You are on page 1of 19

Liceul Tehnologic De Turism Călimănești

ATESTAT

TEMA : Modalități de creștere a eficienței activității unei


firme

Profesor îndrumător , Elev ,


Cuprian Cristina Sora Maria-Adelina

2019
CUPRINS

Capitolul I : Formarea și perfecționarea angajaților ..........................3


1.1. Metode și tehnici de perfecționare și formare a personalului ..................3
1.2. Efectele perfecționării pregătirii profesionale .........................................4
1.3. Pregătirea profesională a angajaților cu funcții non-manageriale ............4

Capitolul II : Modalități de creștere a eficienței activitatii unei


organizatii prin motivarea personalului angajat .................................6
2.1. Sistemul de recompense ..........................................................................6
2.2. Motivarea non-financiară ........................................................................7
2.3. Motivarea financiară ................................................................................8

Capitolul III : Anticiparea nevoilor clienților și adaptarea


permanentă a ofertei la acestea ...........................................................10
3.1. Studierea comportamentului clienților ..................................................10
3.2. Urmărirea și satisfacerea nevoilor clientului .........................................11

Capitolul IV : Studiu de caz - Modalități de creștere a eficienței


economice la Cosmetics Oriflame România .......................................12
4.1. Motivarea personalului ..............................................................................12
4.2. Analiza Swot .............................................................................................13
4.3. Concluzii ...................................................................................................16

1
ARGUMENT

Marketingul se situează în centrul preocupărilor în vederea satisfacerii necesităţilor şi


cerinţelor consumatorilor, el nu poate fi conceput fără investigarea acestor necesităţi şi a forţelor
şi structurilor organizatorice ale mediului care influenţează. Concurenţii sunt analizaţi sub aspectul
numărului şi forţei de care dispun şi al practicilor de marketing. În plus, sunt cercetate produsele
de pe piaţă sub aspectul vârstei calităţii şi varietăţi sortimentale, formele şi canalele de distribuţie,
preţurile şi practicele promoţionale. Potrivit acestei viziuni sau orientări, întreaga activitate a
întreprinderii trebuie să se desfăşoare în concordanţă cu cerinţele şi dinamica mediului, în speţă
ale necesităţilor şi dorinţelor consumatorilor.

Realizarea acestei funcţii presupune, pe de o parte, disponibilitatea întreprinderii de a ţine


seama de cerinţele consumatorilor şi dinamica acestora şi trebuie să se materializeze în promovarea
spiritului inovator,creator în întreaga sa activitate.

Pe de altă parte, stabilirea şi menţinerea celor mai bune relaţii cu mediul fac necesară
creşterea capacităţii de mobilizare a tuturor resurselor întreprinderii (umane, materiale, financiare)
astfel încât această funcţie să permită fructificarea ocaziilor oferite de mediu şi influenţarea
acestuia.

Performanţele unei firme sunt în strânsă corelaţie cu capacitatea ei de a înţelege exigenţele


cadrului economic şi social în care îşi desfăşoară activitatea. Analiza mediului de marketing
trebuie să fie punctul de început al oricărei activităţi de marketing, deoarece schimbările de mediu
pot afecta capacitatea organizaţiei de a “crea şi menţine clienţi profitabili”.

Firmele de succes au o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior spre interior. Ele
înţeleg că în mediul în care acţionează se ivesc atât situaţii favorabile, cât şi ameninţări. Din
nefericire, cele mai multe firme nu înţeleg că schimbarea poate reprezenta o oportunitate. De aceea,
reprezentanţii de marketing sunt chemaţi să urmărească tendinţele mediului de marketing şi să
identifice ocaziile favorabile.

Mediul de marketing al organizaţiei este format din acei factori care nu se află sub controlul
direct al organizaţiei şi care-i influenţează capacitatea de a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor.
În consecinţă, organizaţiile trebuie să-şi creeze sisteme informaţionale şi de cercetare specifice, cu
scopul de a urmări dinamica mediului în care operează şi să-şi adapteze strategiile de marketing la
tendinţele şi evoluţia acestuia.

