¿Cómo puede un gerente de ventas regional obtener el apoyo de sus informes directos y motivarlos para mejorar las

ventas?
David Nadler, Noel Capon, Martin Schleicher | Verano 2012
Temas: Liderazgo , Marketing , Organizaciones

Brenda Cooper, una nueva gerente regional de ventas de Hausser Food Products, está perpleja después de un año
en el trabajo. A cargo de vender alimentos infantiles a clientes en el suroeste, Cooper se da cuenta de que está
luchando contra las tendencias demográficas, como la disminución de las tasas de natalidad, así como un
movimiento para producir alimentos para bebés hechos en casa. En este caso, los estudiantes examinan la
estructura organizativa de Hausser, su sistema de incentivos y su plan de ventas para considerar cómo Brenda
podría obtener el apoyo que necesita.

El caso Hausser Food Products Company se centra en la problemática de la motivación y el comportamiento de la

fuerza de ventas. La complicada situación que enfrenta Brenda Cooper, gerente general de ventas para Hausser y
la protagonista de este caso, requiere el apoyo de las personas a su cargo y, particularmente, de los jefes de ventas
de distrito. Sin embargo, ellos parecen ser reticentes a venderle ayuda. ¿Cómo puede Brenda obtener la ayuda que
necesita para hacer frente a los desafíos que se le presentan?
NOMBRE: Carlos Jurado Guerra CASO: HAUSSER FOOD
ANALISIS PARA DIAGNOSTICAR
NIVEL0

ENTORNO EXTERNO

Sector: Industria alimentos infantiles.

País Estados Unidos, Aumento de competenciamercado.
Reducción de Natalidad, Preocupación aditivos de alimentos.

ESTRATEGIA
SISTEMAS DE DIRECCION Y CONTROL
ESTRUCTURA FORMAL

1ER

Productos de Alta Calidad

Marca conocida ( 60% Participación enel Mercado )
Incremento de Ventas
Búsqueda de productos complementarios para desarrollar y comercializar.

Existe organización y jerarquías definidas.

Remuneración fija y comisiones por ventas con %importante
Existe un plan de ventas anual, que sirve de criterio para medir el rendimiento de los Jefes regionales.
Implementación de un Plan de Sugerencias.

Organización de Ventas por Regiones Brenda Cooper - Jefe Regional de Ventas

Jay Boyar – Jefe Equipo Ventas de Florida con buenos resultados 10% mayor al solicitado.

SABER DISTINTIVO
ESTILOS DE DIRECCIÓN
ESTRUCTURA REAL

2DO

Líder enproductos alimenticios infantiles.

Red de distribución completa
Jay Boyar tiene comunicación efectiva con su equipo de trabajo de Florida.
Brenda no ha tenido una buena comunicación con Jay Boyar, quepermita tener la confianza del equipo.

Equipo de Ventas de Florida con mayor libertad, poco control por Jay Boyar.

MISION EXTERNA
VALORES DE LA DIRECCIÓN
MISION INTERNA
3ER

Mayor control decostos, calidad.

Mejor nivel de limpieza, orden y disciplina.

Brenda no otorga confianza al equipo de Ventas.

Equipo de Ventas de Florida no están de acuerdo con el cambio del Plan de Ventassin que se refleje en un
incremento de sueldo.
Equipo de Ventas no comparte nicho de mercado encontrado en los ancianos para el producto.

ENTORNO INTERNO

Resentimiento por parte del Equipo deFlorida con la Oficina de Atlanta.

NOMBRE: Carlos Jurado Guerra CASO: HAUSSER FOOD

NIVEL

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

ALTERNATIVAS: Brenda C

CRITERIOS

DECISIÓN

PLAN DE ACCIÓN DE LA...

VISTA PREVIA DEL TEXTO
HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY
1. PRIMER NIVEL
1.1. ENTORNO EXTERNO:
Disminución de la Tasa de Natalidad
Preocupación por los aditivos de los productos alimenticios (condimentos, colorantes yconservantes
Aumento de competencia por participación de marcas Privadas
1.2. ESTRATEGIA
Negocio de los alimentos Infantiles, Producción y Comercialización.
Participación del mercado de 60%
Preocupación porproducto de Alta Calidad
1.3. SISTEMAS DE CONTROL
Centrado en Plan de Ventas Anual: Presupuesto que incluye proyecciones de ventas, gastos y beneficios
Medición de Rendimiento de los Jefes regionales,es decir en base a resultado en el cumplimiento de Plan de Ventas
Pago de Bonos en base a la actuación del Plan de Ventas en el año.
1.4. ESTRUCTURA FORMAL
Estructura soportada en el Marketing
Existeun puesto clave: Jefe Regional de Ventas. El cual es el Trampolín para Jóvenes Brillantes, Agresivos y de
buena formación.
2. SEGUNDO NIVEL
2.1. SABER DISTINTIVO
Línea de Productos muy madura, dentro de mercado de alimentos Infantiles
Cuidado de la Calidad de Producto
2.2. ESTILOS DE DIRECCION
Directivos: Buscan Resultados de Plan de Ventas, es decir Económicos.
Anualmente elevan la cuota deventas.
Brenda Cooper: Excelente Profesional, pero sin mucha experiencia en la Gestión de Personas
Pensando en lograr sus objetivos, su presupuesto, sus números y cuanto antes promocionar su puesto.

JayBoyar: Promueve el Trabajo en Equipo.

Preocupado porque su equipo trabaje tranquilo y en libertad, y que se distribuya el pago de bonos a todos
Tiene empatía con su equipo
Promueve reunión para lalluvia de ideas para vender.
2.3. ESTRUCTURA REAL
Un equipo de Ventas (Florida) consigue sobrepasar las ventas en 10%, mientras que los demás no lo logran.
No hay buena comunicación entre equipo deVentas con su Jefe Regional, en este caso con Brenda.
3. TERCER NIVEL
3.1. MISION EXTERNA
Empresa Líder en el mercado de Alimentos Infantiles; pero con la preocupación de la disminución de la tasa de...
VISTA PREVIA DEL TEXTO
Caso: Hausser Food Products Company.
Brenda Cooper Gerente de Ventas de la region Sureste de USA, preocupacion: Metodos de ventas no adecuados y
una fuerza de ventas con poco interes en proponer nuevas ideas o formas de vender.
Antecedentes:
HFPC empresa líder en la producción y comercialización de productos alimenticios infantiles en USA. (Fabricación y
venta)
Carnes
Verduras
Frutastrituradas
Platos combinados
Alimentos totalmente triturados para niños menores de 6 meses.
HFPC era el líder tradicional en este negocio. La Cia no tenía otras líneas de productos principales. Famosos por su
calidad y reconocimiento.
Poseía sus propias instalaciones de producción y almacenamiento. Participación del mercado en 60%. En los años
60 logro una rápida expansión y crecimiento. Durante unadécada tenían crecimiento en ventas de un 15%. Durante
los años 80 y 90 la empresa había enfrentado un mercado de productos alimenticios infantiles sumamente
cambiante. La disminución de la tasa de natalidad produjo cambios importantes en el negocio de alimentos infantiles
y las estimaciones de ventas bajaron drásticamente. Preocupación por los aditivos en los alimentos y las
recomendaciones que lospadres realicen los alimentos en casa. También tenían un aumento en la competencia en
la cual las marcas privadas competían por el precio versus marcas con fuerte inversión en mercadeo
Problemas reflejados:
Caida de la tasa de crecimiento en las ventas ( 3% el ultimo ano)
Caida de la rentabilidad
Capacidad ociosa de la planta de producción y depósitos
Estaban enfocados en buscar productoscomplementarios para desarrollar y vender.
Departamento de Marketing:
Dirigido por el Vicepresidente que se reportaba directamente al presidente. Tenía bajo su dependencia 5 directores
funcionales.
Director 1 Investigación
Director 2 Planificación
Director 3 Promociones
Director 4 publicidad
Director 5 Ventas
El país esta dividido en siete regiones principales, cada una dirigida por un gerente deventas. Un jefe de distrito
dirigía el equipo de ventas por distrito. Era este equipo de ventas quien, finalmente, tenia la responsabilidad de
vender los productos a los clientes, ofrecer promociones, mantener el contacto con estos, asegurar el espacio de
góndola en el punto de venta entre otras cosas.
El puesto de Gerente regional de ventas ha sido el punto de partida en la carrera de muchosjóvenes brillantes que
luego fueron promocionados a puestos de muy alto grado directivo. El presidente, el VP y 3 de los directores de
marketing empezaron bajo esta posición.
Brenda Cooper, gerente Regional de ventas con una MBA especializada en Marketing. Una vez graduada recibió
muchas ofertas de trabajo y acepto un puesto de asistente de jefe de producto en una gran empresa de productos
noalimenticions de consumo masivo.
Plan de Ventas
Centrado en un plan de ventas anuales. Un presupuesto que incluia proyecciones de ventas, gastos y beneficios.
Servia de criterio básico para medir el desempeño de los gerentes regionales . Proceso:
1. Director de planificación de mercado proyectaba las ventas. Al mismo tiempo el director de ventas pedia a los
gerentes regionales la proyección. Estas cifraseran tomadas de experiencias pasadas y el cambio en el mercado.
2. Los directores de planificación de mercado y de ventas junto con sus colaboradores negocian para resolver las
diferencias que existen en sus proyecciones. De aquí resulta el plan de ventas para el ano siguiente.
3. El director de venta asigna porciones del plan de ventas a cada uno de los jefes regionales, que son
losresponsables de conseguir el cumplicmiento del plan de ventas en sus respectivas rgiones.
4. Los jefes de distrito reciben el plan en forma de objetivos de ventas y de presupuestos de gastos para el ano
siguiente.. El jefe del distrito recibe normalmente un sueldo base bajo combinado con un bono anual elevado.
Ver análisis a mano para mejor entendimiento.
El problema de los jefes regionales:
Linea de...
VISTA PREVIA DEL TEXTO
Hausser Food Products Company

