2DO PARCIAL

Activo. - son los bienes, derechos y otros recursos de los que dispone una empresa,
pudiendo ser, por ejemplo, muebles, construcciones, equipos informáticos o derechos de
cobro por servicios prestados o venta de bienes a clientes. También, se incluirían aquellos
de los que se espera obtener un beneficio económico en el futuro.
El activo es el conjunto de bienes, derechos y otros recursos controlados económicamente
por la empresa, resultantes de sucesos pasados, de los que es probable que la empresa
obtenga beneficios económicos en el futuro.
Pasivo. - Está constituido por las deudas u obligaciones de carácter financiero contraídas
por la entidad con terceros, fuera de la compañía.
La vida útil de un activo es el tiempo en que un activo determinado está operativo para el
funcionamiento de la empresa
Deterioro pérdida de valor de una cosa.
Plan de mantenimiento. - El plan de mantenimiento es el elemento de un modelo de
gestión de activos que define los programas de mantenimiento a los activos (actividades
periódicas preventivas, predictivas y detectivas), con los objetivos de mejorar la efectividad
de estos, con tareas necesarias y oportunas, y de definir las frecuencias, las variables de
control, el presupuesto de recursos y los procedimientos para cada actividad.
FALLAS RELACIONADAS CON LA EDAD DEL ACTIVO.
Punto donde la avería comienza (no necesariamente relacionada con la edad)
P = falla potencial (punto a partir del cual podemos detectar físicamente que está fallando)
F = falla funcional (punto en el cual se produce la avería no necesariamente relacionado
con la edad).
Una regla de oro en mantenimiento es aquella que dice que cualquier actividad correctiva,
preventiva, detectiva o predictiva está justificada y es aplicable solo si el equipo queda más
confiable, es decir si mejora su desempeño a nivel de reducción de tiempo de parada
reducción de cantidad de fallas, reducción del riesgo, optimización del costo de operación,
mejor comportamiento a nivel ambiental y reducción de la afectación al medio ambiente.
Sino de la tarea es totalmente superflua y desechable y hacerla puede incrementar las fallas
o ser un franco desperdicio.
EL COMPORTAMIENTO DE LAS FALLAS A TRAVÉS DEL TIEMPO.
Las causas de falla son varias para un mismo componente, ya que este puede fallar
golpeado, desgastado no lubricado, fatigado y en cada caso la estrategia de manejo de la
causa de falla es diferente y por lo tanto es común que para un elemento hayan tareas
predictivas, preventivas y hasta dejar que falle puede ser un decisión coherente.
TIPOS DE FALLAS
 Según su manifestación
Evidente y ocultas
  Según su momento de aparición

Infantil o precoz
Aleatorio o de tasa constante
De desgaste o envejecimiento
Uno de los aportes mas importantes que hizo el texto de RCM de Nowlan y Heap es que
cada falla tiene una manera diferente de ocurrir a través del tiempo y ese comportamiento
define como posiblemente se presenta y por ende ayuda a definir la estrategia mas
apropiada.
De acuerdo a la manera como el elemento falla debe tener una estrategia adecuada,
aplicable y justificada, sino se puede hacer muchas veces y no contribuye a que el equipo
mejore su confiabilidad.
MODELA CLÁSICO DE LA CURVA DE LA BAÑERA
Se llama asi porque tiene forma de una bañera cortada a lo largo. En ella se pueden apreciar
tres etapas: fallos iniciales esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos
que desciende rápidamente con el tiempo.
Fallos iniciales fallos normales fallos por envejecimiento
Fallos constantes
DISTTIBUCION DE FRECUENCIA DE PATRONES DE FALLA
Nywlan and Heap
Ellos lo titularon “RELIABILITY CENTERED MAINTENACE” (Mantenimiento centrado en
la confiabilidad), fue publicado en 1978, y aún sigue siendo uno de los documentos más
importantes en la historia del manejo de los activos físicos.
PATRONES DE FALLAS RELACIONADAS CON LA EDAD
 Patron de falla A
El modelo A es conocido “ curva de bañera ”. comienza con una probabilidad de falla alta
(conocida como mortalidad infantil) seguida por una frecuencia de falla que aumenta
gradualmente o que es constante, y luego por una zona de desgaste
Estrategias recomendadas:
 Análisis de fallas para determinar las causas de fallas infantiles
 Monitoreo de la condición
 Reemplazo o reparación basado en el tiempo

 Patrón de falla B
El modelo B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente, y
termina en una zona de desgaste. Es conocido como “el punto de vista tradicional”, pocas
fallas aleatorias terminando en una zona de desgaste.
Estrategias recomendadas:
 Reparación basada en el tiempo
 Reemplazo basado en el tiempo
 Análisis de fallas si el desgaste esta ocurriendo antes de lo estimado o requerido.

 Patrón de falla C

El modelo C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una
edad de desgaste definida que sea identificable, en orden de trabajos, hay un incremento
constante incremento en la probabilidad de falla.
Estrategia recomendada:
 Reemplazo basado en el tiempo o en función del costo o riesgo.
 Reparación basada en el tiempo o en función del costo o riesgo.

