DERECHOS RESERV

RESERVADOS. La publicación
publicación parcial o total del presente docu-
mento debe responder a la autorización expresa de sus autores y del Instituto
Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad.

“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investig-

ación son de exclusiva responsabilidad
r esponsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto
Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños
o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o
instituciones.”

2012. Todos
Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el ex-
clusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente
originalmente bajo el nombre de “ Cadena
Cadena Crítica” Metodología de
Gestión de Proyectos

 Autores:

Carla Abreu
Marvin Pérez
Tammy Mejía

Edición en línea:
https://

Copyright @ Octubre 2012

Impreso en Santo Domingo, Republica Dominica
ARQ. DERB
D ERBY
Y
GONZALEZ SAJIUM
Facilitador

Graduado en la Universidad Autónoma de Santo

Domingo (UASD), maestro en ciencias de la ar-
quitectura en el Instituto Politécnico Nacional de
México. Profesor en la maestría de Adminis-
tración de la Construcción de la Universidad
INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de
grado en la Maestría en Administración de la
Construcción, INTEC.
ING. CARLA ABREU ING. TAMMY MEJÍA
2004-0863 ALCÁNTARA
2011-8217
Autor Autor
Egresada de la Ponticia Universidad
Egresada del Instituto Tecnológico
Tecnológico de
Santo Domingo (INTEC
(INTEC),), actualmente Católica Madre y Maestra (PUCMM), ac-

estudiante de la Maestría en Ciencias tualmente estudiante de la Maestría en

de Administración de la Construcción Ciencias de Administración de la Con-

del Instituto Tecnológico de Santo strucción del Instituto Tecnológico de

Domingo (INTEC). Santo Domingo (INTEC). Ha trabajado en

varios proyectos privados como supervi-
sora de obras y actualmente trabaja en el
departamento de Ingeniería y Arquitectura
de la Contraloría General de la República
Dominicana como Auditora Técnica de
obras.

Egresado de la Ponticia Univer -

sidad Católica Madre y Maestra
ING. MARVIN (PUCMM), actualmente estudiante
PÉREZ DOMINICI de la Maestría en Ciencias de Ad-
2011-8191 ministración de la Construcción
Autor del Instituto Tecnológico de Santo
Domingo (INTEC).
 Prefacio
L os proyectos son actividades que,
en mayor o menor medida, afectan a
todas las empresas, pues no permane-
Por otro lado, la creciente competencia
existente en la mayor parte de los mer-
cados ha inducido una evolución en
cen estáticas ante el paso del tiempo. las citadas actividades, lo que puede
La permanente necesidad de evolución resumirse según las siguientes premi-
genera constantes cambios, acciones sas: constante crecimiento del número
llamadas a modicar la situación. Ac- de referencias en catálogo y reducción
tividades tan diversas como el diseño y tanto de los tamaños de serie como
construcción de una fábrica, el diseño de la vida del producto en el mercado
y lanzamiento de un nuevo producto, (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a
la reducción de costes de un producto decir que la gestión toma un especial
existente o la mejora de un entorno pro- protagonismo, pues supone el diferen-
ductivo representan sólo una muestra cial entre la empresa que es excelente
de las distintas formas que puede ad- desde el punto de vista del cliente y la
quirir un proyecto. Sin embargo, todas que no lo es.
ellas presentan ciertas similitudes que
motivan su encasillamiento bajo una En este escenario la gestión de proyec-
misma palabra, proyecto, que en pa- tos es entendida consecuentemente
labras del PMI (Project Management como una disciplina transversal con un
Institute Inc. 2002) se dene como “un inmenso potencial de utilización, con-
emprendimiento temporario realizado sistiendo según la interpretación del
para crear un producto o servicio único”. PMI en “la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
satisfacer los requerimientos del proyecto”. Se trata pues de, algo corrob-
orado por el hecho de que uno de los procesos clave más comunes sea
hoy el lanzamiento de nuevos productos, ámbito en el que los conceptos
proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestión de
proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva de-
nitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en
el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los
proyectos de una organización no basta con un acto de voluntad o una
decisión, y mucho menos cuando éstas son unilaterales.
 Prólogo
En este libro, los autores tienen como propósito
que el lector aprecie el fundamento del método:
La teoría de las Restricciones (TOC), creada
por Eliyaju Goldratt. La misma sostiene que el
principal problema de las empresas en la actu-
alidad es causada por muchos de los sistemas
gerenciales basados en las creencias de que los
supuestos del mundo de los costos son validos.

Los autores en esta edición abordaran el Método

de La Cadena Critica (CCPM), señalan que este
método es una especie de extensión del concep-
to del camino critico cuando se tienen en cuenta
tanto las precedencias entre actividades como la
restricciones de recursos.

La experiencia ha demostrado que los prob-

lemas comunes a la mayoría de los procesos
son: exceder el presupuesto, exceder tiempo y la
variación de la calidad. Es por esto que en esta
edición los autores se enfocan en mostrarle al
lector las grandes diferencias entre el método de
camino critico y el método de cadena critica, así
también, resaltan sus ventajas y los benecios
obtenidos luego de su aplicación.

6
Indice de
contenido
A   
P
P

I. Introducción (0)
1.1 Objetivo (11)
1.2 Metodología Utilizada (11)

C I: Principios (5)

1.1 Antecedentes (16)
1.2 Metodología (17)
.. P ()
.. Ej ()
1.3 Eliyahu
Eliyahu M. Goldrat (20)

Capitulo II: Método de la l a Cadena Crítica (21)

2.1 Concepto De Cadena Crítica (23)
2.2 Fases Para
Para Aplicar
Aplicar Cadena Crítica
Crítica (24

Capitulo III: Teoría de las Restricciones (Toc) (29)

3.1 Tipos
Tipos De Limitaciones
Limitaciones O Restricciones (32)
3.. R
R F (33)
3.. R
R P
P (34)
3.2 Enoque
Enoque Sistemático Del TOC (36)
3.3 Sistemas DBR (DRUM,
(DRUM, BUFFER, ROPE)ROPE) (37)
3.3. B D
D M
M DBRDBR (38)
3.3. E
E D M DBR DBR (38)
3.3.3 E
E  E “DRUM
“DRUM BEA BEAT”T” (40)
3.3.4 L 
   (4)
3.4 Implementa
Implementaciónción y Usos de la teoría de restricciones
restricciones (43)
3.5 Diseño de Procesos y Control con TOC (47)
3.5.    (5)
3.5. D D T B (5)
3.5.3. E MRP     
 (5)
3.5.4 A D C D A
A
Cj. (5
3.6 Análisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT (56)

C IV:
IV: Cadena Crítica Vs Camino Crítico (6)
4.1 Cadena Critica
Critica Vs Camino
Camino Critico (61)
4.2 Benefcios Del Método
Método De Cadena
Cadena Crítica (61)
 (65) C V: Multitarea
Multitarea Vs Mul
Multiproyecto
tiproyecto
(65) 5.1 Multitarea
(67) Multiproyectos

(71) Capitulo VI: Nuestro Proyecto: Construcción

de una Oficina de Abogados
(71) 6.1 Defnición del Proyecto
() 6.. P
(4) 6.. P
(5) 6..3 L  Av
Av
() 6..4 D
D   v
(8) 6..5 Mz
Mz  
 
(83) 6..6 R  Av
Av  T
T á
(84) 6.2 Ejercicios de Aplicación del Método de Cadena Crítica
(84) 6.. T
T P
(85) 6.. R  v 
 
(86) 6..3 R  

(8) 6..4 R  
   G
G
(88) 6..5 R  B
(8) 6..6 R  
  

(0) 6.. R 
  
  

() 6..8 R 
      
() 6.. R   z    
v

C
B
I
I
 Introducción
L a metodología TOC (Theory of 
Constraints) tiene su punto de
partida en la meta establecida,
que aunque lo adornemos con mu-
chas palabras, es la misma para to-
das las empresas del mundo con
nes de lucro: conquistar riqueza.
En la enunciación de la teoría, para
Goldratt la empresa es como una es-
pecie de máquina para fabricar dine-
ro, y lo que impide que funcione bien
es una limitación. En TOC estas limi-
taciones se denen cada una como
La Restricción Crítica del Sistema.
Si la organización logra vencer estos
obstáculos, denitivamente estará en
la capacidad de conseguir La Meta. La Meta se publicó en 1984 por Doctor 
Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt desde ese entonces, la Teoría de Restriccio-
nes, ha permitido el desarrollo de un conocimiento poderoso para mejorar 
signicativamente la capacidad de gestión de los gerentes en miles de em-
presas en todo el mundo, generando una mejora cuántica en sus utilidades.

Eliyahu Goldratt y sus seguidores han construido un conocimiento

holístico para mejorar el desempeño de las áreas básicas de una empresa:
Operaciones, Finanzas y Medidores, Ingeniería de productos y Gerencia
de Proyectos, Distribución, Mercadeo, Ventas, Recursos Humanos, Es-
trategia. La TOC considera que no todo cambio conduce a una mejora del
sistema como un todo, sin embargo una mejora del sistema como un todo
es producto de un cambio.

La Teoría
Teoría de las Restricciones es un conjunto de procesos de pensam-
iento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y
así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catal-
izador y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
10 proceso completo.
1.1 Objetivo
El objetivo de la Gestión de Proyectos
es la conclusión de los proyectos dentro
del plazo. Presupuesto y alcance. En la
Gestión de Proyectos interactúan dos
limitaciones: tiempo y recursos. TOC
maneja ambas limitaciones a través del
concepto de “Cadena Crítica”, subor-
dinando los proyectos a ella mediante
una estrategia de buffers concentrados
en puntos selectivos.

1.2 Metodología utilizada

Para la elaboración del presente libro acerca del método de ruta crítica el cual
ha sido diseñado para el aprendizaje y referencia al momento de estudiar o
utilizar métodos de programación de proyectos.

La metodología utilizada para la realización del mismo consta de 4 fases:

• Identicación del Proyecto

• Recopilación de información (revistas, libros, internet, visitas técnicas, etc.)
• Descripción del proyecto
• Organización de la información

11
Capitulo I
principios

.A
.M
.. P
.. Ej
.3Eh M. G
Capitulo 1: Principios

C
adena Crítica
de Gestión de
Proyectos se
basa en méto-
dos y algoritmos deriva-
dos de la Teoría de las
Restricciones. La idea
de CCPM se introdujo en
1997 en Goldratt ‘s libro
de Eliyahu M., Cadena
Crítica. Aplicación de
CCPM ha sido acreditado
con la consecución de proyectos de 10% a 50% más rápido y / o más baratos
que los métodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt, etc.), desarrol-
lado desde 1910 hasta
hasta 1950 es. De numerosos estudios por Standish Group
y otros ref a partir de 1998 para los métodos tradicionales de gestión de
proyecto, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo, los proyec-
tos generalmente se completa en el 222% de la duración inicialmente pre-
vista, 189% del costo original presupuestado, el 70% de los proyectos están
a la altura de su ámbito de aplicación previsto (contenido técnico entregado),
y el 30% se cancelan antes de su nalización.

Estas estadísticas tradicionales son en su mayoría evitarse a través de

CCPM. Por lo general, los estudios
estudios de caso CCPM informe de 95% a tiempo
tiempo
y la nalización en el presupuesto CCPM cuando se aplica correctamente.
Mabin y Balderstone, en su meta-análisis de setenta y ocho estudios de ca-
sos publicados, encontraron que la aplicación de Cadena Crítica resultó en
reducción media de los plazos de entrega del 69%, la reducción media del
ciclo de los tiempos del 66%, la media de mejora en rendimiento de la fecha
de vencimiento del 60%, la reducción media en los niveles de inventario de
50% y la media de aumento de los ingresos / rendimiento de 68%.

15
 1.1 Antecedentes
La metodología
de gestión de proyectos
conocida como Cadena
Critica surge a nales de
los años 90’ en el seno
de la Teoría de las Limi-
taciones (TOC), repre-
sentando una alternativa
a los métodos tradiciona-
les. Entre sus principales
características destacan
la sencillez del método y
la búsqueda de un mejor 
ujo de proyectos por en-
cima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión
de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios
proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria
conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico.
La Cadena Critica es un método de planicación y administración de proyec-
tos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las
tareas. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los mé-
todos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de
proyecto. Esta metodología nace a nales de los años 90’, desarrollado por 
Eliyahu M. Goldratt, a raíz
r aíz de la Teoría
Teoría de las limitaciones (TOC).

