Manual Modulo

Elementos básicos para la

administración

Unidad 1: Las Pymes,
Si nos remontamos al nacimiento de este núcleo de empresas denominadas Pymes, encontramos dos
formas de surgimiento de las mismas. Por un lado, aquellas que se originan como empresas propiamente
dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura, donde
existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado.
Estas, en su mayoría, se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado, están
aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión a lo que solo le preocupó su
supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o
la inversión que permite el crecimiento.
En su evolución este sector tuvo tres etapas perfectamente definidas. Las "Pymes en general y las
dedicadas al sector industrial en particular, comenzaron a adquirir importancia dentro de la economía
argentina en los años 50'y 60' durante la vigencia del modelo de sustitución de importaciones, tan
criticado como admirado por los distintos autores especializados." 1 Para el caso a que hacemos
referencia el modelo exhibió gran dinamismo lo que les permitió, en un contexto de economía cerrada y
mercado interno reducido realizar un "proceso de aprendizaje" con importantes logros aunque con
algunas limitaciones en materia de equipamiento, organización, escala, capacitación, información, etc.
Estas limitaciones antes comentadas fueron adquiriendo un aspecto lo suficientemente negativo como
para afectar tanto la productividad como la calidad de estas empresas, alejándola de los niveles
internacionales y provocando que las mismas durante los 70', época de inestabilidad macroeconómica,
se preocuparan únicamente por su supervivencia que las sumió en una profunda crisis que continuó en la
década del 80'. Esta sería entonces, la segunda etapa en la historia de la evolución de las Pymes.
"Por el contrario, los cambios que se vienen sucediendo desde 1999 en lo que a disponibilidad de
financiamiento externo y estabilidad económica interna se refiere, parecen indicar el comienzo de una
nueva etapa para las Pymes, con algunos obstáculos que aún deben superarse."2
¿Qué es una PyME?
Cuando se habla sobre las pymes, usualmente se hace referencia a un concepto muy vago.
Una empresa es considerada pyme en algunos países si tiene menos de 250 personas. En distintas
naciones podrá ser considerada una pyme la industria de aparatos del hogar con menos de 500 personas
y una de acero con menos de 1000. Este es un criterio para definir las pymes en función del rubro y la
cantidad de empleados de la empresa.
Ahora bien, el uso de la facturación como criterio trae problemas de actualización por inflación o tipo de
cambio en las comparaciones internacionales y también el tipo de empresas (será, por ejemplo, igual el
límite para un negocio minorista que para uno mayorista).
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Elementos básicos para la administración

Entonces, el problema varía de acuerdo al sector de la economía que se considere y aún dentro de cada
sector al tipo de empresa considerada.
Reflexión: ¿Su empresa reúne las características de una Pyme?
¿Poco productiva?
La afirmación de que la pyme es poco productiva enfrenta tres problemas:
No se indica si se está considerando la productividad laboral o algún otro tipo de índice de productividad
parcial. Lamentablemente la variación de índices de productividad total según el tamaño de empresas, no
ha sido calculada.
"Poco" es una referencia en el ámbito de comparación. ¿Cuál es el nivel de comparación? ¿Empresas de
mayor tamaño? ¿Empresas similares en el mundo?
Al ser la productividad sólo un indicador de los resultados obtenidos, el que una empresa sea "poco
productiva" es una conclusión terminante como para recomendar su extinción.
Por ejemplo, una PyME que recién comienza su actividad y la misma está ligada a los requerimientos

concretos de sus clientes, en principio sería "poco productiva", y a medida que incremente su cartera, la
producción aumentaría.
Relación tamaño‐ productividad
Tanto el análisis teórico como estudios estadísticos realizados indica que existe una relación entre tamaño
de empresa y productividad. Dado que mayor tamaño en la estructura significa mayor concentración en
los resultados, existe también una leve correlación positiva entre concentración y productividad.
La relación tamaño‐productividad debe analizarse por sector de la economía. En los sectores
manufactureros y agropecuarios el fenómeno de economías de escala tiene mucha importancia.
En algunos casos este tema define el tamaño óptimo mínimo de una planta o empresa. Esto no quiere
decir que no existan oportunidades para empresas pequeñas.
La aparición de nuevas tecnologías, por un lado, y la búsqueda de una contemplación entre resultados
económicos y sociales, por otro, está llevando a la industria en distintos países, a diseñar plantas
industriales de un tamaño en muchos casos inferior al que hubiera adoptado una década atrás. Si esta
tendencia se generaliza, a largo plazo esta conducta empresaria modificará la estructura industrial.
Por otro lado, la tercerización de numerosas actividades tradicionalmente llevadas adelante por la
empresa, conlleva también una disminución del tamaño de la empresa que terceriza.
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La importancia de las Pymes en la economía se basa en que:
Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra cumple un papel
esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.
Tienen efectos socioeconómicos importantes ya que permiten la concentración de la renta y la capacidad
productiva desde un número reducido de empresas hacia uno mayor.
Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador y el empleado
favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son unidades familiares.
Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.
Obtienen economía de escala a través de la cooperación interempresaria, sin tener que reunir la inversión
en una sola firma.
La importancia de las Pymes como unidades de producción de bienes y servicios, en nuestro país y el

mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento.
Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las Pymes poseen mayor flexibilidad para
adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena
fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado.
En la casi totalidad de las economías de mercado las empresas pequeñas y medianas, incluidos los
microemprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economía.
La importancia de las pymes en el ámbito mundial
En la comunidad europea, las Pymes representan más del 95% de las empresas de la comunidad y
concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y
más del 75% en el sector servicios. Es por eso que en las reuniones de los jefes de estado de la comunidad
europea se subraya la necesidad de desarrollar el espíritu de empresa y de rebajar las cargas que pesan
sobre las Pymes.
En Japón también cumplen un nivel muy importante en la actividad económica, principalmente como
subcontratistas, en la producción de partes.
En la Argentina representan un 60% del total de la mano de obra ocupada y contribuyen al producto bruto
en aproximadamente un 30%.
Si atendemos a nuestro nivel de eficiencia es interesante saber que las Pymes de Italia, con similar nivel
de mano de obra ocupada contribuyen al PBI en casi un 50%.
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Clasificación y principales características
Las PyMEs son mucho más vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas, pues no
tienen la capacidad de resistencia que tienen estas últimas imponiendo precios o cantidades, como ocurre
en los mercados oligárquicos dominados por unas pocas grandes compañías.
Pero esto, que, a primera vista, puede parecer una desventaja competitiva de las PyMEs frente a las
grandes empresas, es al mismo tiempo uno de sus puntos fuertes, porque las obliga a ser más dinámicas
y flexibles para adaptarse a las condiciones cambiantes de los mercados. Esto les permite tener una
estructura menos rígida que la de las grandes empresas, y un margen de maniobra y una capacidad de
reacción mayor.
Llegado a este punto debemos señalar que entendemos a las PyMEs (Pequeñas y Medianas Empresas)
como pequeñas empresas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas las que tienen entre 20 y
500 empleados aunque, como es natural, esta definición es susceptible de variar en función de los
distintos contextos económicos e históricos. Por ello, no existe una definición única de la empresa en
función de su dimensión, sino que se utilizan diversos criterios diferenciadores del tamaño.
Por lo tanto, no se pudo establecer una definición precisa y categórica de lo que en realidad engloba el
concepto de PyME. Con frecuencia, se utilizan otros criterios para definir la dimensión de la empresa en
función de la plantilla de empleados; el volumen de ventas; el valor añadido, definido éste como la suma
de gasto en personal, amortizaciones, gastos financieros, beneficios netos e impuestos.
Asimismo, es necesario referirse al comportamiento exterior de las PyMEs. Al tener un tamaño más o
menos reducido, tienen mayor dificultad para expandirse y poder llegar a mercados alejados de su punto
de residencia.
Por ello, la mayoría de las PyMEs se concentran en mercados locales, regionales o, como mucho,
nacionales.
Sin embargo, en los últimos años existe una clara tendencia a la internacionalización de la actividad
económica de las Pequeñas y Medianas Empresas que, mediante acuerdos con otras PyMEs alejadas de
sus mercados de origen, consiguen ampliar su alcance y su actividad a territorios y mercados exteriores a
los que, de otra forma, no podrían acceder.
Más allá de las dificultades para definir una pymes, a continuación mencionaremos brevemente las
características más sobresalientes de las PyMes que dan cuenta de lo dicho anteriormente:
 Alto nivel de centralización en la toma de decisiones: estructura piramidal, escasa delegación de
funciones y desarrollo del personal.
 Acentuación de las relaciones próximas y personales. Esto desencadena un sistema informal de
relaciones que puede obstaculizar el correcto funcionamiento de la empresa.
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 Estructura patrimonial cerrada: esto dificulta discriminar entre el patrimonio formal de la
empresa y el patrimonio del dueño/ empresario o su familia.
 Fuentes erráticas de financiamiento: Las PyMEs tienen menos capacidad de acceso a los mercados
de capitales que las grandes empresas.
 Alto grado de integración vertical intraempresa, escasas formas colectivas de acción, bajos niveles
de subcontratación y excesiva autoproducción.
 Mercados de horizonte restringido: en general estas empresas operan en mercados de dimensión
subnacional.
En cuanto a la producción de las PyMEs, estas se caracterizan por ser técnicamente diferenciables entre
sus productos, de diversa calidad y precio, lo que da lugar a un funcionamiento bastante peculiar del
mercado en el que operan, generando apreciaciones personales de los consumidores, con los cuales, en
general tiene una relación muy estrecha, directa y personalizada.
Las pymes, como dijimos, tienen ciertas características en el campo administrativo, de las cuales podemos
destacar las siguientes en el ámbito nacional:
Formas de propiedad: cuatro quintas partes (19.7 %) de las entidades tienen un solo dueño, hallazgo que
otorga validez a la proposición respecto al microempresario de ser alma y vida de su negocio. El 17.5 %
de las unidades se hayan organizadas como sociedad, lo cual ofrece fuentes alternas de capital y una base
gerencial de operación más amplia siempre y cuando se trate de socios adecuados y confiables que
agilicen la toma de decisiones, al no dividir la autoridad.
Localización: más de la mitad (52.6 %) de los establecimientos de la pymes, dicen estar ubicadas fuera de
la residencia de los microempresarios, lo cual es sorprendente, ya que esto conlleva a gastos que
requieren un nivel de operaciones más complejo y el 37.1 % se hallan ubicados en la residencia.
Tendencia local: 26.2 % de los establecimientos de la pymes, son propietarios; 67.6 % son rentados; y el
8 % son de otro tipo. Mientras que en giro industrial se observa una tendencia substancial de unidades
con local propio, en el sector comercio y servicios los porcentajes de alquiler son más elevados. De modo
similar, parece que las micro industrias con propietario único, tienden a rentar y ser menos dueños del
local donde operan.
Fuerza de grupo: la unidad de las pymes está dada por la incorporación a entidades más grandes, las
cámaras y asociaciones que con su antigüedad, prestigio, poder de convocatoria y representatividad
aumentan la fuerza de las demandas del sector, importantísima para su desarrollo. De acuerdo a los
últimos registros, el 54 % de las microempresas, el 92.4 % de las pequeñas y el 96 % de las medianas están
afiliadas a una cámara o asociación. De este universo, la distribución revela que el
62.5 % de las micro, el 77 % de la pequeña y el 74 % de la mediana, están adheridas a una cámara de
comercio, a pesar de que términos prácticos la mayor parte del sector, no encuentra la utilidad de
agruparse con otros empresarios. Aún cuando esta idea prevalece, las ventajas que los empresarios más
lúcidos consideran de vital importancia, se ubican en el ámbito propio del negocio.
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La comercialización: cuanto mayor es el tamaño de la empresa, el factor de comercialización a escala
empieza a considerarse un elemento importante en la operatividad de la empresa. Este argumento se
reafirma con el entendimiento de que las alianzas empresariales permiten la generación de las grandes
ventajas que implica la comercialización estratégica colectiva, por un lado, y por el otro, el provocar el
aumentos de las dimensiones del mercado, lo que permite al mismo tiempo abaratar costos de bienes o
materias primas, así como el aprovechamiento de las experiencias y habilidades de negocios de otros
empresarios, impactando además en la utilización efectiva y eficiente de los sistemas de distribución y
transporte que minimizan costos de flete y trasporte en general, permitiendo la integración de negocios
a las redes de comercialización y distribución locales y regionales.
El éxito y la capacidad de supervivencia de las empresas pymes, son notables aún cuando una serie de
factores internos como la insuficiencia en la red de comunicaciones y de servicios, su limitada capacidad
financiera, la baja calificación de su mano de obra, la insuficiencia operativa o la carencia de información
técnica limiten su desarrollo.
Con todo ello, las pymes siguen siendo fuente permanente de la generación de empleo y de productos.
Precisamente por su poca utilización en las economías de escala, los costos de la materia prima son el
componente más importante que se deduce de la rentabilidad del negocio. Para el caso de la micro, ese
componente representa el 45 % de su estructura de costos, 35 % para la pequeña, y 36 % para la mediana.
Así mismo, la competencia y los costos de la mano de obra, son otros dos elementos que impactan en el
precio de venta de los productos comercializados por este sector, siendo los costos fijos y administrativos,
así como los precios oficiales, relativamente poco importantes en la determinación del precio de venta y
utilidades del negocio.
Edad de las empresas: la supervivencia en el mercado de las empresas indica que para micro la turbulencia
del medio ambiente limita su supervivencia en el mercado, pues el 72 % tienen un promedio menor a los
10 años, la cifra es más favorable para las pequeñas al señalar 31.5 % y 19 % para las medianas. De ello se
desprende que las micro son el negocio más volátil del sector, que se traduce en una muerte prematura
para un gran número de estas empresas.
Marco Legal: iniciar operativamente un negocio pequeño en algunos países, es relativamente fácil, no así
su alta de trámites legales y fiscales. El conocimiento de leyes y reglamentos que norman el
funcionamiento de los negocios, es conocido por un alto porcentaje de los pequeños empresarios, pero
de acuerdo a encuestas, el 72
% de los empresarios tienen problemas de carácter legal para dar de alta su negocio, el 85% de los
pequeños empresarios y el 76 % de los medianos; lo que significa que a mayor tamaño de empresas,
menores obstáculos de tramitación.
Para la creación y desarrollo de un sector moderno y pujante como la pyme, se exige la existencia de un
marco normativo y legal que sea el principal factor que aliente la creación de éstas, en un ambiente de
iniciativa y libertad de emprender. En este sentido, debe existir una legislación que atienda y contemple
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la naturaleza y particularidades de estas empresas para hacer una clara diferenciación con respecto a
empresas de gran escala.
En nuestro país, existe un cúmulo de leyes, códigos, y reglamentos que repercuten en las actividades
productivas, volviéndolas más costosas e inciertas. Entre ellas podemos mencionar: tramitación de
concesiones, permisos, dispensas de incumplimiento, etc.
Por ello, la legalización de las pymes a alguna cámara o Asociación industrial o de comercio es necesaria
en nuestro país si se quiere estar debidamente constituido o pertenecer a la economía formal, sino por el
contrario, formará parte de la economía subterránea o informal.
Como texto de profundización de estos puntos, sugerimos la lectura del libro "PyMEs, contra viento y
marea", publicado por la revista Pymes, junto con la Fundación Observatorio Pyme (FOP) y la Universita
di Bologna en Buenos Aires
El papel de las pymes en la actualidad
Actualmente se están dando grandes cambios en el plano económico internacional que han tenido una
gran incidencia en la planta industrial a nivel mundial. Dichos cambios han modificado la concepción
tradicional que sostenía que sólo eran productivas las grandes empresas, ya que éstas tienen la capacidad
de obtener grandes volúmenes de producción, realizan cuantiosas inversiones en bienes de capital, y
costosas estrategias de comercialización, y reducen sus costos de la mano de obra. En cambio, la pyme
era considerada sólo de manera secundaria, su papel únicamente era el de abastecer aquellos pequeños
mercados en donde las grandes empresas no podían desarrollarse.
Fue a partir de la década de los 70 que se genera un nuevo interés por los casos exitosos de algunos países
(como son Italia, Japón), en donde se había logrado un gran desarrollo gracias a la flexibilidad en el
proceso de trabajo de las pymes.
El papel tradicional de esos establecimientos como productores de bienes con bajo contenido tecnológico
y alta utilización de mano de obra se ha modificado, como la evidencia el surgimiento de pequeñas y
medianas empresas innovadoras. No se trata de una tendencia generalizada, pero en algunos países y
ciertas ramas industriales operan pymes con capacidad para incorporar tecnologías productivas y de
gestión avanzada, emplear trabajadores calificados y realizar innovaciones de distinto alcance en los
productos o procesos fabriles.
La importancia de las pymes radica en la posibilidad de producción sin grandes costos y en el desarrollo
de una gran capacidad de adaptación a los mercados.
La flexibilidad se inserta, como un medio por el cual se intenta superar la ruptura entre la realización de
las mercancías y la producción de estas, en cuyo proceso de producción se genera una crisis en la forma
de organización del trabajo.
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La flexibilidad que tiene la pyme se refiere no solamente a la no utilización de equipo muy complejo y los
pequeños montos de capital que requiere su operación, sino también a la facilidad con la que pueden
adaptarse a una demanda cambiante y volátil, modificando el nivel de sus pedidos, las especificaciones
del producto y las condiciones de entrega.
En este sentido, las grandes corporaciones han hecho un uso extensivo de este tipo de empresas hasta
integrarlas a sus cadenas productivas.
Autores como Michael Aglieta desde una corriente, y desde otra Piore y Sabel hacen planteamientos
importantes sobre la relevancia que para el momento actual tienen la PYME en el contexto de crisis
internacional.
Piore y Sabel, plantean que la producción flexible tiene una plena superioridad sobre la producción en
masa ya que puede adaptarse a los cambios, lo cual es un elemento muy importante en las estrategias de
industrialización de las economías de los países subdesarrollados.
Y en este sentido, por la facilidad con la que pueden adaptarse a las condiciones locales estas formas de
producción flexible pueden desarrollar con mayor facilidad las ventajas competitivas de cada país.
En otro orden, las pymes son importantes generadoras de puestos de trabajo, pues el número de estos
por unidad de inversión es mayor. Al mismo tiempo, contribuyen a la distribución regional del ingreso.
Como presenta cierta tendencia a la especialización, cuenta con las bases para actuar como proveedoras
eficientes y competitivas de empresas grandes. Así, la afiliación subordinada y la contratación son dos de
las fórmulas de trabajo más valiosas, ahora que la globalización productiva y la intensa competencia por
los mercados son rasgos importantes de la reorganización industrial y comercial en el mundo actual.
El sistema de afiliación subordinada es aquel proceso productivo en donde los pequeños subcontratistas
cooperan con las compañías grandes en calidad de afiliados más que de filiales.
El sistema de subcontratación es el proceso de producción en donde una empresa centralista encarga a
otra subcontratista la elaboración de productos o componentes, originándose así una producción en
cadena en donde se da una descentralización de las distintas fases de fabricación de un producto. Para
ejemplificar este método de producción tenemos la subcontratación en la fabricación de zapatos en
donde: una empresa corta la piel, otra horma el zapato, una más corta la suela, y una última realiza el
armado final, pero todas actúan vinculadas por el mecanismo de subcontratación.
Las características descritas constituyen las potencialidades inherentes a las empresas de menor tamaño,
especialmente, ahora que se tiende a incorporar numerosos establecimientos al proceso de fabricación o
ensamble de un solo producto.
Ejemplos ilustrativos son las industrias automovilísticas, de electrónica y electrodomésticos.
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A nivel internacional existen diferentes clasificaciones de la pyme dependiendo de las características de
la industria del país de que se trate y de su política económica.
En definitiva, a partir de lo expuesto podemos decir que las pymes no son un pasivo en la estrategia para
impulsar el desarrollo de un país, sino todo lo contrario, son un gran activo para el crecimiento económico.
Desde luego, su capacidad de respuesta dependerá de mucha de sus posibilidades de acceder a los
recursos financieros, a la capacitación, tecnología, asesoría y a mecanismos de asociación empresarial.
Ventajas y desventajas de las Pymes
En este apartado, se muestran las ventajas y desventajas que normalmente presentan las Pymes, ya que
es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran este tipo de empresas, que según
su tamaño determinan algunas de sus ventajas o desventajas para su desarrollo como empresa.
Para esto analicemos los siguientes cuadros que nos muestran de una manera global y simplificada las
ventajas y desventajas puntuales de las pequeñas empresas por un lado, y las medianas empresas, por el
otro:
Pequeñas empresas
VENTAJAS DESVENTAJAS
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 Capacidad de generación de empleos  Les afecta con mayor facilidad los

