SSGT Convivencia Ciudadana

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA
NORMA ISO 9001:2015 PARA LA FUNDACIÓN CULTURA Y PROGRESO
CIUDADANO
AGUDELO SIERRA JULIÁN ANDRÉS
ROMÁN MONTAÑO MARIO FERNANDO
CORPORACIÓN DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS DEL NORTE DEL VALLE
CARTAGO
2016
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA
NORMA ISO 9001:2015 PARA LA FUNDACIÓN CULTURA Y PROGRESO
CIUDADANO
AGUDELO SIERRA JULIÁN ANDRÉS
ROMÁN MONTAÑO MARIO FERNANDO
Propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para la Fundación
Cultura y Progreso Ciudadano según los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015
para optar el título de Tecnólogo.
Asesor
Álvaro Guerrero García
CORPORACIÓN DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS DEL NORTE DEL VALLE
CARTAGO
2016
Nota de aceptación
________
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Cartago
RESUMEN
ABSTRACT
CONTENIDO
LISTAS ESPECIALES
INTRODUCCIÓN
Una de los grandes retos que asumen las empresas en la postmodernidad es la de fidelizar
al cliente comprometiéndose con su satisfacción. Según dato de Microsoft (2014): “65% de
mil consumidores encuestados dijeron que han cortado lazos con una marca debido a una
sola mala experiencia de servicio al cliente”, es por esto que el servicio al cliente y su
satisfacción son una prioridad en un mercado tan competitivo como el que se evidencia hoy
en día, puesto que “el mundo industrial, comercial y de servicios se ha visto envuelto en los
últimos años en una alta competencia que obliga a todas las organizaciones a luchar por
ocupar un lugar en sus ventas y utilidades”. (Acuña, 2005).
Una de las formas en que las empresas buscan garantizar la satisfacción de sus clientes es
a través de la gestión de la calidad, entendida como “la manera o estrategia en que una
organización desarrolla la gestión empresarial en todo lo relacionado con la calidad de sus
productos (servicios) y los procesos para producirlos” (González & Arciniegas, 2016, p. 11).
Es por esto que cuando se habla de calidad, se evoca casi que inmediatamente los
estándares establecidos por las normas ISO. Sin embargo, vale la pena aclarar, que, si bien
existe toda una normativa y una documentación al respecto, “la calidad no se decreta, la
calidad se crea y se produce” (González & Arciniegas, 2016). Por lo que es importante
aclarar que la norma es una guía y un direccionamiento hacia la calidad, pero el espíritu debe
imponerlo la organización a través de la eficiencia de sus procesos y los controles
establecidos para que se alcancen los objetivos propuestos. ¿Qué implicaciones tiene esta
situación? Que puede haber organizaciones con sistemas de calidad pésimos documentados
de una manera excelente y este es el riesgo que se debe evitar. La calidad debe ser un proceso
organizacional que surge en el interior de las instituciones, transformándola desde adentro
para generar clientes satisfechos.

Esto no quiere decir que se desmerite la norma, por el contrario, se convierte una valiosa
herramienta en el camino hacia la mejora continua. Y esto se plasma en que hoy en día, todas
las empresas buscan estar certificadas no sólo con el sello de calidad, sino con la certificación
de sus procesos. Las empresas de servicio no son la excepción y esto hay que destacarlo, ya
que la nueva norma ISO 9001:2015, se enfoca no sólo a los productos, sino que ha incluido
literalmente a los servicios, ya que la “muchas de las limitaciones encontradas se deben a la
intangibilidad de las características de calidad de los productos de un servicio, lo cual hace
difícil la medición de la satisfacción del usuario” (Acuña, 2005).
Es en este propósito que este Sistema de Gestión de Calidad se enfoca a una empresa de
servicios, como lo es la Fundación Cultura y Progreso Ciudadano, ya que en un mercado tan
competitivo es necesario que todas las partes interesadas puedan estar a la altura de los retos
del cliente de hoy, que “esperan que las compañías conozcan sus necesidades individuales y
personalicen la experiencia” (Microsoft, 2014).

JUSTIFICACIÓN
Hoy en día “el mejoramiento de la calidad es una necesidad en el campo de los servicios,
que debe ser implementada mediante mecanismos de búsqueda continua de mejora” (Acuña,
2004). Para la Fundación Cultura y Progreso Ciudadano, es de suma importancia contar con
un sistema de gestión de calidad, que le permita ser más competitiva en un mercado donde
los servicios tercerizados abundan, ya que los outsourcing son empresas muy fuertes en
prestaciones de servicios, especialmente de talento humano. Es por esto, que si la Fundación
desea competir y destacarse en este mercado deberá garantizar la calidad en todos y cada
uno de los procesos.
Por otra parte, es importante que si se quiere atraer nuevos clientes se destaque el servicio
de tal forma que se convierta en una excelente manera de demostrar cualidades de ejecución
ya que
el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad permite a una organización

ser más competitiva, dando un mejor servicio, conservando los clientes actuales y
atrayendo los clientes potenciales. De esta manera, esos esfuerzos redundan en
mejores servicios que conllevan a un incremento de mercado que favorecerá el
desarrollo futuro de la organización y por ende el bienestar de todas las personas que
la componen. (Acuña, 2004, p. 7).
A la vez que esto le permite a la Fundación, después de cumplir con los requisitos
normativos postularse para la licitación de contratos de interés público y tener un plus con
el cual pueda demostrar que es eficiente y competente.
A nivel social su importancia es mayor, puesto que hay que reconocer el carácter
humanista de esta organización y con ello “ofrecer servicios que no sólo cubran los
estándares técnicos de calidad, sino que también cubran las necesidades del cliente en
relación con otros aspectos de la calidad, tales como respeto, información pertinente, acceso
y equidad” (Acuña, 2004).
Es por esto que un sistema de gestión de calidad en la Fundación Cultura y Progreso
Ciudadano, no sólo tendrá implicaciones para la organización como tal, sino que, podrá
impactar de una manera positiva a todas las partes interesadas que se constituyen como un
elemento de gran importancia para sus objetivos y su misión entre la comunidad, la cual es
fomentar espacios de formación y desarrollo en los sectores más vulnerables de la sociedad.

