Diseño Linea Produccion PDF

Pontificia Universidad
JAVERIANA
- - C a l i - -
D e p a rt a m e n t o
de Ingeniería Civil e Industrial
Acta de Correcciones al Proyecto de Grado
Ingeniería Industrial
Fecha: 25/10/2017
Autores:
Jennifer Gómez Oñate y Juan Felipe Zorrilla
Nombre del Proyecto de Grado:
Diseño de una línea de producción de arepas en una empresa de comidas
rápidas
Director: Germán Córdoba Barahona
Como indica el articulo 2.27 de las Directrices de Trabajo de Grado, he verificado
que los estudiantes indicados arriba han implementado todas las correcciones
que los .Jurados del Proyecto de Grado defrnieron que se efectuaran, como consta
en el Acta de Calificación correspondiente.
Calle 1 8 No. 1 1 8 - 2 5 0 Av. Cañasgordas • A . A . N o s 8264 - 26239 • PBX 3 21 8200 • FAX 5 5 5 2 1 8 0 - 5 5 5 2 1 7 8 • www.puj.edu.co
Nota de Aceptación
Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado
en c u m p l i m i e n t o de los requisitos exigidos por la
Pontificia Universidad Javeriana para optar el
título de I n g e n i e r o I n d u s t r i a l .
Dr. J A I M E A L B E R T O A G U I L A R ZAMBRANO
Decano Facultad de I n g e n i e r í a
I N G . L U I S A N D R É S SAAVEDRA R O B I N S O N
Director Carrera I n g e n i e r í a I n d u s t r i a l
J O R G E E N R I Q U E ÁLVAREZ
Jurado 1
DISEÑO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE AREPAS EN UNA EMPRESA DE
COMIDAS RÁPIDAS
JENNIFER GÓMEZ OÑATE

0072945
JUAN FELIPE ZORRILLA OCAMPO
0067394
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
DISEÑO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE AREPAS EN UNA EMPRESA DE
COMIDAS RÁPIDAS
JUAN FELIPE ZORRILLA OCAMPO

JENNIFER GÓMEZ OÑATE
Proyecto de grado presentado como requisito parcial para optar el título de Ingeniero
Industrial
Director:
GERMÁN CÓRDOBA BARAHONA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
ARTÍCULO 23 de la Resolución No. 13
del 6 de julio de 1946 del Reglamento de la
Pontificia Universidad Javeriana.
“La Universidad no se hace responsable

por los conceptos emitidos por sus alumnos
en sus trabajos de grado. Solo velará porque
no se publique nada contrario al dogma y a la
moral católica y porque la tesis no contenga
ataques o polémicas puramente personales,
antes bien, se vea en ella el anhelo de buscar
la verdad y la justicia”
3
DEDICATORIA
A Dios por brindarnos sabiduría y mostrarnos el camino correcto para lograr un correcto
desempeño de nuestro estudio.
A mis padres y hermanos que fueron testigo de todo el trabajo realizado y por su apoyo
incondicional cada vez que lo necesité, a mis amigos y compañeros de profesión los cuales
también aportaron al desarrollo de este estudio y en especial a mi novia que compartió sus
conocimientos y puntos de vista acerca de distintos temas tratados a lo largo del proyecto.
Juan Felipe
A mis padres y hermanos por su apoyo incondicional, amor, paciencia y motivación

constante son un ejemplo de perseverancia y compromiso, a mis amigas por su motivación y
participación en el desarrollo del proyecto y a mi compañero por su temple constante y
confianza durante el tiempo juntos.
Jennifer
5
AGRADECIMIENTOS
A La Arepería y sus proveedores por su amabilidad y continua disposición durante el

transcurso de todo el trabajo.
A Alimentos Maíz Oro por abrir las puertas de su empresa y compartir sus conocimientos
y experiencia.
A nuestro director de trabajo de grado y profesores del plantel por compartir sus
conocimientos y dedicar su valioso tiempo para desarrollar y culminar nuestra formación
profesional.
A la comunidad de la Pontifica Universidad Javeriana por su formación integral con alta

calidad humana, ética, académica, profesional y con responsabilidad social.
6
CONTENIDO
Pág.
ABSTRACT ......................................................................................................................... 16
RESUMEN........................................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 18
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO.......................................................................... 19
1.1. La empresa .................................................................................................................... 19
1.2 Problema de investigación ............................................................................................. 25
1.2.1 Planteamiento del problema ........................................................................................ 25
1.2.2 Pregunta de investigación ........................................................................................... 32
1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 33
1.3.1 Objetivo General ......................................................................................................... 33
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 33
1.4. Marco referencial .......................................................................................................... 33
1.4.1 Marco teórico y conceptual ......................................................................................... 33
1.4.2 Marco metodológico ................................................................................................... 39
2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN REQUERIDA PARA LA NUEVA LÍNEA ........... 42
2.1 Análisis del consumo de arepas de la empresa .............................................................. 42
2.2 Capacidad requerida ....................................................................................................... 48
3. DISEÑO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LAS AREPAS ................................. 53
3.1 Proceso de producción de las arepas .............................................................................. 53
7
3.1.1 Benchmarking ............................................................................................................. 53
3.1.2 Descripción del proceso .............................................................................................. 53
3.2 Tiempos del proceso ...................................................................................................... 58
3.3 Recursos para realizar el proceso ................................................................................... 59
3.3.1 Mano de obra............................................................................................................... 59
3.3.2 Materia prima .............................................................................................................. 61
3.3.3 Tecnología y equipos .................................................................................................. 61
3.3.3.1 Túnel asador de arepas con enfriamiento ................................................................. 61
3.3.3.2 Olla para cocción del maíz ....................................................................................... 62
3.3.3.3 Molino doble sinfín ................................................................................................. 63
3.3.3.4 Mesa laminadora ..................................................................................................... 64
3.3.3.5 Selladora................................................................................................................... 65
4. PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA LA FABRICACIÓN EN

LA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN ........................................................................... 68
4.1 Áreas requeridas ............................................................................................................. 68
4.2 Definición de la línea ..................................................................................................... 70
4.3 Requerimientos .............................................................................................................. 77
4.3.1 Humanos ..................................................................................................................... 77
4.3.2 Técnicos ...................................................................................................................... 78
4.3.3 Materiales .................................................................................................................... 79
5. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO FRENTE AL MODELO DE OUTSOURCING

UTILIZADO ACTUALMENTE ......................................................................................... 80
5.1 Beneficios ....................................................................................................................... 80
5.1.1 Cualitativos ................................................................................................................. 80
8
5.1.2 Cuantitativos ............................................................................................................... 80
5.2 Inversión ......................................................................................................................... 85
5.3 Costos fijos ..................................................................................................................... 86
5.4 Relación B/C .................................................................................................................. 86
6. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 91
7. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 93
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 94
ANEXOS ............................................................................................................................. 98
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Productos de La Arepería .................................................................................... 20
Cuadro 2. Normatividad que debe cumplir la empresa ........................................................ 24
Cuadro 3. Devoluciones de arepas por problemas de calidad .............................................. 27
Cuadro 4. Incremento de las ventas ..................................................................................... 28
Cuadro 5. Relación PQRS (Peticiones, quejas, reclamos y sugerencias) ............................ 28
Cuadro 6. Cantidad de arepas compradas por la empresa en el año 2016 ........................... 31
Cuadro 7. Total de arepas compradas según referencia ...................................................... 44
Cuadro 8. Resultado de las medidas cuantitativas para la referencia arepa personal .......... 47
Cuadro 9. Capacidad mínima y máxima anual de cada referencia de arepas ...................... 48
Cuadro 10. Capacidad mínima y máxima mensual por cada referencia .............................. 49
Cuadro 11. Requerimientos de la velocidad de la banda y laminadora ............................... 55
Cuadro 12. Tareas y elementos del proceso de producción de la arepa y el tiempo

estándar para cada una. ........................................................................................................ 59
Cuadro 13. Ficha técnica túnel asador Inmegas ................................................................... 62
Cuadro 14. Ficha técnica olla para cocción de maíz opción 1 Inmegas .............................. 62
Cuadro 15. Ficha técnica Olla para cocción de maíz opción 2 Inmegas.............................. 63
Cuadro 16. Ficha técnica tanque de cocción a gas CI Talsa ................................................ 63
Cuadro 17. Ficha técnica molino doble sinfín opción 1 Inmegas ....................................... 64
Cuadro 18. Ficha técnica molino doble sinfín opción 2 Inmegas ........................................ 64
Cuadro 19. Ficha técnica mesa laminadora Inmegas ........................................................... 65
Cuadro 20. Ficha técnica para la selladora Intertec ............................................................. 65
10
Cuadro 21. Ficha técnica para la selladora lineal por impulso ............................................ 65
Cuadro 22. Resultado Análisis de jerarquías ....................................................................... 67
Cuadro 23. Área requerida de los equipos ........................................................................... 69
Cuadro 24. Área requerida para almacenamiento y logística .............................................. 69
Cuadro 25. Cantidad de áreas............................................................................................... 70
Cuadro 26. Parámetros de relación ...................................................................................... 71
Cuadro 27. Matriz de relaciones .......................................................................................... 71
Cuadro 28. Costo del personal necesario para la línea de producción ................................. 78
Cuadro 29. Inversión de equipos necesarios para la línea de producción ........................... 78
Cuadro 30. Materia prima necesaria para la línea de producción Año 1 Kilogramos ........ 79
Cuadro 31. Información inicial para el cálculo de los datos variables................................. 81
Cuadro 32. Total de unidades a producir durante los próximos años .................................. 81
Cuadro 33. Cantidad anual de bultos de maíz para la producción de arepas ....................... 82
Cuadro 34. Cantidad anual de bultos de sal para la producción de arepas .......................... 82
Cuadro 35. Cantidad anual de bultos de conservante para la producción de arepas ............ 82
Cuadro 36. Costo anual en bultos de maíz para la producción de arepas ............................ 83
Cuadro 37. Costo anual en bultos de sal para la producción de arepas ............................... 83
Cuadro 38. Costo anual en bultos de conservante para la producción de arepas ................. 83
Cuadro 39. Resumen costos variables anuales ..................................................................... 84
Cuadro 40. Costo por unidad producida .............................................................................. 84
Cuadro 41. Costo por unidad producida .............................................................................. 85
Cuadro 42. Ahorro anual ...................................................................................................... 85
Cuadro 43. Costo de maquinaria para la línea de producción.............................................. 85
11
Cuadro 44. Costos fijos para la línea de producción............................................................ 86
Cuadro 45. Beneficio – costo ............................................................................................... 87
Cuadro 46. Evaluación económica ....................................................................................... 88
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Paquete de arepas personales para pre-asar por 4 unidades ................................. 21
Figura 2. Organigrama del CPA .......................................................................................... 22
Figura 3. Diagrama de procesos del CPA ............................................................................ 23
Figura 4. Esquema del proceso de compra (outsourcing) de la empresa ............................. 24
Figura 5. Porcentaje de participación (en gramos) de ingredientes en el producto de

arepa con todo tamaño personal ........................................................................................... 26
Figura 6. Costo unitario de los ingredientes del producto más representativo ................... 30
Figura 7. Esquema general del método SLP ........................................................................ 38
Figura 8. Etapas en la cadena de materia prima – consumidor ........................................... 38
Figura 9. Comportamiento del consumo según la referencia ............................................... 43
Figura 10. Comportamiento del consumo vs pronóstico (promedio móvil) de la

referencia arepa personal...................................................................................................... 44
Figura 11. Comportamiento del consumo vs pronóstico (suavizado exponencial) de la

Figura 12. Comportamiento del consumo vs pronóstico (método de Winter) de la

Figura 13. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa
personal ................................................................................................................................ 50
grande ................................................................................................................................... 51
grande ................................................................................................................................... 52
13
Figura 16. Diagrama de flujo para la arepa tipo tela ............................................................ 56
Figura 17. Caracterización del proceso ................................................................................ 57
Figura 18. Diagrama hombre máquina................................................................................. 60
Figura 19. Ingreso de datos al software ............................................................................... 72
Figura 20. Orden de las áreas ............................................................................................... 72
Figura 21. Solución gráfica .................................................................................................. 73
Figura 22. Distribución planteada y diagrama de recorrido ................................................. 75
Figura 23. Distribución planteada ........................................................................................ 76
Figura 24. Organigrama del CPA ....................................................................................... 77
Figura 25. Representación de punto de equilibrio entre fabricar o comprar. ...................... 90
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Pronóstico del consumo de arepa personal (paquete por 4 unidades) .................. 98
Anexo 2. Pronóstico del consumo de arepa grande (paquete por 4 unidades) ................... 100
Anexo 3. Pronóstico del consumo de arepa roscarepa (paquete por 5 unidades) .............. 102
Anexo 4. Análisis de jerarquías ......................................................................................... 104
15
ABSTRACT
The main objective of the study focusses on design the production line of arepas of a fast
food company to ensure quality and decrease the cost percentage of raw materials. To
accomplish with this objective, it was necessary to forecast the arepas demand of the
company during the next years and define the required capacity of the new production line,
design the production process to make the arepas, the methods, the equipment and
technology necessary to meet product demand and additional resources required on the
manufacturing process, perform a plant layout approach for the manufacturing process in the
new production line and define the cost/benefit ratio between the actual outsourcing model
and this project. The type of degree project is explanatory – descriptive. It is based on primary
sources like the company CEO, CPA’s production manager, quality manager, purchasing
manager and accounting coordinator which were interviewed and surveyed, some suppliers
or companies with related activities on manufacturing this product, which were interviewed
also and measuring on the space where the equipment distribution was perform
corresponding to distances, temperature, time and capacity.
With the purpose of the new production line is expected to guarantee the requirement
accomplish and quality of products. The company must ensure to them final costumers a
standard quality of every supplies on every point of sale. With this project is mainly expected
to get a tool for the decision make of implementing an arepas production line that helps to
generating scale economics form the vertical downward integration. This can be achieved by
establishing the demand needs that allows to define the minimum capacity which the
production line must meet, this being the start point to find the right process that meets those
needs and accomplish with the normativity of good manufacturing practices.
Key words: Vertical downward integration, arepas manufacturing, production line,

design and plant layout.
16
RESUMEN
El objetivo general de este estudio consiste en diseñar la línea de producción de arepas

de una empresa de comidas rápidas para garantizar la calidad y disminuir el porcentaje de
costo de materia prima. Para cumplir con este objetivo fue necesario estimar la demanda de
arepas de la empresa durante los próximos años para definir la capacidad requerida de la
nueva línea de producción, diseñar el proceso de producción de las arepas, los métodos, la
tecnología y equipos necesarios para satisfacer la demanda del producto y demás recursos
requeridos en el proceso de fabricación, realizar una propuesta de distribución de planta para
la fabricación en la nueva línea de producción y determinar la relación beneficio/costo frente
al modelo de outsourcing utilizado actualmente. El trabajo de grado es de tipo descriptivo -
explicativo. Se basó en fuentes primarias como fue el gerente general de la organización, el
jefe de producción del CPA, jefe de calidad, gerente de compras, coordinador contable, los
cuales fueron entrevistados y encuestados, algunos proveedores o empresas dedicadas a
actividades relacionadas con la producción de arepas, entrevistados también y mediciones en
el espacio en el cual se desarrolla la distribución de los equipos, las cuales corresponden a
distancias, tiempo y capacidad. Con la propuesta de la nueva línea de producción, se espera
garantizar el cumplimiento de especificaciones y la calidad de los productos. La empresa
debe garantizar a sus clientes finales una calidad uniforme o estándar de todos sus insumos
en todos sus puntos de venta.
Con este proyecto se espera principalmente obtener una herramienta para la toma de la
decisión de implementar una línea de producción de arepas que ayude a generar economías
de escala a partir de la integración vertical descendente. Lo anterior podrá lograrse al
establecer las necesidades de demanda que permita definir la capacidad mínima con la cual
la línea de producción debe cumplir, siendo ésta el punto de partida para encontrar un proceso
adecuado que se adapte a dichas necesidades y cumpla con la normatividad de las buenas
prácticas de manufactura.
Palabras clave: integración vertical descendente, producción de arepas, línea de

producción, distribución y diseño de planta.
17
INTRODUCCIÓN
Las pymes (pequeñas y medianas empresas) juegan un papel importante en la economía

