LA ADMINISTRACION Y EL TRABAJO DEL MUNDO

Drucker, Peter.
En: Oficio y arte de la gerencia Vol II pag 24 a 43 Norma, 1995
Cuando Marx estaba comenzando a trabajar en Das Kapital, en los años 50 del siglo XIX, el fenómeno
de administración no se conocía. Tampoco se conocían las empresas que manejan los gerentes. La
más grande era una fábrica de telas de algodón de Manchester, que daba empleo a menos de 300
personas y cuyo propietario era el amigo y colaborador de Marx, Friedrich Engels. Y en la fábrica de
Engels – uno de los negocios más rentables de su tiempo – no había gerentes sino supervisores de
primera línea, o capataces, que eran obreros ellos mismos y les imponían la disciplina a un puñado
de camaradas “proletarios”.
Rara vez en la historia del hombre ha surgido una institución tan rápidamente como la
administración ni ha producido un impacto tan grande e inmediato. En menos de 150 años
transformó la estructura de los países desarrollados del mundo, creó una economía global y fijó
nuevas reglas para los países que quisieran participar en ella como iguales. Y ella misma se ha
transformado.
Seguramente sigue siendo igual el riesgo fundamental de la administración: capacitar a la gente para
que dé un rendimiento conjunto dándole metas comunes, valores comunes, la estructura apropiada
y el entrenamiento y el desarrollo continuos que necesita para desempeñar su trabajo y responder
al cambio. Pero el significado mismo de esta tarea ha cambiado, así sea sólo porque el desempeños
de la administración ha convertido a la fuerza laboral, que era un conjunto de individuos no
calificados, en un conjunto de trabajadores de conocimiento que tienen un alto nivel de educación.
Pocos ejecutivos se dan cuenta del tremendo impacto que ha producido la administración. En
efecto, muchos son como M. Jourdain, el personaje de El burgués gentilhombre de Moliere que no
sabía que hablaba en prosa. Escasamente se dan cuenta de que practican – o de que practican mal
– la administración y, en consecuencia, están mal preparados para los inmensos retos que tienen
que afrontar; porque los problemas realmente importantes que se les presentan a los gerentes no
provienen de la tecnología ni de la política. No se originan fuera de la administración ni de la
empresa. Son problemas causados por el éxito mismo de la administración.
Hace ochenta años, en vísperas de la Primera Guerra Mundial, cuando unas pocas personas
empezaban a darse cuenta de la existencia de la administración, la mayoría de los habitantes de los
países desarrollados (tal vez cuatro de cada cinco) se ganaban la vida en tres ocupaciones: Había
sirvientes domésticos –en la Gran Bretaña ésta era la ocupación más numerosa (no menos de una
tercera parte de todos los trabajadores), pero también constituían un grupo muy grande en todas
partes, hasta en los Estados Unidos --; había agricultores – generalmente familias campesinas que
representaban más de la mitad de la población trabajadora en todos los países, con excepción de
Inglaterra y Bélgica -; y, finalmente, había obreros en las industrias manufactureras – el grupo
ocupacional que aumentaba más rápidamente y que en 1925 comprendía casi el 40% de la fuerza
laboral estadounidense.
Hoy los sirvientes domésticos casi han desaparecido del todo. Los agricultores de jornada completa
son apenas del 3 al 5% de la población trabajadora en los países desarrollados no comunistas,
aunque la producción agrícola es cuatro a cinco veces mayor que hace 80 años. El empleo de mano
de obra en manufactura sigue rápidamente el mismo camino que en la agricultura. Los trabajadores
manuales empleados en manufactura en los Estados Unidos son hoy apenas el 18% de la fuerza
laboral total; a fines del siglo probablemente no pasarán de un 10%, más o menos, en este país y en
otras partes – pero la producción manufacturera continuará aumentando, y se espera que sea por
lo menos 50% mayor. El grupo más grande que representa más de la tercera parte del total, se
compone de trabajadores a quienes la Oficina del Censo denomina “gerenciales y profesionales”.
