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WORKSHOP DE COACHING DE FUNCIONÁRIOS DA JONES SCHILLING

Ken Mark redigiu este caso sob a supervisão da Professora Jane M. Howell, exclusivamente para o fornecimento de materiais para
a discussão em sala de aula. Os autores não pretendem ilustrar a manipulação eficaz ou ineficaz de uma situação gerencial. Os
autores podem ter disfarçado certos nomes e outras informações de identificação para proteger a confidencialidade.

A presente publicação não pode ser transmitida, fotocopiada, digitalizada ou de outra forma reproduzida de qualquer modo ou por
qualquer meio, sem a permissão do detentor dos direitos autorais. A reprodução deste material não é abrangida pela autorização por
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Copyright © 2014, Richard Ivey School of Business Foundation, Versão: 04-09-2014

INTRODUÇÃO

Em 2014, quatro gerentes da Jones Schilling (JS), um comércio varejista com sede na Ásia, enfrentaram
problemas com os funcionários da empresa pertencentes à "Geração Y" (Ger. Y), ou seja, as pessoas nascidas
entre os anos de 1980 e 1990. Eles estão em vias de preparação para o treinamento de seus funcionários, sobre
como é possível contribuir de uma melhor forma para o desempenho de sua empresa. Aqui estão os perfis de
treinamento dos funcionários para as dinâmicas de grupo.

Cindy Chu, analista financeiro júnior, trabalhou para a empresa por três anos; embora ela detivesse elevado
potencial, canalizava suas energias para atividades fora do trabalho. Jason Wong foi contratado há 12 meses
em um cargo iniciante na JS Shops, o setor de saúde e cuidados de beleza da empresa, mas recentemente
havia sido promovido ao nível de gerente assistente. No entanto, apesar -ou talvez devido a- desta promoção
rápida, ele não parece levar seu trabalho a sério, desaparecendo do escritório durante horas sem uma devida
explicação e exibindo pouca iniciativa. Depois de três anos com a JS, Michelle Kang foi transferido para o
cargo de assistente de marketing, 12 meses atrás. Ela estava tão confiante de suas próprias habilidades que,
por muitas vezes, ignorou o modo tradicional de executar suas atividades e impôs suas ideias, ignorando os
sentimentos e ideias dos demais e interagindo com os superiores e colegas de uma forma informal, que foi
considerada por eles como desrespeitosa. Nos dois anos em que fez parte da JS, Sam Chang foi promovido a
gerente de carga da categoria de alimentos frescos para a cadeia de supermercados da JS, Lojas do Centro
(CS) em Hong Kong (HK) e na China. Uma combinação de uma economia em crescimento e as mudanças
de Sam contribuíram para o desempenho superior em seu departamento, e ele agora se considerava pronto
para ser promovido, em caráter imediato, para um cargo de diretor ao invés de adquirir mais experiência em
nível gerencial.

Essas atitudes - a falta de iniciativa e compromisso com o trabalho em questão, um senso de direito, a confiança
excessiva e o excesso de casualidade, além do desempenho distinto, resultando em risco de ascensão - foram
endêmicas para a nova geração de funcionários? Como os gerentes poderiam treinar seus funcionários com
problemas, para que eles pudessem contribuir melhor para o desempenho da empresa, sem alienar os mesmos?
Os gerentes decidiram se reunir para descobrir uma forma de lidar com esses problemas sem perder essas
contratações promissoras.

O presente documento é autorizado para utilização de revisão do educador apenas por Victor Cunha, os demais até outubro de 2016. A cópia ou publicação é uma violação de direitos
autorais. Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860
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CINDY CHU: A "JOIA RARA"

"Eu preciso que a Cindy seja mais focada em seu trabalho", comentou Mary Lam, gerente de finanças da
JS. Mary conversava com outro gerente de finanças, depois de terem revisado os orçamentos do próximo
trimestre. "Ela tem um grande potencial, e eu consigo vê-la liderando nosso departamento, mas ela precisa
de um passo a mais para realizar suas tarefas. Eu já falei sobre isso com ela, mas ela não parece ter mudado
seu método de realização de projetos".