de los países, cerca del 98% de las organizaciones empresariales son pymes y poseen un alto
grado de participación en la generación de empleos e innovación a nivel global. En Colombia
tuvieron un importante crecimiento al finalizar el 2013, gracias a la facilidad de acceso a
recursos financieros e innovación. De esta manera, generaron el 70% del empleo nacional y
aportaron aproximadamente el 50% de la producción de la industria, comercio y servicios
(Portafolio, 2014). Según datos del DANE (2014), en Colombia el sector de servicios cuenta
con 5.349 establecimientos y 1.701.604 empleados. Dentro de este sector se encuentran
agrupados los hoteles, restaurantes, bares y similares, los cuales tienen un porcentaje de
participación del 6,31% de todo el sector; esto genera ingresos por ventas anuales de
$132.000 millones. Por otra parte, el sector de manufactura cuenta con 9.159
establecimientos y 685.732 empleados, dentro de este sector se destaca un grupo
caracterizado por la elaboración de productos de molinería, almidones y productos derivados
del maíz, los cuales tienen un porcentaje de participación del 1,58% de todo el sector. En el
Valle del Cauca cerca de un 11,72% de los establecimientos se dedican a la producción de
alimentos a base de maíz como las arepas, lo cual genera ingresos de $1.044 millones en
ventas anuales para el departamento.
La Arepería es una cadena vallecaucana de restaurantes que presta un servicio de comidas

rápidas a través de puntos de venta, lo que la ubica principalmente en el sector de servicios
del país, al año 2015 presenta un total de ventas brutas anuales de $8.000 millones y más de
220 empleados que le permite ubicarse dentro de la categoría de empresas PYMES del país.
La Arepería, a pesar de tener una planta donde procesa los insumos (rellenos para las arepas)
utilizados en los puntos de venta, no se dedica a la producción de las arepas. Este insumo que
es lo que le da nombre a la empresa se obtiene de un proveedor externo.
Este estudio contribuye a solucionar el problema presente en la cadena de abastecimiento

de la empresa y en especial las arepas, para mejorar la calidad de un insumo, garantizar la
satisfacción de los clientes y reducir costos en la empresa.
18
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
1.1. La empresa
La Arepería es una empresa constituida en 1986 en el departamento del Valle del Cauca,
en la ciudad de Santiago de Cali, dedicada al negocio de las comidas rápidas mediante la
venta de arepas rellenas, se ubica específicamente en la clasificación internacional industrial
uniforme (CIIU) 5521 según el Dane, que corresponde al expendio de alimentos preparados
en el sitio de venta, el cual a su vez se encuentra dentro de la clasificación general de hoteles
y restaurantes.
La Arepería diseñó una forma de rellenar las arepas, basada en la producción industrial,
que le permitió cumplir con los dos requisitos más importantes en los modelos de restaurantes
de comidas rápidas: servicio rápido y calidad de los productos.
En el año 1991 la empresa ya contaba con tres restaurantes en sectores residenciales y

comerciales de la ciudad y con un punto de fábrica independiente (en el que se centra el
proyecto presente). Dicho punto de fábrica contaba en ese tiempo con 120 trabajadores que
procesaban un promedio de 27 toneladas de maíz y 2.5 toneladas de carne mensuales.
Dos años después, en 1993, los fundadores recibieron el premio de microempresario del
año otorgado por la Gobernación del Valle del Cauca con el patrocinio de grandes empresas
como Carvajal, Cadena radial Caracol y El Tiempo (El Tiempo, 1993). En el año 1996 la
empresa entró en crisis económica y se vio obligada a cerrar hasta el 2004, cuando se abrió
nuevamente el modelo de restaurante clásico del barrio La Alameda con el nombre de “La
Arepería Alameda”.
La Arepería hoy cuenta con 14 puntos de venta (restaurantes) ubicados en barrios

residenciales y centros comerciales de la ciudad. Su modelo de negocio se basa en la
capacidad de realizar el proceso de venta en menos de un minuto, desde el momento de la
facturación hasta la entrega del producto (arepas rellenas).
19
La empresa toma como base los platos típicos colombianos para elaborar los rellenos, con
lo que pretende mantener la tradición del país, innovando siempre con productos que lleguen
al corazón de sus clientes, como se puede observar claramente en el eslogan: “Fabricamos
tradición”.
En cuanto al menú, ha diseñado productos principalmente para las horas del almuerzo y
la cena. Dichos productos usan ingredientes muy comunes para el paladar de los
colombianos. Entre los más importantes y que tienen mayor número de facturaciones se
encuentran detallados en el cuadro 1.
Cuadro 1. Productos de La Arepería

Producto Ilustración Especificaciones
Arepa con Todo Los ingredientes principales de esta
arepa incluyen pollo desmechado,
carne desmechada y chicharrón.
Arepa Mixta A excepción de la Arepa con Todo,

esta arepa no lleva chicharrón.
Arepa Hamburguesa Contiene carne de hamburguesa

asada y ripio de papa.
Arepa Montañera Este producto es el más

representativo de la empresa
debido a su combinación de
sabores con ingredientes como los
frijoles, madurito frito picado y
chicharrón dan una sensación de un
plato típico colombiano como lo es
la “bandeja paisa”.
Fuente: (La Arepería, 2016)
Entre los productos alternativos a las arepas rellenas se encuentran los siguientes:
20
Bandeja de carne asada. Es uno de los productos que más deja utilidades para la
compañía y el que se considera más completo en el momento del almuerzo. Con la
combinación de caderita asada finamente cortada en delgados trozos y la papa criolla amarilla
muy tradicional del país.
Porción de papa criolla. La papa amarilla o criolla se fríe.
Bebidas. En cuanto a las bebidas La Arepería ofrece productos Coca-Cola y Postobón.

Además, brinda jugos naturales y tradicionales.
El último producto que es importante resaltar a pesar de no estar ofrecido directamente

en el menú de cada punto de venta es el paquete por 4 unidades de arepas pre-asadas para
rellenar, que es el ingrediente principal de todos los productos de la empresa.
Figura 1. Paquete de arepas personales para pre-asar por 4 unidades

Fuente: La Arepería, 2016
Dentro de los clientes potenciales definidos por la compañía se encuentran las personas
trabajadoras, de 18 años en adelante que tengan solvencia económica media de cualquier
estrato social. La Arepería junto con los puntos de venta de franquicias registra en sus libros
un promedio de ventas anuales de aproximadamente $15.000 millones.
La infraestructura de La Arepería consta de una unidad administrativa ubicada en la Torre

de Cali donde se encuentran los departamentos de Finanzas, Gestión Humana, Mercadeo,
Franquicias, Compras, Logística y Operaciones. Además, cuenta con una planta de
procesamiento independiente CPA (Centro de Producción y Abastecimiento) la cual está
ubicada en el barrio La Alameda, dentro de ésta se encuentra el departamento de Producción
21
y Planeación encargado de las operaciones para el procesamiento de las materias primas
usadas en los puntos de venta. El CPA tiene un nivel de tecnología media-baja y cuenta con
cinco cuartos de refrigeración dos de ellos para el congelamiento de materia prima, licuadoras
industriales, tajadoras de carne y desmechadoras. Como unidad de negocio posee 22
empleados organizados como se muestra en la figura 2:
Figura 2. Organigrama del CPA

Fuente: La Arepería, 2016
Los proveedores de insumos, como carnes, frutas, verduras y condimentos, los entregan
en el CPA, donde son sometidas a distintos procesos de trasformación (cocción, desmechado,
empacado y sellado) para luego realizar la logística de distribución a los respectivos puntos
de venta, como se muestra en la figura 3.
22
CENTRO DE PRODUCCIÓN Y ABASTECIMIENTO (CPA)
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS EN EL CPA
1
1 Recepción de materia prima
2 Control de calidad e inspección de materia prima 2
NO
3 ¿Cumple con especificaciones? Devolución 3
SI
4 Almacenamiento de materia prima 4
5 Cocción 5
6 Dosificación 6
7 Sellado 7
8 Control de calidad e inspección de producto terminado 8
9
9 Almacenamiento de producto terminado
Figura 3. Diagrama de procesos del CPA

Fuente: los autores
23
Sin embargo, en La Arepería no todos sus insumos son procesados en el CPA. En
particular la arepa se maneja bajo el modelo de negocio outsourcing, éstas son fabricadas por
dos proveedores que a su vez se encargan de distribuirlas y entregarlas a cada punto de venta
como se muestra en la figura 4. Este insumo clave, que le da nombre al negocio depende de
proveedores externos.
Prov. 2 Arepas
Figura 4. Esquema del proceso de compra (outsourcing) de la empresa

Fuente:
Figura los autores
1. Diagrama de flujo del (outsourcing) y la empresa
En los puntos de venta de La Arepería se cuenta con tecnología media en cuanto a equipos
de cocina industrial (batidoras, freidores y hornos), computadores para las cajas
registradoras, monitores que ayudan a los operarios al momento de armar los pedidos de los
clientes, también cuartos de refrigeración y congelación para la materia prima y
electrodomésticos de cocina común. Adicional a esto la empresa cuenta con un software ERP
(Microsoft dynamics) que le permite integrar funciones de facturación, inventario, finanzas
y nómina. Al ser una empresa dedicada al expendio de alimentos debe cumplir con la
siguiente reglamentación, detallada a continuación en el cuadro 2.
Cuadro 2. Normatividad que debe cumplir la empresa

Normatividad Descripción
Esta ley regula lo pertinente al régimen de medidas sanitarias en
Colombia. En ésta se establecen los requisitos de funcionamiento de
Ley 9 de 1979 los establecimientos industriales y comerciales donde se produzcan o
distribuyan alimentos y reglamenta las licencias sanitarias necesarias
para dicho funcionamiento.
Este decreto contiene disposiciones concernientes a todas las
actividades que puedan generar factores de riesgo en establecimientos
Decreto 3075 de 1997
donde se procesan, fabrican y preparan alimentos. Es importante
resaltar que dicho decreto define las buenas prácticas de manufactura
24
Normatividad Descripción
como “los principios básicos y prácticas generales de higiene en la
manipulación, preparación, elaboración, envasado, almacenamiento,
transporte y distribución de alimentos para consumo humano, con el
objeto de garantizar que los productos se fabriquen en condiciones
sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la
producción” (Ministerio de Salud y Protección Social, 1997).
Resolución 2674 de 2013,
Estipula los requisitos para la notificación, permiso o registro sanitario
Ministerio de Salud y
de los alimentos.
Protección Social
Fuente: Secretaría del Senado de la República, 2017
Se debe tener en cuenta que el INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de

Medicamentos y Alimentos), es el encargado de la verificación del cumplimiento de la
normatividad. Por lo anterior, la empresa debe velar por la calidad de sus productos y cumplir
con la normatividad, lo que no puede hacer con las arepas puesto que se adquieren por
outsourcing.
1.2 Problema de investigación
1.2.1 Planteamiento del problema
En sus inicios La Arepería realizaba de manera artesanal la producción de sus arepas,

pero a medida que se fue expandiendo optó por realizar un contrato externo (outsourcing) de
la producción y distribución de las mismas, a causa de los precios bajos que ofrecían los
proveedores en ese momento.
Es importante resaltar que la arepa es el componente principal en la mayoría de los

productos ofrecidos por la empresa, con un porcentaje de participación de 38%, lo que se
puede evidenciar en la figura 5.
25
Figura 5. Porcentaje de participación (en gramos) de ingredientes en el producto de
arepa con todo tamaño personal
Fuente: los autores
La Arepería continúa trabajando bajo el modelo de negocio outsourcing. Sin embargo,

los proveedores no cuentan con estándares que garanticen la calidad de este insumo. Factor
que ha causado diversos problemas tales como:
 Entrega del producto con fecha de vencimiento cercana lo que ocasiona distorsiones en
la rotación de inventarios.
 Descomposición por hongos debido al mal manejo de la cadena de frío por parte de los
proveedores.
 Textura (exceso de fragilidad). La arepa se quiebra o desmorona fácilmente.
 Productos fuera de especificaciones en cuanto a tamaño y peso por arepa (el paquete
mantiene el peso neto, pero el peso por unidad no).
26
En el cuadro 3 se presentan devoluciones del producto desde los puntos de venta por
diversas causas.
Cuadro 3. Devoluciones de arepas por problemas de calidad

Devoluciones Arepas
Referencia (Tipo de arepa)*
Mes Suceso
Personal Grande
79 - Hongo
Agosto de 2015
- 87 Textura: se parten
Septiembre de 2015 25 16 Textura: se parten
Octubre de 2015 115 28 Textura: se parten
988 472 Textura: se parten
Noviembre de 2015
239 239 Hongo
Diciembre de 2015 - 191 Hongo
Febrero de 2016 136 100 Textura: se parten
Marzo de 2016 - - -
Abril de 2016 15 24 Textura: se parten
Junio de 2016 1028 331 Hongo
Julio de 2016 - 155 Hongo
Total 2625 1643
* En los puntos de venta de La Arepería se maneja dos referencias de arepas discriminadas en tamaño
grande y personal.
Fuente: los autores
El total de devoluciones para las dos referencias de arepas fue de 4.268, por concepto de
textura y descomposición, lo que representa un problema por no poder atender las demandas
de los clientes por falta de arepas con especificaciones adecuadas.
Por otra parte, las ventas entre el 2011 y el 2015 pasaron de 1.700 a 8.700 millones debido
a un incremento en la fuerza de ventas (apertura de restaurantes) y reorganización del área
de mercadeo. Esto corresponde a un incremento de 389,65%, lo que significa que en 5 años
se cuadriplicó la demanda del producto llegando a un nivel de ventas estable de 8.000
millones. De la misma forma ha crecido el consumo y el precio de venta de las arepas (5%
anual), por lo cual se espera que este nivel de ventas aumente o se mantenga estable. Ver
cuadro 4.
27
Cuadro 4. Incremento de las ventas
Año Ventas netas Variación
2010 (últimos 8 meses) $ 318.435.500
2011 $ 1.777.017.896, 458,05%
2012 $ 3.568.629.016 100,82%
2013 $ 7.942.448.254 122,56%
2014 $ 8.738.740.005 10,03%
2015 $ 8.701.127.252 -0,43%
Fuente: los autores
La Arepería cuenta con un sistema PQRS (peticiones, quejas, reclamos y sugerencias)

(cuadro 5), cuyo funcionamiento consiste en la recolección de inconformidad manifestada
por los clientes a través de redes sociales y puntos de venta. El departamento de mercadeo
por medio de este sistema ha identificado que, de un total de 100 quejas y reclamos
registrados, 22 corresponden a calidad y precios. Lo que representa el 22% de inconformidad
directa con los productos. La situación anterior origina una condición desfavorable para la
empresa, porque dicha cantidad de quejas afecta la satisfacción de los clientes y
probablemente el posicionamiento en el mercado de las pymes.
Cuadro 5. Relación PQRS (Peticiones, quejas, reclamos y sugerencias)

