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Controlling im Key Account Management

Article · January 2006


DOI: 10.1007/978-3-8349-9335-9_15 · Source: OAI

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2 authors, including:

Christian Belz
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Dirk Zupancic/Christian Belz

Controlling im Key Account


Management
Plädoyer für ein KAM adäquates Review

1 Spezifika eines KAM Controllings 375


2 Vom KAM Controlling zum KAM Review 377
2.1 Key Account Management als etabliertes Managementkonzept 377
2.2 KAM Controlling mit deutlichem Optimierungspotenzial 377
2.3 KAM im St. Galler Ansatz als Basis zur Entwicklung eines
ganzheitlichen KAM Controllings 379
3 Ganzheitliches "KAM Review" anstelle eines klassischen Controllings 380
3.1 Definition und Anforderungen eines KAM Review 380
3.2 Konzeption eines KAM spezifischen Review 381
3.2.1 Kontinuierliches KAM Review 381
3.2.2 Diskontinuierliches KAM Review 384
4 Implementierung eines KAM Reviews 389
4.1 Prozessorientiertes Vorgehen zur Implementierung des
kontinuierlichen Reviews 389
4.2 Flexibilität bei der Einbindung diskontinuierlicher Aspekte 390
5 Chancen und Risiken eines KAM Reviews 391

Dr. Dirk Zupancic, Dozent für Marketing an der Universität St. Gallen und Leiter des Kompe-
tenzzentrums für Business to Business Marketing am dortigen Institut für Marketing und
Handel, CH-SI. Gallen.

Prof Dr. Christian BeIz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und ge-
schäftsführender Direktor am dortigen Institut für Marketing und Handel, CH-SI. Gallen.

S. Reinecke T. Tomczak (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, DOI 10.1007/978-3-8349-9335-9_15,


© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006
Controlling im Key Account Management

Das Controlling von strategisch wichtigen Kundenbeziehungen ist für Unternehmen eine
besondere Herausforderung. Die Bedeutung von so genannten Key Accounts erfordert ein
aufwändigeres System als es bei anderen Kundensegmenten zu empfehlen ist. Außerdem sollte
die detailliertere Kundenkenntnis auch mehr Informationen für das Controlling verfügbar
machen. Obwohl das Thema Key Account Management seit vielen Jahren bekannt ist, verlassen
sich viele Unternehmen nach wie vor auf eine umsatzbezogene Erfolgsmessung. Diese gängige
Praxis ist deutlich optimierbar. Bis jetzt fehlen jedoch geeignete Ansätze. Der Beitrag setzt hier
an und zeigt ein Konzept für das KAM Controlling, das aufkontinuierliche und diskontinuier-
liche Elemente zurückgreift und diese zu einem Review kombiniert. Die Implementierung eines
solchen innovativen KAM Reviews ist nicht trivial und wird am Ende des Beitrags besprochen.

1 Spezifika eines KAM Controllings


In den letzten Jahren wurden vielfältige marketing- und vertriebsspezifische Control-
lingansätze entwickelt (für eine Übersicht siehe Reinecke 2004). Diese streben danach,
dem modernen Anspruch des Controllings nach Führungsfunktion speziell für Marke-
ting- und Verkaufsthemen gerecht zu werden. Benötigen wir vor diesem Hintergrund
eine weitere Spezifizierung für die Bearbeitung von Schlüsselkunden im Rahmen eines
Key Account Managements (KAM)? Davon sind wir überzeugt und begründen in der
Folge ein Konzept für das KAM-Review.
Zunächst realisieren viele Unternehmen nach wie vor einen großen Anteil ihres Um-
satzes mit wenigen Kunden. Diese so genannte SO/20-Regel des KAM (siehe
Belz/Müllner/Zupancic 2004, S. 209) sorgt für ein erhebliches Klumpenrisiko, wenn
sich ein Unternehmen auf das Geschäft mit diesen Kunden verlässt. Zum anderen
rechtfertigt das Geschäftspotenzial, welches hinter den Key Accounts steht, ein auf-
wändigeres Controlling als dies z. B. für Massenkunden empfehlenswert ist. Ein Key
Account Manager konzentriert sich in einem guten KAM Programm auf wenige Kun-
den, er analysiert diese detailliert und hat schon aHeine aus diesem Grund andere,
detailliertere Erkenntnisse, die es auch für das Controlling zu nutzen gilt. Die Zusam-
menarbeit mit strategisch wichtigen Kunden ist nicht nur wichtig, sondern auch indi-
viduell
Ein weiterer Grund für ein spezifisches KAM Controlling liegt in den Diskontinuitäten
der Aufgabe begründet. Folgende kritische Fragen zeigen die Herausforderung:
• Wie geht man mit potenziellen Key Accounts um, d. h. mit jenen Kunden, die sich
gewinnen oder entwickeln lassen oder aus eigener Kraft wachsen? Das zukünftige
Geschäft mit solchen Kunden beruht auf Einschätzungen und Analysen, die auch
Basis für das Controlling sein müssen.

375
Dirk ZupanciclChristian Beiz

• Welche Messgrößen eignen sich für das längerfristige Investitionsgütergeschäft mit