Una mayor proporción de la población adulta total – casi las dos terceras partes en los Estados
Unidos, por ejemplo – está actualmente empleada a sueldo en todos los países desarrollados no
comunistas.
La administración ha sido el agente principal de esta transformación sin precedentes, pues es ella lo
que explica por qué por primera vez en la historia humana podemos emplear a grandes números de
personas instruidas, bien preparadas, en trabajo productivo. Ninguna sociedad anterior podía hacer
esto. En efecto, ninguna sociedad anterior podía sostener a más de un puñado de tales personas
porque hace relativamente muy poco tiempo nadie sabía cómo reunir personas de diferentes
habilidades y conocimientos para alcanzar metas comunes. La China en el siglo XVIII era la envidia
de los intelectuales occidentales de la época porque les daba empleo a más personas instruidas que
toda Europa – unas 20.000 al año. Hoy los Estados Unidos, con una población aproximadamente
comparable, producen cerca de un millón de graduados universitarios al año, la mayor parte de los
cuales no encuentran dificultad para conseguir empleos bien remunerados. Lo que nos permite
emplearlos es la administración.
El conocimiento, especialmente el avanzado, siempre es altamente especializado. De por sí no
produce nada, pero un gran negocio moderno puede emplear hasta 10.000 personas altamente
instruidas que tienen hasta sesenta campos distintos de conocimientos. Ingenieros de toda clase,
diseñadores, expertos en marketing, economistas, estadígrafos, psicólogos, planificadores,
contadores, expertos en recursos humanos – todos trabajan juntos en una empresa común, y
ninguno sería suficiente sin la empresa administrada que es un negocio.
La cuestión de cuál fue primero, si la explosión educativa de los últimos cien años o la administración
capaz de poner a producir esos conocimientos, es discutible. La administración moderna y la
empresa moderna claramente no podían existir sin la base de conocimientos que han creado las
sociedades desarrolladas. Pero, por otra parte, es la administración, y sólo la administración, la que
hace que todos esos conocimientos sean eficaces y que toda esa gente ilustrada sea eficiente. La
aparición de la administración ha convertido el conocimiento, que era un ornamento social y un
lujo, en lo que hoy sabemos que es el verdadero capital de toda economía.
Y el conocimiento, a la vez (en lugar de ladrillos y mortero), se ha convertido en el centro de la
inversión capitalista. El Japón bate la marca con una inversión del 8% anual de su PIB en plantas y
equipos, pero invierte por lo menos el doble en educación, las dos terceras partes en escuelas para
los jóvenes y el resto en capacitación e instrucción de adultos (en gran parte en las organizaciones
que los emplean). Y los Estados Unidos destinan una proporción mayor aún – cerca del 20% - de su
PIB, que es mucho más grande, a educación y capacitación. En la moderna sociedad de empresas y
administración, el conocimiento es el recurso principal y la verdadera riqueza de la sociedad.
No muchos líderes de los negocios podrían haber predicho estos fenómenos en 1870, cuando
empezaban a tomar forma las grandes empresas como las que hoy conocemos. La razón no era
tanto falta de previsión como falta de precedentes. En esa época, la única organización permanente
grande era el ejército. No sorprende por eso que su estructura de mando y control fuera el modelo
para los hombres que estaban construyendo ferrocarriles transcontinentales, fábricas de acero,
bancos modernos y tiendas de departamentos.
El modelo de mando, con unos pocos en la cima que dan órdenes y muchos abajo que las obedecen,
siguió siendo la norma durante cerca de cien años. Pero nunca fue tan estático como podría indicarlo
su longevidad. Por el contrario, empezó a cambiar casi inmediatamente, a medida que afluía a la
empresa conocimiento especializado de todas clases. El primer ingeniero capacitado en la
universidad que trabajó en la industria manufacturera fue contratado en Alemania en 1867, y en el
curso de cinco años había organizado un departamento de investigación. Siguieron otras
especialidades, y en la época de la Primera Guerra Mundial ya se habían desarrollado las funciones
típicas familiares de una empresa manufactura: investigación e ingeniería, manufactura, ventas,
finanzas y contabilidad, y, un poco después, recursos humanos.
