407

22.5 Observaciones finales .................................................................................................. 419

25 Conclusiones y Perspectivas ...................................................................................... 455

Parte VI. Suplemento

26 Pronósticométodos ............................................................................................... 461

28.5 conclusiones................................................................................................................. 491

Índice ............................................................................................................................... 501

Lorenz Schneeweiss1 y Ulrich Wetterauer2

23.1 Descripción del caso

Fig. 23.1. La cadena de suministro de la industria de semiconductores

La industria de semiconductores está en el comienzo de una cadena de suministro

23.1.2 Proceso de producción

• ObleaProducción: Punto de cada producción de chips de partida es un disco de silicio

Tabla 23.1. tipología cadena de suministro para la industria de semiconductores

Fig. 23.2. Estructura de una oblea de silicio

Interfaz Espalda fin

23.1.3 La situación tal cual

23.2 Objetivos del Proyecto

El objetivo del proyecto era la implementación de APS

• para disminuir el tiempo de plomo previsión y aumentar la fiabilidad de la predicción,

• planificación de la demanda / pronóstico,

23.2.1 La Visión A-Ser

La solución se basa en una arquitectura de tres capas: la planificación corporativa y la demanda, la