PEstratégicaDeporte 2diciembre2012 Alumnos PDF

2.2.
La planificación estratégica como base

de la creación y gestión de instalaciones,
recursos y eventos deportivos
@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Bibliografía Básica
• París, F. (1998) La Planificación Estratégica en las
Organizaciones Deportivas. Barcelona, Paidotribo
• Chappelet, J. L. y Bayle, E. (2005) Strategic and
Performance Management of Olympic Sports
Organisations, Human Kinetics, Londres
• Sainz de Vicuña, J. M. (2003) Plan Estratégico en la
Práctica, ESIC, Madrid.
• Bueno Campos, E. (1996) Dirección Estratégica de la
Empresa. Metodología, Técnicas y Casos, Pirámide,
Madrid.
• Campos, C. (2004) Dirección y Marketing de Servicios
Deportivos, Gestió i Promoció Editorial, Barcelona
Bibliografía Básica
• Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2007) Dirección
Estratégica, Pearson Prentice Hall, Londres
• Parks, J. y Quarterman, J. (eds) (2001) Contemporary
Sport Management, Londres, Human Kinetics.
• Porter, M. (2008) Ser Competitivos, Ed. Deusto. Bilbao
• Página web Fundación También www.tambien.org
• www.managerfocus.com
• García Ferrando, M. (2005) Posmodernidad y Deporte: entre la
Industrialización y la Masificación. Encuesta sobre los Hábitos
Deportivos de los Españoles, CSD, Madrid.
• Planificación Estratégica del Deporte en Valencia (2010)

Al acabar el estudio del modelo de Planificación
Estratégica, Ud. debe ser capaz de:
• identificar y formular correctamente la misión de
cualquier organización o servicio deportivo
• realizar adecuadamente un análisis estratégico de las

oportunidades y amenazas que ofrece el entorno y de las
fortalezas y debilidades de cualquier ente o servicio
•definir sus objetivos y las estrategias necesarias para

alcanzarlos en diferentes organizaciones deportivas
•saber cómo evaluar la eficacia de dichas estrategias

Analizar y comprobar la formulación adecuada de la
misión, objetivos, estrategias e indicadores de
evaluación de los siguientes planes estratégicos
•Plan Integral para la Actividad Física y el

Deporte (2011)
•Plan Estratégico de la Federación Española de
Badminton (2005-2012)
•Federaciones Nacionales (ampliar con la
lectura de Chappelet y Bayle, 2005)
•PLAN ESTRATEGICO DEL DEPORTE EN LA
CIUDAD DE VALENCIA (2010)

Plan Integral para la Actividad Física y
el Deporte, Consejo Superior de
Deportes
http://www.csd.gob.es/csd/sociedad/pl
an-integral-para-la-actividad-fisica-y-
el-deporte-plan-a-d/plan-integral-para-
la-actividad-fisica-y-el-deporte/

El papel del gestor (líder) pasará por
• Definir correctamente la estrategia

• Comunicarla
• Alinear a todos y cada uno de los miembros
directivos de la organización en torno a la
estrategia
• Y sobre todo, hacer llegar el propósito al
conjunto de la organización
Caso de la Integración de la Accesibilidad y

Discapacidad en la cultura y organización del
Manchester United (1980-2011)

DEFINICION PLANIFICACION ESTRATEGICA
I
Proceso por el que una entidad deportiva analiza el

entorno en el que se desenvuelve, fija sus
objetivos a medio plazo, elige los objetivos
estratégicos más adecuados, define los
proyectos y programas a ejecutar para el
desarrollo de esos objetivos, señala unos
resultados a alcanzar y establece un sistema de
seguimiento y actualización permanente (París, 1998)
DEFINICION PLANIFICACION ESTRATEGICA II
…aspira a definir un proyecto, a estructurarlo de tal
forma que sea viable y al mismo tiempo evaluarlo una
vez ha finalizado para extraer conclusiones para el
seguimiento de dicho proyecto o en su lugar,
desarrollar uno nuevo (Chappelet y Bayle, 2005)
Vender patrocinio no deja de ser una labor comercial

pura y dura. Sin embargo, un nuevo estadio implica una
labor estratégica de crear un departamento
profesional para maximizar los ingresos (Adolfo Bara,
2009)
Modelo de Planificación Estratégica y el Deporte
1. Definición Misión-Visión
2. Establecimiento de Objetivos Estratégicos
3. Análisis Estratégico de la Organización y del

Entorno
4. Formulación de ESTRATEGIAS
5. Selección de Alternativas Estratégicas

6. Redacción Plan Estratégico Global/por áreas
7. Evaluación
@Dr. Juan L. ParamioEstratégica
Salcines 2012
Análisis Estratégico Análisis interno y
externo
Misión, Visión y
Visión
Objetivos
Acción Estrategias y Acciones
Indicadores de
Evaluación Evaluación
Modelo de Planificación Estratégica

Fuente: Chappelet y Bayle (2005, pp. 8-9)
Análisis Inicial
Organización y Entorno VISION-MISION
¿Dónde nos ¿Dónde queremos
encontramos? estar?
Planificación
Estratégica
Del Deporte
Evaluación Acción (Estrategias)
¿Cómo nos ¿Cómo vamos a alcanzar
encontramos los objetivos?
respecto a lo
establecido?
Origen de la Planificación Estratégica
 Aunque desde la época clásica el desarrollo de

estrategias formaba parte de los actividades
empresariales, es a partir de finales de 1950s y
1960s del siglo XX (Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard) cuando se comienza a
estudiar el concepto de estrategia y de
planificación estratégica (Kay, 1995)
Creciente competitividad entre organizaciones lo cual
conlleva la necesidad de disponer de una Estrategia
Empresarial Global
Incorpora un concepto como la estrategia y resalta la
necesidad de considerar y analizar la influencia del
entorno por su influencia sobre las expectativas y
propósitos de la organización @Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012
La Planificación Estratégica en el ámbito deportivo
En la década de los 90s surgen voces críticas con la
planificación estratégica, provenientes del sector privado.
Se ha comenzado a utilizar en el tercer sector y en el

sector público (ámbito deportivo) (Chappelet y Bayle, 2005) .
Se han comenzado a popularizar estudios sobre la gestión

de organizaciones sin ánimo de lucro, pero existen escasos
estudios que se centren en el sistema deportivo.