En 1975 se realiza un estudio de la organización de Marketing, que muestra problemas en los departamentos de
ventas.
Dada la caída de los beneficios producida en losúltimos años en HFP, su dirección se ha propuesto encontrar
fórmulas para estimular la demanda de productos alimenticios infantiles y sus complementarios, ya que está
empresa ha sido líder en elsector desde los años sesenta. La Jefa de Ventas Brenda Cooper al año de incorporarse,
identifica que la fuerza de ventas y su organización no funcionan adecuadamente
Organización, Plan de Ventas yProceso de Remuneración

Los Jefes de Ventas Regionales tienen como foco de su actividad el Plan de Ventas Anual, que se cierra después
de que sean negociados entre las Direcciones de Planificación y lade Ventas. La primera realiza su proyección para
el año siguiente, y la D. de Ventas hace su propuesta tomando como partida los datos del año anterior y
extrapolando. El plan acordado entre ambos sereparte y propaga por la Dirección de Ventas a sus diferentes
Jefaturas Regionales y a su vez a las jefaturas de distrito y vendedores. Los jefes de distrito y vendedores tienen un
pequeño sueldo fijoy una gran componente variable en función de cumplimiento de objetivos con un Bono Asignado
al Grupo según su desempeño que luego se reparte entre los componentes del mismo.
Problemas

Brendaobserva que existe un problema de comunicación en su organización que impide mejorar el proceso de
ventas, ya que la información más valiosa respecto a cómo se están produciendo las ventas y de nuevasideas para
mejorarla la tienen los vendedores, y sus Jefes de Distritos no le transmiten sugerencias de mejoras y son
conformistas con los resultados. Además los Jefes de Distritos no comparten susmejores prácticas para ser
trasladadas a otros Jefes de Distritos.La jefatura de distrito más exitosa en ventas ha establecido un modelo
altamente motivante para todos sus componentes, basado en el...
Nombre del Caso HAYUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY
Materia DIRECCION DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES - DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN
¿Quién soy yo en el caso? BRENDA COOPER
Descripción Corta de Personajes Principales del caso. BRENDA COOPER Gerente regional de ventas de HFP. Este
puesto había sido un primer paso para muchos jóvenes brillantes, agresivos y de buenaformación, que
posteriormente habían sido promovidos a un alto nivel.
Está preocupada por el método de ventas de sus equipos y dice que no tienen interés en vender
"MBA. Especializada en marketing, y siempre ocupó los primeros puestos en la U.
Ocupó un puesto como asistente de gerencia de una gran empresa de productos de consumo no alimenticio. Y fue
sobresaliente en los últimos años enla dirección de los productos existentes como en el lanzamiento de nuevos
productos. Sin embargo se retiró de allí por no tener una rápida promoción. Por ello entró a HFP por el sueldo
atractivo y bonificaciones recibidas por toda la compañía. Le atrae la posibilidad de promoción."
Dentro de otros de sus problemas considera que tiene una línea de productos muy madura en su ciclo de vida.La
alta dirección ha empezado a ver la grave necesidad de diversificar y que no dependan de la tasa de natalidad
HFP Empresa líder en la producción y comercialización de alimentos infantiles en los USA.
Alimentos colados para niños pequeños
Alimentos parcialmente colados y picados para niños > a 6 meses
Productos de elevada calidad y su nombre es bien conocidopor la mayoría de consumidores
Instalaciones de propiedad de HFP
Red de distribución de entrega directa a almacenes y tiendas principales cadenas
Otros segmento menor de instituciones para niños . A granel
Durante años tuvo una participación del 60%
Años 80s expansión y crecimiento ( 15% anual acumulado incrementó)
Ultimos años baja lademanda, y aumenta la competencia por precio. Razones la disminución en la tasa de natalidad
y la preocupación por los aditivos
Caída de ventas ( sólo incrementó el 3% en el año mas reciente vs un 15% anterior)
Capacidad instalada no utilizada. Se busca un nuevo mercado de productos a vender
"EL EQUIPO DE LA FLORIDA:

FUNCIONES:Ofrece promociones, mantiene contacto con losclientes, asegura espacios adecuados en el punto de
venta.

Venden el 10% mas que los otros grupos.

La mitad de los vendedores no son profesionales o si lo són son en otras áreas diferentes al marketing." "JAY
BOYAR: Jefe de distrito. Sueldo base relativamente bajo, combinado con un bono anual relativamente alto basado
en la actuación del equipo, cuya medida se efectuaba contrastándola con elplan de ventas. Igualmente se replicaba
el bono a su equipo. Quienes también recibían un sueldo base bajo.

Es considerado como uno mas del grupo por sus vendedores y le tienen mucha confianza, pues asegura que todos
los años esta zona se gane el bono y se lo distribuyan. Todo gracias a su secreto de venta a la tercera edad.

Jay siempre dice que no podrá cumplir con las metas si lasincrementan, sin embargo siempre llega con un 10%
mas. Brenda sospecha que algo está pasando y que ella no sabe."
DAVID BERZ: Jefe adjunto extraoficial del equipo. Le gusta de su trabajo la libertad, estar fuera con la gente
hablando y haciendo la venta.
"NEIL PORT NOW: Considera a su grupo como una pandilla, donde existe complicidad y confianza, se apoyan en
caso de crisis. Consideraque el equipo debe tomar las cosas con calma y no malgastar esfuerzos por la cía. Explicó
el caso de Fred el compañero nuevo a quien le hicieron la vida imposible por tratar de mostrar resultados
aisladamente, luego entendió la mecánica del grupo y lo aceptaron

Opina que HFP como lugar de trabajo es: En otras zonas sólo se preocupan por las cifras, y sin embargo les pagan
el mismo sueldo al...
Hausser Foods Products Company

Enviado por aramirez2805 • 11 de Noviembre de 2013 • 416 Palabras (2 Páginas) • 981 Visitas

Propósito: Analizar los beneficios decrecientes en Hausser Food Products Company (HFP) y luego ofrecer
las soluciones adecuadas que la empresa puede tomar para ayudar a aliviar el problema.

Antecedentes: HFP es un fabricante líder y comercializador de alimentos para bebés en los EE.UU. Se ha
mantenido en los últimos años una cuota de mercado de aproximadamente 60 %. Durante los últimos años, HFP se
ha enfrentado a un mercado rápidamente cambiante de los alimentos para lactantes. La disminución de la tasa de
natalidad y la nueva preocupación por los aditivos alimentarios han producido cambios importantes en el negocio de
la alimentación infantil. Por último, el aumento de la competencia en el mercado de alimentos para bebés hace que
el problema sea aún peor. Las ventas de la compañía se redujeron en un 3 % el año pasado acompañado de una
mayor caída de los ingresos con la capacidad productiva utilizada y por lo tanto el producto en curso gestionado y el
producto final almacenado.

