GRADO DE MADUREZ Y PERTINENCIA DE LOS EQUIPOS SEGÚN

KERZNER
Conceptos y características

La madurez en la gestión de proyectos es la implementación de una metodología

estándar y procesos de acompañamiento tales que existe una alta probabilidad de
éxitos repetidos.
Madurez implica que existe la base adecuada de herramientas, técnicas, procesos
e incluso cultura. Cuando los proyectos llegan a su fin, generalmente hay un
informe con la alta gerencia para discutir qué tan bien se usó la metodología y
recomendar cambios.
Este interrogatorio analiza los "indicadores clave de rendimiento", que son temas
de aprendizaje compartidos, y permite la Organización para maximizar lo que hace
bien y corregir lo que hizo mal. La definición de excelencia puede ser expresada
como: Las organizaciones excelentes en la gestión de proyectos son aquellas que
crean el entorno en donde existe un flujo continuo de proyectos gestionados con
éxito y donde el éxito se mide por lo que es mejor para la empresa y para el
proyecto (es decir, cliente)

La base para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos puede describirse

mejor como el modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMM), que consta
de cinco niveles. Cada uno de los cinco niveles representa un grado diferente de
madurez en la gestión de proyectos.
 Nivel 1: Lenguaje común: en este nivel, la organización reconoce la
importancia de la gestión del proyecto y la necesidad de una buena
comprensión de los conocimientos básicos sobre la gestión del proyecto,
junto con la terminología / lenguaje que la acompaña.

 Nivel 2: Procesos comunes: en este nivel, la organización reconoce que

los procesos comunes deben definirse y desarrollarse de manera tal que los
éxitos en un proyecto se puedan repetir en otros proyectos. También se
incluye en este nivel el reconocimiento de que los principios de gestión de
proyectos pueden aplicarse y apoyar otras metodologías empleadas por la
empresa.

 Nivel 3: Metodología singular: en este nivel, la organización reconoce el

efecto sinérgico de combinar todas las metodologías corporativas en una
metodología singular. El centro del cual es la gestión de proyectos. Los
efectos sinérgicos también facilitan el control del proceso con una única
metodología que con múltiples metodologías.
  Nivel 4: Evaluación comparativa: este nivel contiene el reconocimiento de
que la mejora del proceso es necesaria para mantener una ventaja
competitiva. La evaluación comparativa debe realizarse de forma continua.
La empresa debe decidir a quién comparar y qué comparar.

 Nivel 5: Mejora continua: en este nivel, la organización evalúa la

información obtenida a través de la evaluación comparativa y luego debe
decidir si esta información mejorará la metodología singular.

Cuando hablamos de los niveles de madurez, existe un error común de que todo
el trabajo debe realizarse de forma secuencial (es decir, en serie). Esto no
necesariamente es cierto. Ciertos niveles pueden y se superponen. La magnitud
de la superposición se basa en la cantidad de riesgo que la organización está
dispuesta a tolerar. Por ejemplo, una empresa puede comenzar el desarrollo de
listas de verificación de gestión de proyectos para respaldar la metodología
mientras todavía está proporcionando capacitación en gestión de proyectos para
la fuerza laboral. Una empresa puede crear un centro de excelencia en la gestión
de proyectos antes de llevar a cabo la evaluación comparativa.

Aunque se produce una superposición, el orden en que se completan las fases no

puede cambiar. Por ejemplo, aunque el nivel 1 y el nivel 2 pueden superponerse,
el nivel 1 todavía debe ser completado antes de que se pueda completar el nivel 2
Se pueden superponer varios de los niveles.
  Superposición de Nivel 1 y Nivel 2: Esta superposición se producirá
porque la organización puede comenzar el desarrollo de los procesos de
gestión de proyectos mientras se realizan refinamientos al lenguaje común
o durante la capacitación.
 Superposición de Nivel 3 y Nivel 4: Esta superposición ocurre porque,
mientras la organización está desarrollando una metodología singular, se
están haciendo planes en cuanto al proceso para mejorar la metodología.
 Superposición de nivel 4 y nivel 5: a medida que la organización se
compromete cada vez más con la evaluación comparativa y la mejora
continua, la velocidad con la que la organización desea que se realicen los
cambios puede hacer que estos dos niveles tengan una superposición
significativa.
Nivel 2 y Nivel 3 generalmente no se superponen. Puede ser posible comenzar
parte del trabajo del Nivel 3 antes de que se complete el Nivel 2, pero esto es muy
poco probable. Una vez que una empresa se compromete con una metodología
singular, el trabajo en otras metodologías generalmente termina.