Mes/2016 Cliente Queja o reclamo
1 Cuando se vuelven masivos bajan la calidad y el sabor
Enero La verdad a mí me pareció horrible frijol quemado, arepa totalmente seca.
2
Una decepción total.
Buenas tardes, pedí una arepa hamburguesa y una bandeja de carne, y la
3 carne de las dos estaban dañadas. Es importante que no se pierda la calidad
de los productos.
Febrero
La calidad de sus arepas y ahora también de sus bebidas entraron en franco
4 deterioro. Ya no es rico ir a la arepería pues uno solo añora lo que alguna vez
fue.
5 Las nuevas arepas son muy secas.
Marzo
6 Son muy pequeñas y el sabor no es igual.
Abril 7 Por favor revisar los alimentos, tuve complicaciones de salud
8 Muy caras las arepas, como han subido.
Mayo
9 Los precios de las arepas ahora son carísimos. Que mal.
10 Los precios los aumentaron mucho. Ya ni volvimos
No me gustan las arepas, son muy secas y falta el toque mágico con el que se
11
identifican las arepas con todo caleñas
Junio
12 Todo muy caro, por eso han perdido clientela
13 La comida es de baja calidad
14 La arepa no tenía buen sabor. Primera y última
28
Mes/2016 Cliente Queja o reclamo
15 Esas arepas son horribles, son feas y caras
Ya como tienen fama no les importan la calidad del producto, han dañado la
16
calidad de las arepas y están costosas.
17 Han desmejorado la calidad y el sabor ya no es el mismo
18 La arepa estaba muy seca
19 Muy feo y costoso. No lo recomiendo
Julio
20 El relleno es muy pobre para el precio que tienen
¡Me encanta La Arepería! Pero hoy me voy muy triste al ver cómo ha bajado
Noviembre 21
la calidad o los productos.
Respetuosamente y como consumidora ocasional desde hace varios
Diciembre 22 años me permito manifestarles que considero que la calidad de los
productos (Claro, agua panela, arepas, etc.).
Total 22
Fuente: La Arepería
Esta situación afecta la imagen de la empresa porque la insatisfacción de los clientes que
esperan que los insumos tengan una calidad óptima, generará un efecto multiplicador
negativo para los clientes futuros.
Otro aspecto a considerar se refiere a los costos de la materia prima, los que corresponden
al 53% del total de las ventas, considerados altos al ser comparados con las cifras del estudio
anual realizado por la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica ACODRÉS, el
cual reporta que los costos de los insumos de los mejores restaurantes a nivel nacional
corresponde al 40,01% (Villanueva, 2013), lo que significa que la empresa se encuentra 13
puntos por encima.
Es importante resaltar que, dentro del costo total de los productos, la arepa (materia prima
principal) tiene una alta participación. Se concluye por medio del principio de Pareto,
también conocido como la regla del 80-20, que el costo de las arepas se encuentra en el rango
del peso de los costos vitales (80%), tiene una participación del 14,25% y ocupa el cuarto
lugar entre los costos.
29
100%
1600,00
90%
1400,00
80%
1200,00 70%
1000,00 60%
50%
800,00
40%
600,00
30%
400,00
20%
200,00 10%
0,00 0%
Costo total Porcentaje acumulado 80-20
Figura 6. Análisis de costo unitario de los ingredientes del producto más representativo (Pareto)
30
Según datos de la empresa, actualmente se requieren un promedio de 134.497 paquetes de
arepas al mes para abastecer los diferentes puntos de venta. En el cuadro 6, se muestran la
cantidad de paquetes comprados y el costo de este insumo en el año 2016. La cantidad más
alta es de 155.851 en el mes de julio y el menor en septiembre con 100.685, lo cual es causado
por las temporadas de comportamiento de ventas para este tipo de mercado.
Cuadro 6. Cantidad de arepas compradas por la empresa en el año 2016
Mes Cantidad Referencia Total Costo Total
77496 Paq. arepa bolsillo personal x4 und

Enero 39556 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 151.772 $40.346.697
34720 Paq. Roscarepas x5 und
Febrero 36496 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 125.359 $32.927.565
19075 Paq. roscarepas x5 und
Marzo 40800 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 143.428 $38.235.113
Abril 40124 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 142.922 $37.973.150
Mayo 38796 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 136.074 $36.204.072
Junio 33696 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 125.030 $33.193.364
Julio 44588 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 155.851 $41.518.824
Agosto 38872 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 135.693 $36.215.429
Septiembre 100.685 $26.933.282
29512 Paq. arepa bolsillo grande x4 und
31
Mes Cantidad Referencia Total Costo Total

Octubre 33844 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 123.789 $33.050.641
Noviembre 33756 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 124.828 $33.409.921
Diciembre 45692 Paq. arepa bolsillo grande x4 und 148.536 $39.788.863
Promedio 134.497 $35.816.410
Algunas empresas proveedoras de arepas están incursionando en un negocio similar al de

La Arepería. Por ejemplo, la empresa Arepería Doña Aleja creó su primer punto de venta de
arepa rellena en 2014, es decir, que algunos proveedores han tomado la decisión de integrarse
hacia adelante, lo que genera un competidor directo para la empresa y pérdida de clientes.
Ante la necesidad de desarrollar la cadena de abastecimiento de un insumo estratégico, los
problemas de calidad identificados y la participación del precio de compra de la arepa con
respecto a los costos totales de producción del producto (arepa con todo), es necesario decidir
entre las opciones de fabricar o comprar (make or buy). Estas opciones estarán siempre
presentes, y es necesario tomar la decisión que sea mejor para La Arepería, identificando los
consumos, los procesos, la tecnología y las inversiones que son necesarias para crear una
línea nueva de producción.
1.2.2 Pregunta de investigación
¿Cómo debe ser el diseño de una línea de producción de arepas para una empresa de
comidas rápidas que garantice la calidad del producto y reducción en los costos?
32
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar la línea de producción de arepas de una empresa de comidas rápidas para

garantizar la calidad y disminuir el porcentaje de costo de materia prima.
1.3.2 Objetivos específicos
 Estimar la demanda de arepas de la empresa durante los próximos años para definir la
capacidad requerida de la nueva línea de producción.
 Diseñar el proceso de producción de las arepas, los métodos, la tecnología y equipos

necesarios para satisfacer la demanda del producto y demás recursos requeridos en el proceso
de fabricación.
 Realizar una propuesta de distribución de planta para la fabricación en la nueva línea

de producción.
 Determinar la relación beneficio/costo frente al modelo de outsourcing utilizado

actualmente.
1.4. Marco referencial
A continuación se explica el marco referencial correspondiente a los marcos teórico,

conceptual y metodológico.
1.4.1 Marco teórico y conceptual
Los conceptos propios de este marco enfatizan en la administración de operaciones, el

diseño y distribución de planta y la integración vertical hacia atrás de acuerdo con los
objetivos propuestos para el presente trabajo de grado.
33
Según Krajewski, Ritzman, & Malhotra (2013), la administración de operaciones se
refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los
insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. En términos generales,
la administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa
porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos.
Por otra parte, las decisiones sobre los procesos son de índole estratégico ya que a largo
plazo promueven las metas competitivas de la empresa; al tomar decisiones sobre los
procesos los gerentes se centran en controlar las prioridades competitivas como la calidad,
flexibilidad, tiempo y costo. Por ende, la estrategia de procesos se define como la serie de
decisiones que se toman en la administración de los procesos para lograr un mejor
desempeño; dentro de las decisiones más comunes se encuentra la de make or buy que se
aplican cuando se quiere saber si los procesos se llevarán a cabo internamente o se
subcontratarán, es decir cuales se realizarán por fuera de la empresa y se comprarán como
materiales y servicios. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, Operations Management, 2013).
Para dicho análisis se realiza una evaluación de los procesos que permite a los gerentes y
analistas de la organización calcular la cantidad de unidades (Q) en la que los costos totales
de las dos alternativas son iguales. Para el caso de decisiones de make or buy se trata de saber
la cantidad (Q) en la que el costo total de “comprar” es igual al costo total de “fabricar”, lo
cual se logra mediante la siguiente ecuación (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, Operations
Management, 2013):
𝐹𝑚 − 𝐹𝑏
𝑄= (1)
𝐶𝑏 − 𝐶𝑚
Donde:
𝐹𝑚 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑟 (𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜).
𝐹𝑏 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟(𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜).
34
𝐶𝑏 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟 (𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑).
𝐶𝑚 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑟 (𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑).
Para Suñe Torrents, Gil Vilda & Acusa Postils (2004), el diseño de una línea de
producción o montaje consiste en repartir las tareas de modo que los recursos productivos
estén utilizados de la forma más ajustada posible a lo largo de todo el proceso. Partiendo de
la definición anterior es necesario determinar una serie de actividades que permitan lograr un
diseño efectivo del proceso.
Para Spencer (1993), una vez conocida la necesidad que se quiere satisfacer se toman los
datos de años anteriores acerca de la demanda mínima con la cual la nueva línea de
producción debe cumplir. Se entiende por demanda la relación que muestra las distintas
cantidades de un producto o mercancía que los compradores estarían dispuestos a pagar a
precios alternativos durante un período de tiempo.
Conocer estos datos de demanda permite hacer una buena planeación de los procesos, al
igual que se logrará hacer un pronóstico de la demanda a mediano plazo para poder lograr un
equilibrio entre la oferta y la demanda a futuro.
La siguiente actividad concierne al análisis de la capacidad productiva que se espera que

cumpla la línea de producción de arepas para lograr suplir la demanda actual y futura sin
comprometer negativamente la eficiencia de las operaciones, es decir, que se encuentren
dificultades en el futuro para programar la producción y los costos de mantenimiento se vean
elevados. Dado el caso en que la capacidad de la línea resulte excesiva en cuanto a la demanda
de los clientes, se deberá buscar alternativas para lograr nuevamente el equilibrio con la
oferta, dentro de estas alternativas se puede considerar una consolidación que implique
actividades como implementar el concepto de ECRS (eliminar, combinar, reorganiza y
simplificar).
Adam & Ebert (1991), consideran la tecnología de manufacutra como el conjunto de

equipos, personas y procedimientos (sistemas) empleados para elaborar los productos y
35
servicios de la empresa. Las tecnologías de proceso de manufactura están clasificadas en:
trabajo de taller o de planta (Job Shop), por lotes, líneas de ensamble, flujo continuo.
Una vez definida la tecnología de manufactura incluyendo equipos y personas, es

necesario evaluar la capacidad de capital de la empresa y un análisis de inversión basado en
conceptos de ingeniería económica tales como VPN y TIR.
Con la información anterior, es decir, el diseño, la tecnología requerida y el análisis de

inversión, se procede a definir la distribución de planta.
Para Muther (1981), la distribución de planta es un fundamento de la industria, implica

la ordenación física de los elementos industriales, incluye tanto los espacios necesarios para
el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. El objetivo general
es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo, que sea la más económica para
el trabajo, al mismo tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados. Más
específicamente las ventajas de una buena distribución de planta se traducen en reducción
del costo de fabricación lo cual trae como resultado: reducción del riesgo para la salud y
aumento de la seguridad de los trabajadores, evaluación de la moral y la satisfacción del
obrero, incremento de la producción, disminución de los retrasos en la producción, ahorro de
área ocupada, reducción del manejo de materiales, mayor utilización de la maquinaria, la
mano de obra y de los servicios, reducción del material en proceso, acortamiento del tiempo
de fabricación, supervisión más fácil y mejor y disminución de la congestión y confusión.
Según Adam & Ebert (1991), existen tres diseños fundamentales de la distribución de
planta: el orientado al proceso, el orientado al producto y el componente físico. Estos diseños
se diferencian entre sí por los tipos de flujos de trabajo que implican, a su vez, se determina
por la naturaleza del producto.
Distribución de planta orientada al proceso: las distribuciones de planta orientadas al

proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no están
36
normalizados para todas las unidades de producción. En este tipo de distribución los centros
o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de
función que realiza.
Distribución de planta orientada al producto: Las distribuciones de planta orientadas al

producto de adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo común en gran
volumen. Cada una de las unidades en producción requiere de la misma secuencia de
operaciones de principio a fin. En esta distribución los centros de trabajo y los equipos
respectivos quedan alineados idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones
especializada que genera la fabricación progresiva del proceso.
Distribución de planta por componente fijo: Las distribuciones de planta por componente
fijo se requieren cuando a causa del tamaño, conformación, o cualquier otra característica no
es posible desplazar el producto. En este tipo de distribución el producto no cambia de lugar;
herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar
etapas apropiadas de elaboración progresiva.
Para Vallhonrat & Corominas (1991), el método para el diseño de distribución de planta
más utilizado es el SLP (Systematic Layout Planning) desarrollado por Richard Muther en el
que se define un procedimiento para el estudio, el cual empieza con la recolección de
información sobre productos, cantidades, procesos y servicios. Esta información deberá
incluir los datos referentes al momento actual, si se trata de un sistema productivo en
funcionamiento, pero en cualquier caso se debe incluir elementos que permitan efectuar
previsiones. Ver figura 7.
El estudio se enfoca en el diseño de una línea de producción como una estrategia de

integración vertical, la cual consiste en que una compañía produce sus propios insumos
(integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia
adelante descendente). Ver figura 8.
37
Datos sobre: Productos (P),
cantidades (Q), proceso y recorrido,
2. Relación
1. Flujo de
entre
materiales
actividades
3.Diagrama de relaciones
4.
5. Espacios
Ncesidades
disponibles
de espacio
6. Diagrama de relación de espacios
8.
7. Factores
Limitacione
influyentes
s prácticas
9. Desarrollo de soluciones
10. Evaluación y selección
Figura 7. Esquema general del método SLP

Fuente: Vallhonrat & Corominas, 1991
Materias Fabricante
Ensamblaje Distribución Usuario final
primas intermedio
Ascendente Descendente
Figura 8. Etapas en la cadena de materia prima – consumidor

Fuente: Hill & Jones, 1996.
38
Hill & Jones (1996) afirman que una empresa que sigue la integración vertical está
motivada por el deseo de fortalecer la posición competitiva de su negocio original o principal.
Existen cuatro argumentos para utilizar una estrategia de integración vertical. La integración
vertical (1) permite que la compañía construya barreras para la nueva competencia, (2)
facilita inversión en activos especializados que incrementen la eficiencia, (3) protege la
calidad del producto, y (4) genera una programación mejorada.
Saruliené & Vilkas (2010) definen factores que le permiten a los gerentes de las
organizaciones tomar decisiones más acertadas al momento de definir si una actividad de su
cadena de suministros debe ser tercerizada o bien debe ser integrada verticalmente a la
empresa, al decidir integrar verticalmente es importante conocer cuáles son los conceptos
que se deben tener presente para llevar una correcta administración de operaciones.
El desarrollo del proyecto se centró en los procesos de integración vertical, los cuales se
producen cuando una determinada empresa decide incorporar en su cadena de valor ciertas
actividades o procesos complementarios que le permiten mejorar su posición competitiva.
Arjona Torres (1999), habla de integración vertical hacia atrás cuando el proceso se da en
sentido contrario, es decir, agregación de actividades hacia la obtención de las materias
primas necesarias para la producción de los productos o servicios.
1.4.2 Marco metodológico
El trabajo de grado es de tipo descriptivo - explicativo. Un estudio descriptivo busca

especificar propiedades, características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, este tipo de estudio
pretende medir o recoger información de manera independiente o conjunto sobre los
conceptos o variables a las que se refiere Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista
Lucio (2014). Este estudio se clasifica así porque se presenta la situación actual, se recolecta
información sobre demanda, tiempos, distancias y capacidades.
39
Los estudios explicativos se centran en mostrar por qué ocurre un fenómeno y en qué
condiciones se manifiesta o por qué se relacionan dos o más variables, están dirigidos a
responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014). Se clasifica así porque se busca conocer las
causas del problema para justificar el estudio.
Para el desarrollo de este proyecto se utilizaron con las siguientes fuentes:
Primarias:
 El gerente general de la organización, el jefe de producción del CPA, jefe de calidad,

gerente de compras, coordinador contable, los cuales fueron entrevistados y encuestados.
 Algunos proveedores o empresas dedicadas a actividades relacionadas con la

producción de arepas, los cuales fueron entrevistados.
 Mediciones en el espacio en el cual se desarrolló la distribución de los equipos. Las

mediciones corresponden a distancias, temperatura, tiempo y capacidad.
Secundarias:
 Los documentos y base de datos de la empresa, artículos científicos, trabajos de grado,

libros, revistas e internet.
El procedimiento para el desarrollo de este estudio comprende cuatro fases:
 Fase 1: Determinación de la demanda de arepas de la empresa para definir la capacidad

requerida de la nueva línea de producción. Para cumplir con esta fase se realiza la recolección
de la información histórica del consumo de arepas de la empresa y con base en dicha
información se define la capacidad requerida para la línea de producción.
 Fase 2: Diseño del proceso de producción de las arepas, los métodos, la tecnología y
equipos necesarios para satisfacer la demanda del producto y demás recursos requeridos en
40
el proceso de fabricación. Esta fase requirió de la investigación sobre el proceso de
producción de arepas con base tecnológica mediante el benchmarking, luego la definición
del proceso utilizando el diagrama de flujo y la caracterización. A continuación, se definen
los recursos para realizar el proceso: mano de obra, maquinaria y equipo, métodos y materia
prima.
 Fase 3. Realizar una propuesta de la distribución de la nueva línea en la planta actual.