 Patrón de falla D
El modelo D muestra una probabilidad de falla baja cuando el componente es nuevo o se
acaba de instalar, seguido de aumento rápido a un nivel constante.
Estrategias recomendadas:
 Monitoreo de la condición
 Análisis de fallas si la tasa de falla es muy elevada
 Provisión de repuestos

 Patrón de falla E
El modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla
aleatoria), es decir, no existe ninguna relación entre la edad de los equipos y la probabilidad
de que fallen.
Estrategias recomendadas:
 Monitoreo de condición
 Operar hasta fallar
 Análisis de fallas si la tasa de fallas es mas alta que la deseada o requerida
 Provisión de repuestos

 Patrón de falla F
El modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente hasta
un comportamiento aleatorio de la probabilidad de fallas.
Estrategias recomendadas:
 Análisis de fallas para determinar las causas de las fallas infantiles.
 Provisión de repuestos.
 No se recomienda implementar estrategias de mantenimiento basadas en el tiempo.
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD DISPONIBILIDAD

Disponibilidad Frecuencia de desconexiones = confiabilidad

Duración de desconexiones = mantenibilidad
PROCESO MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Es un conjunto de acciones programadas y ejecutadas periódicamente sobre la
infraestructura utilizada en los procesos operativos para optimizar su efectividad y minimizar
las paradas imprevistas.
(se inicio con la FORD en 1910, en 1930 se introduce en Europa Y EN 1950 Japon)
PARA QUE EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO?
Para optimizar el funcionamiento y capacidad de los activos durante su ciclo de vida útil a
través de acciones programadas.
QUE SE ESPERA DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO?
 Ciclos de vida más largos
 Disminución de la cantidad de fallos aleatorios
 Aumento de la eficiencia y capacidad de los procesos
 Alta disponibilidad de plantas
 Larga vida de los equipos
 Aumento seguridad operacional
 Bajos costos por impacto total
ALGUNAS DESVENTAJAS
 Mayores costos por actuar por plan
 Limitación de la vida útil de elementos cambiados antes de su estado limite
 Mayores costos en capacitación
 Mayor capacidad gerencial
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo se planifica en el marco a los lineamientos y objetivos
estratégicos de la organización a través de:
a) Mantenimiento general programado para el mediano plazo, de acuerdo a las
características de los activos y a los objetivos de mantenimiento establecidos.
b) Revisiones especificas programadas para el corto plazo de los elementos
preestablecidos en el programa de mantenimiento preventivo.
ALCANCE DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo puede abarcar el conjunto total de los activos utilizados en la
cadena de valor del sistema de producción, o ser definido en base a criterios como los
siguientes:
  Seguridad de las personas
 Costo de las paradas imprevistas
 Costos de los equipos objeto del mantenimiento
 Costo de mantenimiento
 Afectación del medio ambiente
PROCESO MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Conjunto de acciones de mantenimiento planificados y programas que se realizan en
función de las condiciones de operación de los equipos, fundamentadas en:
 Análisis técnico
 Instrumentos especializados y técnicas estadísticas
 Programas de inspección y reparación de equipos que se adelanta al suceso de las
fallas
Objetivo
Detecta las fallas potenciales con el sistema en funcionamiento a través de una
programación flexible para detectar el estado técnico del sistema y la indicación de realizar
o no alguna acción correctiva.
Características:
 Diseño para fiabilidad y mantenibilidad
 Estudios de riego
 Análisis de modos y efectos de fallas
 Sistemas expertos
 Destrezas múltiples y equipos de trabajo
Alta disponibilidad y mantenibilidad. - Gran seguridad. - Mejor calidad de productos - Larga
durabilidad de los equipos - Favorece el ambiente - Gran efectividad de costos
PROGRAMACION DE INSPECCIONES
En mantenimiento predictivo lo que se programan son “las inspecciones”
Objetivo de las inspecciones
Detección del estado técnico del sistema y la indicación sobre la conveniencia o no
realización de alguna acción correctiva.
También puede indicar el recurso remanente que le queda al sistema para llegar a su estado
limite.
Tipos de inspecciones
a) Monitoreo discreto, en el cual las inspecciones se realizan con cierta prioridad, en
forma programada
b) Monitoreo continuo, se ejerce en forma constante con instrumentos instalados en
las maquinas: este tiene la ventaja de indicar la acción correctora la mas cerca
posible al fin de su vida útil.
Ventajas del método
Este método es el que garantiza el cumplimiento de las exigencias de mantenimiento dado
que logra:
 Menos paradas de máquinas, ya sea por programa de paradas preventivas o por
predicciones aleatorias.
 Mayor calidad y eficiencia de máquinas e instalaciones
 Garantiza la seguridad y protección del medio ambiente
 Reduce el tiempo de las acciones de mantenimiento
El proceso de mantenimiento organiza las tareas en un orden descendiente de prioridad. Si
las tareas no son válidas, aplicables y justificadas, entonces se debe tomar una “acción a
falta de” apropiada, tal como se presenta en el caso en el que no es posible encontrar tareas
proactivas que permitan anticipar o disminuir las consecuencias de las fallas y entrega un
esquema para tomar alguna acción que permita mitigar el impacto. Estas acciones son
conocidas como “acciones a falta de”.