La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Ca¬dena Critica”. Las

aplicaciones de este método han tenido sus logros en proyectos que han
alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que
usan los métodos tradicionales como CPM, PERT,
PERT, Gantt.

La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo

paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de
la metodología algorítmica de la administración de proyec¬tos, en una dis-
ciplina unicada. Sobre esta base, la administración de proyectos por “Ca-
dena Critica” permite completar los proyectos en un tiempo
t iempo signicativamente

16
más corto que utilizando las técnicas tradi¬cionales de administración de
proyectos por camino critico.

CCPM constituye el más novedoso de los métodos de program¬ación.

 Aunque muchos estudiosos
estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu
Eliyahu Goldratt
es más una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva es-
cuela de programación, pues la emblemática cadena critica a la que hace
alusión el autor no es más que la llamada ruta critica deni¬tiva luego de
aplicada las limitaciones y las compresiones a la red.
Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, complemen¬tado con
técnicas como ¡Clero Inventario de la industria japonesa, y el rechazo de
Goldratt a la continua productividad de los recursos. Con los métodos
tradicionales de gestión del proyecto, el 30% de la pérdida de tiempo y
recursos se consumen, normalmente mediante técnicas de despilfarro
como mala multitarea, el síndrome del estudiante, en el paquete de los
retrasos y la falta de priorización.

1.2 Metodología
El Dr. Goldratt reconoció que es la gente que la planea y ejecuta
proyectos, no los programas de computador. Su metodología de “Cade-
na Critica” se basa muy pro-
fundamente en la naturaleza
humana y en lo que sucede
cuando la disciplina de ad-
ministración de proyectos se
aplica a gente.

1.2.1 Planicación

Un plan de proyecto
se ha creado en gran parte
la misma manera que con la
ruta crítica.
crítica. El plan se trabaja
hacia atrás desde una fecha
de terminación de cada tarea
de partida lo más tarde posi-
ble.

17
 Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utili-
zando la duración agresiva. La secuencia más larga de las tareas de nivelado
nivelado
de recursos que conducen de principio a n del proyecto se identica como la
cadena crítica. La justicación para el uso de las estimaciones de 50% es que
la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a nales, de
modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero.

Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de me-
nos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por otras
razones, “buffers” se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los
resultados nancieros. El “extra” la duración de cada tarea en la cadena crítica-
la diferencia entre el “seguro” la duración y el 50% de la duración-se reunieron
en un búfer en el nal del proyecto. De la misma manera, los tampones se
recogen al nal de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena
comunica a stakedhold-
crítica. Es la fecha al nal del búfer de proyecto que se comunica
ers externos como la fecha de entrega. Por último, se establece una línea de
base, que permite el control nanciero del proyecto.

Una duración de estimación

metodología alternativa basada
en la cuanticación utiliza prob-
abilidad de duración utilizando
simulación de Monte Carlo. En
1999, un investigador (¿quién?)
simulación aplicada para evaluar 
el impacto de los riesgos asocia-
dos con cada componente de la
estructura de desglose del trabajo
del proyecto sobre la duración del
proyecto, coste y rendimiento. Uso de la simulación de Monte Carlo, el direc-
tor del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades de varios factores de
riesgo que afectan a un componente del proyecto.

La probabilidad de ocurrencia puede variar de oportunidad de 0% a 100% de

ocurrencia. El impacto
impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulación,
 junto con la probabilidad de ocurrencia. La simulación de Monte Carlo se eje-
cuta más de 10.000 iteraciones y proporciona un gráco que ilustra la densidad
de probabilidad general de impacto del riesgo sobre el resultado del proyecto.

18
1.2.2 Ejecución
Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en mar-
cha, la red del proyecto es jo y el tamaño del búfer es “cerrado” (es decir, su
duración prevista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan
para supervisar cronograma del proyecto y nanciera rendimiento.

Sin holgura en la duración de las tareas individuales, los recursos se alien-

tan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente
persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala múltiples
múltiples tareas, y esto
se hace por el suministro
suministro de información prioridad a todos los recursos. Una
analogía se dibuja
dibuja en la literatura
literatura con una carrera de relevos. Cada elemento
en el proyecto se le anima a avanzar lo más rápido posible: cuando se ejecuta
su “pata” del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo
más rápidamente posible, sin distracciones o multitarea. En algunos estudios
estudios
de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente
cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que otros no sa-
ben a interrumpir.
interrumpir. El objetivo, aquí, es superar la tendencia
tendencia a retrasar el trabajo
o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM CCPM
contrasta esto con la gestión “tradicional” del proyecto que supervisa inicio de
la tarea y las fechas de terminación. CCPM anima a la gente a moverse lo más
rápidamente posible, independientemente de las fechas.

Debido a duración de las tareas se han previsto en la duración probabilidad del

50%, existe una presión sobre los recursos para completar las tareas críticas
de la cadena lo más rápido posible, el síndrome de la superación de los estudi-
antes y la Ley de Parkinson.

19
 1.3 Eliyahu M.
Goldrat

E
l Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31,
1947 - Junio 11, 2011) fue educa-
dor, escritor,
escritor, cientíco, lolósofo y
líder comercial. Pero él era, por encima de control de la producción basado en el al-
todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba goritmo ya mencionado. El crecimiento de
a su público para examinar y reimponer sus esta empresa fue espectacular, siendo sus
prácticas comerciales con una visión fres- principales clientes Grumman, Sikor-sky y
ca y nueva. Eliyahu Goldratt licenciado en General Motors, y a pesar de estos resul-
Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó tados estaba muy frustrado. Su frustración
su master y doctorado en la Universidad de se debía a que a pesar de los muy buenos
Bar-Ilan, creador de la Teoría
Teoría de Restriccio- resultados que obtenían las empresas al
nes. implementar su software y realizar un gran
esfuerzo para vender (presentaciones,
Se interesó por los negocios a principios pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir 
de los ‘70, cuando un pariente le solicitó que más clientes era un proceso tremenda-
le ayudara a mejorar la producción de su mente lento. La experiencia demostró al
pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto Dr. Goldratt que su revolucionario método
a su hermano, desarrolló un revolucionario exigía mucho más que la implementación
algoritmo de programación de la producción de un nuevo software. Exigía cambiar la
que posibilitó un incremento de producción mayor parte de las políticas y criterios de
superior al 40% sin necesidad de nuevos decisión que aún existen en las empresas.
recursos. La cobranza pasó a ser más len-
ta que las compras de materiales y la em-
presa quebró. A partir de ese hecho el Dr.
Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
 A nales de los ‘70, los hermanos Goldratt
fundaron Creative Output, empresa que de-
sarrolló un software para la programación y
Capitulo II
método de la
cadena crítica

. C D C C

. F P
P
 A C C
Capitulo 2: Método
De La Cadena Crítica
2.1 Concepto De Cadena
Crítica

L a cadena crítica es la secuencia de

precedencias y elementos termina-
les dependientes de recursos que
evitan que un proyecto, al que se le dan
recursos limitados, pueda ser completado
en un tiempo menor. Si los recursos de un
proyecto estuviesen siempre disponibles
en cantidades ilimitadas, entonces la ca-
dena crítica de un proyecto sería igual a
su ruta crítica.

En entornos de multi-proyectos, o sea cu-

ando simultáneamente se ejecutan o de-
ben ejecutarse varios proyectos, siempre
existirán limitaciones en la disponibilidad
sincronizada de los recursos, por lo que
la Cadena Crítica es siempre más efectiva

que la tradicional ruta crítica.

 El método de
d e la cadena crítica es usado como alternativo a la ruta
r uta crítica. Las principales caracter-
ísticas que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son:

1. Efectiva subordinación a la decisión de explotación

explotación de los recursos críticos del
proyecto
2. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se reere
a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identicadas
mediante la búsqueda de los recursos requeridos.
3. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto signica que una solución “su-
 cientemente buena” es suciente porque:

• Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar 
un óptimo absoluto.

• La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la

diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo (“suciente-
mente buena”).

1. La identicación e inserción de buffer:

o Buffer de proyecto,
o Buffer de alimentación,
alimentación, y
o Buffer de recursos.

La CCPM utiliza la gestión de buffer en vez de la Gestión del Valor Ga-

nado para determinar los progresos del proyecto. Algunos administradores de
proyecto creen que la técnica de gestión del valor
v alor ganado es engañosa, ya que
no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de
las “no restricciones”.

2.2 Fases Para Aplicar

Cadena Crítica
Lo primero a realizar es la visualización de cada tarea por el perl del
recurso que la va a realizar. Este es un punto importante ya que es necesa-
rio tener denido el perl al ser 
una limitación del sistema, que
la identicación de la CCPM en
una planicación es asignada
a recursos que pertenezcan al
mismo perl.

• El siguiente paso es elegir 

las tareas que componen la
CCPM empezando desde la
tarea que termina la última en fecha, ésta es obligatoria, hasta la que co-
mienza primero por perles de recursos homogéneos.

24
• El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no se
solapen en el tiempo y sean dependientes temporalmente una de otra.
En este momento el PMP aplica el criterio de asignación por perles ho-
mogéneos a las tareas que formarán la CCPM y criterios especícos del
proyecto para su identicación. Según sea la herramienta utilizada para la
gestión de proyectos, se recomienda aplicar una dependencia temporal de
comienzo a n a las tareas de la Cadena crítica.

• Ahora será el momento de cambiar el perl de un recurso por el nombre del

recurso e identicar los puntos en donde el recurso asignado a la CCPM
cambia por otro. Esto es importante porque hay que identicar qué tareas
de cada recurso nos crean una “rama” que desembocará en la CCPM y
nos está determinado el número de buffers de alimentación que van a pro-
teger a la CCPM. Aquí es recomendable crear un hito de aviso de cambio
de recurso en la CCPM que también servirá de alerta para monitorizar los
correspondientes buffers de alimentación.

• El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la sonomía de

la planicación. Atendiendo a la metodología TOC, nos dice que todas las
tareas las reduzcamos a la mitad de tiempo y esa merma de tarea se acu-
mulará en el buffer de proyecto y luego se dividirá entre dos. Si analizamos
este paso, hemos redistribuido la duración de las tareas, hemos creado un
buffer de proyecto que es un tercio del mismo y la duración del proyecto es
menor que cuando la calculamos con el método CPM.

Sabemos que en las planicaciones, instintivamente, nos protegemos frente a

los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la Ley de Parkinson
y en las tareas el Síndrome del Estudiante.

• Una vez completado el buffer

buffer,, éste se divide
por la mitad y aquí ya si se nota que el tiempo
de proyecto por el método de la CCPM es
menor que por el método CPM, con la ga-
rantía de que hemos tratado las limitaciones
del sistema. Este método de cálculo es me-
nos agresivo y proporciona ventajas en los
tiempos de cambio metodológico hasta que
la aceptación de la CCPM haga que se pu-
eda aplicar el método estándar.

25
 Capitulo III
teoria de las
restrcciones (TOC)

3. T D L O R

3.. R
R
 F
3.. R P
3. Eq Sá D TOC
3.3 S DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
3.3. B D M DBR 
3.3. E D M DBR 
3.3.3 E E "DRUM BEAT"
3.3.4 L   

3.4 I  U     


3.5 Dñ  P
P  C  TOC
TOC
3.5.   
3.5. D D T B
3.5.3. E MRP     

3.5.4 A D C D A Cj.
3.6 Aá      THROUGHPUT
Capitulo 3: Teoria de las
restricciones (T
(TOC)
OC)

L a TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones genéricas fundamentales.

El siguiente Cuadro muestra las áreas de implantación y la aplicación genérica
correspondiente.
Aplicaciones Genéricas de TOC.

ÁREA DE GESTIÓN APLICACIÓN GENÉRICA DE TOC

DISTRIBUCION Logística de Reposiciones (Repleishmente)
GESTIÓN DE PROYECTOS Cadena Critica (Critical Chain)
PRODUCCIÓN Sistema DRB (Drum-Buffer-Rope)
Fuente: Material Informativo del E.Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto
para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorarmejorar.. Está basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a
la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catal-
izador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos
del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes
se denominan restricciones o “cuellos de botella”.
 Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de
una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

• La Meta de cualquier empresa

con nes de lucro es ganar 
dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las
necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si
no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo está impi-
diendo: sus restricciones.