MARCO DE REFERENCIA
MARCO CONCEPTUAL
La calidad se concibe como el grado en que un conjunto de características inherentes
cumple con unos requerimientos, que conllevan al buen desarrollo de un Sistema de Gestión
de la Calidad (SGC), el cual es entendido según lo expresa Yáñez (2008) como:
Una forma de trabajar, mediante la cual, la organización asegura la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, para lo cual planifica, mantiene y mejora continuamente el
desempeño de sus procesos bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite
lograr ventajas competitivas.
De otro lado el sistema de gestión de la calidad se puede entender como las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en materia de calidad. Dicho sistema
de gestión de la calidad (SGC) trae enormes beneficios para las organizaciones ya que,
mejora continuamente los productos y servicios que ofrece, brinda una atención amable y
oportuna a sus clientes, permite la transparencia en el desarrollo de sus procesos, asegura el
cumplimiento de los objetivos, leyes y normas que lo rigen, da un reconocimiento de la
importancia de sus interacciones y procesos, posibilita la integración del trabajo en armonía
y bajo procesos, logra que la adquisición de insumos sea de acuerdo a las necesidades,
consigue el mejoramiento de los niveles de satisfacción y opinión del cliente, aumenta la
productividad, mejora la comunicación y el flujo de información, generando así ventajas
competitivas en su entorno.
Ilustración 1. Modelo del SGC basada en procesos.
Fuente: Sepúlveda Garcés, 2014.
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y
controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito documentando,
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar
continuamente su desempeño, mediante la consideración de las necesidades de todas las
partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre
otras disciplinas de gestión, tal como lo muestra la siguiente ilustración 2:

Ilustración 2. Principios de la gestión de calidad.
Fuente: Sepúlveda Garcés, 2014.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos
exigidos y esforzarse en cumplir sus expectativas.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, que contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería
ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Desde la norma ISO 9001 el enfoque a través de un SGC anima a las organizaciones a
analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos
y servicios óptimos para el cliente y así mantener estos procesos bajo control. Un sistema de
gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con
objeto de incrementar la probabilidad de aumentar el bienestar del cliente y de otras partes
interesadas; finalmente proporcionando confianza para la satisfacción de los requisitos de
forma coherente.
Según la norma ISO 9000 (2000) la organización debe establecer y mantener un manual
de la calidad que incluya:
El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación
de cualquier exclusión.
Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad,
o referencia a los mismos.

Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Dicho manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa
del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su
tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para
otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero
documento de trabajo.
La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde
se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una
modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado,
sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o
proyecto emprendido, sino también para la propia organización.
Además, el ciclo de mejora continua permite identificar las oportunidades de mejora y se
aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar
desperdicios y optimizar la calidad de los productos y los servicios.
Desde lo planteado por Moreira (2006) el ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede
ser empleado dentro de los procesos de la organización. Es una herramienta de simple
aplicación, que cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de
las actividades de una manera más organizada y eficaz.
Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión
de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier
organización.
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los
métodos para alcanzarlos y definiendo los indicadores para verificar que, en efecto, éstos
fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los
procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas
establecidas; comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el
desempeño de todos los procesos claves.
Planificar: establecer los objetivos y procesos para conseguir los resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: Implementar los procesos documentados.
Verificar: Realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a
las políticas, los objetivos y requisitos para el producto, informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar constantemente el desempeño de los procesos.
MARCO TEÓRICO
Como se menciona en el apartado anterior, las normas ISO 9001 tienen una evolución
que va desde el año 1974 en este año se publicó una normativa para aseguramiento de la
calidad (Guías) BS 5179. No fue hasta 1979 que hubo un acuerdo y se publicó por primera
vez, en el Reino Unido la norma BS 5750, que se convierte en la norma ISO 9000 bajo el
desarrollo de ISO. Luego en 1994 se publica la versión de ISO 9001 sobre el aseguramiento
de la calidad en tres modelos: 9001, 9002 y 9003. Ya para el año 2000 se publica la norma
ISO 9001 (2000) sobre los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad y que se amplía
en el año 2008, con la norma ISO 9001 (2008) siendo aplicadas desde el 14 de noviembre
de 2009. La ISO 9001 (2015) muestra este año su primer borrador el cual está a la espera de
su publicación oficial, la adaptación a la nueva versión es un requisito para todas las
empresas que buscan implementar el SGC.

Respecto a los cambios en la norma ISO 9001, se pueden señalar siguiendo lo planteado
por Gonzales (2008); la estructura de la norma y los conceptos que han evolucionado
respecto al año 1994, se ampliaron en varios puntos:
 Obtener el compromiso de la alta dirección.
 Identificar los procesos de la organización.
 Identificar la interacción de éstos con otros procesos.
 Asegurar de que la organización tiene los recursos necesarios para operar sus procesos.
 Asegurar de que la organización tiene procesos para la mejora continua de la eficacia
del sistema de gestión de la calidad.
 Asegurar el seguimiento a la satisfacción del cliente.
Aunque según este mismo autor, no introduce grandes variaciones con respecto a la
versión del año 2000.
Unos de los aportes más significativos que hizo Philip Crosby por la gestión de la calidad
es que las organizaciones trabajen por alcanzar las metas de cero defectos, refiriéndose que
la calidad no cuesta que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, para Crosby
la calidad debe basarse como primer punto, en definir la calidad como el cumplimiento de
los requisitos establecidos, en que todo se alcanza logrando que todo el mundo haga bien las
cosas a la primera como en segundo lugar afirmar que el sistema que causa la calidad es la
prevención y relaciona que el único estándar de rendimiento valido es el cero y por ultimo
afirma que la única medida validad de la actuación de la organización es el costo de calidad.
Resulta oportuno aclarar que hay 14 pasos para el mejoramiento de la calidad, Guajardo
indica que lo planteado por Crosby, toda organización que aplica la administración por
calidad atraviesa por seis etapas llamadas las 6 C; comprensión, compromiso, competencia,
comunicación, corrección y continuidad, especifica que hay unos ingredientes, la vacuna pro
calidad, cabe decir que es un mecanismo diseñado para promover defectos en la organización
(Crosby, s.f.)
En el orden de las ideas anteriores los absolutos de la administración de la calidad
significan conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera
vez, todos deben saber de qué se trata. La calidad surge de la prevención. La “vacunación”
es el método para prevenir la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la
capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas. El estándar de calidad
son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se deberían tolerar. Los errores no se
toleran en la administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la producción? La
medición de la calidad es el precio de la no conformidad. (Crosby, s.f.).
En este orden de ideas Edwards Deming fue el pensador más influyente por haber
revolucionado grandes empresas y naciones enteras, su carrera se extendió durante siete
décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto
en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre
Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su
precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en
la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas
en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales.
Asimismo, Deming conjuntamente desarrollo y promovió métodos estadísticos de calidad,
jugo un papel fundamental en el programa de choques sobre control estadístico, en igual
forma la calidad había sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,
industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas habían

considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras más importantes de la historia
universal reconocían su importancia y pedían esforzarse por ella. Henry Ford y Andrew
Carnegie son dos de los gigantes de la industrialización que se enorgullecían de su atención
por la calidad. Sin embargo, a medida que las mediciones se hicieron más precisas y los
estándares más exigentes su importancia se hizo mayor y los métodos que utilizaban, incluso
las empresas más conscientes, se volvieron insuficientes. La compañía AT&T estaba
perpleja ya que como más intentaba que los teléfonos y componentes que fabricaba fueran
uniformes, peores eran los resultados. (Deming, s.f.).
Con referencia a lo anterior Edwards Deming quien fue el más importante en el estudio
de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles
entender que la calidad es un “arma estratégica”. Así Demostrando los altos costos que una
empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el
desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los
productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes por
las fallas en los mismos adicionalmente Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por
Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las
cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”. con base en la mima forma El Círculo de
Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del
proceso para ver cuál es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros
errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo
estableciendo, y no dejar de seguir el proceso igualmente aporto una serie de puntos los
cuales debemos adoptarlos como una filosofía de vida para una empresa ya sea pequeña,
mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y así lograr una mejor
calidad de vida como consecuencia se refería como calidad a todo aquello que le hiciera
ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde
esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era más
barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la pérdida de tiempo y
esfuerzo, también Deming recalco en observar las líneas de producción para observar donde
se estaba dando el problema y por qué y así eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto nos
ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y
contribuir a la satisfacción del cliente. (Arévalo, s.f.)
Hechas las consideraciones anteriores Feigenbaum tiene tres contribuciones conocidas en
la calidad: la promoción internacional de la ética de la calidad, la formulación del concepto
de calidad total, y la elaboración de la clasificación de costos de calidad sin embargo es uno
de los pioneros del movimiento hacia la calidad y productividad. Fue conocido por los
japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de General
Electric, tuvo muchos contactos con compañías japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.
Por su parte Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes
etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que la contribución de
la función de manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para obtener
productos de alta calidad ahora bien El principio fundamental del concepto de calidad total,
así como su diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina,
el control debe iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y
termine solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho.
El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e

información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es
que la calidad es responsabilidad de todos. (Feigenbaum, s.f.)
MARCO NORMATIVO
En 1979, el British Standards Technical Committee 176, decidió que era necesario
establecer principios generales que fuesen aceptados universalmente como norma
internacional, para que las empresas manufactureras diseñaran y establecieran métodos y
sistemas de control de calidad, dando origen a las normas que hoy conocemos como ISO-
9000.
En un principio, las Normas ISO-9000 incluían, además del control de los procesos,
el control de calidad de los productos. Para lograrlo, 20 países con participación
activa y 10 países como observadores crearon por consenso una serie de normas
orientadas a la administración de la calidad que denominaron ISO-9000, cuya
emisión final se hizo en 1987. (González & Arciniegas, 2016, p. 7).
Las Normas ISO-9000, tuvieron como base inicialmente la norma británica BS5750, la
canadiense CSA Z299 la estadounidense ASQC Z1.15, las MIL Q9858A (Military
Standard), así como, los lineamentos de la Unión of Japanese Scientists and Enginineers
(JUSE, Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses), estos últimos quienes se habían
hecho merecedores del premio Deming de la calidad.
Las Normas ISO-9000, así como muchas que le antecedieron, tuvieron su origen en los
estamentos militares. Los productos militares por su naturaleza, y por el impacto que podrían
ocasionar los productos bélicos defectuosos en el ser humano, mostró la importancia de
contar con sistemas de control de calidad que garantizarán la calidad de estos. Se
establecieron, entonces, normas de calidad que proporcionaran un cierto grado de
confiabilidad, tanto de los productos suministrados, así como de los procesos empleados para
fabricarlos.
La norma ISO-9000 se emitió además para cubrir actividades de carácter de aplicación
universal. A medida que las normas se fueron dando a conocer, la industria y el comercio
comenzó a demandarlas cada vez más. Con el transcurso de los años se generalizó su uso y
se hizo casi obligatorio la utilización de las normas BS 5750 y la misma ISO-9000, para
regular los sistemas de calidad en todos los campos de producción de bienes y servicios.
La Norma ISO 9001:2015 permite flexibilidad a la organización en cuanto a la forma que
escoge para documentar su sistema de gestión de la calidad (SGC). Esto permite que cada
organización desarrolle la mínima cantidad de documentación necesaria a fin de demostrar
la planificación, operación y control eficaz de sus procesos, implementando una mejora
continua en la efectividad del SGC.
Desde el documento de orientación acerca de los requisitos de documentación de la norma
ISO 9001 (ISO, 2000) se habla de que esta norma requiere (y siempre ha requerido) un
“sistema de gestión de la calidad documentado”, y no un “sistema de documentos”. Para las
organizaciones que se encuentran en proceso de implementación o que aún tienen que
implementar un SGC, la Norma ISO 9001 hace énfasis en un enfoque basado en procesos.
Esto incluye:
 La identificación de los procesos necesarios para la eficaz implementación del sistema
de gestión de la calidad.
 El entendimiento de las interacciones entre estos procesos.
 La documentación de los procesos en la extensión necesaria para asegurarse de su
operación y control eficaz. Puede ser apropiado documentar los procesos utilizando
mapas de proceso.
 Así mismo, la Norma ISO 9001:2015 en los requisitos generales, solicita a la
organización “establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión
de la calidad, que mejore continuamente en su eficacia de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional”, además se describe las generalidades, las cuales indican que
la documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
 Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad.
 Un manual de la calidad.
 Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Inter relaciona.
 Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos.
 Los registros requeridos por esta Norma Internacional.
 Un “procedimiento documentado”, el procedimiento debe establecerse, documentarse,
implementarse y mantenerse. Además, se hace énfasis en que la extensión de la
documentación del SGC puede diferir de una organización a otra debido a:
 El tamaño de la organización y el tipo de actividades.
 La complejidad de los procesos y sus interacciones.
 La competencia del personal.
 Control y registro de documentos.
 Implementación de acciones correctivas y mejoramiento continuo
 Mapa de riesgo
MARCO CONTEXTUAL
La fundación Cultura y progreso ciudadano, nace en el municipio de Cartago, Valle, a los
3 días del mes de Julio del año 2014, como respuesta a la necesidad de desarrollo integral en
el municipio de Cartago y sus alrededores, con el fin de generar proyectos de impacto social
que propendan cambio positivo en el ambiente físico y humano.
El objeto social de la fundación Cultura y Progreso Ciudadano, es direccionar, planear,
ejecutar, coordinar, evaluar, organizar y realizar toda clase de actividades de interés común
en la sociedad, principalmente en gestiones y finalidades relacionadas con la gestión social,
la educación, la competitividad, la recreación, el deporte, salud de promoción y prevención,
la protección de niños y ancianos, el medio ambiente, las actividades agropecuarias, la
seguridad y gobierno, el desarrollo tecnológico, la generación de empleo, la vivienda y
construcción, la formación para la paz y la democracia, la formación de líderes, la asistencia
social y publica para personas desprovistas de recursos y el apoyo material y económico con
organizaciones privadas de carácter social y sin ánimo de lucro que se propongan objetivos
similares a los que se propone la fundación.
Descripción de los clientes que atiende: Instituciones Educativas públicas y privadas
para la ejecución de proyecto de convivencias y eventos. Empresas públicas y privadas
para la ejecución de todo lo concerniente a logística y planeación de eventos de todo tipo.