“acciones a falta de” son las tareas de búsqueda de fallas. Las tareas de búsqueda de fallas
consisten en comprobar las funciones de protección de forma periódica para determinar si
ya han fallado. La frecuencia de tareas de búsqueda de fallas se calcula basada en el grado
de tolerancia que tenga la falla y perder la protección.
METODO DE ANALISIS
QUE ES UN DIAGRAMA DE PARETO?
Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tienen
determinados elementos sobre un aspecto.
Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva
de tipo creciente y que presenta en forma descendente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado.
Para la correcta identificación de los “pocos vitales”, es necesario que los datos
recolectados para elaborar el diagrama de Pareto estén en cantidad adecuada, sean
verdaderos y en un periodo de tiempo determinado.
El diagrama de Pareto constituye un sencillo metodo grafico de análisis, que permite
discriminar entre las causas mas importantes de un problema (los pocos vitales) y las que
son menos (los muchos triviales).
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO?
Paso 1: identificar el problema
Identificar el problema o área de mejora en la que se va a trabajar.
Paso 2: identificar los factores
Elaborar una lista de los factores que pueden estar indiciendo en el problema, por ejemplo,
tipos de fallas, características de comportamiento, tiempos de entrega.
Paso 3: definir el periodo de recolección
Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectan los datos: días, semanas,
meses.
Paso 4: recolección de datos
Paso 5: ordenar los datos
Paso 6: calcular los porcentajes
Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto a un total:
La suma de todos los porcentajes debe ser igual al 100%
Paso 7: calcular los porcentajes acumulados
Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes
de cada factor. Con esta información se señala el porcentaje de veces que se presenta el
problema y que se eliminan si se realizan acciones efectivas que supriman las causas
principales del problema.
Paso 8:
Identificar los ejes: en el eje horizontal se anotan los factores de izquierda a derecha, en
orden decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical izquierdo se gradua de forma
tal que sirva para mostrar el número de datos observados (la frecuencia de cada factor), el
eje vertical derecho mostrara el porcentaje relativo acumulado.
Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea mas bien cuadrado, es decir que la
longitud del eje horizontal sea igual que la del vertical.
Dibujar barras
Trazar las barras o rectángulos correspondientes a los distintos factores. La altura de las
barras representa el número de veces que se presentó el factor se dibujan con la misma
amplitud, unas tras otras.
Graficar porcentajes
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, tomando en cuenta
la graduación de la barra vertical derecha; los puntos se colocan partiendo desde el origen
y después en la posición que corresponde al extremo derecho de cada barra, y se traza
una curva que una dichos puntos. En esta forma queda graficada la curva del porcentaje
relativo.
Decidir los puntos a considerar
Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamaño, o bien trazar una línea hasta la curva
que muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar una línea hasta el eje horizontal,
para identificar los “pocos vitales”.
RECOMENDACIONES PARA EL USO EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE PARETO
1.- debido a que se tiene que ser mas productivos con recursos limitados, se debe tratar de
enfocar los esfuerzos a reducir una barra de los pocos vitales a la mitad, que intentan reducir
una barra de los muchos triviales a cero.
2.- el diagrama de Pareto es el primer paso para la realización de mejoras, pues posee la
flexibilidad de representar en su eje vertical ya sea, cantidades numéricas o cantidades
monetarias, dependiendo el caso que tenga.
ANALISIS DE PARETO
En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de Pareto para seleccionar un
problema o para priorizar causas se observa que es muy general debido a una muy diversa
cantidad de factores en dicho problema. Una solución a esto es realizar otro Pareto de los
problemas o causas principales que muestran el diagrama inicial.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA/ DE PESCADO/ CAUSA EFECTO
Una vez que un problema importante ha sido detectado ya sea por análisis directo o por
análisis de Pareto, es prioridad localizar la causa fundamental del mismo.
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método grafico que refleja la
relación entre una característica de calidad (o área problemática) y los factores que
posiblemente contribuyen a que exista.
Es una gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
Para su realización se reúne un grupo de personas relacionadas con el problema.
El diagrama de Ishikawa es una gráfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema,
y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera
que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes es ramas o subramas.
Una clasificación típica de las causas potenciales de los problemas en manufactura se
obtiene al aplicar el método 6M.
El método 6M es el método de construcción mas común y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales: mano de obra, materiales, métodos de trabajo,
maquinaria, medición y medio ambiente.
VENTAJAS DEL USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DI):

