Taller de Emprendedores

9-803-S11
REV. JUNIO 24, 1999
CHRISTINA DARWALL
MICHAEL J. ROBERTS
JOSEPH B. LASSITER III
DigitalThink: La Formación de una Fuerza de

Ventas
Existe una revolución en el campo de la capacitación y nosotros queremos ser los líderes de este
movimiento. Llevamos 18 meses en esta aventura y hemos desarrollado nuestro producto y está
funcionando en los establecimientos de nuestros clientes; ellos están contentos y nos están
proporcionando una retroalimentación muy útil, por consiguiente nuestros inversionistas y la mesa
directiva están muy satisfechos con nuestro progreso. Sin embargo, yo sé que dentro de un año todo
puede ser muy diferente si no comprobamos nuestro modelo de negocios. Se ha escuchado mucho sobre el
mercado de Internet, pero existen muchas compañías en la red que no tienen idea de cómo hacer dinero.
Creo que sí tenemos un modelo de negocios que puede funcionar, sin embargo, únicamente pensarlo no
nos traerá los dólares. En este momento, o tomamos las decisiones correctas con respecto a la venta de
nuestro producto, o terminaremos con un mal modelo de negocio como todos los demás.
— Peter Goettner, Presidente de DigitalThink
Había un fuerte viento que formaba espirales de hojas y polvo fuera de su oficina y Peter Goettner
subió sus pies al escritorio lleno de papeles y miró a su alrededor. Las oficinas de su empresa,
DigitalThink, se encontraban en un edificio que solía ser una bodega en “el Barranco de los
Multimedia” (Multimedia Gulch), en la zona sur de Market Street llamada SOMA, en San Francisco.
La mayor parte de las empresas que se encontraba en la zona SOMA eran modernas y activas; las
oficinas de la revista Wired se encontraban sólo a una cuadra. Sin embargo, DigitalThink se veía más
como una típica empresa de software nueva de Silicon Valley debido a los antecedentes de sus
fundadores. Llevaban a cabo fiestas de cerveza los viernes durante las cuales celebraban los
cumpleaños, jugaban video juegos, ping-pong y socializaban, pero la mayor parte del tiempo
trabajaban. Al mirar a su alrededor, Goettner podía ver docenas de escritorios ocupados por el mismo
número de empleados de DigitalThink que trabajaban empeñosamente para crear y vender los
productos de la empresa. No existían oficinas privadas (a excepción de la sala de juntas), ni siquiera
había cubículos. De hecho, un visitante no tenía manera de distinguir al presidente de la empresa de
un empleado nuevo. Esta apertura y la igualdad de espacios le gustaban a Goettner y esperaba que el
simbolismo se viera respaldado por su propia actitud.
Era octubre de 1997; durante los 18 meses desde que fundó DigitalThink, una empresa de
capacitación sobre tecnología de la información (TI) que funcionaba en la red, la empresa logró un
progreso notable. Aunque al principio no contaban con literalmente nada con qué comenzar
(inclusive sin un concepto del cual partir), Goettner y sus cofundadores desarrollaron un plan de
negocios, organizaron un equipo de dirección, consiguieron financiamiento, generaron un producto,
y empezaron a vender a un número pequeño de clientes. Goettner creía que había aprendido muy
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 803-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-898-193. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 1999 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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803-S11 DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas
poco sobre ventas en la universidad, no obstante, se encontró vendiendo todos los días a clientes,
inversionistas y empleados potenciales. Quería adelantarse a las demás empresas para organizar su
área de ventas debido a que sabía que era crítica. Sin embargo pensaba ¿acaso la empresa había
escogido un buen momento para arrancar? ¿Cómo debía determinar la velocidad a la que
DigitalThink debía contratar y entrenar a sus vendedores?
Antecedentes
Goettner creció en Grand Rapids, Michigan. Sus padres eran inmigrantes de Europa; su padre era
oriundo de Hamburgo y su madre de Viena. Su padre inició un negocio de ferretería cuando
Goettner tenía siete años de edad. Goettner se pasó la mayor parte de sus vacaciones de verano desde
que cumplió 14 años de edad limpiando maquinaria, taladrando hoyos, y manejando un
montacargas. Goettner recordaba la experiencia de trabajar con su padre de la siguiente manera:
Tuve una gran oportunidad de ver lo que significaba trabajar en una ferretería y cuando era
muy joven decidí que no era para mí, aunque mi padre quería que yo continuara con el
negocio. Sin embargo, debido a que mi padre tenía su propio negocio, siempre asumí que yo
haría lo mismo.
Goettner obtuvo su título de Ingeniero Eléctrico por la Universidad de Michigan. Durante su

carrera, se interesó en las computadoras y compró una de las primeras Macintosh que se fabricaron.
Después de la universidad, Goettner trabajó en la empresa Andersen Consulting donde vendía,
administraba e implementaba grandes sistemas de manufactura, así logró una gran experiencia en
áreas como planeación de recursos materiales (PRM) y control de talleres. Al decidir que quería
iniciar su propio negocio, estudió una maestría en administración de empresas y después de
graduarse en la Haas School of Buisness de Berkeley en 1992, trabajó en la empresa Knowledge
Revolution, compañía que producía software de simulación de conocimientos de física para el
mercado de las escuelas secundarias y universidades (ver Anexo 1: Currículum de Goettner).
En diciembre de 1995, Goettner renunció a su trabajo ya que creía que la experiencia de primera
mano era la única manera de obligarse a enfocarse en el inicio de su propio negocio. Unió esfuerzos
con un amigo de la universidad, Steve Zahm, que trabajaba en una empresa de consultoría y se
especializaba en la creación de marcas para la red (ver Anexo 2: Currículum de Zahm). Ambos
hicieron un sondeo del mercado en las áreas que les interesaban y decidieron abrir una cadena de
centros de capacitación multimedia en todo el país. Una investigación más a fondo los llevó a decidir
que ese negocio sería muy exigente en cuanto a capital y que no se adaptaba a sus antecedentes así
que enfocaron su atención hacia la capacitación en la red para consumidores, con la idea de vender
cursos vía Internet que iban desde la introducción a Internet hasta cómo catar vinos de manera
virtual. Continuaron con el desarrollo del concepto e invitaron a un tercer socio, Umberto Milletti al
que Goettner había conocido en Knowledge Revolution y lo invitaron a participar como
vicepresidente de tecnología. Goettner se convirtió en el presidente de la empresa y Zahm en el
vicepresidente de comercialización.
Para mediados de 1996, la empresa estaba integrada y se habían conseguido fondos equivalentes
1
aproximadamente a $2,5 millones. Los inversionistas iniciales incluían a sus amigos y familiares, así
como a los inversionistas “ángeles,” incluyendo a Bill y Kathy Lane del grupo denominado “Band of
1 Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.
DigitalThink: La Formación de una Fuerza de Ventas 803-S11
2
Angels.” Un profesor adjunto de la Haas School of Business había referido a Goettner a la Band of
Angels. Un compañero de la maestría que había iniciado su propio negocio con la ayuda de este
profesor se lo presentó a Goettner. Una vez que entró a la Band of Angels, Goettner conoció a Angel
Bill Lane, exdirectivo financiero de la empresa Inuit cuyo conocimiento sobre software e interés en el
mercado de la capacitación le ayudó para evaluar a la empresa. Entre otros, los inversionistas
iniciales incluían al fondo de socios Hambrecht & Quist (H&Q), al fondo para apoyo de nuevas
empresas de Adobe y al fondo de Texas Instruments (TI). H&Q manejaba estos dos últimos fondos y
DigitalThink llamó su atención cuando H&Q evaluaba la empresa. También se integró la mesa
directiva durante este tiempo e incluía a Goettner, a Mario Rosati del despacho Wilson, Sonsini,
Goodrich & Rosati de Palo Alto y a Sam Kingsland que era un socio de H&Q. Para finalizar,
DigitalThink escogió al despacho Deloitte & Touche para llevar la contabilidad de la empresa.
La segunda parte del año 1996 se dedicó al desarrollo del producto y mercado. Durante este
tiempo, la dirección de DigitalThink se dio cuenta de que el mercado para la capacitación del
consumidor que se ofrecía en Internet tomaría varios años para madurar, mientras que el mercado de
la capacitación corporativa, que ya era grande y seguía su crecimiento, ya había aceptado varias
formas de entrenamiento por computadora como los programas de capacitación en CD-ROMs. La
dirección creía que no sólo las corporaciones gastaban grandes cantidades de dinero en la
capacitación de sus empleados, sino que ese dinero invertido se podía relacionar de forma directa con
beneficios específicos.
Mientras DigitalThink cambiaba cambió su enfoque de mercado, varios inversionistas fueron de

mucha ayuda para la empresa. Texas Instruments le dio acceso a una gran empresa con un fuerte
compromiso con la educación del empleado. Un inversionista del grupo Band of Angels, Dean
Morton, exdirector de operaciones de Hewlett−Packard (HP), le dio acceso a HP que era otra
compañía que tenía un fuerte compromiso con la capacitación de sus empleados. TI y HP
subsecuentemente se convirtieron en sitios beta de DigitalThink. También durante este periodo,
DigitalThink firmó un acuerdo con Adobe, lo que le daba un acceso fácil a las tecnologías multimedia
de Adobe, y que le ayudó a la empresa para el desarrollo de su plataforma de cursos basados en la
red.
En agosto de 1997, DigitalThink logró recaudar en segunda ronda de aproximadamente $6

millones de capital con una valuación premonetaria de $7 millones. Los inversionistas de este
segundo grupo incluían a los primeros así como al Walden Group, empresa de inversión en nuevos
negocios que se localizaba en San Francisco y al fondo para apoyo de nuevas empresas de Intel.
Durante la búsqueda de esta segunda ronda de financiamiento, como sucedió también durante la
primera, Goettner se dio cuenta de que las empresas de inversión tradicionales no estaban muy
interesadas en el mercado de la capacitación, a pesar de una exitosa oferta pública inicial (OPI) de la
empresa CBT Ltd. que era una compañía de capacitación con cursos en CD-ROM (ver sección
denominada El mercado de la capacitación para mayor información sobre CBT). Las empresas de
inversión en general sentían que las compañías de capacitación no tenían posibilidades de desarrollar
ventajas propias sobre las cuales fundar posiciones sostenibles de mercado. El grupo Walden Group
se había interesado en DigitalThink, ya que había iniciado un grupo de nuevos medios y uno de los
socios de este grupo contaba con un gran conocimiento sobre la industria de la capacitación.
Para el otoño de 1997, DigitalThink había desarrollado más de 30 cursos y contaba con 20 clientes,
8 de los cuales eran cuentas de la lista Fortune 1000. (Ver Anexo 2: Muestra de listas de cursos.)
2 Band of Angels era el grupo de fuertes inversionistas auto-organizado más grande de los Estados Unidos. Para mayor
información sobre esta organización ver el caso de HBS No. 898-188.
El negocio de DigitalThink
DigitalThink ofrecía capacitación basada en la red, al ritmo del estudiante con interacción
asincrónica entre el instructor y el estudiante (ver Anexo 3: ejemplo del material promocional de
DigitalThink). Los cursos que ofrecía la empresa se podían tomar a través de Internet o a través de la
Intranet de la empresa. La compañía desarrolló todos los productos específicamente para la red, a
diferencia de muchos de sus competidores que estaban ajustando sus cursos en CD-ROM/LAN para
usarse en ésta. Se ofrecían cursos enfocados hacia temas de la tecnología de la información como
programación de computadoras, uso de Internet y diseño de publicaciones por computadora. Los
cursos duraban entre 6 y 36 horas y los cursos promedio tomaban aproximadamente 12 horas.
DigitalThink enfocó sus esfuerzos de ventas y comercialización a las empresas de la lista Fortune
1000, y a veces era descrito como el “Cadillac” de los cursos de capacitación en Internet por la alta
calidad y profundidad de sus programas.
DigitalThink le ofrecía al usuario final un acceso las 24 horas del día a los cursos ya fuera desde la
casa o la oficina, cursos altamente interactivos, contenidos de profundidad y la participación y
calificaciones de un tutor; a las empresas o a los gerentes de capacitación que pagaban las cuentas por
la capacitación de sus empleados, les ofrecía un producto que no necesitaba mantenimiento (ya que
no se necesitaba de ningún personal del departamento de sistemas para mantener los servidores en la
empresa o para resolver las dudas de los estudiantes), reportes en tiempo real sobre el progreso de
los estudiantes y la velocidad a la que los empleados completaban los cursos. También contaba con la
posibilidad de ofrecer cursos a los trabajadores que se encontraran diseminados alrededor del mundo
y un esquema de pagos según el avance en el curso, esto es, que las empresas le pagaban a
DigitalThink a medida que los empleados tomaban los cursos en lugar de pagarlos por adelantado.
Para el otoño de 1997, la afirmación de la empresa sobre sus beneficios era: “La mejor empresa de
capacitación en el mundo,” con tres sub-declaraciones:
• “Gente que ayuda a la gente a aprender” para transmitir la idea de que el entrenamiento de
DigitalThink incluía muchas actividades que involucraban a maestros y la ayuda de los
mismos disponible 24 horas al día.
• “Capacitación en la red/no se necesita ensamblar,” para transmitirle a los capacitadores