Kaufzyklen zwischen 5 und 10 Jahren und starken Schwankungen der Abnahme?
Für dieses Geschäft sind zweifellos spezifische Kriterien notwendig.
Einfache Kundendeckungsbeiträge sind in modernen ERP-Infrastrukturen, d. h.
Enterprise Resource Planning Systemen wie z. B. SAp, verfügbar. Wie gehen Un-
ternehmen aber mit den Kosten eines KAM Programms um, die in der Regel nicht
eindeutig zugerechnet werden? Für das KAM sollten solche Informationen zumin-
dest grob erfasst und manuell verrechnet werden; dies außerhalb des ERP und
damit speziell für das KAM.
Neben den quantitativen Größen spielen qualitative Größen im KAM eine Rolle.
Wie integrieren Unternehmen Kundenzufriedenheit, Kundenrisiko, Cross Selling
Potenzial usw. in ein Controlling? In der Regel werden diese Zahlen nicht oder nur
gelegentlich erfasst.
• Key Accounts werden in Unternehmen nicht nur von einzelnen Sparten oder spe-
zialisierten Vertriebsmitarbeitern betreut. In der Regel sind mehrere Funktionen
(Entwicklung, Produktion, Logistik, Marketing und Vertrieb usw.) und Unterneh-
menseinheiten beteiligt. Zwischen den Erfolgsgrößen für einzelne Sparten und
dem Erfolg des gesamten Unternehmens können Konflikte entstehen. Das KAM-
Controlling soll erlauben, differenzierte Spartenlösungen und integrierte Unter-
nehmensansätze kritisch zu vergleichen und eine mögliche Zuordnung von Erfol-
gen (bis zu Lohnsystemen) zu erleichtern.
Die Liste ließe sich verlängern. Wir sind überzeugt, dass es sich für Unternehmen
lohnt, in ein KAM spezifisches Controlling zu investieren, wenn Sie einen erheblichen
Anteil ihres Geschäftes mit Key Accounts realisieren und auch auf eine entsprechende
Planung angewiesen sind.
In diesem Beitrag zeigen wir auf, für welche Herausforderungen ein solches KAM
Controlling Lösungen bieten muss und wie mögliche Lösungen strukturiert und reali-
siert werden sollten. Wir glauben, dass dieses Controlling-Konzept deutlich über übli-
che Kennzahlensysteme hinausgehen muss. Daher bevorzugen wir den Begriff KAM
Review, den wir im Folgenden herleiten und erläutern.

376
Controlling im Key Account Management

2 Vom KAM Controlling zum KAM Review

2.1 Key AccolJnt Management als etabl.iertes


Managementkonzept
Key Account Management ist seit mehr als 30 Jahren als Ansatz zum Management der
strategisch wichtigen Kunden bekannt. Jedes Unternehmen arbeitet natürlich mit
größeren Kunden zusammen und wir gehen davon aus, dass der gute Verkäufer schon
immer die Schlüsselkunden besonders betreute. Inzwischen liegen manche Konzepti-
onen für Key Account Management vor und viele Unternehmen verfügen bereits über
entsprechende Programme, die gut etabliert sind und erfolgreich wirken (siehe diverse
Beiträge in Zupancic/Belz/Bussmann [Hrsg.] 2005). Neben der erstaunlich großen
Anzahl von Unternehmen, die noch immer über ein recht junges KAM verfügen (siehe
Zupancic/Bussmann 2004) lassen sich aber auch bei Unternehmen mit reicher Erfah-
rung im KAM wichtige Potenziale zur Optimierung erkennen (BelzjZupancic Buss-
mann 2005). Zu diesen Potenzialen zählt auch ein geeignetes KAM Controlling. Typi-
sche Missverständnisse oder Optimierungspotenziale zum Thema erläutern wir im
folgenden Abschnitt.

2.2 KAM Controlling mit deutlichem


Optimierungspotenzial
Gestützt auf die vielfältige Erfahrung mit diversen KAM-Programmen der Praxis, die
wir begleiteten, bezeichnen wir die wichtigsten Optimierungspotenziale im KAM
Controlling:
• KAM Erfolg wird immer noch stark an Finanzkennzahlen, v. a. am Umsatz, gemes-
sen. Diese Tatsache beruht vermutlich auf der Historie der umsatzorientierten Ver-
triebssteuerung. Nach unseren Erfahrungen ist Umsatz eine wichtige Größe, aber
für ein umfassendes KAM Controlling greift sie zu kurz.
• KAM Erfolg bezieht sich häufig auf einen Zeitraum von einem Jahr. Auch hier
lassen sich die Wurzeln in den Traditionen der Vertriebssteuerung im Jahres-
rhythmus vermuten. Bestimmte Strategien und langfristige Formen der Zusam-
menarbeit, etwa die ausdauernde Akquisition neuer Key Accounts, gemeinsame
Entwicklungsprojekte, Kundenaufbau, Kundenbindung lassen sich damit nicht
adäquat erfassen.
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iiil I 1:1"
1:1" ~
3. MENSCHEN (Skills)
li!:: ....
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A. Gegenwärtige Ressource &
-
Kompetenzen J:
~
t~
I
2. LEISTUNGEN (Solution) B. Bildung und Entwicklung eines 4. MANAGEMENT (Structure) l":l it
KAM- Teams 9
A. Kundenbedürfnisse und A. Heutige Management- und
vorhandene Lösungen C. KAM-spezifische Personalentwicklung Koordinationsprozesse 6~
~ C':l
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B. Entwurf und Umsetzung D. KAM Fokus im HR-Management B. Koordination. Leadership. ~I!. ::I
individueller Leistungspakete Teamwork. Verkaufsprozesse
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C.lntegration in das Leistungs- C. Management der Key Account ~
management des Gesamt- Manager. übergreifende
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unternehm ens Abstimmungsprozesse

D. Bedeutung des KAM für das D. KAM Fokus in der Untemehmens-


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Leistungsmanagement struk:tur und -kultur
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1. STRATEGIE (strategies)

A. strategie des Schlüssel- 5. MESSEN (Screening) {


kunden und der Wettbewerber
B
A. IdentifIZieren der Erfolgsindikatoren ~
B. strategie und Ziele des B. Aktivitäten zur Verbesserung des
eigenen Unternehmens
~) Erfolgs a.,...
C. Definition & Selektion der ~/ C. Integration des KAM in das
Kunden für das KAM Unternehm enscontrolling ~
D. Verankerung des KAM in der
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D. KAM Fokus des Unternehmens-
Unt erne hm en sst rateg ie .;; f't<;t "~"r n"
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controlling ~
Controlling im Key Account Management

• KAM Erfolg wird zu operativ betrachtet. Natürlich ist die operative Erfolgskon-
trolle Teil eines professionellen Controllings im KAM Die konkreten Erfolge eines
Key Account Managers mit ausgewählten Kunden müssen erfasst werden. Aber
ein modernes KAM Programm hat strategische Bedeutung für das Gesamtunter-
nehmen und sollte auch mit einem strategischen Controlling gemessen werden.

