GESTÃO DE QUALIDADE

1. Qualidade e produtividade nas organizações

2. Princípio de Deming
3. Relação Cliente/Fornecedor
4. Principais Ferramentas da Qualidade

Gestão da Qualidade: Conceito, ferramentas, teóricos e suas contribuições

Definições de qualidade

Ao conceituar administração da qualidade, se falará de muitos teóricos orientais. É no oriente

que surge a administração de qualidade, com enfoques na administração de qualidade moderna.

Ishikawa - Qualidade é o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou

serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível, proporcionando satisfação ao usuário.

A satisfação ao usuário é importante para que se defina qualidade num contexto moderno.
Antigamente a qualidade era tão somente o atendimento as especificações de um projeto, sem se
preocupar com a satisfação do usuário, do cliente. Atualmente, qualidade deve passar pela
satisfação do usuário. Por ter a satisfação do cliente é importante ter baixo custo, ser célere, que
atenda ao projeto original e sobretudo atender a satisfação do usuário, para atender ao conceito
de qualidade moderno oriundo da escola japonesa de qualidade.

Juran – Qualidade é “adequação ao uso” satisfazendo as necessidades do usuário.

Misuno – qualidade “deve ser definida como termos de vantagens ao consumidor”

Feigenbaum - qualidade é o “melhor para certas condições do cliente. Essas condições são
verdadeiro uso e o preço de venda do produto”

Qualidade tem um preço, um preço no qual as pessoas estão dispostas a pagar por ele. Qualidade
custa para o cliente. Alguns produtos baratos que se compra muitas vezes arrisca a qualidade. “É
o barato, sai caro.”
Crosby: define qualidade como o “atendimento das especificações definidas para satisfazer o
usuário”

Deming: define qualidade como “atender continuamente as necessidades e expectativas dos

clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.

Deming faz parte de uma filosofia de qualidade chamada de KAIZEN. KAIZEN propõe uma
melhoria contínua dos processos para sempre atingir novos patamares de qualidade nas
organizações.

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE EM 4 PERÍODOS

I – Inspeção em Massa
II – Controle Estatístico da Qualidade
III – Gestão da qualidade Total - TQM
IV – Controle Estratégico da Qualidade

I – Inspeção em Massa

Qualidade em inspeção em massa era avaliada ao final do processo produtivo. Só ao final que
era avaliado a qualidade sendo de forma mecânica, produto por produto. Havia um alto grau de
desperdícios, de refugos, de peças fora das especificações que deveriam ser rejeitadas. Essa
inspeção em massa ainda era muito precária. Só que as organizações antes da Revolução
industrial e até o início desta adotavam essa forma de controlar a qualidade. Conforme as
organizações crescem de forma acelerada e desorganizada e a qualidade precisará migrar para
novos patamares. Aí passa a falar do CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE.

II – Controle Estatístico da Qualidade

Deming é um expoente quando se trata do controle da qualidade através do Controle Estatístico.

Ele diz que a qualidade deve ser controlada estatisticamente. Num primeiro momento, é utilizado
ferramentas matemáticas para avaliar a qualidade da produção por medidas estatísticas, por
amostras de comportamento ao longo da produção para saber qual parâmetro será utilizado para
controle de qualidade. Em um primeiro momento, isso não terá tanta sistematização, depois passa
a ter muita sistematização. Cria-se um departamento de qualidade para centralizadamente
gerenciar a qualidade. E futuramente isso vai ser dispersado quando se falará da GESTÃO POR
QUALIDADE TOTAL;
III – Gestão da qualidade Total/Controle da Qualidade Total – TQM

Quando se fala da Gestão da qualidade Total/Controle da Qualidade Total, está se referindo a

TQM (Total Quality Management)

Nesta forma de controle, o controle da qualidade é descentralizado e é responsável por todos da

organização cuidar do controle da qualidade. Desde o operário na linha de montagem até o nível
mais alto, o estratégico, que elabora planos e estratégia para toda a organização.

IV – Controle Estratégico da Qualidade

E no último momento, Garvin diz que a estratégia deve envolver o controle da qualidade. A
qualidade é um fator crítico de sucesso organizacional, que deve tá incluso no planejamento
estratégico o controle da qualidade nas organizações como o diferencial competitivo, pois as
organizações que não se atentam ao atendimento da qualidade pressuposta pela satisfação do
cliente estão fadadas ao fracasso, no mundo cada vez mais dinâmico e competitivo.

Considerações

I – Inspeção em Massa – Muito desperdício, controle ao final do processo

II – Controle Estatístico da Qualidade – Centralizada, pega amostras de comportamento para
aplicar ferramentas como histograma, cartas-controle, gráficos de dispersão, análise dos
processos para garantir a qualidade, para garantir que haja menos desconformidades,
desperdícios;
III – Gestão da qualidade Total – Abrange todas as outras formas de controle, aplicada inclusive
ao sistema de gestão estratégica, de maneira descentralizada. Ou seja, de responsabilidade de
todos na organização, e não de um único setor.

Então..

Clientes percebem a qualidade em função dos atributos de desempenho, utilidade, durabilidade

do produto.

Vai começar o abandono da inspeção manual e início da padronização.

Taylor foi o precursor da qualidade, pois ele preconizou o sistema que haveria um padrão onde
se aumentaria a eficiência organização por meio das tarefas. Ou seja, produziremos mais, com
menos desperdícios. Isso através dos estudos dos tempos e movimentos. Ou seja, tarefa
adequada, com movimento certo, no tempo certo para produzir o melhor resultado.

Ford vai levar a cabo essa inspeção manual e o controle padronizado da qualidade na sua
indústria. Ele vai aplicar na indústria automobilística os princípios de qualidade já preconizados
por Taylor.

Em 1920, foi criado um controle de qualidade centralizado, dentro de um setor específico. Sai
da inspeção manual e começa a ter um trabalho estatístico de qualidade para cada vez mais
agregar valor e evitar desperdícios, os refugos.