Cindy, 27 anos, foi contratada pela JS há três anos como analista financeira júnior. Ela era graduada de uma
universidade de alto escalão, com um diploma em administração e finanças. Estrela do esporte na
universidade, ela havia competido no voleibol e jogou pela equipe juvenil de HK.

Depois de um ano trabalhando na Inserção de dados, Cindy foi promovida a analista financeira e recebeu
uma carteira de importantes projetos de nível regional para gestão. Ela fazia parte de uma equipe de cinco
pessoas, subordinados a um gerente sênior. Ela foi a responsável por uma série de projetos, incluindo a
revisão de transações financeiras e a verificação e a conciliação de contas. Seu trabalho foi parte integrante
da equipe de finanças, pois a gestão precisava ter visibilidade sobre onde os números eram tendenciosos para
o atual trimestre e o ano fiscal atual. O Departamento de Finanças tinha um modelo enxuto de pessoal: não
havia muito contato entre os feitos realizados por cada membro da equipe. Picos de carga de trabalho
poderiam exigir que as pessoas ficassem mais tempo do que o habitual no escritório. Houve também espaço
limitado para a inovação, pois os processos criados anos atrás deveriam ser seguidos.

O primeiro projeto de Cindy foi auditar um dos armazéns da JS para garantir que a contagem do estoque
estava correta e que as devoluções estavam sendo processadas de forma eficaz e em tempo hábil. As
devoluções de produtos - muitas vezes com defeito - foram enviadas para o armazém das lojas. As
mercadorias defeituosas precisavam ser identificadas para que os estornos a fornecedores pudessem ser
processados rapidamente, visando reduzir o valor das faturas; isso efetivamente reduziu os requisitos de
capital de giro da JS. Cindy se destacou nessa tarefa, comprovando seu enfoque nos detalhes. Quando
faltavam dados de alguns fornecedores, ela promoveu a inovação, comunicando-se com a lojas e
fornecedores, a fim de reunir as quantidades em falta. Ela fez uma nota desta verificação adicional, de modo
que outros analistas financeiros podiam empregar a mesma técnica caso eles se deparassem com o mesmo
problema no futuro.

O desempenho de Cindy em seu segundo projeto foi misto. Ela teve que analisar as finanças do armazém,
documentar seus processos financeiros e fornecer uma recomendação. Ela foi –corrigida, de forma ponderada
e construtiva, sobre o que fez de errado (ou seja, ela se precipitou nas conclusões sem suporte de dados), mas
reagiu mal a esta crítica.

Nos três anos de carreira na JS, Cindy não estava atuando de acordo com seu potencial de liderança. Ela foi
classificada como profissional de médio a alto nível, mas Mary acreditou que ela poderia fazer partes dos
líderes com o maior nível na empresa nos próximos 10 anos.

Cindy parecia canalizar suas energias em atividades extracurriculares e, por vezes, faltou comprometimento
de sua parte. Mary queria que Cindy melhorasse seu desempenho, pois havia muito a ser feito. Idealmente,
Mary gostaria de colocar Cindy no caminho da promoção, mas o desempenho recente de Cindy não apoiava
este plano de ação. Ocasionalmente, quando Cindy foi convidada a permanecer após o horário trabalho, com
o objetivo de concluir tarefas, ela não reagiu de forma positiva. Seus colegas comentaram:

• "O trabalho de Cindy é bom, mas ela não se esforça, principalmente no caso do surgimento de dúvidas
adicionais, quando são apresentados os números a ela. O contexto em torno do desempenho geralmente
ajuda os gestores a entenderem por quê uma unidade teve um desempenho inferior ou superior".