• KAM Erfolg ist nicht mit dem Führungsinstrumentarium verknüpft. Nicht selten
definieren Unternehmen das Aufgabenprofil ihrer Key Account Manager vielfältig.
Sie messen den Erfolg aber eindimensional in den erwähnten Finanzkennzahlen.
Ein zeitgemäßes KAM Controlling bietet Möglichkeiten zur Integration und dient
der Führung.

• KAM Erfolgsmessung wird als zu aufwändig empfunden und daher minimiert.


Wie bereits oben erläutert, beruht ein gutes KAM Controlling eben nicht allein auf
den vorhanden Informationen aus dem ERP-System, sondern wird ergänzt durch
Zusätze aus diversen Quellen. Dieser Prozess ist zweifellos aufwändiger, aber das
dahinter stehende Geschäftspotenzial rechtfertigt diesen Aufwand.

• KAM Erfolg wird nur ex post gemessen und ist nicht zukunftsgerichtet. Key Ac-
count Management umfasst das Management einer Kundenbeziehung auf Basis
einer vergangenheits- und zukunftsgerichteten Analyse. Damit sind Abschätzun-
gen, Prognosen und somit auch ein Risiko Teil der Aufgabe. Sie sollten als solche
auch im Controlling erfasst werden.

2.3 KAM im St. Galler Ansatz als Basis zur


Entwicklung eines ganzheitlichen KAM
ControUings
Das St. Galler KAM-Konzept beruht auf vielen Jahren Forschung zum Thema Key
Account Management (Belz/Müllner/Zupancic, 2004). Es dient der Strukturierung aller
erfolgsrelevanten Themen für das Key Account Management. Die Abbildung 2-1 zeigt
das Konzept im Überblick.
Im Mittelpunkt des Konzeptes steht die Beziehung des Unternehmens als Anbieter zu
seinen wichtigsten Kunden, den Key Accounts. Relevante Elemente für ein erfolgrei-
ches KAM lassen sich in den fünf Bereichen Strategie, Leistungen, Menschen, Mana-
gement und Messen verorten, die als 5-S (Strategies, Solutions, Skills, Structure, Scree-
ning) bezeichnet werden. Das St. Galler KAM Konzept unterscheidet zwischen zwei
Adressaten: Key Account Managern und dem Management des KAM Programms.
Den Key Account Managern steht mit den Bereichen A und Bein Managementprozess
für die Bearbeitung der wichtigsten Kunden zur Verfügung. Das Controlling ist Teil

379
Dirk ZupanciclChristian Beiz

dieses Prozesses und könnte auch als operatives KAM Controlling bezeichnet werden.
Es bildet einen wichtigen Baustein eines KAM-Reviews, der sich vor allem an Key
Account Manager richtet.
Für das Management sind die Bereiche C und D relevant. Hier spielt ein integriertes
KAM Controlling eine wichtige Rolle. Entscheidender ist jedoch ein strategisches
Controlling in den vier Dimensionen (Strategie, Leistung, Menschen und Manage-
ment), das wir im Folgenden als weiteren Baustein im KAM-Review konzipieren.

3 Ganzheitliches "KAM Review" anstelle


eines klassischen Controllings

3. 1 Definition und Anforderungen eines KAM


Review
Der Begriff Review stammt ursprünglich aus dem Umfeld der Informatik und wurde
vor allem zum Testen und zur Prüfung von Systementwicklungen, v. a. im Softwarebe-
reich, verwendet. In diesem Sinne bezeichnet er einen Prozess, in dem vereinbarte
Leistungsziele für definierte Meilensteine oder ein Gesamtprojekt gemeinsam durch
Auftraggeber und Auftragnehmer beurteilt werden. Grundlage sind objektive Leis-
tungsmerkmale ebenso wie subjektive Einschätzungen. Wir plädieren in ähnlicher
Weise für eine gemeinschaftliche Vorgehensweise im KAM, und definieren den Ansatz
wie folgt:
Ein KAM-Review bezeichnet einen regelmäßigen kooperativen Prozess verschiedener Spezialis-
ten, in dem die Ergebnisse eines Key Account Management-Programms gesamthaft beurteilt
werden.
Ein solches KAM Review sollte folgende Anforderungen erfüllen:
• Das Know-how verschiedener Spezialisten (interne, externe, gegebenenfalls. auch
des Kunden) sollte genutzt werden.
Monetäre und nichtmonetäre Größen sollten integriert und, wenn immer möglich,
messbar gemacht werden.
Vergangenheitsbezogene Daten und zukunftsgerichtete Informationen sollten
berücksichtigt werden.
• So viele Informationen wie möglich sollten standardisiert, so viele wie nötig indi-
viduell erhoben und bewertet werden.

380
Controlling im Key Account Management

• Die Informationsbedürfnisse der Key Account Manager auf der einen und des
KAM Managements auf der anderen Seite sollten abgedeckt sein.
Im Folgenden werden diese Anforderungen zu einem Konzept für ein KAM Review
übertragen. Dabei unterscheiden wir kontinuierliche und diskontinuierliche Bausteine.
Bei beiden Bereichen berücksichtigen wir jeweils die Sichtweise der Key Account Ma-
nager und die des KAM-Managements.

