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Themendossier

Mergers & Acquisitions /


Post Merger Integration
<Untertitel>

Eine Publikation der Lünendonk GmbH


in Zusammenarbeit mit
Themendossier „M&A / PMI“

2 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Inhaltsverzeichnis

Editorial 4 
Vorwort 5 

Unter dem gemeinsamen Nenner sind viele Disziplinen vereint 8 


Die Königsdisziplin ist im globalen Markt wieder verstärkt gefragt 13 
Auf dem Platz sind viele Spieler auf speziellen Positionen aktiv 15 

Komplexe Prozesse erfordern eine professionelle Choreografie 20 


Guter Rat zahlt sich aus 23 
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren auf einen Blick 32

 
Interviews und Fachbeiträge 36 
Wer etwas kauft, muss wissen wozu – und die Idee aktiv umsetzen 37 
Die Integration „muss sitzen“ 41 

„Hochzeiten ohne Todesfall“ 45 


Unternehmenskäufe sind Mega-Transformationen 49

 
Case Studies 53 
Das Ganze muss mehr sein als die Summe der Teile 54 
1+1<2? PMI als Business Model Innovation 57 
Sicherer M&A-Erfolg durch Erfahrung 61 

Nach der Integration ist vor der Integration 65

 
Glossar 71 
Unternehmensprofile 73 

Themendossier 2010 3
Themendossier „M&A / PMI“

Editorial

tenreihe auf aktuelle Fragestellungen und


Herausforderungen der Wirtschaft auf-
merksam zu machen. Auch wenn unsere
Dossiers spezielle Themen behandeln,
richten sie sich weniger an Spezialisten
als an Führungskräfte und Entscheider in
Unternehmen. Darüber hinaus wollen wir
Sie als unsere Leserinnen und Leser
dafür sensibilisieren, dass die erfolgrei-
che Bearbeitung spezieller Themen zur
Zukunftssicherung von Unternehmen in
vielen Fällen der fachkundigen Beratung
und Begleitung von Spezialisten bedarf.
Dies gilt auch für die komplexe Thema-
tik der Mergers & Acquisitions.

Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender Insofern geben unsere Dossiers einen


Gesellschafter, Lünendonk GmbH ersten professionellen Einblick in öko-
nomische Aktualität, erläutern Hinter-
Sehr geehrte Damen und Herren, gründe und Zusammenhänge und stellen
liebe Geschäftspartner,
relevante Strukturen und Prozesse für die
Umsetzung dar. Auf diese Weise bieten
wir blicken auf eine erfolgreiche Premie- die Lünendonk®-Themendossiers eine
re zurück: Das erste Lünendonk®-
solide Wissensbasis für unternehme-
Themendossier mit dem Titel „Restruk-
rische Entscheidungen, von der kleine
turierung“ (erschienen 2009) ist bei vie-
und mittelständische Unternehmen eben-
len Adressaten in unterschiedlichen Ziel-
so profitieren wie große Konzerne.
gruppen auf sehr großes Interesse gesto-
ßen. Das Feedback, das wir dazu erhalten
Wir wünschen eine interessante Lektüre
haben, war durchweg positiv. Das ist für
mit vielen Erkenntnissen und danken
uns Bestätigung und Ansporn zugleich.
Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.
Deshalb freuen wir uns, Ihnen mit der
vorliegenden Publikation bereits das
zweite Lünendonk®-Themendossier vor-
stellen zu dürfen.

Ziel der Lünendonk Themendossiers ist Jörg Hossenfelder


nicht der akademische Exkurs. Vielmehr Geschäftsführender Gesellschafter
ist es unsere Absicht, mit unserer Schrif- Lünendonk GmbH

4 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Vorwort

Unzweifelhaft ist, dass Mergers &


Acquisitions für jedes größere Unter-
nehmen inzwischen unverzichtbare In-
strumente im Strategiebaukasten zum
Erhalt beziehungsweise zur Stärkung
seiner Wirtschaftskraft sind.

Aktuellen Umfragen zufolge sehen die


meisten Führungskräfte unternehme-
rischen Wandel als integralen Bestandteil
ihrer täglichen Arbeit. Dazu zählen
selbstverständlich auch Fusionen und der
Erwerb von Unternehmen beziehungs-
weise Unternehmensteilen. Insider gehen
auf Grund der weiter bestehenden Un-
sicherheit über die allgemeine konjunk-
Thomas Lünendonk, Inhaber,
turelle Entwicklung und die Profitabilität
Lünendonk GmbH
der Marktteilnehmer freilich von kleine-
ren und risikoärmeren Transaktionen aus
Liebe Leserin, lieber Leser, als in der Vergangenheit. Immerhin plant
jedes fünfte Unternehmen in Europa in
eine Zeit großer Deals liegt hinter uns. 2010 eine substanzielle Akquisition.
Nach einer spürbaren Verunsicherung Dabei handelt es sich zum überwiegen-
durch die Weltwirtschaftskrise kehrt der den Teil um Konsolidierungstransaktio-
Markt der Mergers & Acquistions aber nen zur eigenen finanziellen Stärkung.
allmählich zur Normalität zurück. Das
bedeutet auch: Nach vorübergehender Mergers & Acquisitions sind äußerst
Flaute stehen Firmenzusammenschlüsse komplexe Transaktionsprozesse mit
wieder auf der ökonomischen Agenda. vielen Beteiligten: Gremien, Investoren,
Die Motivation der Unternehmen dafür Banken, Gutachter und Kartellrecht-
reicht von Wachstumsbestrebungen in behörden sind wichtige Instanzen. Auch
bestehenden Absatzregionen oder der unternehmensintern gibt es neben den
Erschließung neuer Märkte über die Top-Entscheidern viele Beteiligte, die
Herauslösung von Geschäftseinheiten zur Mergers & Acquisitions fachkundig be-
Konzentration auf Kernkompetenzen bis gleiten: M&A-Abteilungen, die Rechts-
zum Verkauf von Unternehmensteilen und Finanzabteilung, das Controlling und
zur Bewältigung von Krisen. die Kommunikation. Die Koordination
aller Beteiligten, die Versorgung mit
notwendigen Informationen, die gezielte

Themendossier 2010 5
Themendossier „M&A / PMI“

Steuerung von Entscheidungsprozessen, großen – bei der Realisierung von Mer-


um zügig das Richtige auf Basis verläss- gers & Acquisitions kompetenter Berater
licher Informationen zur rechten Zeit zu bedienen. Das gilt vom Screening mög-
tun, zählt zur hohen Kunst erfolgreicher licher Übernahmekandidaten bis zur Post
Transaktionen. Merger Integration (PMI), deren Bedeu-
tung ebenfalls häufig unterschätzt wird.
Wie wichtig in diesem Zusammenhang M&A-Consultants verfügen über um-
eine detaillierte und professionelle Pla- fangreiches branchenspezifisches Wissen,
nung ist, zeigt allein die Tatsache, dass in zum Beispiel auf den Gebieten Strategie,
den vergangenen zehn Jahren rund die Bewertung, Finanzen, Recht und Kom-
Hälfte aller Unternehmenszusammen- munikation. Erfahrungen aus zahlreichen
schlüsse die Erwartungen, die mit ihnen Projekten und ein permanent verfügbares
verbunden waren, nicht erfüllt hat. Die Netzwerk globaler Ressourcen ergänzen
Gründe dafür sind vielfältig. Im Pre ihr Know-how.
Merger sind es vor allem eine schlecht
abgewickelte Due Diligence, überhöhte Mit diesem Themendossier wollen wir
Akquisitionspreise und falsch einge- deshalb auch der Einschätzung mancher
schätzte Synergien. Im Post Merger Manager begegnen, Merger & Acquisi-
zählen Fehler bei der Integration, nicht tions seien leicht aus eigener Kraft zu
oder zu spät genutzte Synergien, Wider- gestalten. Das ist nicht der Fall. Viele
stände bei den Akteuren und unterschied- Beispiele belegen, dass der Alleingang
liche Unternehmenskulturen zu den große Risiken birgt. Welche steuerlichen
Hauptgründen für gescheitere Firmenzu- Implikationen sind zu berücksichtigten?
sammenschlüsse. Wie kann die Transaktion finanziert
werden? Für welche zusätzlichen Leis-
Immer wieder verlieren Unternehmen bei tungen – beispielsweise eine Due Dili-
Veränderungsprozessen wichtige Ent- gence oder rechtliche Beratung – sind
scheidungsträger und talentierte Mit- externe Berater erforderlich? All das sind
arbeiter. Die sorgfältige Bewertung von entscheidende Fragen. Die frühzeitige
Positionen wie Humankapital, Unter- Aufbereitung von Informationen sichert
nehmenskultur, Führungskompetenz und die Position im Transaktionsprozess. Die
Organisationskultur zählen zu den kri- Zusammenarbeit mit allen Beteiligten
tischen Faktoren jeder Transaktion. Oft und die Koordination aller Informations-
werden sie trotzdem vernachlässigt. In stränge sind von zentraler Bedeutung.
jedem Fall sind grundlegende Voraus- Nur wer den Überblick über alle Fakten
setzungen für erfolgreiche Mergers & hat, ist in der Lage, sicher zu verhandeln.
Acquisitions die fundierte Analyse der
Ausgangssituation, eine umfassende Zu dem Kreis der erfahrenen und erfolg-
Vorbereitung sowie die zügige, aber reichen Spezialisten für Transformatio-
dennoch behutsame Umsetzung. nen zählen die Beratungsunternehmen
Accenture, Capgemini Consulting, IBM
In Anbetracht der Komplexität des The- Global Business Services und Kienbaum
mas ist es nicht überraschend, dass sich Management Consultants. Wir freuen
die meisten Firmen – durchaus auch uns sehr, dass uns diese renommierten

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Themendossier „M&A / PMI“

Gesellschaften bei der Realisierung unse- Wir sind sicher, dass auch dieses
res Themendossiers mit ihrem Know- Themendossier Sie dabei unterstützt, die
how zur Seite gestanden haben. Wir richtigen unternehmerischen Entschei-
danken unseren Partnern auch für die dungen zu treffen.
Beispiele aus der Praxis, mit denen sie
allen Lesern einen Einblick in besonders Freundliche Grüße
gelungene M&A-Projekte gewähren. Die
Case Studies machen deutlich, wie seriö-
se, kompetente und international erfahre-
ne Berater Unternehmen helfen können,
ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähig-
keit mit den richtigen M&A-Strategien
langfristig zu steigern. Thomas Lünendonk
Inhaber Lünendonk GmbH

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Themendossier „M&A / PMI“

Unter dem gemeinsamen Nenner


sind viele Disziplinen vereint

Mergers & Acquisitions (M&A) – zu mentiert werden M&A-Transaktionen


Deutsch: Fusion von Unternehmen und allgemein durch gesetzliche Bestim-
Erwerb von Unternehmen beziehungsweise mungen zu Unternehmensübernahmen,
Unternehmensteilen – steht für alle Vor- einzelne Regelungen des Kapitalmarkt-
gänge im Zusammenhang mit der Übertra- rechts – insbesondere das Gesetz über
gung und Belassung von Eigentumsrechten den Wertpapierhandel (WpHG) –, das
an Unternehmen. Dazu zählen: Außenwirtschaftsgesetz, das Kartellrecht,
das Steuerrecht sowie das Wertpapierer-
• Konzernbildung werbs- und Übernahmegesetz (WpÜG).
• Umstrukturierung von Konzernen
• Verschmelzung und Umwandlung M&A-Transaktionen gliedern sich in
im Rechtssinne folgende typischen Phasen und Schritte:
• Squeeze Out
• Finanzierung des Unternehmenserwerbs Vorbereitung
• Carve Out
• Gründung von Gemeinschaftsunter- • Auswahl des Zielunternehmens
nehmen sowie • Ansprache der Führung beziehungsweise
• Übernahme von Unternehmen. Eigentümer des Zielunternehmens
• Gegenseitiges Kennenlernen und Interes-
M&A bezeichnet hierbei sowohl den senabgleich
Vorgang an sich als auch die Branche der • Unterzeichnung einer Vertraulichkeits-
hiermit befassten Dienstleister wie vereinbarung (Non Disclosure Agree-
Investmentbanken, Wirtschaftsjuristen, ment: NDA)
Wirtschaftsprüfer und Berater. • Unterzeichnung einer Absichtserklärung
(Letter of Intent: LOI)
Während eine Fusion der Zusammen-
schluss von Unternehmen zu einer recht- Transaktion
lichen und wirtschaftlichen Einheit mit • Prüfung des Zielunternehmens
oder ohne vorherigen Anteilskauf ist, (Due Diligence)
stellt eine Akquisition den Kauf von • Strukturierung der Transaktion
Unternehmenseinheiten oder eines • Bewertung und Preisverhandlung
ganzen Unternehmens und deren an- • Vertragsabschluss
schließende Eingliederung in den Unter- • Genehmigung durch die Gremien
nehmensverbund des Erwerbers dar. • Anmeldung und Genehmigung der
Zentrales Merkmal ist jeweils der Über- Transaktion durch die Kartellbehörden
gang von aktiv wahrgenommenen Lei- • Eigentumsübertragung und Zahlung
tungs- und Kontrollrechten. Regle- (Closing)