Causas:

1. Desde los niveles superiores a los inferiores la planificación de ventas causa un clima de ambiente
negativo, que provoca la falta de aporte de la gente campo como cabría de esperar en una situación un poco más
animada.

2. El sistema de recompensas de la empresa no se ajusta a la actualidad del mercado impredecible y cambiante.

3. Los planes de ventas de la Compañía están más orientados por los beneficios a corto plazo (anual) en lugar del
crecimiento a largo plazo.

4. Plan de mejoras y sugerencias de la empresa no ofrece una recompensa proporcional al valor de la mejora o
sugerencia.

5. El exceso de burocracia y papeleo ha cumplimentar por la fuerza de ventas.

Recomendaciones:

1. Eliminar todas las barreras verticales y horizontales existentes mediante la organización de frecuentes
reuniones y eventos sociales a los que asistan directivos de todos los niveles de la empresa para discutir los
problemas, intercambiar información y hacer sugerencias.

2. Organizar actividades atractivas para construir el sentimiento de pertenencia en toda la empresa.

3. La definición de un nuevo sistema de incentivos más atractivos por ventas adicionales para animar a los
vendedores a vender más.

4. Dar la capacidad a los gerentes de distrito para adoptar prácticas flexibles.

5. Premiar generosamente las grandes ideas y dejar que los innovadores se sientan reconocidos

Conclusión:HFP debe optar por reestructurar la organización, mejorar el proceso de planificación de ventas,
aumentar la comunicación y mejorar su sistema de incentivos. Siguiendo estas recomendaciones será posible
realinear los objetivos de HFP y sus empleados, por lo tanto se conseguirá mejorar la situación actual de HFP en el
mercado de alimentos para bebés.

HAUSSER FOOD COMPANY

El Problema

• La forma en la que se elabora el plan de ventas produce que el mismo sea recibido con rechazo, y por
ende, no pueda ser implementado de forma correcta.

• La estrategia de ventas de la compañía está desarrollada por los Directivos sin considerar la valiosa
información que puede tener su personal de ventas. Ello genera que los planes puedan ser poco realistas o
inclusive, mal concebidos. Además, genera excesivo “papeleo” que los vendedores (poco motivados) deben
manejar.

• Otro problema de enfoque que tiene HFP está relacionado con los incentivos, pues no están diseñados
para incrementar las ventas, sino únicamente para cumplir con el plan anual. Eso genera una visión muy de corto
plazo en la compañía, pues no incluye dentro de la “recompensa” al vendedor objetivos a largo plazo.

Solución Propuesta

Creo que se debería considerar una reingeniería en el departamento de ventas de HRP. Con el propósito de
mejorar la comunicación entre los que venden el producto y los que elaboran el Plan de Ventas. Además, considero
que se deben fijar objetivos de mayor plazo, que les permita a los empleados tener una visión de crecimiento
superior a un año.

Plan de Acción:

1. Las reuniones que realiza el grupo de Florida son positivas, ayudan a la moral del grupo (si descartamos
la parte de la “bebida”, claro). La dirección central podría emular ese tipo de reuniones “sociales”. Así los
vendedores de las distintas regiones se sienten más “parte” de la compañía. Un estilo de “convención” de ventas o
algo así. Estas reuniones les servirían para discutir problemas, intercambiar ideas libremente, sugerir alternativas,
etc.

2. Se deben mejorar las recompensas por “ideas” a los vendedores. Se puede recompensarlos con algo más
de dinero o con otro tipo de beneficios (vacaciones adicionales, un viaje pagado por la compañía, un carro mejor,
etc.).

3. Finalmente, deben mejorar el tema de los bonos, recibiendo premios no solo por vender más del “plan”
sino por el exceso de dicha venta, así desincentivas el conformismo con el que se manejan los grupos de ventas.
4. Subir las ventas explorando nuevos mercados (como el de los ancianos), que es más rápido que crear nuevos
productos.

CASO: FH-219 Hausser Food Products Company

Planteamiento de resolución del caso:

Hausser Food Products Company es una empresa con un alto grado de especialización en la alimentación
infantil. Identificada en el mercado por ofrecer productos de alta calidad.

Poseen una cuota de mercado del 60% y un incremento anual acumulado del 15%. Por tanto, estamos
hablando de una empresa que ha ido obteniendo unos resultado positivos pero que en la actualidad se encuentra en
una situación nueva de descenso de ventas y beneficios que ha hecho que contraten un estudio de organización del
marketing de la empresa.

En este caso, la empresa conoce los factores externos que han propiciado el cambio en la tendencia de crecimiento:

- Descenso de la natalidad.

- Aparición de nuevos competidores en el mercado con mayores recursos publicitarios.

- Aumento de la concienciación de la alimentación ecológica y natural.

Lo que desconoce e intenta saber con la contratación del servicio de consultoría son los factores internos por
los cuales se esta produciendo un descenso en las ventas.

Para ello se centran en analizar como esta estructurada la parte organizativa de marketing en la empresa. En
concreto la figura a partir de la cual podemos decir que empieza a ejercerse presión y se responsabiliza por el
mencionado descensoparecen ser los jefes de ventas regionales ya que son los que tienen que adecuar un plan de
ventas configurado por el director de ventas. Se puede decir que son los primeros que tienen que aterrizar un plan a
las características y particularidades de su región.

Además, a diferencia de su jefe directo y a pesar de estar ya en un puesto relevante en la pirámide de la

empresa tienen un sueldo bajo y demasiado ligado a la actuación del equipo de ventas.

En este sentido, encuentro el primer fallo organizativo de la empresa. Si la labor del jefe de distrito tiene un
perfil mas de control y gestión de equipos que de ventas, debería de tener una retribución fija más elevada y menor
variable. Asimismo, se podría resaltar que la presión que tiene el jefe de distrito para cumplir el plan de ventas anual
puede llevar a alejarle de sus equipos de ventas ya que éstos le verán como elemento externo del equipo cuya
única misión es superar cada año el objetivo para poder tener un balance retributivo final considerable. De hecho, el
equipo de ventas de Florida tiene un secreto que no ha contado a su superior y en parte se debe a la falta de
confianza entre Jay y Brenda. Sin embargo, Jay conoce el secreto por un subordinado suyo y eso se debe a la
cercanía y comprensión que generan cuando un equipo trabaja como tal, unido y hacia unmismo objetivo. Es más,
dicho secreto se lo cuentan a una persona externa que se ha ido ganando la confianza de cada uno de los
trabajadores poco a poco. Como es normal, todo lo nuevo genera recelo y ahí es donde Brenda que llega a un
equipo de vendedores consolidado no ha sabido llegar.

Asimismo, una de las revelaciones que obtiene el investigador fue el motivo por el cual el equipo de Florida
no ha desvelado su valiosísimo descubrimiento. Esto es debido al injusto sistema retributivo de ideas que existe en
la empresa. Es irrisorio pensar que los trabajadores se van a incentivar en hacer llegar conocimientos directos del
mercado a la cúpula cuando lo que reciben a cambio es menor que la ventaja competitiva que les sitúa dicho
descubrimiento dentro de la empresa. Es decir, que a un trabajador le es más rentable no desvelar información y así
poder seguir llegando a los objetivos cada año. En este sentido, cabría proponer a la compañía establecer un
sistema de retribuciones de ideas ligados a resultados.

Por otro lado, me gustaría resaltar que la presión de resultados se encuentra sobre la parte comercial de una
manera excesiva en el planteamiento de esta empresa. Uno de los principales objetivos de la empresa es conseguir
una mayor diversificación de producto que permita abrir nuevos mercados como alternativa alalto grado de madurez
en el que se encuentra la empresa en el sector de la alimentación infantil. Para ello, la empresa tiene un
departamento de investigación de mercado que ha fallado al no saber detectar la versatilidad del producto y la
susceptibilidad de los públicos no objetivos inicialmente a consumirlos. Este descubrimiento ha sido realizado por
uno de los vendedores.