MISIÓN: La Fundación Cultura y Progreso Ciudadano es una entidad sin ánimo de lucro
con alta vocación de servicio social, que trabaja en favor de la vida reduciendo las
condiciones de vulnerabilidad de las poblaciones en situación de riesgo, gestionando y
adelantando programas de atención integral e implementación de iniciativas de desarrollo
para generar bienestar en el corto, mediano y largo plazo.
VISIÓN: Para el año 2020 La Fundación Cultura y Progreso Ciudadano será reconocida
a nivel regional como una organización de servicio integral líder en el desarrollo de
programas de atención integral a la población vulnerable y en situación de riesgo,
implementando estrategias que permitan la construcción de realidades de bienestar para estos
y sus núcleos familiares directos.
La fundación que se encuentra ubicada en la carrera 8 # 16b-02, ofrece los siguientes
productos y/o servicios: Proyecto de Convivencias Escolares, empresariales y Escuelas de
liderazgo, Proyecto de Eventos y espectáculos, Proyecto de Competencias Ciudadanas y el
Centro Virtual Asociado Católica del Norte.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
- Elaborar propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de calidad bajo la
Norma ISO 9001:2015 para la Fundación Cultura y Progreso Ciudadano con el
propósito de mejorar continuamente y satisfacer a sus clientes.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Planificar la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma
ISO 9001:2015 en la Fundación Cultura y Progreso Ciudadano a partir de un
diagnostico organizacional.
- Proponer la plataforma estratégica para la Fundación Cultura y Progreso Ciudadano,
relacionada con la implementación del sistema de gestión de calidad bajo la Norma
ISO 9001:2015.
- Documentar la propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad
según los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2015

CAPITULO 1. PLANIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2015 EN LA
FUNDACIÓN CULTURA Y PROGRESO CIUDADANO
Para diseñar el SGC de la Fundación Cultura y Progreso Ciudadano, se siguieron las
directrices propuestas por González & Arciniegas, los cuales proponen cinco fases que
están descritas en la siguiente ilustración.
Ilustración 3. Etapas para la implementación de un sistema de gestión de calidad.
Fuente: González & Arciniegas, 2016.
En el proceso de establecimiento, se definió el alcance del SGC en la Fundación Cultura
y progreso ciudadano que quedó registrada en la fase 2 (documentación), luego se realizaron
las actividades para establecer el compromiso gerencial, donde se efectuó el diagnóstico de
la organización, se reorganizó el mapa de procesos y se definieron los responsables para
implementar el SGC, donde se identificó una necesidad clara respecto a la capacitación y
educación ya que
se requería que los empleados adquirieran y desarrollaran nuevos conocimientos y
habilidades, así como la alta dirección necesitaba comprender los requisitos de la
norma, su papel en el sistema de gestión de calidad, el trabajo necesario en la empresa
y en el proceso de certificación (Rincón, 2002, p. 50).
Respecto a la documentación, cabe destacar que fue una fase muy importante en el SGC, ya
que esta actúa como soporte de todo el sistema, al tiempo que sirve para que el grupo de
trabajo se capacite, establezca actividades de inducción para el nuevo personal y como parte
del proceso de gestión ayuda a verificar en tiempos concretos que se continúe en la senda
del mejoramiento continuo. Los documentos elaborados en esta fase corresponden al manual
de calidad, que “define los lineamientos del SGC, incluyendo procesos y procedimientos”
(Rincón, 2002, p.51); el manual de funciones, que describen las principales actividades de
los miembros de la fundación; y los planes de calidad que establecen las actividades propias
para alcanzar los objetivos propuestos en la implementación.

Ilustración 4. Estructura documental del SGC.
Fuente: (Rincón, 2002).
En la fase de implementación se hizo énfasis en la formación y el conocimiento de la
norma ISO 9001:2015 se socializaron la política y los objetivos de calidad, el nuevo mapa
de procesos y sus respectivos responsables, todo esto, identificando de antemano los
requisitos de la norma. Por último, se realizaron las primeras asesorías grupales y las
primeras auditorías internas, para consolidar el Manual de calidad y una vez aprobado por la
alta dirección socializarlo a nivel interno.
Para la fase de manutención se elaboraron indicadores de gestión para cada proyecto y se
implementaron acciones para disminuir riesgos y contribuir a la mejora continua de los
procesos. En esta fase se realizó la segunda revisión por la dirección para revisar el SGC y
se realizaron las recomendaciones pertinentes sobre el resultado de la primera auditoría con
ánimo de que se ejecutaran las acciones correctivas en el tiempo requerido.

Para la última fase, se establecen ante todo auditorías de seguimiento del SGC, que
garanticen que la implementación se mantenga en el tiempo. Más que una fase final, es un
eje transversal del sistema donde la alta dirección se asegura que se establezcan los recursos
necesarios para que se garantice la total satisfacción del cliente, como lo explica el siguiente
gráfico:
Ilustración 5. Proceso general del mejoramiento continuo.
Fuente: González & Arciniegas 2016.
Todas estas fases deben estar enmarcadas en la metodología PHVA o el Ciclo de Deming,
caracterizada por cuatro componentes:
Planificar: establecer los objetivos y las acciones hacia la cual debe tender la organización
para garantizar la satisfacción del cliente.
Hacer: consiste en la implementación y desarrollo del SGC.

Verificar: es el controlar todos los procesos al interior de la organización estableciendo
indicadores de gestión, generalmente constatados a través de auditorías internas y externas.
Actuar: Son las acciones establecidas para mejorar el SGC, que aplicada al enfoque ISO
9001:2015, sería el de centrarse en las acciones preventivas y en la reducción de los riesgos
antes que en las correctivas.
Vale la pena aclarar que estas fases se encuentras interconectadas unas de otras y son
interdependientes, ya que “el enfoque sistémico ve a la organización como un todo (…), y
no como entes autónomos y aislados” (González & Arciniegas, 2016, p. 27) lo que da
dinamismo al proceso y da a cada a fase la importancia necesaria.