3.2 Konzeption eines KAM spezifischen Review

3.2.1 Kontinuierl.iches KAM Review


Ein kontinuierliches KAM Review umfasst das gesamte KAM Programm und die
konkreten Aktivitäten einzelner Key Account Manager mit speziellen Key Accounts.
Letztere fließen in aggregierter Form in das Review des Gesamtprogramms ein und
werden durch zusätzliche Kriterien ergänzt.
Ergebnisse in komplexen und dynamischen Managementsituationen wie dem Key
Account Management lassen sich nur mehrdimensional erfassen. Das heißt, dass ver-
schiedene qualitative und quantitative Faktoren miteinander kombiniert werden, um
ein umfassendes Bild der Leistungsergebnisse zu erhalten. Dabei sollte man verschie-
dene Perspektiven einnehmen, um zu einem ausgewogenen Ergebnis zu kommen
(Cook/Macaulay 1997, S. 12). Auch im Vertrieb und im Key Account Management
(Belz/Reinhold 1999, 169 H. oder Deking/Meier 2000, S. 251) finden sich Ansätze, die in
diese Richtung weisen. Das populärste Instrument mit diesem Charakter wurde von
Kaplan/Norton in Form der Balanced Scorecard vorgestellt (Kaplan/Norton 1992). Aus-
gangspunkt ihrer Arbeiten war die Erkenntnis, dass sich operative Aktivitäten nicht
mit der Strategie verknüpfen lassen, da letztere eher an quantitative Kennzahlensys-
teme anknüpfen. Die Balanced Scorecard hingegen versucht, ein ausbalanciertes Sys-
tem verschiedener qualitativer und quantitativer Messgrößen zu realisieren. Diese
werden in den Dimensionen Finanzen, Kunden, Prozesse und interne Perspektive
bzw. Lernen identifiziert. Das von uns konzipierte kontinuierliche KAM Review nutzt
hierzu die Dimensionen des St. Galler KAM Konzeptes, um entsprechende Messgrö-
ßen zu identifizieren.
Die Balanced Scorecard wurde als Ansatz für die Unternehmensführung entwickelt,
setzt also an einem höheren Abstraktionsgrad an, als er für das Key Account Manage-
ment erforderlich ist. Dennoch lassen sich wesentliche Erkenntnisse für das KAM
Review ableiten, da sich die Grundlagen prinzipiell auf die Führung von Mitarbeitern
und Bereichen übertragen lassen (Bühner/Aktitürk 2000, S. 44 H.).

381
Dirk ZupanciclChristian Beiz

Tabelle 3-1: KAM-Ziele gemäß dem St. GalZer KAM Konzept (Quelle: Eigene Darstellung)

Dimension Ziele für Key Account Manager Ziele für KAM Management

Strategie • Umsatz mit bestimmten Schlüsselkunden • Umsatz aller Schlüsselkunden


Kundendeckungsbeitragsziele erreichen • Abhängigkeit von Key Accounts
Share cl Wallet bei diesen Kunden • Durchschnittlicher Share of Wallet
Strategie Fit realisieren • Key Account Deckungsbeiträge
Preferred Supplier Status erreichen • Anzahl der Schlüsselkunden mit Pre-
• Kundenzufriedenheit ferred Supplier Status
.usw. • Key Account Entwicklungen im Ver-
gleich zu anderen Kunden
• Kundenzufriedenheit aller Key Ac-
counts
.usw.

Leistungen • Innovationen mit dem Kunden (z. B. Lead • Lead User Projekte bei allen Key
User Projekte) Accounts
• Cross Selling Quote • Durchschnittliche Cross Selling Quote
a Anteil der bezogenen Zusatzdienstleistungen • Durchschnittlich bezogene Zusatz-
.usw. leistungen
• Anzahl und Qualität der durch Key
Accounts initiierten Innovationen, die
für andere Kunden genutzt werden
.usw.

Menschen • Zufriedenheit der Mitarbeitenden im KAM • Zufriedenheit aller KAM Mitarbei-


Team tenden
• Aus- und Weiterbildung der Teammitglieder • Kompetenz und Leistungsprofile 1-
_Kompetenz und Leistungsprofile I-beur- beurteilungen der Teammitglieder
teilungen der Teammitglieder • Aus- und Weiterbildungstracking,
=usw. • Realisierung von Karrierepfaden
.usw.

Management • Prozesseffizienz (z. B. First Pass Yield) • Prozesseffizienz (z. B. First Pass Yield)
• Koordinationseffizienz • Koordinationseffizienz über alle Key
_ Konfliktmanagement (z. B. Beschwerdema- Accounts
nagement) = Konfliktmanagement (z. B. Beschwer-
ausw. demanagement über alle Key Ac-
counts)
=usw.

Im Folgenden stellen wir typische Kennzahlen als Vorschläge für ein KAM Review zur
Verfügung. Dabei lassen sich Ansatzpunkte für Ziele in den ersten vier Dimensionen
(Strategie, Leistung, Menschen und Management) des St. Galler KAM Konzeptes
bestimmen. Die fünfte Dimension 'Messen' bietet keine eigenständigen Ansatzpunkte
für Ziele eines Reviews (wenn wir von einem Metacontrolling absehen).

382
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Dirk ZupanciclChristian Beiz

des Umsatzes oder anderen quantitativen Messgrößen (für verschiedene Methoden


siehe Fliess 2001, 5.474 ff.), aber in der Regel auch bei qualitativen Größen möglich.
Das Wesen eines Reviews gibt hier deutlich mehr Spielräume als klassische Control-
lingansätze, in dem man z. B. auch Abschätzungen zur Zielerreichungen und Ergeb-
nisse aus Diskussionen mit einbeziehen kann.
Außerdem ist es wichtig, dass die relevanten Kriterien kontinuierlich erhoben und
verfolgt werden. Zu diesem Zweck haben sich so genannte KAM Cockpits bewährt,
welche die Daten übersichtlich strukturieren. Ein Beispiel zeigt die Abbildung 3-1.
Erfasst sind beispielsweise Margenentwicklung, Umsätze und Marktanteile, Share of
Voice (Verhältnis von Marketingaufwand und Präsenz), Share of wallet beim Kunden,
Erst- und Nachkäufe, Logbuch für Kundenkontakte und Beschwerden sowie vor allem
die eingeschätzten Potenziale mit dem Kunden. Die Zusammenfassungen lassen sich
teilweise mit Differenzierungen nach Produkten, Services, Ländern oder Kanälen oder
einfach Detailinformationen unterlegen. Damit werden gezielte Teilanalysen erleich-
tert.

3.2.2 Diskontinuierliches KAM Review


Neben einer kontinuierlichen Erfassung und Bewertung von Zielen beziehungsweise
Messgrößen, gibt es außergewöhnliche Ereignisse, die nicht regelmäßig relevant sind.
Wir bezeichnen diese als diskontinuierlichen Teil des KAM Reviews.

