1.

FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS

Objetivos identificar las principales variables que ofrezcan respuestas

prácticas.
 Debe incluir a gerentes y empleados
 Primero se debe recabar información
 Asimilar y evaluar la información
 Lograr objetivos
 Medibles
 Aplicables a todas las empresas competidoras
2. EVALUACIÓN EXTERNA
El propósito de una evaluación externa es crear una lista definida de las
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que
deben evitarse. Las empresas deben responder a los factores de manera
tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias
que aprovechen las oportunidades externas y que reduzcan el impacto de las
amenazas potenciales.
3. Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores
como a los distribuidores. La identificación y evaluación de las oportunidades
y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión definida,
diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas
para lograr objetivos anuales.
4. FUERZAS EXTERNAS CLAVES
• Fuerzas Económicas.
• Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
• Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.
5. FUERZAS EXTERNAS Fuerzas Económicas
 Cuando las tasas de intereses aumenta.
 Cuando el precio de las acciones aumentan. Variables económicas clave
que deben vigilarse
 Condiciones económicas de los países extranjeros
 Disponibilidad de crédito
 Factores de importación y exportación
 Nivel de ingresos disponible.
 Políticas fiscales y monetarias
 Tendencias de desempleo
6. Fuerzas externas Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
 Ejercen un impacto importante todos los productos, servicios, mercados y
clientes.
 Las oportunidades y amenazas que existen desafían a empresas.
 Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales definen
la forma de vida, de trabajo de producción, y de consumo. Variables sociales,
culturales, demográficas y ambientales
 Actitud hacia el ahorro
 Actitud hacia el gobierno
  Actitud hacia el trabajo
 Actitud hacia la inversión
 Actitud hacia los negocios
 Cambios en la población según raza, edad sexo, y el nivel de riqueza
Confianza en el gobierno
 Estilos de vida
 Nivel promedio de educación
7. FUERZAS EXTERNAS Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
 Los factores políticas gubernamentales y legales representan
oportunidades y amenazas para las organizaciones tanto grandes como
pequeñas Fuerzas tecnológicas
 La tecnología ha evolucionado tanto así que las organizaciones cuentan
con un sistema informático que les permita a los gerentes tomar decisiones
y a controlar la organización
8. ANÁLISIS COMPETITIVO, EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa
determinada es vista como el conjunto de las siguientes cinco fuerzas:
Rivalidad entre empresas competidoras. Entrada potencial de nuevos
competidores. Desarrollo potencial de productos sustitutos. Poder de
negociación de los proveedores. Poder de negociación de los consumidores.
9. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS La rivalidad entre
empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las fuerzas
competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la
medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que
aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa
se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducción de precios,
el mejoramiento de la calidad, la adición de características, la entrega de
servicios, la prolongación de las garantías y el aumento de la publicidad.
10. ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en
particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin
embargo, entre las barreras de ingreso están la necesidad de lograr
economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento
especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los
clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran
capital, la falta de canales de distribución adecuados, políticas reguladoras
del gobierno, aranceles, patentes, ubicaciones, etc.
11. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes
de productos sustitutos de otras industrias. Como ejemplo, los fabricantes de
contenedores plásticos con los de vidrio, cartón y aluminio. La presencia de
productos sustitutos coloca un tope natural en el precio que se cobra antes
que los consumidores cambien a un producto sustituto.
12. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos
 proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas
o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto
los proveedores como los productores deben agruparse mutuamente con
precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas
a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo
plazo, en beneficio de todos.
13. FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNA
Una riqueza de información estratégica está disponible para las empresas
tanto en fuentes publicadas, como en fuentes no publicadas. Entre estas
últimas están las encuestas a clientes, la investigación de mercados, las
conferencias en las juntas de profesionales y accionistas, los programas de
televisión, las entrevistas y las conversaciones con los accionistas.
14. FUENTES DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
Entre las fuentes de información estratégica se encuentran las publicaciones
como revistas, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros,
directorios, periódicos y manuales. En la actualidad, los equipos
computacionales y el Internet han facilitado aún más la recolección,
asimilación y evaluación de la información por parte de las empresas.
15. Niveles de fuerzas externas Macroinfluecias: (así llamadas porque afectan
a todas las empresas), como los factores sociales, la demografía, las
condiciones económicas, tecnología, política y leyes y los competitivos. Las
micro influencias (reciben este nombre porque afectan a una empresa en
particular), consistentes en los proveedores, los intermediarios de marketing
y los clientes. Aunque son externas, este micro influencias se relacionan
estrechamente con una compañía específica.
Una vez definido el conjunto de factores que pueden impactar en nuestro
entorno genérico, es preciso que analicemos aquéllos factores específicos
que pueden afectar a la rentabilidad de operar en un sector determinado.
Para ello he incluido 4 de las 5 fuerzas de Michael Porter en el canvas
anterior que considero son los más relevantes en este tipo de análisis que
nos ocupa: proveedores, clientes, productos sustitutos y competencia. He
obviado la quinta fuerza, la que Michael Porter denomina competitividad
de la propia industria.