CAPITULO 2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA LA FUNDACIÓN
CULTURA Y PROGRESO CIUDADANO
LA POLÍTICA DE CALIDAD
Refleja el compromiso de la organización en lo que respecta a su misión y a las metas
institucionales que a la vez debe estar en consonancia con las necesidades del cliente y no
pueden ir en contra de los principios de la calidad. (González & Arciniegas, 2016, p. 158).
Política de calidad: La fundación Cultura y Progreso Ciudadano se compromete a mejorar
continuamente en la prestación de servicios educativos que redunde en el bien de la
comunidad, elaborando y ejecutando proyectos que permitan la inclusión y el desarrollo
humano de la población más vulnerable la región vallecaucana, garantizando la satisfacción
de los clientes a través de recurso humano competente y la eficacia y la calidad en sus
procesos.
LOS OBJETIVOS DE CALIDAD
Por su parte son acciones específicas para lograr los objetivos, ya que de lo contrario
"pasan a ser letra muerta o un simple deseo o discurso” (González & Arciniegas, 2016, p.
158). Se elaboró de igualmente las acciones detalladas para llevarlas a cabo para que sea
posible evaluar su cumplimiento.
Objetivos de calidad:
1. Realizar alianzas y convenios específicos con otras entidades del sector social para
cubrir las necesidades de nuestros clientes.
2. Contar con el recurso humano competente y cualificado para cumplir a cabalidad la
labor contratada.
3. Contar con los recursos físicos necesarios para llevar todas las actividades a cabo.
4. Mejorar y optimizar la estructura organizacional con el fin de satisfacer las necesidades
de nuestros clientes.
5. Elaborar proyectos sostenibles que permitan su aplicación y viabilidad en un ambiente
determinado.
Tabla 1. Objetivos de calidad y evidencias de cumplimiento.
Objetivos de calidad Evidencia de cumplimiento

Realizar alianzas y convenios específicos Convenios específicos y de colaboración
con otras entidades del sector social para firmados con instituciones reconocidas para
cubrir las necesidades de nuestros el apoyo mutuo.
clientes.
Contar con el recurso humano competente Implementar planes de inducción,
y cualificado para cumplir a cabalidad la capacitación y formación permanente pare
labor contratada. el entrenamiento del personal.
Contar con los recursos físicos necesarios Buscar fuentes de financiación alterna que
para llevar todas las actividades a cabo. permitan satisfacer estas necesidades.
Mejorar y optimizar la estructura Ofrecer opciones de crecimiento y
organizacional con el fin de satisfacer las actualización profesional que redunde en el
necesidades de nuestros clientes. bienestar de la fundación.
Elaborar proyectos sostenibles que Realizar un estudio de viabilidad que
permitan su aplicación y viabilidad en un permita conocer las variables de los
ambiente determinado. proyectos antes de su ejecución.
MAPA DE PROCESOS
La identificación de los procesos, consistió ante todo en el reconocimiento de los procesos
misionales, de dirección y de apoyo, que estaban presentes en la fundación; esta es una
actividad fundamental para el establecimiento del SGC ya que “no puede hacerse la
planeación de la calidad para el sistema de calidad sin comprender los procesos más
importantes” (Rincón, 2002, p. 52), es decir, no se puede mejorar una estructura de la cual
no se tiene conocimiento.
Ilustración 6. Mapa de procesos.
Fuente: Elaboración propia.
CATEGORIZACIÓN DE PROCESOS
Una vez se identificaron los procesos más importantes, se procedió a su caracterización,
es decir a describirlos lo más ampliamente posibles.
Fecha: 01/agosto/2016
Manual del Sistema de Gestión Código:
de Calidad Versión:
Caracterización de Procesos Página 1 de 1
Proceso: Planeación.
Objetivo: Establecer la política y objetivos de calidad que enfoquen a la fundación a la
búsqueda de excelencia del mercado en el sector de proyectos de índole educativo.
Alcance: Este proceso se enfoca en todo el sistema de gestión de calidad.
Proveedor Entrada Actividades Salidas Cliente
Revisión - Revisión - Diseñar un plan para la - Políticas de Todos los

del de políticas implementación y mejoramiento Calidad procesos.
Director. y objetivos. del SGC. - Objetivos de
Calidad Revisión
- - Establecer políticas y objetivos - Indicadores de la
Necesidades de Calidad. de Gestión. dirección.
de los - Compromiso
clientes. - Identificar Procesos de GC. de la
dirección.
-Principios - Establecer los indicadores de -
de gestión gestión. Comunicación
de calidad a todo el
- Definir la estructura de la personal.
-Procesos fundamentación del SGC.
del SGC
- Asegurar la efectividad del
SGC.
Responsable Parámetros de Numerales de Recursos Documentos

control/seguimiento la Norma
Junta  Manual de Numerales  Humanos Asistencia
directiva. calidad 6.1.1  Técnicos reuniones-
Director  Seguimiento a 6.1.2  Financieros 007
ejecutivo los indicadores 6.2.2 Costos y
de gestión. gastos-009
 Auditoría
interna.
Elaborado por : Revisado por: Aprobado por:
Manual del Sistema de Gestión Código:
de Calidad Versión:
Proceso: Dirección estratégica.

Objetivo: Velar por el cumplimiento de la misión y la visión en la Institución a fin de
que se cumplan la política de calidad y los objetivos misionales.
Revisión - Revisión - Diseñar estrategias para el - Misión Todos los

Junta de misión y cumplimiento de las objetivos - Visión procesos.
directiva. visión. misionales y metas a corto, - Compromiso
mediano y largo plazo. de la Revisión
- dirección. de la
satisfacción - Revisar la visión institucional. - dirección.
de los Comunicación
clientes. - Establecer los indicadores de a todo el
gestión personal.
Junta  Manual de Numerales  Humanos Formato de
directiva. calidad 5.1.1  Técnicos actas-0013
Director  Seguimiento a 5.1.2  Financieros Asistencia
ejecutivo los indicadores reuniones-
de gestión. 007
 Auditoría Manual de
interna. funciones-
019
Manual del Sistema de Gestión de Código:
Calidad Versión:
Proceso: Mercadeo
Objetivo: Diseñar estrategias comerciales enfocadas a la calidad del servicio al cliente.
Director - Revisión - Diseñar estrategias para el - Visión Todos los

ejecutivo. de las cumplimiento de las estrategias de - procesos.
necesidades servicio al cliente. Compromiso
del cliente. de la Revisión
- Revisar el cumplimiento de los dirección. de la
-Portafolio objetivos de la política de calidad. - Política de dirección.
de servicios calidad
ofrecidos. - Establecer indicadores de
servicio al cliente.
Director  Manual de Numerales  Humanos Formato de
ejecutivo calidad 8.2.1  Técnicos actas-0013
 Seguimiento a 8.2.2  Financieros Asistencia
los indicadores 8.2.3 reuniones-
de servicio al 8.3 007
cliente. Manual de
funciones-
019
Manual del Sistema Código:
de Gestión de Versión:
Calidad Página 1 de 1
Caracterización de
Procesos
Proceso: Elaboración y ejecución de proyectos

Objetivo: Diseñar y ejecutar proyectos de índole educativo en un contexto social.
Director - Revisión - Diseñar proyectos - Proyectos Todos los

ejecutivo. de las de índole social. - Manual de procesos.
necesidades funciones
Coordinadores del cliente. - Revisar la - Auditorías Revisión de la
de área. ejecución de cada internas dirección.
-Portafolio proyecto.
de servicios
ofrecidos. - Evaluar el alcance
de los proyectos,
cumplimiento de
objetivos y la
competencia de los
ejecutores del
proyecto.
Responsable Parámetros de Numerales Recursos Documentos
control/seguimiento de la
Norma
Director  Manual de Numerales  Humanos Formato de
ejecutivo funciones 8.2.1  Técnicos actas-0013
Coordinadores  Reporte de 8.2.2  Financieros Asistencia
de proyecto auditorias 8.2.3 reuniones-
 Evaluación de 8.3 007
competencias Manual de
funciones-
019
Elaborado por : Revisado Aprobado por:
por:
Manual del Sistema de Código:
Gestión de Calidad Versión:
Caracterización de Página 1 de 1
Procesos
Proceso: Gestión documental.