3.2.2.1 Selektion von Key Accounts des Unternehmens


Die Selektion der richtigen Key Accounts ist entscheidend für Akzeptanz, Dauerhaf-
tigkeit und letztlich den Erfolg eines jeden KAM-Programms (Fliess 2001, S.478).
Werden hier bereits Fehler gemacht, kann das Key Account Management nicht das
volle Potenzial entfalten oder gegebenenfalls. sogar scheitern.
In vielen Unternehmen ist der Umsatz immer noch das bevorzugte Kriterium, nach
dem Key Accounts ausgewählt werden (Zupancic/Bussmann 2004, S. 16). Umsatz ist
ein geeignetes Kriterium, um möglichst schnell einen Überblick über die Kunden-
struktur eines Unternehmens zu erhalten. Der Umsatz ist eine Kennzahl, die selbst in
Unternehmen mit einem wenig ausgeprägtem Controllingsystem gut verfügbar ist.
Ein Unternehmen kann es sich in der Regel auch nicht erlauben, die Kunden mit dem
größten Umsatz für das KAM-Programm zu vernachlässigen, weil dieser hohe Umsatz
zur Deckung der Fixkosten häufig notwendig ist. Die Krux liegt jedoch im Detail. Ist
der Kunde auch profitabel bzw. könnte er profitabel werden? Ist der Kunde bereit zu
kooperieren und sich zu engagieren? Lässt sich von gemeinsamen Entwicklungspro-
jekten profitieren?

384
Controlling im Key Account Management

Allgemein lassen sich derartige Größen zum Kundenwert verdichten (Rudolph-Sipötz


2002). Unter Kundenwert wird hier der Wert eines Kunden für ein Unternehmen ver-
standen. Dieser Wert setzt sich aus ökonomisch eindeutig messbaren Kriterien, wie
z. B. Umsatz, Gewinn, und qualitativen Kriterien abzüglich der Kosten für das Mana-
gement dieses Kunden zusammen.
Werttreiber im positiven Sinne sind dabei die verschiedenen Funktionen, die ein Kun-
de für ein Unternehmen hat (Rudolph-SipötzfTomczak 2001, S. 15):

• Konsument/Abnehmer der Leistungen,


• Potenzieller Nachfrager der Leistungen von morgen,
• Injormationslieferant bei der Produktentwicklung oder Bedürfniserfassung
• Partner und Co-Produzent im Leistungserstellungsprozess
• Referenzträger zur Akquisition von Neukunden
Daneben entstehen bei der Bearbeitung des Kunden Kosten. So ist z. B. ein anspruchs-
voller Kunde, der eine hohe Bearbeitungsintensität erfordert, teurer für das Unter-
nehmen als ein "pflegeleichter" Kunde. Es gilt also die Funktionen des Kunden und
die Kosten seiner Bearbeitung zu bewerten. Natürlich lassen sich diese Kriterien rein
intuitiv und pragmatisch abschätzen und kombinieren (Sidow 1991, S. 21 H.). Eine
solche Vorgehensweise bietet aber viele Risiken. Diese lassen sich durch eine entspre-
chende Systematik reduzieren.
Notwendig ist eine Systematik, die die entscheidenden Kriterien miteinander ver-
knüpft (Küng/SchillingfToscano 2002, S. 54 ff.). Ein solcher Ansatz hat mehrere Aufga-
ben. Es geht darum, einen effektiven, effizienten, transparenten und wiederholbaren
Selektionsprozess zu etablieren. Ziel ist es hier, mit angemessenem Aufwand zu einer
überschaubaren Zahl von Key Accounts zu kommen. Bei kleineren Kundenportfolios
fällt es den Entscheidungsträgern relativ leicht, die Key Accounts zu beurteilen und
auszuwählen. Größere Kundenstämme erfordern zwangsläufig ein System. Darüber
hinaus geht es aber auch darum, klar zu begründen, auf Grund welcher Kriterien
bestimmte Kunden ausgewählt wurden. Zusätzlich sollte es möglich sein, die Auswahl
regelmäßig zu überprüfen. Ein Key Account muss nicht zwangsläufig immer einer
bleiben. Wir empfehlen ein ein- bis zweijähriges (diskontinuierliches) Review des
Selektionsprozesses und entsprechende Maßnahmen, wenn sich der Wert des Key
Accounts verändert.
Natürlich lässt sich der Kundenwert als abdiskontierte monetäre Werteinheit errech-
nen. Wir empfehlen jedoch ein pragmatischeres Vorgehen in Form eines Stufen- und
eines Scoringansatzes. In einer ersten Stufe könnten z. B. die umsatzstärksten Kunden
und diejenigen mit der größten Referenzwirkung ausgewählt werden. In einer zweiten
diejenigen mit dem größten Potenzial und der Bereitschaft für eine enge Zusammen-
arbeit. Diese beiden Stufen führen zu einer begrenzten Anzahl potenzieller Key Ac-

385
Dirk ZupanciclChristian Beiz

counts, die man auf Plausibilität überprüfen sollte. Scoringmodelle sind im Weiteren
geeignet, diese Auswahl näher zu bewerten. Ein bewährtes Vorgehen besteht bei-
spielsweise in der Auswahl einer Anzahl von qualitativen und quantitativen Kriterien
und einer Bewertung derselben. Nicht jedes Kriterium hat die gleiche Bedeutung. Zur
Differenzierung können z. B. Gewichte von 1-3 vergeben werden. Nun werden die
ausgewählten Kunden von 1-10 bewertet. Multipliziert man Gewichte und Bewertung
und addiert die Zahlen für die einzelnen Kriterien, so erhält man eine Scoringzahl/ die
es erlaubt die Kunden in eine Reihenfolge zu bringen. Man kann nun die wichtigsten
Key Accounts mit hoher Priorität bearbeiten und erkennt diejenigen mit weniger Ent-
wicklungschancen.
Auch bei der Selektion gilt es, dass die beiden Adressatengmppen differenziert be-
trachtet werden. Hier geht es vor allem um die Aufgabenteilung. Gmndsätzlich ist die
Selektion der Schlüsselkunden Aufgabe des gesamten Unternehmens. Das KAM Ma-
nagement hat hier eine koordinierende Funktion. Die Key Account Manager prägen
die Detailanalyse für das Scoring-Modell und bestimmen auch eigene Prioritäten in-
nerhalb ihrer vorgegebenen Kunden. Wichtig ist es, dass der Prozess zur Selektion
kritisch durch die KAM Leitung reflektiert und die eigentliche Auswahl wirklich unter
Einbezug des Unternehmens vollzogen wird (insbesondere weil auch die Bezüge zu
Produktion und Technik eine wichtige Rolle spielen). Die KAM Leitung sollte dafür
sorgen, dass der Prozess auch bei bestehenden Schlüsselkunden wiederholt wird, da
sich die Ausgangslage verändern kann. Zudem gilt es in Unternehmen, besonders bei
Schlüsselkunden, ein geeignetes Portfolio anzustreben, das Risiken und Chancen im
Zeitablauf ausgleicht. Weil einzelne Kunden schlecht plan- und überprüfbar sind, ist
es wichtig, auszugleichen.