Más importante aún por su impacto sobre la empresa y la economía mundial en general fue otro
desarrollo dirigido por la administración, que tuvo lugar por esa época. Fue la aplicación de la
administración al trabajo manual en forma de capacitación. Hija de la necesidad del tiempo de
guerra, la capacitación ha impulsado la transformación de la economía mundial en los últimos
treinta años porque les permite a países de bajos salarios hace algo que la teoría económica
tradicional aseguraba que no se podía hacer: volverse eficientes competidores casi de la noche a la
mañana sin dejar de ser de bajos salarios.
Hasta la Primera Guerra Mundial, era axiomático que se tardaba largo tiempo (Adam Smith dijo que
varios centenares de años) para que un país o región desarrollara una tradición de mano de obra y
experiencia en las destrezas manuales y organizacionales que se necesitan para producir y
comercializar un producto determinado, bien se trata de tejidos de algodón o de violines. Pero
durante la Primera Guerra Mundial, grandes números de personas totalmente sin calificación
ninguna, preindustriales, tuvieron que volverse productivas sin pérdida de tiempo. Para llenar esta
necesidad, los negocios de los Estados Unidos y del Reino Unido aplicaron los principios de
administración científica de Frederick Taylor – desarrollados entre 1885 y 1910 – a la capacitación
masiva y sistemática de obreros. Analizaron las tareas y las dividieron en operaciones individuales
no especializadas que podían aprenderse rápidamente. La capacitación, refinada durante la
Segunda Guerra Mundial, la adoptaron luego los japoneses, y veinte años después, los coreanos del
sur, e hicieron de ella la base del desarrollo fenomenal de sus países.
Durante los años 20 y 30, se aplicó la administración a muchas más áreas y aspectos del negocio
manufacturero. La descentralización, por ejemplo, apareció para combinar las ventajas de lo grande
con las de lo pequeño dentro de una misma empresa. La contaduría pasó de “llevar los libros” a
análisis y control. Planificación se derivó de los “diagramas de Gantt” diseñados en 1917 y 1918 para
planificar la producción de guerra, y lo mismo el empleo de lógica analítica y estadística, que
utilizaron la cuantificación para convertir la experiencia y la intuición en definiciones e información
y diagnóstico. El marketing también evolucionó como resultado de aplicar conceptos
administrativos a la distribución y la venta.
Desde mediados de los años 20 y principios de los 30, algunos pioneros de la administración
(Thomas Watson Sr., en la naciente IBM, el general Robert E. Wood, en Sears, Roebuck, y Elton Mayo
en Harvard Business School, entre otros) empezaron a cuestionar la forma en que estaba organizada
la manufactura. Al fin llegaron a la conclusión de que la línea de montaje, a pesar de su enorme
productividad, era sólo una transacción a corto plazo: mala economía debido a su inflexibilidad, mal
uso de los recursos humanos, y hasta mala ingeniería. Y así iniciaron la línea de pensamiento que
llevó a la automatización como la manera de organizar el proceso de manufactura, a la Teoría Y, al
trabajo en equipo, los círculos de calidad, y la organización a base de información como la manera
de administrar los recursos humanos.
Todas estas innovaciones gerenciales representaban la aplicación de conocimiento al trabajo, la
sustitución de la improvisación y la fuerza bruta por sistema e información. Todas, por emplear los
términos de Frederick Taylor, reemplazaron el “trabajar más con más ahínco” por el “trabajar con
más talento”.
El poderoso efecto de estos cambios se hizo patente durante la Segunda Guerra Mundial. Hasta el
final del conflicto, los alemanes fueron, sin duda, los mejores estrategas, y como se beneficiaban
por tener líneas interiores más cortas, necesitaban menos tropas de apoyo y podían copar al
enemigo en fuerza de combate. A pesar de eso, los Aliados ganaron – y le debieron el triunfo a la
administración.