Prin elaborarea acestei lucrări am atins următoarele competenţe: analizarea modalităţilor


de a fi competitiv în mediul de afaceri; identificarea modalităţilor de creştere a eficienţei activităţii,
anticiparea nevoilor clienţilor şi adaptarea permanentă a ofertei.

2
Capitolul I : Formarea și perfecționarea angajaților

1.1. Metode și tehnici de perfecționare și formare a personalului

Formarea profesională reprezintă un ansamblu logic și sistematic de cunoștințe teoretice


și deprinderi practice acumulate prin pregătire profesională, supuse procesului de extindere și
înnoire permanentă prin perfecționarea pregătirii profesionale, cunoștințe și deprinderi necesare
pentru a exercita o anumită profesiune.

Procesul de perfecționare a angajaților este impus de însăși evoluția economică actuală.


Personalul trebuie pregătit cât mai bine la toate nivelurile, astfel încât să îndeplinească obiectivele
companiei într-o lume în care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate,
satisfacerea nevoilor clienților, avantaje optime și promptitudine.

Pregătirea și desfășurarea proceselor de formare și perfecționare a personalului organizației


cuprind mai multe etape, care se succed logic. Acestea sunt:

- Stabilirea cerințelor imediate și de perspectivă de formare și perfecționare a personalului


- Elaborarea planului și programelor de formare și perfecționare a personalului
- Desfășurarea programelor
- Controlul și evaluarea programelor
- Evaluarea eficienței activității de formare și perfecționare a personalului

Procesele de formare și perfecționare a personalului se realizează deci prin programe


corespunzatoare care se desfășoară fie în cadrul organizației, fie în exteriorul acesteia, în instituții
specializate. Aceste forme de instruire pot fi:

a) În organizație: cursuri , vizite de studiu , stagii de specializare , instruire la locul de muncă,


participare in colective de muncă , rotirea pe posturi , înlocuirea temporară a șefului direct.
b) Universitate: cursuri , stagii de specializare , doctorat .
c) În instituții specializate de training: cursuri , seminarii .
d) În organizație prin instituțiile specializate de training: prelegeri , consultații , dezbateri .
e) Studiu individual .

3
1.2. Efectele perfecționării pregătirii profesionale

În desfășurarea programelor de formare și perfecționare, un rol determinant îl au metodele


și tehnicile de predare a cunoștințelor. Folosirea metodelor active în procesele de formare și
perfecționare asigură maximizarea eficacității acestora.

Funcționarea continuă și eficientă a unei întreprinderi mici sau mijlocii depinde între alți
factori și de următorii: aptitudinile angajaților, perfecționarea pregătirii profesionale a acestora și
motivarea în muncă.

Perfecționarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajații mai recenți pentru a
preveni anumite greșeli în prestarea muncii lor, cât și angajații cu vechime în întreprindere pentru
a-i ajuta să se adapteze cerințelor în schimbare ale muncii lor.

Perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților are efecte care se concretizează în:

 creșterea productivității muncii;


 reducerea fluctuației în muncă;
 creșterea veniturilor angajaților;
 reducerea costurilor privind funcționarea utilajelor;
 economii de materii prime și materiale;
 creșterea calității produselor realizate.

1.3. Pregătirea profesională a angajaților cu funcții non-manageriale

Pregătirea profesională a angajatilor cu funcții non-manageriale se poate desfășura în


întreprinderile mici și mijlocii pe următoarele căi:

a) Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă care revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel în timp ce
persoana respectivă învață cum să-și exercite atribuțiile care îi revin, acționează totodată
ca un angajat obișnuit, adică contribuie la realizarea produselor sau prestarea serviciilor
care constituie obiectul de activitate al întreprinderii.