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Themendossier „M&A / PMI“

Vorbereitung Transaktion Integration

• Auswahl des • Ernennung von • Eindeutige Führung


Zielunternehmens Integrationsteams • Einrichtung eines
• Ansprache der • Due Diligence Integration
Führung/Eigentümer • Strukturierung Management Office
• Vertraulichkeits- • Bewertung und • Nutzung aller
vereinbarung Preisverhalten Synergien ab Tag 1
• Letter of Intent • Vorbereitung auf • Erfolgskontrolle
Tag 1 • Kulturelle
• Vertragsabschluss Zusammenführung
• Genehmigung durch • Offene
die Kartellbehörden Kommunikation
• Closing

Abbildung 1: Strategische Verläufe von Mergers & Acquisitions

Integration Im Rahmen einer vertikalen Über-


nahme wird ein Unternehmen der glei-
• Volle Wertschöpfung ab dem 1. Tag
chen Branche, jedoch einer direkt vor-
• Abgleich der Ziele
oder nachgelagerten Wertschöpfungs-
• Zusammenführung der Kultur
stufe gekauft. Hierdurch werden Ziele
wie die Sicherung von Versorgung und
Kauf
Absatz und die Realisierung von
Als Käufer von Unternehmen treten Economies of Integration, wie zum Bei-
strategische Käufer und Finanzinvestoren spiel geringere Kommunikations- oder
auf. Bei strategisch motivierten Käufen Logistikkosten, verfolgt.
lassen sich horizontale, vertikale und
laterale Übernahmen unterscheiden. Bei einer lateralen Akquisition, bei der
ein Unternehmen einer anderen Branche
Bei einer horizontalen Übernahme, bei gekauft wird, dominieren neben operati-
der ein Unternehmen der gleichen Bran- ven und strategischen Vorteilen Motive
che oder der gleichen Wertschöpfungs- wie die Möglichkeit eines schnelleren
stufe gekauft wird, stehen die Realisie- und/oder preiswerteren Markteintritts
rung von Synergien (Economies of Scale
oder die Minimierung der Kapitalkosten
and Scope) und die Bereinigung des
durch eine Verstetigung der Ertragslage
Marktes, beispielsweise das Ausschalten
und damit geringeren Renditeforde-
eines Konkurrenten und einer damit
rungen der Kapitalgeber. Aber auch die
verbundenen Erhöhung des relativen
fundamentale Neupositionierung von
Marktanteils im Vordergrund.
Unternehmen wird oft auf diese Weise
eingeleitet.

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Themendossier „M&A / PMI“

Als Finanzinvestoren treten in der Regel Carve Out


Fondsgesellschaften oder Private-Equity-
Carve Out bezeichnet die Ausgründung
Unternehmen auf. Sie tätigen Unter-
von Unternehmensteilen in eigenständige
nehmenskäufe insbesondere wegen einer
Gesellschaften. Verfolgt werden mit
wahrgenommenen Unterbewertung, der
dieser Art von Transaktion im Wesent-
Möglichkeit der Nutzung von Verlust-
lichen zwei Ziele:
vorträgen oder beabsichtigen, über
finanzwirtschaftliche und/oder operative
1. Verkauf des Geschäftsbereichs, weil
Restrukturierungen des Zielunterneh-
er nicht mehr zu den Kernkompeten-
mens entsprechende Gewinne zu reali-
zen des Unternehmens zählt oder
sieren. Das Engagement von Finanz-
weil sich das Unternehmen in finan-
investoren ist meistens zeitlich befristet.
zieller Not befindet.
Neben Mitteln aus Fonds werden finan-
ziell motivierte Käufe mit Fremdkapital
2. Umwandlung des Bereichs in ein
getätigt, wobei dieses primär mit dem
börsennotiertes Unternehmen.
Cashflow der Zielunternehmen bedient
wird. Da Finanzinvestoren in der Regel
Eine Besonderheit des Carve Out ist häu-
keine Synergien realisieren können, stellt
fig die Unvollständigkeit der verfügbaren
der Preis, den diese zu zahlen bereit sind,
Informationen über die abzuspaltenden
die Wertuntergrenze für das Zielunter-
Betriebsteile. So liegen oft keine Histo-
nehmen dar.
riendaten für das Transaktionsobjekt vor,
die die Profitabilität und Entwicklung
Beim Erwerb von Anteilsmehrheiten gibt
dieses Betriebsteils als unabhängige Ein-
es drei Strategien. Eine ist Ankauf von
heit belegen. Insbesondere unterstützende
Aktien über die Börse. Wegen der Ge-
Funktionen wie die Buchhaltung, Control-
fahr schnell steigender Kurse und der
ling oder Personal werden im Konzern-
damit verbundenen erheblichen Verteue-
verbund konzentriert und müssen für den
rung der Transaktion ist diese Praxis eher
Carve Out als Stand-alone-Lösung simu-
selten. Bei einem öffentlichen Über-
liert und für die Zukunft prognostiziert
nahmeangebot (Tender Offer) wird eine
werden. Dabei sind stets die gleichen
große Zahl von Aktionären der Zielge-
Fragen zu beantworten: Was wird abge-
sellschaft gleichzeitig aufgefordert, ihre
spalten? Was verbleibt in der Organisa-
Anteile innerhalb einer bestimmten Frist
tion? Was kann reduziert werden? Was
zu einem festgelegten Preis zu verkaufen.
muss aufgebaut werden? Es kommt in
Dritte Möglichkeit ist der Erwerb eines
dieser Phase darauf an, tragfähige Struktu-
großen Aktienpakets von einem Groß-
ren zu schaffen. Auch hier hilft es häufig,
investor (Paketkauf). In diesem Fall
einen objektiven Partner zur Seite zu
werden den Aktionären des Zielunter-
haben, der das Vertrauen des Manage-
nehmens für ihre Anteile entweder Bar-
ments genießt und das Unternehmen gut
geld (Cash Offer), Aktien des überneh-
kennt. Er kann die Abspaltung im Auftrag
menden Unternehmens (Share Offer)
treiben, die erforderlichen Verkaufsinfor-
oder eine Kombination aus beidem an-
mationen generieren und eine unabhän-
geboten.
gige Einschätzung über eventuelle Pro-
blemfelder abgeben.

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Themendossier „M&A / PMI“

Übernahme des Zielunternehmens zur Übernahme


des Käufers (Pac Man), gerichtliche
Je nachdem, ob die Transaktion im Ein-
Verfahren zur Verzögerung oder die
vernehmen mit dem Management des
Suche nach einem alternativen, freund-
Zielunternehmens realisiert wird oder
lich gesonnenen Käufer (White Knight).
nicht, wird zwischen freundlichen und
unfreundlichen Übernahmen unterschie-
Fusion
den. Bei einer beabsichtigten unfreund-
lichen Übernahme (Hostile Takeover) Fusionen finden häufig beim Abschluss
bekämpft das Management des Ziel- eines Unternehmenserwerbs aus recht-
unternehmens diese in aller Regel mit lichen, organisatorischen oder steuer-
allen ihm zur Verfügung stehenden Mit- lichen Gründen statt. Dabei kann der
teln. Da die meisten Übernahmeversuche Zusammenschluss unter rechtlichen und
ihre Begründung in einer bestehenden organisatorischen Aspekten Teil des
Unterbewertung der Zielgesellschaft am Integrationsprozesses sein. Unter Um-
Kapitalmarkt haben, ist die wirkungs- ständen ist eine Verschmelzung aber
vollste Abwehrmaßnahme eine nach- auch notwendig, um den Verlustvortrag
haltige unternehmenswertsteigernde der Zielgesellschaft zu nutzen oder zu-
Geschäftspolitik und deren Kommuni- sätzliches Abschreibungspotenzial zu
kation. Weitere präventive Maßnahmen generieren. Ein anderer wichtiger Grund
zur Abwehr feindlicher Übernahmen für eine Verschmelzung ist die Möglich-
bestehen in der starken Erhöhung des keit, eine M&A-Transaktion als Fusion
Kaufpreises durch bedingte Rechtsge- unter Gleichen (Merger of Equals) zu
schäfte (Poison Pills, Golden Parachutes), gestalten. Dabei schließen sich zwei
der faktischen Verhinderung der Kon- Unternehmen freiwillig zusammen,
trollübernahme (vinkulierte Namensak- deren Wertrelation in etwa die gleiche ist.
tien, Höchststimmrechte, Staggered So lassen sich zum Beispiel auch sehr
Boards) und anderen Aktionen, die auf große Transaktionen realisieren, die als
die Behinderung der Umstrukturierung Unternehmensübernahmen nicht zu
des Zielunternehmens hinwirken sollen finanzieren gewesen wären. Synergie-
(Asset Lockups). Beim Vorliegen eines effekte kommen allen Aktionären zugute,
konkreten Übernahmeangebots können da keine Kontrollprämie zu zahlen ist.
hingegen Ad-hoc-Abwehrstrategien im- Auch lässt sich ein Merger of Equals bei
plementiert werden. Diese umfassen bestimmten Größen-, Wert- und Eigen-
Maßnahmen, die ebenfalls auf eine Un- tumsverhältnissen nach der Methode
ternehmenswertsteigerung hinzielen, Pooling of Interests (Interessenzusam-
eigene Akquisitionen des Zielunter- menführung) bilanzieren. Schließlich
nehmens, Veräußerungen von für den entsteht oft ein deutlich produktiveres
potenziellen Käufer besonders attrak- Arbeitsumfeld durch einen gleichberech-
tiven Unternehmensteilen (Crown tigten Zusammenschluss als im Rahmen
Jewels), ein feindliches Gegenangebot einer Übernahme.

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Themendossier „M&A / PMI“

Abbildung 2: Formen von Mergers & Acquisitions

Im Trend: Joint Ventures Beispiel gang und gäbe, weil der Ge-
setzgeber ausländischen Unternehmen
Partnerschaften, Kooperationen, Alli-
in manchen Branchen nicht erlaubt,
anzen und Joint Ventures sind favori-
100-prozentige Tochtergesellschaften
sierte strategische Optionen, um vor
zu gründen. Ein Joint Venture ist dann
allem im internationalen Geschäft Fuß
der einzige Weg, um direkt auf dem
zu fassen und erfolgreich zu sein. Sie
chinesischen Markt aktiv zu werden.
bieten sich insbesondere für solche
Grundsätzlich gründen bei Joint Ventu-
Unternehmen an, die im Rahmen ihrer
res oder Partnerschaften zwei Unter-
Globalisierungsbestrebungen die Zu-
nehmen eine neue Geschäftseinheit, die
sammenarbeit mit Drittunternehmen
rechtlich unabhängig und autonom
im Ausland suchen. Weitere Gründe
operiert. Die Partner bringen unter
können sein, dass die Unternehmen
anderem Kapital und Know-how ein. In
nicht über das notwendige Kapital,
der Regel besteht über die Gremien eine
Know-how oder den Marktzugang
enge Bindung des Joint Venture an
verfügen, um ihre kommerziellen Ziele
seine Gründer.
auf ausländischen Märkten zu errei-
chen. In China sind Joint Ventures zum

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Themendossier „M&A / PMI“

Die Königsdisziplin ist im globalen


Markt wieder verstärkt gefragt

Abbildung 3: Gründe für Mergers & Acquisitions

Im Gegensatz zu den USA und Großbri- als handele es sich um Gebraucht-


tannien, wo Firmenzusammenschlüsse wagen.“ Mergers & Acquisitions werden
schon seit Jahrzehnten unternehmerische inzwischen auch in Deutschland immer
Praxis waren, hatten Mergers & häufiger und immer professioneller um-
Acquisitions in Deutschland einen ver- gesetzt. Fusionen, Akquisitionen, Allian-
gleichsweise späten und verhaltenen zen sowie der schnelle Kauf und Verkauf
Start. Big Deals prägten erst in den 90er von operativen, strategischen und speku-
Jahren die Schlagzeilen der Wirtschafts- lativen Beteiligungen zählen weltweit
medien und riefen auch gleich die Kriti- zur Königsdisziplin.
ker auf den Plan. „Jeder zweite Manager
ist anscheinend nicht in der Lage, diese Es gibt kaum einen Top-Manager, der
Wahnsinnaufgabe zu lösen. Da war der unternehmerischen Wandel nicht als
Appetit wohl größer als die Fähigkeiten“, integralen Bestandteil seiner täglichen
monierten Beobachter. Auch Altbundes- Arbeit sieht. In der Globalisierung und
kanzler Helmut Schmidt äußerte sich mit der damit einhergehenden Liberalisie-
folgendem Zitat eher skeptisch: „Da rung der Weltmärkte sowie in der Inten-
werden große Unternehmen im Hand- sivierung des Welthandels sehen Ent-
umdrehen gekauft und wieder verkauft, scheider die wichtigsten Einflussfaktoren
für künftige Geschäftstransformationen.