Pasamos a describir cada una de los factores que nos propone Michael
Porter:

#1 Productos sustitutivos:

Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas

para cubrir las mismas o parecidas necesidades. Cuando la amenaza de
productos sustitutos es elevada significa que los beneficios de las
empresas pueden verse disminuidos, ya que el sustituto limita el precio al
que se puede vender el producto del sector. Dicha amenaza dependerá
de:

 El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las

necesidades del producto al que sustituyen, el grado de sustitución
será alto y, por tanto, mayor la amenaza.
 Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del
producto al que sustituyen, mayor será la amenaza.

#2 Competidores potenciales:

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar

a competir en un sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos
competidores significa que en un plazo determinado entrarán a competir
nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las empresas existentes
pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la
amenaza de nuevos competidores son:

 La reacción de los competidores existentes ante la entrada de una

nueva empresa: si una nueva empresa espera una fuerte reacción
por parte de las empresas ya instaladas (intentando dificultar su
entrada mediante bajada de precios, intensificando la publicidad,
incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos,
 entre otras medidas) será menos probable que decida entrar en el
sector.
 La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen
referencia a los obstáculos que deben superar las empresas que no
operan en un sector y desean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras
de entrada podrían ser:
o La existencia de economías de escala por parte de las
empresas ya instaladas.
o La existencia de productos altamente diferenciados y/o con
alta fidelidad de compra por parte del cliente.
o La existencia de barreras legales o administrativas que exigen
ciertas autorizaciones para poder entrar.
o La dificultad para acceder a los canales de distribución o a los
clientes. Las elevadas inversiones iniciales.
o La localización favorable de las empresas ya instaladas, que
impide el acceso a los nuevos entrantes.
o La existencia de “efecto experiencia” por parte de las
empresas ya instaladas.
o La existencia de barreras de salida: las barreras de salida
son factores de carácter económico, estratégico o emocional
que hacen costoso salir del sector.

#3 Intensidad de la competencia actual:

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que están

instalados en el sector. Cuando la rivalidad entre competidores existentes
es elevada, las empresas ven la oportunidad de mejorar su posición
reduciendo costes y precios, incrementando la diferenciación de su
producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso extremo se
encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de
rivalidad entre los competidores existentes depende de:

 El número de competidores y su grado de concentración: si existen

pocos competidores y de gran tamaño la rivalidad será menor
porque, en muchos casos, la empresa más grande suele marcar
las reglas que rigen la competencia.
 El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento
todas las empresas pueden mejorar los resultados sin que las
demás tengan que reducir los suyos; por el contrario, en sectores
maduros o en declive la rivalidad aumenta.
  El grado de diferenciación de los productos/servicios del sector:
cuanto más diferenciados estén los productos/servicios, menor
será la rivalidad.
 Los costes fijos de la actividad: cuanto más elevados sean los
costes fijos de una actividad, mayor será la necesidad de trabajar a
plena capacidad y, por tanto, mayor será la rivalidad.