• Contrariamente a lo que pa-

rece, en toda empresa existen
sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restric-
ción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
innita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización
alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general
criterios de decisión erróneos.

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “ Programa de Op-

timización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la
meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero
como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su at-
ención en ellos, dando origen a su programa “ OPT “ que deriva en “ La Teoría
Teoría
de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la
capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta
si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de
E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de
operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo
que se denió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que
una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal,
una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en
exacta concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad
de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita
fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

30
 A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios
balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada
uno de los recursos con la demanda del mercado.

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del re-

curso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, dis-
minuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los
inventarios y el throughput.

Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la ca-
pacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado
implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.

Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenóme-
nos denominados:

• Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse

a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de
100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fab-
rique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el
recurso productivo numero uno.

• Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se

van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen uctua-
ciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos pro-
ductivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal,
rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e
incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cu-

ando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el
incremento de inventarios.

Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos
países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bi-
enes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma
Toma de
Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

No cabe la menor duda de que Con la identicación y adecuada gestión de las

restricciones se consiguen mejoras signicativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restric-
ción del sistema.
31
 T
3.1 ipos De Limitaciones
O Restricciones
Restricción es todo aquello que impida el
logro de la meta del sistema o empresa.

Todo sistema o empresa tiene restricciones.

• Restricción de Mercado: La demanda máxi-

ma de un producto está limitada por el mer-
cado. Satisfacerla depende de la capacidad
del sistema para cubrir los factores de éxito
establecidos (precio, rapidez de respuesta,
etc.).

• Restricción de Materiales: El Throughput se

limita por la disponibilidad de materiales en
cantidad y calidad adecuada. La falta de ma-
terial en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.

• Restricción de Capacidad: Es el resultado de

tener equipo con capacidad que no satisface
la demanda requerida de ellos.

• Restricción Logística: Restricción inherente

en el sistema de planeación y control de
producción. Las reglas de decisión y pará-
metros establecidos en éste sistema pueden
afectar desfavorablemente en el ujo suave
de la producción.

• Restricción Administrativa: Estrategias y

políticas denidas por la empresa que limi-
tan la generación de Throughput. EOQando
y fomentar la optimización local.
• Restricción de Comportamiento: Actitudes y
comportamientos del personal. La actitud de
“ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a
trabajar lo fácil.
32
 Eliyahu Goldratt en su libro
libro identica 2 tipos de restricción:

• Restricciones Físicas.
• Restricciones Políticas.

3.1.1 Las restricciones físicas

Son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el
sistema cumpla con su meta de negocio.

Existen dos modos de explotarlas:

•  Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).

• Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eciente).

Podemos considerar que una

empresa es una cadena de
even¬tos. La existencia de
esta cadena implica que haya
recursos dependi¬entes, o
sea, que un paso no se puede
hacer antes que su anterior, y
uctuaciones estadísticas que
afectan el ujo de producto a
través de los recursos.
Esta realidad puede presen-
tarse en al menos tres esce-
narios: Abastec-imiento, Op-
eraciones y Mercado.

Se focaliza en la protección del ujo, la reducción de los tiem¬pos de fabri-

cación y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesari-
amente, mínimo inventario en proceso: solo inventario de protección en los
puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, solo
por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eciencia.

33
 3.1.2 Las restricciones de política
Que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo;
Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

Son todas las reglas que evitan que la em¬presa alcance su meta (por ejem-
plo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

Las restricciones de políticas parten de los siguientes supuestos, reitera-da-

mente conrmados:

• Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel,

son expertas conocedoras de sus problemas locales.

• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a
esos problemas locales.

• Que estas soluciones locales entran en conicto, real o aparente, con las
soluciones locales de las personas de otras aéreas y niveles.
• Que ese conicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indenido del es-
tado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción

que se analice.

La mejora en TOC se reere a la búsqueda de más “meta” del sistema o em-

presa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidam-
ente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son:

Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independiente, en lugar 

de una cadena.

Tomar decisiones, entre ellas la jación de precios, en función del costo cont-
able, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput).
Requerimientos de una gran cantidad (oceános) de datos cuando se necesi-
tan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de de-
sarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de
“efecto-causa-efecto”.

34
La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición
y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para
denir el sistema de medición se requiere denir el set de indicadores de meta.

En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre.

La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput

(T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por 
TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo
de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de
metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la uti-
lización de consultores externos.

¿Cómo implantar TOC en su empresa?

Fuente: Material de Información General del A. Goldratt Institute Ibérica, S.A.

(1998). 35
 3.2 Enfoque sistemático del TOC
TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES
RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es
una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.

b) EXPLOT
EXPLOTAR AR LAS RESTRICCIONES DEL DEL SISTEMA:
SISTEMA: implica buscar la forma
de obtener la mayor producción posible de la restricción.

c) SUBORDINA
SUBORDINAR R TODO A LA RESTRICCI
RESTRICCION ON ANTERIOR: todo el esquema
debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).

d) ELEV
ELEVAR
AR LAS RESTRICCIONES
RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica implica encarar un pro-
grama de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar.
Tercerizar.

e) SI EN LAS ETAP
ETAPAS AS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓ
RESTRICCIÓN, N, VOLVER
VOLVER
 AL PASO
PASO a):
a) : para
par a trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se maniesten.

sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, em-

pleados y accionistas.
Si no gana una canti-
dad ilimitada es porque
algo se lo está impidi-
endo: sus restricciones.

Contrariamente a lo
que parece, en toda
empresa existen sólo
unas pocas restriccio-
nes que le impiden ga-
nar más dinero.

Restricción no es
sinónimo de recurso

36
escaso. Es imposible tener una cantidad innita de recursos.
Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto de-
sempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identicar y eliminar restricciones de forma
sistemática.

TOC propone el siguiente proceso continuación para gestionar una empresa y

enfocar los esfuerzos de mejora.

3.3 Sistem
istemas
as DBR (DRUM, BUFFER,
BUFFER, ROPE)
Así mismo, Goldratt tampoco comparte el mismo criterio de contabilidad
de costos que aplican y deenden muchos académicos de esa área económi-
ca. En tal sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relación a la Contabi-
lidad de Gestión, a lo que Goldratt denomina “Contabilidad del Valor”.
Valor”.

Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplicadamente de la

siguiente manera:

1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las

las fechas de
entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y las ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo
en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de en-
samblaje.

Los detalles del proceso de program-

ación de la producción dependen de
cada caso en particular y deben ser 
tenidos en cuenta en caso de una
implementación manual. En caso de
una implementación apoyada por un
software comercial basado en TOC,
éste ya contempla la gran mayoría
de las peculiaridades de cada siste-
ma productivo.

Cabe destacar que no se programa 37

 toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control
toda
del sistema, la cual tiene varias ventajas, entre ellas:
• Se reduce signicativamente el tiempo de programación de las operacio-
nes sin perder el control.

• Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la

transmisión de las uctuaciones aleatorias.

3.3.1 Bases Del Modelo DBR

En todas las plantas hay

algunos recursos con capaci-
dad restringida. El método DBR
reconoce que dicha restricción
dictará la velocidad de produc-
ción de toda la planta.

El principal recurso con restric-

ción de capacidad será tratado
como “el tambor” que es el que
marcará la velocidad de produc-
ción de toda la planta. También
se necesitará establecer “ un
amortiguador “ de inventario fr-
ente al factor limitativo. Este am-
ortiguador protegerá el through-
put de la planta de cualquier 
perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y nal-
mente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado
por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan mate-
riales a la planta. Debe amarrarse “ una cuerda” desde el cuello de botella
a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran
materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produci-
endo el cuello de botella.

3.3.2 Etapas Del Modelo DBR

Pretendido: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo
una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere
38 directamente a un tercero formando el producto nal.
1. Será programar la producción del recurso cuello
cuello de botella
botella (CB.) to-
mando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que
esta tratando de atender 

2. El segundo paso será programar la producción de los restantes recur-

sos que no son CB.

3. Programar las operaciones

operaciones subsiguientes al CB. es una tarea sencilla.
sencilla.
Una vez que una parte se termina en un CB. se programa la operación
siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble,
simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.

4. Lo complicado es programar las

las operaciones precedentes y proteger 
al CB. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos
anteriores.

5. Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no

superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amor-
tiguador de tiempo será más que suciente para proteger el throughput
del cuello de botella.

6. El paso siguiente es programar

programar,, remontándonos hacia atrás en el tiempo,
partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediata-
mente precedente al CB. de manera que termine las partes necesarias
tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el CB.

7. Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospec-

tiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles
 justo a tiempo para la siguiente operación.

8. De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de

tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier 
perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse
dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.

9. Resta denir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte

del producto que forma parte del producto nal a través del ensamble.

10. Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte

frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del CB.
para conformar el producto nal. El propósito de este amortiguador será
proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que pu-
edan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CB.
39
 3.3.3 Establecer El “DRUM BEAT”
La primera actividad sería la identicación de las CCR´s.

La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción es-

tablecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente.

• Primero se dene el programa para procesar los pedidos en las CCR´s uti-
lizando su capacidad al máximo. Este consistiría en denir la secuencia de
producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia.

• Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar 

en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe
ser igual al tamaño del pedido. La única variable a denir es el tamaño del
lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un ujo de
material mejor,
mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.

• Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote

de producción. Tiempos
Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produc-
ción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente
y los niveles de inventario. La denición del tamaño de lote se relaciona
con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para
incrementar los lotes a procesar
procesar..

• El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función

del anterior.

• Determinar el “Rope” La función del Rope es la de comunicar efectivamente

a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS.

• El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada

relevante que se transmita a puntos especícos y críticos del sistema pro-
ductivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, és-
tos son:

• Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se pro-

cesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del ujo del material en el
sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.

• Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se trans-

forma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse
dar se la sobre-activación

40 de recursos y la asignación deciente del material, en caso de no tenerse

conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.
• Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales
y/o partes que se ensamblan en varios productos nales. La ausencia de
algún material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o “steal-
ing” de materiales.

3.3.4 La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del COR-
RECAMINOS, esto es:

• Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

• Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

• Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llega-
da, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MAN-
 AGEMENT) indique otra cosa.

Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto

por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo
el desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. dis-
tingue dos tipos de recursos productivos:

• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o

igual a la demanda que hay de él.

• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor 

que la demanda que hay de él.

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay
que utilizarlos para manejar el ujo del sistema productivo. Según E. Goldratt,
y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capa-
cidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad
con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el ujo de produc-
ción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de
botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una
hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema
productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos
que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos)
y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios.

41
 Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo
son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de
operación innecesariamente.

La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en

realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, cen-
tros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella
(llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer 
esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso
que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones
simples y comprensibles para sus complejos problemas.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la

salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan
la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desle). De esta
analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor
(Tambor - Inventario de
Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restriccio-
nes a las empresas industriales.

Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)

Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos re-

cursos tendrán mayor capacidad que otros.

Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la

demanda solicitada.

• Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en

un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejaría de proc-
esar.
• Principio de Manufactura Sin-
cronizada No. 3: El valor margin-
al del tiempo en un recurso que
no es cuello de botella es insig-
nicante.Por lo tanto, el enfoque
de maximizar la utilización y los
programas de mejora deben ori-
entarse hacia los recursos cuello
de botella. Utilizar al máximo e
invertir en recursos no cuello de
botella incrementan inventarios y
gastos operativos sin aumentar el
42 Throughput.
• Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un Re-
curso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.

• El sistema de evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad.

• Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse,

no solamente activarse.
 Activar un recurso se reere a emplearlo para procesar materiales o product os.

Utilizar un recurso signica que éste contribuye favorablemente a generar más

meta (T).

3.4 Implementación y Uso

Para alcanzar los benecios de una empresa necesita establecer un medio
ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta hu-
mana y los métodos en una unidad operativa
oper ativa efectiva. La Meta” de las empresas
normalmente se expresa en alguna relación con la generación de utilidades.
Esta META
META normalmente
normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversión
(REI), que signica: qué tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima
del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa está en la bolsa de valores,
el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA) que es una versión
más estricta que el “REI” ya que considera el rendimiento por acción.