Misión de una Organización
Deportiva
Definición
Utilidad
¿Cómo se define
adecuadamente?
Es la razón de ser de la organización ante la
sociedad que debe estar en concordancia con
los valores y expectativas de las principales
partes interesadas (Bueno Campos, 1996;
Chappelet y Bayle, 2005).
En el ámbito deportivo, adquiere relevancia en

organizaciones sin ánimo de lucro (Fundación
También) y entes públicos.
Cualquier organización deportiva tendrá como

misión
• Darle servicios y bienes
• Hacerlo añadiendo un valor económico
• Tener continuidad en el tiempo
Tres preguntas clave
1. ¿Qué función vamos a desarrollar?
2. ¿Para qué tipo de clientes desarrolla dicha

función? (Segmentación del Mercado)
3. ¿Cómo vamos a desarrollarla para satisfacer

las necesidades de los clientes?

...debe resaltar las competencias básicas a la
vez que distintivas del ente con objeto de
afrontar con cierta garantía de éxito la
competencia actual y futura en el sector (Bueno
Campos, 1996; Kay, 1992)
o El desarrollo de capacidades distintivas será

la característica que la distinguirá de otras
organizaciones
o...debemos considerar algún elemento dentro

de nuestros productos o servicios, aunque no
sea completamente novedoso, que nos
diferencie con respecto a la competencia

Capacidad Clave (Competencia Distintiva)
•Aquella capacidad que contribuye a aumentar de
forma extraordinaria el valor percibido por el
cliente
•Debe abrir puertas a nuevas oportunidades y
mercados
•Debemos diferenciar entre aquellas capacidades
que permiten a la organización estar en el negocio,
sin más, y aquellas otras que resultan
fundamentales para generar el crecimiento de la
misma
Las competencias distintivas constituyen la
ventaja competitiva @Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012
Misiones de organizaciones deportivas
• Desarrollar el voleibol como un deporte de
entretenimiento y de atención mediática de forma
global a través de la planificación y organización de
competiciones de carácter internacional, del
marketing y de actividades promocionales (FIVB,
1995)
El Real Madrid se define como una ‘entidad

dedicada a la organización y gestión de actividades
deportivas y espectáculos’ (Utiel, 2003)

Fundación También
Integración Social de todas aquellas personas

físicas que tengan o posean cualquier grado o
tipo de discapacidad físico, psíquico o
sensorial, mediante el fomento de actividades
deportivas adaptadas, de ocio y tiempo libre
(Fundación También, Informe de Gestión
2003).
http://www.tambien.org/index.php?id=5

La misión no es un concepto estático, por lo
que es importante evaluar regularmente las
competencias básicas para generar, mantener y
explotar las ventajas competitivas de la
organización
No existen recetas ni estrategias milagrosas

para alcanzar el éxito.
Si las hubiera, todo el mundo podría adaptarlas,

por lo que se eliminaría, según Kay, la ventaja
competitiva.

Aplicado a las organizaciones deportivas,
éstas deben centrarse en aquellos servicios y
actividades donde sean relevantes.
.....mantener sólo aquellas actividades que
son fundamentales para su posición estratégica
o que generan una competencia básica, pues de
otro modo habrán de redefinir la misión (Teruelo
Ferreras, 2000)
Para cualquier gestor lo realmente difícil es

definir o distinguir entre lo que es clave y lo que
no lo es (Hamel, en Stonham, 1993)
La misión debe ser relevante para todos los
actores internos que intervienen en la
organización deportiva y aquellos externos
que se relacionan con la organización (Lussier
y Kimball, 2009)

Misión
A. Interno A. Externo
Objetivos
Fortalezas Amenazas
y
Estratégicos
y
Debilidades Oportunidades
Análisis Estratégico
Global o por áreas funcionales
FORMULACION DE OBJETIVOS
Premisas Básicas para su formulación
Postulado: Superar la falsa dicotomía entre

objetivos sociales y económicos en las
organizaciones del Siglo XXI (Porter, 2009)
Definir correctamente y de forma clara y precisa

los objetivos estratégicos

1. Son la guía para la acción y comportamiento
2. Contribuyen a mejorar los resultados
3. Facilitan su evaluación y miden la eficacia del
proceso
Características
Cuantificables
Redacción Clara y Concisa
Asignar responsables y colaboradores de su
cumplimiento
Conocer fechas de inicio, finalización y control
Los objetivos se formulan para ser conseguidos, a
veces no se cumplen y debe servir para cambiar
las estrategias e incluso en algunos momentos
para cambiar al@Dr.
Responsable
Juan L. Paramio Salcines 2012de su consecución
‘The National Strategy for Sport 2003-07’ Escocia
1. Conseguir que el 80% de los alumnos de primaria estén activos
físicamente
2. Conseguir que todos los alumnos realicen, al menos dos horas por
semana, en clases de educación física de calidad
3. Que el 85% de aquellos alumnos (13-17 años) participen en deporte,
además de las clases, más de una vez por semana
4. Que el 55% de aquellas personas (17-24 años) participen en
actividades deportivas, más de dos veces por semana
5. Que el 43% de aquellas personas (45-64 años) realicen actividad
deportiva, al menos una vez por semana
6. Que más de 250 escoceses consigan medallas en competiciones
internacionales
7. Tener más de 500 pabellones para que el 70% de la población tenga
acceso a dichos espacios dentro de un radio de 20 minutos andando
Objetivos de Sport England
Incremento de la práctica deportiva de UK en 1
millón de participantes (2012-2013)
Según cifras actuales, 7 millones de adultos (>16

años) realizan deporte al menos 3 veces a la
semana
Ampliar con
http://www.sportengland.org/default.aspx

