HOSPITAL NACIONAL SAN MARTÍN DE PORRES

PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD EN SALUD

MEJORANDO EL ACCESO DEL USUARIO AL SERVICIO DE CIRUGÍA

DEL HOSPITAL NACIONAL SAN MARTÍN DE PORRES

MAYO 2018 – MAYO 2019

Categoría a la que postula:

Establecimiento del Tercer Nivel de Atención

OFICINA DE GESTIÓN DE CALIDAD

 “AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD”

EQUIPO DE GESTIÓN DEL HOSPITAL NACIONAL SAN MARTÍN DE PORRES

M.C. Alexis Vladimir Villegas Vásquez

Director General

M.C. Jhons Hannse Muro Aguinaga

Director Adjunto

Lic. Maryuri Rimapa Flores

Directora Ejecutiva de la Oficina de Planeamiento Estratégico

Lic. Renzo Elian Vitón Cueva

Director Ejecutivo de la Oficina de Administración

EQUIPO TÉCNICO DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

M.C. César Alberto Quiroz Gamarra

Jefe de la Oficina de Gestión de Calidad

M.C. Luis Cumpa Sales

M.C. Kiara Mirez Pérez

Unidad de Auditoría de la Calidad de la Atención en Salud

Bach. Kiara Shantall Mírez Pérez

Unidad de Garantía de Calidad-Acreditación

M.C. Alberto Vigo Muro

Unidad de Seguridad del Paciente

Lic. Percy Reluz Vitón

Unidad de Información para la Calidad

Srta. Eliana Quiroz Morales

Secretaria
Índice

I. Información general de la organización

II. Organigrama
III. Término de aceptación
IV. Resumen del proyecto
V. Respuesta a los criterios y sub-criterios
5.1. Criterio 1: Liderazgo
5.2. Criterio 2: Identificación y selección del proyecto de mejora
5.3. Criterio 3: Método de solución de problemas
5.4. Criterio 4: Gestión del proyecto y trabajo en equipo
5.5. Criterio 5: Capacitación
5.6. Criterio 6: Innovación
5.7. Criterio 7: Resultados
5.8. Criterio 8: Sostenibilidad y mejora
VI. Anexos

5.6. Criterio 6: Innovación

5.6.1. Amplitud en la búsqueda de Opciones y Desarrollo de Alternativas

Para la recolección de la información se usaron diversas fuentes tales como:

- Medición del tiempo para acceder a una cirugía revisando las programaciones en

consulta externa.

- Estudios operativos sobre los actos peratorios.

- Tendencia de recaudadción de ingreso por sala de operaciones.

El equipo tras el análisis de la problemática planteó las siguientes alternativas:

- Implementación de una unidad de cirugía mayor ambulatoria, basado en

experiencias exitosas en otros países.

- Estandarización del proceso de atención del paciente para cirugía.

- Información y orientación personalizada.

5.6.2. La originalidad de la propuesta de mejora planteada es que los pacientes

sean operados sin tener que esperar demasiado tiempo de programación.

5.6.3. Habilidad de implantar soluciones de bajo costo y alto impacto.

El equipo aseguró una adecuada implantación de la solución a través de la

implmentación de una unidad de cirugía más amplia; que optimice los tiempos y

movimientos para la atención rápida del paciente para ser intervenido.

El impacto de la solución es que permita una mayor disponibilidad de espacios para

nuevas intevenciones, así como de camas para hospitalización. Además, de asegurar el

ahorro de la intervencion por cada paciente en al menos 89 soles.

5.7. Criterio 7: Resultados.

5.7.1. Resultados de Orientación hacia el Cliente Iterno/Externo

Se realizaron las mediciones del tiempo de espera para una cirugía, cuyos resultados

demuestran que de un 80% de tendencia en tiempo de espera, tras un año se ha

disminuido a un 15% de la población beneficiada, es decir, se ha atendido a cerca del

65%, lo que supone un logro y cumplimiento de meta en un periodo anual. Además, las

intervenciones programadas con estos resutlados, llegan a tan solo 15 días.

5.7.2. Resultados financieros.

Los beneficios para el paciente es el ahorro económico y el tiempo de la programación

de las operaciones, cuyo ahorro oscila entre 89 y 159 soles de acuerdo a la especialidad

quirúrgica.
5.7.3. Resultados de eficiencia organizacional.

Los resultados a nivel organizacional, demuestran un aumento significativo de las

intervenciones realizadas en años anteriores; se observa una diferencia de efectividad

del 55%.

5.8. Criterio 8: Sostenibilidad.

5.8.1. Sostenibilidad y mejora.

De acuerdo al análisis del equipo se ha identificado que uno de los peligros para el

mantenimiento de la mejora es el deterioro de los equipos e instrumentos quirúrgicos.

Para esto el jefe de cirugía del hospital, ha previsto un plan de mantenimiento

preventivo de los equipos e instrumental de acuerdo a la vida útil de los mismos.

Además, de un plan de mejora asociado a un proyecto presupuestario para la compra de

nuevos equipos del área de cirugía para el futuro.

Para que el proyecto sea sostenible, se conisdera que los indicadores del tiempo de

espera para la progamación de una cirugía serán incorporados en el Plan Operativo

Institucional – POI 2019, de tal manera que al consituirse en un indicador de calidad a

nivel institucional, tendrá la certeza de continuar mejorando el proceso de atención de

los pacientes para sus atenciones quirúrgicas. Esto permitirá que se fortalezca la

capacidad resolutiva del hospital y de la gestión de las unidades productoras del servicio

de salud, acorde a la categoría a postular y basada en la gestión de los procesos de salud

orientados al usuario.

Por último, para mantener la demanda de atención de más pacientes en criguía a corto

plazo, se ha lanzado a manera de difusión interna, trípticos, gigantografías y volantes

con el mensaje de programación de intervenciones a corto plazo, con el fin de que el

paciente se encuentre enterado.