4
Această modalitate de pregătire a angajaților presupune următoarele:

- a-i spune muncitorului cum trebuie să acționeze;

- a-i spune ce sarcini de muncă are;

- a-i arăta cum să acționeze;

- a-i da posibilitatea să-și presteze munca sub supravegherea celui care îl pregătește;

- a-i spune și a-i arăta ce a făcut bine și ce a greșit, precum și modalitatea de a corecta greșelile;

- repetarea executării acelorași sarcini până când muncitorul le însusește corespunzător.

Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că producția continuă să se


desfășoare pe întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile generate de rebuturi și remanieri se
diminueaza.

b) Pregătirea prin ucenicie care îmbină teoria cu practica și se recomandă a se aplica în cazul
muncitorilor calificați.
c) Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituții de învățământ (liceal sau
superior) cu pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau mijlocii. Ea
se aplică în special studenților, prin aceasta oferindu-le șansa de a se convinge dacă le-ar
place să lucreze în întreprinderea respectivă.

În derularea procesului de pregătire a managerilor, în atenția managerului unei întreprinderi


mici sau mijlocii trebuie să se afle următoarele probleme:

- să determine nevoia pentru pregătire, diferențiat pe persoane;


- să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalitățile concrete de pregătire (de
exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini temporare în alte domenii
de activitate), orarul pregătirii (când să înceapă și cum să se deruleze în timp);
- să se consulte sistematic cu angajații pentru a vedea în ce măsură nevoile lor de pregătire
sunt satisfăcute.

5
Capitolul II : Modalități de creștere a eficienței activitatii unei
organizatii prin motivarea personalului angajat

2.1. Sistemul de recompense

Motivarea are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe , prin recompense
financiare și nonfinanciare consistente , echitabile și motivante . Datorită faptului că indivizii sunt
unici , atunci și tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Elaborarea
unei strategii privind motivația personalului parcurge următoarele etape :

1) Analiza teoriilor motivaționale .


2) Studierea obiectivelor strategice ale firmei .
3) Elaborarea variantelor de strategii motivaționale .
4) Realizarea de consultări la toate nivelele managementului , precum și între management și
subordonați , în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivațională
elaborată și alegerea variantei care va fi implementată .
5) Aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale .

6
2.2. Motivarea non-financiară

Motivarea non-financiară reprezintă integrarea unui sistem de recompensă şi recunoştere,


care nu presupune acordarea directă a unor sume de bani angajatului. Politica de motivare non-
financiară trebuie să stimuleze recunoaşterea nu doar pe verticală, ci şi pe orizontală (manager-
angajat şi angajat-angajat). Acest sistem va avea un efect pozitiv dacă managerul va implica
angajaţii în crearea grilei de evaluare, după care se va face recompensarea personalului din cadrul
firmei, constientizându-le astfel angajatilor importanţa lor în cadrul echipei şi a
companiei.Principalii factori motivaţionali utilizaţi în cadrul unei companii sunt:

- realizarea profesională;
- un climat organizaţional plăcut;
- munca interesantă;
- dezvoltarea profesională;
- recunoaşterea contribuţiilor profesionale;
- respectul şi un anumit statut oferite de natura postului.

Motivarea negativă este generată de factori motivaţionali aversivi, care induc sentimente şi
reacţii negative cu privire la postul ocupat în cadrul companiei. Principali factori sunt:

- politicile şi procedurile de control (liste întregi cu reguli, reguli care nu sunt necesare);
- relaţiile colegiale/ierarhice;
- statutul individual pe care îl conferă o anumită poziţie în companie;
- nivelul scăzut al salariului/reducerea salariului;
- nesiguranţa locului de muncă;
- influenţa serviciului asupra vieţii personale (timp liber versus timp ocupat).