Es más, algunas de las tareas asumidas por los vendedores cómo pueden ser el facing, los lineales de
compra, etc deberían llevarse a cabo por parte de otros departamentos o, por lo menos, con mayor interconexión
interdepartamental. Lo cual, según los datos e información del caso se puede decir que es uno de los puntos flojos
en el sistema organizativo de la empresa. En una empresa que vende un producto, a diferencia de las empresas de
servicios, la conexión entre los departamentos es una pieza clave del engranaje. Si un departamento no alimenta al
resto se pierde una información imprescindible que puede generar una desventaja competitiva insalvable. Por eso,
una de las desventajas que tienen las empresas grandes a pesar de contar con mayores recursos es la posibilidad
de descoordinarse con facilidad y de que se dupliquen tareas. Por eso, es muy importante delimitar las funciones e
identificar los canales de compartimiento del conocimiento.

HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY

A. DIAGNOSTICO

La compañía Publicidad de Exclusividad Telefónica (Cetesa) hasta 1985 había operado como agente
comisionista en exclusiva de Telefónica de España SA, sin embargo como parte de un proceso de descentralización
de los servicios por parte de Telefónica, Cetesa paso a tener la responsabilidad de todo el proceso de negocio
vinculado con la explotación publicitaría del fichero general de abonados de Telefónica.

Por lo tanto estaba a cargo la edición, publicación y distribución de las guías, así como la gestión de los
contratos publicitarios con los clientes y su administración y cobro. Así como la edición, publicación y distribución de
53 guías, con unos 11 millones de ejemplares.

La línea de productos son 3, Páginas Amarillas, Páginas Blancas, Paginas Azules, sin embargo las Páginas
Amarillas representan el 90% de la facturación.
Este cambio comprende una modificación en los procesos y condiciones:

1. Se eliminó la contratación automática

2. La publicidad que era facturada anualmente, y era detallada en el recibo telefónico, iba a ser reducido a 6
plazos y facturados directamente por Cetesa.

3. La gestión de ventas que antes descansaba en visitas a clientes nuevos, ahora se deberían gestionar
tanto clientes nuevos como gestionar las renovaciones de los contratos.

4. Labor administración era critica, dado el llenado de los contratos, solo se cuenta con 60 secretarias.

5. Se vio en la necesidad de crear una división de Marketing a mediados de 1986

B. PROBLEMA

A pesar de los esfuerzos de la división de Marketing, las ventas en 1986 tuvieron una reducción una
reducción del 14% en términos reales (descontando los incrementos tarifarios), y 7% en términos nominales, es
decir se dejaron de percibir, en el ultimo año 1,500MM.

Se tiene presupuestado para 1987 un incremento de 27% de los ingresos (11,736MM)

Compañía Consumidor Competidor Colaborador contexto

Creada en 1967 como filial 100% de telefónica 130,000 clientes. N/A 300 promotores comerciales Tiene reacciones
sindicales, por primeros despidos

1985 se descentraliza de Telefonica de España De 11MM de abonados 90% Particulares

10 % Empresas y profesionales 60 oficinas comerciales

Asume todo el proceso de negocio. 1.5MM de potenciales clientes Equipo desmoralizado

En 1986 crea una division de Marketing. Perdida de 24% del total de clientes.

60 secretarias encargadas de proceso crítico del negocio

C. HIPOTESIS DE TRABAJO

Precio, en medio de un cambio de compañía se ha presentado un incremento de los precios de 7%.

Producto, producto de repartición gratuita, por lo que hay llegada a mas lectores, actualización de
información anual, edición en todas las provincias Tengo un buen producto.

Posicionamiento, Se pierde la relación con Telefónica, se deja de percibir que cuenta con el respaldo de Telefónica.
Segmentación, Todos aquellos profesionales y empresas, que cuenten con línea Telefonica.

Comunicación, Me conocen como un producto asociado a las Líneas telefónicas.

Canal de distribución, distribución a nivel nacional.

D. DECISION

Se requiere hacer un análisis de mercado donde podamos determinar a qué se debe la negativa de la
renovación de los clientes, que ha generado una reducción real de los ingresos del 14%.

Debemos indicar que con una variación positiva del 10% en los ingresos, se tendría una variación positiva en
los resultados de 743MM, y se estima para 1987 un crecimiento de 26% en la facturación de 11,736MM.

E. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Tipo de Investigación, Se realizar una investigación de mercado por encuesta, dado que la información que
necesitamos no la podemos recabar observando el actuar de nuestra población objetivo, ni con experimentación,
debemos dirigirnos directamente a ese cliente que no quiso renovar el contrato.

Definir la Población Objeto del Estudio,

Tipo de Encuesta, Se realizará Encuesta Telefónica, debido al bajo costo, accesibilidad, elevado índice de
respuesta, y toda la población de interés son las personas que cuentan con línea Telefónica.

Sin embargo dentro de la limitación que tiene esta encuesta, es que deberá ser corta, contemplando las
preguntas relevantes y claras, no se tiene la seguridad que la persona que contesta es la que toma las decisiones.

HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY

I. DIAGNOSTICO

Preocupación de los directivos solo por los resultados de la compañía más no por el desarrollo de su
personal. Preocupados por estimular mayor demanda hacia los productos HFP y desarrollar productos
complementarios mas no por motivar o tener un mayor acercamiento con su personal

Falta de comunicación adecuada en los distintos niveles de la compañía: descendente (de los directivos a los
empleados sobre el estado actual de la empresa) como ascendente (equipo de Florida hacia sus superiores por falta
de confianza y temor a ver obstaculizada su labor de ventas y tener incremento de cuota)

Inexistencia de sistema de motivación y reconocimiento del personal de ventas

Inadecuado sistema de bonificación de jefe regional y vendedores

No existe un plan de desarrollo ni promoción de los vendedores, teniendo varios de ellos muchos años en la
empresa y siendo participes importantes de que la empresa sea líder en el mercado
Bono anual de jefes de distrito y vendedores basado solamente en resultados con respecto al plan de ventas

Proceso de selección de directivos no adecuado: jóvenes brillantes, agresivos y de buena formación pero sin
experiencia en dirección de personas

Falta de orientación, direccionamiento de jefe regional Brenda por parte de directivos, sobretodo de su
superior directo, el director de ventas, ya que si bien esta tiene un buen nivel formativo no tiene experiencia en la
dirección de personas

Plan de sugerencias desmotivador para FFVV, lo consideran un insulto por el “incentivo” que obtendrían por el
aporte de nuevas ideas

Equipo de Florida es un equipo bastante integrado, se ayudan entre ellos, se sienten a gusto de trabajar
juntos, confían en su jefe inmediato, sienten que es uno de ellos, ya que se preocupa por ellos, les da libertad para
trabajar sin necesidad de excesivos controles pues los conoce, pero que no confía en los directivos

II. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

ALTERNATIVAS EVALUACION

Eficacia Atractividad Unidad

1. Modificación de la política de remuneración de vendedores y jefes regionales de sueldo bajo más bono
anual atractivo a sueldo fijo más atractivo y bono atractivo pero mensual o trimestral ↓ ↑ ↑

2. Implementar un plan de reconocimiento de los mejores vendedores y jefes regionales ↑ ↑ ↑

3. Implementar un plan de desarrollo de vendedores de tal manera que haya oportunidad de tener línea de carrera
dentro de la compañía ↓ ↑ ↑

4. Jefe regional debe tener un mayor acercamiento con sus equipos de ventas (vendedores y jefes de
distrito), de tal manera que se conozcan y se pueda crear una relación de confianza entre ellos ↑ ↑ ↑

5. Implementar mecanismos de comunicación (reuniones virtuales, presenciales) de tal manera que el

personal tenga conocimiento de los resultados de la compañía así como se permita su aporte para mejorar y a la
vez se sientan que se les reconoce que son parte de la compañía ↑ ↑ ↑

6. Implementar actividades de integración donde deben participar el personal de los diferentes niveles de la
compañía ↓ ↑ ↑

7. Cambiar a jefa regional Brenda por una persona con experiencia directiva = ↑ ↓

8. Capacitar a directivos en dirección de personas ↓ ↑ ↑

9. Director de ventas debe acompañar a Brenda en proceso de aprendizaje directivo ↑ ↑ ↑

De acuerdo al análisis efectuado al caso Hausser Food Products basado en las tres causas de la

consistencia y las facetas del liderazgo podemos encontrar que:

Ensayos : De acuerdo al análisis efectuado al caso Hausser Food Products basado en las tres causas de la consistencia y las facetas del
liderazgo podemos encontrar que:. Ensayos de Calidad, Tareas, Monografías - busque más de 2.693.000+ documentos.