Em 1930, terá o desenvolvimento e adaptação de ferramentas estatísticas para uso do controle

da qualidade. A partir desta época já se inicia a descentralização dos processos de qualidade

Atualmente...

Todas as áreas de produção hoje devem exceder seu desempenho e não somente a operacional,
logo a qualidade deve ser verificada ao longo de toda a cadeia produtiva, logo vem a qualidade
total.

Não somente um setor, mas o nível estratégico da organização deve-se preocupar com a
qualidade dos processos desde a escolha do fornecedor até a entrega do produto final e aí tem a
qualidade total.

Ganha-se então importância o trabalho em equipe e o controle das funções administrativas

constantes do processo organizacional (PODC).

CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL

Um processo possui INPUTS. INPUTS são as energias necessárias para que um processo
ocorra. Para que haja inputs será necessário FORNECEDOR.
Além disso se terá pelo conceito de qualidade um CLIENTE permeando todo esse processo e
os OUTPUTS que se referem aos resultados do processamento.

Como funciona esta dinâmica?

Primeiramente, os requisitos do processo. Ou seja, quem é que diz o que é qualidade de um
processo são os clientes.

Os clientes irão determinam os requisitos do processo. (Antes quem determinava a qualidade era
o gestor, o dono, não era o cliente).

Em seguida, os fornecedores serão escolhidos das melhores maneiras. Haverá um sistema o qual
irá privilegiar a escolha de bom fornecedores.

(**Atualmente a uma relação de fidelidade entre clientes e fornecedores conhecida como

Kanban, ou sistema EDI, que são sistemas que acionam o pedido de compra com o fornecedor
automaticamente, mantendo a relação de fidelidade com bons fornecedores para garantir a
qualidade no atendimento deste cliente ao final.)
INPUTS – A partir das energias/matérias-prima, necessárias para o processo, se inicia então o
PROCESSAMENTO. No processamento, começa a agregar valor ao que entrou (INPUTS),
tentando diminuir ao bastante o grau de entropia, ou seja: Da perda energética, ou o desperdício
dessas matérias-prima. Daí então se gera OUTPUTS, resultados, os melhores possíveis para
atender a idéia de satisfação dos CLIENTES. O processo não finaliza aí. Ele é Expost, posterior
ao processamento. É preciso ainda o controle da satisfação do cliente realizando pesquisa de
opinião com os produtos ou serviços prestados por determinada empresa ou pela administração
pública, que possuem atualmente serviços de ouvidoria para saber o que os usuários querem na
qualidade do processamento e também para saber o que os usuários tem achado da qualidade dos
serviços e produtos prestados. Isso é muito importante para gestão da qualidade total, que agora
não basta ter conformidade projeto inicial ou atender as hierarquias, agora tem a ver com o
atendimento das satisfações do cliente nessa cadeia produtiva que vai desde a escolha do
fornecedor até a entrega do resultado, ou produto final. Migrou-se então para a QUALIDADE
TOTAL (Total Quality Management)

QUALIDADE TOTAL (Total Quality Management)

O controle da qualidade total é multidisciplinar formada por um conjunto de programa, ferramentas,

métodos. A gestão de qualidade é uma área de conhecimento dentro da administração que vai se preocupar
em agregar valor ao cliente, ao cidadão, ao usuário.

Busca obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade. No controle de qualidade total, busca-
se diminuir o grau de entropia, que é o grau de desordem dos processos. A entropia é algo ruim no
processo das organizações, representa perdas, prejuízos.

Quer atender as exigências e satisfação dos clientes, mas de maneira contínua. Por que a qualidade que o
cliente, usuário, percebe de um produto ou serviço evolui ao longo do tempo, não é perene. Então estas
organizações precisam se dar conta disso para melhorar constantemente os seus sistemas de qualidade.

Primeiramente, o TQM tem a sua aplicação nas empresas japonesas nas décadas de 50,60, tornando-se
popular no ocidente nas empresas americanas a partir dos anos 80.

O paradigma as empresas ocidentais até a década de 80 era de forte centralização, de inspeção em massa,
de atender as hierarquias, as regras e comandos e não a satisfação dos clientes.

A partir dos anos 80 se tem o extremo da globalização. Muitos dizem que a globalização tem seu início
nas grandes navegações, porém tem-se um acirramento desse sistema competitivo inerente abertura
comercial e aos mercados internacionais na década de 80.

Se utilizar o paradigma da ford, a ford nas suas produções centralizava tudo, produzia tudo internamente,
tinha um controle exarcerbado de processos. Quando migra para as indústrias japonesas, se terá um outro
paradigma, o TOYOTISMO. A TOYOTA passa a ganhar o mundo, vai apresentar inclusive sérios riscos
às empresas automobilísticas americana ao entrar naquele mercado com força, apresentando carros
extremamente arrojados, competitivos tecnológicos com uma relação custo-benefícios perfeita. A ford
ruiu, seu sistema produtivo fragilizou. As empresas então na época dos anos 80 precisaram rever os
conceitos de qualidade para se amoldar as idéias de qualidade japonesa, ou a oriental.

Então, a competitividade das indústrias japonesas irão forçar as organizações ocidentais a buscarem novos
mecanismos de qualidade. É NESTE MOMENTO QUE O CONTROLE DEIXARÁ DE SER
BUROCRÁTICO, CENTRALIZADO, PARA UM CONTROLE NÃO BUROCRÁTICO,
DESCENTRALIZADO.
Os próprios funcionários poderão realizar o controle de qualidade – não há necessidade de que parta de
cima. Em cima é controle, embaixo é controle. Então, tem-se um controle realizado por toda organização,
generalizado, inclusive os funcionários do operacional realizam o controle. Cada um é responsável pelos
processos que executa.