 Asimilación y adaptación de tecnología. problemas que se suscitan en el entorno
 Producción local y de consumo básico. económico como la inflación y la
 Contribuyen al desarrollo regional (por su devaluación.
establecimiento en diversas regiones).  Viven al día y no pueden soportar períodos
 Flexibilidad al tamaño de mercado largos de crisis en los cuales disminuyen las
(aumento o disminución de su oferta ventas.
cuando se hace necesario).  Son más vulnerables a la fiscalización y
 Fácil conocimiento de empleados y control gubernamental, siempre se
trabajadores, facilitando resolver los encuentran temerosos de las visitas de los
problemas que se presentan (por la baja inspectores.
ocupación de personal).  La falta de recursos financieros los limita,
 La planeación y organización no requiere ya que no tienen fácil acceso a las fuentes
de mucho capital. de financiamiento.
 Mantiene una unidad de mando  Tienen pocas o nulas posibilidades de
permitiendo una adecuada vinculación fusionarse o absorber a otras empresas; es
entre las funciones administrativas y muy difícil que pasen al rango de medianas
operativas. empresas.
 Producen y venden artículos a precios  Mantienen una gran tensión política ya que
competitivos (ya que sus gastos no son los grandes empresarios tratan por todos
muy grandes y sus ganancias no son los medios de eliminar a estas empresas,
excesivas). por lo que la libre competencia se limita o
desaparece de plano.
 Su administración no es especializada, es
empírica y por lo general la llevan a cabo
los propios dueños.
 Por la propia inexperiencia administrativa
del dueño, éste dedica un número mayor de

horas al trabajo, aunque su rendimiento no
es muy alto.
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VENTAJAS DESVENTAJAS
 Cuentan con buena organización,  Mantienen altos costos de operación.

permitiéndoles ampliarse y adaptarse a las  No se reinvierten las utilidades para
condiciones del mercado. mejorar el equipo y las técnicas de
 Tienen una gran movilidad, permitiéndoles producción.
ampliar o disminuir el tamaño de la planta,  Sus ganancias no son elevadas; por lo
así como cambiar los procesos técnicos cual, muchas veces se mantienen en el
necesarios. margen de operación y con muchas
 Por su dinamismo tienen posibilidad de posibilidades de abandonar el mercado.
crecimiento y de llegar a convertirse en  No contrataran personal especializado y
una empresa grande. capacitado por no poder pagar altos
 Absorben una porción importante de la salarios.
 La calidad de la producción no siempre es
población económicamente activa, debido a
su gran capacidad de generar empleos. la mejor, muchas veces es deficiente
porque los controles de calidad son
 Asimilan y adaptan nuevas tecnologías mínimos o no existen.
con relativa facilidad.
 Se establecen en diversas regiones del  No pueden absorber los gastos de
país y contribuyen al desarrollo local y capacitación y actualización del personal,
regional por sus efectos multiplicadores. pero cuando lo hacen, enfrentan el
 Cuentan con una buena administración, problema de la fuga de personal
aunque en muchos casos influenciada por capacitado.
la opinión personal de o los dueños del  Sus posibilidades de fusión y absorción de
negocio. empresas son reducidas o nulas.
 Algunos otros problemas como: ventas
insuficientes, debilidad competitiva, mal

servicio, mala atención al público, precios
altos o calidad mala, activos fijos excesivos,
l bi ió d t ld i t i
Tomando en cuenta las tablas precedentes, reflexione sobre su empresa señalando cuáles son, a su
criterio, sus ventajas y desventajas.
De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeñas empresas se caracterizan por su
facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones de tipo económico, como son la inflación
y devaluaciones; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, tiene una alarmante falta de recursos
financieros, por lo tanto se les dificulta crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia.
Todo esto resultado de una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento
general de la empresa.
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Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los mismos problemas que
las pequeñas empresas, pero, a niveles más complejos. En el caso de sus ventajas, estas son de mejor
calidad administrativa, pero, sus desventajas, también son de tipo económicas, como por ejemplo: altos
costos de operación, falta de reinversión en el equipo y maquinaria, no obtienen ganancias
extraordinarias y por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con
personal especializado y tampoco con controles de calidad óptimos. Todo esto derivado de su problema
de altos costos, debido a su tamaño.
Todo lo antes mencionado, también se aplica a las Pymes que se dedican a exportar, ya que, el hecho de
que estas empresas exporten, no cambia su entorno general, sólo cambia su entorno en los procesos
productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportación de mercancías, como lo es la calidad,
pero, en cuestión de características generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de
empresa.
Criterios económicos de clasificación empresarial.
Se pueden establecer varios criterios de clasificación de las empresas desde una perspectiva económica.
La mayor parte de estas tipologías se explican por sí mismas. Vamos a comentar, no obstante,
brevemente, algunos aspectos destacables de algunas de estas clasificaciones.
La clasificación en función del sector económico de actividad de la empresa se utiliza muy a menudo,

pudiendo realizarse con diferentes niveles de desagregación. La que vamos a presentar a continuación es
la más agregada o general (también la más utilizada, pues pese a su sencillez proporciona una información
muy relevante). La clasificación nacional de actividades económicas (CNAE) presenta clasificaciones más
detalladas con distintos niveles de desagregación para cada uno de los sectores comentados en la
clasificación.
Atendiendo a la clasificación en función del tamaño, comentar en primer lugar que éste se puede medir
atendiendo a criterios muy diferentes (volumen de ventas, nº de empleados, valor añadido, beneficios,
cash‐flow, etc.) y, en segundo lugar, que muchas veces se suele simplificar agrupando a las empresas en
función de su tamaño simplemente en PYMES, por una parte, y grandes empresas, por otra
Ejercicio:
Clasifique a su empresa de acuerdo a los criterios señalados
Criterios económicos de clasificación empresarial
Criterio Clase de empresas
Sector económico
Agropecuarias (sector primario, incluye pesqueras)
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Industriales (sector secundario, incluye minería y energía)
De construcción (sector secundario)
De servicios (sector terciario)
Tamaño
Muy grande
Grandes
Medianas (PYMES)
Pequeñas (PYMES)
Muy pequeñas (PYMES)
Estructura social de Producción
Artesanal
De economía social (cooperativas)
Capitalista
Sistema técnico
Monoproducto
Multiproducto
De producción en serie
De producción bajo pedido