3.2.2.2 Key Account Akquisition und Key Account Entwicklung


Üblicherweise gewichten Key Account Konzepte eher die Kundenbindung. Es ist aber
auch nötig, neue Key Accounts gezielt zu akquirieren beziehungsweise die Zusam-
menarbeit mit bestehenden Schlüsselkunden strategisch zu erweitern. Dies gilt vor
allem auch für Expansionsstrategien, etwa beim Aufbau neuer Geschäftsfelder und
Regionen.
Die Akquisition von neuen Kunden startet naturgemäß auf einem insgesamt niedrige-
ren Informationsstand, als die Bearbeitung bestehender Kunden oder Key Accounts.
Daher ist es auch kaum möglich, die Daten in einem KAM Cockpit zusammenzufas-
sen. Bei vorhandenen Kunden, die zu Key Accounts entwickelt werden könnten, lie-
gen teilweise schon Informationen vor. Vor allem das Potenzial ist aber nur schwer
abzuschätzen und mit entsprechenden Unsicherheiten verbunden.

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Controlling im Key Account Management

Abbildung 3-2: Scoringmodell zur Selektion von Key Accounts


(Quelle: Belz/Müllner/Zupancic 2004, S. 200)

Kriterien Gewicht Erfüllungs- Ergebnis


grad (1-10)
Zentralisierung des Einkaufs
(1) für Reinigungssysteme 3
(2) für Verbrauchsmaterial 1
(3) Interesse an Partnerschaft 2
(4) Anzahl der Belriebsstätlen 2
(5) Referenzwirkung 2
(6) Risikobereilschaft 3
(7) Servicepotenzial 2
(8) Umsatzpotenzial 3
(9) Zugang zu Entscheidungsträgem 3
(10) Professionalisierungsgrad 2
(11) Imagebild unserer Untemehmung 3
(12) Derzeitige Beziehungsqualität 1

Total Score

270-216 Punkte 'l> Hohes Potenzial als Key Account


215-136 Punkte 'l> Mittleres Potenzial als Key Account
135 oder weniger 'l> Fragwürdiges Potenzial als Key Account

Für das KAM-Management ergeben sich daher besondere Herausforderung in der


Steuerung der Key Account Manager auf die attraktivsten Kunden für die Akquisition
beziehungsweise Entwicklung. Hier empfehlen wir den Rückgriff auf die im letzten
Abschnitt erläuterten Ansätze zur Auswahl von Key Accounts. Die Methodik lässt sich
leicht auf die Bewertung potenzieller Neu Key Accounts übertragen. Allerdings ist
davon auszugehen, dass die verwendeten Informationen z. T. nicht vorliegen oder nur
grob geschätzt werden können. Hier ist also vor allem das KAM Management gefor-
dert, die richtigen Akquisitions-Schwerpunkte zu setzen. Es gilt so viele Informatio-
nen, wie es das Gebot der Effizienz gebietet, vorab zu sammeln, diese zu beurteilen
und sodann die vorhandenen Ressourcen auf die vermeintlich attraktivsten Kunden
zu konzentrieren. Dabei sind sowohl Akquisitions- als auch Entwicklungsaktivitäten
als Lernprozesse zu verstehen, bei denen Fehler häufig auftreten werden. Es gilt diese
nicht zu wiederholen, sondern daraus zu lernen.
Die Erfahrung zeigt, dass potenzielle Key Accounts bei der Kontaktaufnahme von den
Verantwortlichen häufig euphorisch beurteilt werden. Im Laufe von Akquisitionspro-

387
Dirk ZupanciclChristian Beiz

jekten schrumpfen dann die erzielbaren Umsätze und Erträge schrittweise, weil eigene
Fähigkeiten des Unternehmens und spezifische Anforderungen des Kunden die Po-
tenziale beschränken. Trotzdem ist es wichtig, die Potenziale mit neuen Key Accounts
zu planen und später zu prüfen. Es ist möglich, die größeren Akquisitionsprojekte (bei
bestehenden oder neuen Kunden) nach Erfolgswahrscheinlichkeit abzustufen (so
könnte Stufe 0 bedeuten, dass ein erstes ermutigendes Gespräch mit dem Kunden
stattfand (Erfolgswahrscheinlichkeit (EW) 0), Stufe 1 würde sich bereits auf eine Be-
darfsevaluation stützen und mögliche Mengen erfassen (EW 20 %), die Stufe 5 stützt
sich dann auf unterzeichnete Verträge (EW 100 %). Jede Stufe lässt sich mit eigenen
Leistungsschritten, Gegenleistungen und Zusicherungen des Kunden (z. B. Versuch-
reihen, Investitionen in Werkzeuge, Vorverträge) sowie besonderen Risiken und Chan-
cen (Wettbewerbsangebote, Preisniveau usw.) verknüpfen. Es wirkt sich fatal aus,
wenn wichtige Zukunftsprojekte in Diskussion, Planung und Controlling beliebig
optimistisch oder pessimistisch einbezogen werden.