Antigamente o conceito de qualidade levava em consideração a conformidade com o projeto, ou seja,

ausência de defeitos, a partir da metade do século XX, o cliente passa a definir a qualidade. Antes
qualidade era somente atendimento ao projeto. Uma roupa só teria qualidade se vestisse. Atualmente não
é só adequação ao uso, não é somente se vestir, tem que ter um corte bonito, com durabilidade, bom
design, marca legal, tem que cair bem. Tudo isso é para atender a satisfação constante do cliente. Hoje a
qualidade passa por esses critérios. Os cidadãos hoje definem a qualidade dos serviços públicos prestados
e não à toa se tem as audiências públicas, orçamento participativo, os sac’s, as ouvidorias, cartas de
controle dos serviços públicos para garantir a conformidade com o que foi prometido para prestação.

Então, a qualidade, uma vez alcançada, precisa ser não só mantida, mas melhorada continuamente cada
vez mais (KAIZEN). Deming é o precursor desta idéia que convencionou a chamar de melhoria
contínua/KAIZEN.

Vai ter também um sistema produtivo que vai tentar agregar valor a cadeia de suprimento. Dentro de
administração de materiais se convencionou a chamar de “JUST IN TIME”, que é uma filosofia iniciada
no japão. Essa filosofia prega o não desperdício. Seguindo esta filosofia, não se tem estoques elevados,
pois estoques elevados representa custos. Estoque não é investimento, é custo. É valor financeiro
imobilizado. O JUST IN TIME vai pregar a redução ao máximo do estoque, igual a zero, para atender
somente as demandas pontuais, para que se tenha um processo produtivo mais rápido de modo que se
consiga vender o produto, sem ter altos custos na cadeia de suprimento, fabricando rápido e pondo o
produto rápido à venda.

CONSIDERAÇÕES

 Quem define qualidade é o cliente;

 A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;
 O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipe;
 A qualidade deve ser buscada continuamente;
 Custos menores e eliminação de desperdício

A gestão da QUALIDADE TOTAL (TQM) pressupõe o uso sistemático de ferramentas, técnicas e

práticas voltadas para a obtenção, manutenção e aprimoramento da qualidade nas organizações.

Expoente da qualidade das organizações ISHIKAWA propõe 7 ferramentas de qualidade a serem

aplicadas nas organizações na gestão de seus processos. Estas ferramentas propostas por Ishikawa é para
que se tenha uma qualidade na gestão dos processos de uma organização para garantir assim a satisfação
do cliente, usuário, cidadão ou consumidor.

Neste estudo das ferramentas, se fará uma menção aos diversos momentos da qualidade que são a inspeção
em massa, controle estatístico de processo e gestão da qualidade total. Estes momentos não se anulam
entre si, pois quando se chega ao contexto moderno de qualidade não serão abandonados a inspeção em
massa e controle estatísticos de processo. O que será feito é a agregação destes processos à maneira
descentralizadas de fazer e à maneira estratégica de colocar na responsabilidade de todos na organização.

FERRAMENTAS QUALIDADE DE ISHIKAWA

1.GRÁFICO DE PARETO
2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
3.GRÁFICO DE DISPERSÃO
4.HISTOGRAMAS
5.FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
6.FLUXOGRAMAS
7.CARTAS CONTROLE
Obs: Ishikawa não criou todas estas ferramentas. Apenas a de causa e efeito/Diagrama de
Ishikawa/Espinha de peixe

Existem ferramentas que são típicas do controle estatístico de processos a exemplo do gráfico de pareto
1.GRÁFICO DE PARETO
É uma ferramenta QUANTIATIVA.
Na gestão de processos, fala-se em ferramentas CEP, que são controle estatístico de processo

2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

É uma ferramenta QUALITATIVA.
Não é uma ferramenta de cálculo estatístico. Por tanto, se aparecer na prova que no diagrama de causa e
efeito há um emprego de cálculo estatístico, que há emprego de estatística ou que é uma ferramenta
quantitativa, estará errada.Ishiakawa limita-se às análises QUANTITATIVAS.
3.GRÁFICO DE DISPERSÃO
É uma ferramenta QUANTIATIVA.
Na gestão de processos, fala-se em ferramentas CEP, que são controle estatístico de processo
4. HISTOGRAMAS
É uma ferramenta QUANTITATIVA.
São gráficos que representam uma distribuição de frequência também chamados de gráficos de Barra,
portanto fortemente utilizados na estatística. E é uma representação gráfica da distribuição de frequência
com base em controle estatístico de processo – CEP.
5. FOLHAS DE VERIFICAÇÃO

São folhas que são utilizadas para ver a conformidade do projeto inicial e do produto finalizado. Este é
uma ferramenta de inspeção manual.

6. FLUXOGRAMAS
São representações gráficas de um processo. Para que se entenda melhor um processo, as etapas as
interfuncionalidades.

7. CARTAS CONTROLE
São ferramentas estatísticas ferramentas quantitativas. CEP.

2. GRÁFICO DE PARETO

A curva de pareto tem diversas aplicações na administração. Pareto é um sociólogo cria esta
curva e esta curva tem aplicação em diversas áreas do conhecimento, inclusive fortemente na
administração, na gestão de qualidade, no planejamento estratégico, também na análise de
materiais (Curva ABC).
Antes de mais nada, é importante saber que Pareto é um histograma. Histograma é uma
ferramenta gráfica para representar por meio de barras, gráficos de barras, a frequência de
determinado evento.
Tem-se a Causa e o Efeito

Segundo o princípio de Pareto, 20% das causas respondem a 80% dos resultados mais
importantes, sendo o efeito entendido como algum problema na qualidade, algo que precisa ser
melhorado. Então, 20% das causas geram 80% dos efeitos, ou dos problemas do processo dentro
da organização. E 80% são as causas dos 20% dos efeitos, dos processos. O que vai se priorizar
dentro de ações de melhoria? Tem dois processos para atuar sobre eles.