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Localización
Monoplanta
Multiplanta
Ámbito de competencia
Monomercado
Multimercado
Nacionales
Multinacionales
En relación a la estructura social de producción, la empresa artesanal es heredera de las formas
empresariales primitivas, características de las empresas comerciales individuales y de pequeñas
explotaciones agropecuarias y manufactureras (muchas veces con un trabajo manual realizado por un
número reducido de trabajadores). Las de economía social se caracterizan básicamente porque los medios
de producción pertenecen a los propios trabajadores, mientras que las empresas capitalistas
(predominantes en la actualidad) suelen emplear tecnologías más estandarizadas y van dirigidas a
mercados más amplios.
Ejercicio:
Clasifique a su empresa de acuerdo a los criterios señalados
Criterios jurídicos de clasificación empresarial.
Igual que sucede con los criterios económicos, también existen diferentes tipologías de empresas
atendiendo a una perspectiva jurídica.
Atendiendo a la titularidad de los medios de producción, se puede hablar de empresas privadas o
empresas públicas. Asimismo, dentro de las empresas privadas, según las características jurídicas de su
propiedad, se puede distinguir entre empresas individuales y empresas societarias.
Empresas individuales.
La empresa individual representa el tipo de organización empresarial más simple, cuyo propietario es una
persona física o individual. Según el Código de Comercio se define a través del concepto de comerciante
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o de empresario individual. En estas empresas es difícil diferenciar la propiedad de la empresa de su
dirección, pues habitualmente recaen en la misma persona (que aporta tanto su trabajo como su capital
para el funcionamiento de la empresa).
En nuestros días se pueden distinguir entre empresas individuales artesanales y capitales, que se
diferencian porque en estas últimas existe un mayor grado de división del trabajo, siendo mayor el
número de trabajadores. Ésta última es la empresa característica de los comienzos de la industrialización,
en las que se empieza a distinguir la renta en función de su procedencia entre rentas de la tierra, salario,
intereses del capital y beneficios del empresario.
Empresas societarias.
Las empresas societarias se caracterizan porque varias personas son aportantes de capital o de trabajo
según un determinado contrato de asociación, por el que se crea una personalidad jurídica nueva, distinta
de la que pueden tener los socios. Las empresas societarias pueden ser, a su vez, de distintos tipos:
Sociedades de personas (también englobadas bajo la denominación de sociedad colectiva),
constituidas por comerciantes o socios que aportan tanto capital como trabajo (así como sus
características personales: prestigio, crédito, etc.). Es, en definitiva, una extensión de las sociedades
personales, en la que los socios responden solidaria, mancomunada e ilimitadamente de las deudas
sociales (incluso con los bienes particulares de los socios, si llegara el caso), debiendo figurar en la razón
social de la empresa al menos el nombre de alguno de los socios. Éstos participan en el beneficio en
función del capital aportado y/o del trabajo realizado.
Sociedades de capitales o capitalistas, en las que la responsabilidad de los socios se limita
únicamente al capital aportado, sin involucrar su patrimonio personal. Es por ello que en la razón social
ya no deben figurar el nombre o nombres de los socios, pudiendo utilizarse siglas o nombres figurados.
Dentro de este tipo de sociedades puede distinguirse entre:
Sociedad anónima (SA) : se trata de una forma jurídica pensada para que las empresas puedan alcanzar
una mayor dimensión. Su capital se divide en partes alícuotas denominadas acciones, que son títulos
negociables y fácilmente transferibles, nominativos o al portador, sujetos a cotización en Bolsas de
Valores (una vez que cumplan los requisitos exigidos), que representan una cuota de la propiedad del
patrimonio social, dando derecho a participar en los beneficios (o a cobrar dividendos). Aunque lo habitual
es que cada acción equivalga a un voto, esto puede variar en función de los estatutos de la sociedad o en
los acuerdos alcanzados por la junta general de socios.
Lo habitual es que los socios deleguen la administración de la empresa en un consejo de administración
o en un administrador único, por lo que propiedad y gestión suelen estar separadas.
Sociedad de responsabilidad l imitada (SRL): está pensada para dar personalidad jurídica a empresas de
tipo medio ya que, aunque los socios responden del capital aportado, se pretende restringir el número de
socios y el capital social, pudiendo exigirse aportaciones mínimas para llegar a ser socio. Su capital se
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divide entre títulos iguales, individuales, acumulables y transmisibles (normalmente entre los socios),
denominados participaciones. La gestión de la sociedad puede llevarse a cabo tanto por los socios como
por otras personas contratadas a tal efecto.
Sociedades mixtas o intermedias (básicamente referidas a las sociedades comanditarias o en comandita),
que son sociedades colectivas en las que alguno de los socios sólo aporta capital, escapando así de la
responsabilidad ilimitada y quedando fuera de la administración de la sociedad, con lo que sólo participa
en el reparto de beneficios. También pueden existir sociedades comanditarias por acciones, en las que el
capital comanditario se divide en acciones que se regulan igual que lo hacen en las S.A.
Sociedades de economía social, entre las que destacan las cooperativas (que algunos autores engloban
dentro de las sociedades mixtas, al ser Sociedades de capital variable), las sociedades anónimas laborales
(SAL, se trata de una S.A. en la que la mayor parte del capital es propiedad de los trabajadores, como
respuesta a empresas en crisis) y las sociedades agrarias de transformación (SAT, antiguas cooperativas
agrarias). Centrándonos en las cooperativas, al ser representativas del resto de las sociedades de
economía social (con la salvedad de ser sociedades de capital variable), se trata de empresas alternativas
frente a las sociedades capitalistas, que pretenden dar una respuesta más social en términos de creación
de empleo, de mayor participación de los socios y de fomento del desarrollo económico de la comunidad
local o regional en la que desempeñe su actividad.
Ejercicio:
Clasifique a su empresa de acuerdo a los criterios señalados.
Las PyMEs, organización y estructura
Si bien la competencia es un factor condicionante del buen hacer y funciona como un mecanismo de
selección natural en el ambiente empresarial, no deja de ser una amenaza desde el punto de vista
individual, es decir, desde la óptica y la posición del empresario.
Sin embargo, a pesar de que por lo general los empresarios poseen la cualidad de percibir la dinámica del
mercado y de la competencia, en muchas ocasiones les falta capacidad para establecer las limitaciones
internas de la organización y las acciones a emprender de cara al futuro inmediato.
La complejidad de la dirección, la tensión de la competencia, los problemas asociados con la baja
rentabilidad o la poca liquidez, o incluso la euforia por buenos índices de crecimiento y rentabilidad, no le
permiten a los empresarios en las pequeñas y medianas empresas dedicar tiempo a estudiar dónde están
las falencias de la organización, tal vez incluso impuestas por la no siempre perceptible influencia del
entorno hacía el interior del sistema.
Entre estos aspectos poco perceptibles y de lento efecto al interior del sistema se encuentra la
organización.
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La organización empresarial
Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la organización como función propia de la gestión e
indispensable para la dirección, así como de su aspecto orgánico en cuanto a ordenamiento interno y
definición de cargos y funciones, aún continúa siendo una debilidad en muchas empresas pequeñas y
medianas.
En lo que respecta a la organización en cuanto a estructura, hay que considerar que de la misma manera
en que es muy difícil que dos humanos sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas.
Una empresa no necesariamente se parece a otra, aunque estén enmarcadas en el mismo sector y
empleen igual tecnología de producción e incluso similar estructura productiva. Siempre existirán factores
diferenciadores, no solo en el orden técnico‐productivo, sino también en el orden social en cuanto a
composición de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivación, ambiente laboral, nivel de
calificación del personal y de los dirigentes, relación con los directivos, etc.
De igual modo pueden existir diferencias de índole cuantitativas, respecto a número de trabajadores, nivel
de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros. Estas y otras diferencias
determinan que, a pesar de existir principios básicos para definir la estructura de las empresas, así como
estructuras típicas, la estructura de dirección, de cargos, de funciones y por áreas, departamentos,
divisiones, gerencias, etc., estará en dependencia de las características, complejidad y condiciones de cada
empresa.
En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las actividades que debe
realizar para cumplir su objetivo y en base a la división del trabajo. Esta estructura funcional genera la
existencia de diferentes subdivisiones entre las cuales existirá determinada relación, ya sea de
cooperación, apoyo o subordinación. Estas subdivisiones deberán tener definidas sus objetivos, tareas y
funciones, así como la interrelación con las restantes áreas de la organización, incluyendo el sistema de
obtención y entrega de información.
Visto de este modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura organizativa es un proceso
expedito, cuando en la práctica son más los problemas asociados con la estructura que lo que uno puede
imaginar. En principio basta señalar que la estructura, las funciones y los procedimientos no pueden ser
aplicados mecánicamente y mucho menos copiados. Cada empresa deberá determinar el tipo de
estructura que le resulta conveniente en relación a su nivel de desarrollo, tipo de actividad, composición
interna, metas y objetivos.
La estructura organizativa deberá ser concebida a partir de un prisma dialéctico, es decir, estará en
dependencia de la evolución que tenga la empresa en el tiempo. La adopción de una estructura de modo
estático e inamovible, generará más problemas de los que cualquier empresario puede realmente
suponer. El crecimiento y evolución de una empresa deberá estar acompañada de los cambios necesarios
en la estructura, cuestión esta que por lo general queda relegada a un segundo plano.
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La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinación, la improvisación en la asignación de