FUNDACIÓN TAMBIÉN
1. Organizar cursos deportivos, actividades
recreativas y eventos, así como adquirir el
material adaptado necesario que permita una
práctica normalizada del deporte.
2. Informar, asesorar y prestar asistencia técnica a
la persona con discapacidad, a sus familias,
asociaciones y otros organismos.
3. Conseguir financiación para subvencionar
nuestros programas deportivos adaptados
4. Formar personal especializado y voluntarios para
hacer posible la práctica del deporte adaptado.
5. Difundir y promocionar estas actividades entre la
población española y europea, mediante
exhibiciones, competiciones, charlas, congresos,
exposiciones, foros, etc.
Discusión de Michael Porter sobre los
objetivos económicos y sociales
Paradigma central
Armonizar y perseguir de forma simultánea

los objetivos económicos y sociales en todo
tipo de organizaciones deportivas

ANALISIS
ESTRATÉGICO
Conocer y saber aplicar las principales

herramientas de análisis estratégico
que nos permitan acometer dicho
análisis en organizaciones deportivas

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATEGICO
1. ANALISIS DAFO
2. Análisis PESTEL
3. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
4. Método Delphi
5. Benchmarking
6. Ciclo de vida
7. Consultoría……… @Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012
ANALISIS-MATRIZ DAFO (SOWT)
Sistema de análisis que resume e identifica las
cuestiones claves sobre el entorno y la
capacidad estratégica de cualquier organización
deportiva que pueden afectar con más
probabilidad al desarrollo de sus estrategias
Útil como punto de partida para generar opciones
estratégicas
Clave: Solo es realmente útil si analiza las

debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de la organización respecto a los
competidores (Johnson, Scholes
@Dr. Juan L. Paramio y Whittington,
Salcines 2012 2007)
ANALISIS-MATRIZ DAFO
D.A.F.O (S.O.W.T)
(DEBILIDADES; AMENAZAS;
FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES)
Sistema de análisis por el que se identifica sus
fortalezas y sus debilidades, así como las
oportunidades y amenazas que hay en el
entorno
ORGANIZACIÓN DEPORTIVA O INDIVIDUO
1. FORTALEZAS
Todos aquellos aspectos positivos

(competencias distintivas) que presenta la
organización de forma global o en sus áreas
funcionales
2. DEBILIDADES
• Aquellos aspectos en los que presenta
deficiencias y que deberán ser mejorados
para afrontar con ciertas garantías el futuro

ENTORNO
3. AMENAZAS
Todos aquellos factores negativos que ponen en

dificultad la eficiencia y la supervivencia de la
organización, ante los cuales debe reaccionar.
4. OPORTUNIDADES
Aquellos factores que representan un potencial a
desarrollar o que pueden ayudar a alcanzar la
máxima ventaja competitiva
ANALISIS DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES
1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.

MATRIZ DAFO
Debilidades Fortalezas
1. 1.
2. 2.
AxD AxF
Amenazas Estrategias de Estrategias
1.
2. Supervivencia Defensiva
OxD OxF
Oportunidades Estrategias
1. Estrategias
Adaptativa
2. OFENSIVA
Competitiv
a
Aspectos Metodológicos ANALISIS DAFO
Debe realizarse un plan previo donde se especifique
que queremos hacer, cómo hacerlo, con cuántas
personas, en qué época....etc.
La primera vez que se utilice aparecerá un sin de cifras,
datos...en muchos casos inconexos, en otros
contradictorios...
¿Quiénes (y pueden) intervenir?
Determinar quiénes van a realizar la evaluación.
El grado de cualificación determinará la calidad del
análisis.
Dar participación a personas de diferentes niveles de la
organización
Buscar personas que combinen creatividad con
practicidad
En ocasiones se puede considerar contar con asesores
externos (consultores, método
@Dr. Juan Delphi....)
L. Paramio Salcines 2012
Clave. Búsqueda de Datos Objetivos
Del mayor nº de datos objetivos con objeto de
estructurar la información
Dificultades para disponer de datos de nuestros

competidores o de nuestra propia organización
Solo se considerarán aquellos datos que tengan

especial relevancia

EQUIPAMIENTO E
INSTALACIONES DEPORTIVAS
OFERTA
AREA ECONOMICA SERVICIOS Y
ACTIVIDADES
CULTURAL
ECONOMICO
AREAS FUNCIONALES
DEL SISTEMA DEPORTIVO
RECURSOS
CLIENTES
HUMANOS
MARKETING

Área de Instalaciones Deportivas
• Cantidad y calidad de los Espacios Deportivos
(cubiertos y/o aire libre, confort, seguridad,
accesibilidad, tecnología, versatilidad…..)
• Cantidad y calidad de los Espacios Complementarios
(vestuarios, servicios de restauración, guardería,
aparcamientos accesibles...etc.)
• Distribución de espacios y usos adecuada y
suficiente según el programa deportivo (diario y fin
de semana)
o Grado de cumplimiento (incumplimiento) de toda la
normativa (seguridad, medioambiental, urbanística,
deportiva, accesibilidad....etc.)
Recursos Humanos
Aspectos Cuantitativos
(N. de empleados, grado de absentismo laboral,
tipo de contrato, flexibilidad horaria, .....
Aspectos Cualitativos
Grado de Competencia para el puesto
Polivalencia
Identificación con la organización deportiva
Cultura dentro de la organización....etc.