3.2.2.3 Außergewöhnliche Projekte und Situationen mit Key Accounts


Key Account Management verfolgt individuelle Strategien mit den ausgewählten
Schlüsselkunden. In diesem Geschäft kommt es nicht selten vor, dass außergewöhnli-
che Ereignisse für bestimmte Zeiträume Aktivitäten erfordern, die sich nur schlecht
nach den üblichen Maßstäben bemessen lassen. Das können beispielsweise größere
Projekte, sein, die es gemeinschaftlich zu bewältigen gilt. Herausfordernd sind beson-
ders Krisensituationen.
Zwei Beispiele für außergewöhnliche Projekte und die Herausforderungen für das
KAM Review sind:
Key Account und Lieferant entwickeln gemeinsam neue Produkte, Prozesse oder
Leistungen: Die Phase der Umsetzung ist durch große Unsicherheit für heide Part-
ner geprägt, die nicht durch das kontinuierliche Review gedeckt sind.
• Ausschreibungen für größere Investitionen: In dieser Phase bietet der Lieferant mit
anderen Wettbewerbern um einen neuen Auftrag. Insbesondere in Branchen mit
langen Investitionszyklen unterscheiden sich diese Phasen deutlich vom normalen
Kundenmanagement. Die Ansprechpersonen des Key Accounts sind z. B. angehal-
ten, alle Bieter gleich zu behandeln, Konditionen nicht offen zu legen usw. Teilwei-
se wird nach einer solchen Ausschreibung die Geschäftsbeziehung neu definiert.
Zwei Beispiele für Krisensituationen sind:
• Gefährdung und Zahlungsunfähigkeit des Kundenunternehmens: Hier muss der
Lieferant abschätzen, ob er den Kunden weiter bedienen soll oder ob Preiszuge-
ständnisse beziehungsweise veränderte Zahlungsbedingungen gemacht werden
können. In der Regel muss sich der Key Account Manager ein möglichst gutes Bild
der Lage machen und sein Unternehmen muss dann entscheiden, wie zu reagieren

388
Controlling im Key Account Management

ist. Das Instrumentarium für kontinuierliche Reviews wird hier ganz oder teilweise
nutzlos.
• Ungleiche Machtverteilungen werden durch den Key Account ausgenutzt: Ein
ungleiches Machtverhältnis ist immer eine latente Gefahr im KAM und sollte auch
kontinuierlich beobachtet werden. Kritisch wird eine Situation, wenn er Kunden
z. B. versucht, auszunutzen. Auch hier wird das übliche Instrumentarium nutzlos
und die Situation muss neu bewertet werden.
Nach unserer Erfahrung mangelt es Unternehmen in außergewöhnlichen Situationen
der Kundenbeziehung an Zielorientierung. Auch im diskontinuierlichen KAM plädie-
ren wir deshalb dafür, strategisch zu entscheiden und zu gestalten. Es lohnt sich, zu
analysieren und auf dieser Basis (messbare) Ziele zu definieren und zu überprüfen.
Gute Entscheide beruhen in diesem Bereich zwar häufig auf Intuition, sie stützt sich
aber nicht nur auf Gespür, sondern besonders auf Fakten, Know-how und Erfahrung.
Außergewöhnliche Situationen lassen sich antizipieren und mögliche Folgen sind
bewertbar. Ein zukunftsorientiertes Controlling stützt sich deshalb auch auf durchge-
rechnete Szenarien, die nicht nur Umsätze und Erträge, sondern ebenso Investitionen
sowie Produktionsauslastung und Wirkungen auf das gesamte Kostengefüge ein-
schließen.

4 Implementierung eines KAM Reviews

4.1 Prozessorientiertes Vorgehen zur Implemen-


tierung des kontinuierlichen Reviews
In einem ersten Schritt bietet es sich an, Inhalte und Messgrößen zu identifizieren, die
generell geeignet sind, Erfolge (und Misserfolge) im KAM zu messen. Die beschriebe-
nen vier Perspektiven aus dem St. Galler KAM Konzept und deren Inhalte können
dabei als Orientierung genutzt werden. In der Praxis ergeben sich durch die Anwen-
dung von Kreativitätstechniken mit den verschiedenen KAM-Mitarbeitern gute Er-
gebnisse als Ausgangsbasis.
Aus dem nun vorhandenen Katalog möglicher Ziele und Messgrößen müssen nun
geeignete ausgewählt und mit den Aktivitäten verknüpft werden. Wichtig erscheint es
in dieser Stufe die Inhalte und Messgrößen zu limitieren. In der Regel sollte man hier
eine Anzahl von 7 +/- 2 anstreben, um den Überblick zu sichern. Dies gilt sowohl für
die Key Account Manager als auch für die Leitung. Ein KAM Cockpit kann durchaus
mehr Aspekte umfassen, wenn diese effizient zu erheben sind. Die regelmäßige Nut-

389
Dirk ZupanciclChristian Beiz

zung sollte sich jedoch auf die genannte Zahl beschränken, um die Aufmerksamkeit
nicht zu zersplittern.
Die Planungen im KAM können nun unter Einbezug eines ausgewählten Kriterienka-
talogs vorgenommen und später kontrolliert werden. Nur so ist es möglich aus den
Aktivitäten einer Planungsperiode zu lernen. Grundsätzlich gilt: Was nicht gemessen
wird, wird auch nicht durchgeführt. Zusätzlich kann man ergänzen, was nicht gemes-
sen wird, kann auch nicht analysiert und so für zukünftige Lernprozesse genutzt wer-
den.
Im letzten Schritt stehen nun Abweichungskontrollen im Mittelpunkt. Nur wenn zu
Beginn einer Planungsperiode die Ziele und Aktivitäten in geeigneter Weise verknüpft
wurden, können Lernprozesse initiiert werden.
Für eine erfolgreiche Implementierung eines kontinuierlichen KAM Reviews bedarf es
neben eines effizienten und effektiven Systems vor allem auch einer Verknüpfung mit
dem Führungssystem. Wir empfehlen daher für die Führung der Mitarbeiter im KAM
und das gesamte Key Account Management Programm ein Management by Objectives
(MbO), das sich an den wichtigsten Messgrößen orientieren muss. Der Führungsstil
über MbO's passt zu den Anforderungen an das von uns propagierte KAM Review:
Nicht alle Aspekte, die zu Beurteilung herangezogen werden, lassen sich messen.
Ebenso lassen sich MbO's auch nur wirksam über Mitarbeitergespräche realisieren.