Themendossier 2010 13
Themendossier „M&A / PMI“

Kenner der Szene gehen davon aus, dass haben. Spätestens dann werden gut vor-
der Markt für Fusionen und Übernahmen bereitete Akteure von der weiter verbes-
nach dem Boom um die Jahrtausend- serten Situation profitieren können.
wende, den folgenden Rekordjahren
2006/2007 und dem durch die Weltwirt- Bei der Mehrzahl der geplanten M&A-
schaftskrise verursachten Rückgang Projekte handelt es sich um Konsolidie-
2008/2009 allmählich wieder zur Norma- rungstransaktionen, bei denen vor allem
lität zurückkehren wird. Ihrer Ansicht kleinere und besser einzuschätzende
nach wird sich der Wert der geplanten Unternehmen übernommen werden.
Transaktionen in Europa mit rund 300 Damit zeichnet sich eine deutliche Ab-
Billionen Euro auf dem Niveau der Jahre kehr von branchenumwälzenden Trans-
2004 und 2005 einpendeln – den ersten aktionen ab. So wird die erwartete
Aufschwungjahren der letzten M&A- Normalität vor allem von konservativerer
Welle. Finanzierung und risikoarmen Transakti-
onen geprägt sein. Viele Unternehmen
Umfragen zufolge plant jedes fünfte beabsichtigen auch, durch die Ab-
Unternehmen in 2010 eine substanzielle spaltung von Geschäftseinheiten ihre
Akquisition. Dabei handelt es sich um strategische und finanzielle Lage zu
Zielobjekte mit einem Umsatz von mehr verbessern.
als 500 Millionen Euro. Die meisten
Gründe für M&A-Aktivitäten sind Insider gehen außerdem davon aus, dass
wachstumsorientiert. Durch Fusionen die finanzielle Schlagkraft von Unter-
und Übernahmen wollen die Marktteil- nehmen ausschlaggebend für deren Posi-
nehmer ihr bestehendes Produkt- bezie- tion im M&A-Markt sein wird. Sie sehen
hungsweise Serviceportfolio ausbauen, stabile Unternehmen und Marktführer als
in neue Märkte eintreten sowie neue potenzielle Käufer, kleinere sowie finan-
Kunden und Vertriebskanäle erschließen. ziell geschwächte Firmen als typische
Übernahmekandidaten an. Außerdem
Allerdings will eine Vielzahl von Unter- gehen sie davon aus, dass Private-
nehmen erst dann wieder über Fusionen Equity-Investoren in Zukunft wieder eine
und Übernahmen verhandeln, wenn sich größere Rolle im M&A-Markt spielen
die wirtschaftlichen Vorzeichen wie werden. Im Mangel an attraktiven Über-
makroökonomische Indikatoren, das nahmezielen und hohen Unternehmens-
Wachstums- und Profitabilitätspotenzial bewertungen sehen Entscheider jedoch
der eigenen Industrie sowie Finanzie- mögliche Hindernisse für M&A-
rungsmöglichkeiten weiter verbessert Transaktionen.

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Themendossier „M&A / PMI“

Auf dem Platz sind viele Spieler


auf speziellen Positionen aktiv

Abbildung 4: Wesentliche Player bei Mergers & Acquisitions

Mergers & Aquisitions sind äußerst • Unternehmerische Verkäufer


komplexe Prozesse. Entsprechend groß • Unternehmerische Käufer
ist der Markt der Teilnehmer. Er reicht • Gremien
von den beteiligten Firmen über Investo- • Private Equity
ren bis zu Beratungsgesellschaften mit • Hedge Fonds
speziellem Know-how. Vor diesem Hin- • Beratungsunternehmen
tergrund besteht eine wesentliche He- • Wirtschaftsprüfungsgesellschaften
rausforderung von Unternehmenstrans- • Rechtsanwaltssozietäten
formationen darin, alle Beteiligten nach • Unternehmensmakler
einer strengen Choreografie zu koordi- • M&A-Boutiquen / Spezialberater
nieren. Die wesentlichen M&A-Player • Kommunikationsberater
sind: • Banken
• Politik
• Kartellbehörden

Themendossier 2010 15
Themendossier „M&A / PMI“

Unternehmerische Verkäufer Gremien


Die Motivation für den Verkauf eines Die Aufsichtsgremien der an der Trans-
Unternehmens oder von Unternehmens- aktion beteiligten Firmen sind die höchs-
teilen ist sehr unterschiedlich. Die Kon- te interne Entscheidungsinstanz. Nicht
zentration auf das Kerngeschäft, zu ge- selten werden Mergers & Aquisitions
ringe Renditen in einzelnen Geschäftsbe- sogar über sie initiiert. Letztlich ist es
reichen und eine mangelhafte Finanzie- aber Aufgabe von Vorstand beziehungs-
rungs- oder Kapitalausstattung sind we- weise Geschäftsführung, die Gremien
sentliche Gründe für Unternehmensver- von den wirtschaftlichen Vorteilen eines
äußerungen. Häufig kommt es auch vor, Unternehmenszusammenschlusses zu
dass ungeregelte Nachfolgen dazu führen, überzeugen und deren Zustimmung zu
dass Unternehmen zu Übernahmekandi- gewinnen. Dies gilt selbstverständlich
daten werden. Studien gehen davon aus, auf für die Überzeugungsarbeit gegen-
dass nur ein Viertel aller in Frage kom- über den Arbeitnehmervertretern.
menden Betriebe die Nachfolge recht-
zeitig geklärt hat. Entsprechend hoch Private Equity
wird deren Übernahmerisiko einge-
Private-Equity-Gesellschaften sind eben-
schätzt. Die Zahl der Desinvestitionen
so wie Hedge Fonds verhältnismäßig
von Unternehmensteilen und Geschäfts- junge Mitglieder der M&A-Szene. Wäh-
bereichen ist in den vergangenen Jahren rend von Private-Equity-Gesellschaften
übrigens auch deshalb angestiegen, weil in den USA und in Großbritannien schon
die Kartellbehörden ihre Zustimmung zu in den 70-er Jahren des vergangenen
großen Fusionen von Bereinigungen Jahrhunderts entscheidende Impulse auf
abhängig gemacht haben, um einer dem M&A-Markt ausgingen, gewinnen
Marktbeherrschung in Segmenten vorzu- sie auf dem europäischen Markt seit
beugen. Beginn des neuen Jahrtausend zuneh-
mend an Bedeutung. Inzwischen sind sie
Unternehmerische Käufer an über einem Viertel aller Transaktio-
Ebenso breit gefächert wie die Gründe nen beteiligt – mit steigender Tendenz.
für einen Unternehmensverkauf sind die Private-Equity-Gesellschaften sind vor
Motive für den Kauf von Unternehmen allem an Unternehmen mit einem günsti-
oder Unternehmensteilen. Das Erreichen gen Rendite-Risiko-Verhältnis interes-
siert. Die Transaktionen werden in der
der kritischen Größe im globalen Markt,
Regel mit viel Fremdkapital (Leveraged
der schnelle Einstieg in neue Absatzregi-
Buy Out) vollzogen, was zu einer ent-
onen, die Ergänzung des Produkt- oder
sprechend hohen Verschuldung des er-
Dienstleistungsportfolios, die Neuaus-
worbenen Unternehmens führt.
richtung von Geschäftsfeldern, die Ver-
besserung des Innovationspotenzials
Hedge Fonds
sowie Synergien auf den Gebieten For-
schung und Entwicklung, Investitionen Hedge Fonds sind private Anlagege-
oder IT können den Erwerb von Unter- meinschaften, die über Kapital für einen
nehmen oder Unternehmensteilen inte- definierten Zeitraum verfügen. Damit
ressant für Käuferunternehmen machen. investieren sie vor allem in Marktnischen.

16 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Durch verschiedene Absicherungstech- Wirtschaftsprüfungsgesellschaften


niken ist es ihnen zu Beginn des Jahrtau-
Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zäh-
sends trotz eines unfreundlichen Börsen-
len zu den wichtigen Playern im M&A-
umfelds gelungen, vergleichsweise hohe
Prozess. Denn ihnen obliegt es qua
Gewinne zu erwirtschaften. Dadurch
Gesetz, die finanziellen Angaben von
erfreuten sie sich zunehmender Populari-
Unternehmen zu prüfen – insbesondere
tät. Der Kapitalfluss durch institutionelle
im Rahmen des Jahresabschlusses. Dabei
Anleger nahm kontinuierlich zu. Schät-
kontrollieren sie sowohl die Bilanzierung
zungen zufolge verwalten weltweit rund
selbst als auch die Buchhaltung. Dies
9.000 Fonds über 1.500 Mrd. US-Dollar.
geschieht in der Regel durch den Ab-
gleich von Ist- und Sollzustand. Die
Beratungsunternehmen
Wirtschaftsprüfung stellt also die forma-
Strategische Ausgewogenheit sowie le und sachliche Korrektheit der Anga-
Schnelligkeit sind wesentliche Erfolgs- ben eines Unternehmens sicher. Ihre
faktoren von Mergers & Acquisitions. Im Aufgabe ist es hingegen nicht, die Wirt-
Laufe des Prozesses sind viele Aufgaben schaftlichkeit von Unternehmen zu be-
parallel zu erledigen. Aus diesem Grund urteilen. Neben den prüfungsnahen
bedienen sich die meisten Unternehmen Dienstleistungen bieten einige Wirt-
bei M&A-Projekten kompetenter Beglei- schaftsprüfungsgesellschaften Steuerbe-
tung. Damit verfolgen sie insbesondere ratung an, teilweise auch Rechtsberatung
diese Ziele: und Advisory (zum Beispiel Corporate
Finance).
• höhere Arbeitsteilung und eine Be-
schleunigung aller Abwicklungen Rechtsanwaltssozietäten
• effiziente Informationsbeschaffung zur
In Ergänzung zu den Tätigkeiten der
Identifizierung von Zielunternehmen
Consultants mit den Schwerpunkten
beziehungsweise Käufern
Strategie- und Finanzberatung bieten
• Überprüfung von M&A-Strategien
Steuerberater, Rechtsanwälte und Notare
• Übernahme vertraulicher Verhandlungen
spezielle Dienstleistungen insbesondere
• Vermeidung von steuerlichen, recht-
im Hinblick auf die nationalen Gesetzes-
lichen und finanziellen Fehlern
vorgaben im Käuferland an. Darüber
• Lobbying
hinaus sind sie unverzichtbar als Berater
• Kommunikation
in den Vertragsverhandlungen.

Aufgrund der Anforderungsbreite und


Unternehmensmakler
-tiefe verstehen sich vor allem die großen
und renommierten Beratungsgesellschaf- Im Gegensatz zu den Beratungsgesell-
ten als Zehnkämpfer auf dem M&A- schaften nehmen Unternehmensmakler in
Spielfeld. Ihr Aufgabenprofil lässt sich der Regel nur die Interessen eines Trans-
lokal, national und global in die Bereiche aktionspartners wahr – von Käufer oder
Sondierung, Arrondierung, Abwicklung, Verkäufer. Für die Klärung steuerlicher
Umsetzung und Post-Merger-Manage- oder vertragsrechtlicher Fragestellungen
ment gliedern. ziehen Makler meistens weitere externe

Themendossier 2010 17
Themendossier „M&A / PMI“

Spezialisten zu Rate. Den Transforma- Banken


tionsprozess begleiten sie kaum bis gar
Während Banken M&A-Dienstleis-
nicht.
tungen wie Bewertungen oder Finanzie-
rungsstrukturierungen lange Zeit kosten-
M&A-Boutiquen / Spezialberater
frei angeboten haben, arbeiten sie auf
So genannte M&A-Boutiquen unter- Grund der zunehmenden Zinsmargen-
scheiden sich von den Beratungsunter- reduzierung inzwischen durchweg auf
nehmen vor allem dadurch, dass sie ihre Provisionsbasis. Da die Institute in die
Kompetenzen in Sachen M&A auf spezi- Finanzierung fast aller Transaktionen
elle Branchen fokussiert haben. Häufig involviert sind, sind sie an einer fundier-
sind sie regional begrenzt aktiv und kon- ten Analyse der Transaktion interessiert,
zentrieren sich auf Spezialaufgaben – um Wertberichtigungen zu vermeiden.
wie zum Beispiel auf den Verkauf bezie- Die Praxis zeigt, dass Banken ihre Mar-
hungsweise die Nachfolgeregelung inha- gen in erster Linie durch Finanzierungs-
bergeführter Unternehmen. Außerdem strukturierungen beziehungsweise Refi-
unterscheidet sich das Honorarmodell nanzierungen und nicht mehr durch Ho-
von dem der Berater: M&A-Boutiquen norare für Beratungen erzielen.
erhalten in der Regel eine erfolgsabhän-
gige Provision. Politik
Oft vergessen, dann bereut. Es besteht
Kommunikationsberater
kein Zweifel: Die Politik zählt zu den
Firmenzusammenschlüsse und Koopera- wichtigen Stakeholdern bei Mergers &
tionen führen zwangsläufig zu Irritatio- Acquisitions. Dennoch wird ihr in der
nen – bei Belegschaft, Kunden, Politik, Praxis nicht immer die erforderliche
Medien und anderen relevanten Ziel- Beachtung geschenkt. Das politische
gruppen. Ihnen rechtzeitig entgegenzu- Interesse konzentriert sich bei Firmen-
wirken und ein hohes Maß an Vertrauen zusammenschlüssen vor allem auf
in die geplanten Aktivitäten zu schaffen, Fragen der Standortsicherung und des
ist Aufgabe einer professionellen M&A- möglichen Abbaus von Arbeitsplätzen
Kommunikation gegenüber allen Stake- auf lokaler, regionaler und nationaler
holdern. Auch sie bedarf einer strategi- Ebene. Entsprechend breit sind die Ziel-
schen Planung und sollte als Element des gruppen einer politischen Kommuni-
Stakeholder Value verstanden werden. kation als vertrauensbildende Maßnahme
Umso wichtiger ist es, nicht nur den aufgestellt: Sie reichen vom städtischen
höheren Benefit und die höhere Akzep- Bürgermeister bis zu den Abgeordneten
tanz bei Aktionären, Gesellschaftern und und Ministern auf Landes- und Bundes-
der Financial Community, sondern eben- ebene.
so den Mehrwert für Kunden und
Belegschaft in den Mittelpunkt der
Kommunikation zu stellen.