La Meta va acompañada por algunas “Condiciones Necesarias” como:

• satisfacción de clientes y proveedores

• satisfacción de empleados y trabajadores
• cuidado del entorno (ecología)
• ujos de efectivo y algunas otras (no más de 9 en total).

En lo referente a los medidores de “Las Condiciones Necesarias”, cada empresa

puede seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando verdadera-
mente reejen directamente lo que es importante de dicha condición necesaria.

Para el medidor de “La Meta” que tomaremos como el “REI” necesitamos prim-
ero denir algunos parámetros, por lo que hablaremos de “Los 3 Dineros”:

43
 1. El Dinero Generado o “TRUPUT” (T), que es el diferencial entre la “Venta
“Venta
Neta” y el “Costo de los Insumos 100% Directos”, por el período de tiempo
que se trata (normalmente por mes).

2. El Dinero Invertido por el sistema o “INVENT

“INVENTARIO”
ARIO” (I), que comprende
comprende el
valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas
100% directas, incluso las cuentas por cobrar.
3. El Dinero Gastado por el sistema o “Gastos Operativos” (GO), que com-
prende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios,
energía, depreciaciones, impuestos, y todo lo demás.

Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros opera-
tivos de una empresa, podemos denir la meta de la siguiente forma:

UTILIDAD = T - GO
RENTABILIDAD = (T-GO)/I

Dada la ecuación de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35%

anual y el banco está prestando al 25% anual, entonces el “Rendimiento Efec-
tivo de la Inversión” REI = 10%.

Dada la simpleza de los medidores “T,

“T, I y GO” que propone “TOC”, es posible
que toda la organización los pueda entender y por lo tanto los pueda inuenciar 
favorablemente.

 Algunos de ustedes dirán “a mí no me parece bien que toda la organización

sepa las utilidades operativas de la empresa”, no hay problema, pueden usar 
estos mismos medidores en forma de relaciones, como
c omo por ejemplo:

PRODUCTIVIDAD = T/GO
ROTACIÓN = T/I

Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son sólo números, pero es-
tán 100% directamente relacionados con “La Meta” de la empresa, que es muy
importante ya que es la única variable que queremos mejorar a innito.

Uso de la teoría de restricciones y manejo de colas al inicio de la gestión

de la función mantenimiento.

La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del ujo

perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada,

44
coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos
de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas.

En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que

por un lado, la función mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado
de actividades que agregan valor a un “servicio prestado”, desde una condición
inicial conocida hasta una condición nal que debe cumplir con los parámetros de
calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar 
valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en
un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos
tomar la “solicitud de trabajo” como elemento tangible del servicio en su condición
inicial, la “orden de trabajo en proceso” como elemento tangible del servicio en
tránsito y la “orden de trabajo culminada” como elemento tangible del servicio en
su condición nal.

Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una re-
lación directa, ya que, los costos de operación son los gastos de mantenimiento,
los inventarios estarían representados por las ordenes de trabajo (sin atender y
en tránsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio
(cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada).

Según la teoría de restricciones, el primer paso para la implantación es identicar 

los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del ujo
en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y
nalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar 
las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos
de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas.

En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resulta-

dos del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las
áreas productivas o de servicios generales de planta y modicaciones dirigidas a
atender las mejoras en los procesos que estén relacionadas con el incremento en
la producción, la seguridad y la calidad o, la disminución de costos o riesgos de
impacto ambiental.

Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la función

mantenimiento y simular el ujo de elementos tangibles a través de él, luego, se
deben identicar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la más lenta
de ellas; esta estación será identicada como “cuello de botella” y determinará
la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que

45
 usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de
órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente,
se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar 
las órdenes de trabajo que llegan a la estación. Si el tiempo de procesamiento
del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no
hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capa-
cidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el
sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de
ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos (humanos,
técnicos o económicos).

Como el cuello de botella es la estación de trabajo más lenta, es lógico pensar 

que a la entrada de la misma se formará una la o “cola” de elementos tan-
gibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta la es
directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello
de botella. Según la teoría de restricciones la cola de elementos tangibles de
nuestro sistema no es más que inventario, el cual, debemos reducir pero en
ningún momento eliminar, ya que dejaríamos nuestro cuello de botella sin tra-
bajo que hacer y esta situación repercutiría de manera directa en nuestro nivel
de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tan-
gibles de una estación de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de ésta
más trabajo del que ella puede realizar porque se acumulará un número ex-
cesivo de órdenes de servicio en tránsito, las cuales, tienen costos asociados
como material en almacén, tiempo de planicación, mano de obra, anticipos de
contratos de servicio, etc. Es preferible tener la estación de trabajo aguas arriba
paralizada y no procesando más inventario. Sin embargo, el “tiempo libre” de
cada estación, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para
balancear el sistema o aumentar el ujo de adición de valor de nuestra función
de mantenimiento.

46
3.5 Diseño de procesos
y Control con TOC

¿Cual es el número de elementos en cola que debemos esperar a la en-

trada de una estación de trabajo?

Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola

no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran
delante de él sean procesados; recordemos que según la teoría de restriccio-
nes, después de identicar el cuello de botella, se deben establecer las priori-
dades para la ejecución del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer 
aplicando los estudios de análisis de criticidad en los activos productivos, estos
estudios le darán un índice de criticidad o prioridad a los elementos, ya que
éstos están asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos
a asegurar la continuidad operativa de los equipos.

El número calculado es un indicador que nos permitirá conocer si la estación de

trabajo está funcionando correctamente, o si por alguna variación en la distri-
bución estadística que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos
balancear el sistema completo. Un número de elementos en cola controlado
alrededor de un valor establecido signica una buena gestión de la función
mantenimiento en el estado planicado, ya que todas las estaciones están cum-
pliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido
controlada.

Seguramente al principio de su gestión, usted tendrá que trabajar mucho para

bajar el número de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el
valor de la cola estará muy por debajo de lo que se esperaba, entonces;

¿Que sucede si el número de elementos en cola disminuye a un valor muy

inferior al deseado?.

Esta condición tiene dos interpretaciones:

1. indica que su estación está trabajando más ecientemente, de hecho, ahora

es capaz de atender más demanda y por ende de manejar más ujo.

47
 2. segundo término signica que algo anda mal con las estaciones aguas arri-
ba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes
generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos.

Por esta razón, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le
permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma
anticipada. Es posible que para lograr más solicitudes de trabajo usted deba
comenzar a aplicar técnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las exis-
tentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumen-
tar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted
no tendrá que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque
tiene muchas órdenes que atender sino porque no tiene la cantidad suciente
de órdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada.
Recuerde siempre los objetivos de la teoría de restricciones, bajar inventarios,
reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda acción que se tome para
asignar o redistribuir recursos (humanos, técnicos o económicos) debe estar 
orientada y alineada para lograr estos objetivos.

¿Cómo controlar el sistema? ¿En qué consiste exactamente el método BM

(buffer management)?

Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la denición

de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suci-
ente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir 
que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Periódicamente
se observa el contenido real de cada buffer
buffer,, se lo compara con el contenido que
debiera tener según el plan y se actúa para corregir las desviaciones.

Este método de control es también el mecanismo que permite jar las priori-
dades de mantenimiento correctivo de máquinas, asignar dinámicamente per-
sonal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las órdenes de fabricación en
una máquina, etc.

En nuestra próxima y última nota sobre gestión de Operaciones analizaremos

el signicado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalización, hablaremos de los
tipos de sistemas productivos existentes (Análisis VATI), analizaremos las ven-
tajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el
método y discutiremos el caso particular en que la restricción es de mano de
obra.

En los últimos años, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas losofías de

gestión empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las
48 Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quizá las más conocidas.
Paradójicamente, también se suele armar “la empresa es un sistema”, aun
cuando en el común denominador de los casos, las estructuras empresariales
parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistémico. En la
mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas de evalu-
ación de recursos (personas, maquinaría, etc.) están basadas en el Pensam-
iento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la aparición
apar ición
de la Teoría General de los Sistemas.

Calidad Total,
Total, Justo a Tiempo, Reingeniería,
Reingen iería, Teoría
Teoría de las Restriccion
Res tricciones
es y Orga-
nizaciones Inteligentes están basadas en el Pensamiento Sistémico y pretend-
en conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma.
Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma
necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre
sí.
En el caso de la Teoría
Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en
dos grupos:

• El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el análi-

sis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas.
 Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de
la Investigación de Operaciones: Producción, Operaciones, Supply Chain,
Gestión de Proyectos,
Pr oyectos, Toma
Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría

Teoría de las Restricciones se basa
en las siguientes premisas: La meta de cualquier empresa con nes de lucro, es
ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada,
es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta
con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible con-

tar con una cantidad innita de recursos. Las restricciones, aquello que impide
a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son
políticas erróneas.

La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es pues,

identicar y eliminar sus restricciones.

49
 • DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación
y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de
una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC
y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo
que hace tan poderoso al DBR.

• El Drum (tambor) se reere a los cuellos de botella (recursos con capacidad

restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

• El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege

al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones
del día a día (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el
Drum (tambor) nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad “basados en cantidades
de material” los Buffer recomendados por TOC están “basados en tiempo de
proceso”. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace
llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta in-

necesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan
TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan
con restricciones especicas dentro del sistema.

El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones an-

teriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado “Rope-lenght” (longitud de
la soga).

La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces “atada”

a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes
de lo que la “longitud de la soga” permite, de este modo cada producto es “tirado
por la soga” a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo
del Drum, lográndose un ujo de materiales rápido y uniforme a través de la
compleja red de procesos de una fábrica.

El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a benecios

substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté fun-
cionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a
satisfacer demandas inesperadamente altas.

50
3.5.1 Cadena de abastecimiento
La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimien-
to será manejar el ujo de material a través de toda la planta. Aumentar la
velocidad y la estabilidad del ujo de material através de las plantas también
tiene un impacto signicativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual
la manufactura en un eslabón signicativo.

c rean una previsión más con-

Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean
able, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas conables
de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del
cliente, liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la re-
spuesta aún más.

Una creciente de material más rápido a través de la planta, así como la sin-
cronización de ese ujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto
de uctuación de políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos
estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean
mejores.

Potencialmente signicativo es el hecho de que los fabricantes de produc-

tos complejos deben tener control local sobre la ejecución y la programación.
Los edictos corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado
momento en una planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la
práctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras
asegura la coordinación global

3.5.2 Determinación De Time Bufers

• Time Buffers se diseñan para proteger la generación de Throughput de la
variabilidad interna del sistema productivo.

• Stock Buffers se denen para mejorar la respuesta del sistema operativo a

la demanda del mercado. Esto se realiza a través de mantener inventarios
de productos en proceso o terminado con anticipación a demanda futura.
Esto permite satisfacer órdenes mas rápidamente que el tiempo normal de
proceso. El tamaño y localización de los time buffers se determinan para
proteger la cantidad y timing del Throughput planeado.

• Ubicación de los Time Buffers: Al nal del proceso para proteger el Through-
put y en las CCR´s.
51
 • Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, inici-
ando en 50% del tiempo total de proceso.

3.5.3 El MRP y la teoría de

restricciones
MRP en Tiempo Real para los Fabricantes
Centrados en el Montaje.

Los ensambladores de productos dura-

bles (automóviles, por ejemplo) típicamente se
enfrentan a los problemas en la otra punta de la
cadena. Tienen
Tienen un gran número de proveedores.
Usan MRP para planear y ordenar los suminis-
tros de acuerdo con la demanda del mercado. Sin
embargo, todavía tiene que resolver el problema.
pr oblema.
Los sistemas MRP con corridas masivas diarias
no proveen la velocidad y la exibilidad para unir 
los suministros y la demanda en tiempo real en
varias situaciones, aunque esto es necesario
para que la empresa reaccione en forma razon-
able a cualquier uctuación en el suministro. La
solución en la mayoría de estos casos es un mo-
tor de MRP en tiempo real con capacidad para
programación a futuro.