Los Estados Unidos, con sólo la quinta parte de la población de todos los demás beligerantes juntos,
pusieron sobre las armas casi igual número de combatientes y, sin embargo, siguieron produciendo
más material de guerra que todos ellos juntos. Y se las arreglaron para llevar ese material a frentes
de combate tan distantes como la China, Rusia, la India, África y Europa Occidental. No es de
extrañar, pues, que al final de la guerra todo el mundo se haya dado cuenta de lo que es la
administración. Se vio que ésta era una clase de trabajo distinta, reconocible, que podía estudiarse
y desarrollarse como una disciplina – que fue lo que ocurrió en todos los países que han ejercido
liderazgo económico durante el período de postguerra.
Pero también después de la Segunda Guerra Mundial empezamos a ver poco a poco que la
administración no se limita a los negocios. Se aplica a todo esfuerzo humano que reúna en una
organización a personas de diversos conocimientos y habilidades. Puede aplicarse vigorosamente
en hospitales, universidades, iglesias, organizaciones de arte y entidades de servicio social de toda
clase. Desde la Segunda Guerra Mundial, estas instituciones del “tercer sector” han crecido más
rápidamente que los negocios o el gobierno en los países desarrollados, y sus líderes le prestan cada
vez más atención a la administración, pues aunque la necesidad de dirigir voluntarios o de conseguir
fondos pueda diferenciar a los gerentes sin ánimo de lucro de los que sí buscan utilidades, muchas
de sus responsabilidades son las mismas – entre ellas definir la estrategia y las metas adecuadas,
preparar a las personas, medir el rendimiento y comercializar los servicios de la organización.
Esto no quiere decir que nuestro conocimiento de la administración sea completo. Hoy la educación
sobre administración es objeto de muchas críticas, en gran parte justificadas. Lo que sabíamos sobre
la materia hace cuarenta años y que codificamos en nuestros sistemas de enseñanza organizada,
no ayuda necesariamente a los gerentes a hacer frente a los retos que se les presentan hoy. Sin
embargo, ese conocimiento fue la base de la expansión espectacular que se produjo en la economía
mundial a partir de 1950 en los países desarrollados y en vías de desarrollo por igual. Lo que ha
vuelto obsoleto ese conocimiento es, en gran parte, su propio éxito al acelerar el cambio de trabajo
manual a trabajo de conocimiento en las organizaciones mercantiles.
Tomemos un ejemplo: Hoy sabemos que existe una gran necesidad de nuevos conceptos y métodos
contables. Expertos como Robert Kaplan han observado que muchos de los supuestos en que se
basa nuestro sistema ya no tienen validez. Por ejemplo, se ha dado por sentado que la industria
manufacturera es fundamental; en realidad, las industrias de servicios y de informaci{on son ahora
más importantes en todos los países desarrollados. También se suponía que cada negocio produce
solamente un producto, cuando prácticamente todos los negocios modernos producen una gran
variedad de productos distintos. Pero sobre todo, la contabilidad de costos, invención que fue el
orgullo de mediados de los años 20, da por sentado que el 80% de todos los costos son atribuibles
a mano de obra directa. En realidad, el trabajo manual en las industrias manufactureras avanzadas
no representa hoy más de un 8 a un 12% de todos los costos. Los procesos que se utilizan en
industrias como automóviles y acero, en las cuales los costos de mano de obra son más altos, son
claramente anticuados.
Se están haciendo esfuerzos por idear sistemas contables que reflejen cambios como éstos – y que
proporcionen información gerencial precisa; pero todavía se hallan en sus primeras etapas. Lo
mismo puede decirse de nuestros esfuerzos por encontrar la solución de otros importantes
problemas administrativos: estructuras que funcionen para organizaciones basadas en información;
maneras de aumentar la productividad de los trabajadores de conocimiento; técnicas para manejar
los negocios existentes y, al mismo tiempo, desarrollar otros nuevos y muy distintos; maneras de
crear y gerenciar negocios verdaderamente globales: y muchos más.
La administración surgió en los países desarrollados. ¡Cómo afecta al mundo en vías de desarrollo?