corporativos la idea de que el sistema de DigitalThink no necesitaba instalación ni
mantenimiento.
• “Habilidades útiles,” para transmitir la idea de que los empleados terminaban los cursos de
DigitalThink habiendo mejorado una serie de habilidades de manera demostrable.
DigitalThink creía que le ofrecía un valor superior al consumidor cuando se le comparaba con
otras formas de capacitación sobre tecnología de la información:
Beneficios de DigitalThink con relación a otras alternativas comunes
Comparado con la capacitación tradicional en Comparado con la capacitación en CD-ROM

un aula
• Se puede cursar en cualquier momento • Se puede cursar en casa o en la oficina
• Consistente alta calidad • El producto incluye la interacción con maestros
• Seguimiento detallado en tiempo real y • No se necesita que los administradores del sistema
reportes sobre el progreso del alumno instalen o mantengan el programa
• Contenido actualizado
Zahm creía que el incluir maestros en el negocio de DigitalThink era una gran ventaja. Tener
maestros disponibles las 24 horas del día, 7 días a la semana obviamente le incrementaba los costos a
la estructura y a la administración del negocio, sin embargo, la posibilidad de catalogar a
DigitalThink como “moderado por instructores” y que “se puede estudiar a su propio paso” al
mismo tiempo era un elemento clave para su venta. La interacción con los tutores era disíncrona, lo
que quiere decir que los estudiantes les enviaban ejercicios y exámenes a los maestros vía Internet o
ponían sus dudas y problemas en un boletín que revisaban los tutores, sin embargo, no se sostenían
discusiones sincrónicas con éstos a excepción de las sesiones específicas en el chat. Sin embargo, el
hecho de que el producto de DigitalThink incluyera la presencia de tutores desde el principio y
contemplara la interacción de los mismos, hizo único el producto de DigitalThink. Además, la
colaboración entre los estudiantes en los espacios de discusión no era común. Algunos competidores
“añadieron” la posibilidad de resolver preguntas vía correo electrónico mientras el estudiante
cursaba algún programa en CD-ROM, sin embargo, los módulos de entrenamiento en sí no requerían
de interacción o retroalimentación por parte de los tutores. DigitalThink sondeó a todos los usuarios
y encontró que los estudiantes en todos los casos dieron altas calificaciones a la posibilidad de tener
contacto con maestros. Además, el personal de sistemas de las empresas y los capacitadores
corporativos estaban muy contentos, ya que los estudiantes resolvían sus dudas con otras personas
que no eran ellos.
DigitalThink tenía tres fuentes de ingresos. La primera era la venta de cursos de su catálogo (el
negocio de catálogo). Los directivos corporativos, como los gerentes de capacitación en tecnología de
la información, aprobaban el uso de los cursos de DigitalThink en sus empresas. Después, aquellos
individuos que necesitaban o querían tomar un curso se inscribían con el gerente de capacitación. Era
común que estas inscripciones se realizaran vía correo electrónico. Así, DigitalThink tenía procesos de
venta de dos pasos: primero, la empresa tenía que considerar aceptable y aprobar un curso de
DigitalThink en particular para sus empleados y segundo, el empleado tenía que inscribirse al curso.
Toda la actividad de inscripciones de los estudiantes se registraba en una base de datos de
DigitalThink de manera automática. La empresa usaba esta información para preparar informes
mensuales y facturas para los clientes que pagaban según lo que fueran estudiando.
La segunda fuente de ingresos era el trabajo hecho a la medida del cliente. DigitalThink diseñaba
cursos de capacitación específicos para cada empresa, con su infraestructura y la plataforma
tecnológica propias. La tercera fuente de ingresos eran las ventas generadas en su propia página en la
red; cualquier persona podía visitar el sitio y tomar un curso. Aunque todavía no era una fuente
primaria de ingresos, era un mecanismo efectivo para generar contactos de ventas, ya que los
visitantes a la página podían recomendar a DigitalThink en sus empresas después de haber tenido
una buena experiencia con algún curso.
El mercado de la capacitación
El mercado mundial de la capacitación a través TI era muy grande y estaba creciendo (ver Tabla
A: Ingresos del mercado). El gasto en capacitación de personal de servicios de información (SI) había
crecido de 7,2% del total del presupuesto departamental en 1996 a 9,8% en 1997. De este gasto, 75% se
pagaba en entrenamiento técnico y la parte restante (25%) se invertía en capacitación de “habilidades
secundarias.” Además, la cantidad que se gastó en capacitación a través TI para el usuario final, había
aumentado de 4,5% de los presupuestos de las unidades de negocios (UN) en 1996 a 6,3% en 1997.
Este gasto se dividía en 60% en entrenamiento para el uso de programas o aplicaciones y 40% para
capacitación de “habilidades ligeras” como la administración del tiempo y cómo hacer

3
presentaciones.
Tabla A Ingresos del mercado mundial de capacitación de tecnología de la información –

información seleccionada
1996 2001 1996-2001 Tasa de

crecimiento anual
compuesta
Total mundial $16,4 miles de millones $27,9 miles de millones 11,2%
Estados Unidos $7,1 miles de millones $12,9 miles de millones 12,7
En la red en Estados Unidos $74,0 miles de millones $3,4 mies de millones 109,7
Fuente: International Data Corporation, 1997.
Aunque la capacitación en aulas seguía siendo el medio de entrenamiento de mayor preferencia,

perdió un fuerte terreno en 1997 ante los vehículos de transmisión de información de alta tecnología
como los CD-ROMs, Internet e intranets corporativas. Los estudios indican que la capacitación en la
red (que incluían tanto Internet como intranet) empezaría a quitarles participación en el mercado a
los métodos tradicionales. Ellen Julian, una analista de investigación de International Data
Corporation especializada en la capacitación en a través de TI, basada en la red describió su punto de
vista sobre las tendencias de este mercado:
Tanto los gerentes de sistemas como los de capacitación van a incrementar la compra de
cursos de entrenamiento de TI, y de uso de programas a empresas externas que dan este tipo
de servicios. La razón de esta situación es que cada día es más importante el aprendizaje
continuo “justo a tiempo” en la oficina o en la casa, así como el acceso a recursos múltiples está
siendo cada vez mas importante. Internet ofrece acceso fácil y la conveniencia de determinar
horarios personales; el principal obstáculo para la capacitación siempre ha sido la falta de
tiempo o la dificultad para encontrar horarios adecuados para cada persona.
Los dos problemas que presenta la capacitación por Internet son los problemas de conexión y la
velocidad. Aunque estos problemas se pueden resolver con el entrenamiento vía intranet de las
empresas, a muchos gerentes les preocupan los costos de instalación y mantenimiento de este tipo de
capacitación.
El mercado mundial de la capacitación TI estaba fragmentado, y los grandes competidores eran

empresas como IBM Global Services cuyos ingresos derivaban principalmente del entrenamiento
tradicional en el aula. En 1996, IBM Global Services tuvo ingresos de $440 millones.
Los competidores primarios de DigitalThink eran las empresas de capacitación de TI con

productos en CD-ROM y la más grande era CBT, empresa pública que había obtenido ingresos en
1996 de $66 millones, lo que representaba un aumento de 65% de los ingresos de 1995. Los
observadores de la industria pensaban que en 1997 la empresa tendría ingresos de más de $100
millones. La compañía había aumentado el número de cursos en su catálogo de los 165 que tenía en
1995 a 328 en 1996 y de ahí a 400 a la mitad de 1997. El contrato promedio de CBT en 1995 era de
$40.000 y aumentó en 1996 a un promedio de $60.000. Las acciones de la empresa se vendían a un
múltiplo de precio/ingresos muy alto (78) lo que los observadores de la industria explicaban no sólo
por el crecimiento y la rentabilidad de la empresa sino también con la facilidad de predecir su
3 International Data Corporation, 1997.
crecimiento. Esta facilidad para predecir su crecimiento se debía a que la empresa contaba con una
reserva muy sana, debido a su enfoque de licencias precontratadas en el mercado. La reserva de CBT
había crecido a más de $60 millones en 1996 lo que representaba un aumento de 100% del que tenía
4
en 1995.
La duración promedio de un curso de CBT era de cuatro horas, mucho más cortos que la duración
5
promedio de 12 horas de los cursos de DigitalThink. A mediados de 1997, CBT compró Scholars.com,
un servicio en línea que resolvía las dudas de los estudiantes en una variedad de temas. Los
estudiantes de CBT que usaran CD-ROMs, podían enviar un correo electrónico a Scholars.com si
tenían dudas sobre el curso que estudiaban. Sin embargo, este servicio sólo estaba disponible para los
cursos de certificación de Microsoft y los estudiantes no tenían que interactuar con los maestros a
menos que tuvieran dudas.
Los otros dos competidores más importantes de DigitalThink eran National Education Training
Group (NETG) y Gartner Group Learning (GGL). En mayo de 1997, Hartcourt General Inc. adquirió
la empresa National Education Corporation, empresa matriz de NETG, lo que representó la
operación más grande ($800 millones) en la industria de la capacitación por computadora y
enseñanza a distancia que se hubiera realizado hasta la fecha. Durante 1996, NETG desarrolló más de
200 nuevos cursos para dar un total de 600 títulos de cursos por computadora; ese año, la empresa
reportó ingresos de $58 millones. Hasta principios de 1996, la empresa realizaba sus ventas
exclusivamente a través de su fuerza de ventas directa que se enfocaba en las empresas de la lista
Fortune 100-250. Durante 1996 y 1997, NETG llevó a cabo acuerdos de distribución con varias
6
empresas que revendían su producto con un valor agregado a empresas medianas y al gobierno. En
1995, la empresa matriz de GGL, Gartner Group Inc., empresa líder en la investigación en tecnología,
se interesó en ofrecer servicios de capacitación por computadora a su base de clientes de 70 mil
profesionales de tecnología de la información. Subsecuentemente, la empresa adquirió J3 Learning
Corp. que se especializaba en la capacitación con elementos de multimedia interactiva y Relational
Courseware Inc. Gartner usó a sus 300 representantes de ventas para vender los cursos de
7
entrenamiento junto con sus servicios de información. Un experimentado observador de la industria
calculó que los ingresos para 1996 como resultado de la capacitación por computadora serían de $30
millones.
Ventas y comercialización
Durante el primer año de operaciones de DigitalThink, la empresa se enfocó principalmente en el
desarrollo de sus productos. A medida que se desarrollaba la plataforma tecnológica y se empezaron
a producir los cursos, la atención de la administración se enfocó en lanzar el producto al mercado.
La evolución de la función de ventas

A principios de 1997, DigitalThink empezó a construir la base de su grupo de ventas. Goettner
comentó este punto:
4 Reporte anual de CBT Group PLC correspondiente a 1996.

5 Ibíd.
6 Comunicados de prensa de NETG, 1997.
7 Investors Business Daily, 22 de abril de 1997, p. A4.
En enero de 1997, contratamos a Jay Palace, graduado de la Harvard Business School, y lo

nombramos director de ventas. Jay había sido gerente de producto de Adobe y uno de nuestros
inversionistas de la misma nos lo presentó. Al principio, yo no estaba muy interesado debido a
que había trabajado en la gerencia de producto de Adobe, sin embargo, luego me enteré de que
había trabajado en ventas en IBM y decidí que necesitábamos una persona de su calibre en
nuestra empresa para dirigir el desarrollo de producto y las ventas aunque no estábamos
totalmente listos para lanzarnos a nuestro esfuerzo de ventas. (ver Anexo 1: Currículum de
Palace.)
Palace describió cómo llegó a DigitalThink de la siguiente manera:
Aún antes de entrar a la escuela de administración estaba fascinado con la Internet. Yo la