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CASO: HAUSSER FOOD PRODUCTS

De acuerdo al análisis efectuado al caso Hausser Food Products basado en las tres causas de la
consistencia y las facetas del liderazgo podemos encontrar que:

Referente a la Causa Externa que se describe en el caso sobre los cambios que surgen en el sector como:
La Disminución de la Tasa de Natalidad, la preocupación por los aditivos de los productos alimenticios
(condimentos, colorantes y conservantes) y el aumento de competencia por participación de marcas privadas
generan a su vez una preocupante necesidad de generar métodos estratégicos para hacer frente a estos cambios.

Esta causa que tiene a su vez una relación con el Liderazgo Estratégico en la transformación del sector, se
puede encontrar que la empresa HFP dedicado a la producción y comercialización de alimentos infantiles posee una
participación de mercado del 60% cuya preocupación primordial es otorgar un producto de Alta Calidad, no ha
podido encontrar mecanismos de desarrollo e incursión en otros mercados. No obstante como nos refiere el caso en
el equipo del Sr. Jay Boyar realizo un pequeño descubrimiento observando que muchos de los productos de la
empresa eran comprados por ancianos (nuevo mercado) y a partir de entonces crearon un plan para poder cubrir
con los objetivos.

Sin embargo el personal no ha presentado este plan para su ejecución general, ya que la empresa ejercería
más presión y las metas de ventas aumentarían significativamente, asimismo la empresa no genera un ambiente de
comunicación y participación propicia con todo su personal, generando de ésta manera un clima laboral no apto,
conformidad en el cumplimiento de las metas y descontento en el sistema de recompensas.

En relación a la Causa Interna que tiene relación con el Liderazgo integrador observamos que las estrategias
de ventas de HFP están desarrolladas por los directivos, sin considerar la valiosa información que puede tener su
personal de ventas. Ello genera que los planes pueden ser poco realistas o inclusive, mal concebidos. Además,
genera excesivo “papeleo” que los vendedores (poco motivados) deben manejar. La Compañía no encaja en el
mercado actual impredecible cambiante y los Planes de Ventas de la compañía están más preocupados por los
beneficios a corto plazo (base anual) en lugar del crecimiento a largo plazo. Esta misma tiene relación que la
compañía no ofrece una recompensa acorde con el valor de la sugerencia.

Y por último a consecuencia de los antes mencionado, la tercera causa que se encuentra relacionada con el
Liderazgo Personal observamos que el personal que labora en la compañía HFP no solo no se encuentra
identificada con la empresa, sino que además no existe una comunicación oprima entre jefes de distrito, jefe de
ventas y directivos, ya que todos los objetivos y/o estrategias no se encuentran acorde a la realidad y por
consiguiente el personal muestra un rechazo ante este tipo de gestiones, asimismo no generan un sistema de
recompensas u otro tipo de mecanismos motivacionales que permitan generar en el personal un sentimiento de
integridad e identificación dentro de la organización.

Caso Hausser And Food

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Enviado por lexypcollado • 30 de Octubre de 2012 • 819 Palabras (4 Páginas) • 1.103 Visitas

CASO: HAUSSER FOODS PRODUCTS COMPANY

1. HECHOS:

* Empresa líder en el campo de la producción y comercialización de alimentos infantiles

* Productos de elevada calidad y su nombre es bien conocido por la mayoría de consumidores

* Instalaciones de propiedad de HFP

* Red de distribución de entrega directa a almacenes y tiendas principales cadenas

* Durante años tuvo una participación del 60%

* Años 60s y 70s expansión y crecimiento ( 15% anual acumulado incrementó)

* Últimos años baja la demanda, y aumenta la competencia por precio, razones la disminución en la tasa de
natalidad y la preocupación por los aditivos

* Caída de ventas ( sólo incrementó el 3% en el año mas reciente vs un 15% anterior)

Organización del marketing

* En 1975, un investigador implicado en e estudio de la organización , determino que exitista problemas en el

departamento de ventas

* La función de marketing esta dirigida por un presidente y vicepresidente de marketing

* Existían directores funcionales para cinco áreas de marketing: investigación de mercado, planificación de
mercado , promoción de ventas, publicidad y ventas

* El departamento de ventas estaba dirigido por el director de venta de cada territorio , que tenia a su cargo
los jefes de regionales y estos a su vez los jefes de distritos con sus vendedores

• Brenda Cooper, Gerente regional de ventas de HFP. Este puesto había sido un primer paso para muchos
jóvenes brillantes, agresivos y de buena formación, que posteriormente habían sido promovidos a un alto nivel.

• * Brenda Cooper, dirigía a 6 jefes de distrito.

 • * Especializada en marketing, realiza visitas esporádicas a las distintas sucursales a su cargo, lo que ha
ocasionado un distanciamiento entre los equipos y la casa central.

• Plan de ventas

• * Existe una oficina central donde constantemente se presentan informes y planes de ventas

• * El proceso consiste en que el director de planificación proyecta unas ventas para el año siguiente y de
igual manera lo hace el jefe regional de ventas, luego se negocian las diferencias entre las dos proyecciones.

• * El plan de ventas incluye presupuestos para promociones, publicidad, gastos de ventas, etc. También el
volumen de ventas y beneficios proyectados.

• * Una vez que la fuerza venta llega a la meta, al año siguiente, ésta es incrementada, sin que ello se traduzca en
un aumento en el sueldo.

• * El plan de venta se ha confeccionado sin la participación de la fuerza de venta, generando que los
vendedores sientan que no son considerados en las decisiones que les afectan.

• * La empresa no ha generado políticas de desarrollo para los empleados, por lo que existe la sensación de
que esta no se preocupa de sus trabajadores.

• Problemas de los jefes regionales de ventas

• * Brenda Cooper ,está preocupada por el método de ventas de sus equipos y dice que no tienen interés en vender

• * Dentro de otros de sus problemas considera que tiene una línea de productos muy madura en su ciclo de
vida. La alta dirección ha empezado a ver la grave necesidad de diversificar y que no dependan de la tasa de
natalidad

• más.

• 3. ALTERNATIVAS:

• * Análisis de mercado y oferta.

• * Identificar las motivaciones del personal de ventas y apoyarlas para que salgan a vender con mayor fuerza

• * Revisar los esquemas de incentivos al personal para que realmente se den nuevas propuestas.

• * Análisis de fortalezas y debilidades como empresa para competir.

• * Diversificación a otra línea de productos en el sector alimenticio, lo que en este caso implica estudiar otro
segmento de mercado.
• * Replantear la burocracia propuesta para los vendedores en términos de diligenciamiento de informes, papelería,
reportes, etc.

• * Tener una conexión mucho más directa con los vendedores, hacerlos sentir la parte más importante de la
empresa.

• 4. SOLUCIONES:

• Una vez analizadas las diferentes alternativas, se debe optar por desarrollar un nuevo plan de ventas, se
podría fijar meta cada año dependiendo del volumen de venta del año anterior , en este caso si el equipo de Florida
da a conocer el nuevo segmento , se debe asignar una meta para este segmento. Se debe contar con una buena
comunicación interna, realizar constantes reuniones con los jefes de distrito para mejorar la relación, premiar a los
equipos de ventas y mejorar las políticas de RRHH para que se tenga en cuenta a las personas y no se piense sólo
en los números.

• En general se deben proponer metas alcanzables, retribuyéndolos no sólo con el dinero por ventas
alcanzadas, sino también por la proactividad de los vendedores, generando nuevas ideas de productos, nuevos
segmentos, nuevos canales de distribución, entre otras

Propósito: Analizar los beneficios decrecientes en Hausser Food Products Company (HFP) y luego ofrecer
las soluciones adecuadas que la empresa puede tomar para ayudar a aliviar el problema.