Tal vez la mejor manera de contestar esta pregunta es empezar con lo obvio: la administración y la
empresa grande, junto con nuestra nueva capacidad de comunicación, han creado una economía
verdaderamente global, y de paso han cambiado lo que los países tienen que hacer para participar
eficazmente en esa economía y alcanzar éxito económico.
En el pasado, el protagonismo en la economía mundial siempre se basó en el liderazgo en
innovaciones tecnológicas. La Gran Bretaña llegó a ser una potencia económica a fines del siglo XVIII
y principios del XIX por sus innovaciones en la máquina de vapor, las máquinas-herramientas, los
tejidos, los ferrocarriles, la fabricación de hierro, los seguros y la banca internacional. La estrella
económica de Alemania llegó a su apogeo en la segunda mitad del siglo XIX, gracias a la innovación
en química, electricidad, electrónica, óptica, acero y a la invención del banco moderno. Los Estados
Unidos surgieron como potencia económica al mismo tiempo mediante el liderazgo innovador en
acero, electricidad, telecomunicaciones, electrónica, industria automovilística, agronomía, equipos
de oficina, implementos agrícolas y aviación.
Pero la gran potencia económica que surgió en este siglo, el Japón, no ha sido pionero tecnológico
en ningún campo. Su ascendencia descansa exclusivamente en el liderazgo en administración. Los
japoneses entendieron las lecciones del éxito administrativo de los Estados Unidos durante la
Segunda Guerra Mundial más claramente que nosotros mismos, especialmente con respecto a la
administración de personal como un recurso más bien que como un costo. Como resultado,
adoptaron la nueva “tecnología social” del Occidente, la administración, para hacerla conformar
con sus propios valores y tradiciones. Adoptaron y adaptaron la teoría organizacional y llegaron a
ser los más completos practicantes mundiales de la descentralización (el Japón de preguerra había
sido completamente centralizado) y empezaron a practicar el marketing cuando la mayoría de las
compañías estadounidenses apenas lo predicaban.
El Japón entendió también más pronto que otros países que la administración y la tecnología habían
cambiado el panorama económico. El modelo mecánico de organización y tecnología nació a fines
del siglo XVII cuando un oscuro físico francés, Denis Papin, diseñó una máquina de vapor prototipo.
Ese modelo murió en 1945, cuando estallo la primera bomba atómica y entró en línea el primer
computador. Desde entonces, el modelo, tanto para tecnología como para organizaciones, ha sido
biológico: interdependiente, de uso intensivo de conocimientos, y organizado por el flujo de
información.
Una consecuencia de este cambio es que las industrias que han sido el soporte de la empresa
durante los últimos cien años – industrias como las de automóviles, acero, bienes electrónicos de
consumo y aparatos electrodomésticos – están en crisis. Esto es cierto aun en aquellos países donde
la demografía parece estar a su favor. Por ejemplo, países como México y el Brasil cuentan con
abundante oferta de gente joven que fácilmente se puede capacitar para trabajo manual
semicalificado. Las industrias mecánicas podrían parecer la solución perfecta para ellos; pero, como
lo han descubierto los competidores en todas las naciones industriales, la producción mecánica es
anticuada, a menos que se automatice, es decir, a menos que se reestructure en torno a
información. Por esa sola razón la educación es quizá el mayor reto “administrativo” que tienen ante
sí los países en vías de desarrollo.
Otra manera de llegar a la misma conclusión es observar un segundo hecho que tienen que tener
en cuenta los países en vías de desarrollo: los países desarrollados ya no necesitan de ellos como
necesitaban en el siglo XIX. Puede ser hiperbólico decir, como dijo el eminente consultor de
administración japonés Kenichi Ohmae, que el Jaón, la América del Norte y Europa Occidental
pueden existir por sí solos sin las dos terceras partes de la humanidad que viven en los países en
vías de desarrollo. Pero es un hecho que en el curso de los últimos cuarenta años los países de esta
llamada tríada han venido a ser esencialmente autosuficientes, excepto en lo tocante al petróleo.