Objetivo: Elaborar y organizar la información conforme a los estándares de organización
de archivo.
Alcance: Este proceso se enfoca en todo el sistema documental de todos los procesos.
Todos los - - Diseño de formatos. - Gestión Todos los

procesos. Elaboración documental. procesos.
de formatos - Organización de - Manual de
y controles. archivo. funciones Revisión de
- Auditorías la dirección.
- Aprovisionamiento de internas
papelería.
Responsable Parámetros de Numerales Recursos Documentos

control/seguimiento de la
Norma
Secretaria  Manual de Numerales  Humanos Formato de
general. funciones 4.3  Técnicos actas-0013
 Reporte de 4.4.2  Financieros Asistencia
Coordinadores auditorias 5.2.2 reuniones-
de proyecto  Evaluación de 6.2.1 007
competencias 7.5 Manual de
funciones-
019
por:
Manual del Código:
Sistema de Gestión Versión:
de Calidad Página 1 de 1
Caracterización de
Procesos
Proceso: Recursos Humanos.

Objetivo: Velar por el cuidado del capital humano y
por los procesos de entrenamiento y reinducción al
interior de la organización.
Alcance: Este proceso se enfoca en todos los procesos
de la Fundación.
Director - Personal sin - Diseño de - Personal Todos los

ejecutivo. entrenamient programas de capacitado. procesos.
oo intervención. - Programas
Coordinadore reinducción. de Revisión de
s de - Material de entrenamient la dirección.
proyectos. - Situaciones entrenamiento y o.
internas y reinducción. - Programas
externas. de
- Pruebas reinducción.
psicotécnicas.
Responsable Parámetros de Numerale Recursos Documento
control/seguimiento s de la s
Norma
Directora  Manual de Numerale   Humanos Formato de
RRHH funciones s  Técnicos actas-0013
 Reporte de 4.3  Financieros Asistencia
Director auditorias 4.4.2 reuniones-
ejecutivo.  Mejoramiento 5.2.2 007
continuo. 6.2.1 Manual de
7.5 funciones-
019
por:
CAPITULO 3. DOCUMENTACIÒN DE LA PROPUESTA DE
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Aquí va:
 Manual de la calidad
 Procedimientos documentados y registros

Fundación Cultura y Progreso Ciudadano
Nit. 900.751.140-1
DIRECTOR EJECUTIVO
AREA: Administrativa CODIGO: Página
DEPENDENCIA JERARQUICA: CARGOS BAJO SU
Junta Directiva RESPONSABILIDAD: 9
NATURALEZA DE LAS FUNCIONES
Organizar y dirigir las operaciones del área administrativa, además de administrar información
de acuerdo con los requerimientos de la organización.
DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES
 Guiar y acompañar de manera responsable a las personas que hagan parte del área
administrativa
 Realizar pago de Nómina.
 Crear y actualizar bases de datos requeridas para el área administrativa.
 Realizar informes mensuales de las actividades llevadas a cabo en la empresa.
 Consultar previamente las decisiones a tomar con el gerente.
 Brindar la información requerida del área de administración a los clientes internos y
externos que sean autorizados por la Gerencia.

 Mostrarse atento y disponible para participar activamente de las actividades de la
empresa y/o cuando el departamento administrativo (Gerente) así lo requiera.
REQUISITOS
EDUCACION: Profesional
EXPERIENCIA: 2 años
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: En Administración de Empresas y/o Contabilidad y
finanzas
CAPACIDAD E INICIATIVA: Alta
REVISOR FISCAL
AREA: Financiera CODIGO: Página
Función Staff RESPONSABILIDAD: 0
Organizar, dirigir y fiscalizar las operaciones del área financiera.
 Asesorar todo lo relacionado con el registro de las operaciones contables.
 Elaborar las declaraciones de impuestos de renta, industria y comercio, venta y retención
en la fuente.
 atender las consultas de carácter administrativo, contable y tributario relacionadas con el
giro ordinario.
 revisar la codificación en los documentos contables.
 realizar el análisis del comportamiento en las cuentas de contabilidad
 Elaborar bimestralmente la declaración de ventas.
 Elaborar mensualmente la declaración de retención en la fuente y retención CREE.
 Elaboración de la declaración CREE.
 Elaboración del impuesto de industria y Comercio.
 Revisión periódica de las cuentas de proveedores.
 Revisión periódica de las cuentas por cobrar.
 Brindar orientación tributaria con información oportuna relacionada con interpretación
y efectos de las disposiciones fiscales que tengan relación con las actividades de la
empresa incluyendo las respuestas a los requerimientos ordinarios.
 Velar por el cumplimiento legal de las declaraciones de industria y comercio, registro
mercantil, retención en la fuente y demás disposiciones que establezca la ley
REQUISITOS
EDUCACION: Profesional
EXPERIENCIA: 5 años
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Contabilidad y finanzas.
CAPACIDAD E INICIATIVA: Media.

SECRETARIA GENERAL
Director ejecutivo RESPONSABILIDAD: 0
Asistir la ejecución y la organización del área administrativa.
 Llevar el control de la agenda del Director ejecutivo.
 Contestar y canalizar las llamadas telefónicas.
 Organizar y controlar el archivo físico y digital del Director Ejecutivo.
 Solicitar y comprobar los gastos por viáticos del área administrativa.
 Proporcionar información a otras áreas de la Fundación.
 Agendar los compromisos, juntas y proyectos del área administrativa.
 Recibir y canalizar la correspondencia
 Archivar todos los documentos generados por el director ejecutivo.
 controlar los expedientes de la Dirección Ejecutiva.
 Mantener actualizadas las bases de datos, como los archivos de cómputo que se utilizan
Dirección ejecutiva.
 Elaborar las solicitudes de compras, viáticos y pagos diversos.
 Enviar correspondencia y materiales de forma interna y usuarios externos que tienen
relación con alta dirección.

 atender los requerimientos al cliente externo e interno, brindando un servicio amable,
rápido, respetuoso, efectivo y confiable.
REQUISITOS
EDUCACION: Técnica
EXPERIENCIA: 1 año.
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Administración, Finanzas o afines.
CAPACIDAD E INICIATIVA: Alta.
DIRECTORA RECURSOS HUMANO
Director Administrativa RESPONSABILIDAD: 0
Apoyar el área administrativa en la selección, contratación y capacitación del personal.
 Diseñar y desarrollar el programa de bienestar laboral de la Fundación Cultura y
Progreso Ciudadano.
 Diseñar, desarrollar y coordinar el proceso de selección y contratación de
personal dando complimiento a la ley.