4.2 Flexibil.ität bei der Einbindung


diskontinuierlicher Aspekte
Für die diskontinuierlichen Aspekte des Reviews differenzieren wir nach der "Plan-
barkeit" der Diskontinuität.
Die Selektion von Key Accounts sollte, wie erwähnt, alle ein bis zwei Jahre auf den
Prüfstand gestellt werden. Dabei stehen die Selektionskriterien selbst, vor allem aber
die Bewertungen der Kunden auf dem Prüfstand.
Die Akquisition neuer Key Accounts führt zu einigen zusätzlichen Zielen und Mess-
größen für die Key Account Manager und den KAM Bereich. Auch diese sind relativ
gut planbar. Manche Unternehmen stützen sich auf ein Projekt-Controlling.
Bei den außergewöhnlichen Ereignissen mit Key Accounts gibt es solche, die zu Be-
ginn einer Planungsperiode feststehen. Sie sollten dazu dienen, das kontinuierliche
Review für bestimmte Zeit im Voraus anzupassen und zu ergänzen. Ereignisse, die
spontan auftreten, sollten zu einer flexiblen Anpassung auch während der Planungs-
periode führen. Zugleich wird aber auch deutlich, dass "Frühwarnindikatoren", wenn

390
Controlling im Key Account Management

immer möglich, im kontinuierlichen KAM dazu dienen sollten Überraschungen zu


vermeiden.
Für die Integration des diskontinuierlichen Reviews in das Führungssystem bedarf es
einer gewissen Flexibilität. Während die Akquisition von neuen Key Accounts und die
planbaren außergewöhnlichen Situationen dazu führen sollten, dass Ziele und die
Messgrößen sich für bestimmte vordefinierte Perioden von den kontinuierlichen Re-
view unterscheiden, erfordern Krisensituationen häufig eine sehr rasche Vorgehens-
weise (bis zur Intuition und Taktik in wichtigen Verhandlungen mit Kunden). So sollte
eine plötzlich auftretende Krise mit einem Kunden dazu führen, dass auch die Ziele
für einen Key Account Manager und den Bereich entsprechend korrigiert werden.

5 Chancen und Risiken eines KAM


Reviews
Unsere Ansätze zum Review von Key Accounts öffnen den Unternehmen die Chance,
ihre Zusammenarbeit und die Geschäfte mit Key Accounts besser zu planen und zu
entwickeln. Insbesondere ist es auch möglich, die Ressourcen gezielter für ergiebige
Key Accounts zu nutzen und Schwankungen mindestens zu antizipieren. Das umfas-
sende Controlling schafft Transparenz und erleichtert es, die vielschichtigen, individu-
ellen Engagements für Schlüsselkunden zu diskutieren, die Erkenntnisse aus Einzel-
projekten auszuwerten und teilweise zu multiplizieren. Komplexe Formen der Zu-
sammenarbeit mit einzelnen Kunden sind oft durch einzelne Mitarbeiter geprägt, sie
wachsen über einen Zeitraum, jeder Zwischenentscheid bindet ein Unternehmen auch
später. Allzu leicht verselbstständigt sich damit der Ansatz des Key Account Manage-
ment und wird zunehmend durch den Druck des Kunden und entsprechende Zuge-
ständnisse des Anbieters gesteuert.
Unser Ansatz ist übergeordnet. In Praxis und Forschung gilt es, für Key Accounts auch
Preis-Controlling, Projekt-Controlling, Controlling für Pitches und Akquisitionsauf-
wand im Vergleich zur Treffsicherheit der Offerten usw. zu vertiefen. Wenn Unter-
nehmen ihre Leistungen für Key Accounts strukturieren, lassen sich die wichtigen
Controllingbereiche bestimmen. Im Anschluss ist es möglich, für kostenintensive Be-
reiche wie Entwicklung und Engineering, Versuchsreihen für Kunden, Pilotprojekte
usw. das geeignete Controlling festzulegen.
Controlling verfolgt die Absicht zu gewichten, rechtzeitig einzugreifen, zu lernen und
umzusetzen. Die hohe Bedeutung der größten Kunden, die großen Schwankungen
und hohen Risiken (auch bezogen auf die eigene Leistungsfähigkeit), die Alles-oder-
Nichts-Entscheide von Key Accounts zu größten Geschäften usw. wirken sich für Un-

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Dirk ZupanciclChristian Beiz

ternehmen massiv aus. Trotz Ansätzen des Controllings bleiben Key Accounts be-
grenzt steuerbar. Sie folgen keinem Gesetz der Masse: Spitzenergebnisse und große
Ausfälle lassen sich oft nicht vermeiden.
Ohne Vorbehalt empfehlen wir es, die Herausforderungen anzugehen. Ein Risiko
bleibt aber der falsche Umgang mit Zahlen und Messungen (Beiz 2006, S. 61 H.):
sie fördern die Vergangenheitsbewältigung;
sie verdrängen andere Argumente;
sie verhindern teilweise Qualität und Inhalte;
sie verkürzen eher den Zeithorizont;
sie motivieren die Beteiligten extrinsisch;
sie fördern stärker den Innen- statt Kundenfokus; sie fördern eher Maßnahmen um
Kosten zu senken, als Erfolge im Markt zu steigern;
• sie bewirken Zersplitterung, wenn jede Unternehmenseinheit andere Kennzahlen
gewichtet.
Diese Aspekte gilt es zu berücksichtigen, denn die Jagd nach Quartalsergebnissen
verhindert manche zukunftsweisenden Lösungen mit Key Accounts. Mit Unsicherhei-
ten gilt es subtil umzugehen und jeder Verantwortliche weiß, dass eine rigorose Kon-
trolle und ein forsches Vorgehen bei Kunden manche ausgezeichneten Geschäfte ver-
hindern. Die vermeintliche Steuerung erweist sich dann als Bumerang, nur merken
vermeintlich clevere Manager gar nicht, dass sie sich Potenzialen verschließen.

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