 El DI sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

 Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados
en el diagrama.
 Un DI sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y como se
relacionan entre si, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se
motiva asi el trabajo por la calidad.
Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la
información para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesión de lluvia de
ideas.
LLUVIA DE IDEAS. - Las sesiones de lluvia de ideas son una forma de pensamiento
creativo encamina a que todos los miembros de un grupo participen libremente aporten
ideas sobre un determinado tema o problema. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por
los siguientes pasos.
1.- primero, se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. La decisión
debe ser clara, y entre mas precisa y delimitada este, más productiva será la sesión.
2.- cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de posibles causas si se
está analizando un problema. La ventaja de que sea por escrito es que todos los miembros
del grupo participan.
3.- los participantes se acomodan de preferencia en formar circular y se turnan para leer
una idea de su lista a la vez. A medida que se lean las ideas, estas presentan visualmente
a fin de que todos las vean. El proceso continua hasta que se han leído todas las ideas
diferentes de todas las listas. Ninguna idea debe considerarse como absurda o imposible.
4.- una vez leidos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si
tiene puntos adicionales que comentar.
5.- se agrupan, de manera grafica, las causas por similitud.
6.- se realizan una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las
causas principales. Las causas que reciban mas mención o atención en la discusión se
pueden señalar en el diagrama de ishikawa.
7.- se realizan una votación secreta en el grupo para elegir las causas o ideas importantes.
Se recomienda una votación ponderada, ejemplo: 5 puntos para las mas importante, 3
puntos para la de mediana importancia y 1 para la importante en menor grado.
8.- se eliminan las ideas que recibieron poca atención y la atención del grupo se centraba
ahora en las ideas que recibieron mas votos. Se hace una nueva discusión sobre estas y,
después de ello, una nueva votación, para asi obtener las causas mas importantes que el
grupo se encargara de atender.
METODOS PARA LA CONSTRUCCION DE UNA DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Existe tres metodos para construir un diagrama de ishikawa. Ellos son: 6M, Flujo del
proceso y Estratificacion.

 METODO 6M.- Este método de construcción mas común y, consiste en agrupar las
causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra,
materiales maquinaria, medición y medio ambiente.
Estos seis elementos se definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio. Por lo que es
natural enfocar los esfuerzos de mejora hacia cada uno de estos elementos de un
proceso.
ejemplo de diagrama de ishikawa de tipo 6m
VENTAJAS:
 Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.
 Puede ser usado cuando el proceso no se conoce a detalle.
 Se concentra en el proceso y no el producto
DESVENTAJAS:
 Es una sola rama de se identifican demasiadas causas potenciales.
 Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso
 El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso
METODO DE FLUJO DE PROCESO
Con este método de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la
secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que pueden
afectar la característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según el
proceso.
Para ir agregando el orden del proceso, las causas potenciales, se pueden realizar la
siguiente pregunta: la variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema
especificado.
Este método permite explotar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella,
descubrir problemas ocultos, etc.
ejemplo diagrama de ishikawa de tipo de flujo de proceso diapo 17
VENTAJAS:
 Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso
 Se considera el proceso completo como una causa potencial del problema
 Identifica procedimientos alternativos de trabajo
 Se puede llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente
 Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con el
DESVENTAJAS:
 Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy
familiarizada con el proceso haciéndosele todo normal
 Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
 Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
METODO DE ESTRATIFICACION O ENUMERACION DE CAUSAS
La idea de este método de construcción de diagrama de Ishikawa es directamente a las
principales causas potenciales de un problema.
La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de
ideas. Es importante preguntarse al menos cinco veces, el por que del problema.
Con esto se construirá el diagrama de Ishikawa, partiendo de este análisis previo, con lo
que el abanico de búsqueda será mas reducido y los resultados mas positivos.
ejemplo de tipo de diagrama de ishikawa de estratificacion o enumeracion diapo 21
VENTAJAS:
 Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que
permite centrarse directamente en el análisis del mismo.
 Este diagrama es por lo general menos complejo que los obtenidos mediante los
otros procedimientos.
DESVENTAJAS:
 Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes
 Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso
 Puede ser difícil definir subdivisiones principales
PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DI)
1.- Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejora, lo cual se puede hacer con la ayuda
de un diagrama de Pareto, un histograma o alguna acción preventiva/correctiva que deba
realizarse.
2.- Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama.
Trazar un flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir que tipo de DI se va emplear (6M,
Flujo o Estratificación).
3.- Buscar todas las causas probables, lo mas concretas posibles, que pueda afectar a la
característica de calidad. Generalmente esto se hace a través de una lluvia de ideas.
4.- Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama preguntarse si faltan
algunas otras causas a un no consideradas, si existen entonces agregarlas.