18 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Kartellbehörden ren Unternehmen, die zusammen einen


Markt beherrschen (kollektive Markt-
Dem Bundeskartellamt obliegt die Kon-
beherrschung, Oligopol). Ob das Bun-
trolle von Unternehmenszusammen-
deskartellamt oder die Europäische
schlüssen in Deutschland, die sogenannte
Kommission in ihrer Funktion als euro-
Fusionskontrolle. Dabei prüft es mög-
päische Wettbewerbsbehörde zuständig
liche Nachteile, die insbesondere dann
ist, ist von den Umsätzen der jeweiligen
entstehen können, wenn Unternehmen
Unternehmen abhängig. Nicht selten
durch den Zusammenschluss eine
machen die Kartellbehörden ihre Zu-
Marktmacht mit negativen Folgen für
stimmung zu Fusionen von strengen
den Wettbewerb erzielen. Solche negati-
Auflagen abhängig – beispielsweise der
ven Folgen können sowohl von einem
Veräußerung solcher Geschäftsbereiche,
Unternehmen ausgehen, das in Folge
in denen Unternehmen durch ihren Zu-
eines Zusammenschlusses allein einen
sammenschluss eine marktbeherrschende
Markt beherrscht (Einzelmarktbeherr-
Stellung erreichen würden.
schung, Monopol), als auch von mehre-

Themendossier 2010 19
Themendossier „M&A / PMI“

Komplexe Prozesse erfordern eine


professionelle Choreografie

Wie alle Transformationen bergen auch für den Erfolg des späteren Unterneh-
M&A-Prozesse Risiken. In der Praxis menszusammenschlusses von Bedeutung.
zeigt sich immer wieder, dass das Tages- Diese Vorarbeit erleichtert die Suche
geschäft durch personalintensive Vor- nach dem besten Partner. Ausgangspunkt
bereitungen von Unternehmenszusam- ist hierbei die Frage, ob und wie das
menschlüssen leidet und dass Unter- Zielobjekt zur kontinuierlichen Wert-
nehmen am Tag 1 ihres Zusammen- steigerung der übernehmenden Einheit
schlusses ihre operative Stärke noch beitragen kann.
nicht voll ausschöpfen können, weil sie
nicht hinreichend vorbereitet sind – mit Vor Vertrag
entsprechend negativen Auswirkungen
Diese Phase erstreckt sich von der Un-
auf Umsatz und Ertrag.
terzeichnung des Letter of Intent bis zum
Vertragsabschluss. Hier findet insbeson-
Um dieser Situation vorzubeugen, unter- dere die genaue Bewertung von Finanzen
liegen professionell gestaltete M&A- und Synergien statt. Im Rahmen der Due
Prozesse einer sehr strengen und detail- Diligence werden alle wirtschaftlichen,
lierten Choreografie. Sie gliedert sich im finanziellen und rechtlichen Kriterien
Wesentlichen in folgende strategische sorgfältig geprüft. Darüber hinaus erfol-
Hauptphasen: gen die verantwortliche Benennung der
Fusionsführung, die Einrichtung von
• Vor Akquisition Integrationsteams einschließlich der
• Vor Vertrag konkreten Festlegung ihrer Aufgaben
• Vorbereitung auf Tag 1 und die Erarbeitung einer detaillierten
• Die ersten 100 Tage Checkliste zur Fusion, die neben den
• Integration Inhalten auch die zeitlichen Abläufe
berücksichtigt.
Vor Akquisition
Hier wird die mögliche Transaktion Vorbereitung auf Tag 1
strategisch vorbereitet – unter anderem Die Aufrechterhaltung des laufenden
durch die Formulierung eines Grund- Geschäfts und die gleichzeitige Zusam-
satzpapiers, in dem auch die Kosten- und menführung der beteiligten Unternehmen
Qualitätsführerschaft definiert sind, die mit dem Ziel, vom ersten Tag des Zu-
durch das geplante externe Wachstum sammenschlusses an möglichst hohe
erzielt werden sollen. Neben der klar Synergiepotenziale zu nutzen und profi-
abgegrenzten Zielvorgabe ist die Fest- tabel zu arbeiten, sind die wesentlichen
stellung eigener Stärken und Schwächen Aufgabenstellungen in diesem Zeitfens-

20 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

ter. Der damit verbundene Aufwand Die ersten 100 Tage


hängt vor allem von der Art des Zusam-
Wie erfolgreich sich die ersten 100 Tage
menschlusses ab. Werden die beteiligten
des neuen Unternehmens entwickeln,
Unternehmen in eigenständiger Rechts-
hängt vor allem davon ab, wie sorgfältig
form weitergeführt oder findet eine Hol-
sie vorbereitet worden sind und wie
ding-Fusion statt, um Finanzierung, überzeugend und motivierend die Orga-
Ressourcen- und Personalmanagement nisation und ihre Beteiligten arbeiten.
sowie Managementfähigkeiten durch Planung ist auch in diesem Fall „alles“.
Know-how-Transfer zu optimieren, ist er Denn anders als im Berufsleben sind die
deutlich geringer als bei partiellen Inte- ersten 100 Tage eines neuen Unterneh-
grationen oder kompletten Übernahmen. mens keine Generalprobe, sondern –
Bei der partiellen Integration werden bildlich gesprochen – die Welturauffüh-
Standardisierungen von Logistik-, F&E- rung, die möglichst perfekt vorbereitet
und Produktionsprozessen ebenso not- sein muss, um zu gelingen. Insofern ist
wendig sein wie Koordinierungsleistun- die Vorbereitung auf Tag 1 auch ein
gen in den Bereichen Produkt-, Markt- wesentlicher Bestandteil des Planungs-
und Personalentwicklung. Darüber hi- prozesses. Die Erfahrung zeigt, dass vor
naus gilt es, Gehaltsstrukturen anzu- allem drei Faktoren für den erfolgreichen
passen sowie Marketinginstrumente und Start verschmolzener Unternehmen
Qualitätsstandards zu harmonisieren. Bei wichtig sind: eine eindeutige Führung,
der kompletten Übernahme sind diese die Ausschöpfung aller Synergie-
Aufgaben für alle Unternehmensein- potenziale auf Basis ehrgeiziger Ziele
heiten und -prozesse zu lösen. sowie die kulturelle Zusammenführung,
die freilich weit über die ersten 100 Tage
Die Erarbeitung eines genauen Aktions- hinaus reicht.
plans mit Timing und Prioritäten, der
Aufbau eines Merger Controlling ein- Häufig werden in der Startphase Plan-
schließlich der dazu notwendigen Pläne ziele verfehlt. Verbesserungsinitiativen
und Werkzeuge sowie die professionelle versanden. Die Gründe sind eine Ver-
Kommunikation einerseits in die nachlässigung des Tagesgeschäfts, weil
Organisationen hinein und andererseits das Management seine Aufmerksamkeit
mit Lieferanten, Kunden, Aktionären, nach wie vor auf die Planung der Integra-
Analysten, Medien und anderen Ziel- tion fokussiert und die Motivation der
gruppen sind weitere erfolgsentschei- Belegschaft aus Angst vor Rationalisie-
dende Projekte zur Vorbereitung auf Tag rungen sinkt. Dem gilt es, mit der gewis-
1. Individuelle Integrationsteams sind die senhaften Vorbereitung auf Tag 1 vorzu-
Zellen der Fusion. Sie entwickeln alle beugen und im Rahmen eines Merger
Maßnahmen zur Sicherstellung der Controlling die Einhaltung der festgeleg-
Funktionsfähigkeit des neuen Unter- ten Synergieziele und der Roadmap mit
nehmens und zur Erschließung der Wert- Hilfe bewährter Tools und Systeme –
schöpfungspotenziale. Logischerweise ist wie zum Beispiel der Balanced
der Integrationsprozess bei der voll- Scorecard – ab Tag 1 zu kontrollieren.
kommenen Übernahme am schwierigsten Inwieweit die Unternehmensleitung die
und dauert am längsten. Integration selbst umsetzt oder damit

Themendossier 2010 21
Themendossier „M&A / PMI“

einen Integrationsmanager beauftragt, keiten sind wesentliche Assets für unter-


hängt von der Art des Zusammenschlus- nehmerischen Erfolg. Sie gilt es, auf
ses ab. Bei einer kompletten Übernahme Grundlage einer neuen, gemeinsamen
wird der CEO in der Regel selbst eine Leistungskultur zu nutzen und weiter
sehr aktive und für alle sichtbare Rolle auszubauen.
spielen. Der Integrationsmanager sollte Je gewissenhafter die M&A-Choreo-
in jedem Fall beide Organisationen mög- grafie beschrieben ist und eingehalten
lichst gut kennen, umfangreiche Erfah- wird, um so eher lassen sich für Trans-
rungen im Projektmanagement aufweisen formationen typische Handicaps vermei-
und über exzellente Soft Skills wie den. Dazu zählen erfahrungsgemäß un-
Kommunikations- und Motivations- klare Prozesse und Verantwortlichkeiten,
fähigkeit verfügen. eine ungenügende Datenbasis, unter-
schiedliche Bilanzierungsmethoden,
Integration unzureichendes Controlling und Wider-
stände innerhalb der beteiligten Unter-
Konzentration auf das Wesentliche, auf
nehmen. Mitunter werden auch wichtige
Kurs bleiben und zu seinen Verpflich-
interne Organisationseinheiten nicht in
tungen stehen: Das sind die wesentlichen
den M&A-Prozess einbezogen.
Säulen der Integrationsphase, in der die
Unternehmen organisatorisch, strategisch,
administrativ, operativ und kulturell Typische Stolpersteine
zusammengeführt werden. In der Praxis
bedeutet dies unter anderem, immer Nicht alle M&A-Projekte verlaufen
wieder zu priorisieren, zu berichten und erfolgreich. Experten gehen davon aus,
zu prüfen sowie Erfolge zu kommunizie- dass über 50 Prozent aller Vorhaben
ren und zu belohnen. Dies bedeutet in nicht zum gewünschten Ergebnis füh-
der Praxis auch, dass die Führungsmann- ren. Die Gründe sind vielfältig. Doch
schaft zu jedem Zeitpunkt in der Lage es gibt Hauptursachen:
sein muss, klare und schnelle Grundsatz-
entscheidungen zu treffen. Sie muss die • schlecht durchgeführte Due Diligence
Integrationen konsequent vorantreiben • zu hoher Kaufpreis
und sicherstellen, dass alle Maßnahmen • überschätzte Synergiepotenziale
fristgerecht und im vollen Umfang um- • Fehler bei der Integrationsplanung
gesetzt werden. Da der Erfolg einer In- und -durchführung
tegration letztlich an finanziellen Kenn- • Synergien nicht oder zu spät
zahlen gemessen wird, muss sich das genutzt
neue Unternehmen von Anfang an ehr- • Widerstände der Beteiligten unter-
geizige Ziele setzen und alle schätzt
Synergiepotenziale voll ausschöpfen. Sie • durch zahlreiche Schnittstellen
reichen von der Reduzierung redundanter abnehmender Informationsfluss
Kosten in der Verwaltung bis zu Um- über die Gesamtstrategie in den
satzsteigerungen durch erweiterte Markt- Fachbereichen
aktivitäten. Nicht weniger wichtig: • Integrationsprobleme auf Grund un-
Die kulturelle Integration. Denn der terschiedlicher Unternehmenskulturen
Mensch und seine individuellen Fähig-

22 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Guter Rat zahlt sich aus

Abbildung 5: Kompetenzen von Beratungsunternehmen bei Pre- und Post-Merger-


Prozessen

Interne Überlegungen stehen am Anfang und die Transaktion schließlich erfolg-


aller M&A-Projekte. Unternehmer, ihre reich umzusetzen. Seriöse Beratungs-
Manager und Gremien analysieren Wett- unternehmen verfügen über die dafür
bewerbsumfeld, Märkte, Perspektiven notwendige M&A-Erfahrung, weisen
und leiten daraus ihre Strategien ab. Da besondere Branchen- und Fachexpertise
Transaktionen aber sehr komplexe Pro- auf und verfügen über ein schlagkräftiges
zesse sind und ein sehr spezielles Know- internationales Netzwerk. Durch ihre
how erfordern, nutzen Unternehmen Hilfe ist darüber hinaus gewährleistet,
nach ihren Anfangsüberlegungen in der dass das Tagesgeschäft der beteiligten
Regel das Wissen externer Berater, um Unternehmen während des M&A-
ihre Strategien zu justieren, Finanzie- Prozesses unbeeinträchtigt fortgeführt
rungsmöglichkeiten zu entwickeln, ge- werden kann. Die Unterstützung, mit der
eignete Transaktionspartner zu finden Beratungsunternehmen Pre- und Post-