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• "Cindy só assume os valores e permite que alguém se preocupe em aprofundar ainda mais. Ela acredita
que isso não faz parte do seu trabalho e que isso não diz respeito a ela".
• "Cindy é uma participante B+ e parece diligente, mas percebe-se que ela parece estar fazendo um
trabalho de manipulação e focado em suas prioridades de vida, e isso pode ser visto nas mensagens de
texto enviadas para os seus amigos, em seu telefone celular".

Algumas dessas atividades extracurriculares - especialmente longas conversas no Facebook e Twitter –

foram realizadas no horário de trabalho e Mary desejava colocar um fim nisso. Cindy parecia priorizar
atividades pessoais durante o trabalho; na qualidade de membro do Conselho de Administração de um clube
desportivo e voluntária ativa, ela detinha interesses externos significativos. Ela não ameaçava sair, mas
estava fazendo o mínimo necessário para continuar trabalhando na JS. Mary se perguntou: "De que forma
participo Cindy sobre o que está acontecendo e a convenço a mudar seu método de trabalho?"

JASON WONG: DIREITO E FALTA DE INICIATIVA

"Jason mostra momentos brilhantes, mas minha avaliação, até agora, é a de que ele não tem iniciativa",
lamentou Peter Lee, gerente de merchandising da JS Shops, rede de lojas de saúde e de beleza da empresa.
"Tradicionalmente, costumávamos interromper o funcionário no que ele estivesse fazendo e entregávamos
uma avaliação escrita, sugerindo uma mudança em seu comportamento, para que ele fosse bem-sucedido em
uma carreira na JS. Contudo, acredito que precise usar outra abordagem, uma abordagem mais matizada com
Jason". Peter pensou sobre o que diria a Jason em sua reunião de projetos, às 16:00.

A JS Shops foi a maior rede de cuidados com a saúde e de beleza na Ásia, com mais de 4.000 lojas em 12
mercados asiáticos e europeus. Muitas destas lojas eram responsáveis por 20.000 itens em uma pequena
área útil de cobertura, e o merchandising (a seleção e apresentação de produtos para o máximo de recurso
para os consumidores) foi a chave para o sucesso. Jason fazia parte de uma equipe de 20 associados de
merchandising, que foram responsáveis por implementar as principais mudanças no layout do produto das
lojas. Foi um trabalho muito detalhista e exigiu paciência. Jason teve que fazer o acompanhamento com as
lojas para garantir que as novas mudanças fossem implementadas em um cronograma apertado, para que
todas as lojas exibissem a mesma aparência consistente. Para realizar seu trabalho, ele atuou no escritório
da JS, onde compilou as mudanças e enviou as mensagens. Mas ele também atuou em campo e visitou várias
lojas para garantir que as novas alterações de layout da loja fossem realizadas. No nível da loja, ele trabalhou
juntamente com os gerentes, a fim de garantir que os novos layouts fossem recebidos e seguidos.

Peter contratou Jason, recém-formado, há 12 meses. Com a graduação, de habilitação licenciatura em artes
visuais, Jason parecia ter uma boa combinação de aptidão e atitude para um cargo de nível iniciante na JS
Shops. Peter fazia parte do processo de construção de uma equipe que visava melhorar o merchandising no
nível de loja, e a criatividade de Jason parecia ser exatamente o que eles precisavam. A promoção inesperada
de quatro pessoas deixou cargos vagos e Jason foi promovido a gerente assistente, um mês atrás.

Em merchandising, 80 por cento do trabalho de Jason foi interagir com as pessoas, para garantir que fossem
geridos os detalhes de merchandising - produtos e ofertas promocionais, treinamento de pessoal para instrui-los
sobre as próximas promoções, e a coordenação com fornecedores. Contudo, os colegas observaram que Jason
só fez 90 por cento ou menos do que lhe havia sido atribuído e jamais exibiu qualquer iniciativa. Por exemplo,
ao invés de garantir que 100 por cento do novo plano de loja fosse posto em prática, ele "olhou por cima" o
layout, sem verificar se cada produto estava em seu lugar correto. Quando os produtos estavam fora do lugar ou
quando o layout da loja não estava atualizado, Jason não notava isso.