estaba usando como parte de mi trabajo desde 1990 para comunicarme con las empresas de
software que se encontraban en el área de la Route 128 en Boston. Estaba trabajando en el
grupo de comercialización de la industria del software en IBM y estaba llevando a cabo
alianzas entre las empresas pequeñas y las grandes corporaciones del software. Mi plan era
irme a Silicon Valley después de salir de la escuela de negocios y luego trabajar un tiempo en
una empresa pequeña de consultoría en Texas, me mudé aquí; al principio hice consultorías
para AOL (America Online) para poder pagar mis cuentas. Mi objetivo era entrar a trabajar
como gerente de ventas y desarrollo de negocios en una empresa pequeña que empezara sus
operaciones. Para obtener experiencia en la industria y en la comercialización de productos,
acepté un trabajo en Adobe Systems en el área de desarrollo de negocios y luego en el
desarrollo de un nuevo producto de la empresa. Terminé recomendándole a la empresa que se
deshiciera del producto y ese fue el momento en que el contacto de HBS con Adobe Ventures
me recomendó que hablara con DigitalThink, que era una de las empresas que tenía en su
cartera.
Hablé con Peter por primera vez en diciembre de 1996. Yo había rechazado trabajos en otras
empresas de Internet, sin embargo, todas ellas estaban basadas en modelos de publicidad y no
había visto a muchas a las que les hubiera ido bien con ese enfoque. Pete había concebido
DigitalThink inicialmente con un modelo enfocado hacia el consumidor, pero se dio cuenta de
que necesitaba reenfocar la empresa hacia el ambiente corporativo. En ese momento,
DigitalThink necesitaba ayuda en las áreas de desarrollo de negocios y estrategia corporativa.
Así que entré como director de ventas y me enfoqué inicialmente en las actividades de
comercialización, trabajé en la política de precios, escribí contratos, y ayudé a desarrollar los
sistemas que se necesitaban para vender y apoyar la labor de capacitación por Internet para el
mercado corporativo. Al mismo tiempo, me concentré en vender proyectos de cursos
diseñados a la medida de las necesidades del cliente.
Durante la primera mitad de 1997, los directivos de DigitalThink habían trabajado en un plan para
pasar de la etapa del desarrollo del producto a la venta efectiva del mismo. Investigaron en la
industria de la capacitación y le dieron seguimiento a los éxitos y fracasos de varios competidores.
Goettner llegó a la conclusión de que la única opción viable era “entrar directamente”:
Ninguna empresa ha tenido éxito vendiendo sus productos a través de los distribuidores de
valor agregado (DVA). Uno de nuestros competidores compró una empresa de capacitación
por computadora e intentó vender los programas de entrenamiento por computadora junto
con los otros productos de la empresa a través de sus representantes. No han tenido mucho
éxito. Por otro lado, hemos visto cómo CBT ha contratado una fuerza de ventas directa muy
cara y les ha funcionado muy bien. Aunque todavía tenemos nuestras dudas en cuanto a la
contratación de vendedores caros ya que la empresa es todavía muy joven, nos damos cuenta
que el tipo de persona que pensamos que necesitamos no es un empleado al que se le pague
poco. La clave es determinar el momento adecuado; no moverse muy rápido aunque tampoco
perder ninguna oportunidad.
Una de las razones por las que pienso que necesitamos una fuerza de ventas directa es que
estamos en una sociedad con nuestros clientes a largo plazo. Queremos personas que estén
comprometidas con la idea de generar ganancias continuas a largo plazo, en esencia, rentas
vitalicias. Esto sucederá únicamente si el cliente está contento y si tenemos a una persona
trabajando hombro con hombro con el cliente como un socio. Por supuesto, esto también
implica que una persona de adentro de la organización del cliente, por ejemplo el gerente
corporativo de capacitación, también nos ayude a la venta. Esto sucederá si conceptúan
nuestro servicio como aquél que hace a su empresa más efectiva y que hace su trabajo más
fácil.
En la primavera de 1997, Palace había ido a visitar a uno de sus mentores, el ejecutivo de cuenta
para el que había trabajado en IBM. Hablaron sobre el tipo de personas que debería de contratar
como vendedores. ¿Debía DigitalThink buscar gente joven y capaz aunque relativamente inexperta y
por ende, menos cara que un vendedor experimentado? Su antigua jefa creía que la contratación de
gente joven era una buena solución y le dijo que esa había sido su estrategia cuando contrató a Palace
para IBM.
A mediados de 1997, Palace contrató al primer vendedor para DigitalThink, Michele Goldberg
(ver Anexo 1: Currículum Vitae de Goldberg). A pesar de que Goldberg tenía 28 años de edad en ese
momento y no tenía un entrenamiento formal en ventas de programas de capacitación, Palace la
consideraba como profesional, ambiciosa, y orientada hacia las ventas. En ese momento, había 10
cursos en el catálogo y la empresa contaba con dos clientes establecidos. Al principio, Goldberg
trabajó con las cuentas existentes que representaban ingresos anuales de $15.000 a $20.000. Para el
otoño, sus cuentas estaban generando de $25.000 a $50.000 en ganancias anuales gracias a los
esfuerzos del equipo de ventas que incluían promociones de correo electrónico e internas, visitas a las
oficinas, los “Días DigitalThink” y las crecientes relaciones de Goldberg con los gerentes de
capacitación. Además, el número de cursos había aumentado así como los precios. La dirección de
DigitalThink pensaba que las cuentas de “pago conforme— avanza” necesitaban atención si la
empresa quería que éstas crecieran y la experiencia de Goldberg lo demostró.
Aunque la habían contratado para trabajar con las cuentas existentes, Goldberg se empezó a
enfocar en traer nuevas cuentas a la empresa, ya que la compañía consideraba también esta actividad
muy importante. Goldberg logró varias cuentas de empresas grandes como Kodak, Johnson &
Johnson y Cirent Semiconductor siguiendo los contactos generados por la página en la red y la
publicidad. El éxito de Goldberg al obtener estas cuentas nuevas contribuyó a que la dirección
pensara que era el momento para lanzar la fuerza de ventas.
Casi al mismo tiempo, Palace entrevistó y contrató a una persona que parecía ser muy similar a
Goldberg para que se encargara de las ventas de los programas hechos a la medida del cliente y que
le reportaría directamente a Palace. La empresa la contrató, sin embargo, los resultados fueron muy
decepcionantes. Palace recuerda la situación y lo que había aprendido de las experiencias que había
obtenido en la empresa hasta la fecha:
Esta persona parecía ser perfecta para el puesto. No obstante, había un problema: aunque
quería trabajar para una empresa de Internet nueva y joven también quería trabajar de 9:00 a
17:00 horas. ¡Yo no lo podía creer! Además, resultó que no contaba con conocimientos básicos
necesarios ni con aptitudes de ventas. No sabía qué quería decir un proveedor de servicios de
Internet (PSI), como cargar un software o los pasos básicos para llevar a cabo una presentación
de ventas estructurada. Cuando una empresa empieza sus operaciones, se necesita que la
persona que entre a trabajar sepa “correr” pero ella necesitaba alguien que le enseñara a
caminar.
Durante el último año, he aprendido mucho sobre la gente que he contratado y he

aprendido mucho sobre mí mismo. Puedo hacer bien muchas cosas, sin embargo, no era un
experto en la industria de la capacitación cuando entré a DigitalThink. Me he dado cuenta de
que necesito contratar vendedores que cuenten con una amplia experiencia en esta industria.
Como muchos graduados de la maestría en dirección de empresas, he tenido muchos

trabajos muy demandantes, y me he encontrado en medio de muchas situaciones de reto tanto
antes como después de haber cursado la maestría. Sin embargo, estar en mi primer trabajo en
una empresa que empieza a funcionar ha sido diferente. Ahora, me despierto durante la noche
porque estoy haciendo cosas que nunca había hecho antes, y que nunca aprendí en la maestría,
y que nadie en la empresa ha hecho antes tampoco. Cuando enfrento una situación difícil, me
resulta muy útil analizarla como analizaría un caso, marcando cuál es el problema y
presentando las alternativas para solucionarlo y sólo hasta entonces tomar una decisión.
Nunca pensé que terminaría diciendo esto. Parte del reto es encontrar el tiempo para pensar.
En octubre de 1997, cuando DigitalThink se preparaba para dar el paso a la siguiente fase del
crecimiento y lanzar su fuerza de ventas, se dieron varios cambios organizacionales. Se separaron las
áreas de desarrollo de negocios, ventas y desarrollo de cursos hechos a la medida del cliente y las
ventas de catálogo en funciones separadas. Como director de ventas, Palace estaba a cargo de todas
las ventas de catálogo y de la organización de la fuerza de ventas directa. Con la ayuda de Zahm
cuando fuera necesaria, Goettner se encargaría de la función de desarrollo de negocios, que consistía
básicamente en desarrollar alianzas y relaciones a largo plazo con los revendedores potenciales. Un
área con mucha importancia era el trabajo con las empresas de software para ayudarles a ofrecer la
capacitación en la red como parte de su oferta de productos. Finalmente, la empresa estaba en el
proceso de contratación de una persona para que se encargara de los servicios de consultoría, de
vender y desarrollar cursos hechos a la medida de los clientes grandes. Esta persona le reportaría a
Goettner. (ver Anexo 4: Evolución de la organización de ventas y comercialización.)
Actividades de comercialización
Zahm describió el papel del departamento de comercialización compuesto por tres partes: 1)
generación de contactos para la fuerza de ventas; 2) manejo de productos que incluía actividades
como fijación de precios y trabajar constantemente con el cliente para la actualización del producto; 3)
la construcción de una marca que Zahm pensaba que era de vital importancia para ser una empresa
de capacitación exitosa a largo plazo. La generación de contactos se lograba a través de las
exposiciones, las relaciones públicas (RP) y la publicidad en la página en la red de DigitalThink a
través de actividades como conexión de la página a otros sitios relacionados con la capacitación.
Zahm creía que las actividades para la generación de contactos de ventas eran muy importantes
para ayudarle a la fuerza de ventas a ser efectiva. Por ejemplo, él creía que ofrecerle a la fuerza de
ventas un modelo calificador de cuentas le ayudaría a enfocar sus esfuerzos. El grupo de
comercialización había desarrollado un sistema de calificación de cuentas potenciales de tres niveles.
Se le asignaban puntos a cada cuenta con base en tres factores: la cantidad total de empleados de la
empresa, cuán bien encajaba con el catálogo de DigitalThink (esto es, una medición de cuánta
demanda podrían tener los cursos de IT de DigitalThink) y un valor de referencia potencial de la
cuenta. Si una empresa lograba una cierta cantidad de puntos, se le clasificaba con la letra “A” o
como una cuenta objetivo. Las empresas en la lista Fortune 500 fueron analizadas usando este enfoque
y aproximadamente el 25% de las cuentas quedaron clasificadas como cuentas “A.” Aunque Zahm
10
sentía que era un buen modelo, sabía que algunas de las cuentas que habían analizado no encajaban
bien en el modelo. Zahm dijo:
Una cuenta con la que hemos sido exitosos es una empresa de consultoría sobre TI
relativamente pequeña (menos de mil empleados). Lo anterior nos sorprendió, sin embargo, la
empresa encajaba muy bien con nuestro catálogo y tiene una gran necesidad de capacitación.
Somos conscientes de que, con el tiempo, necesitamos recalibrar nuestro sistema de medición
de cuentas objetivo. De hecho, creemos que debemos mantener nuestro modelo abierto, de lo
contrario, la herramienta se hará obsoleta y ya no será de utilidad para nosotros. Sin embargo,
en una empresa nueva el tiempo para comercializar sus productos es de vital importancia y se
tiene que empezar en algún punto. Para eso sí nos ha servido el modelo.
Zahm veía el modelo de cuentas objetivo sólo como una manera para generar contactos de ventas.
Esperaba que los nuevos vendedores con sus relaciones y listas de clientes fueran otro mecanismo a
futuro para atraer contactos de ventas. También esperaba tener otro tipo de herramientas como el
atractivo póster que se había desarrollado recientemente para ayudarle a los gerentes corporativos de
capacitación a pasar la voz sobre DigitalThink a sus empleados.
Estrategia de precios
Aunque la principal manera en que DigitalThink fijaba sus precios era con base en un esquema de
“pagar conforme se avanza,” los principales competidores de la empresa (las compañías que vendían
cursos en CD-Rom) generalmente vendían licencias por adelantado, lo que les permitía a las
empresas usar los cursos que ofrecían en su catálogo durante uno, dos o tres años. Esto significaba
que la competencia recibía ingresos pagados por adelantado, sin embargo, si la inscripción de los
empleados era baja o se inscribían pero no terminaban el curso, el costo del cliente por cada curso
terminado con éxito sería muy alto. Algunas ventas de licencias eran muy grandes; a mediados de
1997, NETG vendió una licencia de $3 millones a una empresa fabricante de sistemas de
8
computadoras para que pudiera tener acceso ilimitado al catálogo entero de cursos de NETG.
DigitalThink había vendido pocas licencias corporativas pero el enfoque principal había sido en las
ventas de cursos “pagados conforme se avanza.”
Zahm sabía que este tipo de esquema les gustaba a los clientes, sin embargo había problemas con
el proceso de dos pasos. Reflexionaba sobre algunas frustraciones ocasionales:
Recibimos muy altas calificaciones por parte de las personas que toman nuestros cursos.
Además, casi 60% de las personas que empiezan uno de nuestros cursos lo terminan. Sabemos
por los sondeos que hemos hecho en la industria que el promedio de la competencia que vende
cursos en CD-ROM es de 20% a 40%. El costo por cada curso de capacitación terminado es
mucho menor con DigitalThink que con otras empresas. Necesitamos encontrar una manera de
usar esta información de forma positiva para potenciar las ventas. Encuentro muy interesante
el hecho de que estamos vendiendo un producto (a diferencia de la competencia) en el que no
se tiene que pagar dinero por adelantado, el producto es considerablemente mejor que todos
aquellos con los que compite, el cliente puede tomar cursos de prueba gratis y cuenta con
entrega instantánea en el lugar de trabajo o el hogar de los empleados. No obstante, el ciclo de
ventas puede tomar hasta tres meses para completarse.
Sabemos que la barrera para moverse más rápido no es el precio. Recientemente,

incrementamos los precios en un alto porcentaje pero esto no tuvo un efecto sobre las ventas.
Vemos una tendencia en el mercado de la capacitación que empieza con libros técnicos que
8 Comunicado de prensa, abril 23 de 1997 de NETG.
11
pueden costar alrededor de $40, y que termina con la capacitación en aulas tradicionales que
puede costar entre $175 a varios cientos de dólares por día. Cuando nos enfocamos en el
mercado de consumo, pensamos que necesitábamos fijar nuestros precios entre estos dos
parámetros, tendiendo a estar cerca de los precios de los libros técnicos. A sí que, al principio,
el precio promedio de nuestros cursos era de $75. Cuando cambiamos el enfoque hacia los
usuarios corporativos y empezamos a desarrollar cursos más largos y más técnicos, con toda
naturalidad nuestros precios aumentaron. Ahora el precio promedio de nuestros cursos que
compran los usuarios corporativos es de $250. Nuestros precios van de $45 por los cursos
orientados hacia los consumidores a $325 por los cursos más técnicos sobre TI; acabamos de
lanzar un curso de TI por $450.”
La manera en que una empresa escogía fijar sus precios tenía efectos múltiples sobre la misma. La
dirección de DigitalThink creía que el pago por adelantado de los cursos generaba ciclos de ventas
más largos (de 6 a 12 meses, comparado con los 3 meses del esquema de “pago conforme se avanza”),
pero proporcionaba beneficios de flujo de caja aunque las ganancias del esquema de pago por
adelantado se distribuyeran uniformemente a lo largo de un periodo de 12 meses. Un intangible era
que la dirección de DigitalThink creía que los clientes del esquema de “pago conforme se avanza”
requerían de un manejo de cuentas cuidadoso para asegurar un crecimiento en el número de
inscripciones, ya que los gerentes de capacitación en las cuentas pagadas por adelantado podrían ser
más proactivos a vender capacitación en la red ya que sus reputaciones estarían en juego.
El catálogo de cursos de DigitalThink