3.3 ANALISIS CAUSA-RAIZ (ACR)

El análisis de causa raíz (ACR) se utiliza para investigar cuales son las causas que han
originado un determinado problema o incidencia.
ACCIÓN CORRECTIVA. - acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable.
ACCION PPREVENTIVA. - Accion tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencialmente indeseable.
CORRECION.- Accion tomada para eliminar una no conformidad detectada.
 La investigación de incidentes/accidentes y análisis de causa raíz están conectados
fundamentalmente por 3 preguntas básicas:

1.- cual es el problema? Definir( metas)

2.-por que ocurrio? analizar (causas)
3.- que se hara para prevenirlo? prevenir (soluciones)
  El proceso de análisis de causa raíz debe describir los hechos del caso a fin de que
las relaciones causales sean claras.
TECNICAS DE INVETIGACION
¿POR QUE?
Es una técnica sistematica de preguntas utilizadas en una fase de análisis de problemas
para buscar posibles causas principales. La técnica requiere que el equipo pregunte ¿Por
qué ? al menos 5 veces.
ejemplo
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Operador materiales supervisión
Efecto (tema de estudio)
Métodos ambiente equipos
QUE ES?

 Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas,

relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
 Simplifica el análisis y lo mejora la solución de cada problema; ayuda a visualizarlos
mejor y los hace mas entendibles, ya que agrupa el problema o situación a analizar
y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
ARBOL DE CAUSAS
QUE ES?

 Es un método que permite confrontarse a los hechos de manera rigurosa, facilita

una mejor gestión de la prevención y disminuye los accidentes, al mismo tiempo
que establece una práctica de trabajo colectivo.
PRINCIPIO: El accidente es debido a la casualidad y no a la casualidad.
EJEMPLO: ACCIDENTE DE QUEMADURAS
EN GENERAL DEBEMOS OBSERVAR:

 Factores ambientales
 Factores de la persona
 Acciones subestandar
 Condiciones subestandar
¿Cuál ES LA CAUSA COMUN? PERMISIVIDAD tolerancia excesiva
En todo accidente hay comportamientos permisivos involucrados en la cadena de
generación. Los comportamientos permisivos permiten la repetición de actos inconcretos y
la permanencia de condiciones inseguras.
Las personas íntimamente perciben que los accidentes les sucede a los demás
diapositiva 25 a 36 son 4 ejemplos
LA AMEF

La MEF fue desarrollado como un método sistemático de investigación de las debilidades

potenciales de un diseño o proceso.
DEFINICION: “El AMEF “ o análisis de modos y efectos de fallas es un método que busca
el aseguramiento de la calidad, identificando y previniendo los modos de fallo, tanto de un
producto como un proceso; evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, calculando el
número de prioridad de riesgo.

 Gravedad de fallo S
 Probabilidad de no detección D
 Probabilidad de ocurrencia (O) NPR=S*O*D
GRAFICO DE SITUACION
La utilización efectiva de esta técnica precisa de dos elementos claves;

 Un equipo de trabajo multidisciplinario

 Herramientas de análisis
PASOS PARA HACER UNA AMEF
1. Determine el producto a analizar
2. Determinar los posibles modos de falla
3. Listar los efectos de cada potencial M.F
4. Asignar el grado de severidad de cada efecto
5. Asignar el grado de ocurrencia de cada M.f
6. Asignar el grado de detección de cada M.F el cual es detectado antes de que llegue
al cliente
7. Calcular el NPR (NUMERO PRIORITARIO DE RIESGO) de cada efecto
8. Priorizar los M.F
9. Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del M.f
10. Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o
reducido
como generar la amef
OBJETIVOS

 Satisfacer al cliente
 Introducir en las empresas la filosofía de la prevención
 Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias importantes
 Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de detección.
 Adoptar acciones correctoras y/o preventivas
 Volar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a documentar el proceso
CUANDO SE REALIZA UN AMEF?

 Cuando se diseñen nuevos procesos o diseños

 Cuando se cambien procesos o diseños actuales
 Cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos actuales
 Cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños actuales
TIPOS DE AMEF
DISEÑO: Diseño de nuevos productos
PROCESO: diseño del proceso de fabricación
AMEF DE DISEÑO
Consiste en el análisis preventivo de los diseños, buscando anticiparse a problemas y
necesidades de los mismos. Este AMEF es el paso previo lógico al de proceso porque se
tiende a mejorar el diseño, para evitar el fallo posterior en producción.

 Se hace un estudio de factibilidad para ver si se es capaz de resolver el diseño

dentro de los parámetros de fiabilidad establecidos.
 Se realiza el diseño orientándolo hacia los materiales, compras, ensayos,
producción… ya que los modos de fallos con ellos relacionados se tienen en cuenta
en este tipo de AMEF.
AMEF DE PROCESO
En el AMEF de proceso se analizan los fallos del producto derivados de los posibles fallos
del proceso hasta su entrega al cliente.
Solo puede esperarse una fiabilidad optima cuando se haya aplicado previamente un AMEF
de diseño y un AMEF de proceso en proveedores externos e internos.
MODO FALLO

 Un modo fallo puede estar originado por una o mas causas.