#4 Poder de negociación de los proveedores:

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las

reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un
elevado poder de negociación de los proveedores significa que éstos
pueden modificar las condiciones de venta de sus productos/servicios (en
cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las empresas
a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociación de
los proveedores depende de:

 El número de proveedores y su grado de concentración.

 El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen
los proveedores.
 La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio
que ofrece el proveedor.
 La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial
en el que operamos) tiene para el proveedor.
 La amenaza de integración vertical hacia delante por parte del
proveedor.
 La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste
final de nuestro producto/servicio.

#5 Poder de negociación de los clientes:

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las

reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un
elevado poder de negociación de los clientes significa que éstos pueden
modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para comprar a
las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden
verse disminuidos. El poder de negociación de los clientes depende de:

 El número de clientes y su grado de concentración.

 El grado de diferenciación de los productos/servicios que
ofrecemos a los clientes.
  La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio
que ofrecemos a los clientes.
 El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.
 La amenaza de integración vertical hacia atrás por parte del cliente
industrial.
 La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del
cliente.
 La información de la que dispone el cliente.

ANALISIS INTERNO Y EXTERNO:

ENTENDER LA CADENA DE
VALOR Y ENTORNO
De esta forma habremos realizado un exhaustivo ANALISIS EXTERNO.
Tanto de nuestro entorno más genérico, hasta de nuestro entorno más
específico. Además, lo más importante es que habremos generado un
listado de factores que podrán tener un impacto relevante sobre nuestro
modelo de negocio. Serán nuestras oportunidades y amenazas.

Cuando analicemos la cadena de valor desde el punto de vista del cliente

y de sus necesidades, es decir, cuando determinemos nuestra propuesta
de valor para nuestros clientes podremos también enumerar cuáles serán
nuestras fortalezas y debilidades, tal y como podéis ver en la gráfica
siguiente.
 Modelo Canvas , plan de negocio
en 9 áreas
Modelo Canvas, plan de negocio en 9 áreas

Con la premisa que las empresas que desarrollen este método, tiene
casi asegurada la creación de valor agregado, en el último tiempo se
ha hecho muy común entre gerentes referirse al método Canvas
como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio óptimo.

Hay coincidencia en que para lograrlo, además, se necesita la

participación de un grupo de trabajo interdisciplinario donde se combinen
habilidades analísticas con pensamientos creativos. Y si se considera
que un 52% de los emprendimientos falla por problemas en el modelo de
negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita
identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del
negocio proyectado.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los
círculos empresariales? En su aspecto fundamental se trata de una
herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos
que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única
regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas
que emanen del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve
módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera
ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como
resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como
resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las
relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y
especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los
costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas
necesarias para operar.
La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una
propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales
clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y
obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos.

1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes

con características homogéneas en segmentos definidos y
describir sus necesidades, averiguar información geográfica y
demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar
a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente
tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para
cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios
que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que
añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio.
Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio
3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con
los clientes. Se consideran variables como la información,
evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o
servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal
de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio
de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
4. Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de
tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los
clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo
alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana
con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar
que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde
vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se
podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y
cuáles no.
6. Recursos clave. Después de haber trabajado con los clientes, hay
que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos
obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más
importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los
canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos
de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que
intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su
oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo
más importante a realizar para que el modelo de negocios
funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los
 canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen
las actividades necesarias para entregar la oferta.
8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas
estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno,
proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores,
socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa
funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿se pueden reemplazar?
¿pueden convertir en competidores?
9. Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la
empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM,
producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques
definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad.
Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación
con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

https://advenio.es/como-analizar-el-entorno-y-los-factores-externos-que-influyen-en-tu-
modelo-de-negocio/