Courtney Klinge, graduada de la Harvard Business School en 1996, era la directora de
comercialización corporativa de DigitalThink. (ver Anexo 1: Curriculum Vitae de Klinge.) Klinge se
enteró sobre DigitalThink gracias a Palace y se unió a la compañía a principios de 1997 reportándole
directamente a Zahm. Al principio, se había enfocado en hacer llegar el mensaje de DigitalThink al
público corporativo, con una estrategia de trabajo en las exhibiciones, una estrategia publicitaria y
comercialización colateral. Poco a poco, su trabajo fue cambiando de las funciones de comunicación
de comercialización tradicional al manejo de productos y desarrollo de cursos. Para octubre de 1997,
la administración estaba considerando contratar a otra persona para que implementara la
comunicación de comercialización tradicional de la empresa.
Klinge explicaba su papel en la empresa:
Yo dirijo casi todo lo relacionado al manejo del producto. Para DigitalThink, nuestro
producto es el catálogo de cursos y nuestra tecnología propia que incluye el ambiente de
enseñanza en línea, el sistema de entrega de cursos, las herramientas para la creación de cursos
y las herramientas de administración corporativa. En el manejo de los productos, tenemos que
decidir en qué temas generales (como TI) nos tenemos que enfocar y luego, dentro de estos
temas, qué cursos son los más indicados para desarrollar y en qué orden y finalmente, cómo
estructurar los cursos individuales. En relación con los temas generales, aprendimos mucho
con nuestras experiencias iniciales con los cursos de Java. Descubrimos que al ser rápidos para
desarrollar cursos de alta calidad sobre una tecnología recién surgida, nos topamos con un
nicho que nos diferenciaba de nuestros competidores. Seguimos con un enfoque sobre la nueva
tecnología en el segmento del mercado de la capacitación sobre la tecnología de la información
y hemos desarrollado varios mecanismos para monitorear cuándo una nueva tecnología ha
logrado suficiente impulso como para que se convierta en un buen objetivo para el desarrollo
de cursos.
12
Para cada curso nuevo que se desarrolla, investigamos a nuestro público objetivo, ¿Por qué
requiere de la habilidad que le enseñará el curso?, ¿Cómo usará la nueva habilidad? y ¿Cómo
lograr los objetivos de enseñanza de la mejor manera?. Esta investigación nos permite construir
desde el punto de vista de su instrucción, cursos valiosos que entrenan a los estudiantes a
través de la aplicación práctica de la habilidad que buscan obtener. Una de las cosas que más
nos enorgullece, es nuestro enfoque en el desarrollo de habilidades que la gente puede usar
inmediatamente. De hecho, muchos de nuestros cursos, como los desarrollados para Microsoft
NT Server, llevan a la certificación. Cuando desarrollamos nuestros cursos, trabajamos con
expertos en la materia. Contratamos a los autores de mejores ventas del canal de las
publicaciones, sin embargo, entendemos que no podemos esperar contar dentro de la empresa
con expertos en todas estas tecnologías, en especial cuando se trata de una tecnología nueva.
Cuando decidimos qué cursos ofrecer o qué nuevas características tecnológicas aumentar,
buscamos retroalimentación de una cantidad de fuentes. Esto incluye fuentes externas como
los entrenadores corporativos, usuarios finales y autores, así como fuentes internas como
nuestros vendedores y el personal técnico. Las prioridades de las solicitudes para actualizar o
mejorar nuestra tecnología se decide con base en la comercialización. Luego, nuestro personal
técnico nos informa sobre los recursos necesarios para el desarrollo de cada tarea que haya sido
identificada.
En el pasado, éramos suficientemente pequeños para ser democráticos en la determinación

de qué mejoras tecnológicas implementar. Ahora, es imposible tener a todos contentos. Para
propiciar que todos los involucrados se sientan satisfechos, yo genero un “mapa” de tecnología
que no sólo muestra qué haremos sino explica por qué lo haremos.
Todas las mejoras tecnológicas van en función de lo que es mejor para la compañía, lo que a
su vez va en relación directa con el desarrollo de lo que es mejor para nuestros clientes.
Una vez que una propuesta de curso (determinación del público para el mismo, definición
de pre-requisitos y fijación de objetivos de éste) se desarrolla, pasa a manos de una persona
que desarrolla cursos de DigitalThink, así como a manos de un experto externo en la materia.
Regresan con un plan de instrucción que se basa en la propuesta inicial. El departamento de
comercialización, una fuente interna de tecnología y el experto en la materia lo revisan para
asegurarse que está de acuerdo a la estrategia de cursos sobre la que se acordó previamente y
para asegurarse que es suficientemente fuerte desde el punto de vista del diseño pedagógico
del curso. De aquí, el curso se va a producción. Una vez producido, se va a una fase beta.
Durante esta fase, casi cien sujetos beta (todos de fuera de la empresa) toman el curso y nos
proporcionan retroalimentación. Siempre mejoramos y refinamos el curso después de la etapa
beta, aumentando detalles, ejercicios, etcétera. Así, nuestro producto está listo para que la
empresa lo ofrezca en su sitio de la red y lo venda en nuestro catálogo de cursos.
El catálogo de cursos de DigitalThink todavía era pequeño, sin embargo, era una base sobre la
cual partir para la labor de ventas. La empresa planeaba aumentar significativamente el tamaño del
catálogo a lo largo del tiempo. En enero de 1997, la empresa ofrecía seis cursos en su catálogo. Para
octubre de 1997, existían más de 30 cursos en el catálogo con un crecimiento por cuenta de $20.000 a
$25.000 por año en promedio. Algunas cuentas habían estado en la empresa durante un año, otras
durante unos meses así que la medición del tamaño promedio de las cuentas requería de unos
cálculos de los departamentos de ventas y comercialización de DigitalThink. Klinge estimaba que la
empresa tendría más de 50 cursos en su catálogo al principio del siguiente año fiscal (1 de abril de
1998) con un aumento a 125 cursos a lo largo de 1999. Goettner comentó sobre su progreso:
13
Otras empresas hablan acerca de la producción de entrenamiento de alta calidad en

Internet, pero nosotros lo estamos haciendo. Una de las cosas que más impresiona a la gente
cuando están hablando con nosotros es justo eso: hemos ofrecido entrenamiento significativo
de TI por Internet a casi 16 mil estudiantes y nuestros sondeos con los clientes muestran que
los estudiantes realmente disfrutan los cursos y obtienen mucho de ellos.
El logro de nuevos clientes

Había varias maneras en que una empresa se podía convertir en cliente de DigitalThink. Había
tres tipos de gerentes corporativos a los que DigitalThink contactaba. El primero era el director
técnico corporativo. Aunque podía resultar difícil verlo, con frecuencia resultaba muy productivo si
DigitalThink lograba contactar a este nivel. DigitalThink también se dirigía a los gerentes
corporativos de capacitación. Aunque era más fácil lograr citas a este nivel, tendían a tomar
decisiones más lentamente. Un tercer grupo de directivos que DigitalThink llamaba eran los gerentes
de ingeniería. Era común que estos últimos tuvieran un interés específico en cualquier cosa que les
pudiera dar a sus empleados rápidamente entrenamiento sobre las nuevas tecnologías. En algunos
casos, las tres personas se contemplaban dentro del ciclo de ventas.
Una de las rutas más rápidas hacia la venta sucedían cuando los gerentes de ingeniería tomaban
cursos de DigitalThink a través del sitio en la red, y luego descubrían que se podían inscribir como
empresa y permitirle a muchos ingenieros aprovechar el entrenamiento ya fuera en su oficina o en su
casa. Otra manera de acortar el ciclo de ventas era a través de los prospectos objetivo. En un caso, el
director técnico corporativo de una empresa hizo una declaración pública sobre la importancia
extrema que el Java tenía para su empresa. Cuatro semanas después de recibir una carta de
DigitalThink, la empresa se convirtió en un cliente.
Zahm comentó:
Sé que las empresas que aparecen en la lista del Fortune 1000 son el objetivo correcto para
nosotros porque tienden a tener grandes departamentos de TI, bien establecidos, sin embargo,
no es suficiente tener el teléfono de las oficinas corporativas. Primero tenemos que hacer una
selección en busca de aquellas empresas con una fuerte necesidad de entrenamiento sobre las
nuevas tecnologías. Por ejemplo, no consideramos a Frito-Lay y UPS como una prioridad
mientras que Sun y EDS sí lo son. Sin embargo, después de que una cuenta nos interesa como
objetivo, hay muchas maneras en que podemos entrar a ella y no siempre la misma manera es
la correcta para todos los casos. Por ejemplo, algunas empresas tienen su capacitación muy
centralizada y otras lo tienen descentralizada.
La formación de una fuerza de ventas

Una vez que se tomó la decisión de formar una fuerza de ventas directa, la dirección de
DigitalThink enfrentó un sinfín de decisiones. Primero, tenía que decidir cuántos vendedores
contratar durante el siguiente año para asegurar que la empresa cumpliera con los objetivos de
ganancias para el negocio de catálogo del año fiscal de 1999 (1 de abril de 1998 al 31 de marzo de
1999). (ver Anexo 5: proyecciones de ventas de catálogo y costos relacionados.) Aparte de examinar
sus proyecciones de ingresos por ventas de catálogo, estaban preocupados por lograr la rentabilidad.
Aunque la empresa tenía un balance de efectivo saludable en el banco (casi 5 millones ) y por ende
podrían “soportar” una fuerza de ventas grande rápidamente, la dirección quería lograr la
rentabilidad para el final del año fiscal de 1999. Se anticipaba que la parte del negocio de consultoría
de DigitalThink estaría funcionando en un punto de equilibrio o superándolo y por lo tanto no
14
formaba parte de sus consideraciones. Un punto de referencia final era la cantidad que la
competencia gastaba en comercialización y ventas. Sabían que cuando CBT tuvo menos de $10
millones en ventas, los gastos en ventas y comercialización habían excedido en 50% las ventas.
La dirección de DigitalThink también tuvo que tomar en cuenta el tiempo para contratar
correctamente ya que sabía que existía un periodo en la curva de aprendizaje durante el cual los
vendedores eran menos productivos. Goettner y Palace creían que los nuevos vendedores serían
menos efectivos al principio por dos razones: el catálogo no estaba desarrollado en su totalidad y los
vendedores no trabajarían con las cuentas establecidas. Palace platicaba sobre sus ideas sobre el
dilema que enfrentaban:
En IBM había tres tipos de vendedores. El primero prospectaba y cerraba cuentas nuevas. El
segundo se enfocaba en el crecimiento de las cuentas y trabajaba sólo con las cuentas que
recientemente se habían establecido y que los representantes de nuevos negocios le transferían.
El tercer tipo y más común, trabajaba con clientes grandes y practicaba la venta relacional.
Tarde o temprano, las cuentas pasaban de los representantes que se encargaban del
crecimiento de las cuentas a los representantes que llevaban las cuentas grandes. No nos
podemos dar el lujo de tener tres tipos de vendedores en DigitalThink. Necesitamos gente que
pueda manejar las tres tareas al mismo tiempo.
Debido a que la dirección pensaba que la empresa estaba limitada únicamente por el número y
calidad de los vendedores que contrataban en relación con la venta de catálogo, planeó establecer los
objetivos de ganancias para el año fiscal de 1999 y desde ese punto determinar el número necesario
de vendedores. Goettner tomó la cantidad de ganancias que la empresa había proyectado para el año
fiscal de 1999, le restó la cantidad que él pensaba que vendría de proyectos hechos a la medida del
cliente y el desarrollo de sitios en la red y obtuvo un objetivo de aproximadamente $4 millones para
el equipo de ventas de catálogo para el año fiscal de 1999.
El mayor problema que Goettner y Palace enfrentaban al tomar las decisiones de la fuerza de
ventas era que tantas decisiones eran repetitivas. Si cambiaban un número, cambiaba el resto de los
números. Los problemas que tenían que resolver incluían:
• ¿Cuál debía ser la “apariencia” de los vendedores de DigitalThink? ¿Qué experiencia