Oferta de Servicios y Actividades Deportivas y No
Deportivas
 Cantidad y Calidad de la Oferta de Servicios y

Productos deportivos y no deportivos
•Horarios Flexibles y Amplios
•Variedad de Servicios y Actividades Físico-
Deportivas para todo tipo de clientes o para
nuestro público objetivo
• Servicios Personalizados

Recursos y Estrategias Comerciales
•Puntos y canales de Información e Inscripción

•Páginas Web
•Número y Calidad de los Patrocinadores
•Acuerdos con organizaciones que compartan
objetivos

5. Recursos Económicos
Relación Pormenorizada de Ingresos y Gastos
de forma global y por áreas
Documentos: Balance y Cuenta de Resultados

6. Estructura Organizativa
•Modelo Organizativo adecuado a los objetivos
planteados
•Calidad del Equipo Gestor y del Grupo Humano
•Organigrama
•Manual de Procedimientos.....etc
•Retos de las Organizaciones Actuales

Modelos de Gestión Deportiva Municipal
Gestión Directa
Por el propio ayuntamiento
Órgano Autónomo Local
Sociedad Mercantil
con capital integro del ayuntamiento
Gestión Indirecta
Concesión Administrativa
Concierto
Arrendamiento
Gestión Interesada
Sociedad Mercantil
con capital parcial del ayuntamiento

Modelos de Gestión Deportiva Privada
o Sociedad Anónima Deportiva
o Sociedad Responsabilidad Limitada
o Sociedad Limitada Nueva Empresa
o Franquicias

• Las organizaciones que operan sus miembros
de forma aislada, sin aprovechar los
conocimientos, los activos y las sinergias de
una organización cohesionada no les permitirá
ser competitivos
Reto: de la Individualidad a la Organización

Cohesionada
Conseguir organizaciones que generen

sinergias multidireccionales y que formen parte
de un mismo equipo (Aaker, 2009)

Hace falta profesionalizar todo el mundo social
Es difícil pensar en una organización con

compromiso social sin ese componente mixto de
profesionales y de voluntarios (Paloma Escudero,
en managingsport.com)

Análisis del Entorno. Análisis PESTEL
EQUIPAMIENTO E
INSTALACIONES DEPORTIVAS
OFERTA
AREA ECONOMICA SERVICIOS Y
ACTIVIDADES
CULTURAL
ECONOMICO
AREAS FUNCIONALES
DEL SISTEMA DEPORTIVO
RECURSOS
CLIENTES
HUMANOS
MARKETING
@Dr. Juan L. Paramio Salcines

2012
Análisis del Entorno
En la línea de lo que sugieren Elías y Dunning (1992) y
otros analistas del deporte “los estudios del deporte que no
son estudios de la sociedad son estudios fuera de contexto”,
no podemos dejar de analizar la influencia, bien sea positiva

o negativa, que el entorno económico, social, político,
tecnológico, cultural y deportivo ejerce sobre el sector
deportivo en numerosos países (Trenberth y Hassan, 2011),
incluido España, del cual las instalaciones y los eventos
deportivos tienen una mayor relevancia económica, social y
deportiva.

2012
Las amenazas y oportunidades están siempre fuera de
la organización
Identifica las amenazas y oportunidades, tanto presentes
como potenciales, con especial atención al sector deportivo,
a los potenciales y actuales competidores y a los clientes

2012
Análisis Oferta y Demanda de Ocio Deportivo en España y
nivel internacional
o ¿Qué entendemos por el ocio deportivo, ocio, recreación, deporte turismo o

turismo deportivo?
o Hábitos de Ocio (deportivo) de nuestros usuarios actuales y potenciales usuarios

(Segmentación de los clientes…)
o ¿En qué emplean el tiempo libre los ciudadanos en España?
o ¿Qué tipo de deportes son practicados por determinados colectivos y sus

motivaciones intrínsecas y extrínsecas (Segmentación del mercado)?
o ¿Qué nuevas tendencias de ocio deportivo surgen y por qué? ¿Son realmente
nuevas?
o Importancia del Sector del Deporte Turismo y Turismo Deportivo en España

2012
Análisis Oferta y Demanda de Ocio Deportivo en España y
nivel internacional
o ¿En qué tipos de instalaciones y espacios deportivos y no deportivos realizan

deporte?
o Perfil del profesional
o Competidores en el sector deportivo y fuera del sector deportivo
o Amenaza de Potenciales Competidores
o Amenaza de productos y servicios sustitutivos
o Oportunidades de servicios y actividades

2012
Modelos de Empleo del Tiempo Libre y
la naturaleza del ocio deportivo en España
(1982-2010) y
su influencia en el sector del Ocio
Autor clave García Ferrando, M. (1982, 1986, 1991, 1997, 2000, 2006,
2011)
Moscoso, D. y Moyano, E. (coord) (2009) Deporte, Salud y Calidad de

Vida, Obra Social La Caixa, Barcelona, Colección Estudios Sociales, nº
26
Estudio Deloitte (2008) Encuestas de Hábitos Deportivos en el País

Vasco

2012
Análisis Longitudinal del Sector Deportivo en España con
incidencia sobre los hábitos deportivos, instalaciones
deportivas, nuevas tendencias…..etc. bajo un enfoque
sociológico (1982-2011)
• García Ferrando, M. (1982) Deporte y Sociedad, Madrid, Ministerio de
Cultura.
• ----(1991) Los Españoles y el Deporte (1980-1990). Un Análisis
Sociológico. Madrid, Ministerio de Educación y Ciencia, CSD.
• ----(1992) Cambios y Permanencia de los Hábitos Deportivos de los
Españoles, Sistema, 110-111, pp. 55-84.
• ----(1997) Los Españoles y el Deporte (1980-1995). Un Estudio
Sociológico sobre Comportamientos, Actitudes y Valores. Valencia,
Tirant lo Blanch.
• ---(2005) Posmodernidad y Deporte: entre la individualización y la
masificación. Encuesta sobre hábitos deportivos de los españoles, CSD
y CIS, Madrid.
• García Ferrando, M. y Llopis Goig, R. (2011) Ideal democrático y
bienestar personal: Encuesta sobre hábitos deportivos en España 2010,
CIS y CSD, Madrid. @Dr. Juan L. Paramio Salcines
2012
2005 2000 1995 1990 (92) 1985
1. Estar con la familia: 85% (2005) 76% (2000)
2. Ver TV: 78% (2005); 69% (2000) Estar con amigos
3. Pasear Estar con Oír la radio