Esto implica la definición de las áreas requeridas de acuerdo con la capacidad, los equipos y
personas. Posteriormente, se presentan diferentes alternativas de distribución, las cuales son
diseñadas con Sketchup para seleccionar la mejor. La alternativa seleccionada es descrita de
manera pormenorizada con sus correspondientes bosquejos.
 Fase 4. Análisis costo - beneficio. Se definen los beneficios cualitativos y cuantitativos

(ahorro y costo de oportunidad), los costos de la propuesta y se hace un flujo de caja para
definir la tasa interna de retorno (TIR), el valor presente neto (VPN) y la relación
costo/beneficio. Se concluye con el punto de equilibrio para establecer si es mejor comprar
o producir.
41
2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN REQUERIDA PARA LA NUEVA LÍNEA
Para definir la capacidad, es necesario conocer lo que actualmente La Arepería requiere

determinar el consumo mensual, de acuerdo con los datos históricos de los consumos y así
estimar las cantidades que se van a seguir consumiendo en la actualidad y la proyección a
cuatro años.
2.1 Análisis del consumo de arepas de la empresa
Para realizar el análisis del consumo de arepas en La Arepería se contactó a los

proveedores (La Sabrosita y Arepas del Molino) para obtener la información de manera más
fácil y conjunta, esto porque la Arepería posee varias sociedades y franquicias con dueños
diferentes que compran a ambos proveedores, lo que hacía la recopilación de datos muy
dispendiosa. Con los datos ya disponibles, se procedió a organizarlos de manera mensual,
bimensual, trimestral y semestral. Se usaron modelos de series de tiempo, los cuales permiten
visualizar a través del tiempo el comportamiento de los consumos (estacionario o con
tendencia) que se ven reflejados en ventas posteriormente, dentro de estos existen factores
implícitos como los gustos de los clientes, efectividad del mercado y competencia. Estos
modelos son los más usados para el desarrollo de los pronósticos de este tipo (Hopp &
Spearman, 2008). En este caso se decidió que la organización conveniente de los datos era
mensual, debido a que permitió apreciar en detalle los datos y mostrar que los consumos
tienen un comportamiento estacionario, ver figura 9. En este estudio los métodos para
pronosticar que no contemplan un comportamiento con tendencia (ascendente o descendente)
son aquellos que usan una estimación suavizada (St) como el pronóstico para todos los
periodos futuros, estos son: promedio móvil, suavizado exponencial y Método de Winter.
Para una correcta evaluación de los métodos mencionados anteriormente, se decidió no tener
en cuenta el año 2013, ya que contiene datos atípicos que no permiten lograr una equidad en
la medida de error de los pronósticos. Los datos corresponden a la referencia de arepas
“roscarepas”, la cual no era ofrecida por la empresa para este año.
42
Cantidad de paquetes
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
Fuente: los autores

JUNIO
2013
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
2014
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Figura 9. Comportamiento del consumo según la referencia

ENERO
FEBRERO
43
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
2015
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
Comportamiento del consumo de arepas (2013-2016)
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
2016
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
grande.
personal.
Arepa
Paq bolsillo
Roscarepa
Paq roscarepas x 5
Arepa bolsillo
bolsillo
grande x 4
Paq bolsillo personal x 4
El cuadro 7 muestra la cantidad total de arepas por unidad compradas cada año, las arepas
de referencia “personal” y “grande” son compradas por paquetes de cuatro (4) unidades y la
referencia “roscarepas” es comprada en paquetes de cinco (5) unidades.
Cuadro 7. Total de arepas compradas según referencia

Año Arepa personal Arepa grande Roscarepas
2013 861.092 402.372 -
2014 1.067.864 451.116 477.470
2015 1.134.180 496.896 526.195
2016 804.560 455.732 353.675
Total 3.867.696 1.806.116 1.357.340
El promedio móvil es el método más común para convertir datos reales de consumo (Dt)
en pronósticos (Ft), usando un parámetro N correspondiente a la cantidad de datos más
recientes y una estimación suavizada (St). Este se realiza a través de las siguientes fórmulas:
∑𝑡𝑖=𝑡−𝑁+1 𝐷(𝑖)
𝑆(𝑡) = (2)
𝑁
𝐹(𝑡) = 𝑆(𝑡 + 𝜏) τ = 1,2, … (3)
Se obtiene como resultado la figura 10 mostrando el siguiente ajuste de los datos y el

pronóstico.
40000
Cant. de paquetes
30000
20000
10000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Mes
Dt Ft
Figura 10. Comportamiento del consumo y pronóstico (promedio móvil) de la

referencia arepa personal
Fuente: los autores
44
El segundo método utilizado es, suavizado exponencial, donde de usa un parámetro de
peso alfa (α) para calcular con una estimación suavizada (St) el pronóstico (Ft) usando la
siguiente fórmula:
𝑆(𝑡) = 𝛼𝐷(𝑡) + (1 − 𝛼)𝑆(𝑡 − 1) (4)
𝐹(𝑡) = 𝑆(𝑡 + 𝜏) τ = 1,2, … (5)
Es importante mencionar que para iniciar el método se debe tener que: S (1) = D (1).
Para este segundo método se obtienen los resultados representados en la figura 11.
35000
30000
Cant. de paquetes
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637
Mes
Dt Ft
Figura 11. Comportamiento del consumo y pronóstico (suavizado exponencial) de la

Fuente: los autores
El tercer y último método usado fue el método de Winter, en el cual se consideran

estacionalidades en los datos. Este método además de usar una estimación suavizada S(t),
usa una tendencia suavizada G(t) y la estimación de un factor multiplicativo de estacionalidad
C(t), con el fin de ajustarse a los cambios constantes de los datos. A diferencia de los otros,
el método de Winter usa tres parámetros de peso: alfa (α) para S(t), beta (β) para G(t) y
gamma (γ) para C(t), además N representa el número de periodos en una estacionalidad,
usando las siguientes fórmulas se obtienen los pronósticos:
45
𝐷(𝑡)
𝑆(𝑡) = 𝛼 + (1 − 𝛼)[𝑆(𝑡 − 1) + 𝐺(𝑡 − 1)] (6)
𝐶(𝑡 − 𝑁)
𝐺(𝑡) = 𝛽[𝑆(𝑡) − 𝑆(𝑡 − 1)] + (1 − 𝛽)𝐺(𝑡 − 1) (7)
𝐷(𝑡)
𝐶(𝑡) = 𝛾 + (1 − 𝛾)𝐶(𝑡 − 𝑁) (8)
𝑆(𝑡)
𝐹(𝑡 + 𝜏) = [𝐹(𝑡) + 𝜏𝐺(𝑡)]𝐶(𝑡 + 𝜏 − 𝑁) (9)
Para iniciar el método, se debe tener en cuenta las siguientes apreciaciones:
𝐶(𝑡) = 𝐷(𝑡)/𝑆(𝑁) (10)
∑𝑁
𝑡=1 𝐺(𝑡)
𝑆(𝑁) = (11)
𝑁
Se asume que la tendencia inicial es cero, por lo tanto, G(N) = 0
Al ejecutar el algoritmo de este último método se obtienen los resultados representados

en la figura 12, mostrando un mejor ajuste del pronóstico con respecto a los datos del pasado.
35000
30000
Cant. de paquetes
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Mes
Dt Ft
Figura 12. Comportamiento del consumo y pronóstico (método de Winter) de la

Fuente: los autores
46
Para evaluar cuál de los pronósticos es el más conveniente, se tienen en cuenta las
siguientes medidas cuantitativas:
∑𝑛
𝑡=1|𝐹(𝑡)−𝐷(𝑡)|
Desviación absoluta media (MAD) = (12)
𝑛
∑𝑛
𝑡=1[𝐹(𝑡)−𝐷(𝑡)]
2
Desviación cuadrada media (MSE) = (13)
𝑛
∑𝑛
𝑡=1 𝐹(𝑡)−𝐷(𝑡)
Porcentaje absoluto medio del error (MAPE) = (14)
𝑛
Para el análisis de los datos obtenidos se realizó a cada método las tres medidas
mencionadas arrojando resultados resumidos en el cuadro 8.
Cuadro 8. Resultado de las medidas cuantitativas para la referencia arepa personal

MAD MSE MAPE
Promedio móvil 3.625 19.224.486 17,78%
Suavizado exponencial 3.224 16.568.741 15,95%
Winter 3.241 16.447.524 16,30%
Fuente: los autores
Es importante mencionar que estos resultados se obtuvieron con los valores óptimos de
los parámetros de peso usados en cada uno de los métodos, es decir, se usó la herramienta
Solver de Excel para calcular la mejor combinación de los parámetros (α, β, 𝛾) que
minimizará el valor de MSE. El MSE fue el valor de referencia usado debido a que representa
de mejor manera el ajuste de los pronósticos con datos del pasado, con respecto a los datos
del cuadro 8 se concluye que los datos arrojados por el método de Winter son los más
confiables porque toman el menor valor de MSE, lo que corresponde a que hay una menor
desviación de los datos.
Con el método de pronóstico seleccionado es posible estimar el consumo de los siguientes

cinco años. Es importante mencionar que para el año 2016 las ventas presentaron una
disminución del 25%, por tal razón los pronósticos para el año 2017 no fueron los esperados
por la compañía. A consecuencia de esto, fue necesario recurrir a una entrevista con el gerente
47
general de la empresa para conocer sus expectativas de ventas y crecimiento organizacional
para los siguientes años, como resultado de la entrevista se realizó el siguiente ajuste en los
datos pronosticados: Se tomó como referencia el año 2015 ya que para la empresa ha sido el
año con mejor desempeño en ventas, por ende para ajustar los pronósticos del 2017 se obtuvo
la diferencia entre la suma total del mismo año y del 2015, posteriormente se halló el
porcentaje de participación de dicha diferencia con la cantidad total de paquetes
pronosticados en ese año (2017). Por último, con este porcentaje, se aumentaron cada uno de
los datos mensuales del año 2017. Adicional a esto, la empresa aspira tener aumentos de
ventas anuales igual o mayor al crecimiento del producto interno bruto- PIB (3,59%)1. Con
este cálculo se obtuvieron los pronósticos ajustados para los años 2018 a 2022 de cada
referencia de arepas (personal, grande y roscarepas) representadas en el cuadro 9 y gráficos
correspondientes, donde se puede evidenciar que existen patrones de estacionalidad gracias
al método de pronosticar utilizado, con un periodo N = 12 meses (ver figuras 13, 14 y 15).
En los anexos 1, 2 y 3 se pueden evidenciar los datos exactos de los pronósticos.
2.2 Capacidad requerida
De acuerdo con los resultados arrojados por los pronósticos anteriormente mostrados, el
cuadro 9 muestra la capacidad (mínima y máxima) de unidades anuales que se tendrán para
cada una de las referencias. El cuadro 10, muestra un resumen de la capacidad (mínima y
máxima) de unidades al mes que debe cumplir la línea de producción para cada una de las
referencias:
Cuadro 9. Capacidad mínima y máxima anual de cada referencia de arepas

Referencia Personal Grande Roscarepa
Año Mínima Máximo Mínima Máxima Mínima Máxima
2017 82.262 124.235 33.566 50.261 38.840 53.418
2018 85.214 128.694 34.771 52.065 40.235 55.335
2019 88.273 133.314 36.019 53.934 41.679 57.321
1
El promedio del PIB fue calculado con los datos trimestrales de los años 2012 a 2016 (DANE, 2016).
48
Año Mínima Máximo Mínima Máxima Mínima Máxima
2020 91.442 138.099 37.312 55.870 43.175 59.379
2021 94.724 143.056 38.651 57.875 44.725 61.510
2022 98.124 148.191 40.039 59.953 46.330 63.718
Fuente: los autores
Cuadro 10. Capacidad mínima y máxima mensual por cada referencia

Capacidad mensual (unidades/mes)
Referencia
Mínima Máxima
Arepa bolsillo personal 82.262 148.191
Arepa bolsillo grande 33.566 59.953
Arepa roscarepa 38.840 63.718
Total 154.668 271.862
Fuente: los autores.
Una vez definidas las capacidades mensuales de cada referencia que se deben cumplir
para los siguientes años, se procede a diseñar el proceso que cumpla con todos estos
requerimientos.
49
40000
35000
30000
25000
Cantidad de Paquetes
20000
Dt
Ft
15000
10000
5000
0
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11
2014 2015 2016 2017* 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 13. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa personal
Fuente: los autores
50
18000
16000
14000
12000
Cantidad de paquetes
10000
Dt
8000
Ft
6000
4000
2000
0
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 14. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa grande
Fuente: los autores
51
14000
12000
10000
Cantidad de Paquetes
8000
Dt
6000 Ft
4000
2000
0
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 15. Consumo pronosticado para los siguientes 4 años de la referencia Arepa roscarepa
Fuente: los autores
52
3. DISEÑO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LAS AREPAS
El objetivo de diseñar un proceso de producción es encontrar una manera de producir

bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto
dentro del costo y otras restricciones administrativas. Una decisión esencial en el desarrollo
de un sistema de producción, es el proceso que se usará para hacer productos o brindar
servicios. Esto involucra decisiones en campos tales como, recursos humanos, equipos,
materiales y tecnologías (Carro Paz & González Gómez, 2012). Teniendo en cuenta lo
anterior y con ayuda del benchmarking el cual consiste en un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas (Spendolini, 1994), fue posible
tener una idea inicial para el diseño de la línea requerida.
3.1 Proceso de producción de las arepas
Para describir el proceso de producción de las arepas y definir los requerimientos

técnicos, se tomó como base la observación del mismo en una empresa caracterizada por
realizar dicho proceso de manera eficiente y productiva. La herramienta utilizada es el
benchmarking.
3.1.1 Benchmarking
Se estableció contacto con tres empresas líderes en el sector: La Sabrosita, Arepas del
Molino y Alimentos Maíz Oro y se definió realizarla en Alimentos Maíz Oro, que permitió
el acceso a la planta además de información sobre los estándares de producción. La
propietaria del negocio realizó su trabajo de grado (Salazar García & Rodríguez Barahona,
2015) en esta empresa, la cual contiene información válida para incluir en este punto.
3.1.2 Descripción del proceso
A continuación, se describe el proceso para la elaboración de la arepa de referencia tela,
53
debido a que es la referencia que mejor representa las ventas de esta empresa y por ende el
volumen de producción:
● Recepción de materia prima: se verifica las especificaciones técnicas requeridas

(maíz valle, triple 7 o pionner por harinosidad y sabor), conservante ácido sórbico, sal, y
finalmente se realiza el registro.
● Lavado: en el tanque de cocción 2, se adiciona ocho bultos de maíz blanco, agua

cubriendo por completo el tanque (nivel establecido) y con la ayuda de un cernidor se retiran
las partículas flotantes.
● Sal y conservante: después de retirar las partículas flotantes, se adiciona sal (900
gramos por bulto), es decir 7200 gramos en total, y ácido sórbico (200 gramos por bulto), es
decir 1600 gramos en total para la cantidad de maíz vertido en el tanque.
● Cocción: se lleva a cocción a 80°C durante cuatro horas en promedio y después de

hervir se inspecciona el punto del grano cada 30 minutos, la temperatura y el tiempo son los
puntos críticos a verificar en este procedimiento.
● Reposo: se deja el maíz en el tanque de cocción durante una hora y media en promedio
sin retirar el agua para que la cocción continúe después que se apague el tanque.
● Molienda: se debe tomar maíz de los tanques de cocción con la ayuda de un recipiente
plástico y se adiciona al molino para obtener una masa de consistencia blanda.
● Armado de bloques: Se toma una porción de masa y se arma un bloque de

aproximadamente 9 kilos en una mesa de acero inoxidable.
● Laminado: Se debe tomar el bloque de masa y ubicarla al inicio de la laminadora, se

debe alimentar constantemente para que en el troquel no queden tiempos muertos (sin corte
de arepas).
● Troquelado: Inicialmente se debe realizar cambio del troquel de acuerdo a la referencia
54
a elaborar.
Los tiempos de este proceso se detallan en el cuadro 12.
En el cuadro 11 se muestra los requerimientos para la referencia de arepa tela teniendo

en cuenta la velocidad de la banda laminadora y la velocidad del troquel.
Cuadro 11. Requerimientos de la velocidad de la banda y laminadora
Ref. Peso crudo Peso asado Temperatura Velocidad Velocidad Tiempo