CAUSA – EFEITO
20% - 80% => PROCESSO 1
80% - 20% => PROCESSO 2
A da categoria 20/80 e 80/20. Qual será crucial dentro da organização? Claro que será 20/80. Os
20/80 serão mais importante, pois dentro dos 20/80 é que se tem o efeitos mais drásticos para a
organização. Mesmo que as causas sejam reduzidas, os efeitos destas causas são drásticos
gigantescos na organização. No 80/20 já são 80% das causas sendo responsáveis por 20% dos
efeitos.
Como esta ferramenta é comumente utilizada para garantir a qualidade? No Planejamento
estratégico, uma das etapas que se faz é de diagnóstico. No diagnóstico, aplica-se uma ferramenta
chamada de matriz SWOT. Na matriz SWOT, chega uma hora que se determina as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças. O que atrapalha nas organizações? As fraquezas e Ameaças.
Então, pela SWOT, pode-se separas o que é Fraquezas e o que é Ameaças. Depois que consegue
identificar Fraquezas e Ameaças já se sabe o efeito negativo. É necessário então ir atrás das suas
causas, e para estas causas será usado o PARETO.

O Pareto irá distinguir: - Os 80% que respondem por 20% dos efeitos
- E os 20% que respondem por 80% dos efeitos
Através desta análise quais as causas deverão ser atacadas primeiro? As “20% que respondem
por 80% dos efeitos” Dentro deste primeiro pareto realizado se faz outro pareto.
“”20% que respondem por 80% dos efeitos” – 80% - 20%
20% - 80% ****

***Estes 20%/80% recebem ainda mais uma análise de pareto e assim sucessivamente. Até que
se alcance o que é denominado FATOR CRÍTICO DE SUCESSO. Ou seja, aquilo que é
essencial, que não pode deixar passar abatido e que repesentará algo bastante sensível para a
organização.
Pareto é muito importante como ferramenta para priorização de ações de melhorias. O foco não
é a causa e efeito, mas ele é uma ferramenta que separa causa do efeito. Ele separa para priorizar
ações de melhorias.
Para se entender bem as relações de causa e efeito usa-se o DIAGRAMA DE ISHIKAWA

QUESTÕES COMENTADAS

Questão CORRETA. O planejamento é uma decisão não-programada com alta margem de

incerteza, é uma decisão a cerca de eventos futuros, de longo prazo, que não se sabe bem o que
vai ser, mas que é preciso tomar decisões no presente a cerca de situações futuras. Para que se
tenha uma certa segurança na tomada de decisões é preciso aplicar uma análise SWOT, aí se
terá um diagnóstico da situação, para poder pensar no futuro. Quando se tem este diagnóstico,
será traçado as relações de causa e efeito que para isso cabe a ferramenta de Ishikawa.
Associado a Ishikawa, será utilizado PARETO para priorizar ações de melhoria dentro
dessas relações de causa-efeito.

Resposta CORRETA. É uma ferramenta estatística, quantitativa e que utilizará histograma

específico, gráfico de barra.
 3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Passos para a análise de Ishikawa:

1° Identificação do problema de melhoria do processo (Efeitos)

2° Fatores em que possam surgir causas relevantes (retângulos)

3° O estabelecimento de causas que afetam o problema (Hierarquizas as causas)

QUESTÕES COMENTADAS

(CESPE/BASA 2012) Embora o diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos

posteriores à implementação de um processo, ele é de pouca utilidade para o desenvolvimento
da análise e melhoria de processos.

Primeiro, o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de análise QUALITATIVA e não

quantitativa como diz o termo “dados numéricos”. Ishikawa é impotantíssimo para a gestão
da qualidade e gestão de processos em que causas são associadas a efeitos negativos dentro
de um processo para implementar soluções de melhoria na gestão de qualidade
organizacional.
 5. GRÁFICO DE DISPERSÃO

Gráficos de dispersão: constitui maneira de visualizar a relação entre duas variáveis

quantitativas (Ferramenta CEP). Através da coleta de dados aos pares de duas variáveis
(causa/efeito), busca-se checar a existência de relação entre essas variáveis.

Questão comentada

Em um gráfico de dispersão que relaciona o número de clientes de uma agência (Eixo x)

com os meses do ano (Eixo Y), no qual, a cada mês verificou-se uma redução no número
de clientes, a relação mostrada representa uma correlação não linear.

O gráfico na verdade representa uma correlação-linear. Resposta errada.

Questão Comentada

RESPOSTA: CORRETA

RESPOSTA: CORRETA

Atenção!

O histograma é uma das ferramentas da gestão de QUALIDADE, portanto ela é uma FERRAMENTA
DE QUALIDADE, não uma ferramenta qualitativa, são conceitos diferentes. Qualidade em
“FERRAMENTA DA QUALIDADE” se refere a GESTÃO DA QUALIDADE.
Em administração de materiais, a curva ABC nada mais é que o próprio 80/20. A curva ABC também se
refere ao XYZ, que fala sobre a importância operacional de cada objetivo, e não do seu valor e quantidade
que se refere a curva ABC.
 6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Pequeno formulário com dados plotados para facilitar a inspeção final do produto após o final
da produção para verificar se tem conformidades ou desconformidades com o projeto inicial.
Folha de verificação nada mais é que um check-list que serve para inspeção final para saber se
há ou não conformidades do projeto inicial com o produto final.

QUESTÃO COMENTADA

Questão ERRDA. Utilizaram nesta questão A FOLHA DE VERIFICAÇÃO, porém

utilizaram outro conceito. As ferramentas que utilizam a relação de entre duas variáveis, de causa
e efeito é o driagrama de Ishikawa, de forma qualitativa e gráfico de dispersão quantitativa.
 6. FLUXOGRAMAS

2 3

FLUXOGRAMA. Área A, ocorre processo etapa 1 do processo. Área B ocorre etapa 2 e 3 do

processo. A última linha representa o tempo de cada etapa do processo.