Antecedentes: HFP es un fabricante líder y comercializador de alimentos para bebés en los EE.UU. Se ha
mantenido en los últimos años una cuota de mercado de aproximadamente 60 %. Durante los últimos años, HFP se
ha enfrentado a un mercado rápidamente cambiante de los alimentos para lactantes. La disminución de la tasa de
natalidad y la nueva preocupación por los aditivos alimentarios han producido cambios importantes en el negocio de
la alimentación infantil. Por último, el aumento de la competencia en el mercado de alimentos para bebés hace que
el problema sea aún peor. Las ventas de la compañía se redujeron en un 3 % el año pasado acompañado de una
mayor caída de los ingresos con la capacidad productiva utilizada y por lo tanto el producto en curso gestionado y el
producto final almacenado.

Causas:

1. Desde los niveles superiores a los inferiores la planificación de ventas causa un clima de ambiente
negativo, que provoca la falta de aporte de la gente campo como cabría de esperar en una situación un poco más
animada.

2. El sistema de recompensas de la empresa no se ajusta a la actualidad del mercado impredecible y cambiante.

3. Los planes de ventas de la Compañía están más orientados por los beneficios a corto plazo (anual) en lugar del
crecimiento a largo plazo.
4. Plan de mejoras y sugerencias de la empresa no ofrece una recompensa proporcional al valor de la mejora o
sugerencia.

5. El exceso de burocracia y papeleo ha cumplimentar por la fuerza de ventas.

Recomendaciones:

1. Eliminar todas las barreras verticales y horizontales existentes mediante la organización de frecuentes
reuniones y eventos sociales a los que asistan directivos de todos los niveles de la empresa para discutir los
problemas, intercambiar información y hacer sugerencias.

2. Organizar actividades atractivas para construir el sentimiento de pertenencia en toda la empresa.

3. La definición de un nuevo sistema de incentivos más atractivos por ventas adicionales para animar a los
vendedores a vender más.

4. Dar la capacidad a los gerentes de distrito para adoptar prácticas flexibles.

5. Premiar generosamente las grandes ideas y dejar que los innovadores se sientan reconocidos

Conclusión:HFP debe optar por reestructurar la organización, mejorar el proceso de planificación de ventas,
aumentar la comunicación y mejorar su sistema de incentivos. Siguiendo estas recomendaciones será posible
realinear los objetivos de HFP y sus empleados, por lo tanto se conseguirá mejorar la situación actual de HFP en el
mercado de alimentos para bebés.

HAUSSER FOOD COMPANY

El Problema

• La forma en la que se elabora el plan de ventas produce que el mismo sea recibido con rechazo, y por
ende, no pueda ser implementado de forma correcta.

• La estrategia de ventas de la compañía está desarrollada por los Directivos sin considerar la valiosa
información que puede tener su personal de ventas. Ello genera que los planes puedan ser poco realistas o
inclusive, mal concebidos. Además, genera excesivo “papeleo” que los vendedores (poco motivados) deben
manejar.

• Otro problema de enfoque que tiene HFP está relacionado con los incentivos, pues no están diseñados
para incrementar las ventas, sino únicamente para cumplir con el plan anual. Eso genera una visión muy de corto
plazo en la compañía, pues no incluye dentro de la “recompensa” al vendedor objetivos a largo plazo.

Solución Propuesta

Creo que se debería considerar una reingeniería en el departamento de ventas de HRP. Con el propósito de
mejorar la comunicación entre los que venden el producto y los que elaboran el Plan de Ventas. Además, considero
que se deben fijar objetivos de mayor plazo, que les permita a los empleados tener una visión de crecimiento
superior a un año.

Plan de Acción:

1. Las reuniones que realiza el grupo de Florida son positivas, ayudan a la moral del grupo (si descartamos
la parte de la “bebida”, claro). La dirección central podría emular ese tipo de reuniones “sociales”. Así los
vendedores de las distintas regiones se sienten más “parte” de la compañía. Un estilo de “convención” de ventas o
algo así. Estas reuniones les servirían para discutir problemas, intercambiar ideas libremente, sugerir alternativas,
etc.

2. Se deben mejorar las recompensas por “ideas” a los vendedores. Se puede recompensarlos con algo más
de dinero o con otro tipo de beneficios (vacaciones adicionales, un viaje pagado por la compañía, un carro mejor,
etc.).

3. Finalmente, deben mejorar el tema de los bonos, recibiendo premios no solo por vender más del “plan”
sino por el exceso de dicha venta, así desincentivas el conformismo con el que se manejan los grupos de ventas.

4. Subir las ventas explorando nuevos mercados (como el de los ancianos), que es más rápido que crear nuevos
productos.

ASO: FH-219 Hausser Food Products Company

Planteamiento de resolución del caso:

Hausser Food Products Company es una empresa con un alto grado de especialización en la alimentación
infantil. Identificada en el mercado por ofrecer productos de alta calidad.

Poseen una cuota de mercado del 60% y un incremento anual acumulado del 15%. Por tanto, estamos
hablando de una empresa que ha ido obteniendo unos resultado positivos pero que en la actualidad se encuentra en
una situación nueva de descenso de ventas y beneficios que ha hecho que contraten un estudio de organización del
marketing de la empresa.

En este caso, la empresa conoce los factores externos que han propiciado el cambio en la tendencia de crecimiento:

- Descenso de la natalidad.

- Aparición de nuevos competidores en el mercado con mayores recursos publicitarios.

- Aumento de la concienciación de la alimentación ecológica y natural.

Lo que desconoce e intenta saber con la contratación del servicio de consultoría son los factores internos por
los cuales se esta produciendo un descenso en las ventas.
 Para ello se centran en analizar como esta estructurada la parte organizativa de marketing en la empresa. En
concreto la figura a partir de la cual podemos decir que empieza a ejercerse presión y se responsabiliza por el
mencionado descensoparecen ser los jefes de ventas regionales ya que son los que tienen que adecuar un plan de
ventas configurado por el director de ventas. Se puede decir que son los primeros que tienen que aterrizar un plan a
las características y particularidades de su región.

Además, a diferencia de su jefe directo y a pesar de estar ya en un puesto relevante en la pirámide de la

empresa tienen un sueldo bajo y demasiado ligado a la actuación del equipo de ventas.

En este sentido, encuentro el primer fallo organizativo de la empresa. Si la labor del jefe de distrito tiene un
perfil mas de control y gestión de equipos que de ventas, debería de tener una retribución fija más elevada y menor
variable. Asimismo, se podría resaltar que la presión que tiene el jefe de distrito para cumplir el plan de ventas anual
puede llevar a alejarle de sus equipos de ventas ya que éstos le verán como elemento externo del equipo cuya
única misión es superar cada año el objetivo para poder tener un balance retributivo final considerable. De hecho, el
equipo de ventas de Florida tiene un secreto que no ha contado a su superior y en parte se debe a la falta de
confianza entre Jay y Brenda. Sin embargo, Jay conoce el secreto por un subordinado suyo y eso se debe a la
cercanía y comprensión que generan cuando un equipo trabaja como tal, unido y hacia unmismo objetivo. Es más,
dicho secreto se lo cuentan a una persona externa que se ha ido ganando la confianza de cada uno de los
trabajadores poco a poco. Como es normal, todo lo nuevo genera recelo y ahí es donde Brenda que llega a un
equipo de vendedores consolidado no ha sabido llegar.

Asimismo, una de las revelaciones que obtiene el investigador fue el motivo por el cual el equipo de Florida
no ha desvelado su valiosísimo descubrimiento. Esto es debido al injusto sistema retributivo de ideas que existe en
la empresa. Es irrisorio pensar que los trabajadores se van a incentivar en hacer llegar conocimientos directos del
mercado a la cúpula cuando lo que reciben a cambio es menor que la ventaja competitiva que les sitúa dicho
descubrimiento dentro de la empresa. Es decir, que a un trabajador le es más rentable no desvelar información y así
poder seguir llegando a los objetivos cada año. En este sentido, cabría proponer a la compañía establecer un
sistema de retribuciones de ideas ligados a resultados.

Por otro lado, me gustaría resaltar que la presión de resultados se encuentra sobre la parte comercial de una
manera excesiva en el planteamiento de esta empresa. Uno de los principales objetivos de la empresa es conseguir
una mayor diversificación de producto que permita abrir nuevos mercados como alternativa alalto grado de madurez
en el que se encuentra la empresa en el sector de la alimentación infantil. Para ello, la empresa tiene un
departamento de investigación de mercado que ha fallado al no saber detectar la versatilidad del producto y la
susceptibilidad de los públicos no objetivos inicialmente a consumirlos. Este descubrimiento ha sido realizado por
uno de los vendedores.