La nivelul unei companii, aplicarea practică a motivaţiei non-financiară, poate să aducă


urmatoarele rezultate:

 identificarea factorilor motivaţionali caracteristici angajaţilor din cadrul societăţii, vizând


creşterea performanţelor profesionale;
 alinierea obiectivelor individuale la obiectivele generale ale societăţii şi stabilirea
modalităţilor prin care acestea vor fi realizate;
 determinarea angajaţilor de a se implica în realizarea obiectivelor de dezvoltare ale
companiei şi conştientizarea acestora de rolul pe care îl au în cadrul acesteia;
 un mediu de business competitiv prin dezvoltarea dorinţei de reuşită a personalului;
 creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite, implicit a vânzărilor, fără a fi nevoie de
suplimentarea costurilor de producţie şi a cheltuielilor de marketing;

7
2.3. Motivarea financiară

Motivarea financiară se referă la ansamblul beneficiilor bănești pe care salariatul le


primește în schimbul muncii depuse . Salarizarea este componenta centrală a sistemului de
recompense .În teoria și practica din Romania, salariul reprezintă remunerația primită de salariat
în schimbul muncii pe care se obligă să o presteze prin contractul de muncă pentru și sub
autoritatea angajatorului.

În România, prin Codul Muncii se instituie principiul negocierii salariale în cadrul regiilor
autonome și a societăților comerciale ceea ce este desemnat în mod tradițional prin conceptul
de liberalizare a salariilor. De asemenea, prin lege se stabilește nivelul salariului minim pe
economie . Conform legii salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale, nu pot fi
comunicate, sub sancțiunea suportării rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se
consideră că un contract de muncă are, în acest aspect, un caracter confidențial și se încearcă, în
acest fel, protejarea întreprinderilor în competiția pentru menținerea salariaților și evitarea
situațiilor conflictuale ce ar rezulta din înțelegerea greșită, parțială sau neînțelegerea raporturilor
contractuale.

Principiile sistemului de salarizare sunt considerate simultan pentru a satisface toate părțile
interesate în raporturile de muncă. Cele mai importante sunt:

1) La muncă egală, salariu egal ;


2) Salariul se diferențiază după nivelul studiilor;
3) Salarizarea se diferențiază în raport cu funcția îndeplinită;
4) Diferențierea salariului în funcție de cantitatea și calitatea muncii;
5) Diferențierea salariului în raport de condițiile de muncă;
6) Caracterul confidențial al salariului;
7) Transparența sistemului de salarizare și cunoașterea acestuia de către salariați ;

Obiectivele sistemului de salarizare sunt :

 motivarea salariaților de a lucra în întreprindere și a lucra bine;


 atragerea salariaților buni de pe piața forței de muncă ;
 planificarea și controlul cheltuielilor salariale;
 obținerea unui raport cât mai bun între productivitatea muncii și salariul mediu;
 menținerea unui climat social pozitiv, evitarea tensiunilor și conflictelor;
 construirea unui sistem obiectiv, corect, după care se recompensează persoanele.

8
Întreprinderile aplică și un sistem de premiere a salariaților, cu ocazii deosebite și pentru
rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil dacă se realizează pe baza
evaluarii corecte a salariaților și dacă sumele sunt semnificative.

Pe lângă sistemul de salarizare, întreprinderile mari, mai ales, utilizează un sistem flexibil de
avantaje acordate salariaților. Acesta contribuie la reducerea fluctuației personalului și reducerea
cheltuielilor pentru angajarea și instruirea noilor salariați.

Principalele avantaje folosite sunt:

 reduceri de prețuri la produsele cumpărate de salariați din firmă;


 posibilitatea de a plăti în rate cumpărăturile de la întreprindere;
 sprijin financiar în construcția de locuințe și achiziționarea unor bunuri de folosință
îndelungată (împrumuturi în condiții avantajoase);
 atribuirea în folosință a unei locuințe de serviciu;
 posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv în interes personal);
 concedii suplimentare plătite;
 loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei);
 asigurarea unei mese gratuite pe zi (sau la un preț subvenționat).