funciones, la asignación de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los
cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificación y remuneración, existencia de jefes sin
subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especialización, son algunos de
los problemas que se observan en la estructura organizativa de las medianas y pequeñas empresas. Todo
esto por lo general implica la existencia de problemas tales como:
a) Demoras en la implementación de medidas y cumplimiento de tareas.
b) Existencia de errores en la interpretación de las orientaciones, incluyendo las que "caen" en el
terreno de nadie.
c) Exceso de centralismo en la toma de decisiones.
d) Insuficiente autoridad de los "jefes" intermedios.
e) Falta de fluidez en los procesos y tareas.
f) Deficiencias en el sistema de control interno.
g) Desequilibrio en las cargas de trabajo.
h) Desmotivación del personal.
i) Insuficiente información a los trabajadores.
j) Existencia de conflictos entre los dueños o directivos.
k) Falta de liderazgo.
l) Mal ambiente interno.
Aunque ninguno de ellos tiene una influencia directa en las ventas, en los costos o en los niveles de
utilidad, el hecho cierto es que de modo muy solapado se van generando dificultades en el
funcionamiento del sistema. Esta influencia poco medible y nada cuantificable es lo que ocasiona que los
empresarios presten poca atención a este tipo de asunto, con lo cual la empresa crece con una estructura
obsoleta y en la mayoría de los casos se le van incluyendo de modo mecánico cargos, funciones e incluso
eslabones o subdivisiones, sin establecer previamente si resulta lo más conveniente y apropiado.
A fin de cuentas, en el mediano plazo estos problemas trascienden y llegan a afectar el normal desempeño
del sistema, lo cual de seguro se traducirá en afectaciones al nivel de crecimiento y desarrollo, sin
descontar que los clientes son capaces de percibir que algo no está funcionando bien.
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Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de él no son
capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento más, sin ser empleado
adecuadamente en el proceso de gestión.
Tampoco disponen de los requisitos exigidos por cargos en base a las funciones que se esperan de él,
respecto a nivel de calificación, especialidad, experiencia, características personales, etc. Estos son
aspectos considerados burocráticos o de poca utilidad práctica, a pesar de que están asociados al
funcionamiento del sistema y al recurso más importante del proceso productivo: el recurso humano.
Todo empresario sabe que al vender será necesario cobrar para poder mantener la operación de la
empresa. Sin embargo, por lo general no tiene bien definido cómo está estructurado el proceso de cobro,
si funciona bien o mal, si el control es el adecuado. Desde el punto de vista organizativo, lo importante no
es cobrar, sino cómo organizar el proceso de cobro, de manera tal que este fluya normalmente. El cobro
se convierte en este caso en un resultado del proceso.
De igual modo sucede con otros procesos vitales para la empresa, tales como ventas, pagos, compra,

inventario, reclamaciones e incluso mantenimiento. Estos son procesos que en la dinámica de la empresa
deben operar de manera coordinada y dirigida, pero de forma expedita.
Así, la planificación de todos los procesos críticos para la empresa cobra fundamental importancia y
deberá ser una directriz (en lo posible) inamovible que marque el camino.
Los jefes en una estructura
Una empresa no deberá disponer de más ni de menos cargos de los que realmente requiere en función
de su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia establecida. Sin embargo, el buscar ahorros por
concepto de pago de remuneraciones al no incluir cargos necesarios, a fin de cuentas, tendrá un efecto
negativo mayor, el cual lamentablemente no es perceptible de inmediato.
En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro fenómeno no menos importante, asociado en este
caso al proceso de selección de los jefes. Por lo general en las empresas familiares que son las que en
buena medida dan lugar a las pequeñas y medianas empresas, el número de jefes es relativamente bajo,
sin que esto ocasione mayores dificultades, por el contrario, puede resultar en principio muy beneficioso.
Pero en la misma medida en que la empresa se consolide y vaya creciendo en nivel de venta, número de
trabajadores, número de clientes y proveedores, entre otros, se hará imprescindible la adopción de una
estructura organizativa y de dirección que responda a las nuevas condiciones. La realización de diversas
actividades determinará la necesidad de dividir las tareas asignando responsables y ejecutores de las
mismas.
En este caso la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueño o propietario puede constituirse más
que en un beneficio en un perjuicio, llegando a limitar sus potencialidades. El concepto de que al incluir
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personal en la estructura de mando con responsabilidades y rango de jefes puede implicar pérdida de
poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento.
De igual manera, cuando se decida incluir personal directivo en la estructura de una empresa, deberá no
solo tenerse en cuenta el nivel de confiabilidad, sino también el nivel de preparación, de calificación y la
aptitud. La buena voluntad es siempre importante, pero si no se sabe exactamente lo que se debe hacer
o no se es capaz de hacer comprender lo que se debe hacer, todo quedará en las buenas intenciones, pero
alejado de los buenos resultados.
No siempre el mejor profesional es el mejor jefe, ni el más confiable es el correcto. La selección de los
jefes es un proceso complejo que rebasa la empatía, la simpatía o los resultados profesionales que
acompañan a una persona.
Los jefes constituyen el vínculo necesario entre el nivel superior de la empresa y los trabajadores y
obreros. Sobre ellos recaerá la responsabilidad de identificar a los trabajadores con las metas y objetivos
de la organización, guiándolos en función del cumplimiento de la estrategia definida. Un buen jefe, es
aquel que se destaca en todos los aspectos: personal, profesional, humano. En definitiva, será un
elemento motivador para su colectivo de trabajo, capaz de imprimir sinergia al grupo.
En muchas ocasiones es poco lo que se hace por mantener motivados a los trabajadores, a pesar de que
siempre se ha dicho que el capital humano es el recurso más importante que tiene una organización. Las
empresas se ven obligadas a invertir recursos en mejorar su equipamiento si desean mantener la calidad,
las ventas y la productividad, pero no actúan de igual manera con relación a la fuerza de trabajo. El
aumento de los salarios, de las bonificaciones, los estímulos de cualquier tipo, están por lo general en
desventaja. Una fuente de ahorro lo constituyen los salarios y el número de trabajadores, a pesar de que
la demanda está determinada en última instancia por el nivel adquisitivo de las personas. En este sentido
la existencia de buenos dirigentes contribuye a evitar zonas de conflictos, siempre y cuando logre el
equilibrio adecuado entre el nivel de exigencia y la motivación, además de canalizar los intereses y
preocupaciones de su colectivo.
Para ampliar este tema, sugerimos la lectura del documento "ANEXO: La motivación de equipos de
trabajo".
Las PyMES en Argentina
El "universo" pyme es vasto (abarca desde micro emprendimientos unipersonales hasta potentes
empresas familiares) y heterogéneo (comprenden todo tipo de actividades de producción y servicios). Se
caracteriza por una alta "turbulencia", con continuos "nacimientos" y desapariciones de firmas, lo cual
confiere, por otro lado, un alto grado de dinamismo a la economía en su conjunto.
Evolución de la pyme argentina
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A continuación, brindaremos algunos datos estadísticos para entender la realidad pyme de nuestro país:
a) Más del 90% de los establecimientos industriales ocupan menos de 100 personas.
b) La pyme ocupaba el 50,8% de personal en 1974 y el 37,1% de las personas ocupadas por las
empresas censadas por el Registro Industrial en 1979.
c) Más de un 25% de la producción industrial es generado por la pyme.
d) Sin lugar a dudas, la productividad laboral promedio de las empresas de más de 100 personas es
mayor que el de las empresas que ocupan entre 11 y 100 personas, y sustancialmente mayor de las que
ocupan hasta 10 personas.
e) La tendencia parece mostrar un lento crecimiento en el tiempo del promedio general de personas
por establecimiento, producción por establecimiento y producción por persona ocupada. De todas
formas, son estos valores promedios, los que ponen de manifiesto el escaso tamaño de la industria
argentina. Para reafirmar esto puede hacerse alguna comparación internacional.
• En Japón, el 97,7% de la industria manufacturera tenía menos de 100 personas en 1966.
• En Francia, las empresas industriales que empleaban más de 10 personas eran el 42% en 1906,
61% en 1936 y el 80% en 1966
La realidad actual
La reciente experiencia argentina con relación al financiamiento a las pymes revela una realidad no muy
diferente a la de otros países en desarrollo. Se trata de un universo heterogéneo de empresas, donde la
supervivencia y el potencial de crecimiento dependen fundamentalmente del acceso a fuentes de
financiamiento permanentes y a costos razonables. Las reformas de los años '90 reinsertaron a la
Argentina al mundo, vía una apertura importadora. Esta tuvo un efecto ambivalente. Por un lado las
PyMEs renovaron su stock de capital con bienes importados, pero por otro no pudieron recuperar la
inversión vía exportaciones. Tampoco en el mercado interno por el ingreso de bienes importados
relativamente baratos. Sin embargo, abandonada la convertibilidad, ese stock de capital es la base y
sustento de la recuperación que algunas ramas de actividad exhiben en los últimos tiempos.
Por otro lado, la normativa bancaria privilegió la estabilidad y rentabilidad de las entidades financieras,
conforme a las recomendaciones de Basilea. Esto exacerbó el racionamiento de crédito y forzó a las PyMEs
a buscar alternativas no bancarias, financiamiento en la economía informal, y a una mayor demanda de
programas de asistencia del Estado. El Gobierno conformó una Secretaría de la Pequeña y Mediana
Empresa, pero el insuficiente financiamiento para este organismo impidió movilizar programas y líneas
de créditos acorde a la demanda de asistencia financiera, especialmente después de la devaluación de la
moneda de Brasil (principal socio comercial de Argentina, y destino final de la mayor parte de las ventas
de las PyMEs exportadoras de Argentina). Luego de 1999, dicho organismo fue desjerarquizado, sus
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programas no han respondido a ningún plan estratégico, y la posterior inestabilidad política y económica
también agudizó los problemas financieros de las PyMEs.
La situación actual muestra un segmento de PyMEs con financiamiento propio y acceso al crédito por