3.5.4 Administración De Cadenas De

Abastecimiento Complejas
Complejas..
Si usted fabrica y ensambla productos
discretos y complejos, como electrodomésticos
o autopartes, el corazón de su negocio es la
planta. Usted tiene una variedad de productos y
un ujo complejo de estos en su planta. Aún si la
demanda fuera estable y los suministros fueran
conables, usted todavía tendría un problema de
administración compleja en sus manos.

Probablemente se esté enfrentando a la contra-

dictoria situación de baja utilización y gran canti-
52
dad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande,
y aún asi en los puntos de ensamble críticos faltan partes. Usted fabrica en
lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos.

Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los
estándares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la
planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qué pasa si algo falla?.
Las cosas se rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que
pueda fallar, fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que
generará aún más confusión en la planta.

Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales
uyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más com-
plejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un ujo de mate-
riales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abas-
tecimiento. Una solución robusta para la cadena de abastecimiento solo puede
construirse alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabrican-
tes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología com-
pleta de programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la
Teoría de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado
ser lo más efectivo para administrar esas plantas.

La restricción sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita

soporte de los otros recursos, lo que signica que la restricción queda libre al
azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la so-
lución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a
cada problema, sino proteger los recursos críticos de “Murphy” usando TIME-
BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo
perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso
crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a
tiempo para que el recurso crítico siga funcionando.

 Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las

plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener
Tener grandes
inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa
de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede pre-
decirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos
es muy alto debido a cambios de diseño constantes y la introducción de nuevos
productos. Mover el material más rápidamente a través de la planta es la única
alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de tra-
bajo ocupa más del 80%.
53
 La Contabilidad Del Throughput

a) Modicación de las técnicas

contables, fundamentalmente
en lo relativo a la exposición
de resultados en algo que da
en denominar “contabilidad
del throughput”.

• Utilidad neta
• Rendimiento sobre capital
Invertido
• Flujo de caja

b) Esta contabilidad del

throughput es tan ambiciosa que da origen al “mundo del throughput”, contra-
poniéndolo al “mundo de los costos” y criticando los métodos convencionales
de identicación y determinación de costos.

c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del

throughput.
d) Planicación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo
que luego se hace extensivo a otras variables.
¿Y qué signica contabilidad del throughput?

En su libro “La Meta” E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empre-

sa es ganar dinero; Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt desarrolló sus
ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran
corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados por un área
comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho
de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer 
anecdótico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que
todo el desarrollo de E.Goldratt se realizó en un ámbito industrial ignorando
totalmente en su análisis, la existencia de otras áreas, que evidentemente la
empresa tenía.

Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la

empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de
la capacidad instalada, buscando una plena absorción de los costos, alejan

54
a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas,
incrementando el inventario de productos terminados, ó el de producción en
proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda ó alguno de los recursos
productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eciencia
llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.
La eciencia comienza con la misma denición de la capacidad productiva
de la planta; de todos modos si por disminución de la demanda ó por reno-
vación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se
desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le
ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso simplemente
para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegaría un
momento en que el agotamiento del espacio físico por almacenamiento de los
inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es que antes no es cesado
en sus funciones por negligencia profesional. Adicionalmente, sostener que la
meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos
forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada área
integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma más eciente posible
para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo
de una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo
para el comedor, la vigilancia o la administración.

E. Goldratt sostiene, que los in-

dicadores que se utilizan para sa-
ber si una empresa está ganando
dinero, no se adaptan a las carac-
terísticas de una planta industrial;
por tal razón, desarrolló un nuevo
 juego de parámetros que, según
él, signican lo mismo en términos
de meta. No importan los nombres
que E.Goldratt haya utilizado para
los parámetros. Lo importante es
saber qué entiende por cada uno
de ellos

Nótese que se menciona la palabra “sistema” en las deniciones de cada uno

de los parámetros; y se recuerda que para E. Goldratt este término signica:
planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como
se verá más adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema
como sinónimo de empresa.

55
 En síntesis, E. Goldratt dene: un parámetro para el dinero que ingresa
(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y
nalmente un parámetro para el dinero que sale (gastos de operación).

 A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida

que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos
de operación, poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los
parámetros y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no
se modican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación,
se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el ujo
de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modican
desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los in-
ventarios y no se modican desfavorablemente el throughput y los gastos de
operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el ujo
de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.

A
3.6 nálisis critico de la contabilidad
del THROUGHPUT
E. Goldratt comenzó sus
desarrollos deniendo clara-
mente que los indicadores
para saber si una empre-
sa estaba ganando dinero
eran: ganancia Neta, Ren-
dimiento sobre capital inver-
tido y ujo de caja. Luego
adaptó los mismos porque
sostenía que no se ajust-
aban a una planta industrial;
así nacieron: Throughput,
Inventarios y Gastos de Op-
eración. Utilizando los pará-
metros de acuerdo a conve-
niencia y con una importante dosis de buena voluntad podría sostenerse que,
originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de
utilidad, estamos frente a un problema de terminología. De esta manera:
56
¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?.

El throughput es apenas un indicador nanciero de dudosa utilidad y

prueba de ello es que en los libros posteriores a “ La Meta” intentó modicar 
la denición restando al precio de venta, además de la materia prima, los ser -
vicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos
aduaneros, etes y transportes realizados por terceros. Si algún lector ima-
gina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, está
totalmente equivocado.
Lo hace sobre la base del “ sistema “ que genera el dinero; throughput, según
E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende,
ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en
el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que uye por 
nuestro sistema pero no nos pertenece.

Según esto, un transporte realizado con vehículos propios es gasto de oper-

ación; en cambio si se realizó con vehículos de terceros deduce el throughput.

El elemento clave que dene la categorización del desembolso es el sistema

que genera el dinero. Nos preguntamos cuál es la utilidad de esta clasicación
desde el punto de vista de costos y gestión.

Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt alcanza su máximo logro:

incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los suel-
dos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos
de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasica por función, ni por variablidad;
no separa en costos de operación y capacidad; desconoce la direccionali-
dad; esto es consecuencia de que para él no existe el costo del producto ni
la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser 
controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto
es “ un fantasma matemático “ porque no es posible asignar los gastos de
operación al producto; pero esta armación no la hace a partir de un conven-
cimiento profundo como podrían tener los defensores del costeo variable; sus
argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente
frase extraída textualmente de sus libros: “ antes los gastos de operación se
aplicaban en proporción a los costos de M.O.D.

57
Capitulo IV
cadena crítica
vs camino crítico

4. C C V C C

4. B D M D C C
Capitulo 4: Cadena Crítica Vs
Camino Crítico

4.1 Cadena Critica Vs Camino Critico

E
n la actualidad, es muy fre- Diferencia entre estos métodos
cuente la confusión que existe puede apreciarse al comparar los
entre el método de CPM (Criti- siguientes aspectos a considerar en
cal Path Method) y CCPM (Critical la gestión de proyectos: Duración
Chain Proyect Managment) teniendo de las tareas, el margen de tiempo
los mismos enfoques de gestión muy de seguridad de las tareas, enfoque
diferentes. El método de camino critico de todo el esfuerzo del proyecto del
se basa en la gestión tradicional de objetivo principal, gestión de los re-
los proyectos y el método de Cadena cursos críticos, gestión del ¡Multi-
Critica considera los aspectos huma- asking¡¨, gestión de la incertidumbre
nos inherentes al planicar, programar  considerando el factor humano y su
y ejecutar los proyectos. comportamiento, adaptabilidad ante
cambios de condición.

B
4.2 enefcios
del método de
cadena Crítica
1. Los proyectos se completan más
rápido.

2. Mejora la moral y la efectivi-

dad del personal involucrado en el
proyecto que se estará operando
en un ambiente que se den cuen-
ta cómodo con la incertidumbre y
donde se evita la “micro adminis-
tración” individual. 61
 3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la
empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro,
para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recur-
sos mediante la administración de los buffers.

4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar deci-siones

sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capa-
cidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para
sincronizar los proyectos.

5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.

6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en té-
rminos operativos y estratégicos

7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de implement-

ación de este proceso es rápido.

62
Capitulo V
Multitarea Vs
Multiproyecto

5. M
5. M

63
Capitulo 5: Multitarea
Vs Multiproy
Multiproyecto
ecto

5.1 Multitarea

D enimos el “multitasking”
o multitareas como la eje-
cución de múltiples ac-
tividades de un proyecto en un mismo
tiempo. Muchas personas consideran
que realizar multitareas van a mejorar la
ecacia por medio de que todo el mundo
va estar ocupado todo el tiempo. Pero
generalmente esto no es verdad debido
a que usted tiene tres actividades que
duran una semana cada una y las real-
iza las tres repartiendo el tiempo, usted
durará tres semanas para poder dar re-
sultados de las tres, sin embargo si tra-
baja una a la vez usted dará resultados
individuales cada semana durante las
tres semanas. En la mayoría de proyec-
tos la mitad de los plazos son colchón de
seguridad o sea, damos o estimamos la
peor circunstancia al realizar la actividad. ¿Por qué entonces no se naliza
el proyecto a tiempo?, ¿Por qué se gasta todo ese colchón de seguridad?
Porque el trabajo tiende a expandirse hasta gastar todo el tiempo disponible.

Si damos una estimación con colchón o seguridad y se dice que hemos

acabado antes de tiempo, la próxima vez le reducirán el tiempo de seguri-
dad, margen de seguridad o colchón. O si nos pasan una tarea por adelan-
tada, pensamos…. ¿Por qué empezar con ella?, hay tiempo de sobra.

El trabajo de extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayoría de

las personas ha escuchado acerca de la ley de Parkinson y la ha visto en
acción en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar quince
días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo, nunca termina-
mos temprano.
65
 ¿Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista, o
más tarde, pero rara vez en forma o fecha anticipada? Esto se debe a que no
existe un método que ofrezca una recompensa o reconocimiento a aquellas
personas que logran terminar sus tareas de forma rápida, anticipada y con
todos los estándares y especicaciones de la misma. En los hechos penali-
zan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipada a lo
planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse al programa,
se le acusará de haberse cubierto con una estimación demasiado holgada.
Esto lo hará preocuparse pensando en estimaciones futuras y, en conse-
cuencias, desaprovechará el tiempo sobrante, nalizando en la fecha esti-
mada y posiblemente recibirá congratulaciones por este resultado. Además
si nalizara anticipadamente y anunciara este resultado, podría encontrarse
con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede que
no estar preparada para comenzar más temprano, por que los recursos
re¬queridos está dedicado a alguna otra tarea.

Cuando se integran los problemas enunciados, se obtiene el siguiente resul-

tado: Los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los
efectos de las técnicas de terminación temprana y sólo programan termina-
ciones tardías en el programa. En otras palabras, lo mejor que pueden hacer 
es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es
muy baja. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución
más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo
que ofrece la cadena crítica de Goldratt, agregar tiempo de protección a las
actividades, no sirve de mucho si no se puede aprovechar el tiempo de las
terminaciones anticipadas. Los gerentes de proyectos deben de reconciliar 
dos aspectos que entran en conicto en cualquier proyecto- la necesidad
que cada vez aumenta más de acelerar la entrega del proyecto y la igual-
mente importante necesidad de conabilidad en entregar el proyecto en la
fecha prometida. Deben de lidiar con incertidumbre en un intento de entregar 
el proyecto con certidumbre.

Basándose en lo expuesto anteriormente, e intentando focalizar en la fecha

prometida de entrega del proyecto, los mecanismo provisto por el enfoque
de cadena critica invita a los gerentes a eliminar las fechas de vencimientos
de las tareas individuales, precisamente para evitar el signicado de la LEY
DE PARKINSON
PARKINSON (es decir, el trabajo que se extiende para completar el tiem-
po asignado para él). Olvídese del tiempo asignado para una tarea, y tendrá
la mitad de la batalla ganada. A la hora de estimar tareas, los recursos saben
66
que deberán responder por los tiempos que estimaron y que la organización
necesita conar en sus estimaciones. Por lo tanto, es prudente que incluyan
no solamente el tiempo puntual requerido para desempeñar las tareas, sino
también tiempo de “resguardo” para proteger su promesa. Este “resguardo”
está relacionado con la propia incertidumbre involucrada en el trabajo (LEY
DE MERPHY) , el impacto de distracciones, interrupciones y muchas veces
con el efecto de estar trabajando en más de un proyecto a la vez.