PERTINENCIA
El sentido de pertenencia es la representación que tenemos de nosotros mismos
como consecuencia de estar incluidos en un grupo del que formamos parte. En
este nivel lógico de lectura, el total es mucho más que la suma de las partes. Un
individuo puede salir del grupo por abandono, exclusión o fallecimiento y, sin
embargo, el sistema al que pertenece seguirá existiendo como tal.

Grado de pertenencia: es la satisfacción personal de cada individuo auto

reconocido como parte integrante de un grupo, implica una actitud consciente y
comprometida afectivamente ante una determinada colectividad, en la que se
participa activamente identificándose con los valores

Razones de pertenencia a los grupos.

 Físicas. Las organizaciones colocan juntos a los trabajadores que se
dedican a las mismas tareas. Estas personas tienden a interactuar y a
comunicarse entre sí.
 Económicas. Se forman los grupos porque los individuos creen que pueden
obtener mayores beneficios económicos de su trabajo si pertenecen a un
grupo.
 Socio-psicológicas. Los individuos forman los grupos para satisfacer
necesidades de:
1. Seguridad. Los grupos de trabajo pueden proteger a sus integrantes de las
presiones externas funcionando como moderadores de las exigencias de la
gerencia.
 2. Sociales. Los empleados forman grupos de trabajo con frecuencia debido a
su necesidad de asociarse, la cual varía desde el deseo de interactuar y
disfrutar con otros empleados hasta el deseo más complejo de recibir el
apoyo del grupo para mantener su autoimagen.
3. Estima. A algunos empleados les atrae un grupo de trabajo porque creen
que obtendrán prestigio por pertenecer a él.
4. Autorrealización. El deseo del individuo de utilizar sus destrezas con la
máxima eficiencia y de crecer y desarrollarse psicológicamente en su
trabajo se interpreta como la necesidad de autorrealización.
Para generar un grado de pertinencia es necesario:
 Entender y conocer al grupo que pertenece
 Participación y retroalimentación
 Ponerse la camiseta
 Evaluación y automotivación
 Procesos de comunicación
Una relación afecta el cómo se desempeñan los miembros de esa relación en la
empresa, si todo marcha bien entre ellos los estados de satisfacción tienden a
mejorar el desempeño de la pareja de amigos o sentimental en la empresa, pero
situaciones de malestar dentro de la relación tienden a disminuir la productividad
de esos empleados que forman parte de esa relación.

Cuando hay situaciones complejas al interior de una relación y hay insuficiencia de

madurez emocional, la circunstancia termina siendo evidente para el resto de
personal, que nota fácilmente el distanciamiento; Esto puede llevar a afectar el
clima laboral, el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y la productividad
de la empresa.

No obstante, mantener buenas relaciones dentro de un equipo de trabajo ayudará

a mejorar el desempeño de los trabajadores, al propiciar un ambiente agradable
que a su vez reforzará la cohesión grupal y la comunicación que se da entre estos
ayudando así a la consecución de los objetivos organizacionales.

Diversos autores coinciden en que la necesidad de pertenecer está asociada con

procesos cognitivos, patrones emocionales, comportamiento, salud y bienestar.
Sentirse parte afecta la percepción que se tiene de los demás y conduce a
emociones positivas como felicidad, alegría y calma. De la misma manera, el no
sentirse parte puede desembocar en tristeza, soledad y ansiedad.
 BIBLIOGRAFÍA

Kerzner, H. (2009). Project Management. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Barrios, M. (2004). Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de
proyectos. Caracas: Venezuela.
Carbajal, K. (2013). Dirección de Equipos de Altos Rendimientos. Recuperado de
http://edith0089.blogspot.com
 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE
NEZAHUALCÓYOYL

DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

EVIDENCIA 4

PROFESOR: OJEDA RICO MIGUEL

ALUMNO: OSCAR ANTONIO CASTRO MARTÍNEZ

GRUPO: 906 V

05/02/2019