9
Capitolul III : Anticiparea nevoilor clienților și adaptarea
permanentă a ofertei la acestea

3.1. Studierea comportamentului clienților

Comportamentul consumatorului este o noțiune complexă și multidimensională,


fiind influențată de o diversitate de factori (sociali, psihologici, economici, demografici,
culturali) se impune cercetarea interdisciplinară.
Informațiile pe baza cărora se face studierea comportamentului consumatorului
trebuie să permită concluzii referitoare la:

 Trăsăturile demografice, sociale și psihologice ale consumatorilor;


 Atitudinile față de produse, mărci, magazine, întreprinderi;
 Imaginea produsului, mărcii, magazinului, întreprinderii;
 Motivele de cumpărare / necumpărare: de ce se cumpără / de ce nu se cumpără?;
 Sursele de informare folosite: radio, televiziune, presă etc.;
 Comportamentul anterior de cumpărare / consum: ce, unde, cum, cât, cine a cumpărat
/ a consumat ?;
 Comportamentul viitor de cumpărare / consum: ce produse / servicii se vor cumpăra, în
ce volum, unde, cum, cine va cumpăra

10
3.2. Urmărirea și satisfacerea nevoilor clientului

Satisfacția clientuli nu trebuie să fie doar un obiectiv , ci și un factor esențial al succesului.


Procesul de cumpărare debutează cu momentul în care apare o nevoie .După ce a identificat nevoia
,cumpărătorul trece la determinarea caracteristicilor generale și a cantități lor necesare. Agentul
economic trebuie să își fixeze atât obiective cât și strategii anticoncurențiale.

Forțele care acționează asupra concurenței sunt: puterea furnizorilor ,puterea cumpărătorilor
,gradul de rivalitate , barierele la intrarea pe piață , amenințările substituenților. Criteriile de
selecție a ofertelor furnizorilor sunt: nivelul prețurilor , caracteristicile produselor , materialele
folosie , ambalajul, performanța produsului , produse și servicii sau echipament auxiliar.

Instrumentele utilizate pentru a urmări și măsura satisfacția clientului sunt extrem de diverse:

a) Sugestiile și reclamațiile : o firmă orientată spre client le dă acestora posibilitatea de a-și


exprima părerile și nemulțumirile . Aceste procedee , nu numai că ajută companiile să
acționeze mult mai rapid pentru a rezolva problemele , dar oferă firmelor multe idei pentru
a-și îmbunătăți produsele și serviciile .
b) Analiza satisfacției clientului : firmele responsabile sunt preocupate de analiza permanentă
a satisfacției clientului prin intermediul stuiilor pe care le fac . Ele trimit chestionare sau
telefonează unui eșantion de clienți care au achiziționat recent produse , pentru a afla care
sunt reacțiile lor legate de performanțe .
c) Testul cumpărătorilor fictivi : firma angajează oameni care să joace rolul de cumpărători
ai unui prosdus și apoi să-și expună opiniile în legătură cu achiziția .

11
Capitolul IV : Studiu de caz - Modalități de creștere a eficienței
economice la Cosmetics Oriflame România

4.1. Motivarea personalului

Cosmetics Oriflame România are 136 de angajați, iar promovarea în funcții de


responsabilitate se face prioritar din interiorul firmei. Cei mai serioși salariați sunt cei cu vârste de
peste 35 de ani, iar cei tineri lucrează la Oriflame, în general, nu pentru a promova, ci pentru a
strânge bani pentru cumpărături sau vacanțe. Cosmetics Oriflame investește în îngrijirea personală
a salariaților proprii: două zile pe săptămână, salariatele beneficiază de ședintâțe de înfrumusețare
realizate cu produse ale companiei. Media de vârstă a angajaților Oriflame este de 28 de ani, iar
compania este una din puținele care nu solicită, în mod expres, experiență la angajare.