Estas estimaciones no son simples números, sino que reejan probabili-

dades de completar una tarea. Una estimación agresiva, reeja solamente
la cantidad de tiempo requerida, puede tener un nivel de conanza de un

5.2 Multiproyectos
Un entorno multi-
proyecto se basa en los
proyectos que lo consti-
tuyen, sin embargo tiene
objetivos propios y de
rango superior al de los
proyectos individuales.
Por lo tanto, las reglas
para su gestión deben ser 
diferentes. En el caso de
la Cadena Crítica la clave
para la gestión de este
tipo de entorno la consti-
tuye la capacidad global
del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso más car-
gado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema
debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que
la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que, con el
n de realizar un óptimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de
secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a
continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos
cargados que el drum.

67
 Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto exige la
incorporación de protecciones adicionales, otros tipos de buffer que permitan
el funcionamiento conjunto de ambos enfoques:

• Buffer de capacidad (BC): se ubica entre la última tarea que el drum debe
realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto
supone en la mayoría de los casos un cierto solapamiento entre proyec-
tos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con inserciones de
buffers de capacidad.

• Buffer de alimentación del drum (BAD): aplicando la misma idea que en

el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a las
actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el
n de protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.

68
 Capitulo VI
Nuestro Proyecto:
Construcción de una
Ofcina de Abogados

6. D  P

6.. P
6.. P
6..3 L  Av
Av
6..4 D   v
6..5 Mz  
6..6 R  Av  T á
6. Ej  A  M  C C
6.. T P
6.. R  v  
6..3 R  
6..4 R     G
6..5 R  B
6..6 R    
6.. R     
6..8 R 
   
69
   
6.. R   z     v
Capitulo 6: Nuestro Proyecto:
Construcci de una Ofcina de
Abogados

6.1 Defnición del Proyecto

E
ste proyecto consiste en la
construcción de una ocina
de dos niveles para una rma
de abogados, dividido en el primer nivel
por una marquesina para dos vehículos y
el segundo nivel para la ocina principal
y varios cubículos hechos en sheetrock,
dos baños y una cocina pequeña.

La construcción consta de tanto m2. Es-

tará construida de muros de Block en la
localidad de Bayona, barrio localizado en
el municipio Santo Domingo Oeste de
la República Dominicana .Este diseño
comprende una ocina de dos niveles
para una rma de abogados, dividido en
el primer nivel por una marquesina para
dos vehículos y el segundo nivel para
la ocina principal y varios cubículos
hechos en sheetrock, dos baños y una
cocina pequeña. Esta construcción tam-
bién comprenderá la instalación de un
portón eléctrico el cual será instalado en
la marquesina para mayor seguridad de
los propietarios.

Este proyecto será desarrollado en base

a un presupuesto de RD$ 1,332,842.13,
distribuido en un costo directo de RD$
986,764.19 y un costo indirecto de RD$
63,468.67.
71
 6.1.1 Presupuesto
NO. Descripcion CANT. UNIDAD PU VALOR TOTAL
1 PRELIMINARES
1.1 Charrancha y replanteo 1 PA $ 2,000.00 $ 2,000.00
1.2 Demolicion y bote de escombros 1 PA $ 5,000.00 $ 5,000.00
$ ‐ $ 7,000.00
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS $ ‐
2.1 Excavac
Excavacion
ion en tierra 3 m3 $ 450.00 $ 1,350.00
$ ‐ $ 1,350.00
3 HORMIGON ARMADO $ ‐
3.1 Zapata de muros de 6" 2.36 m3 $ 10,442.54 $ 24,644.39
3.2 Zapata en columnas 1.2 m3 $ 11,962.47 $ 14,354.96
3.3 Vigas 15x30 62.4 ml $ 1,049.34 $ 65,478.82
3.4 Columna C1 15x20 12.8 ml $ 990.82 $ 12,682.50
3.5 Losas tortas de piso 4.34 m3 $ 9,877.77 $ 42,869.52
3.6 Losas planas 1.54 m3 $ 1 4,558.36 $ 22,419.87
14
$ ‐ $ 182,450.07
4 MUROS DE BLOQUES $ ‐
4.1 Muros de bloques de 6" 122.5 m2 $ 975.47 $ 119,495.08
$ ‐ $ 119,495.08
5 PANETES $ ‐
5.1 Panete mezclas 220.15 m2 $ 297.63 $ 65,523.24
5.2 Cantos de mezcla 200.36 m2 $ 94.80 $ 18,994.13
$ ‐ $ 84,517.37
6 TERMINACION DE TECHOS $ ‐
6.1 Fino de mezcla 7.3 m2 358.03 $ 2,613.62
6.2 Impermeab. Blanco techo plano 10.95 m2 185.42 $ 2,030.35
6.3 Techo de madera y aluzinc 50.4 m2 1500 $ 75,600.00
$ ‐ $ 80,243.97
7 PISOS $ ‐
7.1 Piso de madera(sin costo madera) 27.2 m2 $ 500.00 $ 13,600.00
$ ‐ $ 13,600.00
8 REVESTIMIENTO EN PAREDES $ ‐
8.1 Ceramic
Ceramicas
as criollas 24.75 m2 $ 763.03 $ 18,884.99
$ ‐ $ 18,884.99
9 PUERTAS Y GABINETES $ ‐
9.1 Apanelada en madera (preciosa) 75.75 p2 $ 232.83 $ 17,636.87
$ ‐ $ 17,636.87
10 VENTANAS $ ‐
10.1 Corrediza aluminio y vidrio bronce 75.75 p2 $ 375.00 $ 28,406.25
$ ‐ $ 28,406.25
11 INSTALACIONES ELECTRICAS $ ‐
11.1 Salidas de luces 9 ud $ 770.82 $ 6,937.38
11.2 Interruptores sencillos 4 ud $ 826.17 $ 3,304.68
11.3 Interruptores dobles 1 ud $ 1,064.44 $ 1,064.44
11.4 Interruptores 3 way 2 ud $ 1,531.95 $ 3,063.90
11.5 Tomacorrientes 110V 12 ud $ 880.51 $ 10,566.12
11.6 Tomacorrientes telefono 2 ud $ 1,192.94 $ 2,385.88
11.7 Tomacorrientes cables 1 ud
ud $ 1,081.88 $ 1,081.88
11.8 Panel electrico 1 ud $ 1 1,802.33 $ 11,802.33
11
11.9 Alimentacion electrica 1 ud $ 12,667.84 $ 12,667.84
$ ‐ $ 52,874.45
12 INSTALACION SANITARIA $ ‐

72
73
 6.1.2 Plano

AutoCad
 6.1.3 Lista de Actividades

La lista de actividades se obtiene de las

personas que intervengan en la ejecución
En toda actividad a del proyecto de acuerdo con la asignación
realizar se requieren de responsabilidades, existen dos proced-
conocimientos precisos y imientos para conocer la secuencia de las
claros de lo que se va a actividades: Por antecedentes y por se-
ejecutar, de su finalidad, cuencias.
viabilidad, elementos
disponibles, capacidad
Se puede decir que el proceso de plane-
financiera, etc.
ación sigue un conjunto de pasos que es-
tablece quienes realizan la planicación y
hacen uso de las diferentes expresiones y
herramientas con que cuentan los program-
adores, así mismo es necesario entender que para hacer una buena plane-
ación administra de forma eciente se hace uno de sus recursos principales
que es el tiempo.

 Así asignando la duración de cada proceso y coordinando su realización,

evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo
largo del proyecto se podrá contar con una buena programación de obra que
nos permitirá controlar todos los procesos que intervienen en la construcción.

75
 No. Lista de Actividades
1 Demolicion y bote de escombros
2 Charrancha y replanteo
3 Excavacion zapata muro y columnas
4 Hormigon armado de zapata (incluyendo pelo de columnas)
5 Colocacion de bloques de 6"
6 Armado de columna
7 Encofrado de columna
8 Vaciado de columna
9 Encofrado de viga
10 Encofrado de losa
losass
11 Armado de vigas y losas
12 Vaciado de vigas y losas
13 Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 1er nivel
14 Coloca
caccion de muro de 6'' de segundo nivel
15 Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 2do nivel
16 Hormigon armado de losa techo
17 Blocks de antepecho y fachada
18 Coloca
caccion de techo de aluzinc
19 Tuberias y cajas electricas
20 Tuberias Sanitarias
21 Piso de hormigon pulido
22 Panete exterior
23 Panete interior
24 Rev
eves
esti
timi
mien
ento
to en ceramica de banos y cocina
25 Coloca
caccion de accesorios sanitarios
26 Coloca
caccion de accesorios electricos
27 Pintura acrilica 1ra mano
28 Entrepiso de madera y escalera
29 Inst
Instal
alac
acio
ionnes de ventanas
30 Inst
Instal
alac
acio
ionnes de puertas y gabinetes
31 Instalaci
cio
on de puerta de garage con moto
32 Pintura final y tratamiento de madera
33 Limpieza final

76
6.1.4 Descripción de las actividades

Demolición Y Bote

Esta actividad incluye la demolición de una verja perimetral existente en

dicho lugar así también la carga y transporte del material producto de la de la
demolición y limpieza fuera del área de trabajo hasta una distancia de 15 km.

Charrancha y replanteo

Una vez realizado el derribo de la verja perimetral y el desbroce del

solar,, se continuara con la fabricación de la charrancha, para luego proceder 
solar
hacer el replanteo de los muros de carga y las columnas del proyecto. Luego
de la realización de lo anterior se procederá hacer el replanteo de la Zapata
de dichos muros y columnas.

Excavación De Zapata De Muro Y Columnas

Columnas

Esta actividad consiste en la excavación de tierras que, en todo su perí-

metro, quedan por debajo del nivel de explanación o de la rasante del suelo.
Para realizar la excavación será imprescindible considerar el equipo humano
necesario.

Hormigón armado de zapata *(incluyendo pelo de columnas)

Se realizara la confección del acero y el vaciado del hormigón de la

zapata del muro de carga y columna.

Colocación De Bloques De 6’’ Del Primer Nivel

Consiste en la colocación de los block de 6’’ del primer nivel. Antes de

proceder a levantar un muro de mampostería, la base de apoyo (ya sea una
zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de mate-
rial que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe
de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartará en los
huecos de los bloques y que posteriormente se llenará con hormigón de ap-
ropiada consistencia.

77
 Armado De Columna

Esta actividad incluye el armado de acero de 4 columnas.

Encofrado De Columnas.

Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compar-

timientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón,
el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deberá tener forma y
dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormigón armado. El
método de ejecución comprende el encofrado de las 4 columnas donde se va-
ciara el hormigón; el desencofrado se hará cuando el hormigón tenga suciente
resistencia para soportar su propio peso y demás cargas que sobre él graviten.

Vaciado De Columna

Esta actividad consiste en el vaciado de las 4 columnas del proyecto a

mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calicados y 1 capataz.

Encofrado De Viga

Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compar-

timientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón,
el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deberá tener forma y
dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormigón armado. El
método de ejecución comprende el encofrado de 2 vigas de carga, donde se
vaciara el hormigón; el desencofrado se hará cuando el hormigón tenga su-
ciente resistencia para soportar su propio peso y demás cargas que sobre él
graviten.

Encofrado de losa de 1r nivel.

Consiste en la elaboración del encofrado de la losa posterior del proyecto,

la cual consta de una dimensión de 1x4.40 metros.

Armado De Viga Y Losa

Esta actividad incluye el armado de acero de 2 vigas de carga y 1 losa

posterior del proyecto.

78
Vaciado De Vigas Y Losas

El vaciado de la viga y la losa consiste en el vaciado del hormigón armado

de las vigas y las losas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4
obreros no calicados y 1 capataz.

Encofrado, Armado Y Vaciado

Vaciado De Vigas De Amarre 1er Nivel

Se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropia-

dos en donde se vaciara el hormigón.

Colocación De Muro De 6’’ De Segundo Nivel

Consiste en la colocación de los block de 6’’

6’’ del segundo nivel.
nivel. Antes de
proceder a levantar un muro de mampostería, la base de apoyo (ya sea una
zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material
que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de
haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartará en los hue-
cos de los bloques y que posteriormente se llenará con hormigón de apropiada
consistencia.