67% amigos (50.7%)
4. Estar 4. Leer Revistas y Libros (23%) Ver TV
Amigos
65%
5. Escuchar Oír la Radio Escuchar
música música
6. Leer libros 53%; Escuchar Hacer Ir al cine
44% (2000) música Deporte
(9,1%)
2012
2005 2000 1995 1990 1985
(92)
7. Oír Ir al cine Salir al Escuchar Salir al campo
campo música
Radio (47%)
8. Ir Centros 8. Hacer Ver deporte Ver deporte (10%)
deporte(31%)
comerciales(42
%)
9. Ir cine Salir al Hacer Salir al Hacer deporte
(39%) campo deporte campo
10. Salir Ver deporte Ir al cine Ir espectáculos
Campo (39%)
@Dr. Juan Luis Paramio Salcines
Septiembre2010
2012
2005
11. Ver deporte 38% (2005); 29% (2000)
12. Ir de Copas 33%
13. Hacer deporte 33% (2005); 31% (2000)
14. Ocio digital (31%)
@Dr. Juan Luis Paramio Salcines

@Dr.Septiembre2010
Juan L. Paramio Salcines
2012
Evolución de la Práctica Deportiva entre
1980-2010 (España) (%).
Población entre 15 y 65 (75) años
2010 2005 2000 1995 1990

43 40 38 39 35
Cerca de 16 millones de personas mayores de 14

años hacen deporte en España (2010) (12 millones
en 2005) (García Ferrando y Llopis, 2011)

2012
16 millones de personas hacen deporte en España
o 37% de la población (15-74 años) desarrolla algún tipo de actividad

deportiva
o Es el mismo % que en la década anterior, pero en términos absolutos se
ha producido un incremento de 1 millón de personas
o Práctica Deportiva de los hombres se estabiliza en el 41%, entre las
mujeres ha crecido cinco puntos (26%)
o Donde más avanza la práctica deportiva es entre personas con edades
(25-44 años) (6%) y las de más de 65 años (5%)
o El 70% de los encuestados manifiestan que hacen deporte sin
preocuparse por competir
o El 75% realiza práctica deportiva de forma autónoma
(autodeportivización)

2012
Cómo hacer deporte 2010 2005 2000 1990
Por su cuenta 75 68 66 63
Como actividad de un club, 19 24 25 21

asociación, organización o
federación
Como actividad del centro de 4 6 7 10

enseñanza o de trabajo
Otras respuesta 2 2 2 1
Tabla: Cómo hace deporte la población en España (2010-1990)
Fuente: García Ferrando y Llopis (2011, pág, 64)
Datos Generales Práctica Deportiva (2005)
•37% población entre 15 y 74 años practica uno o dos

deportes (12, 3 millones)
•Grado de frecuencia
•Casi un 60% entre 15 y 74 años que practica deporte lo

hace de forma regular, un 49% tres veces por semana o
más y un 10% con mucha frecuencia
•37% una o dos veces por semana
•3% lo practica sólo en vacaciones

2012
Práctica Deportiva Población Española
2010-2000
Práctica 2010 2000 Estimación

Deportiva 2005 Nº Total
Practica Uno 19 18 7.685.056
Practica Varios 46 44 4.677.860
No practica 26 26 21.050.371
ninguno
Fuente: García Ferrando (2005)

2012
Entorno Político
¿De qué forma nos (pueden) condicionar factores como?
Ideología de los equipos de gobierno y su plasmación en
programas con incidencia en el ámbito deportivo
Nivel de Recursos Locales, de Instalaciones y Equipamientos
Socio-Culturales....
Marco normativo (urbanístico, deportivo, laboral….) que
incide sobre el sistema deportivo y las instalaciones deportivas
(Leyes Autonómicas Reguladora de Campos de Golf y Futura
Ley del Deporte Nacional o Leyes Autonómicas del Deporte) .
•Ley de Patrocinio, Mecenazgo y Fundaciones

2012
2012
ANALISIS DE FACTORES TECNOLOGICOS
Aspectos que pueden incidir sobre el sector deportivo y de las
instalaciones y eventos deportivos
• Avances Biomédicos
 Avances constructivos y de gestión en instalaciones y eventos
deportivos
 Demandas de diferentes actores y usuarios de instalaciones y
eventos deportivos
 Avances en servicios de voz y datos...etc.
 ¿Sabrías poner ejemplos de la influencia positiva o negativa
de estos factores?
2012
METODOLOGIA ANALISIS DAFO
Aspectos a considerar

2012
El análisis es sólo indicativo, no aporta ningún criterio de
decisión (estrategia)
La validez de los resultados tendrán una temporalidad
relativa, por lo que se impone la necesidad de realizar
evaluaciones frecuentes
Una vez realizado el análisis, las deficiencias encontradas
deberán ser subsanadas.
Sobre todo, si asumimos que los competidores también realizan

sus adaptaciones a los nuevos retos que van surgiendo

2012
• APLICACIÓN ANALISIS DAFO
Sector. Instalaciones Deportivas Singulares
¿CAMPO DE GOLF O CAMPO DE
PRACTICAS?
Ampliar el análisis en
Paramio, J.L, Beotas, E., Campos, C. y Muñoz, G. (2010)

Manual de Equipamientos e Instalaciones Deportivas.
Aproximación Arquitectónica y de Gestión, pp. 234-241

2012
Búsqueda de Datos Objetivos
Nº de jugadores federados y no federados (demanda)
Evolución de la oferta (nº y tipos de campos de prácticas
y de golf)
Demandas legislativas (económicas, medioambientales,
terreno,
Datos Objetivos (Página de la Federación Española de Golf)
Crecimiento exponencial del nº de campos (Informe I+D
del CSD, 1998)
50 campos (1980); 175 campos (1996); 193 (1998) y 250
campos (actualidad). En Europa se suelen abrir alrededor
de 250 nuevos campos
298.514 practicantes federados, de los cuales 51.000 se
encuentran en la C.Madrid. 4º deporte CON MAYOR
NÚMERO DE PRACTICANTES
2012
EVOLUCIÓN DEL GOLF EN ESPAÑA
DEPORTES 2004 1999 1998 2004-1999 %
FÚTBOL 678.788 578.213 408.435 17,4%
CAZA 354.387 439.950 290.129 -19,4%
BALONCESTO 305.842 275.737 295.019 10,9%
GOLF 241.618 152.840 57.864 67,6%

2012
Análisis DAFO
Amenazas Oportunidades
1. Fuertes inversiones iniciales (Campos de 1. Demanda insatisfecha en los clubes de Madrid
Golf)
2. Trabas administrativas y medioambientales 2. Crecimiento nº de licencias

(campos de golf)
3. Precio del Suelo (campo) 3. Escasa Oferta de Campos Públicos
Fortalezas Debilidades
1.
2.
3.