dedicarse a actividades reactivadas (fundamentalmente aquellas vinculadas con la exportación, la
sustitución de importaciones, la construcción y algunos servicios vinculados a todas estas actividades,
como el transporte automotor de cargas), y otro de microempresas y PyMEs orientadas al mercado
interno con menor holgura financiera, en general. Por el lado de la normativa financiera, es necesario
contar con una normativa específica para entidades de microcrédito, algo ausente tanto de la realidad
económica como del debate político. También urge que se acelere la reglamentación de la normativa para
cooperativas de crédito, cuya discusión parece haber ingresado en una suerte de impasse realmente
inexplicable. A su vez, es necesario que la autoridad monetaria promueva un debate abierto sobre las
adaptaciones a la normativa "prudencial" basada en los criterios de Basilea. La reciente experiencia de los
años '90 mostró la escasa "prudencia" de un sistema financiero que privilegió el financiamiento a
gobiernos que finalmente cayeron en default.
Sugerimos la lectura de la nota periodística Preparan instrumentos para el financiamiento de las PyMES,
publicada el 27/05/10 por el diario El Litoral.
Un elemento crucial es el de contar con partidas presupuestarias para financiar créditos a PYMEs, o
proveer financiamiento adicional, bajo la forma de "premios" a entidades que concedan una alta
proporción (por ejemplo del 75%) de sus préstamos a Pymes.
Esto podría asegurar cierta continuidad en el financiamiento a las PYMEs, aunque su viabilidad exige
algunas reformas adicionales. Una de ellas es el de instrumentar un régimen de calificación de riesgo
específico al sector. También debería inducirse una baja de comisiones bancarias, y un sistema de
consejeros empresarios de mínimo costo para el fisco. El sistema debería ser instrumentado por
consejeros empresarios con probada trayectoria profesional, empresaria y/o académica, quienes podrían
también estar a cargo de la instrumentación del sistema de calificación de riesgo PYME.
Finalmente, se considera recomendable implementar iniciativas focalizadas en necesidades concretas de
capacitación, provisión de información de oportunidades de negocios, fomento de grupos productivos y
de exportación, y reducción de tiempos y requisitos en los trámites para desarrollar actividades en la
economía formal. La problemática de este sector tiene que ver con la materia de incumbencia de varios
ministerios, la autoridad monetaria y la interacción con administraciones provinciales y municipales. Pero
la misma exige una Secretaría de Estado que cuente también con recursos presupuestarios que le
permitan sostener programas coherentes, con continuidad, y financiables en el mediano y largo plazo. Las
experiencias y trayectoria de SEBRAE (Brasil), de CORFO (Chile) y de la Small Business Administration
(EEUU) son quizá tres de los casos que muestran con mayor claridad cuál es el camino a seguir para
comenzar a revertir el difícil escenario que hoy enfrentan no pocas PYMEs en la República Argentina.
Contexto para el desarrollo de las Pymes
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El funcionamiento eficiente de las pymes está íntimamente ligado con un desarrollo sostenido en la región
en la que desempeñan la tarea y con un contexto que debe permitir y promocionar su desarrollo.
Así, el crecimiento de la demanda del mercado interno, la regulación eficiente del Estado (y el debate
sobre si es o no necesaria esta regulación), la implementación de planes integrales de desarrollo para las
Pymes, el impulso al desarrollo de las Pymes de servicios, un acceso al crédito más sencillo y accesible, la
estructura y alcance del régimen tributario y la incentivación de la presencia en el Mercosur, son sólo
algunas de las variables que inciden sobre este contexto.
Ejercicio:
Analice, a través de su experiencia, el valor y la pertinencia de las medidas señaladas para mejorar el

desarrollo de las Pymes.
Las PyMEs en el mundo
Aunque sean formas diferentes de fomento a las Pymes, el resultado esperado será el mismo para
cualquier país que esté interesado en fomentar el desarrollo de las Pymes. Y este resultado sería el que
las Pymes representen para un país un motor de desarrollo económico.
El apoyo a las pymes tiene como finalidad incrementar el empleo; el gobierno habitualmente destina
recursos a la Secretaría de Economía para capacitación y desarrollar dichas organizaciones. Se van
planteando nuevos mecanismos de crédito para facilitar la expansión de capital; que a su vez cuenta con
el apoyo de organismos que facilitan tecnología a empresas chicas, y además las Cámaras de comercio
hacen lo propio, amén de otros organismos existentes.
Las pymes son el soporte de las grandes economías. Se planteó el argumento que lo eran también en las
economías en desarrollo porque dan el dinamismo y soporte al mercado interior, aunque no tanto la
exportación.
Experiencia alemana
Alemania cuenta con características interesantes. Allí es donde se realiza más comercio en Europa y es el
mayor inversionista europeo en México.
En aquél país se consideran empresas pequeñas a las que albergan 500 empleados y facturan hasta medio
millón de Marcos. Las empresas que cuentan con tales características, representan el 69% de la población
laboral y el 80% de los empresarios están educados en esa área empresarial. Otras características son la
renegociación de salarios cada 2 o 3 años.
El gobierno alemán brinda apoyo a la exportación, a la innovación tecnológica ‐ punto esencial de la
economía teutona‐, capacitación, y preparación en general; tiene cooperación con diversas oficinas en
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todo el mundo, provee de autonomía a sus estados federados; esta apoyado sobra una calidad educativa
muy elevada.
En este sentido, el gobierno germánico se encarga de vigilar, y fomentar la creación de empresas, asegurar
su desempeño y su continuidad. Además apoya la cultura empresarial, tecnológica, científica y de
investigación. Existe una organización que desarrolla tecnología de punta, muy especializada. Ahí acuden
las empresas de todos tamaños a escoger lo que necesiten. Es como un supermercado de tecnología.
El banco de datos contiene información nacional y de la Unión Europea muy específica y fidedigna. Se han
mantenido como los mejores en el mercado de exportación. En Alemania, las ganancias mínimas no son
gravadas con impuestos, todos los trabajadores son asegurados, los no trabajadores tienen un mínimo de
apoyo (nula pobreza) y no existe el sector informal.
Según la publicación online "La actualidad de Alemania":
Las pymes, núcleo y eje de la economía
La economía alemana debe su perfil a los cerca de 3,6 millones de pequeñas y medianas empresas, a los
trabajadores autónomos y a los profesionales liberales. Alrededor del 99,7% de las empresas pertenece al
segmento de las pymes. Se consideran tales las empresas con una facturación anual inferior a 50 millones
de euros y menos de 500 empleados. En torno al 70% de las y los trabajadores trabajan en empresas de
este tipo. El desglose sectorial revela que el 48,9% de las pymes opera en el sector terciario, el 31,4% en la
industria y alrededor del 19,7% en el comercio. La mayor parte de las pymes son dirigidas por sus
propietarios, es decir, la mayoría del capital está en manos de la dirección empresarial. Frecuentemente
las empresas se heredan de generación en generación. El porcentaje de las empresas familiares ronda el
95%. Hoy día casi una de cada tres empresas es dirigida por una mujer. Solo en el año 2006 empezaron a
operar 471.200 nuevas pymes (frente a 430.700 liquidaciones). En 2007 se aprobó una ley de fomento que
simplifica la burocracia y potencia la maniobrabilidad de las pymes. Los puntos más fuertes del sector son
la agilidad con que pone en el mercado productos vendibles, su orientación internacional, su alto grado de
especialización y la capacidad de cubrir con éxito los nichos de mercado.
Francia
En éste país son consideradas pymes las empresas con 10 a 499 asalariados, con ventas hasta por 40
millones de euros o 48 millones de dólares. Las pequeñas son de hasta 50 personas y ventas hasta de 10
millones de dólares.
En Francia las secretarías evidentemente dan apoyo a las pymes con programas, preparación, facilidades
económicas, estímulos fiscales y fomento a la empresa.
El país galo cuenta con más de un millón de exportadores, que obtuvieron 300 millones de dólares el año
pasado en pequeñas empresas. Los salarios en las empresas exportadoras son mayores que las dedicadas
al mercado interno.
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Las secretarías implicadas en el comercio exterior tienen como prioridad diversificar los destinos de las
exportaciones. Francia tiene una red de consejerías en 160 países, que estudian las principales variables
económicas de los países que en las que tienen sede. Cuentan con más de 55 mil páginas en la red
dedicadas al comercio exterior, además generan ferias, exposiciones, eventos de alto nivel.
El gobierno de Francia apoyó con 7 mil millones de francos a 16 mil empresas. Implantó planes de soporte
en la búsqueda de mercados exteriores bajo un porcentaje de seguro. También hubo patrocinio a pymes
que fomentan la innovación y desarrollo tecnológico, debido a que consideran insuficientes la cantidad
de PyMEs tecnológicas con las que cuenta el país.
Lo invitamos a leer el artículo "La insuficiencia de PyMEs tecnológicas en Francia".
Japón
El año pasado el desempeño de las pymes no fue el ideal, y por ello se harán importantes reformas y
modificaciones a las leyes. Es una muestra importante para asegurar que la política económica toma en
cuenta a los pequeños empresarios.
Haciendo un recuento, las empresas japonesas experimentaron cinco periodos importantes.
La primera se caracterizó por nueva organización financiera, asociaciones organizativas y de empresas
como diagnóstico. Con fuerte respaldo gubernamental, se crearon leyes para empresas nacientes y
asociaciones.
La segunda etapa fue de grandes crecimientos. Regresó el nivel que existía antes de la segunda guerra
mundial, y con ello se produjo el desarrollo importante de pymes, asociaciones gubernamentales como
auxilio a las pequeñas empresas, nuevas leyes y una exhaustiva creación de cámaras de comercio en
prácticamente todos los rincones del archipiélago japonés.
La tercera época fue de internacionalización y apertura. Las pymes fueron más importantes que nunca.
Las leyes que las reglamentaban se vieron condensadas en una sola. Con ello hubo una consolidación de
las políticas, leyes particulares dirigidas a sectores, flujo financiero a las cámaras, apoyo preferencial del
gobierno, seguros.
La cuarta etapa es la de estabilidad. Se originó bajo el marco de la crisis del petróleo. Las pymes giraron
al sector de recursos humanos y servicios, e iniciaron las políticas para fomentar tecnología e inversión
para capacitar los recursos humanos,
La última se conoce como etapa de transición, donde hubo grandes crecimientos económicos, se
inmiscuye la globalización, la cada vez más marcada apertura económica de pymes y leyes de fomento a
la comercialización.
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Actualmente el gobierno nipón ha tomado una nueva política económica donde hay un reconocimiento
importante de las pymes. El entorno global y la tecnología han puesto la política económica en otros
rumbos, y esto arrastra desde luego a las micorempresas. La flexibilidad de éstas son las que originan sus
ventajas.
El financiamiento de las pymes japonesas proviene principalmente de bancos. Aunque el gobierno
también destina importantes cantidades para este tipo de empresas.
España
Su economía se sustenta en las pymes. El 95% de las empresas pertenecen a tal denominación. Albergan
el 69% de los empleados y 64% de las ventas. Las exportaciones españolas provienen casi en su totalidad
de la pequeña industria.
Para analizar más en profundidad la actualidad de las PyMEs españolas, puede consultar la publicación:
"Radiografía de la PyME española", del BAQUIA Knowledge Center.
La experiencia en Europa
Se presenta la necesidad después de la Segunda Guerra Mundial, de reconstruir toda Europa, ya que la
guerra dejó destruida más de la mitad de la infraestructura física y económica de la Unión Europea, y
necesitaban levantar toda su estructura nuevamente y de una manera que fuera rápida, y la solución para
la reactivación de la economía fueron el desarrollo de las Pymes.
"Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la Segunda Guerra