(gr) (gr) (ºC) Banda Troquel (rpm) (min)
(rpm)
Tela 104-108 90-94 300-310 35 41 7
Fuente: Alimentos Maíz Oro
● Asado: La troqueladora surte el túnel de asado, se debe tener acondicionado el horno

con la temperatura y la velocidad indicada para cada referencia, durante este procedimiento
se debe limpiar la malla del túnel, así garantizamos que el producto final quede en perfectas
condiciones. Después del proceso de asado, se inicia el enfriamiento a temperatura ambiente.
● Control de calidad: Se debe realizar inspecciones constantes para garantizar las

condiciones de elaboración, pesaje y asado. Las arepas que se encuentren defectuosas deben
ser reprocesadas (muy asadas o con fisuras), o desechadas (las que se presenten quemadas),
las cuales se botan.
● Empaque: Se recibe directamente al final del túnel de enfriamiento y se empaca en la

bolsa sellada claramente con los datos que exige la norma, lote y vencimiento (dd/mm/aa) y
en la referencia adecuada. No se recomienda empacar arepas tibias o calientes.
● Almacenamiento y distribución: Las arepas larga vida se pueden conservar a

temperatura ambiente durante 15 días, las pre-asada pasan a refrigeración inmediatamente
terminado el proceso de empaque y tienen una duración de 30 días.
En la figura 16 se presenta el diagrama de flujo del proceso y la caracterización del mismo

en la figura 17.
55
ALIMENTOS MAIZ ORO
DIAGRAMA DE FLUJO PARA AREPA TIPO TELA
1
1 Recepción de materia prima
2 Adición de agua 2
3 Escurrido 3
4
4 Sal y conservante
5
5 Cocción
NO
6 ¿ Punto de cocción adecuado? 6
SI
7 Reposo 7
8
8 Molido
9 Bloques de masa 9
10
10 Laminado
NO
11
11 Troquelado
12 Asado 12
SI
13 ¿Arepa defectuosa? Quemada 13
NO
14 Empaque SI 14
Desecho
Figura 16. Diagrama de flujo para la arepa tipo tela
Fuente. Alimentos Maíz Oro
56
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE AREPAS
Objetivo: Elaborar arepas de referencia tela cumpliendo con las especificaciones de la organización para la futura satisfacción del cliente.
Alcance: Revisión de la materia prima - Entrega de producto terminado
Responsable: Jefe de producción, operarios, almacenista
PHVA Proveedor Entrada Proceso Ejecutor Salida Cliente
Departamento de
Cliente Pedido Registro orden de compra Departamento mercadeo Orden de producción
producción
Verificar disponibilidad materia Departamento de
Departamento producción Orden de producción Bodega de materia prima Orden de compra
P prima producción
Operarios-
Departamento producción Orden de producción Planear la producción Jefe producción Cronograma de producción supervisores-
Almacén
Agroceras del valle Maíz Blanco
Lacosta Sal Recepción de Materia prima Operarios Materia prima liberada Lavado
Dequímicos Conservante
Recepción Materia prima Materia prima liberada Lavado Operarios Maíz limpio Cocción
Lavado Maíz limpio Cocción Operarios Maíz cocido Reposo
H Maíz con temperatura Armado de
Reposo Molido Operarios Maíz molido (masa)
ambiente bloques
Armado de bloques Bloques de masa Laminado Operarios Arepa cruda Troquelado
Troquelado Arepa cruda Asado Operarios Arepa pre-Asada Control de calidad
Control de calidad Arepa pre-Asada Verificar condiciones del producto Operarios Arepa pre-Asada Empaque
Empaque Arepa pre-Asada Empacar Operarios Paquetes de Arepas Refrigeración
Conteo de los paquetes reportados
V Refrigeración Lotes de Arepas Almacenista Kárdex Bodega de PT
por producción
A Bodega de PT Existencias de PT Venta Jefe de ventas Arepa tela para consumidor Cliente final
Registros Documentos
Plan de trabajo Ordenes de producción
Unidades producidas por Turno Registro de lotes de producto terminado
Unidades defectuosas Registro de bajas de producto
Tack time
Inventarios
Indicadores Procesos de apoyo
% de producto conforme Planeación de la producción
Cobertura de mantenimiento Gestión de calidad
% de uso de equipos Logística
Figura 17. Caracterización del proceso
Fuente: los autores
57
Esta caracterización fue elaborada con base en las normas de calidad y teniendo en cuenta
las entradas, salidas, requisitos, procesos de apoyo, documentos requeridos e indicadores.
Los indicadores (KPI: Key Performance Indicators) establecidos para evaluar la

eficiencia y eficacia de los procesos son los siguientes:
● Porcentaje de producto conforme: El objetivo de este indicador es medir el

porcentaje de producto terminado que cumple con las especificaciones.
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠

𝑋 100 (15)
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
● Cobertura de mantenimiento: Con este indicador se pretende medir la eficacia de la

programación de los mantenimientos.
𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑢𝑣𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑋 100 (16)
𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
● Porcentaje de uso de equipos: Este indicador permite cuantificar con que capacidad
están trabajando los equipos durante la producción.
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜

𝑋 100 (17)
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
Las fichas técnicas elaboradas por cada indicador se pueden ver en el anexo 4.
3.2 Tiempos del proceso
Los métodos y tiempos fueron suministrados por la empresa, no obstante, durante el

proceso del benchmarking, se realizó un video de todo el proceso para corroborar los tiempos,
los cuales fueron muy similares. El proceso se divide en cinco tareas las cuales a su vez están
divididas en elementos, se tiene un tiempo estimado para cada tarea (ver cuadro 12).
58
Cuadro 12. Tareas y elementos del proceso de producción de la arepa y el tiempo
estándar para cada una.
Proceso Producción arepa tela Tiempo
estándar
Tarea Consecutivo Descripción (min)
Suministro 1 Transporte de materia prima a tanque de cocción
de materia 2 Lavado (Eliminación de tusa) 23,88
prima 3 Sal y conservante
4 Cocción
Cocción 5 Inspección 263,13
6 Reposo
7 Transporte de maíz cocido a molino
Molido 13,10
8 Molido
9 Transporte de maíz molido a armado de bloques
10 Armado de bloques de masa
Laminado y
11 Laminado 41,96
troquelado
12 Cambio de referencia
13 Troquelado (Línea de cuatro arepas)
14 Asado
Asado 15 Enfriamiento 510,99
16 Inspección
Pesado - 17 Empaque
556,54
Empaque 18 Control del peso y amarrado
Fuente: Alimentos Maíz Oro
3.3 Recursos para realizar el proceso
3.3.1 Mano de obra
La mano de obra hace referencia a las personas u operarios que son necesarios para que
la línea de producción se desempeñe de la mejor manera, es decir, que existan los menores
tiempos de ocio o inactividad y se lleve a cabo con un bajo costo. Para conocer la cantidad
de operarios necesarios en la línea fue importante realizar un diagrama hombre máquina, el
cual permite conocer la relación de un operario con una o varias máquinas. La figura 18
muestra las principales actividades del proceso, la máquina necesaria para el desarrollo de la
misma, el tiempo en horas para llevarlas a cabo y se evidencia que el flujo se comporta de
manera lineal, ya que una actividad no puede continuar sin haber finalizado la anterior, a su
vez permite identificar el total de operarios acertados para operar la línea, que es tres (3).
59
PLAN PLAN REAL REAL
OPERARIOS
ACTIVIDAD MÁQUINA INICIO DURACIÓN INICIO DURACIÓN HORAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 # 17 18 # 21 22 23 24 25
Suministro
de materia
1 prima 1 1,333 1 1,398
Tanques
de
Cocción cocción 1,398 4 1,8 4,39
Molido Molino 6,19 0,2 6,3 0,22
1 Laminado -
Troquelado Troquel 6,52 0,69 7 0,699
`- Asado Asador 7,699 8,5 8 8,52
1
Peso - Pesa-
1empaque Selladora 16,52 9 16,52 9,3
TOTAL
3
OPERARIOS
El color de cada círculo
representa un operario
*Cada color de los círculos representa un operario

Figura 18. Diagrama hombre máquina.
Fuente: los autores
60
3.3.2 Materia prima
La materia prima principal en la línea de producción es el maíz, para hacer una compra
de este, es importante que la trilla (trilla de media) tenga un buen rendimiento, el color de
ésta debe ser igual o muy similar a la de lotes anteriores y debe tener el sabor característico
del maíz (probar en crudo). Para efectos de calidad, es importante que los proveedores
reporten que tipo de semilla se usa y a que cosecha pertenece. Al comprar también es
importante verificar la cocción realizando algunas pruebas, esto permite dar una idea de si es
bueno o no.
3.3.3 Tecnología y equipos
La maquinaria necesaria para el desarrollo de la línea de producción se definió con ayuda

del benchmarking.
3.3.3.1 Túnel asador de arepas con enfriamiento
Para este equipo solo se cuenta con una opción de compra ofrecida por Inmegas Cali
S.A.S uno de los proveedores encontrados. A continuación, se encuentra la ficha técnica el
equipo (cuadro 13).
61
Cuadro 13. Ficha técnica túnel asador Inmegas
Túnel asador de arepas con
Nombre
enfriamiento
Material Acero Inoxidable 304
Proveedor Inmegas Cali S.A.S.
Capacidad 1000 - 1500 arepas por hora
Dimensiones 3.00 (l) x 1.60 (al) x 0.90 (an)
Consumo 0.85 Kw/h
Los rodillos de arrastre de las bandas de enfriamiento y rodamiento son en acero
inoxidable. Rodachines en Nylon de 4" para trabajo pesado y fácil
desplazamiento, el sistema de calefacción está compuesto por 15 quemadores
infrarrojos a gas natural o propano con encendido por combustión mediante una
Descripción turbina que proporciona aire a los quemadores, la banda de cocción es en acero
al carbón con cadenas laterales, el sistema de enfriamiento es mediante dos
ventiladores axiales de 14”donde las bandas está diseñada en una malla plástica
amarilla, finalmente el sistema eléctrico funciona con un motor reductor trifásico
de 1 HP, con tablero para control de velocidad de las bandas.
Fuente: Inmegas Cali S.A.S.
3.3.3.2 Olla para cocción del maíz
Para este equipo se cuenta con tres alternativas de compra de dos proveedores diferentes,
Inmegas Cali S.A.S. y CI Talsa. A continuación, se muestra la ficha técnica de los equipos
(Ver cuadros 14, 15 y 16).
Cuadro 14. Ficha técnica olla para cocción de maíz opción 1 Inmegas
Nombre Olla para cocción de maíz
Capacidad 6 bultos - 300kg de maíz
Dimensiones 2.00m x 0.85m x 0.90m
Consumo 6.5m3 /h GN
Tiene doble fondo con bandejas en lámina perforada, el sistema de
calentamiento es por medio de flautas con 24 sopletes, el
Descripción
encendido de estos es con chispero y tiene rodachinas para fácil
desplazamiento.
62
Cuadro 15. Ficha técnica Olla para cocción de maíz opción 2 Inmegas
Nombre Olla para cocción de maíz
Dimensiones 1.50m x 0.80m x 0.84 m
Consumo 4.5m3 /h GN
Tiene doble fondo con bandejas en lámina perforada, el sistema de
Descripción calentamiento es por medio de flautas con 24 sopletes, el encendido de estos es
con chispero y tiene rodachines para fácil desplazamiento.
Cuadro 16. Ficha técnica tanque de cocción a gas CI Talsa

Nombre Tanque de cocción a gas
Material Acero Inoxidable
Proveedor CI Talsa
Dimensiones 1.80m x 1.16m x 1.80 m
Consumo
1100 W
Posee un sistema de calentamiento indirecto por medio de un tubo de fuego
ubicado en el interior del equipo para una mejor transferencia térmica del calor
Descripción que produce un quemador tipo cañón, dicho sistema posee una chimenea aislada
para la salida de los gases de combustión y un sistema de control de temperatura
que mantiene el agua en el valor determinado de calentamiento.
Fuente: CI Talsa
3.3.3.3 Molino doble sinfín
Para este equipo se cuenta con tres alternativas de compra de dos proveedores diferentes
los cuales son Inmegas Cali S.A.S y CI Talsa. A continuación, se presentan las fichas técnicas
de cada uno (ver cuadro 17 Y 18).
63
Cuadro 17. Ficha técnica molino doble sinfín opción 1 Inmegas
Nombre Molino doble sinfín #32
Capacidad 100-200 Kg/h
Consumo 2.43 Kw/h
Contiene una tolva alimentadora fabricada en acero inoxidable y un

tornillo sinfín. Cabezote fabricado en acero inoxidable. Contiene
Descripción también, cuchilla, espigo y discos de #32 de 3.0 y 3.5mm. Funciona
con motor reductor de ¼ HP y motor de 3 HP trifásico. Rodachinas
para trabajo pesado y fácil desplazamiento.
Cuadro 18. Ficha técnica molino doble sinfín opción 2 Inmegas

Nombre Molino doble sinfín #42
Capacidad 600 Kg/h
3.93 Kw/h
Consumo
Contiene una tolva alimentadora fabricada en acero inoxidable y un

tornillo sinfín. Cabezote fabricado en acero inoxidable. Contiene
Descripción también, cuchilla, espigo y discos de #42. Funciona con motor
reductor de ¼ HP y motor de 5 HP trifásico. Rodachinas para trabajo
pesado y fácil desplazamiento.
3.3.3.4 Mesa laminadora
La funcionalidad de este equipo es como su nombre lo dice, aplanar o laminar la masa

que se obtiene después de la molienda, además permite darle grosor y la figura geométrica
que se desee a cada una de las referencias de arepas que se tiene. Para este equipo solo se
consiguió un proveedor para su fabricación el cual es Inmegas Cali S.A.S, su ficha técnica
64
correspondiente se muestra a continuación. (Ver cuadro 19)
Cuadro 19. Ficha técnica mesa laminadora Inmegas

Nombre Mesa laminadora
Material Acero Inoxidable, PVC, Nylon
Capacidad N/A
Consumo 0.75 Kw/h
Fabricada en acero inoxidable, estructura en tubo rectangular inoxidable calibre
16. Banda transportadora en PVC grado alimenticio, rodillos de arrastre en
Descripción acero inoxidable y rodillo de pre laminado y laminado en nylon. Motoreductor
de 1 HP trifásico, bandeja para recolección de retal y rodachinas para trabajo
pesado.
3.3.3.5 Selladora
El último equipo de la línea de producción debe ser una selladora para poder realizar el
empaque correspondiente a cada una de las referencias fabricadas y lograr una fácil
identificación de cada una. Para este equipo se contactó con un proveedor que presento dos
propuestas. La ficha técnica se presenta a continuación (ver cuadro 20 Y 21).
Cuadro 20. Ficha técnica para la selladora Intertec

Selladora de banda continua con
Nombre
fechador
Material No especifica
Proveedor Intertec S.A.S.
Capacidad N/A
Consumo
1.10 x 10-38 Kw/h
Máquina selladora de bolsas plásticas horizontal, con banda transportadora
de velocidad ajustable para materiales con diferentes calibres. La altura de
Descripción
la banda transportadora es ajustable también. Incluye impresora con tinta
negra al calor para la fecha de vencimiento y número de lote.
Fuente: Intertec S.A.S.
Cuadro 21. Ficha técnica para la selladora lineal por impulso
65
Nombre Selladora lineal de impulso
Material No especifica
Proveedor Intertec S.A.S.
Capacidad N/A
Consumo
1.2 Kw
Máquina selladora de bolsas plásticas vertical por impulso.
Compuesta por una selladora impulsada con un pedal ubicado en la
Descripción
parte inferior, el cual es accionado por el operador. La capacidad de
la máquina depende de la destreza del operador que la maneja.
Fuente. Intertec S.A.S.
Después de tener definidos el tipo de maquinaria y ficha técnica de los equipos necesarios
para el desarrollo de la línea de producción, es conveniente realizar un análisis de jerarquías
(Ver anexo 5) para ayudar a la toma de decisiones, el cuadro 22, muestra el proveedor
seleccionado teniendo en cuenta los siguientes criterios: costo, calidad, garantía, tamaño,
adaptabilidad y asistencia técnica.
Teniendo en cuenta el análisis de jerarquías, se concluye que el proveedor que cumple

con todos los criterios del análisis es Inmegas S.A., adicional a esto, es el proveedor que
facilita la mayoría de equipos en una sola compra, sin embargo, la maquina selladora debe
ser adquirida con Intertec S.A.S, debido a que es el proveedor que ofrece mejores precios.
66
Cuadro 22. Resultado Análisis de jerarquías
Costo Calidad Garantía Tamaño
Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Proveedor Total Total Total Total
criterio Proveedor criterio Proveedor criterio Proveedor criterio Proveedor
CI Talsa 0,0341 0,4778 0,0163 0,1908 0,1062 0,0203 0,1156 0,2973 0,0344 0,1038 0,3333 0,0346
Inmegas 0,0341 0,3500 0,0119 0,1908 0,6333 0,1208 0,1156 0,5390 0,0623 0,1038 0,3333 0,0346
Particular 0,0341 0,1722 0,0059 0,1908 0,2605 0,0497 0,1156 0,1638 0,0189 0,1038 0,3333 0,0346
1 1 1 1
Adaptabilidad Asistencia técnica