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Jason desapareceu por algumas horas, várias vezes no mês. Ao invés de investir quatro horas em cada loja
realizando uma verificação, o gerente assistente informou que Jason saía depois de uma hora. Ele, então,
aparecia na próxima loja três horas depois disso (não incluindo o tempo de viagem), deixando uma lacuna
inexplicável de três horas.

Quando confrontado, Jason disse que tinha sido muito eficiente e tinha realizado o trabalho (e na verdade
realmente tinha sido, conforme constatado por seu gerente). Ele havia condensado um bloco de quatro horas
de trabalho em uma hora, encontrando uma forma de reduzir o número de etapas da avaliação. Ele utilizou
um laptop portátil durante a visita à loja em vez de anotar as mudanças em um papel e, em seguida, transferia
suas observações para um formato eletrônico posteriormente. Este apresentou seus "momentos brilhantes".
Contudo, mesmo que ele tivesse realizado o trabalho, um colega perguntou a Peter se Jason se sentia no
direito de ter um intervalo de três horas. Muitas vezes, mesmo quando não havia um projeto com um prazo
iminente, Jason não via problemas sair pontualmente às 17:30, todos os dias.

Peter tinha ouvido falar que a etiqueta comercial de Jason precisava ser aprimorada. Jason era conhecido
por se vestir de forma casual e chamar os superiores pelo nome. Era sabido que ele era muito jovem e que
sua família tinha depositava grandes esperanças nele. Ninguém em sua família queria vê-lo falhar. Seus
pais, os quatro avós e quatro bisavós sobreviventes, naturalmente depositavam todas as suas esperanças
nele.

"O que posso fazer para mudar a atitude de Jason?", perguntou Peter. "Quero que ele seja mais motivado,
mais engajado, e mostre iniciativa. Por outro lado, levando em conta que Jason não tem se mostrado o
candidato mais promissor, há o risco de que ele deixe a empresa, caso não reaja bem ao meu feedback".
Peter resumiu seu desafio de forma sucinta: "Como posso transformar um participante B- em um
participante A?"

MICHELLE KANG: A DESPREOCUPADA, OUSADA E CRIATIVA

Karen Goh, gerente de marketing da Loja do Centro da JS, uma das duas maiores redes de supermercados
em Hong Kong, Macau e China, enfrentou um problema semelhante. "Como posso treinar a Michelle sem
ferir sua autoestima? Ela é criativa, mas é um pouco ousada e, por muitas vezes, não segue as instruções ao
pé da letra. Embora eu admire seu entusiasmo, ela precisa saber que os nossos processos e pedidos são feitos
para cumprir propósitos específicos. Quando solicito dados, espero receber um relatório incluindo esses
dados, e não um relatório contendo suas reflexões e recomendações". Michelle era uma profissional de alto
nível no departamento de marketing da JS e atuava na JS há três anos, uma associada de marketing do ano
passado. Ela havia se formado no quartil superior de sua turma, com a graduação em administração e negócios
de uma universidade local.

Apesar disso, os maneirismos de Michelle preocuparam os colegas mais acostumados a um ambiente cultural
mais formal. Karen queria ajudar Michelle a mudar sua forma de interação com os colegas e superiores.
"Seria bom que ela apresentasse um pouco mais de cortesia e formalidade na comunicação escrita e verbal",
disse Karen. Ela se questionou sobre como passar a mensagem para Michelle de forma eficaz.