Principales Aportaciones de Michael Porter
1. Estudio de la Competencia y la creación de Valor
2. Competencia y Estrategia: Estrategia Competitiva. Representa
la forma que tiene cualquier ente para competir
3. Ventaja Competitiva
4. Su aplicación a los estudios del análisis del sector, del
mercado y de la competencia (5 Fuerzas Competitivas) (poder
de negociación de los compradores, poder de negociación de
los proveedores, amenaza de nuevas entradas, amenaza de
sustitutos y la intensidad de la rivalidad)
5. El entorno es fundamental para establecer la estrategia

2012
Amenaza Productos Poder negociador proveedores
Sustitutivos
Proveedores
Productos Sustitutivos
Poder negociador
Nivel 5 Fuerzas clientes
Competencia Competitivas
Clientes
Competidores
Actuales
Amenaza Nuevos Competidores
Competidores Potenciales
2012
Análisis del Golf. Cinco Fuerzas Competitivas Porter
1. Proveedores
Gran variedad de marcas (líderes) (nacionales e internacionales) que
cubren todos los servicios del golf
Mayor calidad en el servicio a la par que una disminución del precio
El poder negociador ante el promotor deportivo ha ido disminuyendo
paulatinamente
2. Clientes. ¿Cuál es mi público actual y potencial?
1. Cliente Habitual
Su poder de influencia es alto debido al desembolso que realiza
2. Clientes esporádicos
Huéspedes de Hoteles, personas invitadas por otros socios, empresas que
ofrecen a sus empleados dicho servicio, clientes que acuden por el
prestigio social......

2012
3. Competidores Actuales
y Potenciales
Empresas de Servicios
(Hoteles....
Agencias de Viajes
(Alojamiento + Golf)
Ayuntamientos (Oferta de
Campos Municipales....
Nuevos campos con mayor nº
de ofertas sociales y
deportivas

2012
3. Competidores Actuales y Potenciales
Grandes Espectáculos
Aumento de la oferta de gimnasios (franquicias)....

Recintos cerrados donde se puede practicar aspectos
técnicos (teatros, cines....etc)
5. Productos Sustitutivos
Aparición de nuevas tendencias de ocio y recreación

Nuevos Deportes
Nuevas Cadenas de Televisión

2012
METODOLOGÍA DELPHI
Aplicación al Sector de los Eventos Deportivos

2012
Método Delphi (Delfos)
Herramienta útil para analizar organizaciones deportivas así

como conocer las claves de éxito de productos o servicios
deportivos o proyecciones de futuro
Metodología
1. Se manda un cuestionario muy estructurado a un grupo de
expertos del área
2. Sus aportaciones son analizadas y sintetizadas
Se les devuelve de nuevo a los expertos por si quieren cambiar sus
aportaciones iniciales o explicar sus razones
3. Todos los resultados obtenidos se analizan y sintetizan finalmente
Busca obtener las ventajas de la mesa redonda sin

necesidad de reunir ‘físicamente a las personas
2012
Metodología Delphi aplicada a un gran evento deportivo
• ¿Cuáles son los temas clave de investigación alrededor de un
gran evento deportivo como oportunidad para las ciudades?
• ¿Qué programas se pueden llevar a cabo desde la universidad

local para informar a las empresas locales acerca de las
oportunidades del gran evento?
• ¿Qué programas se pueden llevar a cabo para impulsar el

espíritu emprendedor de las empresas?
¿Qué programas para impulsar la innovación?
¿Es necesario que las empresas planifiquen y se preparen para

el gran evento deportivo? ¿Qué dificultades pueden tener? ¿Qué
beneficios?
¿Qué oportunidades de negocio, pero también de crecimiento

económico para la sociedad local cree que puede implicar un
gran evento deportivo?
2012
BENCHMARKING
Consiste en comparar nuestra organización con otras
organizaciones relevantes en el sector para intentar adaptar,
aquellas capacidades, recursos y estrategias relevantes, a nuestra
organización
PRINCIPIO CENTRAL. ADAPTAR NO ADOPTAR
No se conseguirá una estrategia de éxito imitando solamente a

nuestros competidores
Identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y,

basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que
funcionarán en su organización
Fuente: Boxwell, R.J. (1994) Benchmarking para competir con ventaja, Serie
McGraw Hill de Management,@Dr.Madrid
Juan L. Paramio Salcines
2012
¿QUIÉNES SON LOS MEJORES DE NUESTRO SECTOR?
Criterios en la selección
1. Competidores directos dentro del mismo sector
2. Competidores potenciales, incluyendo tanto a los que están en el
mismo sector, pero no en nuestro mercado, o a los que no están
actualmente en nuestros sector pero que podrían entrar
3. Grupos, Secciones o Departamentos más destacados dentro de nuestra propia
organización
4. Empresas de otros sectores conocidas por su prestigio y excelencia
Organizaciones relevantes en el mundo del ocio deportivo

Cadena de parques Chiquipark, PDM de Alcobendas, Real Madrid, Tau de Vitoria,
O2 Wellness, ...
Ampliar con Campos, C. (1999) El Benchmarking en los centros deportivos y de

fitness, en Sports Managers, pp. 18-20. o en www.efdeportes.com (nº 25,
Septiembre del año 2000)
2012
Planificación
Determine en qué procesos de gestión debe hacer benchmarking

Determine qué factores clave debe medir
Identifique las organizaciones con prácticas más avanzadas
Recogida y análisis de datos
Mida la actuación de las organizaciones con prácticas más avanzadas

Mida su propia organización
Introduciendo cambios
Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el modelo
Obtenga el compromiso de los propietarios, de la dirección y de los empleados
Ponga en práctica el plan y supervise los resultados
El Proceso de Benchmarking por Boxwell (1994, p. 18) en Campos (2000)
2012
Ciclo de Vida del Producto (Product Life Cycle)
Cualquier producto o servicio deportivo pasa por cuatro fases:
INTRODUCCIÓN,
CRECIMIENTO,
MADURACIÓN-SATURACIÓN
DECLIVE
Es útil para replantear el servicio o producto que ofrezcamos

Es interesante analizar las actuales tendencias deportivas
atendiendo al ciclo de vida del producto.