Valor Valor Valor Valor
Proveedor Total Total Gran total Mejor proveedor
criterio Proveedor criterio Proveedor
CI Talsa 0,3146 0,1279 0,0402 0,2412 0,3333 0,0804 22,61%
Inmegas 0,3146 0,5119 0,1611 0,2412 0,3333 0,0804 47,11%
INMEGAS
Particular 0,3146 0,3601 0,1133 0,2412 0,3333 0,0804 30,28%
1 1 100,00%
Fuente: los autores
67
4. PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA LA FABRICACIÓN EN
LA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
La distribución de planta o layout es la planeación estratégica de la disposición y

alineación de las materias primas, personal, maquinaria y tecnología, con el objetivo de que
el flujo de los mismos sea continuo y las distancias recorridas sean cortas, esto genera que
los tiempos de producción se reduzcan (De La Fuente García & Fernández Quesada, 2005).
Cabe resaltar que el layout de planta se realizó en las instalaciones o activos fijos donde la
empresa opera el CPA.
4.1 Áreas requeridas
● Área de producción: Teniendo en cuenta los resultados del análisis de jerarquías

realizado en el capítulo anterior, se establece la superficie requerida para la instalación o
disposición de la maquinaria.
Las superficies que se deben definir según Fernández y De la Fuente (2005) son las
siguientes:
● Superficie estática (SE): Es la ocupada físicamente por las máquinas dadas sus
dimensiones.
● Superficie de gravitación (SG): Reservada para los operarios que trabajan en cada
máquina y para los materiales que esta necesita. Se calcula multiplicando SE por el número
de lados accesibles de trabajo, (n):
𝑆𝐺 = 𝑛𝑆𝐸 (18)
● Superficie de evolución (SV): Espacio reservado entre los puestos de trabajo para
desplazamientos de personal y manutenciones:
𝑆𝑉 = 𝑘(𝑆𝐺 + 𝑆𝐸 ) (19)
68
El coeficiente k varía entre 0.05 y 3.
Se entiende como Superficie total (ST) como la suma de las superficies mencionadas
anteriormente, en el cuadro 23 se representa el cálculo de las superficies (en metros
cuadrados) para cada una de las máquinas que son necesarias dentro del área de producción,
la cual es de aproximadamente 45m2 de 89,87 m2 disponibles.
Cuadro 23. Área requerida de los equipos

Metros cuadrados (m2)
Superficie Superficie de Superficie de Superficie
Equipo estática (SE) gravitación (SG) evolución (SV) total (ST)
Olla de
cocción 1,7 1,7 5,015 8,415
Molino 0,56 1,12 0 1,68
Mesa
laminadora 1,8 3,6 7,965 13,365
Túnel asador 6,4 12,8 0 19,2
Selladora 0,3 0,3 0,885 1,485
Total 44,145
Fuente: los autores
Para definir la superficie de evolución se calculó un promedio del coeficiente k para lograr
establecer el área. Dado que los resultados no varían al tomar un coeficiente k = 0.05 y k =
3, se usó un valor medio de 1,475.
● Área de logística y almacenamiento: Esta área es la conformada por los almacenes

de materia prima, producto terminado, mantenimiento y zona de despacho, se cuenta con una
superficie disponible de aproximadamente 95,81m2 que se resumen de mejor manera en el
cuadro 24.
Cuadro 24. Área requerida para almacenamiento y logística

Área Superficie en m2
Almacén de materia prima 22,30
Almacén de producto terminado 16,41
Almacén de mantenimiento 5,95
Zona despacho 18,31
Total 62,97
Fuente: los autores
69
El cuadro 24 muestra la superficie demandada por cada una de las áreas mencionadas
anteriormente, el área total requerida es de aproximadamente 62,97m2.
● Área de servicios: El área de servicio es conformada por oficinas administrativas y

cuartos de servicio (baños, vestier, cocina, comedor), se cuenta con un área disponible de
aproximadamente 82,41m2, ubicado en el segundo nivel de las instalaciones.
4.2 Definición de la línea
Después de conocer los metros cuadrados requeridos por cada área, se debe definir
entonces la relación entre las mismas, para esto se realizó una matriz de relaciones o matriz
REL.
Cuadro 25. Cantidad de áreas

1 Almacén de materia prima
2 Cocción
3 Molido
4 Troquelado y asado
5 Empaque
6 Almacén de producto terminado
7 Muelle de cargue y descargue
Una vez definidas las áreas que van a ser distribuidas en el primer nivel, donde se van a
ejecutar todas las operaciones de transformación, se procede a generar unos parámetros de
relación para poder evaluar las áreas entre sí. De esta manera se podrá lograr una relación
entre la información cuantitativa y cualitativa de la distribución de áreas (De La Fuente
García & Fernández Quesada, 2005), en el cuadro 26 se especifican los parámetros.
70
Cuadro 26. Parámetros de relación
Código Relación
A Absolutamente necesario
E Especialmente importante
I Importante
O Proximidad ordinaria OK
U Insignificante
X No deseable
Fuente: (De La Fuente García & Fernández Quesada, 2005)
Cuadro 27. Matriz de relaciones
Áreas 1 2 3 4 5 6 7
1 A I O I X E
2 A A E X X X
3 I A A U X X
4 O E A A O X
5 I X U A A U
6 X X X O A A
7 E X X X U A
Fuente: los autores
Con la información del espacio necesario de cada área y la matriz de relaciones, se utilizó
el software Corelap 1.0 que permitió definir las adyacencias entre áreas, para así, lograr
obtener una distribución factible. Las figuras 19, 20 y 21 muestran el proceso a seguir en el
software, el ingreso de los datos, el resultado arrojado donde indica el espacio necesario para
la distribución y por último la solución gráfica, donde se aprecia una posible organización de
las áreas y su respectiva adyacencia entre ellas.
La figura 19, muestra el paso número 1 donde se debe especificar la cantidad de áreas
que se quieren organizar, el nombre de cada una y el espacio necesario de las mismas, a su
vez se debe ingresar la matriz de relaciones con los respectivos parámetros definidos en los
cuadros anteriores.
71
Figura 19. Ingreso de datos al software
Fuente: Corelap 1.0
Figura 20. Orden de las áreas

Fuente: Corelap 1.0
72
La figura 20 muestra la superficie requerida versus la superficie disponible, en este caso
la superficie requerida es menor la disponible por ende, la distribución puede llevarse a cabo.
También muestra el TCR el cual es la suma absoluta de los valores de las relaciones que tiene
un departamento con el resto (De La Fuente García & Fernández Quesada, 2005), es decir a
cada una de las relaciones mencionadas en el cuadro 25 se les asigna un ratio de valor, los
cuales después de ser asignados en la matriz de relaciones se suman y dan como resultado el
TCR. Este valor como se puede apreciar es el que va a definir el orden de importancia para
la asignación de espacio de cada área (nótese su orden descendente de TCR), es importante
mencionar que el software Corelap 1.0 da los siguientes valores a los parámetros de relación:
A=6, E=5, I=4, O=3, U=2, X=1.
Figura 21. Solución gráfica

Fuente: Corelap 1.0
Teniendo en cuenta la solución gráfica de la figura 21 y las limitaciones del lugar para la
ubicación de las áreas, a continuación, se realiza la distribución de planta de manera factible.
73
Es así como las figuras 22 y 23 muestran desde diferentes perspectivas la distribución
planteada al igual que el diagrama de recorrido representado con flechas rojas.
En la parte frontal de las instalaciones estarán ubicadas las puertas principales (peatonal
y reja desplegable). La reja desplegable será usada para el despacho y recepción de vehículos,
al entrar por dicha reja se encontrará a mano derecha el almacén de materias primas, esté
almacén contará con dos entradas ubicadas en los lados laterales, con el fin de asegurar un
fácil flujo de los materiales que ingresen al almacén y los solicitados por la producción a
pesar de las limitaciones del espacio.
Al salir por la segunda puerta del almacén de materias primas, se encontrará el área de
cocción el cual estará conformado por dos tanques u ollas de cocción, cada una con una
capacidad de calentar 200 Kg de maíz, a partir de este punto se ubican en línea con dirección
hacia la parte trasera de las instalaciones, todas las demás áreas encargadas de la
transformación como lo son: molido (Molino doble sinfín #42), troquelado (Mesa
laminadora), asado (Túnel asador) y empaque (Selladora lineal de impulso, cantidad = 2).
En la mitad de las instalaciones se ubicará el almacén de producto terminado, situado

junto al pasillo que conecta la parte derecha con la izquierda, con el fin de disponer más fácil
del producto terminado, es decir inmediatamente después de que finalice la producción y al
momento de ser despachado. Es importante mencionar que esté almacén debe ser un cuarto
refrigerado para que el producto cumpla con su respectiva cadena de frío. Cabe resaltar que
la empresa cuenta con este cuarto.
En la parte trasera paralelo al área de empaque, se encontrará el cuarto de mantenimiento

que contendrá todas las herramientas necesarias y un pequeño taller para realizar
internamente los trabajos de mantenimiento que garanticen el correcto funcionamiento de las
máquinas en el área de producción. Al lado de la zona de mantenimiento se encontrará la
zona de despachos que se divide dos áreas: la primera para realizar el picking (alistamiento)
del producto terminado y la segunda que se usará para el despacho y recepción de materiales
dependiendo del caso.
74
Figura 22. Distribución planteada y diagrama de recorrido usando Sketchup (Escala 1:125)
Fuente: los autores
75
Figura 23. Distribución planteada usando Sketchup
Fuente: los autores
76
4.3 Requerimientos
4.3.1 Humanos
El capital humano necesario para el buen funcionamiento de la planta, se explica a través

del organigrama de la figura 24 donde el principal responsable de las operaciones llevadas a
cabo en la planta es el jefe de producción, siguiendo el orden descendente, se encuentra el
líder de producción y líder de calidad, ambos deben ser personas polivalentes y proactivas,
que busquen siempre el mejoramiento continuo del proceso; el líder de producción tiene a su
cargo los operarios y conductores, quienes a su vez deben ser polivalentes.
Jefe
producción
Lider de Lider de
Calidad producción
Operarios
Conductor
Figura 24. Organigrama del CPA

Fuente: los autores
El cuadro 28 muestra la cantidad de personal necesario en la planta y el costo de cada una

para la empresa, es importante mencionar que existirá bonificación para los operarios y
líderes siempre y cuando cumplan con las metas de producción.
77
Cuadro 28. Costo del personal necesario para la línea de producción
Personal Cantidad Valor Unitario Total Anual Total con factor
prestacional
Operarios 3 $820.857 $ 29.550.852 $ 44.917.295
Líder de producción 1 $900.000 $ 10.800.000 $ 16.416.000
Total $ 62.515.575
Fuente: los autores
El cuadro 28 solo muestra las personas adicionales que se deben contratar, el resto de las
personas necesarias en la planta ya se encuentran vinculadas a la empresa por ende no se
considera como un costo adicional para la línea de producción.
4.3.2 Técnicos
El cuadro 29, muestra el tipo de equipo y la cantidad necesaria para la producción, al

igual que el precio unitario y el costo total de los requerimientos técnicos.
Cuadro 29. Inversión de equipos necesarios para la línea de producción

Equipo Cantidad Precio Unitario Total
Olla de cocción (4 bultos) 2 $7.675.500 $15.351.000
Túnel asador con enfriamiento 1 $27.370.000 $27.370.000
Molino doble sinfín #42 1 $14.875.000 $14.875.000
Mesa laminadora 1 $13.685.000 $13.685.000
Selladora 2 $1.189.756 $2.379.512
Total 7 $73.689.616
Nota: El precio de la selladora esta dado en dólares, el cambio a pesos se realizó con la TRM
del día 5 de Agosto de 2017 ($ 2.974,39)
Fuente: los autores
El costo total de los requerimientos técnicos para la línea de producción es de

$73.689.616.
78
4.3.3 Materiales
El cuadro 30 muestra el tipo de materia prima necesaria para la elaboración del producto
y su valor en el mercado.
Cuadro 30. Materia prima necesaria para la línea de producción Año 1 Kilogramos
Materia prima Cantidad Precio unitario Total
Maíz (Kg) 311.856,0 $48.000 $14.969.087.770,0
Sal (Kg) 5.613,4 $18.000 $101.041.342,4
Conservante (Kg) 1.247,4 $550.000 $686.083.189,5
Total $15.756.212.301,9
Fuente: los autores
También, muestra la cantidad en kilogramos de materia prima necesaria para la

producción en el primer año, al igual que el costo de las mismas. El costo total de las materias
primas es de $15.756.212.301,9.
Las proyecciones se presentan en el siguiente capítulo.
79
5. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO FRENTE AL MODELO DE OUTSOURCING
UTILIZADO ACTUALMENTE
Para evaluar la factibilidad de un proyecto es importante realizar un análisis

beneficio/costo, donde es posible identificar el total de la inversión, los costos fijos y
variables y según la proyección que se realice cuánto dinero ganara por peso invertido.
5.1 Beneficios
5.1.1 Cualitativos
La calidad es el factor de mayor beneficio, ya que con el desarrollo de la línea de

producción se podrá tener un mayor control de los pesos (tamaños), textura y sabor de las
arepas, al igual que se podrá tener certeza de la aplicación de las BPM (Buenas prácticas de
manufactura), todo esto lleva a que el nivel de satisfacción de cliente presente un incremento
reflejado en las medidas de PQRS.
5.1.2 Cuantitativos
Los beneficios cuantitativos se definen a través del ahorro que se logrará, conociendo la
diferencia entre el precio de compra o precio ofrecido por el proveedor y el costo de producir
las arepas.
Para realizar el cálculo del beneficio se deben estimar los costos variables que podría
tener la producción. El cuadro 31 muestra los datos de partida o información necesaria para
conocer la cantidad de materia prima a consumir en los siguientes cinco años. En este cuadro
se realizó el cálculo de la cantidad aproximada de arepas que puede salir por cada bulto de
maíz; según la información de producción que surgió del benchmarking, se encontró que la
relación de kilogramos consumidos es aproximadamente igual a la cantidad de arepas
elaboradas, por ende, esto se pudo calcular dividiendo la cantidad en gramos que trae el bulto
de maíz entre el peso aproximado que debe tener cada arepa.
80
Cuadro 31. Información inicial para el cálculo de los datos variables
Precio de compra por arepa ($) 250 320 350
Precio maíz (Bulto por 50 kg) ($) 48.000 48.000 48.000
Precio sal (Bulto por 50 kg) ($) 18.000 18.000 18.000
Precio conservante (Bulto por 25kg) ($) 550.000 550.000 550.000
Peso Arepa (g) 128 165 170
Peso por bulto de maíz (g) 50.000 50.000 50.000
Cantidad arepas equivalentes por bulto 391 303 294
Cantidad de Sal necesaria por bulto (kg) 0,90 0,90 0,90
Cantidad de Conservante por bulto (kg) 0,20 0,20 0,20
Fuente: los autores
El cuadro 32 muestra la cantidad de unidades a producir durante los siguientes cinco años,
a partir de esta información es posible realizar los cálculos de cantidad de materia prima
necesaria para la producción de las mismas.
Cuadro 32. Total de unidades a producir durante los próximos años

Producción unidades año 1 1.197.324 508.253 439.628
Fuente: los autores
A continuación, se presentan los cuadros 33, 34 y 35, en los cuales se muestra la cantidad
necesaria de bultos de maíz, sal y conservante para la producción respectivamente, según la
referencia de arepa (personal, grande y roscarepa) y el total para cada año.
Los valores registrados en los cuadros se calcularon dividiendo la cantidad a producir en

cada año con la cantidad de arepas por bulto (cuadro 33), la cantidad de sal por bulto (cuadro
34) y la cantidad de conservante (ácido sórbico) por bulto (cuadro 35).
81
Cuadro 33. Cantidad anual de bultos de maíz para la producción de arepas
Referencia Personal Grande Roscarepa Total Bultos x Año
Cantidad bultos año 1 3.065 1.677 1.495 6.237
Total 33.506
Fuente: los autores
Cuadro 34. Cantidad anual de bultos de sal para la producción de arepas

Total Bultos x
Referencia Personal Grande Roscarepa Año
Cantidad sal año 1 55 30 27 112
Total 603
Fuente: los autores
Cuadro 35. Cantidad anual de bultos de conservante para la producción de arepas