 Diseñar y ejecutar el programa de inducción y reinducción, para todo el personal
de la fundación, dando a conocer las normas, el reglamento interno de trabajo y
las funciones asignadas
 Procurar porque las normas, procedimientos, políticas y directrices establecidas
por la administración de personal y las relaciones laborales sean cumplidas
correctamente.
 Atender y resolver las solicitudes y problemas de los empleados, desde el punto
de vista laboral y personal para el mejor desarrollo de sus funciones
 Implementación y administración del área de Recursos Humanos, en todos los
temas relaciones a selección, capacitación, gestión de desempeño, clima
organizacional, bienestar y desarrollo.
 Expedir Constancias de Trabajo cuando sean requeridos por los empleados.
 Colaborar con los Jefes de los Departamentos en la solución de conflictos que se
presenten con el Personal.
 Conocer y aplicar la normatividad vigente, que rige la Seguridad social Integral,
salarios y demás derechos laborales.
 Coordinar el adecuado manejo de los tipos de contratos constituidos a nivel de
personal, así como el control de afiliaciones, retiros, e informes de novedades.
 Coordinar con Salud Ocupacional todo lo relacionado con dotación de uniformes
e implementos para el personal que lo requieran teniendo en cuenta las medidas
industriales necesarias.
 Informar permanentemente al personal, acerca de las políticas, normas,
procedimientos y reglamentos de la administración y sus Departamentos.

 Diseñar el plan de evaluación de desempeño del personal.
 Garantizar la vigencia de los archivos de las hojas de vida del personal
 Realizar estudios pertinentes sobre necesidades de capacitación al personal y
diseñar un programa (trimestral, semestral o anual) de capacitaciones que cubra
dichas necesidades.
REQUISITOS
EDUCACION: Técnica
EXPERIENCIA: 1 año.
COORDINADOR CONVIVENCIAS CRECER
AREA: Ejecución de proyectos CODIGO: Página
Director Ejecutivo RESPONSABILIDAD: 0
Dirigir el proceso de planeación y ejecución de los proyectos a ejecutar y hacer seguimiento para
evaluar los puntos de mejora y las fortalezas.

 Apoyar la elaboración de la propuesta que sea solicitado ante la fundación por
una entidad.
 Realizar el seguimiento del proyecto de Convivencias desarrollado por la
Fundación antes, durante y después, y presentar el respectivo informe al
representante legal.
 Apoyar la elaboración y envío de los oficios dirigidos a las empresas contratantes,
con relación a la actividad desarrollada para tener un soporte de satisfacción.
 Elaborar y aplicar las encuestas de satisfacción al culminar cada actividad
desarrollada por la fundación.
 Las demás actividades que le sean solicitadas por el supervisor del contrato con
relación al objeto contractual.
REQUISITOS
EDUCACION: Tecnológica.
EXPERIENCIA: 2 años.
COORDINADOR LOGÍSTICA Y EVENTOS

Velar por la correcta ejecución de los acuerdos pactados entre el Contratante y el Contratista y
garantizar la comunicación entre ambos.
 Vigilar el cumplimiento de este contrato.
 Atender oportunamente las peticiones que formule el contratista.
 Suministrar al contratista la información que requiere para el cumplimiento del
objeto contractual.
 Comunicar al contratista las circunstancias que surjan impidiendo la continuación
del contrato.
 Estará obligado a cumplir con lo estipulado en las demás cláusulas y condiciones
previstas en este documento.
 Realizar las correcciones o aclaraciones que requiera del contrato para evitar una
suspensión o prevenir conflictos que puedan surgir entre las partes.
 Supervisar el cumplimiento por el contratista de la afiliación al sistema de
seguridad social y el pago de los aportes correspondientes.
 Solicitar al contratista los informes respectivos.
REQUISITOS
EDUCACION: Técnica o tecnológica.
EXPERIENCIA: 6 meses.
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Mercadeo, gestión logística o afines.

COORDINADOR COMPETENCIAS CIUDADANAS
Guiar los procesos naturales de Competencias Ciudadanas, velando por la armonía entre lo que
se planea y se ejecuta.
 Apoyar la elaboración de la propuesta de cualquier evento que sea solicitado ante
la fundación por una entidad.
 Realizar el seguimiento del evento desarrollado por la Fundación antes, durante
y después, y presentar el respectivo informe al representante legal.
 Apoyar en la realización de la publicidad ante las entidades públicas y privadas
de los proyectos a ejecutar.
 Elaborar y aplicar las encuestas de satisfacción al culminar cada actividad
desarrollada por la fundación.
REQUISITOS
EDUCACION: Tecnológica
COORDINADOR CENTRO VIRTUAL ASOCIADO
Implementar el uso de las TICS con el fin de optimizar procesos que ayuden en el proceso de
desarrollo de la Empresa y sus fines.
 Gestionar y ejecutar toda clase de actividades sociales, donde se beneficie y
posicione el buen nombre de CVA.
 Brindar la información requerida del área social a los clientes internos y externos
que sean autorizados por el área administrativa (Gerente, Subgerente y
administradora) de CVA.
 Crear y actualizar bases de datos requeridas para el área social.
 Participar en reuniones en las que se requiera, durante el desarrollo de eventos
por parte del Coordinador de la Gerencia, Subgerencia y Administración de
CVA.
 Guiar y acompañar de manera responsable a las personas que hagan parte del área
de social, dando informes periódicamente a la Gerencia, Subgerencia y
Administración de CVA del comportamiento y rendimiento laboral del equipo de
trabajo.
 Consultar previamente las decisiones a tomar con el departamento
administrativo, esto es: gerente, subgerente y administradora; que tendrán voz
deliberativa en todos los asuntos consultados.
 Mostrarse atento y disponible para participar activamente de las actividades de la
empresa y/o cuando el departamento administrativo (Gerente, Subgerente y
Administradora) así lo requiera, para realizar tareas de acuerdo con la misión y
la visión de la empresa.
REQUISITOS
EDUCACION: Tecnológica o profesional.
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Tecnología o ingeniería en sistemas o afines.