Es más, algunas de las tareas asumidas por los vendedores cómo pueden ser el facing, los lineales de
compra, etc deberían llevarse a cabo por parte de otros departamentos o, por lo menos, con mayor interconexión
interdepartamental. Lo cual, según los datos e información del caso se puede decir que es uno de los puntos flojos
en el sistema organizativo de la empresa. En una empresa que vende un producto, a diferencia de las empresas de
servicios, la conexión entre los departamentos es una pieza clave del engranaje. Si un departamento no alimenta al
resto se pierde una información imprescindible que puede generar una desventaja competitiva insalvable. Por eso,
una de las desventajas que tienen las empresas grandes a pesar de contar con mayores recursos es la posibilidad
de descoordinarse con facilidad y de que se dupliquen tareas. Por eso, es muy importante delimitar las funciones e
identificar los canales de compartimiento del conocimiento.

HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY

A. DIAGNOSTICO

La compañía Publicidad de Exclusividad Telefónica (Cetesa) hasta 1985 había operado como agente
comisionista en exclusiva de Telefónica de España SA, sin embargo como parte de un proceso de descentralización
de los servicios por parte de Telefónica, Cetesa paso a tener la responsabilidad de todo el proceso de negocio
vinculado con la explotación publicitaría del fichero general de abonados de Telefónica.

Por lo tanto estaba a cargo la edición, publicación y distribución de las guías, así como la gestión de los
contratos publicitarios con los clientes y su administración y cobro. Así como la edición, publicación y distribución de
53 guías, con unos 11 millones de ejemplares.

La línea de productos son 3, Páginas Amarillas, Páginas Blancas, Paginas Azules, sin embargo las Páginas
Amarillas representan el 90% de la facturación.

Este cambio comprende una modificación en los procesos y condiciones:

1. Se eliminó la contratación automática

2. La publicidad que era facturada anualmente, y era detallada en el recibo telefónico, iba a ser reducido a 6
plazos y facturados directamente por Cetesa.

3. La gestión de ventas que antes descansaba en visitas a clientes nuevos, ahora se deberían gestionar
tanto clientes nuevos como gestionar las renovaciones de los contratos.

4. Labor administración era critica, dado el llenado de los contratos, solo se cuenta con 60 secretarias.

5. Se vio en la necesidad de crear una división de Marketing a mediados de 1986

B. PROBLEMA

A pesar de los esfuerzos de la división de Marketing, las ventas en 1986 tuvieron una reducción una
reducción del 14% en términos reales (descontando los incrementos tarifarios), y 7% en términos nominales, es
decir se dejaron de percibir, en el ultimo año 1,500MM.

Se tiene presupuestado para 1987 un incremento de 27% de los ingresos (11,736MM)

Compañía Consumidor Competidor Colaborador contexto

Creada en 1967 como filial 100% de telefónica 130,000 clientes. N/A 300 promotores comerciales Tiene reacciones
sindicales, por primeros despidos
1985 se descentraliza de Telefonica de España De 11MM de abonados 90% Particulares

10 % Empresas y profesionales 60 oficinas comerciales

Asume todo el proceso de negocio. 1.5MM de potenciales clientes Equipo desmoralizado

En 1986 crea una division de Marketing. Perdida de 24% del total de clientes.

60 secretarias encargadas de proceso crítico del negocio

C. HIPOTESIS DE TRABAJO

Precio, en medio de un cambio de compañía se ha presentado un incremento de los precios de 7%.

Producto, producto de repartición gratuita, por lo que hay llegada a mas lectores, actualización de
información anual, edición en todas las provincias Tengo un buen producto.

Posicionamiento, Se pierde la relación con Telefónica, se deja de percibir que cuenta con el respaldo de Telefónica.

Segmentación, Todos aquellos profesionales y empresas, que cuenten con línea Telefonica.

Comunicación, Me conocen como un producto asociado a las Líneas telefónicas.

Canal de distribución, distribución a nivel nacional.

D. DECISION

Se requiere hacer un análisis de mercado donde podamos determinar a qué se debe la negativa de la
renovación de los clientes, que ha generado una reducción real de los ingresos del 14%.

Debemos indicar que con una variación positiva del 10% en los ingresos, se tendría una variación positiva en
los resultados de 743MM, y se estima para 1987 un crecimiento de 26% en la facturación de 11,736MM.

E. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

Tipo de Investigación, Se realizar una investigación de mercado por encuesta, dado que la información que
necesitamos no la podemos recabar observando el actuar de nuestra población objetivo, ni con experimentación,
debemos dirigirnos directamente a ese cliente que no quiso renovar el contrato.

Definir la Población Objeto del Estudio,

Tipo de Encuesta, Se realizará Encuesta Telefónica, debido al bajo costo, accesibilidad, elevado índice de
respuesta, y toda la población de interés son las personas que cuentan con línea Telefónica.

Sin embargo dentro de la limitación que tiene esta encuesta, es que deberá ser corta, contemplando las
preguntas relevantes y claras, no se tiene la seguridad que la persona que contesta es la que toma las decisiones.
HAUSSER FOOD PRODUCTS COMPANY

I. DIAGNOSTICO

Preocupación de los directivos solo por los resultados de la compañía más no por el desarrollo de su
personal. Preocupados por estimular mayor demanda hacia los productos HFP y desarrollar productos
complementarios mas no por motivar o tener un mayor acercamiento con su personal

Falta de comunicación adecuada en los distintos niveles de la compañía: descendente (de los directivos a los
empleados sobre el estado actual de la empresa) como ascendente (equipo de Florida hacia sus superiores por falta
de confianza y temor a ver obstaculizada su labor de ventas y tener incremento de cuota)

Inexistencia de sistema de motivación y reconocimiento del personal de ventas

Inadecuado sistema de bonificación de jefe regional y vendedores

No existe un plan de desarrollo ni promoción de los vendedores, teniendo varios de ellos muchos años en la
empresa y siendo participes importantes de que la empresa sea líder en el mercado

Bono anual de jefes de distrito y vendedores basado solamente en resultados con respecto al plan de ventas

Proceso de selección de directivos no adecuado: jóvenes brillantes, agresivos y de buena formación pero sin
experiencia en dirección de personas

Falta de orientación, direccionamiento de jefe regional Brenda por parte de directivos, sobretodo de su
superior directo, el director de ventas, ya que si bien esta tiene un buen nivel formativo no tiene experiencia en la
dirección de personas

Plan de sugerencias desmotivador para FFVV, lo consideran un insulto por el “incentivo” que obtendrían por el
aporte de nuevas ideas

Equipo de Florida es un equipo bastante integrado, se ayudan entre ellos, se sienten a gusto de trabajar
juntos, confían en su jefe inmediato, sienten que es uno de ellos, ya que se preocupa por ellos, les da libertad para
trabajar sin necesidad de excesivos controles pues los conoce, pero que no confía en los directivos

II. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

ALTERNATIVAS EVALUACION

Eficacia Atractividad Unidad

1. Modificación de la política de remuneración de vendedores y jefes regionales de sueldo bajo más bono
anual atractivo a sueldo fijo más atractivo y bono atractivo pero mensual o trimestral ↓ ↑ ↑
2. Implementar un plan de reconocimiento de los mejores vendedores y jefes regionales ↑ ↑ ↑

3. Implementar un plan de desarrollo de vendedores de tal manera que haya oportunidad de tener línea de carrera
dentro de la compañía ↓ ↑ ↑

4. Jefe regional debe tener un mayor acercamiento con sus equipos de ventas (vendedores y jefes de
distrito), de tal manera que se conozcan y se pueda crear una relación de confianza entre ellos ↑ ↑ ↑

5. Implementar mecanismos de comunicación (reuniones virtuales, presenciales) de tal manera que el

personal tenga conocimiento de los resultados de la compañía así como se permita su aporte para mejorar y a la
vez se sientan que se les reconoce que son parte de la compañía ↑ ↑ ↑

6. Implementar actividades de integración donde deben participar el personal de los diferentes niveles de la
compañía ↓ ↑ ↑

7. Cambiar a jefa regional Brenda por una persona con experiencia directiva = ↑ ↓

8. Capacitar a directivos en dirección de personas ↓ ↑ ↑

9. Director de ventas debe acompañar a Brenda en proceso de aprendizaje directivo ↑ ↑ ↑

De acuerdo al análisis efectuado al caso Hausser Food Products basado en las tres causas de la

consistencia y las facetas del liderazgo podemos encontrar que:

Ensayos : De acuerdo al análisis efectuado al caso Hausser Food Products basado en las tres causas de la consistencia y las facetas del
liderazgo podemos encontrar que:. Ensayos de Calidad, Tareas, Monografías - busque más de 2.693.000+ documentos.