Total Bultos x
Referencia Personal Grande Roscarepa Año
Cantidad conservante año 1 25 13 12 50
Total 268
Fuente: los autores
Posteriormente se procedió a realizar el costo según la cantidad de bultos necesarios, se

multiplicó este valor por el precio de compra de maíz, sal y conservante representado en los
cuadros 36, 37 y 38 respectivamente.
82
Cuadro 36. Costo anual en bultos de maíz para la producción de arepas
Referencia Personal Grande Roscarepa Costo total anual
Costo total maíz año
1 $ 147.127.179,51 $ 80.507.262,78 $ 71.747.313,11 $ 299.381.755,40
2 $ 152.408.270,90 $ 83.397.049,79 $ 74.322.664,03 $ 310.127.984,73
3 $ 157.878.925,68 $ 86.390.564,95 $ 76.990.456,50 $ 321.259.947,12
4 $ 163.545.907,20 $ 89.491.564,80 $ 79.754.044,80 $ 332.791.516,80
5 $ 169.416.376,32 $ 92.703.758,40 $ 82.616.736,00 $ 344.736.870,72
Total $ 790.376.659,62 $ 432.490.200,72 $ 385.431.214,43 $ 1.608.298.074,77
Fuente: los autores
Cuadro 37. Costo anual en bultos de sal para la producción de arepas
Costo total sal año
1 $ 993.108 $ 543.424 $ 484.294 $ 2.020.826,85
2 $ 1.028.756 $ 562.930 $ 501.678 $ 2.093.363,90
3 $ 1.065.683 $ 583.136 $ 519.686 $ 2.168.504,64
4 $ 1.103.935 $ 604.068 $ 538.340 $ 2.246.342,74
5 $ 1.143.561 $ 625.750 $ 557.663 $ 2.326.973,88
Total $ 5.335.042,45 $ 2.919.308,85 $ 2.601.660,70 $ 10.856.012,00
Fuente: los autores
Cuadro 38. Costo anual en bultos de conservante para la producción de arepas

Costo total conservante año
$ 13.486.658 $ 7.379.832 $ 6.576.837 $ 27.443.327,58
1
$ 13.970.758 $ 7.644.730 $ 6.812.911 $ 28.428.398,60
2
$ 14.472.235 $ 7.919.135 $ 7.057.459 $ 29.448.828,49
3
$ 14.991.708 $ 8.203.393 $ 7.310.787 $ 30.505.889,04
4
$ 15.529.834 $ 8.497.845 $ 7.573.201 $ 31.600.879,82
5
Total $ 72.451.193,80 $ 39.644.935,07 $ 35.331.194,66 $ 147.427.323,52
Fuente: los autores
83
Se realizó entonces un cuadro (ver cuadro 39) que permitiera tener un resumen de los
costos variables totales correspondientes a la materia prima necesaria para la producción de
los siguientes 5 años. Cabe resaltar que para el cálculo de estos costos se tuvo en cuenta la
inflación (7%) y el costo de la mano de obra.
Cuadro 39. Resumen costos variables anuales

Referencia Personal Grande Roscarepa Total Bultos x Año
Total costo año 1 $ 223.936.605,10 $ 150.760.178,23 $ 141.138.103,51 $ 515.834.886,84
Total costo año 2 $ 241.455.988,84 $ 160.346.698,11 $ 149.681.519,59 $ 551.484.206,54
Total costo año 3 $ 247.885.681,32 $ 163.864.993,93 $ 152.816.991,63 $ 564.567.666,88
Total costo año 4 $ 254.546.117,75 $ 167.509.617,15 $ 156.065.053,09 $ 578.120.787,99
Total costo año 5 $ 261.445.714,35 $ 171.284.927,02 $ 159.429.590,76 $ 592.160.232,13
Total $1.229.270.107,37 $ 813.766.414,44 $ 759.131.258,57 $ 2.802.167.780,38
Fuente: los autores
Finalmente, es posible calcular el costo de producir cada unidad (cuadro40), lo cual se

realizó dividiendo el costo total anual entre la producción por año.
Cuadro 40. Costo por unidad producida

Costo por unidad año 1 $ 187,03 $ 296,62 $ 321,04
Además la empresa logrará un ahorro por cada una de las referencias de arepas unidad
(personal, grande y roscarepa), debido a que el precio de compra de la arepa es mayor al
costo de producir una como se muestra a continuación en el cuadro 41.
84
Cuadro 41. Costo por unidad producida
Ahorro por unidad año 1 $ 62,97 $ 23,38 $ 28,96
Fuente: los autores
Según la cantidad a producir en los siguientes cinco años, se calculó el ahorro total el cual
está representado en el cuadro 42.
Cuadro 42. Ahorro anual

Referencia Personal Grande Roscarepa Total ahorro
Ahorro año 1 $ 75.394.407,91 $ 11.880.756,68 $ 12.731.746,90 $ 100.006.911,49
Ahorro año 2 $ 68.619.432,10 $ 8.132.190,36 $ 9.711.448,61 $ 86.463.071,08
Ahorro año 3 $ 71.082.508,56 $ 8.424.093,20 $ 10.060.038,51 $ 89.566.640,26
Ahorro año 4 $ 73.633.978,05 $ 8.726.477,05 $ 10.421.145,66 $ 92.781.600,76
Ahorro año 5 $ 76.277.064,64 $ 9.039.703,59 $ 10.795.202,20 $ 96.111.970,44
Fuente: los autores
5.2 Inversión
La inversión que la empresa debe hacer está relacionada solo a los equipos que se deben
adquirir para la producción, en este caso, la olla de cocción, el túnel asador, el molino doble
sinfín, mesa laminadora y la selladora, la adquisición de estos equipos da un total de inversión
de $73.660.512 como se puede apreciar en el cuadro 43, este cuadro muestra la cantidad
necesaria de los equipos, precio y total.
Cuadro 43. Costo de maquinaria para la línea de producción

Equipo Cantidad Precio Unitario Total
Olla de cocción (4 bultos) 2 $ 7.675.500 $ 15.351.000
Túnel asador con enfriamiento 1 $ 27.370.000 $ 27.370.000
Molino doble sinfín #42 1 $ 14.875.000 $ 14.875.000
Mesa laminadora 1 $ 13.685.000 $ 13.685.000
Selladora 2 $ 1.189.756 $ 2.379.512
Total 7 $ 73.660.512
Fuente: los autores
85
5.3 Costos fijos
A continuación, en el cuadro 44 se presentan los costos fijos establecidos para dar inicio
a la línea de producción, el valor unitario (mensual) y el total (anual).
Cuadro 44. Costos fijos para la línea de producción

Valor unitario Total
Mano de obra - $ 62.329.659
Arriendo $ 2.000.000 $ 24.000.000
Servicios $ 8.000.000 $ 96.000.000
Total $ 182.329.659
Fuente: los autores
5.4 Relación beneficio/costo
Pallar hallar la relación beneficio/costo se tienen en cuenta los cálculos realizados

anteriormente, se encontró la utilidad neta, se realizó el cálculo para la depreciación de la
maquinaria y el valor del mercado para el terreno.
Luego, se elaboró el flujo de caja descontado. Se proyectaron a 5 años los beneficios y

los costos con un índice de inflación del 7%; luego se halló el flujo mediante el cual se calculó
la tasa interna de retorno TIR, que arrojó un valor del 57,96%, superior a la tasa interna de
oportunidad manejada por la empresa - TIO del 15% (definida por la compañía para evaluar
sus proyectos), lo que significa que el resultado es positivo; el valor presente neto VPN es
superior a la inversión ($ 153.731.066,93) demuestra que el proyecto es viable. Finalmente,
con el cociente del VPN de los beneficios y el VPN de los costos se halla la relación que fue
superior a 1, de 3,08, lo que demuestra las bondades del proyecto porque se recupera la
inversión (ver cuadro 45).
86
Cuadro 45. Beneficio – costo
PERIODOS 0 1 2 3 4 5
Costo de comprar 657.862.903 681.476.719 757.526.467
705.938.146 731.277.640
= VENTAS NETAS 657.862.903 681.476.719 705.938.146 731.277.640 757.526.467
(-) Costos Variables (materia prima) 515.834.887 551.484.207 592.160.232
564.567.667 578.120.788
(-) Gatos Administrativos 182.329.659 195.092.735 238.996.990
208.749.227 223.361.672
= UTILIDAD BRUTA (40.301.643) (65.100.223) (67.378.747) (70.204.820) (73.630.755)
-
(-) Depreciación 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930
= Margen de operación (50.824.573) (75.623.153) (77.901.678) (80.727.751) (84.153.685)
-
(+) Ingreso venta 100.006.911 86.463.071 89.566.640 92.781.601 96.111.970
(-) Gastos Financieros (INTERESES)
UTILIDAD ANTES DE
= 49.182.338 10.839.918 11.664.962 12.053.850 11.958.285
IMPUESTOS
(-) Impuesto sobre la Renta (33%) 16.230.172 3.577.173 3.849.438 3.977.771 3.946.234
= UTILIDAD O PERDIDA NETA 32.952.167 7.262.745 7.815.525 8.076.080 8.012.051
-
(+) Depreciaciones 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930 10.522.930
(-) Inversión activos fijos
73.660.512
Inversión en activos diferidos (inv.
(-)
diferidas)
(-) Utilidad por ventas en activos fijos
(+) Valor del mercado en activos fijos 290.000.000
(-) Inversión en Capital de Trabajo
Recuperación del Capital de
(+)
Trabajo
(+) Prestamos Recibidos $ 0,00
(-) Amortización Prestamos (Capital)
FLUJO NETO DE CAJA (73.660.512) 43.475.097 17.785.675 18.338.455 18.599.010 308.534.981
87
Cuadro 46. Evaluación económica
TIR 57,96%
VPN $ 153.731.066,93
RBC
3,09
Por último, se utilizó el método del punto de indiferencia entre comprar o fabricar
utilizando la fórmula 1 en este documento.
Donde:
𝐹𝑚 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑟 (𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜)𝑐𝑜𝑛 𝑢𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 $ 182.329.659.
𝐹𝑏 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟(𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜) 𝑐𝑜𝑛 𝑢𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 $48.000.000 .
𝐶𝑏 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟 (𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑) 𝑐𝑜𝑛 𝑢𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 $ 842.
𝐶𝑚 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑟 (𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑) 𝑐𝑜𝑛 𝑢𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 $ 488,22.
Se debe mencionar que, dentro de los costos fijos de la compra, están incluidos los
salarios correspondientes al comprador y a los operarios encargados de la logística de
recepción del producto comprado donde la empresa entrega un dato aproximado de
$4.000.000 mensuales aproximadamente.
Se tiene entonces que:
182.329.659 − 48.000.000
𝑄= = 379.462 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
842 − 488
Esto quiere decir que, a partir de 379.462 unidades al año, es factible fabricar el producto,
debido a que los costos totales de comprar sobrepasan los costos totales de fabricación como
se puede apreciar en la figura 25, esto es posible dado que la producción promedio es de
715.000 unidades al año.
88
Finalmente, teniendo los resultados del análisis financiero (Costo/Beneficio y punto de
equilibrio) es correcto afirmar que la integración vertical de las arepas es una estrategia
económicamente viable.
89
900.000.000
800.000.000
700.000.000
600.000.000
500.000.000
400.000.000
379.462 und
300.000.000
200.000.000
100.000.000
-
100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000
Costo total de fabricar Costo total de comprar
Figura 25. Representación de punto de indiferencia entre fabricar o comprar.

Fuente: Los autores.
90
6. CONCLUSIONES
. Mediante el uso de método de Winter para pronosticar la capacidad requerida, se logró

establecer la cantidad de unidades anuales necesarias para satisfacer la demanda futura, la
línea debe responder a una cantidad de unidades de 2.145.205, 2.222.207, 2.301.972,
2.384.601, 2.470.195 respectivamente. Según la MSE (desviación cuadrada media) se
asegura que los datos arrojados son confiables, dado que presenta una desviación menor con
respecto a los datos de consumo de años anteriores
 Como resultado del benchmarking, se define el proceso y los recursos necesarios para
llevar acabo la producción, dentro del recurso humano se necesita: tres operarios, un jefe de
producción, un líder de producción y un líder de calidad; recurso tecnológico: un túnel asador
con enfriamiento, un mesa laminadora, dos ollas de cocción, un molino doble sinfín#42, y
dos selladoras lineales de impulso, también es necesario 6700 bultos de maíz, 121 bultos de
sal y 54 bultos de ácido sórbico anuales aproximadamente, de tal manera que se cumpla con
la capacidad requerida de 148.191 arepa personal, 65.368 arepa grande y 50.974 roscarepa.
 La propuesta de distribución de planta para la fabricación en la nueva línea de

producción es factible debido a que el área requerida para la distribución de los equipos, flujo
de materiales y mano de obra es menor al área disponible, así, el área requerida es de 101,09
m2 mientras que el área disponible es de 208,49m2
 Mediante la relación beneficio/costo, el análisis de inversión y el flujo de caja libre

se puede afirmar que el proyecto es viable debido a que los valores que toman la TIR y el
VPN son positivos, 57,96% y $153.199.787,92 respectivamente. Adicionalmente, la
herramienta de punto de indiferencia reafirma la viabilidad del proyecto debido a que permite
determinar la cantidad de unidades (379.462) a partir de las cuales es menos costoso producir,
para el primer año la cantidad promedio a producir es de 715.000 unidades.
 El estudio demuestra que contar con una línea de producción de arepas como estrategia
91
de integración vertical es viable económicamente. Sin embargo, no solo es viable por los
resultados cuantitativos sino también cualitativos, donde la empresa se permite tener mayor
control en uno de los insumos más importante durante su proceso de venta y aquel que le da
importancia a su nombre.
92
7. RECOMENDACIONES
 Es importante que al momento de ejecutar la aplicación de este proyecto se tenga en

cuenta la variación del PIB dado que para el estudio de pronósticos se tomó un valor de
referencia mensual de 3,59%, con el que se calculó el aumento en ventas para los últimos
cinco años proyectados. Es importante también revisar y ajustar los pronósticos en caso de
ser necesario para ser siempre más asertivos con lo planeado.
 Al establecer la línea de producción, es importante considerar la opción de crecer en el

mercado y aumentar la capacidad, por lo tanto, se cree significativo realizar investigaciones
en el mercado para evaluar la posibilidad de dicho crecimiento. Una vez se realice el estudio
para expandirse en el mercado (vender en grandes superficies), se debe considerar analizar
la capacidad actual frente a la capacidad requerida y si es necesario adquirir nuevos equipos
y operarios.
● Al momento de implementar el proyecto es importante que la distribución en planta se

realice de acuerdo a la propuesta, para tal fin es necesario asignar a una persona dentro de la
organización que se haga responsable de la implementación. Se recomienda mantener el
orden en la planta para lo cual se pueden valer de herramientas del lean manufacturing como
las 9Ss, poka yoke, entre otras.
● Se recomienda realizar un proceso estricto de certificación de los proveedores para

garantizar la calidad del insumo principal y desde luego de los demás insumos que conforman
el producto final. Exigir las buenas prácticas de higiene por parte del proveedor para lo cual
es importante acercarse a él y conocer sus instalaciones, es decir fortalecer las relaciones
productor –proveedor.
93
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97
ANEXOS
Anexo 1. Pronóstico del consumo de arepa personal (paquete por 4 unidades)
Año Mes Dt Ft Año Mes Dt Ft
1 24274 1 27317
2 19503 2 22538
3 22787 3 25534
4 25216 4 28622
5 23016 5 27121
6 20781 6 25237
2014 2019
7 21417 7 26475
8 22153 8 25251
9 18974 9 22068
10 18801 10 23315
11 20787 11 23267
12 29257 12 33328
1 24247 24274 1 28298
2 18600 19494 2 23347
3 18561 22359 3 26451
4 21469 23061 4 29650
5 23108 20468 5 28095
6 25414 19434 6 26143
2015 2020
7 27839 22494 7 27426
8 21186 25478 8 26158
9 23621 20352 9 22860
10 28981 21462 10 24152
11 18063 27054 11 24102
12 32456 33016 12 34525
1 19374 27203 1 29314
2 17447 19218 2 24185
3 17692 21216 3 27400
4 18182 22265 4 30714
5 17072 19344 5 29103
6 16086 16989 6 27082
7 19327 17006 2021 7 28410
8 16549 17556 8 27097
2016 9 11992 15386 9 23681
10 15130 14196 10 25018
11 14938 14627 11 24967
12 17351 21877 12 35764