Encofrado, Armado Y Vaciado

Vaciado De Vigas De Amarre 2do Nivel

Se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropia-

dos en donde se vaciara el hormigón.

Hormigón Armado De Losa Techo

Radica en el vaciado de hormigón de los moldes de madera ya construi-

dos con la nalidad de proporcionar los elementos estructurales para sumi-
nistrar la resistencia necesaria para soportar las cargas para las que fueron
diseñados.

Tuberías Y Cajas Eléctricas

Son utilizadas en construcciones donde los sistemas constructivos no

le ineren cargas, aplastamientos o maltratos excesivos a los tubosistemas;
son adecuadas para ser instaladas en: Sistemas Constructivos con Albañilería,
Albañilería,
Sistemas Constructivos Prefabricados o de Muro Seco (paneles de broce-
mento, paneles de yeso, brablock, contraplacados de madera, etc.).

79
 Tuberías Sanitarias

Tienen por objeto permitir la circulación de agua potable para beber, co-
cinar, lavar ropa, lavar utensilios de cocina y aseo, a su vez también son con-
sideradas líneas sanitarias las correspondientes a desagües de fregaderos,
lavabos, duchas, sumideros y descargas de WC.

Pañete Exterior 

Consiste en la eliminación de la rugosidad y asimetría de los elementos

estructurales exteriores, mediante la dotación de una supercie de mortero lisa
y uniforme.

Pañete Interior 

Consiste en la eliminación de la rugosidad y asimetría de los elementos

estructurales interiores, mediante la dotación de una supercie de mortero lisa
y uniforme.

Pintura Acrílica 1ra Mano

Consiste en la dotación de una primera capa de pintura a los elementos

ya pañetados.

Instalaciones De Ventanas

Consiste en la compra e instalación de marcos en los huecos requeridos,

según el diseño.

Instalaciones De Puertas Y Gabinetes

Consiste en la compra e instalación de marcos y puertas, así también

como los gabinetes que serán puestos en el diseño de la cocina.

Instalación De Puerta De Garaje Con Motor 

Consiste en la instalación de un portón eléctrico para mayo seguridad

de los socios. Dicha actividad será contratada por una empresa que se encar-
gue del confeccionamiento de la puerta así también como la instalación de la
misma.
80
Pintura Final Y Tratamiento De Madera

Consiste en la dotación de capas de pintura a los elementos ya pañeta-

dos con la nalidad de hacerlos llamativos a la vista y darle una mejor apari-
encia visual al proyecto.

Limpieza Final

Incluye la eliminación de contaminantes en el terreno, tanto sólidos,

como líquidos u oleosos. También contiene la eliminación de malezas como
hierba, plantas no productivas y escombros que hayan sido desechados en
el terreno de trabajo.

81
  o
 p  6 
 t  
i    .1 
m
 o E   .
 5 
 3   3   3   3  2  2  2  2  2  2  2  2  2  2  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1   9   8   7   6   5   4   3  2  1   N
 ,  s 
 o m M
 .  a
 e  q  a
 3  2  1   0   9   8   7   6   5   4   3  2  1   0   9   8   7   6   5   4   3  2  1   0 

 d   u t  
i    e
 o r 
L    P   I     n  I    n  I   
 n  n E   P   C   C   R   P   P   P   T   T   C  B   H  E   C  E   V   A  E  E   V  E   A   C   H  E   C  D 
 ,  a l  
l  
i  
z
 p
 i   
 m  i     i     o  o  e  a  a  i     u  u  o  l    
 o  o  c   n  o  n  a  r   n  n  a  n  r   o  o  c   x   h    e
 d 
 n  s   s   s   t    n  s   c   m  m
 é   q
 t    t    t    t    t    l    
 o  l    
 o  v   n  n  o  b    b    l    
 o  c   m  r   o  l     o  c   c   c   c   c   l    
 o  m  r   a  a  m
  p  u  a  a  a  r   u  e  e  e  e  e  o  i     o  o  i     o
 v   r 
 s   u  e
 i     e  c   c   d    c   k    c   a  a  a  a  c   r   o
 e  r   l    
 a  l    
 a  l    
 a   p  r   a  a  s   t    t    r   i   
 r   a  s   i     f    r   a  f   
 r   d    d    f   
 r 
 a  r 
 f     d    f   
 r   d    a   g  i     a  a  l    
i  
z   a  c   c   a  t    e  e  e  i     c   d     g
m  e
 c   i   
 s   c   c   i   
 m  a  a  a  c   a  o  o  a  o  a  o  c   o  c   n  i     c 
i  
 a  f     i     o  i     i     a  i     i     i     e  h    s   s   o  e  o  d    i   
 i     o  d    d    d    d    d    d  
 d    i   
 o  n  i     o  c 
n
 o  o  o  o  o  n  d    i   
 f     i     x   n  a  n  o  n  o  o  o  o  h    o
 o  c 
 n  n  n  n  d    c   n  n  i   
 e  t    o  S     y   n  n
 t    ,  e  e  e  e
f  
 i   
 n  a  e  e  r   e  e  r   a  c   ,
 a  a  d    a  d    d    d    a  a  n
 o
 i     n
 y   o
 a  l      d    s   s   e  l    
 i     d    d    t    r 
 i     r   m  n  a  d    n  r   v   v   e  e  c   e  c   d    m  r   a z    y    y 
 l       y   e  d    c   e  e  i     i     t  
 e  e  m  m  r   e  m  r    g i      g
 i     o  o  e
n
 d    m  o  o  i      j   
r 
 a  o   g  t    a   p  b  
 l      v   l      c   u  b    a  a  r 
 l    
 e  t  
 r   a  s 
m
 t     p  e  a  a  m  a  a  a  o  i   
 r   e  a 1   a  a  e  r   o  r   e   p
 t    u  o  e  o
i  
 a  u   p  c   c   e  d    d    u  d    s   s   s    g  m  d  
 s   e
 v   d    r   n  n  i   
 a  e  c   c   a  a  l      m  l    
 o  t     p  t  
 a
 c   c   h    h    o  o  r   o   y    y   u  a  l    
 a  e
 t    e  n   q  o  m
 t  
 e  e  a  e  e  s   l      s   n
 á  n
 a  r   u  n  r 
 c    p  e  o  o  d     y   o   y   l      m  d  
 m  t    s   s   e  o  l      a  a  u  d    n
 c
 e  m  u  c   o
n  e
 a  r   a  o  o  n  e
 t  
 a   y   a  r 
 a  l    
 i     t  
 r   d     y   e  v   d    v   s   s   e  e  u  t    e
i  
 i     d    t    r   r   a  a  a  s  z   r   o  e
 d  l  
 e  d    o  a  e  a  s   s 
 e  f     l    
 ó 
 a  n  e  n  i   
 o  i   
 o  m  i   
 c 
 n  e  s   o  d    a  o  s 
 a  a
 a  o  s   s   a  a  a  s   i     c   6   c   e   p   y   c 
n
 t  
 o   g   y   s   s   i   
 c   s   u  c 
 l      a  a '     '      i     o
.  s 
r 
 a  c   e  s   a  h    t    d    a  6   t   a
 d    r    g  a  l      a z   a  e  o  d    d    c   m
 e
 A 
 a  l      n  d    i     e  o "    a  o
 a
 e   g  a  b    e  c   n  d    c   l      b  
 c 
 r   t    i   
 t    e  c   a  h    d    s    (     u
 e  d    r 
 t    c 
 m  e  i     a  r   a  i   
 n  m  o
 i   
 n  b    o  e   g  e
 t  
 i   
 v
 a  c   e  c   r   a  c   n  s 
i  
 i   
 i   
 v   u  v   l    
v 
 o  o
 d 
 d    o  t    n  i     n   g  i     u  a
 e  s   s 
i  
  g
 a
 e  n  s   o   y   s 
 d 
 a  d    a
 d   M
 r 
 a  m  s   e
 s   o  s 
 a
  y   n
 a
 o  d    n  d    d  
 d 
 c 
 t  
 t    e  i     e  o
 r 
 o
 e
 o
 a  v 
 i   
 c   a
z 
 r   e  m   p
 s 
 i     m  l      e
 d 
 n
 ,
 a  l    
 e
 a  a  o
 r   r 
 I     s 
 r   r   d  
 n
 e
 e  e  e
 f   
 o  c 
2  1   c 
 r 
 d    e  o
 m  u
 o  r   l    
 u
 a  e
 n  n  m
 c  n
 i     i   
 v 
 i   
 v   n
 o  c 
 e  e  a
 n
 l    
i  
 l      s 
 a
  )   

 y 
l  
 o
 s 
 S  
 e  t  
i  
 c   e
2  1 
 8 
 ,
2 
2   6  2   3  1 
2  2 
1 
 8 
 ,
1  1   u
 5  1  1  1  1  1   9   8   7   0   5   4   3  2   e m
 n
‐
 3  ‐
 3   3   3  2  ‐ ‐ ‐
2  1  1 
 p
 5   ,2   8  1   ,2   ,2   ,1   4   4  2  1  1   ,
 ,1   6 
 c 
 3  2  2  2   9  2   7   9 
 i     o
 ,  ,2 
 a
 3   7   4   3   6   3 
 s   s 
 0   0 
 ,
 O
  p
 t  
 i   
1  1  1  1  1   5  1  1  1  2   4   3  1  1  1   4  1  2  2   3  2  1  1  1  1  1  1  1   3  1  2  1  1   m
 o
  (   
 o
  )   

 M
 e
 d 
2  2  2  2  2   7  2  2  2   3   5   4  2  2  2   6  1   3   3   4   3  1  2  1  2  1  1  2   4  2   3  2  2   i   
 o
  (   
 M
  )   

 P 
 e
 s 
 i   
1   4   3   3   3   6   6   3  2  2   8  1   5   4   6   4  1   3  1   3  1  2   3   5   3   4   3   3   m
 o
2   4   4  2  2   0 
  (   
  p
  )   
E 
 s 
 t  
 a
 n
2   3   3  2  2   8   3  2  2   3   5   5  2  2  2   6  1   4   3   5   3  1  2  1  2  1  2  2   4  2   3  2  2   d 
 a
 r 
  (   
 t  
  )   
6.1.6 Red de actividades a tiempo estándar

AutoCad
 6.2 Ejercicios de aplicación
del método de cadena crítica
6.2.1 Tiempo goldratt

TABLA EXEL

84
6.2.2 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

85
 6.2.3 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

86
6.2.4 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

87
 6.2.5 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

88
6.2.6 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

89
 6.2.7 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

90
6.2.8 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

91
 6.2.9 Red de actividades tiempos goldratt

AutoCad

92
 Conclución
Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el
enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Con-
straints). Este método revolucionó el modo de administración y programación
de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene
en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría
de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo espe-
rado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver 
r esolver 
los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar 
los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte,
existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los
Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo
de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide
por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con
ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas
en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo
dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las
tareas de elaboración.

Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te in-
formen de la situación del proyecto y su viabilidad, plazos, etc. Responder a
preguntas de tipo “¿Cuándo terminará el proyecto?” o “¿acabará en plazo,
coste y calidad establecido al principio del proyecto?” Impone el uso de una
metodología capaz de generar el conocimiento para que las respuestas ten-
gan una base matemática y no las obtengamos por métodos empíricos.

Utilizar TOC (Theory Of Constrains) aplicando los fundamentos de la “Ca-

dena Crítica” para la gestión de los tiempos de un proyecto o CCPM (Critical
Chain Project Management) hace que las respuestas estén basadas en datos
cuanticables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas que
frecuentemente debe hacerse un PMP
PMP..

En la gestión de proyecto encontramos que parte de las dicultades del mis-

mo pueden tener su origen en algún problema de fondo de fácil localización
93
 y difícil solución. Esta es la razón por la cuál en todos los entornos de
gestión de proyectos se suceden una y otra vez los mismos conictos sin
hallar soluciones denitivas. Aplicando los principios de TOC en el sistema,
detectando el eslabón más débil, realizando los cincos pasos de la mejora
continúa y conociendo el objetivo damos solución al problema.