debían tener? ¿Quería la empresa contratar vendedores con experiencia en el mercado de la
capacitación; con experiencia en el mercado de Internet y los nuevos medios?
• ¿Qué cuota de ventas se debería fijar para los vendedores para el año fiscal de 1999
tomando en cuenta que eran vendedores nuevos en DigitalThink y que el catálogo estaba
en proceso de crecimiento? Para contestar esta pregunta, creían que debían tomar una
decisión en cuanto a la cuota de ventas una vez que DigitalThink tuviera el catálogo
completo de 150 o más cursos. La dirección de la empresa creía que una vez que la empresa
fuera de mayor tamaño y que contara con un catálogo de cursos más extenso, los
vendedores debían ser responsables de casi 20 cuentas activas.
• ¿Debían contratar gerentes regionales primero o debían contratar uno o dos vendedores
primero para ahorrar dinero y obtener más información con respecto a lo que cada
vendedor debía vender?
• ¿Debían los gerentes de ventas regionales, cuando fuera que los contrataran, tener cuotas
de ventas aparte de sus obligaciones de control de ventas? ¿Debía Palace tener una cuota de
ventas personal?
15
• ¿Cuál debía ser la relación entre las cuotas de ventas individuales para cada vendedor, las
cuotas de ventas de toda la fuerza de ventas y el plan anual de ganancias de la empresa?
• Ya que las cuotas de ventas estarían en parte relacionadas con la calidad de los vendedores
que contratarían ¿Cuán alto debían apuntar al hacer estas contrataciones? ¿Cuánto debían y
podían pagar y con qué mezcla de salario, comisiones y opciones de acciones? ¿Los
comisionistas debían tener una cuota fija o debía haber una escala móvil que aumentara con
respecto a los niveles de ventas generadas? y ¿Debía haber un tope para las comisiones (y
de aquí el total de las compensaciones en efectivo)?
• ¿Dónde debían estar localizados los vendedores? ¿Debían todos trabajar en San Francisco o
debían trabajar desde distintos puntos en el país? La dirección sabía que tendría que
sopesar las ventajas y desventajas en términos de costos, supervisión, entrenamiento,
etcétera.
• Con relación a la pregunta anterior ¿qué debería considerarse como una cuenta? Por
ejemplo, ¿IBM debía ser considerada como una sola cuenta o cada división de IBM debía
considerarse como una cuenta separada?
• ¿Cuándo se les debía de pagar las comisiones a los vendedores, cuando se registraba la
venta o cuando la empresa pagara la cuenta? En el caso de cuentas que pagaran por el uso
de licencias a largo plazo ¿se debía pagar la comisión en una sola exhibición tanto por las
inscripciones como por el efectivo que la empresa recibiera o a plazos a medida que los
usuarios empezaran a usar los cursos? DigitalThink tenía algunas cuentas de pago por
adelantado y la dirección se inclinaba por pagar a los vendedores la comisión total durante
el mes en el que se facturara la venta. La dirección estaba interesada en que las
motivaciones de los vendedores se alinearan a los intereses de la empresa.
• ¿Cambiaría y se aceleraría la empresa y los puestos de la gente como resultado de la

contratación de fuerza de ventas que percibiría comisiones? De ser así, ¿podría la
administración anticiparse a estas situaciones y adelantarse a la curva?
Goettner y Palace no tenían mucha información para tomar sus decisiones. Contaban con su
propio conocimiento de la industria y habían investigado sobre cómo algunos competidores
manejaban sus ventas. Además, habían hablado con un “casa talentos” (head hunter) ejecutivo, Allen
Esrock de Larkin Associates que se localizaba en Santa Mónica, California, para buscar gente para
cubrir los puestos deseados. Esrock, que anteriormente había trabajado como guionista de comedias
en Los Ángeles antes de involucrarse en el reclutamiento de personal para los nuevos medios, había
hecho varias investigaciones para empresas en la industria de la capacitación. Había leído sobre
DigitalThink en una publicación en la red cuando la empresa recibió su primera inyección de dinero
y había buscado a Zahm en una exposición del medio. Le dijo a Zahm que estaba muy emocionado
con el enfoque de DigitalThink y que le gustaría trabajar con la empresa cuando estuviera lista para
buscar vendedores. Zahm refirió a Esrock a Palace. Al principio de su relación, Esrock le mencionó,
según su experiencia, varios lineamientos sobre cómo se les pagaba a los gerentes regionales y a los
vendedores en la industria de la capacitación por computadora (ver Tabla B a continuación):
16
Tabla B Plan típico de compensaciones por ventas para la industria de la capacitación por
computadora
Vendedor Gerente regional

Cuota típica • $800.000- $1.200.000 • Total de cuotas de ventas en
la gerencia regional.
• Algunas veces cuota de
transportación
Compensación en efectivo
• Rango de salario base • $35.000-$75.000 • $55.000-$90.000
• Tasa de comisión • Varía por empresa • Varía por empresa
• Típica compensación total en • $60.000-$125.000 • $110.000-$150.000
efectivo
• Ingresos máximos (en pocos • $250.000 • $250.000
casos con límite)
Aparte de darle a DigitalThink algunos lineamientos generales en cuanto a las compensaciones en

efectivo, Esrock les comentó que las opciones de acciones serían un incentivo importante para los
vendedores que estuvieran familiarizados con la industria de la capacitación por computadora y les
comentó: “CBT Systems hizo mucho en el sentido de las compensaciones con opciones de acciones
con su exitosa Oferta publica de venta (IPO).” Con respecto a los gerentes regionales de ventas,
Esrock dijo que generalmente manejaban de cuatro a ocho vendedores y que se les compensaba de
diferentes maneras por los ingresos que traían a la empresa. En algunos casos, recibían comisiones
sobre los ingresos y en otros recibían bonos o acciones; era común que se ofrecieran acciones en las
empresas que empezaban en el mercado de la capacitación por computadora.
Comida china otra vez

Goettner veía a través de su ventana y revisaba las decisiones que se tenían que tomar en su
empresa cuando Palace llegó a su lugar. Goetter sabía que Palace había pasado parte de la tarde
entrevistando a cinco candidatos potenciales que buscaban el puesto de vendedor (ver Anexo 6:
Curricula de los vendedores).
“Vámonos” ⎯dijo Palace⎯ “la sala de juntas está vacía y la comida china está servida.”
En su camino a la sala de juntas, Goettner le dijo a Zahm que se les uniera. Goettner sabía que le
esperaba una larga noche ya que tenían que darle punto final a las decisiones sobre al fuerza de
ventas antes de que se retiraran esa noche de la oficina. Habían hablado sobre las opciones durante
varias semanas y era el momento de tomar decisiones y empezar la contratación. Podían discutir los
méritos de varios aspirantes y si decidían extender cualquier oferta habría un impulso extra para
terminar con la estructura de pagos y otras decisiones que se tenían que tomar.
Cuando Goettner entró a la sala de juntas, notó que había unas galletitas de la suerte en la mesita
auxiliar. Decidió abrir una esperando que le ofreciera inspiración para su junta. La abrió y pensó en
su significado:
“La experiencia es una maestra cruel. Te prueba primero y luego te enseña.”
17
Anexo 1 Currículos de los empleados
Peter J. Goettner
530 Elizabeth Street 415/285-2771 (Teléfono)
San Francisco, CA. 94114 415/285-8447 (Fax)
EXPERIENCIA
10/93 al 1/96 Knowledge Revolution, Inc., San Mateo, California.
Director de comercialización
Responsable de todas las áreas de comercialización en esta empresa dedicada al

desarrollo de software de ingeniería y educativo; reportaba directamente al
presidente de la empresa. Sus esfuerzos ayudaron a triplicar las ventas durante su
estancia de dos años en la empresa.
• Desarrolló un fuerte equipo de comercialización que consistía en seis gerentes y

sus asistentes.
• Dirigió los esfuerzos de comercialización del producto para definir su dirección y
sus características con base en las necesidades del consumidor y del mercado.
Introdujo tres nuevos productos al mercado y lanzó varias actualizaciones de
productos ya existentes.
• Administró los esfuerzos de relaciones públicas que dieron como resultado
varios premios (Producto del año por Design News, varios Premios Eddy de
McUser, Premio de la Selección del Editor de Diseño y Desarrollo de Producto y
otros) y numerosos artículos.
• Dirigió los esfuerzos de publicidad, merecedores de varios premios, que
sobrepasaron la respuesta de los anuncios de otras compañías incluyendo los de
Autodesk y de Hewlett-Packard.
• Adquirió experiencia con varios canales de distribución de productos,
incluyendo los Canales de Valor Agregado, correo directo, ventas internas, y
distribuciones internacionales.
• Manejó varias campañas de correo directo a gran escala con niveles de respuesta
de hasta 6%.
• Dirigió los esfuerzos de la empresa en el área de exhibiciones.
• Estableció y mantuvo relaciones con los editores de libros de texto y con
empresas de software de ingeniería. Negoció contratos de distribución con
editores para las ediciones estudiantiles y otro tipo de materiales para cursos.
• Participó en la toma de decisiones a nivel ejecutivo que impactaron en toda la
organización.
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5/92-10/93 Silicon Microstructures, Inc. Fremont, California.
Gerente de desarrollo de negocios
Manejó la comercialización y las ventas de grandes empresas para esta empresa

dedicada a la producción de chips para micro-máquinas. Su participación fue clave
para el incremento de las ventas de $800.000 a $2 millones en menos de dos años.
Sus responsabilidades incluían:
• Ventas estratégicas. Desarrolló relaciones con empresas de productos médicos,

automotrices y de consumo para venderles sensores y microestructuras. Escribió
propuestas, negoció contratos y cerró negocios.
• Manejo de cuentas. Dio seguimiento a las actividades de desarrollo y
manufactura así satisfaciendo a los clientes con información sobre el progreso de
sus programas.
• Publicidad. Creó, escribió, produjo, y colocó toda la publicidad en revistas.
• Correo directo. Creó, escribió, produjo, y manejó todas las campañas de correo
directo. Obtuvo respuestas de contactos de ventas de 10%.
• Exposiciones. Diseñó stands y manejó las actividades en exposiciones.
• Literatura de comercialización. Manejó a los diseñadores gráficos para la
creación y producción de la literatura de comercialización (folletos, volantes,
folletos logotipos, etcétera).
5/91-10/91 Andersen Consulting, Chicago, Illinois.
Consultor independiente
Negoció contratos muy lucrativos para puestos de verano durante su estancia en la

escuela de administración. Dio consultoría sobre asuntos de manufactura a varios
clientes clave de Andersen Consulting que incluían Rocketdyne, Rockwell Space,
Boeing, y Northrop.
1/87-7/90 Andersen Consulting, Los Ángeles, California.
Consultor senior, Grupo de Sistemas de Manufactura
Enfocado en sistemas de manufactura para empresas aéreas, con experiencia en MRP

y JIT, adquisiciones, control de taller, control de calidad, manejo de inventarios y
manejo de cambios de ingeniería. Con experiencia en el manejo de implementaciones
de grandes sistemas. Participó en la venta de grandes contratos mayores a $5
millones. Proyectos más importantes:
Rockwell Space Division-Implementación MRP II
Dirigió un equipo de más de veinte directores de clientes y gerentes en un programa

piloto diseñado para identificar y resolver todos los asuntos de la implementación del
sistema MRPII. Se instaló el sistema exitosamente para el control de la producción de
la sonda espacial Endeavor.
19
Shorts Brothers PLC (Belfast, Irlanda): Implementación de sistema de control de taller
Manejó un equipo de consultoría para la instalación de un sistema de control de taller

para la construcción de misiles lanzados sobre el hombro. Algunos miembros del
equipo eran oriundos de Estados Unidos, Gran Bretaña, e Irlanda.
Internal Product Development – Distributed Shop Floor Control System
Manejó un grupo que diseñó, desarrolló y probó sistemas de comercialización para

transferir información entre computadoras de DEC VAX y las grandes computadoras
e IBM corriendo IMS y DBZ.
Northrop: Implementación y manejo a la medida del cliente del sistema MRP II
Dirigió a un equipo de programadores para la codificación y prueba de software de

control de calidad en producción. El módulo se incorporó en el software de Andersen
denominado MRP II.
5/85-12/86 KMS FusionAnn Arbor, Michigan.
Programador
Desarrolló y codificó un programa para la computadora personal en tiempo real, para

probar hardware que fue diseñado por KMS para la medición de las aceleraciones de
la sonda espacial. Este hardware se usó exitosamente en varias misiones de la sonda
espacial.
EDUCACIÓN
9/90-5/92 Walter A. Haas School of Business

University of California at Berkeley
Maestría en Administración
Especialización: Comercialización
9/82-12/86 The University of Michigan, Ann Arbor
Licenciatura en Ingeniería en Sistemas, Magna Cum Laude
ADICIONAL
• Manejo de la mayor parte de las aplicaciones de negocios de Macintosh y Windows,

aplicaciones gráficas y muchos lenguajes de programación.
• Experiencia en el diseño de bases de datos jerárquicas y de sistemas a gran escala de

procesamiento de transacciones.
• Conocimiento del idioma alemán.
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Anexo 1 (continuación)
Steven C. Zahm
492 Filibert Street
415/956-6745 (Teléfono)
San Francisco, California. 94133
EXPERIENCIA
1992-1995 Prophet Consulting San Francisco, California.
Director de medios digitales/Consultoría de alta tecnología
• Dirigió y manejó proyectos de consultoría. Comercializó servicios y cerró ventas

con clientes. Responsable de todos los aspectos del diseño, manejo y cierre de
proyectos, incluyendo el análisis estratégico y recomendaciones de
comercialización a la dirección de las empresas clientes.
Compromisos recientes: Levi Strauss & Co.