Mundial. Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en general, y
específicamente en el desarrollo de las Pymes como una estrategia para crear empleos" (Hull, 1998), y
ahora estos países le deben su desarrollo y crecimiento a las Pymes.
En la actualidad, el potencial de la Unión Europea, se debe al fomento y apoyo que se les da a las Pymes,
ya que se les considera un importante factor de creación de empleo, cuestión que para el Estado Europeo
es de vital importancia, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento
y bienestar social.
La experiencia en los Estados Unidos
Los Estados Unidos, para el fomento de sus Pymes, crearon el sistema de empresas incubadoras, que
sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los resultados obtenidos han sido muy favorables.
Las incubadoras son para empresas que demandan modestos requerimientos de espacio. Por lo general,
atraen a las firmas de servicios y manufactureras a pequeñas y medianas escalas.
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Estas ofrecen fáciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar un negocio, o
permiten una rápida expansión. Las incubadoras son una mezcla entre los nuevos y ya establecidos
negocios, por lo que proporcionan un ingreso más estable de la renta.
Un creciente número de Estados y municipios promueven el proceso interempresarial por medio del
establecimiento de incubadoras empresariales, las cuales apoyan las primeras etapas del desarrollo de
nuevas sociedades.
Conclusiones
Algo recalcado hasta el cansancio es que la base de una economía son las empresas medianas y pequeñas.
Las grandes economías así lo demuestran. Como no existen fórmulas generales y estrictas sobre el
desarrollo de las pymes lo que podemos hacer es rescatar lo mejor de cada modelo, copiarlo o adaptarlo.
De Alemania se destaca la excesiva capacitación, inversión en tecnología, la apertura comercial
relacionada a la industria. De Japón el amplio número de oficinas y asesorías asentadas en prácticamente
cada prefectura. De Francia la facilidad para montar una empresa aunque sea de pocas personas.
En este sentido, el papel de los gobiernos debe ser el de preparar a empresarios desde las universidades.
También es necesario que construya una verdadera banca de fomento industrial y empresarial, que cree
ferias y competencias de innovación empresarial, y sobre todo, que minimice al máximo posible los
trámites e impuestos para las empresas recién constituidas.
La planificación en las PyMEs
Más allá que no existan modelos prefijados de planificación en las pymes, a continuación abordaremos y
desarrollaremos un modelo que puede ser aplicado y llevado a cabo en las pequeñas y medianas
empresas.
Planificar estratégicamente la actividad de una empresa es algo fundamental para poder mantener la
competitividad en el mercado actual. Lo ideal es realizarla con la ayuda de expertos de las diferentes
áreas, para recopilar el mayor número posible de experiencias e ideas. Esto no implica grandes inversiones
en tiempo y dinero. Desarrollar e implementar una metodología acorde a las características del negocio,
puede ser una cuestión de horas.
Es importante no confundir planificación estratégica con plan de negocio. El plan de negocios es el plan
de empresa que se debe realizar al comienzo de la puesta en marcha del negocio, de una nueva área de
negocio, un nuevo producto. La planificación estratégica, en cambio, se centra en el crecimiento,
intentando prever el desarrollo de nuevos productos, negocios, servicios, para los que luego se hará el
oportuno plan de negocios.
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Planificar es prever y decidir hoy las acciones encaminadas a alcanzar unos objetivos que permitirán llegar
a un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes
para que ese futuro ocurra. Realizando una correcta planificación, será posible establecer la dirección a
seguir por la empresa, examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles para poder
tomar decisiones más afortunadas para la empresa corriendo menos riesgos.
Por ello decimos que la planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la empresa,
definiendo claramente los objetivos a largo plazo, identificando metas, desarrollando estrategias y
localizando recursos para alcanzar dichos objetivos. Es un proceso en el que todos los miembros de la
empresa pueden estar invitados a participar y que si bien no va a resolver todas las posibles
incertidumbres, al menos permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. Con los
datos en la mano, se podrá tener la convicción de que el futuro deseado es posible, permitiendo que todos
estén involucrados en los procesos de cambio y compartiendo intereses comunes, lo que resultará ser un
requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
La planificación estratégica se basa en desarrollar estrategias a seguir en nuestro negocio durante un
determinado periodo de tiempo. Puede ser diseñada tanto para el negocio como un todo, como para un
área específica, como por ejemplo, planificar la estrategia de marketing.
Reflexión:
¿Cuál es el valor que se le asigna a la planificación en su Pyme?
Proceso de planificación
Como se ha comentado con anterioridad, planificar estratégicamente consiste en un proceso por el cual
definimos hacia dónde se quiere que camine el negocio. Para intentar prever ese futuro es necesario
mantener una actitud abierta de constante aprendizaje, manteniéndose alerta de los constantes cambios
que se producen en nuestro entorno. De ahí la conveniencia de implicar en el proceso a los diferentes
expertos de cada área de la empresa.
Una vez que se conocen las diferentes posibilidades que ofrece el mercado, es el momento de decidir
hacia cuáles de ellas dirigirse y cómo se enfrentarán a los diferentes escenarios, qué capacidades se
tendrán que desarrollar tanto en el ámbito empresarial como entre los empleados y qué mecanismos
serán utilizados para mantenerse constantemente informados tanto de los cambios de la realidad como
de las exigencias de los clientes e introducir dichos cambios en la estrategia.
En definitiva, la planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza del
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos.
Planificación por objetivos
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Alcanzar una serie de objetivos es el fundamento de la planificación estratégica. Planificar por objetivos
implica que tanto la dirección como los empleados tienen una idea clara de las metas a alcanzar y de las
prioridades establecidas. Para ello, previamente hemos de saber en que ámbito estamos actuando y hasta
dónde pretendemos llegar.
Partiendo de los objetivos a largo plazo que pretendemos alcanzar, formularemos unos objetivos iniciales
para nuestro negocio, por un plazo determinado de tiempo (generalmente, un año), así como los objetivos
que cada departamento y/o empleado debe cumplir en ese periodo de tiempo.
Todos los miembros de la empresa identificarán objetivos comunes y distribuirán las responsabilidades
en términos de resultados esperados. De ese modo, se lograrán objetivos comunes, cohesionando los
esfuerzos de todos que contribuirán al éxito de nuestra empresa.
Se trata de un sistema muy dinámico que integra las necesidades de la empresa de alcanzar determinados
objetivos con la necesidad del gerente y los empleados de contribuir al desarrollo de la empresa. Para que
este sistema funcione todos los miembros deben estar motivados e incentivados y en continua
evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
¿Cómo hacerlo?
Realizar una planificación estratégica consiste, básicamente, en contestar una serie de preguntas:
¿Hasta donde quiero llegar con mi negocio?
¿Qué opciones tengo para llegar allí?
¿Qué recursos necesito?
¿Qué objetivos quiero alcanzar? ¿Para qué?
¿Qué actividades tengo que realizar para alcanzar estos objetivos y cuantos recursos necesitaré?
¿Cuánto tiempo tardaré en hacerlo?
¿Quién/es serán los responsables de hacerlo?
¿Dispongo de suficiente personal?¿El personal está suficientemente calificado o deberé