Themendossier 2010 23
Themendossier „M&A / PMI“

Merger-Prozesse inhaltlich begleiten 70 Prozent aller Misserfolge bei Post


können, ist vielfältig. Im Wesentlichen Merger Integrationen sind Studien zu-
konzentrieren sich die Kompetenzen auf folge entweder auf mangelndes Projekt-
die Themen: management, fehlende Kommunikation
oder eine Fehleinschätzung der Kom-
• Strategie plexität einer solchen Transformation
• Finanzen zurückzuführen. Damit wird ein Program
• Recht Management Office zum kritischen Er-
• Informationstechnik (IT) folgsfaktor für spätere operative Exzel-
• Organisation / Prozesse lenz. Das PMO ist die Schnittstelle zu
• Personal den relevanten Stakeholdern (Senior
• Kommunikation Management, Linienfunktionen, Projekt-
leiter, technische Funktionen, Öffent-
STRATEGIE lichkeit, externe Partner wie Banken oder
Rechtsanwälte). Zentrale Aufgaben sind
Welche Unternehmen bieten sich für
ein konsequentes Synergie- und Kosten-
einen Kauf oder eine Fusion überhaupt
management, aktive Fortschrittskontrolle,
an? Wie passt ein möglicher Zusammen-
Sicherstellung standardisierter Methoden
schluss in das große Bild der Unter-
und Verfahren in den einzelnen Projekt-
nehmensstrategie? Und welche Synergie-
modulen, Eskalationsmanagement und
effekte lassen sich wie am besten erzie-
Ausarbeitung von Prioritäten bei be-
len? Diese und ähnliche Fragestellungen
grenzten Kapazitäten, Projektmarketing
stehen am Anfang eines jeden M&A-
und -dokumentation. Die Tätigkeiten
Prozesses. Die Antworten bilden eine
eines PMO reichen jedoch deutlich über
solide Beurteilungsgrundlage für die
die Verwaltung der Projektlandschaft
Vor- und Nachteile der geplanten Trans-
hinaus. Zentrale Erfolgsfaktoren für ein
aktion, zeigen Handlungsalternativen auf
PMO sind:
und führen zu einer hohen Planungs-
sicherheit, weil die zu erwartenden
• Inhaltliche Begleitung und Mitgestal-
Effekte auf Bilanz und Kennzahlen früh-
tung
zeitig untersucht worden sind. Strate-
• Transformationsorientierung mit Fokus
gische Überlegungen bilden auch die
auf fachlich-inhaltliche sowie ver-
Basis für die Einrichtung des Program
haltens- und kulturbezogene Aspekte
Management Office (PMO) und die
• Lösungs- und Erfolgsorientierung
Gestaltung des Change Management-
• Umfassende Betrachtung der Integra-
Prozesses. Dabei ist der Support externer
tionsaktivitäten unter Berücksichtigung
Spezialisten erfahrungsgemäß ebenso
von Prozessen, Systemen und Mitar-
hilfreich wie bei der professionellen
beitern
Verfolgung der geplanten Synergie-
• Sparringspartnerfunktion und Coaching
effekte.

24 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Um diese Erfolgsfaktoren sicherzustellen, Klarheit darüber, welche Faktoren tat-


sind in das Program Management Office sächlich wertrelevant sind und in welcher
die fähigsten Mitarbeiter aus beiden Höhe sie den Preis beeinflussen.
Organisationen zu setzen und sie für die
operative Projektarbeit zu blocken. Basis der Bewertung ist vor allem eine
zukunftsgerichtete Analyse des Bewer-
Gerade in M&A-Prozessen ist der tungsobjekts. Der Umfang der Analyse
Schwerpunkt immer auf die kulturelle hängt vom Bewertungsanlass und von
Entwicklung und auf Leadership zu le- Rahmenbedingungen wie Informations-
gen. Voraussetzungen für die erfolgrei- zugang und Zeit ab. Inhaltlich kann ne-
che Umsetzung von Veränderungen in ben den finanzwirtschaftlichen Kenn-
diesem Rahmen sind Transparenz, Ver- ziffern und der Positionierung im Wett-
ständnis und Akzeptanz. Bei diesem bewerbsumfeld die Identifizierung von
Prozess kommt dem Change Manage- Synergiepotenzialen eine wichtige Rolle
ment eine zentrale Bedeutung für den spielen. Aber nicht jeder Wertfaktor ist
Integrationserfolg zu. Change Manage- auf Anhieb erkennbar. Dies gilt zum
ment stellt sicher, dass die erforderlichen Beispiel für nicht bilanzierte Ver-
Veränderungen in Verhaltensweisen und mögensgegenstände wie Marken oder
Einstellungen verankert und umgesetzt Technologien.
werden. Gerade in M&A-Prozessen ist
Change Management kein isoliertes Due Diligence
Projekt, sondern immer eingebettet in die Die detaillierte Analyse der finanziellen
übergeordnete Transformationsarchitek- Risiken und Chancen einer Fusion oder
tur. Kern aller Veränderungsprojekte ist eines Unternehmenserwerbs, die Ermitt-
auch in diesem Fall die Ermöglichung lung der erzielbaren Erträge und Cash-
der Zukunft, die Mobilisierung von Men- flows, die Auswertung der Bilanzen und
schen, die Entwicklung von Kompeten- die Überprüfung der Plausibilität der
zen und die Stärkung von Leadership. Geschäftsplanung: Das sind die wesent-
lichen Säulen einer sorgfältigen Due
FINANZEN Diligence, dem Herzstück aller M&A-
Prozesse. Ergänzt werden die Bewer-
Beim Erwerb, einer Veräußerung, einem
tungskriterien durch eine professionelle
Zusammenschluss von Unternehmen und
Abschätzung der operativen Gegeben-
Unternehmensteilen oder einer Börsen- heiten sowie der Marktposition und
notierung stellt sich regelmäßig die Frage -entwicklung. Weitere Betrachtungen
nach dem fairen Wert oder welcher Preis konzentrieren sich auf Umwelt-, Wäh-
maximal gezahlt oder mindestens erzielt rungs-, Zins- und Steuerrisiken. In der
werden soll. Die Praxis zeigt, dass die Regel beinhaltet die Due Diligence auch
Verhandlungsparteien zu Beginn der die Auslegung von Bilanzierungsspiel-
Transaktion in den seltensten Fällen räumen nach HGB, US-GAAP oder
übereinstimmende Preisvorstellungen IFRS sowie die Prognose über Bilanzen
haben. Auch hier können externe Berater und Erfolgsrechnungen. Auf dieser Basis
auf Basis ihrer Erfahrung hilfreiche Ori- erhalten Unternehmen eine fundierte
entierung geben. Entscheidend bei der Entscheidungsgrundlage für den geplan-
Bewertung und Preisfindung ist die ten Zusammenschluss.

Themendossier 2010 25
Themendossier „M&A / PMI“

Finanzierung le und eine für den Kunden optimale


Transaktionsstruktur entwickelt, die
Eine Transaktion wäre für die Entwick-
passgenau auf die Bedürfnisse des Un-
lung des Unternehmens von Vorteil, aber
ternehmens abgestimmt sind. Während
es fehlt ein Teil des Kapitals. Wer sind
bei Finanzinvestoren derartige Strukturen
die richtigen Kapitalgeber und was ist
regelmäßig für die geplante Transaktion
das beste Finanzierungskonzept? Trans-
neu aufgesetzt werden, liegt in anderen
aktionsfinanzierungen sind in der Regel
Fällen die Herausforderung darin, das
sehr komplex. Nicht nur die Akquisi-
Zielunternehmen optimal in eine beste-
tionsfinanzierung, sondern auch die lau-
hende Konzernstruktur einzupassen.
fende Finanzierung des Zielunter-
nehmens spielt bei der Erarbeitung der
Berichterstattung
Transaktionsstruktur eine entscheidende
Rolle. Häufig wird parallel eine Die Berichterstattung der erworbenen
Umfinanzierung der bestehenden Kredit- Gesellschaft zu integrieren, stellt für den
verbindlichkeiten erforderlich. Zu den Käufer eine mitunter schwer zu lösende
häufig für Akquisitionen genutzten Fi- Aufgabe dar. Die Herausforderungen
nanzierungsinstrumenten zählen der beginnen bei der bilanziellen Abbildung
syndizierte Kredit, der Vendor Loan, des Unternehmenserwerbs nach den Re-
Mezzanine-Kapital sowie das Beteili- gelungen der International Financial Re-
gungskapital einer Private-Equity-Ge- porting Standards (IFRS). So müssen die
sellschaft. Basis der Transaktionsfinan- erworbenen Unternehmen regelmäßig
zierung sind in der Regel eine integrierte einen Zwischenabschluss auf den Er-
Planungsrechnung und ein gemeinsames werbszeitpunkt erstellen, der die Grundla-
Informationsmemorandum des Käufers ge für die Kaufpreisallokation bildet. Bei
und des Zielunternehmens. der Kaufpreisallokation sind Bilanzie-
rungs- und Bewertungsfragen zu klären.
Steuern Ein zeitlich verkürzter Reportingprozess
Eine Anforderung, die insbesondere stellt die Unternehmen oft vor die Schwie-
Finanzinvestoren bei Transaktionen rigkeit, das Zahlenwerk rechtzeitig zu
stellen, ist ein möglichst unbehindertes liefern. Wenn die erworbenen Gesell-
Zirkulieren von Finanzmitteln zwischen schaften noch nicht nach IFRS bilanzieren,
einzelnen Gruppengesellschaften – so- ist ihr Reporting auf IFRS umzustellen.
wohl grenzüberschreitend als auch in- Bilanzieren sie bereits nach IFRS, ist zu
nerhalb der einzelnen Länder, in denen untersuchen, welche Sachverhalte an die
die Gruppe tätig ist. Ein weiteres Ziel ist individuellen Rechnungslegungsrichtli-
der steuerfreie Rückzug der Investoren nien des Erwerbers anzupassen sind. Auch
aus dem Investment. Schließlich steht die für die laufende Bilanzierung müssen die
Minimierung von Transaktionssteuern erworbenen Unternehmen in die Bericht-
wie der Grunderwerbssteuer oder der erstattung des Käufers integriert werden.
Steuern auf das investierte Eigenkapital Da zwischen Kauf und erstem Quartalsab-
im Vordergrund. Deshalb werden im schluss nur wenige Wochen liegen, erfolgt
Rahmen einer Transaktion die Vor- und die Umstellung auf die neuen Reporting
Nachteile denkbarer Akquisitionsmodel- Packages oft unter großem Zeitdruck.

26 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

RECHT Gegensatz zum Abschluss eines Sozial-


plans – nicht erzwingen kann, darf der
Bei Unternehmensbewertungen und der
Unternehmer mit der Umsetzung einer
Erstellung von Business-Plänen werden
Betriebsänderung erst dann beginnen,
überraschend oft arbeits- und betriebs-
wenn der Abschluss eines Interessenaus-
verfassungsrechtliche Aspekte übersehen,
gleichs zumindest „ernsthaft ver-
falsch eingeschätzt oder zumindest un-
sucht“ worden ist. Ein solch ernsthafter
terschätzt. Die möglichen Folgen: Die
Versuch ist dann gegeben, wenn der
erarbeiteten Geschäfts- und Steuerkon-
Unternehmer das gesamte gesetzlich
zepte können sich im Nachhinein als
vorgegebene Verfahren mit allen Ver-
nicht umsetzbar erweisen. Zumindest
handlungsstadien durchlaufen hat. Ob
aber wird das Erreichen der wirtschaftli-
mit oder ohne Erfolg ist dabei nicht von
chen Ziele einer Transaktion empfindlich
Bedeutung.
erschwert oder verzögert. Insofern erge-
ben sich aus rechtlichen Gründen im
Laut Betriebsverfassungsgesetz muss das
Rahmen von Transaktionen vor allem die
Management den Betriebsrat grundsätz-
folgenden Handlungsnotwendigkeiten:
lich rechtzeitig und umfassend über eine
geplante Betriebsänderung informieren.
• Prüfung der Gestaltungsmöglichkeiten
In der Praxis setzt das Mitbestimmungs-
unter Berücksichtigung der rechtlichen
recht dann ein, sobald die reinen Vor-
Vorgaben und Auswirkungen, wie zum
überlegungen über eine Transformation
Beispiel Anteilsstruktur, Einbezahlung
abgeschlossen sind und sich der Arbeit-
des Stammkapitals, Verfügungsbe-
geber im Grundsatz zur Umsetzung der
schränken oder Beherrschungs- und
Maßnahme entschlossen hat.
Gewinnabführungsverträge
• Bestimmung der rechtlichen Rahmen-
INFORMATIONSTECHNIK (IT)
bedingungen für die Umsetzung der
Transaktion, wie Bürgschaften, Garan- Die IT ist das Herzstück eines jeden
tieverpflichtungen, Unternehmenskauf- Unternehmens. Allerdings: Oft verfügen
verträge, Betriebsvereinbarungen oder Unternehmen über eine eigene, ganz
Tarifverträge spezielle Hard- und Software. Insofern
• Analyse der Struktur des Managements ist die Zusammenführung der bestehen-
sowie der betroffenen Belegschaft (Al- den Systeme bei Transformations-
ter, Familienstand, Betriebszugehörig- prozessen nicht nur eine grundsätzliche,
keit, Mutterschutz, Mitgliedschaft im sondern vor allem eine praktische He-
Betriebsrat, Schwerbehinderung o.ä.) rausforderung. Denn die gemeinsame
• Aufstellung eines detaillierten Akti- IT-Welt muss ab Tag 1 des neuen Unter-
onsplans unter besonderer Berücksich- nehmens aufeinander abgestimmt sein
tigung der betriebsverfassungsrecht- und einwandfrei funktionieren.
lichen Bestimmungen.
Die exakte Auflistung der Hard- und
Auch wenn das Management letztlich Softwarekomponenten in den verschie-
über die Umsetzung einer Transaktion denen Unternehmensbereichen sowie die
entscheidet und der Betriebsrat den Ab- Analyse von Vertragslaufzeiten und
schluss eines Interessenausgleichs – im Kosten stehen in der Regel am Anfang