Lo mas importante es establecer la cadena de sucesos en el orden correcto para una mejor
comprensión del problema y una adecuada valoración de los índices de ocurrencia.
Descripción del método diapo 49 Y 50
1. Nombre del producto
2. Operación o función
3. Modo de fallo
4. Efectos del fallo
5. Gravedad del fallo
6. Características criticas
7. Causas del fallo
8. Probabiliad de ocurrencia
9. Controles actuales
NOMBRE DEL PRODUCTO Y COMPONENTE
Se escribe el nombre del producto sobre el que se va aplicar. también se incluyen todos los
subconjuntos y los componentes que forman parte del producto a analizar.
OPERACIÓN O FUNCION
Para el AMEF de diseño

 Se incluyen las funciones que realizan cada uno de los componentes

Para el AMEF de proceso

 Se reflejan todas las operaciones que se realizan a lo largo del proceso de

fabricación de cada componente.
MODO DE FALLO
“ el fallo es una desviación o defecto de una función o especificación.”
Un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y sin embargo ha de
considerárselo como tal.
EFECTOS DE FALLO
Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta columna se describirán los efectos
del mismo tal como lo haría el cliente.
Si un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegirá el mas grave.
GRAVEDAD DE FALLO
El índice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente.
El valor del índice crece en función de:

 La insatisfacción del cliente

 La degradación de las prestaciones. La rapidez de aparición de la avería.
 El costo de la reparación.
SEVERIDAD
Para utilizar unos criterios comunes en la empresa ha de utilizarse una tabla de clasificación
de la severidad de cada efecto de fallo, de forma que se objetivice la asignación de valores
de S.
cuadro de clasificacion según gravedad de fallo
INFIMA-ESCASA -BAJA –MODERADA- ELEVADA -MUY ELEVADA
Como la clasificación de gravedad esta basada únicamente en el efecto de fallo, todas las
causas potenciales del fallo para un efecto particular de fallo, recibirán la misma
clasificación de gravedad.
CARACTERISTICAS CRITICAS
Siempre que la gravedad sea 9 o 10, y que la frecuencia y detección sean superiores a 1,
consideraremos el fallo y las características que le corresponden como criticas.
CAUSAS DE FALLO
Refleja todas las causas potenciales de fallo atribuibles a cada modo de fallo.
La causa potencial de fallo se define como indicio de una debilidad del diseño o proceso
cuya consecuencia es el modo de fallo.
En la obtención de los defectos se hacia uso del diagrama “causa-efecto”. Para detectar las
causas de un fallo se hace uso del “árbol de fallos” que permitirá obtener las causas origen
de un fallo.
ARBOL DE FALLOS
Consiste en descomponer sistemáticamente un suceso complejo en sucesos intermedios
hasta llegar a sucesos básicos, ligados normalmente a fallos. Este proceso se realiza
enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lógicas que
representan los operadores del algebra de sucesos.

ANALISIS DE CRITICIDAD

El análisis de criticidad, una metodología para mejorar la confiabilidad

¿EN QUE CONSISTE LA JERARQUIZACION DE ADITIVOS?
En una metodología que permite establecer la jerarquía de los ACTIVOS (sistemas,
instalaciones y equipos), en función de criterios técnicos y financieros, con el fin de facilitar
la toma de decisiones.
EL ANALISIS DE CRITICIDAD
Consiste en una metodología con la cual es posible jerarquizar sistemas, instalaciones y
equipos en función de su impacto global, basada en la realidad actual con el fin de facilitar
la toma de decisiones acertadas y efectivas, dirigiendo los esfuerzos y recursos en áreas
donde sea mas importante.
¿QUE SE OBTIENE AL REALIZAR UN ANALISIS DE CRITICIDAD?
Activos fijos ordenados desde el mas critico hasta el menos critico, pudiendo ser
diferenciadas tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja criticidad.
CRITERIOS COMUNMENTE UTILIZADOS
Seguridad- ambiente- producción –costos- calidad -frecuencia de fallas- tiempo para repara
INDICE DE CRITICIDAD
CRITICIDAD= frecuencia de fallas * consecuencia
Donde:
FRECUENCIA. - Esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o
proceso evaluado
CONSECUENCIA. - esta referida a: impacto y flexibilidad operacional, los costos de
reparación y el impacto en seguridad y medio ambiente.
El impacto operacional esta asociada al porcentaje de producción que se afecta cuando
ocurre la falla o puede entenderse como la capacidad que se deja de producir cuando ocurre
la falla (se expresa en unidades no producidas o afectadas por unidad de tiempo).
Los costos de operación se refieren a los costos implícitos en mantenimiento o reparación
de falla.
El impacto en seguridad y medio ambiente refleja la posibilidad de ocurrencia de eventos
no deseados con daños a las personas y/o al medio ambiente.
Ejemplo de criticidad