É uma ferramenta bastante difundida especialmente em gestão de processos, sendo a gestão de

qualidade bem próxima de gestão de processos. Um fluxograma é uma representação gráfica de
um processo, com suas entradas, suas etapas, suas saídas. Servem para representar a execução de
um trabalho, as etapas de um processo, os responsáveis pela execução, bem como a tramitação
de um documento. A tramitação de um documento também pode ser utilizada, verificada por
meio de um fluxograma.
Então pode ser entendido como uma representação esquemática de algum processo muitas vezes
através de gráficos que ilustram através de uma forma descomplicada a transição de elementos
que o compõe.
Quando se estuda gestão de processos, é visto notações de processos. Uma das técnicas é BPMN,
SIPOC, várias ferramentas para representar graficamente um processo.
O Fluxograma permite representar o processo para que seja feita a identificação dos gargalos,
pontos críticos, quem são os responsáveis, quanto tempo de tramitação, qual que é a tramitação
de um processo, o local específico em que cada etapa será feita.
É uma ferramenta analítica de análise de processo que vai verificar como o processo é. Desde
seu início ao fim, seus responsáveis podem ser representados, tempo de execução, as unidades
organizacionais envolvidas, bem como o início ao fim do processo com entradas e saídas também
podem ser mostradas.

RESPOSTA CERTA. A resposta por si só se constitui como uma definição.

Resposta: ERRADA. Fluxograma é uma ferramenta utilizada para a representação gráfica de um

processo, ou uma tramitação de documentos, por exemplo.

7. CARTA CONTROLE

Ferramenta tipicamente CEP, de controle estatístico de processo. Enquanto controle estatístico

de processo, a carta controle dará lidará com dados QUANTITATIVOS.
A cartas controle nada mais é que uma aplicação moderna à gestão de qualidade que Taylor criou
e convencionou chamar de princípio da exceção. O que seria este princípio? Veja a explicação
no gráfico.

Será definido primeiramente um padrão para o processo que é representado pela linha do meio.
O processo/tarefa terá um leve desvio para mais ou para menos que poderá ser representado pelas
laterais. A área rachurada (compreendendo a parte positiva e negativa) será definida como
margem de aceitação. Esta será a margem de aceitação do processo. As áreas resultante na curva
serão definidas como EXCEÇÃO, o que excede muito, ou o que falta muito. São situações
anormais, excepcionais.
Então vai se verificar a execução normal de um processo na carta controle, vai pegar os dados de
produção normal, vai plotar no gráfico, que vai representar um nível superior e um nível inferior.
E aí se terá um padrão normal e quando o processo estiver nessa margem de aceitação, o processo
está sobre controle. Mas toda vez que for para a região de exceção, será necessária uma atuação.
QUESTÕES COMENTADAS

RESPOSTA. ERRADA. Para esta correlação é necessário o GRÁFICO DE DISPERSÃO. Vide

explicação de gráfico de dispersão da questão anterior.

Questão 2.

O gráfico de controle poderia ser utilizado para se verificar se o número de casos de raiva ou
febre amarela estão dentro dos limites mínimos e máximos especificados para determinado
período.

RESPOSTA CORRETA. Vai se verificar o período e vai estabelecer um limite padrão com limite
superior e inferior.

PRINCÍPIO DE DEMING

É considerado um dos maiores expoentes na área de qualidade pela sua contribuição e o impacto
que suas idéias causaram nas estratégias competitivas na segunda metade do século XX.
A visão básica Deming e seu enfoque principal é em relação ao controle do processo
através de métodos estatísticos, sendo o inspirador da JUSE (União do Cientistas e Engenheiros
Japoneses) para que os métodos estatísticos fossem largamente aplicados na indústria Japonesa.
As idéias de DEMING sobre qualidade terão um grande impacto no mundo principalmente no
ocidente. No japão, as idéias de Deming já começam a ser praticadas nos anos 50, 60.. Apesar
de ser Norte-americano, Deming inicia seus estudos no Japão e do Japão estes estudos ganham
o mundo, principalmente com o advento da globalização na década de 80 nas organizações
ocidentais.
Quando se falar em Deming, estará se falando do controle estatístico dos processos. Deming
então será o inspirador do JUSE.
Deming sempre vai dar ênfase a medidores da produtividade, utilizando-se da estatística para
aferição constante das ações implementadas no sistema, afinal é imprescindível saber se o jogo
está ou não sendo ganho. Coadunou o aspecto estatístico das variações do processo com o
raciocínio sistêmico que caracteriza o funcionamento das organizações.
Deming então vai aplicar métodos estatísticos considerando as organizações como sistemas,
sistemas com partes interdependentes, com subsistemas, sistemas que tem forte influência do
meio, sistemas abertos organizacionais.
Ao se pensar em Deming, deve-se associá-lo ao CICLO PDCA, ou CICLO DE DEMING,
CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA, ou CICLO DE SHIWART. Isso vai ser baseado no
KAIZEN, filosofia de melhoria contínua. Este ciclo PDCA foi difundido por Deming, mas foi
criado por Shiwart no japão.

Segundo Deming, o primeiro ponto do ciclo PDCA é o PLAN (PLANEJAR). Dentro do

PLANEJAR tem que identificar o problema mais importante, precisará colher os dados que estão
disponíveis, é preciso fazer novas observações e assim PLANEJAR UM TESTE. Primeiro, se
faz questionamentos para poder PLANEJAR e ao final produz um PLANO, plano de melhoria.
O segundo passo é a execução, fase chamada de DO (Fazer). Buscar dados, realizar a mudança,
ou o teste (De preferência em pequena escala.). Segundo Deming, deve-se primeiro plantar de
primeiro em escala, gradualmente, para que não se tenha de primeiro um impacto sobre as
pessoas na organização. Em outras palavras, irá se executar o plano proposto.

Em seguida, é a fase do CHECK (Verificar). Observar os efeitos da alteração ou teste. Tem-se

um PLANO (1° etapa), EXECUTOU (2° Fase) e VERIFICA (3°FASE) a conformidade da
execução com o plano.

E por fim, tem-se o ACT (Ação corretiva). Estude os resultados, o que eles nos ensinam? O que
podemos mudar? E aí o ciclo é girado constantemente para que assim se possa buscar a melhoria
contínua de acordo com a filosofia do Kaizen.