Producen más alimentos de los que pueden consumir – en violento contraste con lo que pasaba en
el siglo XIX. Producen algo así como tres cuartas partes de todos los bienes manufacturados y
servicios del mundo. Y constituyen el mercado para una proporción igual.
Esto plantea un agudo problema para los países en vías de desarrollo, y hasta para los muy grandes
como la China y la India. No pueden abrigar la esperanza de convertirse en importantes potencias
económicas siguiendo la evolución de la empresa y la administración, es decir, empezando con
industrias y procesos productivos del siglo XIX y principios del XX, basados principalmente en una
fuerza de trabajo manual. Demográficamente tal vez no tengan alternativa, por supuesto, y tal vez
hasta puedan empezar a alcanzar a los demás; pero ¿podrán salir adelante? Yo lo dudo,.
Durante los últimos 200 años, ningún país ha llegado a ser una gran potencia económica siguiendo
las huellas de líderes anteriores. Todos empezaron con lo que era en su época industrias avanzadas
y procesos avanzados de producción y distribución. Cada uno se convirtió rápidamente en un líder
en administración. Hoy, en cambio, en parte por la información sobre automatización y por la
tecnología avanzada, pero más que todo por la demanda de personas preparadas en todas las áreas
de administración, el desarrollo requiere una base de conocimiento que pocos países en vías de
desarrollo tienen o pueden costear. Cómo crear rápidamente una base adecuada de conocimiento
gerencial es la cuestión vital del desarrollo económico en la actualidad, y hasta ahora no tenemos a
solución.
Finalmente, ¿qué es administración? ¿Es un costal de técnicas y trucos? ¿Un talego de herramientas
analíticas como las que se enseñan en las facultades de negocios? Todas estas cosas son
importantes, sin duda, como son importantes para el médico el termómetro y el conocimiento de
la anatomía; pero la evolución y la historia de la administración – sus éxitos lo mismo que sus
problemas – nos enseñan que ésta es, por encima de todo, unos pocos principios esenciales. Seamos
específicos:
1. La administración trata con seres humanos. Su tarea es hacer que la gente sea capaz de un
desempeño conjunto para hacer eficientes sus puntos fuertes e inoperantes sus punto
débiles. Esto es organización, y es la razón de que la administración constituya el factor
crítico, determinante. En nuestros días, prácticamente todos somos empleados de
instituciones administradas, grandes y pequeñas, de negocios o sin ánimo de lucro – y esto
es especialmente cierto en el caso de las personas educadas. Dependemos de la
administración para ganarnos la vida y para poder contribuir y realizar. Sin duda, nuestra
capacidad de contribuir a la sociedad depende tanto de la administración de las empresas
en que trabajamos como de nuestros propios esfuerzos, habilidades y dedicación.
2. Como la administración busca la integración de personas en una empresa común, tiene
hondas raíces en la cultura. Lo que hacen los gerentes en Alemania Occidental, Inglaterra,
los Estados Unidos, el Japón o el Brasil es exactamente igual. Cómo lo hacen puede ser muy
 distinto. Así, uno de los retos básicos que afrontan los gerentes en un país desarrollado es
encontrar e identificar aquellas partes de su propia tradición, historia y cultura que se
puedan utilizar como bloques de construcción. La diferencia entre el éxito económico
japonés y el atraso relativo de la India, por ejemplo, se explica en gran parte por el hecho
de que los administradores japoneses lograron implantar en su propio terreno cultural
conceptos administrativos importados y hacerlos prosperar. Falta por ver si los líderes de la
China podrán hacer lo mismo, o si su gran tradición será un impedimento para el desarrollo
de su país.
3. Toda empresa requiere objetivos simples, claros y unificadores Su misión tiene que ser
suficientemente clara y grande para ofrecer una visión común. Las metas tienen que ser
claras, públicas, y reafirmarse con frecuencia. Mucho oímos hablar de la “cultura” de una
organización. Lo que queremos decir con esta expresión es, en realidad, el compromiso de
toda empresa con determinados objetivos y valores comunes. Sin tal compromiso, no hay
empresa; hay solamente una muchedumbre. El deber de la administración es pensar a
fondo, fijar y ejemplificar esos objetivos, valores y metas.