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

INTRODUCCION: El TPM se origino y se desarrollo en japon, por la necesidad de mejorar

la gestión de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y
sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el alcance de TPM se limito a los
departamentos relacionados con los equipos, mas tarde los departamentos de
administración y de apoyo ( desarrollo y ventas) se involucran.
ORIGEN DEL TPM
En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe de ser competitiva y solo
podrá serlo si cumple con estas tres condiciones:
1. Brindar un producto de optima conformidad: ya no se habla de calidad si no de
conformidad
2. Tener costos competitivos: una gerencia productiva ayuda a alcanzar esta meta
3. Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos de justo a tiempo
ENFOQUE DE LAS 5 MS
1. Mano de obra
2. Medio ambiente
3. Materia prima
4. Métodos
5. Maquinas = cero perdidas = TPM
MISION DEL TPM = rendimiento económico creciente
Personal

 Sistemas
 Equipos
 Herramientas
OBJETIVO DEL TPM: “Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio
de la eliminación de sus perdidas por la participación de todos los empleados en pequeños
grupos de actividades voluntarias. ”
DEFINICION DEL TPM: Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas
productivos (5M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con
la participación de todo el personal en pequeños grupos.

 Presidente
 Gerentes
 Subgerentes
 Supervisores
 Trabajadores
CONCEPTO BASICO DE 5 S

 SEIRI (clasificacion)
 SEITON ( orden )
 SEISO(limpieza)
 SEIKETSU(normalizacion)
 SHITSUKE( disiplina)
EFECTOS DE LA MALA IMPLEMENTACION DE 5 S

 Mala relación personal

 No se saludan no hay energía
 Baja tasa de asistencia
 Bajo nivel de planteamientos de Kaizen
 Circuitos de control de calidad ( QCC) inactivos
 Incremento de defectos y fallos
SEIRI(clasificasion): identificar claramente las cosas necesarias y separarlas de las cosas
innecesarias, y desechar las innecesarias.
SEITON ( orden ): colocar los materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido
encontrarlo, y se puedan utilizar el control visual para facilitar el orden.
SEISO(limpieza): limpiar continuamente y mantener la fabrica limpia.
“ es la base del incremento de la calidad ”
SEIKETSU(normalizacion): mantener las primeras 3s ( SEIRI, SEITON Y SEISO).
“Es el primer paso para lograr la seguridad”
SHITSUKE( disiplina): disiplina para cumplir la regla correctamente.
“ 5S comienza con la disiplina y termina con ella ”
OTROS EFECTOS DE LAS 5S

 Una fabrica organizada genera al cliente confianza y tranquilidad

 Las 5S enriquece la relación personal e incrementa la moral
 Una fabrica organizada atrae personal de alta calidad, porque genera ganas de
trabajar en ella.
Por la experiencia…. Si se implementan las 5S correctamente, aumenta el 30% de
productividad
Incremento de la CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Incremento de la competitividad y los resultados de la
empresa
Incremento de la MOTIVACION, SOLIDARIDAD Y DISCIPLINA
Se puede hacer con POCA INVERSION FACIL de implementar resultado RAPIDO Y
VISIBLE
El mantenimiento productivo total es un proceso que no debe adecuarse ni llevarse a
situaciones manejables si se desea tener éxito.
ES INDESPENSABLE QUE LA PRECIDENCIA O LA ALTA DIRECCION ESTEN
PLENAMENTE IDENTIFICADAS CON ESTA METODOLOGIA.
¿Qué ES EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL?
El TPM es un sistema innovador para hacer el mantenimiento del equipo, a través de las
actividades de dia con dia realizadas por los obreros y por el total de la organización.
El objetivo consiste, en lograr cero paros cero defectos y máximo rendimiento
PARA LOGRAR ESTE DOBLE OBJETIVO, SE DEBE TENER EL DOMINIO DE LAS SEIS
GRANDS PERDIDAS QUE SON EL OBSTACULO PARA LA EFECTIVIDAD DE LA
PLANTA
 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS
TIEMPO PERDIDO:
1. fallas de equipos
2. puesta a punto y ajustes
PERDIDA DE VELOCIDAD:
3. tiempo ocioso y paros menores
4. reduccion de velocidad
DEFECTOS DE CALIDAD:
5. defectos en el proceso
6. reduccion de mantenimiento
LAS SEIS GRANDES PERDIDAS
La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las “seis grandes pérdidas ” que
interfieren con la operación.
1. Fallas del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las maquinas que producen perdidas de tiempo al iniciar
una nueva operación u otra etapa de ella. POR EJEMPLO , al inicio en la mañana,
al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un ajuste.
3. Marchas en vacio, esperas y detecciones menores durante la operación normal que
producen perdidas de tiempo, ya sea por la operación de detectores, buzones
llenos, obstrucciones en las vías, etc.
4. La velocidad de operación reducida, que produce perdidas de tiempo al no
obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen perdidas de tiempo que rehacer partes de el
o reparar piezas defctuosas o completar actividades no terminadas.
6. Perdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha
blanca/vacia, periodo de prueba, etc.
PERDIDAS POR AVERIAS
 La meta de cero averias
1. Impedir el deterioro acelerado.
2. Mantenimiento de condiciones básicas del equipo
3. Adherirse a las condiciones correctas de operación
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.
5. Hacer que el trabajo de reparación sea algo mas que una medida transitoria.
6. Corregir debilidades del diseño
7. Aprende lo máximo posible de cada averia.
PERDIDAS POR REPARACION Y AJUSTE
 La meta de cero ajustes
1. Revisión de la precisión de montaje del equipo, y plantillas herramientas
2. Promocionar la estandarización
PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS
 La meta de cero tiempos muertos y paradas pequeñas
1. Hacer una observación cuidadosa de los que esta pasando
2. Corregir defectos leves
3. Determinar las condiciones optimas
PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA
 La meta de aumentar la velocidad del equipo
1. Aplicar las mismas acciones contra perdidas de velocidad reducida que para
eliminar averias.
2. Definir claramente la velocidad especifica (diseñada)
3. Establecer distintas velocidades para distintos productos
 4. Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar conla velocidad
especificada
DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS DE RECTIFICACION
 La meta de cero defectos
1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas.
2. Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas.
3. Observar cuidadosamente las condiciones actuales.
4. Revisar la lista de factores causales
5. Revisar y buscar la causa de defectos pequeños, los cuales muchas veces se
encuentran escondidos dentro de otros factores causales
PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA PUESTA EN MARCHA Y LA
PRODUCCIONE ESTABLE
 La meta de disminuir las perdidas de arranque
1. Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de producción
2. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del
proceso, capacidad de los operadores, pruebas del producto, etc.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
PILARES
MEJOR FOCALIZADA :
 Objetivo : eliminar sistemáticamente las perdidas ocasionadas con el proceso
productivo