EXPLANAÇÃO DO CICLO PDCA

PRIMEIRA FASE
Localizar o problema e estabelecer METAS a serem alcançadas como metas de melhorias,
treinamento, controle.. Tudo será formulado na fase do PLAN. E aí vai definir os métodos que
vão permitir alcançar estas metas propostas para criar um PLANO DE AÇÃO.
Vamos conduzir esse plano?
SEGUNDA FASE
Vamos conduzir a execução do plano. Será então feito a educação e treinamento aí então executa
a tarefa proposta.
Uma vez que passou pela fase do DO, executou, vai para a terceira fase, fase de controle.

TERCEIRA FASE

Verificar o atingimento da meta conforme o plano. Verificar o resultados da tarefa que foram
executadas com base na fase do plan.

QUARTA FASE
Ação corretiva, o ACT, que é a ação para melhorar o processo, ou corrigindo o que foi de ruim,
ou padronizando e normatizando para o processo. Chegou-se a um nível de qualidade então
haverá a padronização e continuar girando o ciclo PDCA.

APLICAÇAO DO PDCA

Este PPA (Plano Plurianual) de LULA 2008 – 2011: Tinha-se aplicação do Ciclo PDCA dentro
desse círculo maior que é de gestão de 4 anos, de políticas públicas. Segundo esta PPA,
teríamos uma fase onde encontraríamos...
 PLAN

1 – Necessário encontrar primeiro “O problema/demanda da sociedade”

2- Depois de achar o problema, formularíamos o plano “Planejamento expresso em programa”

Estas duas etapas pressupõe o PLAN do PDCA.

DO

3 – Execução dos planos de governos

CHECK
4 – Monitorar, 5 – Avalia, Monitorar e avaliar esses programas.

ACT
6 – Revisão dos programas que foram executados

O símbolo no canto direito da ficura significa PLANEJA, EXECUÇÃO, AVALIAÇÃO e

REVISÃO, que na verdade é o PDCA. Que cada presidente assim que passa a governar ele
elabora o seu PDCA.

PODC X PDCA = SÃO DIFERENTES!! PODC é o processo administrativo e PDCA é uma

ferramenta da qualidade de melhoria contínua de processos. O PDCA pode ser aplicado em
diversos processos, macroprocessos, microprocessos, subprocessos, microatividades, tarefas de
nível micro e nível macro.. O PODC são as funções básicas da administração propostas pela
teoria neoclássica com base nos estudos de fayol.
 CONSCIENTIZAÇÃO DO IMPACTO DA QUALIDADE

Deming irá falar da conscientização do impacto da qualidade.

Como é a cadeia de impacto da qualidade aplicado lá no japão e que ganharia o mundo. Segundo
Deming, os produtos japoneses ganhariam o mundo e ele de fato estava com razão.
Primeiro, deve-se fazer a melhoria da qualidade. Quando melhor a qualidade, reduz os custos da
produção, aumenta a produtividade, conquista o mercado através de mais qualidade a custo mais
baixo, permanece e aumenta os negócios. Ou seja, se fixa no negócio que tem e amplia este
negócio e fornece mais e melhores empregos.
Vamos entender esta dinâmica de Deming na prática...
Vamos falar nos carros. Indústrias automobilísticas.
Antes, tinha-se o FORDISMO como paradigma. Nos EU, até os anos 70, tinha-se um fordismo
muito forte. Depois, no japão, surge o TOYOTISMO, que vai ter a premissa da qualidade
embutida. Essa melhoria da qualidade vai pressupor uma descentralização e nos EUA , na década
de 80, os carros japoneses irão entrar violentamente, com muita força. A empresas orientais então
se lançaram primeiro na idéia de melhoria na qualidade, reduzindo os custos de maneira drástica
por via da descentralização, isso aumentou a produtividade, conquistou mais mercados e a
permanência nestes mercados. Hoje, no Brasil, a Hyundai se estabelece por via do HB20. Eles
tem um processo de qualidade que busca satisfação do cliente. Atualmente, no Brasil, se tem
carro produzidos aqui mesmo que são poucos arrojados, pouco competitivos, tudo é extra, tudo
é adicional (ar, direção hidráulica...), fazendo com que o cliente pague um valor muito mais alto
pelo que se pega a mais para o carro. Aí surge a HB20 com uma nova proposta que vai mexer
com a indústria automobilística no Brasil. Ele é produzido no Brasil, possue IPI reduzido, vai ter
uma relação de custos e benefício ótima, por que o carro tem um bom design, tem um bom
desempenho, num preço mais competitivo e a indústria brasileira tem que mobilizar para
alcançar. Enfim. Eles têm uma facilidade de se permanecerem no mercado, bem como de
aumentar os negócios e é isso que eles estão fazendo, fornecendo mais e melhores empregos.

14 Princípios da Qualidade (Deming)

1. Estabelecer a constância de propósitos para melhorar o produto e o serviço.
2. Adotar a filosofia da qualidade.
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa e focar a melhoria dos processos.
4. Cessar a prática de avaliar transações com base somente no preço.
5. Melhorar de forma contínua o sistema de produção e de prestação de serviços;
6. Instituir o treinamento como prática recorrente no local de trabalho.
7. Substituir os chefes-supervisores por Líderes.
8. Afastar o medo dos empregados em dar opiniões e apontarem falhas.
9. Eliminar barreiras entre as áreas e o meio de forma a criar equipes de trabalho.
10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados.
11. Eliminar as quotas numéricas de forma a avaliar a qualidade e não quatidade.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execução, haja visto que o mérito da
execução é de quem executa.
13. Instituir programas de educação e aperfeiçoamento.
14. Concretizar a transformação. Tome iniciativa para realizar todos os outros 13 passos de
qualidade. Ou seja, dê o primeiro passo, transforme-se, enfrente todos os 13 princípios
anteriores e assim terá um sistema de qualidade condizente com a idéia de melhoria contínua e
satisfação do cliente nas organizações.

Já foi visto que Deming foi o difusor da melhoria contínua, ou do Kaizen, filosofia advinda do
japão na década de 50,60, para utilizar-se do gráfico PDCA/CICLO PDCA como ferramenta de
melhoria contínua e análise de processos organizacionais. Deming propõe 14 princípios.
Deming será o precursor da aplicação de método estatísticos. Ele vai pregar a necessidade de
utilização de métodos no controle e na melhoria de processos dentro de uma organização para
garantir a qualidade voltada para o interesse dos usuários, clientes.