94
 Bibliografía
Goldratt, E. M. and Cox, J. 1993. La Meta: un proceso de mejora contínua,
Ediciones Díaz de Santos,S.A.

Goldratt, E. M., 2001. Cadena Crítica, Ediciones Díaz de Santos,S.A.

Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Primera Edición, North River Press,

U.S.A, 1997.

Chase, R. B. and Aquilano, N. J. 1978. Gestión de la producción y direc-

ción de operaciones,
Editorial Hispano Europea

Parkinson, C. N. 1998. La ley de Parkinson, Seix Barral,S.A.

Project Management Institute Inc. 2002. PMBOK guide Edición 2000: una
guía a los fundamentos de la dirección de proyectos, Project Management
Institute, Inc.

Yu Chuen-Tao, L. 1974. Aplicaciones prácticas del PERT y CPM, Edicio-

nes Deusto

95
 Internetgrafía
http://www.monograas.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.sht -
ml

http://www.monograas.com/trabajos1
http://www 4/restricciones/restriccio-
.monograas.com/trabajos14/restricciones/restriccio
nes2.shtml

http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain

www.adingor.es/Documentacion/CIO/cio2005/items/ponen-
cias/216.pdf 

www.armell.com/docs/ccpm.pdf 

www.monograas.com/.../cadena-critica.../cadena-critica-eliya -
hu-goldratt-aplicacion-practica.pdf 

es.wikipedia.org/wiki/Gestión_de_Proyectos_por_Cadena_Críti-
ca

http://es.wikipedia.org/wiki/Eliyahu_M._Goldratt?xid=ae258da8a
d487ea95eda28b5f51076d8

96
www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf 

http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4
http://www.eticaygestion.org/documentos/proyectos/4.pdf 
.pdf 

http://www.gandhi.com.mx/index.cfm/id/Producto/dept/libros/
pid/334068

97
 Imagengrafía
http://flowchainsensei.files.wordpress.
com/2012/05/eligoldratt.jpg

http://www.google.com.do/imgres?hl=
en&biw=1280&bih=639&tbm=isch&tb
nid=jIoqlupu6qin2M:&imgrefurl=http://
www.muycomputerpro.com/2011/03/17/
seminario-on-line-microsoft-dynamics/&
docid=Jebf2gOUZaidAM&imgurl=http://
www.muycomputerpro.com/wp-content/uploads/2011/03/Cursos-online.
 jpg&w=550&h=335&ei=L
 jpg&w=550& h=335&ei=LgZyUOn4OIO-
gZyUOn4OIO-9QT96oGYAw&zoom=1&iact=rc&d
9QT96oGYAw&zoom=1&iact=rc&dur ur 
=309&sig=113969699885436403953&page=4&tbnh=104&tbnw=171&start=5
9&ndsp=24&ved=1t:429,r:4,s:59,i:271&tx=71&ty=23

http://www.google.com.do/imgres?start
=105&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=
isch&tbnid=vcmUOKoutG42sM:&imgref 
url=http://www.gmv.com/b2_gmv/index.
php/2011/03/15/gestion-de-proyectos-y-
colaboracion-2%3Fblog%3D5&docid=OL
mPpe6Nxz2frM&imgurl=http://www.gmv.
com/b2_gmv/media/blogs/blog_gmv/graphic_project.jpg&w=400&h=280&ei=
4AZyUKemEJPa9AT_mYDIDA&zoom=1&iact=rc&dur=268&sig=1139696998
85436403953&page=6&tbnh=130&tbnw=
85436403953&page=6& tbnh=130&tbnw=185&ndsp=23&ved=1t
185&ndsp=23&ved=1t:429,r:4,s:
:429,r:4,s:10
10
5,i:89&tx=49&ty=47

98
 http://www.google.com.do/imgres?hl=
en&biw=1280&bih=639&tbm=isch&tb
nid=ENj4TzMwqJByNM:&imgrefurl=h
ttp://barbaragabrielacrespo.blogspot.
com/2010/07/gestion-de-proyectos-socia-
les.html&docid=0bWgQyjSQRkZPM&img
url=http://4.bp.blogspot.com/_MG_MjbOt-
6zU/TFB_EGnJlSI/AAAAAA
6zU/TFB_EGnJl SI/AAAAAAAAABA/krCA66H
AAABA/krCA66HsNuQ/s1600/gest
sNuQ/s1600/gestion-del-cam-
ion-del-cam-
bio.jpg&w=640&h=640&ei=LgZyUOn4OIO-9QT96oGYAw&zoom=1&iact=hc
&vpx=997&vpy=17&dur=879&hovh=225&hovw=225&tx=128&ty=143&sig=1
13969699885436403953&page=4&tbnh=138&tbnw=132&start=59&ndsp=2
4&ved=1t:429,r:11,s:59,i:293

http://www.google.com.do/imgres?start
=83&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=i
sch&tbnid=TQjknST8HryS1M:&imgrefu
rl=http://www.inyes-latino.com/conteni-
dos/2010/07/08/Editorial_3676.php&docid=_ 
it1fJ-94Hv1kM&imgurl=http://www.inyes-la-
tino.com/resources/produccion/co
tino.com/resources/produccion/contenidos/medi
ntenidos/medium/imagenesc
um/imagenesconceptuales/
onceptuales/
equipo13.jpg&w=468&h=396&ei=4AZyUKemEJPa9AT_mYDIDA&zoom=1&i
act=rc&dur=486&sig=113969699885436403953&page=5&tbnh=142&tbnw=
168&ndsp=22&ved=1t:429,r:4,s:83,i:18&tx=38&ty=76

http://www.google.com.do/imgres?start=8
3&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=isch&
tbnid=sr3WXptlEAjujM:&imgrefurl=http://
www.unops.org/espanol/whatwedo/services/
project-management/&docid=cMUSZcKrfs_ 
fxM&imgurl=http://www.unops.org/
SiteCollectionImages/Services/
Project%252520Management/banner2.jpg&w=790&h=351&ei=4AZyUKemE
JPa9AT_mYDIDA&zoom=
JPa9A T_mYDIDA&zoom=1&iact=hc&vpx=84&vpy=4&du
1&iact=hc&vpx=84&vpy=4&dur=2297&hovh=149
r=2297&hovh=149
&hovw=337&tx=147&ty=84&sig=113969699885436403953&page=5&tbnh=
82&tbnw=184&ndsp=22&ved=1t:429,r:0,s:83,i:6

99
 http://www.google.com.do/imgres?start
=105&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=
isch&tbnid=A3xKbSi2fZMdNM:&imgrefu
rl=http://blogdecienciassocialesyhuma-
nas.blogspot.com/2010/05/la-gestion-de-
proyectos.html&docid=zJwm7wYD440
O_M&imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_ 
yEiPF0Uhym8/S-88_v8VuWI/AAAAAAAA-
Dak/HElE3ZC1Yyo/s320/p1-1.JPG&w=
300&h=300&ei=4AZyUKemEJPa9AT_mYDIDA&zoom=1&iact=hc&vpx=9
61&vpy=27&dur=2108&hovh=225&hovw=225&tx=84&ty=73&sig=113969
699885436403953&page=6&tbnh=140&tbnw=140&ndsp=23&ved=1t:429-
,r:5,s:105,i:92

http://www.google.com.do/imgres?n
um=10&hl=en&biw=1280&bih=639&
tbm=isch&tbnid=psVHuIT7Egd2gM:
&imgrefurl=http://loscoloresdelapaz.
wordpress.com/2010/09/18/adapta-
cion-del-modelo-addie-para-el-desar-
rollo-del-proyecto-la-paz/&docid=ZgF-
ganDUoviyM&imgurl=http://
loscoloresdelapaz.les.wordpress.com/2010/09/ejecucion-de-planos-big.jpg
&w=578&h=381&ei=QAtyUOT8I4H09gSHl4H4DQ&zoom=1&iact
&w=578&h=381&ei=QAtyUOT8I4H09gSHl 4H4DQ&zoom=1&iact=hc&vpx=
=hc&vpx=
785&vpy=160&dur=1359&hovh=182&hovw=277&tx=109&ty=70&sig=11396
9699885436403953&sqi=2&page=1&tbnh=143&tbnw=191&start=0&ndsp=
18&ved=1t:429,r:4,s:0,i:77

http://sociedadpolitica.com/25-libros-que-
todo-politico-debe-leer-antes-de-gobernar/

100
 http://www.google.com.do/imgres?num=1
0&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=isch&
tbnid=N76Til-lu3pB6M:&imgrefurl=http://
objetivismo.org/concepto-robado/&docid
=j4BQCFdruUowqM&imgurl=http://obje-
tivismo.org/wp-content/uploads/2011/05/
concepto-robado.gif&w=450&h=300&
concepto-robado.gif&w=450&h=300&ei=IxByULfcHI
ei=IxByULfcHIeo8QT01AE&zoo
eo8QT01AE&zoom=1&i
m=1&i
act=hc&vpx=113&vpy=156&dur=4740&hovh=183&hovw=275&tx=143&ty=11
2&sig=11396969988543640395
2&sig=113969699885436403953&page=1&tbnh=121&
3&page=1&tbnh=121&tbnw=181&start
tbnw=181&start=0&n
=0&n
dsp=18&ved=1t:429,r:0,s:0,i:68

http://www.google.com.do/imgres?start=77&hl
=en&biw=1280&bih=639&tbm=isch&tbnid=gJx
yhGrZLm23rM:&imgrefurl=http://ktonthemove.
wordpress.com/2012/01/18/&docid=gjSZxTlf5
O7HQM&imgurl=http://ktonthemove.les.word -
press.com/2012/01/casual_idea0001.jpg&w=20
57&h=2400&ei=QxFyUI76PIWw8ASX6oHwDw&zoom=1&iact=hc&vpx=430
&vpy=90&dur=1145&hovh=243&hovw=208&tx=113&ty=119&sig=113969699
885436403953&page=4&tbnh=141&tbnw=115&ndsp=26&ved=1t:429,r:2,s:7
7,i:12

http://www.google.com.do/imgres?start=
77&hl=en&biw=1280&bih=639&tbm=isch
&tbnid=i4k2SXA2zfMBBM:&imgrefurl=ht
tp://fledgewing.com/Advanced_Search&
docid=7eRe7pBOh4alwM&imgurl=http://
edgewing.com/scripts/slideshow/idea_pitch.jpg&w=402&h=241&ei=QxFy
UI76PIWw8ASX6oHwDw&zoom=1&iact=rc&dur=445&sig=1139696998854
36403953&page=4&tbnh=138&tbnw=192&ndsp=26&ved=1t:429,r:11,s:77,-
i:40&tx=148&ty=93

http://www.google.com.do/imgres?num=10&hl=en
http://www.google.com.do/imgres?num =10&hl=en
&biw=1280&bih=639&tbm=isch&tbnid=xvGuKN7
0L0uYZM:&imgrefurl=http://www.informecarreras.
com.ar/Nota.asp%3Fnrc%3D2430%26nprt%3D1
&docid=2I1Pq60OPnkFUM&imgurl=http://www.in-
formecarreras.com.ar/res/Image/apuntes1.jpg&w=
450&h=330&ei=iiByULeCOoj28wSNwYA
450&h=330&ei=iiByULeCOoj28wSNwY AY&zoom=
1&iact=hc&vpx=289&vpy=303&dur=429&hovh=19
2&hovw=262&tx=138&ty=71&sig=113969699885436403953&sqi=2&page=1
&tbnh=143&tbnw=197&start=0&ndsp=18&ved=1t:429,r:7,s:0,i:87
101
 http://www.google.com.do/imgres?start=
19&num=10&hl=en&biw=1280&bih=63
9&addh=36&tbm=isch&tbnid=2lURZJJ6
5Ie8zM:&imgrefurl=http://www.ismedio-
ambiente.com/agenda/10-razones-para-
estudiar-con-nosotros-master-en-medio-
ambiente&docid=LxkxjUXi2_qBjM&imgurl=http://www.ismedioambiente.
com/wp-content/uploads/2012/06/10-razones1-560x420.jpg&w=560&h=42
0&ei=xCFyUKjUEIja8AS76oDIAQ&zoom=1&iact=hc&vpx=444&vpy=4&dur 
=1581&hovh=194&hovw=259&tx=147&ty=108&sig=113969699885436403

102