Enviado por nathalie1204 • 2 de Diciembre de 2015 • Ensayos • 502 Palabras (3 Páginas) • 23 Visitas

CASO: HAUSSER FOOD PRODUCTS

De acuerdo al análisis efectuado al caso Hausser Food Products basado en las tres causas de la
consistencia y las facetas del liderazgo podemos encontrar que:

Referente a la Causa Externa que se describe en el caso sobre los cambios que surgen en el sector como:
La Disminución de la Tasa de Natalidad, la preocupación por los aditivos de los productos alimenticios
(condimentos, colorantes y conservantes) y el aumento de competencia por participación de marcas privadas
generan a su vez una preocupante necesidad de generar métodos estratégicos para hacer frente a estos cambios.

Esta causa que tiene a su vez una relación con el Liderazgo Estratégico en la transformación del sector, se
puede encontrar que la empresa HFP dedicado a la producción y comercialización de alimentos infantiles posee una
participación de mercado del 60% cuya preocupación primordial es otorgar un producto de Alta Calidad, no ha
podido encontrar mecanismos de desarrollo e incursión en otros mercados. No obstante como nos refiere el caso en
el equipo del Sr. Jay Boyar realizo un pequeño descubrimiento observando que muchos de los productos de la
empresa eran comprados por ancianos (nuevo mercado) y a partir de entonces crearon un plan para poder cubrir
con los objetivos.
 Sin embargo el personal no ha presentado este plan para su ejecución general, ya que la empresa ejercería
más presión y las metas de ventas aumentarían significativamente, asimismo la empresa no genera un ambiente de
comunicación y participación propicia con todo su personal, generando de ésta manera un clima laboral no apto,
conformidad en el cumplimiento de las metas y descontento en el sistema de recompensas.

En relación a la Causa Interna que tiene relación con el Liderazgo integrador observamos que las estrategias
de ventas de HFP están desarrolladas por los directivos, sin considerar la valiosa información que puede tener su
personal de ventas. Ello genera que los planes pueden ser poco realistas o inclusive, mal concebidos. Además,
genera excesivo “papeleo” que los vendedores (poco motivados) deben manejar. La Compañía no encaja en el
mercado actual impredecible cambiante y los Planes de Ventas de la compañía están más preocupados por los
beneficios a corto plazo (base anual) en lugar del crecimiento a largo plazo. Esta misma tiene relación que la
compañía no ofrece una recompensa acorde con el valor de la sugerencia.

Y por último a consecuencia de los antes mencionado, la tercera causa que se encuentra relacionada con el
Liderazgo Personal observamos que el personal que labora en la compañía HFP no solo no se encuentra
identificada con la empresa, sino que además no existe una comunicación oprima entre jefes de distrito, jefe de
ventas y directivos, ya que todos los objetivos y/o estrategias no se encuentran acorde a la realidad y por
consiguiente el personal muestra un rechazo ante este tipo de gestiones, asimismo no generan un sistema de
recompensas u otro tipo de mecanismos motivacionales que permitan generar en el personal un sentimiento de
integridad e identificación dentro de la organización.

CASO: HAUSSER FOODS PRODUCTS COMPANY

1. HECHOS:

* Empresa líder en el campo de la producción y comercialización de alimentos infantiles

* Productos de elevada calidad y su nombre es bien conocido por la mayoría de consumidores

* Instalaciones de propiedad de HFP

* Red de distribución de entrega directa a almacenes y tiendas principales cadenas

* Durante años tuvo una participación del 60%

* Años 60s y 70s expansión y crecimiento ( 15% anual acumulado incrementó)

* Últimos años baja la demanda, y aumenta la competencia por precio, razones la disminución en la tasa de
natalidad y la preocupación por los aditivos

* Caída de ventas ( sólo incrementó el 3% en el año mas reciente vs un 15% anterior)

Organización del marketing

* En 1975, un investigador implicado en e estudio de la organización , determino que exitista problemas en el
departamento de ventas

* La función de marketing esta dirigida por un presidente y vicepresidente de marketing

* Existían directores funcionales para cinco áreas de marketing: investigación de mercado, planificación de
mercado , promoción de ventas, publicidad y ventas

* El departamento de ventas estaba dirigido por el director de venta de cada territorio , que tenia a su cargo
los jefes de regionales y estos a su vez los jefes de distritos con sus vendedores

• Brenda Cooper, Gerente regional de ventas de HFP. Este puesto había sido un primer paso para muchos
jóvenes brillantes, agresivos y de buena formación, que posteriormente habían sido promovidos a un alto nivel.

• * Brenda Cooper, dirigía a 6 jefes de distrito.

• * Especializada en marketing, realiza visitas esporádicas a las distintas sucursales a su cargo, lo que ha
ocasionado un distanciamiento entre los equipos y la casa central.

• Plan de ventas

• * Existe una oficina central donde constantemente se presentan informes y planes de ventas

• * El proceso consiste en que el director de planificación proyecta unas ventas para el año siguiente y de
igual manera lo hace el jefe regional de ventas, luego se negocian las diferencias entre las dos proyecciones.

• * El plan de ventas incluye presupuestos para promociones, publicidad, gastos de ventas, etc. También el
volumen de ventas y beneficios proyectados.

• * Una vez que la fuerza venta llega a la meta, al año siguiente, ésta es incrementada, sin que ello se traduzca en
un aumento en el sueldo.

• * El plan de venta se ha confeccionado sin la participación de la fuerza de venta, generando que los
vendedores sientan que no son considerados en las decisiones que les afectan.

• * La empresa no ha generado políticas de desarrollo para los empleados, por lo que existe la sensación de
que esta no se preocupa de sus trabajadores.

• Problemas de los jefes regionales de ventas

• * Brenda Cooper ,está preocupada por el método de ventas de sus equipos y dice que no tienen interés en vender

• * Dentro de otros de sus problemas considera que tiene una línea de productos muy madura en su ciclo de
vida. La alta dirección ha empezado a ver la grave necesidad de diversificar y que no dependan de la tasa de
natalidad
• más.

• 3. ALTERNATIVAS:

• * Análisis de mercado y oferta.

• * Identificar las motivaciones del personal de ventas y apoyarlas para que salgan a vender con mayor fuerza

• * Revisar los esquemas de incentivos al personal para que realmente se den nuevas propuestas.

• * Análisis de fortalezas y debilidades como empresa para competir.

• * Diversificación a otra línea de productos en el sector alimenticio, lo que en este caso implica estudiar otro
segmento de mercado.

• * Replantear la burocracia propuesta para los vendedores en términos de diligenciamiento de informes, papelería,
reportes, etc.

• * Tener una conexión mucho más directa con los vendedores, hacerlos sentir la parte más importante de la
empresa.

• 4. SOLUCIONES:

• Una vez analizadas las diferentes alternativas, se debe optar por desarrollar un nuevo plan de ventas, se
podría fijar meta cada año dependiendo del volumen de venta del año anterior , en este caso si el equipo de Florida
da a conocer el nuevo segmento , se debe asignar una meta para este segmento. Se debe contar con una buena
comunicación interna, realizar constantes reuniones con los jefes de distrito para mejorar la relación, premiar a los
equipos de ventas y mejorar las políticas de RRHH para que se tenga en cuenta a las personas y no se piense sólo
en los números.

• En general se deben proponer metas alcanzables, retribuyéndolos no sólo con el dinero por ventas
alcanzadas, sino también por la proactividad de los vendedores, generando nuevas ideas de productos, nuevos
segmentos, nuevos canales de distribución, entre otras