Themendossier 2010 27
Themendossier „M&A / PMI“

der IT Due Diligence. Die Überprüfung „Service Centern“ entwickelt, die mit
der Kompatibilität der Systeme von paketierten Dienstleistungen und defi-
Kauf- und Zielunternehmen, die Identifi- nierten Service Levels das Geschäft
kation wesentlicher Verbesserungspoten- unterstützen. Klar erkennbar ist jedoch
ziale sowie die Abschätzung von Integra- der Trend zum „Business-Technology-
tions- und Investitionskosten sind weite- Partner“. In dieser neuen Rolle verstehen
re Punkte auf der Agenda. sich IT-Abteilungen als Mitgestalter von
Geschäftsprojekten mit hoher Expertise
Neue Technologien und Geschäftsmodel- und entsprechendem Einfluss auf Unter-
le, eine täglich wachsende Flut zu steu- nehmensstrategie und -ergebnis.
ernder Informationen und steigende
Service-Anforderungen führen im Rah- Bei der Realisierung von Fusionen und
men der Transaktion auch zu der Frage, Übernahmen ist die IT in jedem Fall ein
welche Leistungen von der IT im neuen zentraler Erfolgsfaktor. Je früher und
Unternehmen erwartet werden und wel- umfassender sie in M&A-Prozesse einge-
chen internen Wertbeitrag sie leisten soll. bunden wird und je ganzheitlicher der
Die fortschreitende Industrialisierung der Ansatz ist, desto größer sind erfahrungs-
IT ermöglicht die Konzentration auf die gemäß die Erfolgsaussichten für das ge-
Entwicklung weiterführender strategi- samte Projekt. Dass die rechtzeitige IT-
scher IT-Services. Neben der Auseinan- Einbindung nicht immer erfolgt, mag ein
dersetzung mit neuen Architekturen Grund dafür sein, dass rund ein Drittel
(Cloud Computing) und Technologien aller IT-Projekte im Rahmen von Zusam-
(Web 2.0 und Social Networks) tritt die menschlüssen scheitert und nur ein gerin-
Einführung von Governance-Modellen in ger Teil innerhalb der vorgegebenen Zeit
den Fokus. Sie zielen auf eine effektivere und mit dem geplanten Budget abge-
Zusammenarbeit mit den Geschäftsberei- schlossen wird. Grundsätzlich empfiehlt
chen zur Sicherstellung eines tragfähigen sich für die Etablierung einer schlagkräf-
Information Lifecycle Managements ab. tigen IT bei Mergers & Acquistions eine
In der Praxis führt dies dazu, dass sich
prozessorientierte Vorgehensweise in vier
IT-Abteilungen in zunehmendem Maße
Etappen: Reflexion der Business-
zum „Business-Technology-Partner“ für
Anforderungen, IT-Health Check, Ent-
die Geschäftsbereiche entwickeln, deren
wicklung einer IT-Strategie und die kon-
primäres Ziel neben Kosteneinsparungen
sequente Umsetzung der sich daraus erge-
die Begleitung strategisch relevanter
benen Handlungsempfehlungen.
Projekte mit einem frühen Return on
Investment (ROI) ist.
ORGANISATION / PROZESSE
Heute arbeitet nur noch ein kleiner Teil Die Zahlen stimmen, die strategische
der IT-Abteilungen als reine „Technolo- Ausrichtung verspricht Wertsteigerung
gy Utility“, die abseits von Geschäfts- oder auch neue Synergien. Doch welche
strategien als Basisversorger ausschließ- Risiken stecken im Unternehmen? Wel-
lich kosten- und technologieorientiert che Rolle spielt der Faktor Mensch? Und
geführt wird. Der größte Teil hat sich zu wie lassen sich bestehende Prozesse und

28 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Strukturen so synchronisieren, dass aus potenziale ausschöpft und sich von An-
Potenzialen neue Umsätze, Kostenreduk- fang an ehrgeizige Ziele setzt. Dabei
tionen, Working-Capital-Verbesserungen sollte das Unternehmen zum einen die
oder messbare Synergien werden? direkten Synergien realisieren wie zum
Beispiel die Reduzierung redundanter
Eine gute Post Merger Integration Kosten im Verwaltungsbereich oder die
ermöglicht es langfristig, sowohl die Umsatzsteigerungen durch einen erwei-
identifizierten Synergiepotenziale zu terten Kundenstamm. Darüber hinaus
realisieren als auch darüber hinaus weite- sollte das Unternehmen die Integration
re Potenziale zu identifizieren. Dabei gilt aber auch als einmalige Gelegenheit zur
es, auch das Umfeld zu berücksichtigen, Neuorientierung nutzen. Diese könnte
in dem die Integration stattfindet. Gibt es unter anderem in der kompletten Neu-
etwa politische Vereinbarungen zur organisation der Geschäfte, der Einfüh-
Standortsicherung oder Zusagen zur rung von Anreizsystemen sowie der
Sicherung der Arbeitsplätze, die den Entwicklung und Kommunikation einer
Gestaltungsspielraum einengen? Wie tief begeisternden Vision und Wachstums-
sollte die Integration gehen? Soll eine strategie bestehen. Letztere ist vor allem
Angliederung des gekauften Unter- zur Motivation der gesamten Organi-
nehmens an den Käufer oder eine kom- sation von Bedeutung, da Integrationen
plette Verschmelzung der beiden Unter- von den betroffenen Mitarbeitern oft als
nehmen erfolgen? etwas Bedrohliches und Negatives emp-
funden werden.
Die Erfahrung lehrt, dass im Wesent-
lichen drei Faktoren für eine erfolgreiche Einer der am häufigsten unterschätzten
Integration entscheidend sind. Erstens: und somit oft nicht explizit berücksich-
die eindeutige Führung. Sie muss zu tigten Erfolgsfaktoren ist drittens die
jedem Zeitpunkt in der Lage sein, klare kulturelle Integration von Unter-
und schnelle Grundsatzentscheidungen nehmen. Die Gründe für diese Vernach-
zu treffen. Diese reichen von Ent- lässigung sind vielfältig. Einerseits ist
scheidungen zur Organisationsstruktur der Erfolg einer gelungenen Integration
über die Definition von Verantwortungs- nicht sofort messbar. Andererseits kon-
bereichen bis hin zur Personalbenennung. zentrieren sich die meisten Unternehmen
Da Integrationsprojekte oftmals ein bis immer noch auf den Erfolgsfaktor
zwei Jahre dauern, sollte die Unter- „Asset“, also auf Anlagen und Strukturen
nehmensführung die Integration konse- und weniger auf den Erfolgsfaktor
quent vorantreiben und die Voraus- Mensch und dessen individuelle Fähig-
setzungen dafür schaffen, dass alle Maß- keiten. Diese Fähigkeiten gilt es aber zu
nahmen fristgerecht und in vollem Um- nutzen und weiter auszubauen. Einen
fang umgesetzt werden. wichtigen Beitrag liefert dabei die kultu-
relle Integration, die von der Festlegung
Da der Erfolg einer Integration letztlich einer unternehmensweiten Sprache bei
an finanziellen Kennzahlen gemessen transnationalen Fusionen bis hin zur
wird, ist es zweitens erforderlich, dass Entwicklung einer neuen Leistungskultur
das Unternehmen alle Synergie- reicht. Insbesondere Letztere sollte so-

Themendossier 2010 29
Themendossier „M&A / PMI“

wohl die gemeinsam erarbeitete Zielaus- Ressourcennutzung, der Transfer von


richtung („Was wollen wir gemeinsam Managementkompetenzen oder die Wei-
erreichen?“) als auch die gemeinsam terentwicklung von Know-how und
festgelegte Art der Zusammenarbeit Kundenorientierung sind darüber hinaus
(„Wie wollen wir unsere Ziele errei- Erfolgsfaktoren des Personalmanage-
chen?“) umfassen. ments im M&A-Prozess. Wie setzt sich
die Führung des neuen Unternehmens
Die individuellen und somit unterschied- zusammen? Wer hat das Sagen? Das sind
lichen Sichtweisen der Betroffenen gilt wichtige Fragen, deren Beantwortung
es in einem zweiphasigen Integrations- einer sorgfältigen Vorbereitung bedarf.
prozess zu vereinheitlichen und dadurch Von besonderer Bedeutung bei der Per-
eine neue, gemeinsame Leistungskultur sonalauswahl insbesondere für Füh-
zu entwickeln. Die erste Phase (Integra- rungspositionen im zusammengeführten
tionsdesign), in der im Wesentlichen die Unternehmen ist die Einschätzung des
Eckpfeiler der Integration festgelegt individuellen Potenzials mittels bewähr-
werden, dauert je nach Umfang und ter Tools wie Anforderungs- und Kom-
Komplexität der Integration zwischen petenzprofile. In Zeiten, in denen neue
zwei und drei Monate. Die zweite Phase Technologien in rascher Folge den Ar-
umfasst die Erarbeitung fusionsbedingter beitsalltag bestimmen, sind ein entspre-
Maßnahmen und kann je nach Anzahl chendes Wissen und die erforderliche
der Projekte bis zur Implementierungs- Flexibilität des Personals unerlässlich,
reife ein bis zwei Jahre in Anspruch um am Markt erfolgreich zu agieren. Die
nehmen (Integrationsdurchführung). Zusammenführung der Unternehmens-
Die erfolgskritische Phase ist die erste kulturen erfolgt schließlich im Rahmen
Phase, da dort alle wesentlichen Ent- der Integration in der Post-Merger-Phase
scheidungen wie zum Beispiel zu Strate- auf Basis eindeutiger Ziele und einer
gie, Organisation oder Personalauswahl offenen Kommunikation. In Summe gilt:
getroffen werden. Vielfach wird diese Wird die Einbeziehung der Human
Phase nur unzureichend tief durchlaufen Resources während der Pre- und Post-
und stattdessen mit der Durchführung der Merger-Phase vernachlässigt, spiegelt
Integration begonnen. Die Erfahrung sich dies häufig in sinkender Produktivi-
zeigt jedoch, dass dadurch später oftmals tät und dem massiven Abgang hochquali-
Korrekturen durchgeführt werden müs- fizierter Arbeitskräfte wider. Damit ein-
sen, die im gesamten Unternehmen auf her gehen der Verlust von Know-how
Unverständnis stoßen. und eine mögliche Verschlechterung der
Kundenbeziehungen.
PERSONAL
KOMMUNIKATION
Mergers & Acqusitions führen zwangs-
läufig dazu, dass unterschiedliche Unter- Viele Unternehmen bekennen sich
nehmenskulturen zusammentreffen. grundsätzlich zu einer aktiven und fairen
Doch der Erfolg von Transaktionen Kommunikation gegenüber Mitarbeitern,
hängt ganz entscheidend davon ab, wie Kunden, Belegschaft, Politik, Verbänden,
gut die Menschen der beteiligten Unter- Medien und anderen wichtigen Ziel-
nehmen zusammenarbeiten. Gemeinsame gruppen. Häufig gelingt ihnen die prakti-

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Themendossier „M&A / PMI“

sche Umsetzung aber nur unzureichend. Aktionen reichen von der internen und
Die Kommunikation ist schlecht geplant. externen Ankündigung eines möglichen
Sie befindet sich nicht im Einklang mit Zusammenschlusses und der Formulie-
der Unternehmensstrategie. Es fehlt das rung einer gemeinsamen Vision und
Leitthema. Mitunter sind auch die perso- Strategie über die nachhaltige Inszenie-
nellen und finanziellen Ressourcen rung von Tag 1 zur Mobilisierung aller
knapp. Dies gilt auch bei vielen M&A- gemeinsamen Kräfte und die Darstellung
Prozessen. Dabei erfordern gerade sie der so genannten Quick Wins in den
eine zielgerichtete kommunikative Be- ersten 100 Tage bis zur erfolgreichen
gleitung, um Strategien zu erläutern, Zusammenführung der unterschiedlichen
Überzeugungsarbeit zu leisten, Vertrauen Unternehmenskulturen.
zu gewinnen sowie Begeisterung und
Motivation zu wecken. Nur so lassen Pressekonferenzen, Interviews, Newslet-
sich bei allen Beteiligten Missverständ- ter, Workshops, Foren, Kick offs, Inter-
nisse vermeiden, die zu folgenschweren net, Intranet, Broschüren und Filme zäh-
Irritationen und unnötigen Widerständen len zu den bewährten Werkzeugen einer
führen können. erfolgreichen M&A-Kommunikation.
Hinzu kommt die kontinuierliche Be-
Auch für die Kommunikation von M&A- obachtung eventueller Reaktionen bei
Prozessen sind die rechtzeitige Definiti- den verschiedenen Adressaten, um Fehl-
on der Inhalte, eine gewissenhafte Pla- entwicklungen rechtzeitig entgegen-
nung und ein möglichst genaues Timing steuern zu können. Die kommunikative
erfolgsentscheidend. Dies gilt gleicher- Herausforderung besteht also vor allem
maßen für die Vorbereitungs- und Inte- darin, auf alle Eventualitäten vorbereitet
grationsphase der Transformation. Die zu sein.