2012
Introducción
Es frecuente que aparezcan pérdidas debido a que el
producto o servicio ofertado no consiga generar los
ingresos necesarios para absorber los costes
Duración: Puede oscilar entre 2 o 3 años
Las ventas pueden ser escasas o que no se disponga de

suficiente capital
Crecimiento
Coincide con el apogeo de las campañas de marketing, se
incrementan las ventas y por ende, los beneficios.
....produciéndose a la vez cierta tensión por la aparición de
otros productos similares por parte de la competencia
2012
Actualmente el ciclo de vida de los productos es cada vez más
reducido
Ante la competencia, se necesita recortar el tiempo de concepción y

desarrollo de nuevos productos
Se intensifica la rapidez de reacción y de creatividad (Ej. Gestión de Datos

en Eventos Deportivos…)
Se han reducido los períodos de fabricación y lanzamiento de productos
Sector del deporte: Zapatillas de deportes de todo tipo
El objetivo ya no es producir en masa y continuamente, sino asegurar la

mayor rapidez de salida de los productos al mercado, responder a la
demanda antes que los rivales (Lipovetsky, 2007, p. 83)
En la época actual, el consumidor no sólo consume cosas y símbolos,

consume lo que todavía no tiene concreción material (Ipod, Play Station,
Servicios en 3D…) @Dr. Juan L. Paramio Salcines
2012
3. Madurez (Saturación)
Se produce una cierta estabilización de las ventas y de los

beneficios
Comienzan a detectarse hábitos deportivos distintos y los
productos de la competencia tienen mayor cuota de mercado....
Produciéndose la saturación del mercado
Aparece cuando la demanda se estabiliza porque no parece
que haya un crecimiento de clientes potenciales suficiente
La oferta es superior a la demanda
4. Declive
Aparecen productos o servicios deportivos más competitivos
Un elemento que nos puede ayudar a observar dicho proceso
es la disminución importante de las ventas
Revisar su aplicación al análisis a la evolución del sistema deportivo municipal.
http://www.efdeportes.com/efd20/gestion.html
2012
6. Externalización (Outsourcing)
Modalidad de contratación según la cual una organización
contrata los servicios de otras empresas o empleados
pertenecientes a otras plantillas para realizar las funciones
específicas de una tarea (Andersen, 1998)
Servicios Deportivos Municipales
Apuestan por subcontratar actividades y servicios

(principalmente servicios de limpieza, de hostelería, vigilancia,
mantenimiento...etc) a empresas especializadas que
flexibilizan la prestación de ciertos servicios
Revisar su aplicación al sistema deportivo municipal

Aplicación a la gestión de instalaciones y eventos deportivos
2012
FORMULACION DE ESTRATEGIAS

2012
Etimología: Procede de ‘strategos’
Autor clave Michael Porter (1980) Competitive Strategy
Las estrategias establecen cómo conseguir los objetivos
La premisa más básica de la estrategia es esforzarse por
alcanzar un rendimiento mejor
Tienen dos características:
1. Se diseñan antes de la toma de decisiones
2. Se diseñan con un propósito
Además, suelen ir acompañadas de un presupuesto que
pormenoriza el gasto en el tiempo
Kay, J. (1993) La estructura de la estrategia, Harvard Deusto Business Review,
pp. 34-44.
Ampliar con la Lectura de Michael Porter ¿Qué es la Estrategia?
¿Qué es una estrategia?
Según Porter (1996, 2009), la estrategia implica la creación de una
posición única y con valor, incluyendo una serie de actividades diferentes
con respecto a la competencia.
Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de tener ninguna

estrategia
La esencia de la estrategia será, por tanto, descubrir y desarrollar

actividades que sean diferentes con respecto a los competidores
La estrategia hace que la elección de lo que no se va a hacer sea tan

importante como la elección de lo que se va a hacer (Porter, 2009:105)
Ver más en ejemplos de Planificación Estratégica de diferentes

organizaciones deportivas
2012
¿Qué estrategias básicas puede aplicar
un gestor para conseguir que su
organización adquiera una posición
favorable? (ventaja competitiva)

2012
• 1. Liderazgo en costes con respecto a los
competidores
• 2. Diferenciación de productos o servicios con
respecto a la competencia
• 3. Realizar una oferta dirigida correctamente a un
segmento de la población (Segmentación del
mercado)
• 4. Producir u ofertar un mismo producto, pero
ampliándolo de forma que los clientes opten por él,
aunque el precio sea igual o mayor (Porter, 1980)

2012
La estrategia más conveniente
………….es aquella que resulta de integrar las

competencias y capacidades con respecto a las
oportunidades o posibilidades que ofrece su entorno
competitivo (coincide con el concepto de estrategia
ofensiva del análisis DAFO). Debe resaltar alguna ventaja
competitiva
……..empieza por los aspectos en los que la organización

deportiva es competente, no por aquéllos en los que le
gustaría serlo y se adapta y aprovecha las oportunidades
para explotar los rasgos distintivos de esas capacidades.

2012
Proceso para la Formulación de Estrategias
1. Identificar las oportunidades y amenazas del entorno y
los puntos fuertes y débiles de la organización
2. Jerarquizarlas atendiendo a las
Fortalezas y Debilidades
evolución (a peor, igual o mejor)
importancia (alta, media o baja)
Oportunidades y Amenazas
proximidad (inmediata, alejada o remota)
probabilidad (muy probable, probable o poco)
2012
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
1.......... 1.............. 1................. 1...............