capacitarlo?
Al igual que se hizo al realizar el plan de negocio, para realizar la planificación podemos resumir
nuestro trabajo en tres preguntas:
¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
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Para responder a estas preguntas, se deberá realizar un análisis en profundidad o diagnóstico estratégico.
Una herramienta interesante para llevar a cabo este análisis es el análisis FODA.
Una vez realizado el análisis y contestadas las preguntas, llegará el momento de tomar decisiones y
establecer la planificación de las acciones que se van a realizar en cada componente del proceso
productivo y los recursos económicos y humanos que serán necesarios para llevar a cabo los objetivos.
En este punto, es fundamental no olvidar preparar mecanismos de comunicación. Desarrollar canales para
una buena comunicación repercutirá sobre la percepción que el entorno tiene de la empresa. La principal
ventaja de un buen plan de comunicación interna es que se podrá influir en los empleados para que
quieran aportar lo mejor de si mismos al logro de los objetivos comunes, por lo tanto es necesario
establecer canales para que la dirección pueda saber qué opinan los empleados, que expectativas tienen
y planificar junto a ellos las actuaciones a desarrollar para que los empleados puedan conocer qué se
espera de ellos y que objetivos persigue la empresa.
Partiendo de que lo que no se mide, no se puede controlar, estableceremos una serie de indicadores que
nos permitan medir, de forma objetiva y adaptada a nuestras necesidades, el grado de cumplimiento de
nuestros objetivos estratégicos.
Para garantizar que la planificación estratégica de la empresa funciona correctamente, es imprescindible
plantear objetivos realistas y alcanzables e incluir en la planificación períodos de revisión del plan, para
detectar posible desviaciones y redirigir estrategias.
El plan estratégico de la compañía coordinará los planes de marketing, RRHH, producción, financiero de
los que se nutrirá para decidir las estrategias a desarrollar.
• Análisis FODA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades y Debilidades, Amenazas) es un recurso imprescindible que
nos facilitará la identificación de la estrategia adecuada para nuestro negocio o unidad de negocio.
Consiste en analizar en un gráfico los puntos débiles y fuertes de nuestra empresa con las oportunidades
y amenazas que ofrece el entorno con el propósito de poder establecer una estrategia adecuada de
equilibrio entre las capacidades internas y la competitividad externa.
La situación del mercado, la situación de la empresa y de sus miembros afecta el desarrollo de nuestro
proyecto. Dado que el objetivo final de la planificación estratégica es encontrar la posición en la que
nuestro negocio puede moverse y defenderse mejor de la competencia, es importante pensar lo que es
necesario buscar para identificar y medir nuestros puntos fuertes y débiles. El análisis FODA nos ayuda a
tener una visión general de nuestra situación.
Siempre tendremos que concentrarnos en potenciar nuestros puntos fuertes para contrarrestar nuestras
debilidades y en medir las oportunidades del entorno para poder rentabilizarlas, esquivando las
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amenazas. Es imprescindible realizar un análisis FODA periódicamente que nos ayude a evaluar nuestra
actuación en el mercado, valiéndonos de él como un instrumento para proponer posibles nuevas líneas
estratégicas.
Ejercicio:
Realice un Análisis FODA de su empresa
Análisis externo
o ¿Qué oportunidades y/ o amenazas nos ofrece el mercado y nuestro entorno?
Realizar este análisis resulta imprescindible para poder identificar los factores que pueden favorecer o
dificultar el buen desarrollo de nuestro negocio. Conociendo nuestro entorno, podremos rentabilizar las
diferentes oportunidades que nos brinde el mercado y tendremos más posibilidades y recursos de evitar
todo aquello que amenace nuestro negocio.
Algunas preguntas que se deben responder son:
• ¿Las previsiones son de crecimiento económico (oportunidad) o por el contrario, nuestro sector
se encuentra en recesión (amenaza)?
• ¿La normativa actual apoya nuestro negocio (subvenciones, ayudas a la creación de empleo, etc.)
o por el contrario, nos consta que están en trámites nuevas leyes que generarán gastos a la empresa
(inversiones en medioambiente, en seguridad e higiene, etc.)
• Las tendencias del mercado ¿evolucionan favorablemente respecto a nuestro producto/ servicio
(oportunidad)? Ello probablemente provocará un aumento de la competencia (posible amenaza)
Ejercicio:
Realice un Análisis externo de su empresa.
Análisis interno
o ¿Qué fortalezas y debilidades posee nuestro negocio?
Identificando estos aspectos, podremos entender y reconocer que estamos haciendo bien y que estamos
haciendo mal, y por lo tanto tendremos que corregir, potenciando nuestros puntos fuertes.
Podemos considerar fortalezas aspectos como fidelidad de nuestros clientes, servicios o productos
rentables e innovadores, precios competitivos, buena distribución, equipo cohesionado y profesional, etc.
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Interpretaremos como debilidades la falta de recursos financieros, personal poco calificado, dificultad
para atraer nuevos clientes, inexperiencia comercial, precios excesivamente altos respecto a la
competencia.
Ejercicio:
Realice un Análisis interno de su empresa
Fines, culturas y políticas
El rol de las pymes en el presente ante escenarios económicos en donde la comercialización es muy
dinámica, que puede dar paso a grandes oportunidades como amenazas, hace muy necesario que la
gerencia que están encargadas de la dirección de estas empresas, tengan bien desarrolladas la cultura
organizacional requerida para garantizar un comportamiento organizacional óptimo, que permita
enfrentar los retos y los cambios.
En el actual contexto se puede decir que nos toca afrontar un escenario en donde se manifiesta muchas
turbulencias que generan riesgo, incertidumbre, que han afectado seriamente a muchas pymes. Algunas
ya han cerrado, otras en crisis y otras afrontando hasta donde pueden los efectos que han dado paso esta
situación, producto de la inestabilidad política, incidencia del gobierno con sus medidas, leyes, tributación
de programas económicos, así como la misma competitividad.
Muchas pymes han fracasado porque no contaron con una gerencia proactiva, avalada en los
conocimientos administrativos modernos, una ausencia de integración de sus recursos económicos,
tecnológicos, financieros, una sólida y auténtica cultura organizacional, propia de los tiempos modernos,
como prevención de los riesgos y cambios.
En definitiva, las Pymes requieren desarrollar su propia cultura organizacional, más en un escenario que
obliga a ello a fin de garantizar su supervivencia, participación, permanencia y conquista de mercados.
Cuando una organización consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia,
independiente de sus componentes.
Se ha escrito que el término cultura organizacional tiene como finalidad describir una situación que se
produce. Es un hecho concreto y positivo. Las culturas que dan características particulares a una
organización, como todo, no son ni buenas ni malas. Simplemente son como son. Algunos autores, luego
de estudiar grandes empresas privadas exitosas, han concluido que ellas tienen algunas características
comunes. Eso es lógico y evidente. Pero es apresurado afirmar que se conocen las características
culturales que han hecho exitosas a ciertas empresas.
La cultura cumple numerosas funciones en cualquier organización. Una de esas funciones es que
transmite un sentido de cohesión a los miembros. A mayor éxito de la organización, mayor será la
cohesión y el anhelo por ingresar y permanecer en ella. Hay un dicho que dice que "todos quieren ser
parte de las organizaciones importantes y exitosas".
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La cultura organizacional modela, guía, determina el comportamiento de los componentes del grupo
organizado. Esto es poco aparente en organizaciones pequeñas, como puede ser el caso de una pyme,
pero cada una de ellas desarrolla una cultura propia, particular y diferenciada, la cual se afianza con el
transcurso del tiempo.
La cultura de una organización es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y
sistemas con los cuales opera y funciona. En el caso de una pyme, es el emprendedor que la crea, quien
es el que imprime carácter, desde que inicia actividades, a la organización. El creador de una pyme tiene
ideas claras de lo que quiere, y seleccionará a las personas que le acompañarán en su aventura, a quienes
cree que comulgarán con sus ideas.
Definitivamente, la consolidación de una cultura organizacional, crea una aceptación y entendimiento de
los integrantes sobre los elementos importantes y sobre los comportamientos que debe seguirse como
grupo. Dentro de las culturas se dan subculturas, esto es, unidades organizacionales de menor tamaño
que desarrollan una cultura propia dentro de otra, las cuales llegan a tener enorme influencia en las
empresas. Esto lo vemos con frecuencia en los departamentos de venta, donde se identifican muy bien
algunos elementos comunes a los integrantes del grupo cultural, como los rituales, símbolos, historias y
lenguaje.
En definitiva, las pymes deben reestructurarse, hacer una revisión en donde están sus debilidades en
cuanto recursos, haciendo hincapié en los recursos humanos, a fin de dar paso a que se genere una
integración de equipos de trabajo comprometidos, responsables en el logro de una cultura organizacional
auténtica y bajo la dirección de un liderazgo gerencial con mayor responsabilidad y flexibilidad para
enfrentar los retos y la gestión adecuada de una cultura que garantice resultados.
Reflexión:
¿Cuál es el nivel de desarrollo en su empresa de la cultura organizacional requerida para garantizar un
comportamiento organizacional óptimo, que permita enfrentar los retos y los cambios?
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