Themendossier 2010 31
Themendossier „M&A / PMI“

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren


auf einen Blick

Durch die Globalisierung, die damit zahlreichen erfolgreichen Mergern basie-


verbundene Liberalisierung der Welt- renden Grundsätze berücksichtigen:
märkte und die Intensivierung des Welt- • Sicherstellung des laufenden Geschäfts
handels werden Mergers & Aquisitions • Fokussierung auf Wertsteigerung
bei der strategischen Entscheidung, wie • Entwicklung einer neuen, gemein-
Unternehmen ihre Ertragskraft stärken samen Vision
können und damit ihre Existenz lang- • Entwicklung einer neuen, gemein-
fristig sichern, auch in Zukunft eine samen Leistungskultur
entscheidende Rolle spielen. In Anbe- • Nutzung der Fusion zur Erneuerung
tracht der Tatsache, dass nicht einmal die des Unternehmens
Hälfte aller M&A-Projekte der vergan- • Nutzung des Anfangsmomentums in
genen Jahre erfolgreich verlaufen sind, den ersten 100 Tagen
ist es von entscheidender Bedeutung, • keine personellen Entscheidungen auf
M&A- sowie Post-Merger-Integration- Kosten von Inhalten
Prozesse ganzheitlich zu verstehen und • Einsetzen von Top-Führungskräften in
zu behandeln. Sie erstrecken sich von der den Integrationsprozess
Formulierung der Grundstrategie über
Screening und Zusammenschluss bis zur Kritische Erfolgsfaktoren sind darüber
Integration der beteiligten Unternehmen hinaus:
und der Kontrolle, ob die zuvor gesetzten
Ziele auch tatsächlich erreicht werden. Strategie
Dabei sind die Erkenntnisse aus den Welche strategischen Ziele will ein Un-
einzelnen Projektphasen eng miteinander ternehmen durch einen Zusammen-
verzahnt. In der ganzheitlichen Betrach- schluss erreichen? Welcher Partner ist
tung und Begleitung von M&A- dafür am besten geeignet? Die Antwor-
Projekten liegt daher auch die besondere ten auf diese Fragen bilden die unver-
Stärke von Beratungsunternehmen, denn zichtbare Grundlage für eine erfolgreiche
sie verfügen in allen Phasen der Transak- M&A-Entscheidung.
tion über die ausreichende Erfahrung und
Kompetenz zur erfolgreichen Umsetzung Planung
der einzelnen M&A-Aktionen. In der Planung werden alle Synergieziele
wie zum Beispiel Umsatz- und Gewinn-
Alle Integrationsprojekte sind verschie- wachstum konkretisiert und zeitlich
den. Dennoch sollten Unternehmen auf festgelegt. Sie bildet auch die Basis für
ihrem eigenen Weg zum Zusammen- den kontinuierlichen Zielabgleich wäh-
schluss folgende, auf Erfahrungen mit rend der Integrationsphase.

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Themendossier „M&A / PMI“

Abbildung 6: Grundsätze für erfolgreiche Mergers & Acquisitions

Due Diligence komanagement nicht mehr allein als die


Möglichkeit des Eintretens ungünstiger
Unablässig für die Bewertung der am
Ereignisse, sondern vor allem als Maß
Zusammenschluss beteiligten Unter-
für die Unsicherheit des Eintritts von
nehmen beziehungsweise des Zielobjekts
Prognosen und Planungen verstanden.
ist die sorgfältige Prüfung der wirtschaft-
Insofern hat Risikomanagement eine
lichen, finanziellen und rechtlichen Kri-
strategische Bedeutung erlangt. Wichtig
terien. Da das Humankapital häufig die
ist in diesem Zusammenhang, dass Ein-
wichtigste Ressource darstellt, muss die
zelrisiken nur in ihrer Wechselwirkung
Due Diligence auch im Personalbereich
mit anderen Risiken realistisch bewertet
stattfinden. Bei gewissenhafter Durch-
werden können. Dies hat sich auch bei
führung der Due Diligence steigen die
der Weltwirtschaftskrise der letzten Jahre
Chancen für einen erfolgreichen Ab-
bestätigt.
schluss erheblich, weil Schwächen und
Risiken frühzeitig erkannt und beseitigt
Corporate Governance
werden können.
Spektakuläre Bilanzskandale und Unter-
Risikomanagement nehmenszusammenbrüche haben dazu
Dies ist wesentliche Aufgabe des Risi- geführt, dass der Gesetzgeber im
komanagements. Risiken lauern überall – Rahmen nationaler und internationaler
auch bei M&A-Projekten. Sie können Corporate-Governance-Systeme Grund-
Krisen auslösen und sogar Unternehmen sätze und Regeln für eine verantwor-
in ihrer Existenz bedrohen. Integriertes tungsvolle Unternehmensführung (Cor-
Risikomanagement hilft, Gefahren früh- porate Governance) festgelegt hat. Sie
zeitig zu erkennen und ermöglicht gelten vor allem für börsennotierte Un-
schnelle Reaktionen in allen Phasen des ternehmen, sind aber auch auf nicht-
Transaktionsprozesses. Dabei wird Risi- börsennotierte Unternehmen anwendbar.

Themendossier 2010 33
Themendossier „M&A / PMI“

In Deutschland sind die Grundsätze im Schnelligkeit


Corporate-Governance-Kodex fixiert, der In allen öffentlichen Phasen von M&A-
auf geltendem Recht basiert und Emp- Prozessen ist Schnelligkeit Trumpf. Wer
fehlungen für dessen Auslegung in be- nicht Tempo macht und am Ball bleibt,
stimmten Bereichen gibt. Abweichungen läuft Gefahr, das Match zu verlieren. Dies
davon sind zwar grundsätzlich möglich, gilt auch für die Integration, in der die
sie müssen aber jährlich offengelegt erhofften Synergiepotenziale schnell reali-
werden. Der Kodex soll dazu beitragen, siert werden sollten. Aus Erfahrung weiß
die in Deutschland geltenden Regeln für man, dass bei kleineren und nicht produ-
Unternehmensleitung und -überwachung zierenden Unternehmen 85 Prozent aller
sowohl für nationale als auch für inter- Synergien im ersten Jahr nach dem Clo-
nationale Investoren transparent zu sing erreicht werden. Bei großen bezie-
machen. Damit soll letztlich das Vertrau- hungsweise produzierenden Unternehmen
en in die Unternehmensführung deut- sind es 70 Prozent. Nach dem zweiten
scher Gesellschaften und damit mittelbar Jahr ergeben sich keine weiteren wesent-
in den deutschen Kapitalmarkt gestärkt lichen Synergieeffekte. Die Geschwindig-
werden. Auch im Rahmen von Transak- keit der Transformation beeinflusst auch
tionen ist der Kodex Richtschnur für die Höhe des Shareholder Value.
verantwortungsvolle unternehmerische
Entscheidungen. Dies gilt zum Beispiel Unternehmenskultur
für die Verpflichtung des Vorstands, den Managementstil, Kommunikationsver-
Wert seines Unternehmens zu steigern. halten, Fehlertoleranz, Vertrauen, Lern-
verhalten, Kundenorientierung, aber auch
Personalmanagement Rituale wie Statussymbole, Titel oder
Wird die Einbeziehung der Human Re- interne Events prägen die Kultur von
sources während der Transformation Unternehmen. Weist die Kultur der am
vernachlässigt, führt dies häufig zu sin- Zusammenschluss beteiligten Firmen
kender Produktivität und einer Abwande- große Unterschiede auf und werden sie
rung hoch qualifizierter Arbeitskräfte. im Integrationsprozess nicht ausreichend
Deshalb muss das Personalmanagement beachtet, kann dies bei den Beschäftigten
alle Abschnitte des Zusammenschlusses zu gefährlichen Widerständen führen.
aktiv begleiten. In diesem Zusammen- Deshalb sollte bereits vor dem Integrati-
hang spielt auch die Beurteilung der onsprozess eine Kulturanalyse durchge-
Führungskräfte und deren Einsatz im führt werden, um Differenzen rechtzeitig
neuen Unternehmen eine bedeutende zu erkennen und überwinden zu können.
Rolle. Wichtig, aber keineswegs selbst- Damit sich die Menschen des neu entste-
verständlich ist darüber hinaus, dass die henden Unternehmens kennen lernen und
Belegschaft vor der Öffentlichkeit über Vertrauen zueinander finden, sollten
die Fusionsabsichten und deren Gründe Projekte so früh wie möglich gemeinsam
umfassend informiert wird. bearbeitet werden.

34 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Kommunikation und muss deshalb in allen Phasen des


Prozesses mit Belegschaft, Kunden,
Für die erfolgreiche Umsetzung der Stra-
Lieferanten und Öffentlichkeit stattfin-
tegie des neuen Unternehmens ist die
den, um etwaige Vertrauensverluste aus
Balance von Synergie- und Rentabilitäts-
dem Weg zu räumen. Auf keinen Fall
zielen auf der einen Seite sowie der Lo-
dürfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
yalität aller erfolgskritischen Stakeholder
aus den Medien über die geplante Trans-
auf der anderen von besonderer Bedeu-
aktion erfahren.
tung. Kommunikation erhöht die Trans-
parenz der getroffenen Entscheidungen

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Themendossier „M&A / PMI“

Interviews
und Fachbeiträge

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Themendossier „M&A / PMI“

Accenture – Managementberatung, Technologie, Outsourcing

Wer etwas kauft, muss wissen


wozu – und die Idee aktiv
umsetzen

auf die Beine zu stellen. Das hat vor


allem die Finanzinvestoren getroffen: Ihr
Anteil am M&A-Markt ist schätzungs-
weise von rund 20 auf weniger als sechs
Prozent eingebrochen. Darüber hinaus
war es ein Jahr der „broken deals“. Eine
erhebliche Anzahl von Transaktionen
wurde teilweise schon früh abgebrochen,
vor allem weil die Vorstellungen von
Preis und Wert zwischen Käufer und
Verkäufer deutlich auseinander gingen.

2010 wird der Markt wieder anziehen,


eine Bewältigung der aktuellen Staats-
krisen in Euro-Land vorausgesetzt, aller-
dings mit anderen Strukturen: Mega-
Deals wie vor der Krise werden eher
selten. Wir werden deutlich mehr mittle-
re bis kleine Transaktionen sehen, wobei
die strategisch motivierten Deals domi-
Mirko Dier ist Executive Partner im nieren. Das hat verschiedene Gründe:
Bereich Management Consulting und Viele Unternehmen haben die vergange-
leitet das globale M&A-Geschäft bei nen Monate genutzt, um Hausaufgaben
Accenture. zu machen – also ihre Portfolien zu prü-
fen und das Kerngeschäft scharf zu
Lünendonk: Auch das M&A-Geschäft fokussieren, um jetzt ihre Struktur zu
hatte unter der Wirtschafts- und Finanz- ordnen und Lücken zu schließen. Die
krise zu leiden. Wie schätzen Sie die Banken sind wieder offener für Finanzie-
Entwicklung ab 2010 ein? rungen. Sie vertrauen aber mehr auf das
strategisch begründete, wachstumsorien-
Dier: 2009 ist das M&A-Geschäft in der tierte Geschäft als auf Modelle, die
Tat dramatisch zurückgegangen, weil es wesentlich auf das sogenannte „Financial
fast unmöglich war, eine Finanzierung Engineering“ setzen. Die Unternehmen

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Themendossier „M&A / PMI“

selbst stehen besser da als manche den- nicht genug: Integrationsverantwortliche


ken: Viele große, aber auch kleinere sind heute sehr viel stärker damit kon-
Unternehmen haben das Kapital, um die frontiert, die ursprünglichen Zielsetzun-
strategischen Deals auch aus eigener gen und Wertversprechen einer Akquisi-
Kraft zu stemmen. tion auch in der Integrationsplanung und
-umsetzung konsequent abzubilden und
Lünendonk: Sehen Sie im Vergleich zu nachzuhalten. Darüber hinaus hat die
den Projekten vor der Krise derzeit Un- eigentliche (handwerkliche) Ausführung
terschiede? der Integration mit all ihren Facetten und
wechselseitigen Abhängigkeiten (Kun-
Dier: Bei Pre- und Post-Deal weht ein den, Produkte, Organisation, Prozesse,
strammerer Wind: Wir sehen momentan Personal, IT etc.) einen völlig anderen
zwar eine gewisse Zuversicht in die all- Stellenwert bekommen: Umsetzer müs-
gemeine Marktentwicklung, allerdings sen heute sehr viel schneller nachweis-
nach wie vor gepaart mit einer hohen bare und nachhaltige Integrationserfolge
Risikoaversion. Das bedeutet, dass Vor- und -ergebnisse erzielen.
haben intensiver geprüft werden und
höhere Anforderungen erfüllen müssen. In diesem Zusammenhang beobachten
Der Pre-Deal-Aufwand pro Transaktion wir auch einen Trend zur „Late Integra-
steigt, die Verhandlungen dauern tenden- tion“, das heißt, dass viele Unternehmen
ziell länger. Selbst bei kleineren Deals sich jetzt ihrer bereits vor Jahren getätig-
sind zunehmend mehr Parteien involviert, ten Akquisitionen neu annehmen, um die
erfolgt die Finanzierung vermehrt über ehemals erwarteten, bisher jedoch nicht
Bankenkonsortien. Damit sind mehr Mei- oder nur ansatzweise realisierten Syner-
nungen und Perspektiven im Trans- gien und Vorteile zu erschließen.
aktionsprozess, die möglichst effizient
unter einen Hut zu bringen sind. In diesem Lünendonk: Wie wirkt die Krise auf
Kontext können eingespielte Teams oder internationale M&A-Aktivitäten? Gibt es
Advisor-Partnerschaften aus Anwälten, besondere Herausforderungen?
Wirtschaftsprüfern und Beratern deutliche
Vorteile liefern – sofern sie schnell und Dier: Momentan wird auf grenzüber-
systematisch unterschiedliche Fachdiszi- schreitende Transaktionen eher verzich-
plinen oder Sichtweisen zu einer Trans- tet – vielleicht mit Ausnahme von Akti-
aktion auf einen, den entscheidungs- vitäten in den Emerging Markets. Man
relevanten Nenner bringen – auch und bleibt, wo man sich auskennt – ein weite-
gerade bei kleineren Transaktionen. rer Indikator für den Trend zu risikoär-
meren Transaktionen. Mittelfristig wird
Beim Post-Deal ist eine neue Konse- das Wachstum über internationale Ver-
quenz zu erwarten: Wer Geld in die netzung in Form von Akquisitionen,
Hand nimmt, wird strikter als zuvor Joint Ventures und Allianzen gerade in
darauf achten, dass die Ziele und erwar- Schwellenländern aber weiter zunehmen.
teten Ergebnisse auch erreicht werden. Dazu gehört, dass mehr Investoren aus
Die reibungslose Eingliederung in den diesen Märkten als Käufer auftreten, und
operativen Geschäftsbetrieb allein ist da hiesige Unternehmen in Osteuropa und