1 25457 1 30366
2 21003 2 25053
3 23795 3 28384
4 26673 4 31817
5 25274 5 30148
6 23519 6 28054
2017 2022
7 24672 7 29430
8 23532 8 28069
9 20565 9 24531
10 21727 10 25916
11 21683 11 25864
12 31059 12 37048
1 26371
2 21757
2018 3 24650
4 27631
5 26182
6 24363
2018 7 25558
98
8 24376
9 21304
10 22507
11 22461
12 32174
99
Anexo 2. Pronóstico del consumo de arepa grande (paquete por 4 unidades)
1 12396 1 10261
2 9791 2 9785
3 10253 3 11096
4 10143 4 11729
5 9581 5 11614
6 8312 6 10799
2014 2019
7 8637 7 12956
8 8757 8 11278
9 7389 9 9005
10 7287 10 10321
11 8596 11 9298
12 11637 12 13483
1 9435 12396 1 10630
2 7402 8881 2 10136
3 7673 8697 3 11494
4 9276 8210 4 12150
5 9079 8147 5 12031
6 10435 7382 6 11187
2015 2020
7 11326 8906 7 13421
8 11171 9984 8 11682
9 10278 8814 9 9328
10 13042 9254 10 10692
11 8765 12656 11 9631
12 16342 15083 12 13967
1 9889 14177 1 11011
2 9124 10424 2 10500
3 10200 10733 3 11907
4 10031 11937 4 12586
5 9699 10498 5 12463
6 8424 9973 6 11589
2016 2021
7 11147 9240 7 13902
8 9718 9471 8 12102
9 7378 8250 9 9663
10 8461 8583 10 11076
11 8439 6802 11 9977
12 11423 13033 12 14469
1 9562 1 11406
2 9118 2 10877
3 10340 3 12334
2017 4 10930 2022 4 13038
5 10823 5 12910
6 10064 6 12005
7 12073 7 14401
100
8 10510 8 12536
9 8392 9 10010
10 9618 10 11473
11 8664 11 10335
12 12565 12 14988
1 9906
2 9446
3 10711
4 11322
5 11211
6 10425
2018
7 12507
8 10887
9 8693
10 9964
11 8975
12 13016
101
Anexo 3. Pronóstico del consumo de arepa roscarepa (paquete por 5 unidades)

1 9258 1 10893
2 7256 2 8509
3 7794 3 9322
4 8400 4 10098
5 7470 5 8934
6 7630 6 9107
2014 2019
7 7690 7 9268
8 7830 8 9356
9 7025 9 8336
10 8008 10 9584
11 7539 11 8980
12 9594 12 11464
1 8485 9258 1 11284
2 6768 6966 2 8815
3 7034 7381 3 9657
4 10561 7776 4 10461
5 8101 8099 5 9255
6 8652 8274 6 9434
2015 2020
7 9476 8521 7 9600
8 9467 9141 8 9692
9 8001 8341 9 8635
10 9850 9323 10 9929
11 7135 9014 11 9302
12 11709 10328 12 11876
1 6944 10575 1 11689
2 3815 6940 2 9131
3 6372 5846 3 10003
4 6014 6643 4 10836
5 5798 5588 5 9587
2016 6 5398 5818 2021 6 9773
7 6791 5672 7 9945
8 6125 6306 8 10040
9 4641 5567 9 8945
10 5885 5859 10 10285
11 6264 5479 11 9636
102
12 6688 7532 12 12302
1 10151 1 12108
2 7930 2 9459
3 8687 3 10363
4 9411 4 11225
5 8326 5 9932
6 8487 6 10123
2017 2022
7 8637 7 10302
8 8719 8 10400
9 7768 9 9266
10 8932 10 10654
11 8368 11 9982
12 10684 12 12744
1 10515
2 8214
3 8999
4 9749
5 8625
6 8792
2018
7 8947
8 9032
9 8047
10 9252
11 8669
12 11067
103
Anexo 4. Fichas técnicas de los indicadores
ALMAÍZ S.A.
FICHA TÉCNICA INDICADORES DE GESTIÓN
Nombre de l indicador Porce ntaje de producto conforme
Tipo de indicador Eficacia
Obje tivo: Me dir e l porce ntaje de uso de producto te rminado conforme .
Expre sión conce ptual: Expre sión mate mática:
𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 =
Relación que permite determinar el porcentaje de
productos conformes, mediante la razón que existe 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠
de la diferencia entre productos elaborados y 𝑋 100
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
devueltos, sobre los mismos productos elaborados.
Unidade s: % Porce ntaje Re sponsabilidad: De partame nto de calidad.
Planificado (>=90%) Registro de producción y registro de

Me ta: Puntos de le ctura e instrume ntos:
que de be cumplirse devoluciones.
Pe riodicidad: Me nsual
Figura 1. Indicador porcentaje de producto conforme

Fuente: los autores
104
ALMAÍZ S.A.
Nombre del indicador Cobertura de mantenimiento
Tipo de indicador Eficacia
Objetivo: Medir la eficacia de la programación de los mantenimientos.
Expresión conceptual: Expresión matemática:
𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
Relación que permite determinar el porcentaje de
equipos que recibieron su mantenimiento preventivo 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑢𝑣𝑖𝑒𝑟𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
contra la programación hecha por el área de 𝑋 100
𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
mantenimiento.
Unidades: % Porcentaje Responsabilidad: Departamento de mantenimiento.
Planificado (>=90%) Hoja de vida de equipos y calendario de

Meta: Puntos de lectura e instrumentos:
que debe cumplirse mantenimiento preventivo.
Periodicidad:Semanal
Figura 2. Indicador de cobertura de mantenimiento

Fuente: los autores
105
ALMAÍZ S.A.
Nombre del indicador Porcentaje de uso de equipos
Tipo de indicador Eficiencia
Objetivo: Medir el porcentaje de uso de cada equipo.
Expresión conceptual: Expresión matemática:
𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜

Relación que permite determinar el porcentaje de uso
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
real de las horas disponibles de cada equipo en un = 𝑋 100
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
periodo de tiempo determinado
Unidades: % Porcentaje Responsabilidad: Departamento de mantenimiento.
Planificado (>=90%) Hoja de vida de equipos y calendario de

Meta: Puntos de lectura e instrumentos:
que debe cumplirse mantenimiento preventivo.
Periodicidad:Mensual
Figura 3. Indicador de porcentaje de uso de equipos

Fuente: los autores
106
Anexo 5. Análisis de jerarquías
Matriz de comparación por partes
Indicador/criterio Costo Calidad garantía Tamaño Adaptabilidad Asistencia técnica
Costo 1 1/7 1/5 1/5 1/7 1/4
Calidad 7 1 4 2 1/5 1/2
garantía 5 1/4 1 1 1/2 1/2
Tamaño 5 1/2 1 1 1/3 1/3
Adaptabilidad 7 5 2 3 1 1
Asistencia técnica 4 2 2 3 1 1
Totales 29 8,892857143 10,2 10,2 3,176190476 3,583333333
Matriz de comparación por partes Matriz normalizada

Indicador/criterio Costo Calidad Garantía Tamaño Adaptabilidad Asistencia técnica
Costo 0,034482759 0 0,019607843 0,019607843 0,044977511 0,069767442
Calidad 0,24137931 0,112449799 0,392156863 0,196078431 0,062968516 0,139534884
garantía 0,172413793 0,02811245 0,098039216 0,098039216 0,157421289 0,139534884
Tamaño 0,172413793 0,0562249 0,098039216 0,098039216 0,104947526 0,093023256
Adaptabilidad 0,24137931 0,562248996 0,196078431 0,294117647 0,314842579 0,279069767
Asistencia técnica 0,137931034 0,224899598 0,196078431 0,294117647 0,314842579 0,279069767
Totales 1 1 1 1 1 1
Matriz de comparación por partes Vectores

Indicador/criterio Prioridades Ponderado Consistencia Numero de criterios n 6
Promedio vector
Costo 0,034084609 0,210446422 6,17423603 consistencia λ 6,58837343
Calidad 0,190761301 1,282792911 6,724597218 Índice consistencia CI 0,11767469
Índice consistencia
Garantía 0,115593475 0,715377812 6,188738724 aleatorio RI 1,37894117
Tamaño 0,103781318 0,670438254 6,460105434 Razón de consistencia CR 0,08533699
Adaptabilidad 0,314622788 2,290708967 7,280810707 ¿Es consistente? SI
Asistencia técnica 0,24115651 1,616171238 6,701752488
Totales 1
107
Comparación de proveedores para Costo 1 2 *(2)/(1)
Numero de
Matriz de comparación por partes Matriz normalizada Matriz normalizada criterios n 6
Proveedor Proveedor Promedio vector
Proveedor
1 Proveedor 2 3 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Prioridades Ponderado Consistencia consistencia λ 3,136430933
Proveedor Índice
1 1 2 2 0,5 0,6 0,333333333 0,477777778 1,522222222 3,186046512 consistencia CI -3,136430933
Índice
Proveedor 1/2 consistencia
2 1 3 0,25 0,3 0,5 0,35 1,105555556 3,158730159 aleatorio RI 0,717418395
Proveedor Razón de
1/2 1/3
3 1 0,25 0,1 0,166666667 0,172222222 0,527777778 3,064516129 consistencia CR -4,371829539
Totales 2 3,333333333 6 1 1 1 1 ¿Es consistente? SI
Comparación de proveedores para Calidad 1 2 *(2)/(1)

Numero de
Matriz de comparación por partes Matriz normalizada Vectores criterios n 6
Promedio
Proveedo
Proveedo Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Prioridade Consistenci vector 3,03871468
r
r1 2 3 1 2 3 s Ponderado a consistencia λ 1
Índice -
Proveedo 0,11111111 0,13043478 0,07692307 0,10615632 3,01120186 consistencia 3,03871468
r1 1 1/5 1/3 1 3 7 4 0,31965812 7 CI 1
Índice
Proveedo 5 0,55555555 0,65217391 0,69230769 1,94562120 3,07197340 consistencia 0,67681743
r2 1 3 6 3 2 0,63334572 6 1 aleatorio RI 2
Razón de -
Proveedo 3 1/3 0,33333333 0,21739130 0,23076923 0,26049795 0,79008216 3,03296877 consistencia 4,48971101
r3 1 3 4 1 6 7 5 CR 4
1,53333333 4,33333333 ¿Es
Totales 9 3 3 1 1 1 1 consistente? SI
108
Comparación de proveedores para Garantía 1 2 *(2)/(1)
Numero de
Matriz de comparación por partes Matriz normalizada Vectores criterios n 6
Promedio
vector
Proveedor
Proveedor Proveedor consistencia 3,00920866
1 Proveedor 2 3 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Prioridades Ponderado Consistencia λ 7
Índice -
Proveedor consistencia 3,00920866
1 1 1/2 2 0,285714286 0,272727273 0,333333333 0,297258297 0,894300144 3,008495146 CI 7
Índice
Proveedor 2 consistencia 0,66403941
2 1 3 0,571428571 0,545454545 0,5 0,538961039 1,624819625 3,014725569 aleatorio RI 4
Razón de -
Proveedor 1/2 1/3 consistencia 4,53167176
3 1 0,142857143 0,181818182 0,166666667 0,163780664 0,492063492 3,004405286 CR 9
¿Es
Totales 3,5 1,833333333 6 1 1 1 1 consistente? SI
Comparación de proveedores para Tamaño 1 2 *(2)/(1)

Matriz de comparación por partes Matriz normalizada Vectores Numero de criterios n 6
Proveedor Consistenci Promedio vector
Proveedor
1 Proveedor 2 Proveedor 3 Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3 Prioridades Ponderado a consistencia λ 3
0,33333333 0,33333333 0,33333333
Índice consistencia CI
Proveedor 1 1 1 1 3 3 0,333333333 3 1 3 -3
0,33333333 0,33333333 0,33333333 Índice consistencia
1
Proveedor 2 1 1 3 3 0,333333333 3 1 3 aleatorio RI 0,66
-
Razón de consistencia
1 1 0,33333333 0,33333333 0,33333333 4,54545454
CR
Proveedor 3 1 3 3 0,333333333 3 1 3 5
Totales 3 3 3 1 1 1 1 ¿Es consistente? SI
109
Comparación de proveedores para Adaptabilidad
Proveedor Consistenci Promedio vector 3,10865145
Proveedor
-
0,18181818 0,12791375 0,38859751 Índice consistencia CI 3,10865145
Proveedor 1 1 1/3 1/4 0,125 2 0,076923077 3 4 3,037965072 1
0,54545454 0,51194638 1,61596736 Índice consistencia 0,70613573
3
Proveedor 2 1 2 0,375 5 0,615384615 7 6 3,15651679 aleatorio RI 4
-
4 1/2 0,27272727 1,12776806 4,40234264
CR
Proveedor 3 1 0,5 3 0,307692308 0,36013986 5 3,131472492 1
Totales 8 1,833333333 3,25 1 1 1 1 ¿Es consistente? SI
Comparación de proveedores para Asistencia técnica 1 2 *(2)/(1)

Proveedor Consistenci Promedio vector 3,01831858
Proveedor
-
0,21060606 0,63434343 Índice consistencia CI 3,01831858
Proveedor 1 1 1 1/3 0,2 0,25 0,181818182 1 4 3,011990408 8
0,24090909 0,72575757 Índice consistencia
1
Proveedor 2 1 1/2 0,2 0,25 0,272727273 1 6 3,012578616 aleatorio RI 0,66801126
-
3 2 0,54848484 1,66212121 4,51836483
CR
Proveedor 3 1 0,6 0,5 0,545454545 8 2 3,03038674 4
Totales 5 4 1,833333333 1 1 1 1 ¿Es consistente? SI
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Pontificia Universidad

Acta de Correcciones al Proyecto de Grado

Jennifer Gómez Oñate y Juan Felipe Zorrilla

Nombre del Proyecto de Grado:

Diseño de una línea de producción de arepas en una empresa de comidas

Director: Germán Córdoba Barahona

Como indica el articulo 2.27 de las Directrices de Trabajo de Grado, he verificado

en el Acta de Calificación correspondiente.

Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado

en c u m p l i m i e n t o de los requisitos exigidos por la

Pontificia Universidad Javeriana para optar el

JENNIFER GÓMEZ OÑATE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

JUAN FELIPE ZORRILLA OCAMPO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

“La Universidad no se hace responsable

A mis padres y hermanos por su apoyo incondicional, amor, paciencia y motivación

A La Arepería y sus proveedores por su amabilidad y continua disposición durante el

A la comunidad de la Pontifica Universidad Javeriana por su formación integral con alta

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO.......................................................................... 19

1.1. La empresa .................................................................................................................... 19

1.2 Problema de investigación ............................................................................................. 25

1.2.1 Planteamiento del problema ........................................................................................ 25

1.2.2 Pregunta de investigación ........................................................................................... 32

1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 33

1.3.1 Objetivo General ......................................................................................................... 33

1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 33

1.4. Marco referencial .......................................................................................................... 33

1.4.1 Marco teórico y conceptual ......................................................................................... 33

1.4.2 Marco metodológico ................................................................................................... 39

2. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN REQUERIDA PARA LA NUEVA LÍNEA ........... 42

2.1 Análisis del consumo de arepas de la empresa .............................................................. 42

2.2 Capacidad requerida ....................................................................................................... 48

3. DISEÑO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LAS AREPAS ................................. 53

3.1 Proceso de producción de las arepas .............................................................................. 53

3.1.2 Descripción del proceso .............................................................................................. 53

3.2 Tiempos del proceso ...................................................................................................... 58

3.3 Recursos para realizar el proceso ................................................................................... 59

3.3.1 Mano de obra............................................................................................................... 59

3.3.2 Materia prima .............................................................................................................. 61

3.3.3 Tecnología y equipos .................................................................................................. 61

3.3.3.1 Túnel asador de arepas con enfriamiento ................................................................. 61

3.3.3.2 Olla para cocción del maíz ....................................................................................... 62

3.3.3.3 Molino doble sinfín ................................................................................................. 63

3.3.3.4 Mesa laminadora ..................................................................................................... 64

4. PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA PARA LA FABRICACIÓN EN

4.1 Áreas requeridas ............................................................................................................. 68

4.2 Definición de la línea ..................................................................................................... 70

4.3 Requerimientos .............................................................................................................. 77

4.3.1 Humanos ..................................................................................................................... 77

4.3.2 Técnicos ...................................................................................................................... 78

4.3.3 Materiales .................................................................................................................... 79

5. RELACIÓN BENEFICIO/COSTO FRENTE AL MODELO DE OUTSOURCING

5.1 Beneficios ....................................................................................................................... 80

5.1.1 Cualitativos ................................................................................................................. 80

5.2 Inversión ......................................................................................................................... 85

5.3 Costos fijos ..................................................................................................................... 86

5.4 Relación B/C .................................................................................................................. 86

Cuadro 1. Productos de La Arepería .................................................................................... 20

Cuadro 2. Normatividad que debe cumplir la empresa ........................................................ 24

Cuadro 3. Devoluciones de arepas por problemas de calidad .............................................. 27

Cuadro 4. Incremento de las ventas ..................................................................................... 28

Cuadro 5. Relación PQRS (Peticiones, quejas, reclamos y sugerencias) ............................ 28