Salariile variază între 1.300 și 1.500 de lei. Toți angajații beneficiază de asigurare medicală
la o clinică privată, al 13-lea salariu, prime trimestriale în funcție de productivitate, gratuitate la
cursurile de dans organizate în cadrul companiei, acces gratuit la salonul de înfrumusețare al
Oriflame, precum și de excursii la munte sau la mare, împreună cu familiile. În plus, salariații
Oriflame pot achiziționa produse ale companiei la prețuri speciale.

Consultanții sunt vâzători direcți Oriflame, persoane juridice, rezidenți ai statului român
care, în numele și pe răspunderea lor, desfășoară activitatea de distribuție directă a produselor
Oriflame către consumatorii finali de pe piață pe baza unui contract încheiat cu Oriflame, precum
și servicii de consultanță cosmetică pentru cumpărătorii Oriflame. Directorii sunt consultanții care,
pe baza performanțelor de vânzare, au atins un nivel mai mare de 5000€ vânzări coordonate.

12
4.2. Analiza SWOT

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie
urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt
a mediului și a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte,
punctele slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevarat
probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice și să ofere indicii semnificative pentru
evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

1. Cu privire la „Punctele forte” esențiale:

- suficiența resurselor financiare disponibile;

- existența unei competențe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

 managerial ;
 organizatoric ;
 cercetare-dezvoltare ;
 calității produselor și / sau serviciilor ;
 pregătirii personalului ;
 costurilor ;
 commercial ;

- posedarea unor brevete de invenții de produse și /sau tehnologii care conferă firmei
avantaj competitiv;

- posedarea unor abilități deosebite în materie de inovare a produselor și / sau


tehnologiilor;

- deținerea poziției de lider sau de vârf de piață;

- posedarea unor abilități comerciale deosebite;

13
- existența unei imagini favorabile despre firmă;

- existența unui sistem bine organizat și eficace de planificare strategică;

- viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern ;

- calitatea culturii de întreprindere ;

2. Cu privire la „Punctele slabe” potențiale:

- inexistența unei direcții strategice clare;

- lipsa unor abilități sau competențe deosebite;

- existența unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competenței manageriale;

- erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenței;

- reducerea ponderii pe piață;

- existența unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

Probleme de urmărit la analiza medilui:

1. Cu privire la „Oportunități” potențiale:

- creșterea rapidă a pieței;

- existența cererii de noi produse și / sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;

- manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

- posibilități de încheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;

- posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

14
2. Cu privire la „Amenințări” potențiale:

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;

- schimbări demografice nefavorabile;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;

- creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;

- intrarea unor noi competitori pe piață;

- presiunea crescută a concurenței;

- puterea crescută de negociere a furnizorilor și / sau a clienților;

- vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 Tradiția de renume.  Slabă promovare.


 Calitatea produselor.  Problemele interne legate de
 Costurile scăzute de realizare a împărțierea dreptului de producer.
produselor.
 Gama de produse.
 Gradul de inovație.
 Calificarea personalului.
 Renumele internațional al mărcii.
OPORTUNITATI AMENINTARI

 Notorietatea mărcii.  Firmele multinaționale.


 Raportul calitate-preț foarte ridicat.  Rata de îmbunătățire a produselor
 Deschiderea mai multor spații de concurente.
distribuire.  Recesiune economică.
 Extinderea gamei de produse.  Modificările preferințelor
consumatorilor.

15
4.3. Concluzii

Chiar dacă acest tip de cosmetice nu s-a impus imediat pe piață, evoluția din ultima
perioadă a fost una spectaculoasă. Acest segment înregistrează anual o creștere între 20%-25% în
comparație cu 5%-10% pe piața închisă. Din ce în ce mai mulți consumatori sunt convinși de
eficacitatea produselor naturale care sunt considerate mai pure, naturale și mai puțin dăunătoare,
certificarea internațională fiind garanția produselor. Firma, specializată în vânzări directe ,
derulează 97% din vânzări prin intermediul internetului. Firma Oriflame are întotdeauna clienți
care preferă contactul direct cu angajații nostri, plasându-și comenzile în centrele noastre de
vânzare.