O Departamento de Marketing reuniu dados, realizou uma pesquisa e a gestão de marketing criativo (o
desenvolvimento da publicidade para caracterizar suas lojas) e colocou elementos publicitários em veículos
de publicidade tradicionais e on-line para todas as 340 lojas CS. Michelle era responsável principalmente
pela gestão das agências externas e do desenvolvimento criativo. Ela se destacou na tarefa de “traduzir” os
objetivos-chave da marca da JS em uma publicidade que pudesse convencer os consumidores a ir até as
lojas. Ela gostava de trabalhar com uma grande variedade de pessoas dentro da JS e com os parceiros, tais
como agências de publicidade e empresas de pesquisa de marketing, que forneceram os dados e outras
ferramentas de investigação, tais como os grupos focais.
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Ela reuniu um conjunto diferente de dados, conduziu sua própria análise sobre os dados e informou seus
resultados. O gerente, no entanto, ficou frustrado porque Michelle não "preencheu as lacunas" e não
proporcionou o resultado que ele desejava.

Evidentemente, Michelle não percebeu que o elemento solicitado de análise foi apenas uma pequena parte
de um projeto de análise maior. Mesmo quando informada sobre seu papel no projeto, ela reagiu com
desdém, como se conhecesse a melhor forma de resolver o problema. A verdade era que Michelle sabia a
resposta, mas a documentação do processo em rota era importante para a equipe da JS, tendo em vista que
pretendiam encontrar a resposta, de modo que diferentes equipes no futuro pudessem consultar a sua análise
e compreender os fundamentos para a decisão.

A outra questão que Karen queria remediar era que Michelle interagia com todos de modo informal. Ela
queria ser tratada de forma igual, mesmo por pessoas com hierarquia muito alta. Enquanto a Geração Y
normalmente queria ser tratada como igual por seu gerente imediato, Michelle acreditava que merecia ser
no mesmo nível, até mesmo pelos gerentes com a maior hierarquia na empresa. Ela parecia não perceber
que seus maneirismos e natureza rebelde foram ofuscando seu bom trabalho.

Karen queria implementar duas mudanças no comportamento de Michelle: (1) fazer com que a Michelle
seguisse as instruções sem desmoralizá-la e diminuir o seu lado criativo e (2) ser mais respeitosa para com
os demais na JS. Por exemplo, seria ótimo se a Michelle pudesse fazer duas mudanças na forma de
comunicação:

• Iniciar os e-mails de uma maneira mais formal, ao invés de apenas escrever "preciso do relatório mais
recente, vc pode enviar pra mim p.f.?"
• Ela precisa saber por que é importante tratar os dirigentes de alto escalão por "Sr." ou "Sra." e adotar um
comportamento mais educado, em vez de dizer "Hey, Stu" ou "Olá, Karen." Ela precisa aprender que é
importante como ela diz o que ela diz.

SAM CHAN: ASTRO E RISCO DE ASCENSÃO

"De vez em quando, temos um funcionário que é um astro desde o início. Sam é um desses funcionários",
comentou Susan Wang, diretor sênior de Operações da CS. Apesar disso, acho que ele está um pouco
desapontado por não ter sido promovido de forma antecipada. Ele espera ser promovido agora. Ele é bom,
mas ainda não está preparado. Como podemos continuar com ele sem promovê-lo? "

A rede da CS era composta por lojas com as maiores receitas, que comercializavam mercadorias importadas,
frutas frescas e legumes e outros produtos não alimentares. Eles eram tarifados como lojas de "estilo de
vida", que eram atraentes aos clientes que procuravam uma grande variedade de produtos frescos e originais;
na verdade, a CS comercializava os produtos de sua própria marca. A CS não oferecia concorrência aos
demais por ter os preços mais baixos, mas sim na seleção mais fresca, melhor apresentação e maior
conveniência.

Os alimentos frescos forneceram altas margens e lucro e atraíram clientes para as lojas onde eles estavam
propensos a comprar uma cesta de produtos. Em diversos bairros, a qualidade dos alimentos frescos
determinou como seria o sucesso da loja. O gerenciamento de uma variedade de alimentos frescos foi um
projeto de alto perfil.