CONCLUSIONES
El sistema de gestión de calidad NTC ISO9001:2015 representa una oportunidad de
mejora en la gestión de las empresas Demostrar que no solo se enfoca no solo a los productos,
si no que ha incluido literalmente a los servicios a diferencia de la anterior versión de la
norma (ISO9001 2008)
Se llevó a cabo el diagnóstico inicial en la fundación, y se evidencio la falencia de algunos
documentos que hacían parte del sistema de gestión de calidad, de esta manera se pudo
mejorar la planeación estratégica (Misión, Visión, Política y objetivos de Calidad).
Los costos de no calidad o costos improductivos son aquellos que se generan por el mal
uso del tiempo laboral, los cuales repercuten en los resultados de indicadores y que se
traducen a pérdidas económicas.
Se estableció el manual de Calidad describiendo cada uno de los numerales y la manera
como se documenta en la Empresa.
Se construyó el manual de procedimientos conforme a la descripción detallada de los
mismos (Obligatorios y necesarios)
Se completó el manual de funciones y Responsabilidades de la empresa.
Se realizó la documentación del Sistema de Gestión de Calidad basados en la Norma ISO
9001, en miras de su posterior implementación por la empresa para ir en búsqueda de la
certificación.
El desarrollo del Sistema de Gestión Calidad es la firme muestra del compromiso que
tiene la organización con un mundo global y competitivo, enmarcado en la búsqueda de la
mejora continua y en la satisfacción del cliente.
RECOMENDACIONES
Mejorar continuamente el Sistema de Gestión de Calidad a través de la realización de los
ajustes pertinentes resultado de los informes, hallazgos potenciales y reales que puedan
afectar el sistema.
Es muy importante que el personal de la empresa conozca a cabalidad el Sistema de
gestión de calidad y se comprometa con el cumplimiento del mismo con el fin de mejorar
continuamente la prestación de su servicio conforme a la calidad del producto.
Implementar estrategias de control para los diferentes tipos de recursos que permita a la
alta dirección controlar y al mismo tiempo suministrar de forma efectiva todos los recursos
necesarios para llevar a cabo la ejecución de los proyectos.
Así mismo el Control de los riesgos, operativos, acuerda con supervisores reglas para el
llenado de formatos, en la misma forma realmente son necesarios todos los requisitos, los
solicita el cliente, te lo pide la norma ISO, Ahora bien Junto con recursos humanos realiza
un plan anual para capacitar al personal operativo sobre los distintos formatos y riesgos, de
igual manera Crea un sistema de archivo para la conservación de los mismos, un espacio
físico con estanterías, digitaliza los riesgos.

BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA
González Ortíz, O., & Arciniegas Ortíz, J. (2016) Sistema de Gestión de Calidad: Teoría y
práctica bajo la norma ISO 2015. (Primera edición). Bogotá: Ecoe Ediciones.
Microsoft Windows (2014). 13 sorprendente estadísticas del servicio al cliente.
https://news.microsoft.com/es-xl/13-sorprendentes-estadisticas-de-servicio-al-
cliente/#sm.0000bbk8c7f81ff111nhrfdkkaynk
Moreira, M. (2006) La gestión por procesos en las instituciones de información. Acimed,
14 (5) La Habana, Recuperado de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S102494352006000500011&script=sci_arttext
OSSA & ASOCIADOS S.A. (2016). Manual de Gestión de Calidad. Recuperado de
http://www.ossayasociados.com.co/descargas/MQ-SGC-SGC-001%20-
%20Manual%20Integrado%20de%20Calidad.pdf
Sepúlveda Garcés, O. (2014). Documentación del sistema de gestión de calidad, bajo los
Requerimientos establecidos en la norma ISO 9001:2015 en la Empresa Lumicentro
Pereira. Recuperado de
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5040/658562S479.pdf;js
essionid=4E2AA568691A7682938AC00B7AFE96A0?sequence=1
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IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA

NORMA ISO 9001:2015 PARA LA FUNDACIÓN CULTURA Y PROGRESO

AGUDELO SIERRA JULIÁN ANDRÉS

ROMÁN MONTAÑO MARIO FERNANDO

CORPORACIÓN DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS DEL NORTE DEL VALLE

NORMA ISO 9001:2015 PARA LA FUNDACIÓN CULTURA Y PROGRESO

AGUDELO SIERRA JULIÁN ANDRÉS

ROMÁN MONTAÑO MARIO FERNANDO

Propuesta de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para la Fundación

Cultura y Progreso Ciudadano según los lineamientos de la Norma ISO 9001:2015

para optar el título de Tecnólogo.

Álvaro Guerrero García

CORPORACIÓN DE ESTUDIOS TECNOLÓGICOS DEL NORTE DEL VALLE

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

al cliente comprometiéndose con su satisfacción. Según dato de Microsoft (2014): “65% de

ocupar un lugar en sus ventas y utilidades”. (Acuña, 2005).

organización desarrolla la gestión empresarial en todo lo relacionado con la calidad de sus

imponerlo la organización a través de la eficiencia de sus procesos y los controles

organizacional que surge en el interior de las instituciones, transformándola desde adentro

para generar clientes satisfechos.

literalmente a los servicios, ya que la “muchas de las limitaciones encontradas se deben a la

intangibilidad de las características de calidad de los productos de un servicio, lo cual hace

difícil la medición de la satisfacción del usuario” (Acuña, 2005).

servicios, como lo es la Fundación Cultura y Progreso Ciudadano, ya que en un mercado tan

personalicen la experiencia” (Microsoft, 2014).

prestaciones de servicios, especialmente de talento humano. Es por esto, que si la Fundación

uno de los procesos.

el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad permite a una organización

el cual pueda demostrar que es eficiente y competente.

y equidad” (Acuña, 2004).

Es por esto que un sistema de gestión de calidad en la Fundación Cultura y Progreso

fomentar espacios de formación y desarrollo en los sectores más vulnerables de la sociedad.

de la Calidad (SGC), el cual es entendido según lo expresa Yáñez (2008) como:

Una forma de trabajar, mediante la cual, la organización asegura la satisfacción de las

oportuna a sus clientes, permite la transparencia en el desarrollo de sus procesos, asegura el

cumplimiento de los objetivos, leyes y normas que lo rigen, da un reconocimiento de la

importancia de sus interacciones y procesos, posibilita la integración del trabajo en armonía

consigue el mejoramiento de los niveles de satisfacción y opinión del cliente, aumenta la

productividad, mejora la comunicación y el flujo de información, generando así ventajas

Fuente: Sepúlveda Garcés, 2014.

controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito documentando,

implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar

continuamente su desempeño, mediante la consideración de las necesidades de todas las

partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre

otras disciplinas de gestión, tal como lo muestra la siguiente ilustración 2:

Fuente: Sepúlveda Garcés, 2014.

exigidos y esforzarse en cumplir sus expectativas.

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

interrelacionados como un sistema, que contribuye a la eficacia y eficiencia de una

organización en el logro de sus objetivos

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería

ser un objetivo permanente de ésta.

en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la

capacidad de ambos para crear valor.

objeto de incrementar la probabilidad de aumentar el bienestar del cliente y de otras partes