Fuerza de ventas de transacciones globales, de marzo 1995-marzo 1996
• Participó en el proyecto de tres fases denominado Future of Global Retailing
encargado por el Equipo de Dirección Global y el Foro de Presidentes con un
enfoque en los medios digitales, intimidad de los consumidores y la generación de
marcas.
• Dirigió el segmento de los medios del proyecto que dio como resultado opciones
estratégicas para dirigir los esfuerzos de comercialización de LS&Co. La dirección
aprobó todas sus recomendaciones.
• Condujo una investigación con empresas líderes en el área de medios digitales

incluyendo Hot Wired, America Online, CKS Partners, Ikonic Interactive,
Microsoft, Modem Media y I/Pro.
Global Village Communication

Relanzamiento del servidor OneWorld Communication, octubre 1995-febrero 1996
• Director del proyecto de investigación al consumidor para posicionar y relanzar la
línea de productos del servidor de comunicación. Investigó a los consumidores,
revendedores y clientes potenciales por teléfono y vía correo electrónico. Definió
el programa de relación comercial para iniciar el diálogo con el consumidor de
forma efectiva desde el punto de vista de costos.
Otros
compromisos: Apple Computer, The Gap, Williams-Sonoma, Dreyer’s Ice Cream, Berkeley Systems
Verano de 1991 Symantec Corporation Cupertino, California.

Especialista en sistemas de información
• Rediseñó la base de datos principal de recursos humanos e implementó
procedimientos para las opciones de compensaciones con acciones y los
programas de participación de utilidades lo que resultó en menores gastos
administrativos.
21
1987-1989 The RREEF Funds San Francisco, California.

Analista de comercialización
• Analista líder para la localización de mercados de inversión para un fondo de
inversión de $120 millones.
EDUCACIÓN
1990-1992 Walter A. Haas School of Business Berkeley, California.

University of California at Berkeley
Maestría en Administración de Empresas, mayo de 1992
Especialidad en Comercialización y Tecnología de la Información
1983-1987 Stanford University Stanford, California.
Licenciatura en Economía e Historia
INFORMACIÓN ADICIONAL
• Nadador de competencia en mar abierto (Alcatraz, Golden Gate, y otros.)
• Guía calificado de rafting en ríos (Ríos American y Sanislaus.)
• Familiarizado con la mayor parte de los programas de productividad de Windows

y Macintosh.
22
Jay Michael Palace

Two Townsend No. 4326 303 Almaden Blvd.
San Francisco, California. 94107 San José, California. 95110
(415)356-4987 (Teléfono) (408) 536-2378 (Teléfono)
jpalace@adobe.com
EXPERIENCIA
1996-a la fecha Adobe Systems Incorporated San José, California.

Director de Comercialización de Productos-Acrobat Player. Asumió
responsabilidades de manejo de producto y comercialización para un producto
intra-empresarial que constaba de hardware OEM (para armadores) y software de
Adobe y software de Acrobat empaquetado. Lanzó la versión 1.0 del producto,
entrenó a las fuerzas de ventas internas y OEM, dirigió el tour de la prensa y varias
exhibiciones, creó el plan de comunicaciones y del sitio en la red y coordinó las
actividades del lanzamiento. Analizó la industria, las dinámicas del canal e interna,
le dio prioridad a los requerimientos a futuro, identificó varios factores importantes
de éxito, descubrió varios obstáculos técnicos importantes y refinó las predicciones
sobre ingresos y ganancias de las inversiones. Recomendó y condujo una revisión
inteligible de la estrategia que subsecuentemente llevó a la cancelación del
desarrollo futuro del producto. Desarrolló e implementó el plan de salida del
mercado.
1995-1996 Adobe Systems Incorporated Mountain View, California.
Gerente de Desarrollo de Negocios-Acrobat Player. Manejo de cuentas y desarrollo
de nuevos negocios para los productos de Acrobat de la marca Adobe.
1994-1995 Brierley & Partners Dallas, Texas.
Director de estrategia de cuentas. Consultor de estrategia para una importante
agencia de comercialización directa que resultó en el desarrollo de las estrategias de
lealtad del consumidor y los programas para empresas en la lista Fortune 500,
incluyendo Pacific Bell, United Airlines y UPS. Desarrolló plan de Internet para el
programa de viajero frecuente.
Verano de 1993 Gemini Consulting
Asociado-Disciplina de estrategia. Empresa de consultoría que ayudaba a las
empresas en la lista Fortune 500 para el desarrollo y ejecución de planes estratégicos
y programas de transformación de negocios.
1987-1992 International Business Machines Nueva York, Nueva York. y Boston, Massachusetts.
Representante de comercialización de cuentas- Ramas de la industria de los medios y
el software
• Desarrollo de alianzas. Uno de las cinco personas seleccionadas para el
establecimiento de ramas piloto y alianzas de igualación estratégica entre IBM y
empresas de software. Desarrolló tres nuevas alianzas que resultaron en un ingreso
de $11 millones.
23
• Comercialización. Manejó la implementación de planes de comercialización

conjuntos. Creó y condujo sesiones de capacitación para las fuerzas de ventas
directas y los equipos de comercialización de los diferentes socios.
• Ventas. Dirigió al equipo de ventas y aumentó el ingreso del territorio de mil

millones a cinco mil millones.
• Logros:
• Excedió los objetivos de ventas sobre las cuotas cuatro veces.
• Premio Multiple Branch Manager y premio Area Manager’s Hero Award en 1992
• Premio 1992 Suggestion Award por desarrollar un sistema de predicción en

Lotus Notes.
EDUCACIÓN
1992-1994 Harvard Business School Boston, Massachusetts.
Maestría en Administración de Empresas, junio 1994 Miembro de clubes de

consultoría, comercialización, pequeños negocios y nuevas empresas. Representó a
la HBS en el Seminario de la Asociación de Comercialización Directa para
Estudiantes Graduados en 1994. Colaborador del Periódico de la HBS.
1983-1987 University of New Hampshire Durham, New Hampshire.
Licenciatura en Ciencias Políticas, Cum Laude. Presidente de la fraternidad Sigma

Alpha Epsilon.
Habilidades en
computación: Dominio de programas para computadora personal y Macintosh. Dominio de
Internet.
Personal: Velerista. Disfruta dar pláticas en público, esquiar y el atletismo. Está aprendiendo a
jugar golf.
24
Michele F. Goldberg
3465 Sacramento Street, Apt. 2
San Francisco, California 94118
Tardes: 415/776-8108 Día: 415/267-0435
OBJETIVO PROFESIONAL: Generar ingresos y presencia en la industria con el uso de mis

habilidades de ventas y comercialización.
EXPERIENCIA EN COMERCIALIZACIÓN Y CREDENCIALES
Affiliated Computer Services, Inc. San Francisco, California.

Asociado en comercialización: Data Warehousing Outsourcing Solutions, Editora de textos
WYLBUR-MVS, Productos de análisis de rentas, Sistemas de
pagos telefónicos. (junio 1994 a la fecha)Merecedora del premio
anual ACS: 1996, A un desempeño excepcional
Confianza en el desarrollo de nuevos negocios. Responsable de aumentar la base de clientes de
cuatro diferentes tipos de productos con llamadas directas, presentaciones de ventas, presentaciones
en convenciones y comercialización directa.
Comprometida personalmente a la calidad del servicio al cliente y cuidado de las relaciones con
los clientes existentes. Actualmente responsable de las renovaciones de contratos de mantenimiento
anual por $800.000, y a dar el mejor servicio al cliente. En el puesto actual ha llevado a cabo y
analizado investigaciones, ha llevado a cabo reuniones semestrales de grupos de usuarios, ha
diseñado, escrito, editado e impreso y enviado tres cartas cada trimestre dirigidas a los clientes y
prospectos; experiencia como respaldo de la “Línea Directa” para clientes, manejo y desarrollo de
base de datos de clientes.
Iniciativa, experiencia y es competente en el papel líder en el diseño, creación e implementación de
materiales de comercialización y de prensa para respaldar el desarrollo del negocio y para satisfacer
las cambiantes necesidades de los clientes. Facilitar la publicidad y las promociones de productos.
Participante activa en el mercado. Atiende y expone en conferencias: DCI Data Warehouse Expo,
Equipment Leasing Association Media Relatinos Team, California Payphone Association, SHARE.
Omega Performance Corporation San Francisco, California.

Gerente de comercialización, división de bancos (octubre 1991-junio 1994)
Ganadora de dos premios Omega: 1992 Outstanding Performance y 1992 Outstanding Team Member
Participante en equipo con iniciativa. Creó y manejó proyectos de comercialización.
Contacto; éxito en apoyo y manejo. Contacto para la oficina matriz y gerente para cinco directorios
de clientes regionales y representantes autorizados. Responsabilidades incluían enseñar a los
usuarios a utilizar el software, creación de proyectos de directorios, mejoras en los formatos y
revisiones.
Experiencia en campañas de correo directo: Respuestas creativas. Conceptualizó y coordinó correos
directos a nivel nacional. Condujo entrevistas con clientes para artículos del periódico de la empresa
y dio seguimiento a dudas y preguntas de los mismos. Implementó un procedimiento de correo
directo más efectivo a nivel de costos; dio seguimiento a la satisfacción de requerimientos y a reportes
de proyección de resultados.
25
Flexibilidad; Responsiva a las necesidades del medio, generó soporte según la demanda.
Responsabilidades: manejo de relaciones con los medios, bibiliotecaria de audio y video, tomas de
video internas, preparación de información competitiva, organizadora de la conferencia nacional
bancaria.
EXPERIENCIA PREVIA ADICIONAL 1989-1991

Working Girls Limited, Asociada de Desarrollo de Negocios Londres, Inglaterra.
The Diet Center, Consultora, Asociada de ventas Amherst, Massachussets.
Arthur J. Gallagher & Co., Practicante de venta Boston, Massachusetts.
ACTIVIDADES EXTRACURRICULARES E INTERESES
Consultora de estudiantes 1988-1996. Apoya actividades para el British Universities North America
Club.
Back on Track Tutor de 1991-1993. Consultora académica para estudiantes de secundaria.
Intereses: Aerobics, pesas, viajes, cocina, vinos de California, esquí, teatro, cine, baile de salón, box,
spinning, y tenis.
EDUCACIÓN
University of Massachusetts, Amherst, Massachusetts. (1986-1990)

Licenciatura en Administración de Empresas en Comercialización
26
Fecha: Martes 28 enero 1997, 13:33:37

Para: zahm@digitalthink.com
De: courtney@reverberate.com (Courtney A. Klinge)
Asunto: Currículum Vitae
Hola Steve:
A continuación te presento mi Currículum Vitae para que lo revises. Como lo platicamos, tengo tanto
experiencia en la comercialización tradicional como en Internet. Así, me encuentro muy interesada en
trabajar con una marca de Internet en el área del desarrollo de negocios y/o comercialización. Creo
en tu producto y me encantaría discutir algunas oportunidades en DigitalThink, ya que se relacionan
con tus necesidades y mis expectativas.
Confiando que todo siga bien,
Courtney
Courtney Ann Klinge
1218 Green Street
415/440 8979
courtney@reverberate.com
EDUCACIÓN
1993-1996
Harvard Graduate School Of Business Administration. Boston, Massachussets.
Maestría en Administración de Empresas, graduada en junio de 1996
Currículo en Administración general con énfasis en cursos empresariales y sobre los medios.
Miembro de los grupos de medios y computación, entretenimiento, hockey sobre hielo, y club de
soccer.
1984-1988
Colgate University. Hamilton, Nueva York.
Licenciatura en Ciencias Políticas, graduada con honores
Estudió en el otoño de 1986 en Londres. Involucrada en deportes de competencia de soccer, rugby, y
hockey sobre hielo.
EXPERIENCIA: mayo 1996 a la fecha
Reverberate Entertainment. San Francisco, California.
Vicepresidente de Comercialización.
• Colabora con el presidente de la empresa en el desarrollo de modelos de negocios para dos
áreas en línea: Reverberate Entertainment, un sitio en la red de música y The Underdog
Show (El Show de Super Can), un sitio en la red dedicado al personaje de la caricatura.
• Responsable de generar identidad de marca para el sitio de Super Can y generación de
ingresos por patrocinios.
• Desarrollo de relaciones con el concedente de la licencia de Super Can para promover la
marca; inicio de discusiones con los licenciatarios para vender sus productos en línea.
1994-1995
27
Imagine Music, Inc. Cambridge Massachussets.