4. También es deber de la administración capacitar a la empresa y a todos sus miembros para
crecer y desarrollarse a medida que cambian las necesidades y las oportunidades. Esto
quiere decir que toda empresa es una institución de aprendizaje y enseñanza. Hay que
incluir la capacitación y el desarrollo en todos los niveles – capacitación y desarrollo que no
terminan nunca.
5. Toda empresa se compone de personas que tienen distintos conocimientos y habilidades,
que hacen muchas clases distintas de trabajo. Por esta razón hay que construir la empresa
a base de comunicación y de responsabilidad individual. Cada miembro tiene que pensar
qué es lo que se propone alcanzar – y asegurarse de que sus compañeros conozcan y
entiendan ese propósito. Cada uno tiene que pensar qué debe a los demás – y asegurarse
de que los demás entiendan y aprueben. Cada cual debe pensar qué necesita de los demás
– y asegurarse de que los demás sepan qué se espera de ellos.
6. Ni el volumen de producción ni el balance de utilidades de por sí son una medida adecuada
del rendimiento de la administración y de la empresa. La posición en el mercado, la
innovación, la productividad, la formación de personal, la calidad y los resultados
financieros – todas estas cosas son cruciales para el rendimiento e incluso para la
supervivencia de una compañía. A este respecto, las empresas son como los seres humanos.
Así como nosotros necesitamos una diversidad de medidas para evaluar la salud y el
comportamiento de una persona, necesitamos diversas medidas para la empresa. El
rendimiento tiene que incorporarse en la empresa y en su administración; tiene que ser
medido, o por los menos justipreciado, y es necesario mejorarlo continuamente.
7. Finalmente, lo más importante que hay que recordar es que en una empresa cualquiera no
hay resultados dentro de ella misma. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho. El
resultado de un hospital es un enfermo curado. El resultado de una escuela es un estudiante
que aprendió algo y lo pone en práctica unos diez años después. Dentro de la empresa sólo
hay centros de costos. Los resultados solamente existen en el exterior.
Mucho más se podría decir sobre la administración, lo mismo que sobre cualquier otra área del
trabajo humano. Hay que adquirir y emplear las herramientas. Hay que aprender las técnicas y
muchos procesos y procedimientos. Pero los gerentes que verdaderamente comprenden los
principios arriba esbozados y que verdaderamente administran guiándose por ellos, serán
consumados gerentes, realizadores – del tipo de los que crean empresas de éxito, productivas,
prósperas, en todo el mundo y establecen normas, dan ejemplo y dejan un legado de mayor
capacidad para producir riqueza y mayor visión humana.

TEMAS DE DISCUSION
1. “Hay que construir la empresa a base de comunicación y de responsabilidad individual. Cada
miembro tiene que pensar qué es lo que se propone alcanzar … Cada uno tiene que pensar
qué debe a los demás”. ¿Cuáles son los límites de la responsabilidad individual en una
compañía? ¿Deben los empleados, a ciertos niveles de la jerarquía, recibir más dirección
que otros? ¿O deben los gerentes tener niveles parejos de responsabilidad personal y
libertad en toda la compañía?
2. ¿Es convincente la afirmación de Drucker sobre la penetrante influencia de la
administración?
3. ¿Es plausible la definición que hace Drucker de administración? ¿Le parece a usted práctica?
4. Dé ejemplos de firmas en las cuales un fuerte compromiso corporativo con la capacitación
y el desarrollo ha producido impacto en el éxito de la empresa. Explique la relación que hay
entre la capacitación y el éxito de la compañía.
5. Dice el autor que “la administración trata con seres humanos”. ¿Cree usted que los gerentes
generales son responsables principalmente de manejar a las personas, de “capacitarlas para
el rendimiento colectivo”? ¿O son responsables ante todo de administrar la compañía para
obtener utilidades? ¿Son compatibles estas dos orientaciones?