Sam, 27 anos, ocupou posições de liderança no ensino médio, onde atuou como o líder de sua classe, e na
universidade. Ele se graduou em uma universidade de prestígio local, com graduação em engenharia, à
procura de uma oportunidade para trabalhar em projetos "reais". Ele entrou na equipe de loja da JS para
fazer a diferença no nível de loja. Ele foi promovido a gerente assistente dentro de dois anos e agora estava
no comando da categoria de alimentos frescos para HK e China.
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O principal problema era que Michelle não dava ouvidos às instruções. Quando foi solicitado a ela que
reunisse dados e os apresentasse em um formato pré-determinado, ela focou suas atenções em algo que o
gerente não pediu, passando por cima da ordem de questionar seus superiores antes de tomar uma atitude.
No primeiro contato, Sam retratou uma personalidade moderada, mas na realidade ele estava determinado a
obter sucesso. Após ser rapidamente promovido a gerente assistente, ele foi transferido para o setor de
merchandising onde, na qualidade de gerente, foi encarregado de gerenciar a categoria de alimentos frescos,
que já é uma categoria de alto desempenho, com o objetivo de fazer com que cada loja atendesse o perfil de
seu bairro.

Uma combinação de uma economia em crescimento e as mudanças de Sam contribuíram para o desempenho
superior em alimentos frescos em relação as metas. Era difícil dizer o que contribuiu para este sucesso, se a
economia alavancada ou as mudanças de Sam. Havia uma vaga de diretor na categoria de produtos
embalados na China - uma função maior e o próximo passo lógico - e Sam queria esse cargo. Ele recebeu
elogios e foi considerado como parte do grupo de talentos da JS de líderes com alto potencial.

Esperava-se que Sam atuasse por quatro anos na função de gerente, antes de ser cogitado para uma posição
de nível de diretoria. Atualmente, ele estava em sua função de gerente por apenas um ano, mas, de acordo
com Sam, ele havia demonstrado grande habilidade em melhorar uma categoria de baixo desempenho de
produtos, com o objetivo de atender às operações de varejo da JS. Ele estava próximo do topo de seu grupo
como gerente. No entanto, a alta administração acreditava que Sam se beneficiaria de mais alguns anos de
trabalho como gerente antes de ser promovido, a fim de ter habilidades mais completas. Em especial, a alta
administração queria que Sam fizesse uma gestão que revertesse uma categoria em declínio, trabalhando
sob o comando de um diretor, antes de receber uma promoção. Sam acreditava que ele não devia esperar e
sentiu-se frustrado, pois acreditava ter "conquistado" o direito de atuar como diretor. Os colegas de Sam
fizeram uma avaliação muito boa dele, mas nem todos os comentários a seu respeito foram unânimes quanto
aos aspectos positivos:

• "Sam é um trabalhador muito diligente e produz excelentes resultados. Ele é capaz de motivar uma
equipe para atingir metas de crescimento".
• "Sam se beneficiou do desaparecimento de um concorrente local... essa é a única razão pela qual os
alimentos frescos melhoraram suas margens de lucro nos últimos cinco meses".
• "Sam é assertivo, mas pode vir a ter demandas extremamente exigentes. Ele solicitou que um projeto
fosse concluído antes do previsto, mesmo que não houvesse prazo iminente. Para terminar o projeto,
cerca de cinco membros da equipe tiveram que adiar suas férias, o que era desnecessário, na minha
opinião. Sam poderia aprender como trabalhar em parceria com as pessoas de forma mais eficaz".

"Ele vai deixar a empresa caso não haja a comprovação de um bom motivo para a sua permanência ", pensou
Susan. "Ele é um líder com grande potencial e sabe o seu valor no mercado, em função dos sites de
recrutamento e dos debates nas redes sociais. Seu perfil é concorrido na qualidade de ‘operador’." Susan
tinha ouvido dizer que Sam queria continuar sua carreira na JS, e ela pensou em algumas formas de
incentivá-lo a manter o foco em sua carreira.

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