• Vicepresidente de comercialización
• Trabajó directamente con el fundador en la creación de un plan de negocios y el modelo
económico para el uso de una tecnología de vídeo de 3 dimensiones en el área de la música.
• Colaboró con un consultor financiero independiente para generar el entorno financiero y
análisis de valuación para fijar los términos del financiamiento inicial.
• Responsable del manejo de las relaciones iniciales con socios en las industrias de multimedia,
alta tecnología y la música.
1992-1993
Mccann Erickson Global. Nueva York, Nueva York.
Ejecutiva de cuenta, Chemical Bank Corp.
• Representante de la agencia diariamente como enlace con el cliente, interactuaba con el
departamento de comercialización y con los gerentes de producto para determinar estrategias
y su implementación.
• Manejaba internamente a dos ejecutivos de cuenta asistentes y a los medios, departamentos
creativos y de investigación que eran responsables de la cuenta de Chemical Bank Corp.
• Lanzó el reposicionamiento de la marca después de la fusión del Chemical Bank con
Manufacturer’s Hanover.
• Coordinó la producción de la campaña “paraguas” y de productos individuales para
televisión, radio y la prensa.
1991-1992
Ddb Needham Worlwide. Nueva York, Nueva York.
Ejecutiva de cuenta, Hershey Chocolate, E.U.A.
• Manejó cuatro marcas nacionales: Kit Kat, York Peppermint Pattie, Whatchamacallit, y Skor.
• Supervisó el desarrollo estratégico y la nueva producción creativa.
• Ejecutiva de cuenta: Michelin Tire Corp.
• Supervisó el desarrollo creativo de la campaña nacional “BABY” merecedora de un premio.
1989-1991
Ejecutiva de cuenta asistente: Hershey Foods Corp.
• Lanzó a nivel regional el Hershey Chocolate Bar Flavored Puddings.
• Seguimiento y preparación de producción de marca y de los presupuestos de los medios.
Ejecutiva de cuenta asistente: CIGNA Companies
• Responsable del manejo diario de ocho divisiones separadas del cliente
1988-1989
Trainee en manejo de cuenta: Mobil Corp.
• Investigadora en el departamento de relaciones públicas de Mobil
Personal: Disfruta la música, leer, deportes (atletismo, esquí, ciclismo, y soccer)
_____________________________
Courtney A. Klinge.
28
Anexo 2 Muestra de la lista de cursos de DigitalThink
DigitalThink aprenda todo lo que quiera. Lista parcial de cursos, octubre 15, 1997.
Cursos
mensuales Precio por Horas
CURSOS DISPONIBLES disponibles estudiante Instructor de clase
Cursos para programadores/ desarrolladores
Introducción a la programación C En línea $325 Pohl 30
Serie de JAVA para programadores:
-Introducción a JAVA En línea $325 Boone/Arnold 12
-Construcción de interfases gráficas de usuario En línea $325 Boone/Arnold 15
-JAVA avanzado En línea $325 Boone/Arnold 15
Serie de certificación en JAVA:
-Preparación para la certificación de programadores de Sun en JAVA En línea $325 Boone 15
-Preparación para la certificación de desarrolladores de Sun en JAVA En línea $325 Boone 10
Serie de JAVA para redes
-Streams En línea $325 Harold 12
Serie POO
-Programación Orientada a Objetivos con C++ En línea $325 Pohl 35
Serie de Perl para programadores
-Introducción al Perl 5 En línea $325 Weinman 30
-Perl avanzado para la red En línea $325 Weinman 25
Cursos profesionales
Serie de Cursos para Internet:
Búsqueda inteligente: El poder de las búsquedas sencillas En línea Gratis Bray 0,5
Encuéntrelo más rápido: Búsqueda rápida en Internet En línea $45 Bray 6
Cómo vivir con Internet En línea $45 Engst 25
Página para PageMill En línea $45 Williams 25
Página para Claris En línea $45 Williams 25
Curso de finanzas personales:
Quicken fácil En línea $45 Pogue 20
Encuéntrelo más rápido: Búsqueda rápida en Internet En línea $45 Shaw 20
Inversiones personales en la red En línea $45 Shaw 20
Curso de estilos de vida
Cómo disfrutar del vino En línea $45 Granoff/Gaiser 10
Editor Web/Cursos para diseñadores gráficos
Photoshop 3.0 práctico $125 McClelland 30
Photoshop 4.0 práctico $125 McClelland 30
29
Cursos
mensuales Precio por Horas
CURSOS DISPONIBLES disponibles estudiante Instructor de clase
Adobe PageMaker 6.0/6.5 de intermedios a avanzados $125 Williams/Sikora 25
Serie de clases sobre Adobe Illustrator
-Fundamentos sobre Illustrator $45 McClelland 12
-Cómo dominar el arte $125 McClelland 8
Fuente: Lista de cursos v5.2 DigitalThink.
30
Anexo 3 Ejemplo de material promocional de DigitalThink
31
32
Aneo 4 Evolución de las funciones de ventas y comercialización de DigitalThink
33
Anexo 5 Proyecciones de ingresos trimestrales de DigitalThink (sólo ventas de catálogo-miles de

dólares)
4 Trim 1 Trim. 2 Trim 3 Trim 4 Trim

AF 1998 AF 1999 AF 1999 AF 1999 AF 1999
Ventas netas 370 640 875 1.135 1.560

Costos de bienes y servicios vendidos 74 128 175 227 312
Ganancia bruta 296 512 700 908 1.248
Comercialización 180 215 230 240 250

Tecnología 135 145 160 175 190
Producción 265 275 285 290 295
Operaciones 40 50 65 85 115
Administración 65 75 80 90 100
Administración de ventas 30 30 45 45 50
Total de gastos excluyendo a la fuerza de 715 790 865 925 1.000
ventas
Ingreso operativo antes de gastos (419) (278) (165) (17) 248

de la fuerza de ventas
34
Anexo 6 Currículos de los candidatos para el puesto de ventas
Christopher S. Garnet
104 Beaujolais Connecticut.
Cary N.C. 27511
Experiencia profesional:
• Platinum Technology Inc., octubre 1994 - a la fecha. División de servicios de educación y consultoría. Enero
1997: Ascendió a director nacional de ventas. Responsabilidades incluyen manejo de grupo de doce
personas de ventas, desarrollo de la estrategia de cobertura de cuentas nacionales, aconsejar al grupo de
desarrollo de productos sobre estrategias clave de productos con relación a las necesidades del cliente.
Desarrolló un plan de compensación de ventas para producir un objetivo de ventas de $16 millones. Enero
1996: Ascendió a gerente de ventas de la Zona Oriente de los Estados Unidos. Manejo de equipo de seis
vendedores para lograr el objetivo de ventas de $6 millones, estimó ventas del grupo, ayudó a los
vendedores a cerrar las cuentas grandes, desarrolló estrategias de ventas y comercialización. Negoció
contratos no tradicionales con los clientes para lograr negocios. Comunicó las necesidades de los clientes a
la administración ejecutiva y al grupo de desarrollo de productos. Reclutó, contrató y entrenó a vendedores.
Logró 107% de la cuota para el gerente de ventas. Gerente regional de ventas: Territorio Centro-Altlántico (oct.
1994 - dic. 1995). Responsabilidades incluyeron ser líder del equipo de ventas para dos vendedores de
educación. Vendió programas ILT y CBT I de capacitación técnica a cuentas clave de la lista Fortune 500 y
del gobierno. Logró 119% de la cuota de ventas. Vendedor número 1 en 1995, Gerente número 1 en 1996.
• SRA Technology Training Co. (Una empresa de McGraw-Hill), junio 1993-octubre 1994. Contratado como
gerente regional de ventas para el área oriente. Responsabilidades: Manejo de equipo de siete personas para
lograr el objetivo de ventas de $7 millones. Hizo predicciones de ventas para el grupo. Ayudó a vendedores
a cerrar cuentas grandes. Reclutó, contrató y entrenó vendedores. Cuando renunció a la empresa había
alcanzado 93% de la cuota para la gerencia.
• INFOSystems, Inc., enero 1991-junio 1993. (Una de las cinco empresas autorizadas por IBM.) Representante
de ventas de software médico. Vendió software médico IBM AS/400 y RS/6000 a grandes clínicas médicas,
HMOs y prácticas de hospitales en un territorio de nueve estados. Responsable de información sobre las
necesidades del cliente, demostraciones del producto, soporte para exhibiciones, desarrollo de propuestas a
la medida del cliente a profundidad, negociación términos y condiciones de precios y licencias. Logró tener
la orden más grande que haya cerrado un vendedor valuada en $500 mil en software, servicios, y hardware de IBM.
222% de la cuota de ventas cuando renunció a la empresa. Vendedor número 1 en 1991, 1992.
• SRA I/S Education Group (Empresa de IBM). Enero 1986-Enero 1991. Representante de ventas.
Vendió el software de capacitación CBT a los directores, gerentes de operaciones y gerentes de
programación a organizaciones de la lista Fortune 500 en un territorio de cuatro estados. Responsabilidades:
desarrollo de planes hechos a la medida del cliente para vender el programa de CBT. Logró la venta más
grande de la división valuada en $250 mil. Logró 100% de la cuota de ventas durante cuatro de los cinco años que
permaneció en la empresa. Vendedor número 1, 1988, 1989.
Educación:
• North Carolina State University. 1983-985. Administración de empresas.

• Elon College. 1981-1983. Administración de empresas.
35
David Kaplan
84 Rocky Way
Menlo Park, California.
RESUMEN DE
HABILIDADES:
• Dominio de la Internet. Sabe hacer negocios en un ambiente en línea.
• Creativo. Encuentra soluciones para problemas y las implementa.
• Dominio y muchos años de experiencia en la capacitación técnica.
EXPERIENCIA
PROFESIONAL:
Diamond Press Creó e implementó el programa de distribución para el sitio en la red de la
Editor empresa. Llamadas a presidentes, directores y gerentes de comercialización
de más de 200 empresas durante cuatro meses para pedirles que incluyeran
1993- a la fecha sus publicaciones en sus sitios en la red. Logró 50 negocios de este tipo para
el momento en que se lanzó el sitio en la red. Impartió seminarios titulados
“Cómo hacer negocios en Internet” de 1996 a 1997.
Waltham Training Group Vendió uno de los primeros paquetes de grupo con la imagen de la empresa.
Representante de ventas y Debido a que la categoría del producto era nueva, se requería de fuertes
capacitador habilidades de ventas conceptuales. Le vendió productos a empresas que
1987-1993 aparecen en la lista Fortune 500. Además de la venta de productos, vendía
tanto consultoría sobre bases de datos relacionales y servicios de capacitación
en sitios físicos.
Wang Laboratories Impartió cursos sobre bases de datos relacionales. Llevó a cabo cursos para
Instructor técnico cientos de estudiantes por semana en los Estados Unidos, Canadá y Europa.
Seleccionado para impartir seminarios de ventas de software de bases de
1985-1987 datos en una exposición internacional.
Cadvision Impartió cursos sobre administración de sistemas, redes y seguridad a
Instructor técnico usuarios finales. Único instructor en la historia de la compañía que logró
dominar e impartir tres seminarios de una semana de duración en un lapso
1983-1984 de sólo tres meses.
Data General Escribió manuales técnicos de software de utilerías, bases de datos e
Escritor Técnico integración de manufactura.
1981-1983
EDUCACION Boston College 1981. Licenciatura en Inglés.
Tomó ocho cursos de matemáticas y sistemas.
36
Brian William Pruitt

3221 Buchanan Street No. 8
RESUMEN
• Amplia experiencia en ventas con niveles de logro en aumento
• Experiencia comprobable para generar contactos de ventas y desarrollo de
nuevos contactos, así como para aumentar los negocios con las cuentas
existentes
• Excelentes habilidades de análisis y para hacer presentaciones
• Trabajo en equipo
EXPERIENCIA ASTRA, USA, INC. Westborough, Massachusetts.
10/94 a la fecha Gerente de ventas de distrito (San Francisco)
Responsable del entrenamiento, motivación y desarrollo de nueve vendedores.
Venta a cuentas clave en el área del cuidado de la salud. Supervisión de
presupuesto anual de $900 mil. Promoción de dos productos básicos: Rhinocort
(respiratorio) y Toprol-XL (cardiovascular). Durante mi permanencia en la
empresa, la participación en el mercado aumentó 100% (Toprol-XL) y 320%
(Rhinocort). Diseñó e implementó el manejo de dos de las cuentas más grandes en
el medio. Su esfuerzo de ventas resultó en la sustitución del producto de la
competencia con Rhinocort. Incrementó el distrito de cuatro a nueve
representantes a lo largo de dos años. Calificado 3/10 en 1996 y 1/10 el presente
año. Logró 118% de su cuota de ventas en 1996.
1/94/-10/94 Capacitador regional (región del sureste).
Seleccionado como el primer entrenador de ventas de campo en la división de
Estados Unidos. Escribió la descripción de puesto corporativa para esta posición.
Entrenó a los representantes de ventas para desarrollar habilidades en ventas,
análisis de territorio y conocimiento de productos. Preparó y analizó el desempeño
en ventas para una región de diez estados. Llevó un territorio de ventas además de
sus responsabilidades como instructor. Logró 109% de su presupuesto (el territorio
empezó con 16% de presupuesto).
4/91-12/93 Ventas de campo (Baltimore, Maryland)
Responsable del lanzamiento de un nuevo territorio de ventas. El territorio incluía
tres hospitales-escuela y médicos instructores. Sobrepasó consistentemente el
100% del presupuesto. Calificado 4/9 en 1992 y 1/9 en 1993. Presidente del Club
de Ganadores en 1993. Seleccionado como uno de los doce representantes para
participar en el primer programa de entrenamiento de la división.
8/86-4/91 The GE Company Fairfield, Connecticut.
Contador General (Atlanta, Georgia)
Vendió paquetes financieros y de servicios a distribuidores de equipo eléctrico,
OEMs y empresas de proyectos en ingeniería. Desarrolló y comercializó contratos
de servicio. Negoció el precio y el financiamiento para cada contrato. Aumentó
volumen de clientes de $8.000 a $14.000. Sobrepasó los objetivos de ventas y
aumentó ingresos (1988, 1989, 1990). En 1990, Logró obtener el premio corporativo
“Búsqueda de la Excelencia” de GE por sobrepasar el presupuesto de ventas en
21%.
37
12/85-7/86 Representante de Publicidad de Campo. Tulsa Oklahoma.