Será analisado um a um destes princípios tentando enfocar os pontos essenciais.

1. Estabelecer a constância de propósitos para melhorar o produto e o serviço.

Este princípio se refere em manter um certo padrão em um lugar onde se quer chegar, ter uma
visão acerca do que a organização quer ser no futuro, com essa constância de propósito de modo
que o produto possa sempre ser melhorado, pois a melhoria segundo Deming é sempre contínua,
é um ciclo que nunca para, por isso a filosofia Kaizen e do ciclo PDCA.

2. Adotar a filosofia da qualidade.

As organizações tradicionais se baseavam muito em números, cotas numéricas de produção,
desempenho não controlado pelo funcionário, mas centralizado em um órgão. Deming irá falar
que não, que a nova filosofia de qualidade que tem como premissa a satisfação das necessidades
dos clientes, devem vir à tona. As organizações devem ter este comprometimento com esta nova
filosofia.
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa e focar a melhoria dos processos.
Esta inspeção em massa não é suficiente para atender a satisfação de qualidade do cliente. Foram
estudados 3 momentos sendo o primeiro a Inspeção em massa, Controle Estatístico da Qualidade,
Qualidade Total e Controle estratégico da qualidade. Lembre-se que inspeção em massa se refere
ao controle de qualidade feito apenas no produto final, o que acarretava produtos defeituosos,
prejuízos. Deve-se ter atualmente um controle abrangente de todo o processo desde a o
fornecedor até o produto final, incluindo o ex post que é a pesquisa de opinião por parte do cliente
para saber se o produto atendeu à satisfação.
4. Cessar a prática de avaliar transações com base somente no preço;
Não necessariamente o preço mais baixo vai garantir a qualidade do produto, ou serviço final
ofertado ao cliente. As organizações tinham mania de focar qualidade no preço. Segundo
Deming, a qualidade tem um preço pelo qual as pessoas estão dispostas a pagar. Por mais que as
pessoas optem por produtos serviços mais baratos, elas estão colocando em risco a qualidade. A
mesma situação é para organizações, indústrias, nas quais optam por insumos (matérias-primas)
nos quais as próprias organizações devem pensar que eles precisam agregar valor ao usuário final
e que este usuário final está disposto a pagar por qualidade. Há outros fatores relevantes além do
preço.
5. Melhorar de forma contínua o sistema de produção e de prestação de serviços;
Deve-se acompanhar toda a cadeia produtiva. Quando se fala em acompanhar a cadeia produtiva,
deve-se ter em mente o acompanhamento desde a escolha do fornecedor, passando por todo o
processo até chegar ao cliente. Deve-se sempre lembrar que quem dá os pré-requisitos do
processo é sempre o cliente. Então, deve-se ter acompanhar desde a escolha do fornecedor, a
execução de todo processo até entregar o resultado ao cliente. Deve-se controlar toda essa cadeia
de produção de modo a aprimorá-la constantemente.

6. Instituir o treinamento como prática recorrente no local de trabalho.

Aprender fazendo. A pessoas tem que melhorar o sistema produtivo enquanto fazem.
7. Substituir os chefes-supervisores por Líderes/Adotar e instituir liderança
As pessoas nas organizações precisam de condução. Ou seja, precisam estar orientadas por líderes que
motivem, que tragam sinergia, que comuniquem para obter consenso e assim a qualidade seja por fim
alcançada. Então, instituir qualidade deve passar por liderança.

8. Afastar o medo dos empregados em dar opiniões e apontarem falhas.

Afastar sobretudo o medo de encarar essa nova filosofia. Essa filosofia de qualidade voltada para o
cliente, mexe com as bases das organizações tradicionais. As organizações tradicionais eram muito
mecânicas e eram voltadas não para o cliente, mas para a hierarquia. Então é um desafio essa filosofia.
O medo deve ser afastado para que essa qualidade seja encarada em função do cliente, do usuário,
agregando valor a ele.

9. Eliminar barreiras entre as áreas e o meio de forma a criar equipes de trabalho.

As organizações tradicionais adotavam uma divisão dita funcional. Ou seja, os vário setores de uma
organização lidavam de maneira estanque: Setor de RH, setor de finança, setor contábil. Então eles
tinham um isolamento entre eles. Ou seja, não tinha uma grande coordenação entre eles. Pela prática
de qualidade, deve-se entender todo setor produtivo de modo a criar relações horizontais entre os
vários grupos funcionais para que as pessoas tenham uma idéia do conjunto, por que a qualidade passou
a ser responsabilidade de todos, e não de um único setor.

10. Eliminar os slogans, exortações e metas para a mão de obra que exijam zero de falhas
e estabelecam novos níveis/ítens de produtividade: Exortações e cartazes geram frustrações
e ressentimentos.
Sabe o que se fazem nas organizações de “funcionário do mês”? Isso vai encontro a idéia de
Deming,
11. Eliminar as quotas numéricas de forma a avaliar a qualidade e não quatidade.
A mão de obra não deve ser medida enquanto a quantidade, mas a qualidade. Imposta mais qualidade
do que quantidade. Quando se estuda administração científica, vai se perceber que Taylor estipula que
terá um valor X de produção e todo valor acima de X de produção o excedente de produção é pago com
premiação. Estes prêmios de produção vão de encontro ao que Deming fala.

PORTUGUÊS!

Quando se diz “vai de encontro” está se referindo que é contra, sentido oposto

Quando se diz “vai ao encontro” está se referindo que é a favor, no mesmo sentido

12. Remover as barreiras ao orgulho da execução, haja visto que o mérito da

execução é de quem executa.
Quando se fala nestas barreiras, Deming está criticando os métodos tradicionais de avaliação de
desempenho, que segundo ele serviam para constranger outras mais do que para avaliar.
Administração clássica, científica, ela tinha muita ênfase nas punições e castigos. O foco da
avaliação era justamente punir. Para Deming isso não pode existir. Essas avaliações feitas de
maneira aleatórias que tem como objetivo a punição, ou constrangimento das pessoas, devem ser
eliminadas, pois elas privam as pessoas de se orgulharem de seu próprio desempenho na
organização. Isso vai de encontro aos princípios da qualidade segundo Deming.