2........... 2............. 2................. 2...............
3........... 3............. 3................. 3...............
Se recomienda no establecer más de tres elementos y a ser

posible de forma jerárquica.
De su combinación aparecerán diferentes tipos de estrategias

2012
Debilidades Fortalezas
1. 1.
2. 2.
AxD AxF
Amenazas
1. Estrategias de Estrategias
2. Supervivencia Defensiva
OxD OxF
Oportunidades
Estrategias
1. Estrategias
2. Adaptativa
OFENSIVA
Competitiva
2012
Tipos de Estrategias
1. Supervivencia.
Son las estrategias que cualquier organización debe
afrontar rápidamente
4. Ofensiva.
Las oportunidades son elementos clave para desarrollar
una estrategia de éxito.
Será la verdadera ventaja competitiva con respecto a
nuestros competidores.
Las decisiones estratégicas se toman intentando
conseguir alguna ventaja sobre nuestros
competidores....para poder alcanzar un mejor
posicionamiento
2012
Manchester United. Claves del Éxito
•El club ha sido pionero en la utilización de estrategias de

marketing agresivas que abarcan desde la
Comercialización de sus productos asociados a la marca
(Tiendas Franquicia), el lanzamiento de Palcos VIP en Old
Trafford (1968) o el aprovechamiento de nuevas
tecnologías para conseguir nuevos ingresos atípicos
(Paramio, 2004)
•Prestigio (Valor de marca)

•Estrategia de expansión global
2012
La Implementación de la Accesibilidad Universal
dentro de la política de RSC en equipos:
Manchester United (1980-2011)
Dr. Juan L. Paramio Salcines

2012
• No confundir estrategia con eficacia
operativa, ambas son esenciales pero sus
agendas son diferentes (véase Porter, 2009: 106)

2012
•EVALUACION ESTRATÉGICA

2012
•La planificación debe ir unida constantemente al proceso de
control estratégico con el fin de aportar datos al gestor que le
permitan tomar decisiones rápidas.
•Si ambos procesos se separan, esto nos puede conducir al fracaso

del plan.
•Para realizarla es necesario establecer indicadores objetivos y

simples, que permitan controlar el grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos.
•Es necesario programar y especificar fechas para realizar

evaluaciones parciales del proceso.

2012
Después de elegir las estrategias a implementar para
conseguir cada objetivo, es necesario utilizar una
herramienta como el Cronograma de Gantt para poder
visualizar a la par que controlar el proceso de inicio y
finalización de cada una de las acciones planteadas.

2012
Indicadores de Evaluación (Cuantitativos y Cualitativos)
Al igual que el elegir estrategias es una tarea difícil, elegir indicadores de

evaluación no le va a la zaga.
Sin evaluación una organización nunca sabrá si ha tenido éxito o no. La
premisa más básica de la estrategia –esforzarse por alcanzar un rendimiento
superior-es vulnerada si no se mide el resultado (Porter, 2008, p. 517)
Cuantitativos
•Control de Cantidad (datos de usuarios por segmento de edad y

actividades, número de actividades, nº de inscripciones, nº de bajas, grado de
fidelización, nº de horas de clase impartidas por los profesores, nº de minutos
de actividad física real....
•Control de tiempo (plazos de realización de las tareas...
•Control de gastos (contabilidad analítica, individualizada por áreas,
comparación entre lo que se esperaba ingresar y lo que se ha ingresado......

2012
2012
Indicadores de Evaluación. Centros de Fitness
Ingresos por m2 de la instalación
Superficie en m2 por cliente
Gasto en salarios como porcentaje de los ingresos
Margen de contribución a los beneficios
Ingresos por cliente.............etc.
Fuente: Carlos Campos (2000)
En el caso de que no coincidan los indicadores con los objetivos

establecidos
deberemos analizar las posibles causas de las desviaciones y

establecer medidas correctoras (Ansoff, 1986)
2012
Lectura previa a la Charla de Eduardo Donderis
Planificación Estratégica en el Deporte: Caso de la Federación Madrileña de
Balonmano, 12 de Diciembre de 2012

2012

PEstratégicaDeporte 2diciembre2012 Alumnos PDF

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2.2.

La planificación estratégica como base

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

• realizar adecuadamente un análisis estratégico de las

•definir sus objetivos y las estrategias necesarias para

•saber cómo evaluar la eficacia de dichas estrategias

•Plan Integral para la Actividad Física y el

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

• Definir correctamente la estrategia

Caso de la Integración de la Accesibilidad y

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Proceso por el que una entidad deportiva analiza el

Vender patrocinio no deja de ser una labor comercial

2. Establecimiento de Objetivos Estratégicos

3. Análisis Estratégico de la Organización y del

5. Selección de Alternativas Estratégicas

Acción Estrategias y Acciones

Modelo de Planificación Estratégica

 Aunque desde la época clásica el desarrollo de

Se ha comenzado a utilizar en el tercer sector y en el

Se han comenzado a popularizar estudios sobre la gestión

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

En el ámbito deportivo, adquiere relevancia en

Cualquier organización deportiva tendrá como

1. ¿Qué función vamos a desarrollar?

2. ¿Para qué tipo de clientes desarrolla dicha

3. ¿Cómo vamos a desarrollarla para satisfacer

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

o El desarrollo de capacidades distintivas será

o...debemos considerar algún elemento dentro

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

El Real Madrid se define como una ‘entidad

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Integración Social de todas aquellas personas

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

No existen recetas ni estrategias milagrosas

Si las hubiera, todo el mundo podría adaptarlas,

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Para cualquier gestor lo realmente difícil es

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Premisas Básicas para su formulación

Postulado: Superar la falsa dicotomía entre

Definir correctamente y de forma clara y precisa

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Según cifras actuales, 7 millones de adultos (>16

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Armonizar y perseguir de forma simultánea

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Conocer y saber aplicar las principales

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Clave: Solo es realmente útil si analiza las

Todos aquellos aspectos positivos

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Todos aquellos factores negativos que ponen en

FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

Dificultades para disponer de datos de nuestros

Solo se considerarán aquellos datos que tengan

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012

@Dr. Juan L. Paramio Salcines 2012