Las perdidas pueden ser:

1. Fallas en los equipos principales
2. Cambios y ajustes no programados
3. Fallas de equipos auxiliares
4. Ocio y paradas menores
5. Reducción de velocidad
6. Defectos en el proceso
7. Arranque
MANTENIMIENTO AUTONOMO :
 Objetivo : conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador
 Concepto: los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo
mantienen y lo desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales
La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar prevenir las
fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata
de que cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y
cuide su equipo, además. ¿Qué puede reconocer de forma mas oportuna la posible falla de
un equipo antes de que se presente? obviamente el operador calificado ya que el pasa
mayor tiempo con el equipo que cualquier mecanico, el podrá reconocer primero cualquier
varianza en el proceso habitual de su equipo.
Mantenimiento autónomo puede prevenir:
1. Contaminación por agentes externos
2. Rupturas de ciertas piezas
3. Desplazamientos
4. Errores en la manipulación
Con solo instruir al operario en:
1. Limpiar
2. lubricar
3. revisar
MANTENIMIENTO PLANEADO
 Objetivo: lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas
 Concepto: un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y
mejorar continuamente el proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la
indique con etiquetas con formas, números y colores específicos dentro de la maquina de
forma que cuando el mecanico venga a reparar la maquina va directo a la falla y la elimina.
Este sistema d etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya que el
mecanico y al operario le es mas fácil ubicar y visualizar la falla.
CAPACITACION
 Objetivo: aumentar las capacidades y habilidades de los empleados
Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo
que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, solo hay que buscar
asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran.
CONTROL INICIAL
 Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su
mantenimiento.
Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se adquieren maquinas
nuevas.
MEJORAMIENTO PARA LA CALIDAD
 Objetivo: tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero
defectos
La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como defecto de una maquina cero
defectos, y esto ultimo solo se logra con la continua búsqueda de una mejora y optimización
del equipo.
TPM EN LOS DEPARTAMENTOS DE APOYO
 Objetivo: eliminar las perdidas en los procesos administrativos y aumentar la
eficacia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras en almacen, para
ello es importante es que cada un haga su trabajo a tiempo. En estos departamentos las
siglas del TPM tomas estos significados:
T: total participación de sus miembros
P: productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
M: mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos
SEGURIDAD HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
 Objetivo :crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin
accidentes y sin contaminación
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas
veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal
funcionamiento del equipo, asi como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala
distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
BENEFICIOS

 Recuperacion de la inversión
 Meta de “cero perdidas”
 Búsqueda de otras perdidas
 Reduccion de costos
 Entregas a tiempo
 Mayor seguridad en los trabajadores
 Eleva la moral del trabajador
MEJORAMIENTO CONTINUO
GESTION DE MANTENIMIENTO
Gestión de mantenimiento es el conjunto de operaciones con el objetivo de garantizar
la continuidad de la actividad operativa, evitando atrasos en el proceso por averias de
máquinas y equipos
La gestión de mantenimiento es importante por que permite rebajar costos optimizando
el consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible
estudiar el modelo de organización que mejor se adapta a las características de cada
empresa; es necesario tambien analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos
en los resultados de la empresa, de manera que la mayor parte de los recursos se
utilicen en aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente,
estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en mantenimiento; y es
necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, para que no se interfiera en el plan
de producción.