13. Instituir programas de educação e aperfeiçoamento.

Todos devem encarar para si a responsabilidade do trabalho que faz, reconhecendo seus
processos de trabalho para constantemente gerar feedback para aprimorá-los. Então é
responsabilidade de todos a idéia de que a qualidade deve ser garantida. Desde a escolha do
fornecedor até a entrega do produto final ao cliente e o acompanhamento posterior.

14. Concretizar a transformação.

Tome iniciativa para realizar todos os outros 13 passos de qualidade. Ou seja, dê o primeiro
passo, transforme-se, enfrente todos os 13 princípios anteriores e assim terá um sistema de
qualidade condizente com a idéia de melhoria contínua e satisfação do cliente nas organizações.
MALES DAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Deming, as organizações padecem de alguns males. O quesão então condenáveis dentro
das organizações e que precisa ser revisto para que se tenha uma real cultura de qualidade.

1° Falta de constância de propósito

As organizações não têm constância de propósito. Elas precisam ter uma perspectiva de longo
prazo. As organizações tradicionais tinham como foco eminente as cotas numéricas e cotas
eminentes, lucro imediato. Segundo Deming, não pode ser assim. Deve-se ter maturidade para
projetar um futuro, uma visão de futuro de uma organização para que se crie um bom
relacionamento, um relacionamento maduro tanto com o cliente, quanto fornecedores e
funcionários, para criar o ambiente propício para a gestão da qualidade. Então, precisa-se criar um
conhecimento a longo prazo e as organizações tradicionais tendiam a focar em um conhecimento
de curto prazo, imediato, naquele momento para obter o lucro. Tem que ter propósito! Saber onde
está e onde se quer chegar.

2° Ênfase nos lucros a curto prazo

A simples busca dos dividendos trimestrais, muitas vezes fazendo contabilidade criativa,
maquiando números numa espécie de auto-enganação, está muito mais voltada para bolsa de
valores do que para os clientes. A qualidade não pode estar com ênfase eminente nos lucros a curto
prazo. O lucro pode até vir, mas este não pode ser o objetivo da qualidade. O lucro é consequência
imediata do investimento no usuário, cidadão, cliente, consumidor, que paga pelo serviço e quer
qualidade para ele. Isso vai garantir a manutenção das boas relações entre cliente e organização.

3° Avaliação de desempenho e classificação por mérito.

É muito comum no Ocidente, mas estimula o medo e acirra o indivíduo desencadeando a legião
dos perdedores e vencedores. Este sistema alimenta o desempenho no curto prazo, mas destrói o
planejamento em longo prazo, demoli o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política.

A avaliação de desempenho e classificação por mérito tradicional é sempre de curto prazo. Elas
acabam criando lemas, exortações que só privam as pessoas de se orgulharem de si e acirra a
competição entre elas.
Existe uma técnica chamda de APPO – Administração Participativa Por Objetivos, Nesta APPO
tem-se uma orientação da seguinte maneira: Os objetivos são contruídos de maneira consensual,
entre os funcionários e os donos da organização. Este pacto estabelecido favorece o alcance de
objetivos consensuais, cria mais participação. Contudo, no momento em que se assina um contrato,
estabelece quais as cotas numéricas deve-se cumprir vai haver uma excessiva cobrança de
resultados e uma avaliação no desempenho com base nos objetivos que vai deixar o funcionário
pressionado. Então, Deming não tem idéias favoráveis à administração Participativa Por Objetivos
e por isso APPO vai de encontro aos princípios de Deming. Administração Participativa Por
Objetivos vai constranger as pessoas, vai forçar as pessoas por um resultado constante e numérico
que talvez elas não consigam, mas nem por isso não há qualidade, preocupação da qualidade por
partes deste funcionários. Às vezes os objetivos estabelecidos não são alcançados, mas não quer
dizer que não houve qualidade. A APPO não é condizente aos princípios de Deming.

4 ° Mobilidade da administração

As pessoas se comprometem com políticas se permanecem por mais tempo na organização. Elas
precisam conhecer o negócio, criar raízes na companhia, conhecendo todos os meios, a cultura e a
interação disto tudo no sentido de satisfazer o cliente.

Emprego para Deming, é de longo prazo.

Vamos pensas num ponto de convergência entre o que Taylor falou e o que Deming falou?

Quando se fala em Deming e da necessidade da manutenção de um indivíduo na organização, está

se pensando no encarreiramento, no aprimoramento daquele individuo para que ele tenha contato
com a política, com a maneira de ser, agir e pensar daquela organização para agregar em si aqueles
valores. Apesar de ser um pensamento de Deming, Fayol já falava a mesma coisana administração
clássica. Ele dizia que era preciso manter o corpo de pessoal. Ou seja, deveria se ter uma certa
estabilidade das pessoas na organização, evitando o que se diz um elevado nível de turn over
(relação dos que entram para aqueles que saem em determinado período de tempo). Segundo
Deming e Fayol, se pensa em emprego a longo prazo.

5° Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis.

Qual o efeito multiplicador de uma venda bem sucedida? Ou seja, quando se atende bem, com
qualidade um cliente, aquela venda bem sucedida, se consegue mensurar com número um impacto
daquele ato para a organização? NÃO. É um valor intangível! Não mensurável
Qual estrago que pode fazer um cliente insatisfeito? Segundo Deming, o cliente é o fator mais
relevante.

JURAN

Um dos principais divulgadores da idéia da qualidade, também participou do desenvolvimento

do Japão na direção de qualidade. Segundo ele:
- Qualidade é responsabilidade da alta gerência
- Um programa da qualidade de começar a partir da alta direção
Juran é outro teórico importante de qualidade... aula 5 – 19:12