Cincinnati, Ohio
Diseñó e implementó programas de incentivos a compradores para un

lanzamiento de producto (división de productos alimenticios). El proyecto tuvo
como resultado un aumento en la participación del mercado de 11% y se completó
seis meses antes de la fecha final.
EDUCACIÓN HAMPDEN-SYDNEY COLLEGE Hampden-Sydney, Virginia.

8/80-5/84 Licenciatura con especialidad en inglés y francés.
REFERENCIAS Disponibles a solicitud.
38
William Pai
PO Box 3905
Blaine, Washington. 98231
Experiencia profesional
FirstClass Systems Corporation
Director de ventas, White Rock, British Columbia (2/96- a la fecha)
• Aumentó ventas directas a $2,3 millones en el año fiscal de 1997 de $1,2 millones del año fiscal
anterior. Responsable de todos los asuntos que involucren las ventas directas de la empresa. Armó
la fuerza de ventas directas para comercializar todos los productos de la empresa y los servicios
de desarrollo a la medida del cliente en los Estados Unidos y Canadá. Contratación,
entrenamiento y manejo de 13 vendedores y 2 personas de telemarketing. También responsable del
Departamento de Soporte a Ventas (gerente con equipo de 3 personas). Trabaja con el Área de
Relaciones Públicas y dirige a las agencias para desarrollar la imagen corporativa e incrementar la
base de clientes.
SRA Technology Training (antes Science Research Associates, una subsidiaria de IBM)
Gerente nacional de ventas, Oakbrook Terrace, Illinois (6/90-12/94)
• Logró ventas por $10,8 M. Responsable por todas las ventas en Norteamérica. Dirigió la fuerza
de ventas de 19 personas (de campo y tele-ventas) y tres personas en administración y secretaria.
Diseñó planes de compensaciones y desempeño de ventas. Negoció contratos, desarrolló los
materiales de promoción. Seleccionó las herramientas para automatizar las ventas. Distribución de
cuotas y territorios. Dirigió presupuestos de gastos, ventas subordinadas y proyecciones de
gastos.
Gerente regional zona Oeste, Oakland, California; Santa Monica, California. (6/90-12/94)
• Logró ser el mejor gerente regional durante los años 1990, 1991, 1993, y 1994. Manejó a 4
vendedores de campo y a 5 personas de telemarketing en la región que constaba de 25 estados,
cuentas del gobierno federal de los Estados Unidos y Canadá occidental. También manejó 2
personas de soporte a ventas y 2 personas de soporte técnico. Responsable de una cuota anual de
$5,7millones y de 7 de los 13 clientes más grandes de la empresa. Desarrolló los dos programas
de precios más exitosos. Entrevistas, contratación y despido de empleados. Responsable de las
Sesiones de Entrenamiento de Vendedores Nuevos en las oficinas generales de la empresa.
Representante senior de cuentas (1/89-6/90); Representante de cuentas (8/86-12/88) Chicago,

Illinois.
• Miembro del club de mejores vendedores en 1988 y 1989.
• Generó $2,5 millones en ventas.
• Firmó un contrato por $900.000 con el cliente más grande de la empresa (el primer contrato
corporativo múltiple de la división).
39
Desarrolló y vendió paquetes de capacitación para empleados hechos a la medida del cliente que
constaban de videos, textos y programas de computadora para empresas que aparecen en la lista
Fortune 1000 y el gobierno federal, estatal y local. Trabajó con los clientes más importantes para
volver a clasificar las descripciones de puestos e identificar los requerimientos de capacitación.
International Business Machines Corporation
Representante de comercialización, División de Cuentas Nacionales, Chicago, Illinois. (8/84-8/86)
Representante de productos de sistemas centrales de computadoras y periféricos para las cuentas de

la industria de la distribución. Completó con éxito el programa de 13 meses de duración denominado
Programa de Entrenamiento de Ventas para Sistemas de Gran Tamaño.
Asistente de cuentas y pagos, Chicago Illinois. (7/82-6/84)
Trabajó con los departamentos de cuentas y pagos de los clientes para facilitar el proceso y pago de
facturas. Trabajó 20 horas a la semana al mismo tiempo que estudiaba de tiempo completo.
Educación
• University of Chicago, Chicago Illinois. Licenciatura con especialidad en Literatura Inglesa.

Ostentó la beca.
Thomas J. Watson Jr. Memorial Scholarship
• Estudiante de Mérito Nacional.
40
Cheryl L. Sinclair
332 Genevieve Ave.
Pacifica, California. 94944
Objetivo: Lograr un puesto como Ejecutivo de cuenta
Experiencia:
1994-a la fecha CBT Systems, USA, LTD, Menlo Park, California.
Gerente regional de cuentas
Vender soluciones educativas integradas de capacitación por
computadora a empresas que aparecen en la lista Fortune 500 que
se encuentran el área denominada Bay Area. Responsabilidades
globales de cuentas para una variedad de empresas. Logro
consistente de cuotas de ventas. Ganó el premio “I” en 1995.
1993 a 1994 The Dublin Group, Inc., San Francisco, California.
Ejecutiva de cuenta
Vendió programas de comunicación y de capacitación hechos a la
medida del cliente a empresas que aparecen en la lista Fortune 500
con la implementación de nuevos procesos tecnológicos y de
negocios. Identificó, desarrollo y manejó las oportunidades a lo
largo de cierre de contratos. Logro consistente de cuotas de ventas.
1990-1993 Performance Management, San Francisco, California.
Gerente de cuentas nacionales
Vendió programas de comunicación y capacitación desarrollados a
la medida del cliente para suplir las necesidades de las empresas
que aparecen en la lista Fortune 500. Manejó el ciclo de ventas
completo le proporcionó soporte constante a los proyectos de los
clientes. Arrancó el territorio occidental. Logro consistente de
cuotas de ventas.
1985-1990 Applied Learning San Francisco, California. y Detroit Michigan.
Gerente de cuentas
Vendió programas de capacitación que incluían programas en
video, por computadora, video interactivo e instrucción guiada
por un maestro a empresas que aparecen en la lista Fortune 500 y
agencias del gobierno. Manejo del ciclo completo de ventas. Logro
consistente de cuotas de ventas. Nominada para el premio “La
Novata del Año.”
1983-1985 Burroughs Corporation, Detroit, Michigan.
Analista de sistemas
Analizó, diseñó, desarrolló e implementó una variedad de
programas de información financiera para sistemas centrales de
computadoras. Apoyo a comunidad de usuarios finales.
1981-1983 Comshare, Inc., Southfield, Michigan.

Representante de comercialización
Proporcionó soporte técnico pre y post venta para el uso de
41
software realizado con lenguajes de cuarta generación a clientes de

la lista Fortune 500. Llevó a cabo análisis de necesidades, escribió
propuestas, diseñó e instaló sistemas de respaldo de decisiones en
programas de modelos financieros, análisis estadístico, y de
manejo de datos.
Educación University of Michigan, Ann Arbor, Michigan.
Licenciatura en Educación Primaria y Bellas Artes
Wasthenaw Community College, Ann Arbor, Michigan
Estudios técnicos en Procesamiento de Datos.
42

Taller de Emprendedores

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9-803-S11

REV. JUNIO 24, 1999

JOSEPH B. LASSITER III

DigitalThink: La Formación de una Fuerza de

— Peter Goettner, Presidente de DigitalThink

Goettner obtuvo su título de Ingeniero Eléctrico por la Universidad de Michigan. Durante su

Mientras DigitalThink cambiaba cambió su enfoque de mercado, varios inversionistas fueron de

En agosto de 1997, DigitalThink logró recaudar en segunda ronda de aproximadamente $6

• “Capacitación en la red/no se necesita ensamblar,” para transmitirle a los capacitadores

Beneficios de DigitalThink con relación a otras alternativas comunes

Comparado con la capacitación tradicional en Comparado con la capacitación en CD-ROM

capacitación de “habilidades ligeras” como la administración del tiempo y cómo hacer

Tabla A Ingresos del mercado mundial de capacitación de tecnología de la información –

1996 2001 1996-2001 Tasa de

Fuente: International Data Corporation, 1997.

Aunque la capacitación en aulas seguía siendo el medio de entrenamiento de mayor preferencia,

El mercado mundial de la capacitación TI estaba fragmentado, y los grandes competidores eran

Los competidores primarios de DigitalThink eran las empresas de capacitación de TI con

3 International Data Corporation, 1997.

La evolución de la función de ventas

4 Reporte anual de CBT Group PLC correspondiente a 1996.

En enero de 1997, contratamos a Jay Palace, graduado de la Harvard Business School, y lo

Palace describió cómo llegó a DigitalThink de la siguiente manera:

Aún antes de entrar a la escuela de administración estaba fascinado con la Internet. Yo la

Durante el último año, he aprendido mucho sobre la gente que he contratado y he

Como muchos graduados de la maestría en dirección de empresas, he tenido muchos

Sabemos que la barrera para moverse más rápido no es el precio. Recientemente,

8 Comunicado de prensa, abril 23 de 1997 de NETG.

El catálogo de cursos de DigitalThink

Klinge explicaba su papel en la empresa:

En el pasado, éramos suficientemente pequeños para ser democráticos en la determinación

Otras empresas hablan acerca de la producción de entrenamiento de alta calidad en

El logro de nuevos clientes

La formación de una fuerza de ventas

• ¿Cuál debía ser la “apariencia” de los vendedores de DigitalThink? ¿Qué experiencia

• ¿Cambiaría y se aceleraría la empresa y los puestos de la gente como resultado de la

Vendedor Gerente regional

Aparte de darle a DigitalThink algunos lineamientos generales en cuanto a las compensaciones en

Comida china otra vez

“La experiencia es una maestra cruel. Te prueba primero y luego te enseña.”

Anexo 1 Currículos de los empleados

10/93 al 1/96 Knowledge Revolution, Inc., San Mateo, California.

Responsable de todas las áreas de comercialización en esta empresa dedicada al

• Desarrolló un fuerte equipo de comercialización que consistía en seis gerentes y

5/92-10/93 Silicon Microstructures, Inc. Fremont, California.

Gerente de desarrollo de negocios

Manejó la comercialización y las ventas de grandes empresas para esta empresa

• Ventas estratégicas. Desarrolló relaciones con empresas de productos médicos,

Negoció contratos muy lucrativos para puestos de verano durante su estancia en la

1/87-7/90 Andersen Consulting, Los Ángeles, California.

Consultor senior, Grupo de Sistemas de Manufactura

Enfocado en sistemas de manufactura para empresas aéreas, con experiencia en MRP

Rockwell Space Division-Implementación MRP II

Dirigió un equipo de más de veinte directores de clientes y gerentes en un programa

Shorts Brothers PLC (Belfast, Irlanda): Implementación de sistema de control de taller

Manejó un equipo de consultoría para la instalación de un sistema de control de taller

Internal Product Development – Distributed Shop Floor Control System

Manejó un grupo que diseñó, desarrolló y probó sistemas de comercialización para

Northrop: Implementación y manejo a la medida del cliente del sistema MRP II

Dirigió a un equipo de programadores para la codificación y prueba de software de

5/85-12/86 KMS FusionAnn Arbor, Michigan.

Desarrolló y codificó un programa para la computadora personal en tiempo real, para

9/90-5/92 Walter A. Haas School of Business

Licenciatura en Ingeniería en Sistemas, Magna Cum Laude