Oriflame folosește aerosoli - care nu distrug stratul de ozon. Pentru a proteja mediul
înconjurător, ambalajele produselor sunt realizate din materiale reciclabile. Produsele cosmetice
Oriflame sunt testate pe voluntari umani și nu pe animale, garantându-se astfel că sunt sigure și
eficiente, chiar si pentru cea mai sensibila piele. Oriflame are standarde unice pentru toate pietele,
în conformitate cu normele Uniunii Europene. Produsele cumpărate la București sunt identice cu
produsele cumpărate la Londra sau Stockholm.

Distribuția produselor ORIFLAME se face în mod direct de către reprezentanții noștrii,


clienților le este prezentat catalogul cu produse din luna curentă și aceștia pot comanda ceea ce
doresc. Oriflame are la ora actuală în România 2.000 de distribuitori. Momentan, Oriflame
România are un centru de distribuție național la București, în regiunea Băneasa. În viitor, Oriflame
România și-a propus înființarea unei divizii de transport și a uneia de turism. De asemenea anul
acesta va fi înființată o divizie care va avea ca scop extinderea rețelei de distribuitori în rândul
tinerilor. Aceasta divizie va acorda finanțare studenților pentru a-și deschide o firmă de distribuție.

Având în vedere analiza SWOT a firmei SC ORIFLAME COSETICS ROMANIA SRL


observăm că aceasta are mai multe puncte tari ceea ce înseamnă că e greu de combatat de alte
firme concurente apărute noi pe piață. Firma încearcă să îmbunătățească calitatea produselor, pe
măsură ce face noi descoperiri . Ținând cont de conjuctura actuală în care piața de produse
cosmetice este în continuă schimbare SC ORIFLAME COSMETICS ROMANIA SRL este
nevoită să apeleze la strategiile care pot fi influențate în cea mai mică măsură de mediul extern.
De aceea motto-ul societății trebuie să fie “Ne bazăm pe punctele tari, folosim oportunitățile
și ne ferim de amenințări”. În consecință, singura șansă de a rezista și de a fideliza clienții firmei
ORIFLAME îndeplinește doua obiective majore:

16
 Orientare către client :
o continuitatea în oferirea produselor Oriflame.
o menținere portofoliului de client.

 Imbunătățirea imaginei companiei : Aceste obiective pot fi atinse prin creșterea


satisfactței clientului și în acest sens trebuie să fie foarte clare următoarele aspecte:

o Clienții vor fi cheia competiției din sector.


o Trebuie anticipate, identificate și satisfăcute nevoilor tuturor clienților actuali și
potențiali.
o Trebuie depuse eforturi deosebite pentru îmbunătățirea continuă a calității
produsului și serviciilor în scopul creșteri satisfacției clientului și implicit a
loialități acestuia.
o Imaginea pozitivă a produsului și a companiei are un efect benefic asupra
satisfacției și loialității clientului.
o Imaginea trebuie construită temeinic, sistematic și professional

17
Bibliografie

1. Adascalitei Virgil, “Tehnici promoționale fundamentate”, Ed. Universității, Brașov, 1999.

2. Boier Rodica, “Comportamentul consumatorului”, Ed. Graphix, Iași, 2005.

3. Blyhte Jim, “Formarea și perfecționarea”, Ed. Teora, București,2001.

4. Catoiu Iacob (coord), “Cercetări de marketing - probleme și studii de caz”, Ed. Uranus
București, 2000.

5. Camelia Suzana Ilie “ Mediul concurențial al afacerilor ” , București 2016

6. Dubois Pieré-Louis, Jolibert Alain, “Marketing teorie și practică”, Universitatea de Științe


Agricole, Cluj-Napoca, vol. I, 2001, vol. II, 2003.

7. Danciu Victor, “ motivarea personalului ”, Ed. Oscar Print, București, 1999

18