38 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Asien nicht mehr nur Faktor- risch-operativen Herausforderung. Um


kostenvorteile, sondern auch echte Wert- eine Transaktion aber wiederholbar und
schöpfungsbeiträge wie zum Beispiel planbar erfolgreich zu gestalten, müssen
Engineering- und Entwicklungskapazi- unternehmensinterne „Silos“ überwun-
täten suchen. Erfolgsentscheidend sind den, unterschiedliche Interessen und
unverändert die Kenntnis und Vertraut- Anreizsysteme abgestimmt und ein ge-
heit mit den Märkten, dem gesetzlichen samthaftes Verständnis und Vorgehen zu
und regulatorischen Umfeld und den M&A im Unternehmen etabliert werden.
kulturellen Eigenheiten vor Ort. Es gilt, Es gibt heute nur eine Handvoll Unter-
die länderspezifischen Gegebenheiten nehmen, meist sogenannte „Serial
nicht nur zu berücksichtigen, sondern Acquirer“, die über diese durchgängige
auch zum integralen Bestandteil von Kompetenz und Methodik verfügen. Die
Planung und Umsetzung zu machen. meisten haben nicht diese Professionali-
Man muss die Länderorganisationen vor tät. Sicherlich muss jedes Unternehmen
Ort mit lokalen Ressourcen unterstützen darüber befinden, ob es sich lohnt, diese
können. Man muss gewährleisten kön- Fähigkeit umfassend im eigenen Haus
nen, dass alle Beteiligten grenzüber- aufzubauen, oder ob es im Bedarfsfall
schreitend mit den gleichen Instrumenta- besser von Partnern profitiert, die das
rien nach einer einheitlichen Methodik nötige Handwerkszeug, Industriekompe-
vorgehen. Und man muss die Gratwan- tenz, Infrastruktur und Methodik haben –
derung zwischen Standardisierung und nicht notwendigerweise, aber am besten
lokaler Differenzierung und Freiheits- aus einer Hand.
graden bewältigen.
Lünendonk: Welche Vorteile ergeben
Lünendonk: Viele M&A- sowie PMI- sich für die Kunden, wenn M&A-
Projekte der Vergangenheit waren nicht Beratung und Post Merger Integration
so erfolgreich wie erwartet. Welches sind aus einer Hand erfolgen?
aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren?
Dier: Der Wert der Transaktion wird
Dier: Neben vielfältigen Erklärungsan- umfassend erschlossen. Die Ziele werden
sätzen, Erfolgsfaktoren und Erfahrungs- in der Regel schneller erreicht. Bei quali-
werten möchte ich einen gerne heraus- fizierter Betreuung aus einer Hand ist
stellen, der mir vor dem Hintergrund der offenbar die Abstimmung zwischen
bisherigen Ausführungen besonders strategischer Ausrichtung, Planung,
wichtig erscheint: Wer etwas kauft, muss Steuerung und Umsetzung konsistenter.
wissen, wozu – und er muss diese Vor- Es gibt weniger Redundanzen, weniger
stellung auch aktiv und konsequent um- Konflikte bei Zielsetzungen und Maß-
setzen. Ein integriertes M&A-Modell hat nahmen, weniger Iterationen oder in-
in der Vergangenheit oft gefehlt. Es kompatible Lösungen – das macht Be-
wurde viel akquiriert, aber nur wenig treuung aus einer Hand letztlich rei-
konsequent verschmolzen. Oft gerieten bungsloser und damit schneller. Hinzu
die strategischen Ziele auf dem Weg aus kommt, dass die Ergebnisverantwortung
dem Blick. M&A wurde zu einer vertrag- eines Full-Service-Partners nicht nur für
lich-finanziellen, PMI zur organisato- einen Teil der Strecke, sondern von An-

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Themendossier „M&A / PMI“

fang bis zum Ende gilt. Das verpflichtet Offshoring oder Outsourcing von For-
und ist Basis für Risikoteilung und schung & Entwicklung (F&E), Einkauf
erfolgsorientierte Honorierung. und Beschaffung, Customer Relationship
Management (CRM), Service oder admi-
Lünendonk: Ihr Unternehmen hat sich nistrativen Funktionen zu unterstützen.
in den zurückliegenden Jahren einen Ich denke, Unternehmen schätzen
Namen für erfolgreiche M&A- sowie Accenture nicht zuletzt wegen des part-
PMI-Projekte gemacht. Was macht Ihren nerschaftlichen Beratungsansatzes, der
Beratungsansatz aus? bis zur Beteiligung am Investitions- und
Erfolgsrisiko gehen kann.
Dier: Es gibt heute nur wenige Unter-
nehmen, die über den gesamten Transak- Lünendonk: Wenn durchgehende Be-
tionszyklus – von der M&A-Strategie treuung einen Vorsprung verschafft,
über die Transaktion bis hin zur Integra- müsste sich das im M&A-Beratermarkt
tion bzw. dem Carve Out – exzellent niederschlagen. Was erwarten Sie hier?
aufgestellt sind. Es gibt nur wenige, die
dabei nicht nur konzeptionell vorbereiten Dier: Die Nachfrage nach integrierten
oder steuern, sondern mit den Kunden Services steigt. Wir sehen, dass die Leis-
auch die Ärmel hochkrempeln, um die tungskombination, die Accenture heute
notwendigen Umsetzungsmaßnahmen mitbringt, gute Resonanz findet. Forres-
„bis zur letzten Schraube“ zu implemen- ter und andere Analysten haben uns als
tieren und die erwarteten Ergebnisse einen echten und fähigen End-to-End-
auch tatsächlich zu liefern; also Kunden, Anbieter bestätigt. Wir werden unsere
Produkte, Prozesse, IT-Systeme, Perso- Allianzen und Partnerschaften für Spe-
nallösungen zu integrieren und vieles zialgebiete weltweit noch ausbauen, um
mehr. Dafür bringt Accenture neben unsere Angebote weiter zu optimieren.
Experten und Instrumenten wichtige Insgesamt ist damit zu rechnen, dass
strategische Partnerschaften und ein Joint Ventures und Allianzen im Bera-
globales Standortnetz mit, das es uns termarkt an Bedeutung gewinnen. Wir
erlaubt, M&A-Aktivitäten in mehr als werden mehr spartenübergreifende Leis-
120 Ländern von A bis Z mit einheitli- tungsnetze bekommen. Erfolgreich wer-
cher Methodik und lokalem Personal zu den vor allem diejenigen sein, die die
unterstützen. Zudem haben wir die Kultur, Infrastruktur und Programm-
Technologie-Plattformen, um Organisa- managementkompetenz für das Arbeiten
tionsformen wie Shared Services, in großen Netzwerken mitbringen.

40 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Capgemini Consulting

Die Integration „muss sitzen“

Ein Gespräch mit Capgemini Consulting Hensle: In der Tat beobachten wir einen
über Basics und Mythen, „harte“ und Anstieg der M&A-Aktivitäten bei unse-
„weiche“ Erfolgsfaktoren einer nachhalti- ren Kunden quer über alle Branchen
gen Integration hinweg. Unternehmen – insbesondere die,
die von der Krise stark betroffen waren –
richten sich gemäß ihrer Strategie neu
aus und nutzen die Gunst der Stunde.
Gut aufgestellte Unternehmen haben
damit aber bereits während der Krise
begonnen. Das Jahr 2009 war geprägt
von einer Reihe umfassender, meist
multinationaler Integrationsprojekte.
Global Player haben die Chance genutzt,
aktiv die Konsolidierung ihrer Industrie
mit voranzutreiben, Synergiepotenziale
zu identifizieren und auch zu heben.

Lünendonk: Ist die Integrationsarbeit


zum „business as usual“ zurückgekehrt
oder können Sie Unterschiede zu Projek-
ten vor der Krise ausmachen?

Herbert Hensle, Head of Strategy & Hensle: Die Krise hat die bisherigen
Transformation bei Capgemini Consul- Anforderungen noch verstärkt. Der
ting der globalen Strategie- und Trans- Druck auf Integrationsprojekte nimmt zu.
formationsberatung der Capgemini Erstens: Die Erfolgserwartung ist im-
Gruppe. mens gestiegen. Es gibt keinen Spiel-
raum mehr für Experimente, die Integra-
tion „muss sitzen“. Ein Kunde hat es so
Lünendonk: Herr Hensle, Goldman & formuliert: „You have to do it right – and
Sachs hat in einer kürzlich erschienenen do it right the first time“. Zweitens: In-
Studie einen „Perfect Storm for tegrationen werden planvoller angegan-
M&A“ für das laufende Jahr ausgerufen. gen, es wird eine eigene Integrationsstra-
Wie schätzen Sie die Entwicklung im tegie erarbeitet. Und schließlich stelle ich
M&A Geschäft ein?

Themendossier 2010 41
Themendossier „M&A / PMI“

eine größere Reife im Umgang mit Inte- Hensle: Zu den Basics gehören Dinge
grationen fest. Die Bandbreite der The- wie ein transparentes und wirkungsvolles
men, die die Integrationsteams steuern, Synergie-Management und Controlling,
ist gewachsen. Es gibt Basics, die gehö- eine durchsetzungsstarke Projektsteue-
ren zum Einmaleins der Integration und rung und Koordination, die Integration
werden schlicht vorausgesetzt. Letztlich von Prozessen und Systemen.
geht es auch um Geschwindigkeit. Darü-
ber hinaus gibt es die sehr viel schwieri- Viele unserer Kunden sind Akquisitions-
ger zu adressierenden Themen zum Bei- Profis, anorganisches Wachstum ist häu-
spiel politischer oder kultureller Art – fig ein expliziter Bestandteil der Wachs-
sogenannte soft facts, die meistens über tumsstrategie und Integration steht auf
Erfolg oder Misserfolg einer Integration der Tagesordnung. Daher erwarten die
entscheiden. Diesen Themen wird deut- Kunden, dass solche Themen unter Kon-
lich mehr Beachtung geschenkt. trolle sind, dass hier Erfahrung und
erprobte Methoden vorliegen.
Lünendonk: Frau von Kyaw, es gibt
Stimmen die sagen, der „cultural Allerdings stellt jede Integration auch
clash“ sei ein Mythos und dass unter- erfahrene Teams vor Herausforderungen,
nehmenskulturelle Differenzen den Un- die mehr als nur solides Handwerkszeug
ternehmenserfolg erheblich begünstigen. und Know-how erfordern. Dazu gehören
Was sagen Sie dazu? zum Beispiel Aspekte wie Flexibilität
oder Skalierbarkeit. Integrationsprozesse
von Kyaw: Ziel einer Fusion ist das dauern häufig zwei Jahre und mehr.
Heben von Synergien. Es gibt viele
Gründe, warum Integrationen scheitern Was passiert nun, wenn sich während-
können, einer kann die Nicht-Berück- dessen strategische Vorgaben ändern?
sichtigung unterschiedlicher Kulturen Beispielsweise durch eine neue Techno-
sein. Neben der strategischen und struk- logie, einen weiteren Vertriebskanal, den
turellen spielt die kulturelle Integration Rückzug aus einer bestimmten Region,
eine entscheidende Rolle. In diesem organisatorische Umstrukturierungen
Zusammenhang ist die gewählte Integra- oder dergleichen. Solche Verschiebun-
tionsstrategie entscheidend: Kommt es gen haben unmittelbare Konsequenzen
zur sukzessiven Symbiose, zur Absorp- für die laufende Integration, und das
tion oder zur Ko-Existenz? Das bestimmt muss abgebildet werden können. Stich-
den Umgang mit den Unternehmenskul- wort Skalierbarkeit: Ist der nächste
turen, das heißt ob die „neue“ Kultur Schritt schon bedacht? Der nächste Deal
beispielsweise geduldet, geschätzt oder in die laufende Integration mit einkalku-
verdrängt wird. liert? Themen wie diese sind es, die den
entscheidenden Unterschied zwischen
Lünendonk: Was genau zählt für Sie zu einer guten und sehr guten Integration
den Basics bzw. zu den komplexeren ausmachen.
Themen – neben den kulturellen Aspek-
ten?

42 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Lünendonk: Wie stellen Sie sich auf, Teamgeist stimuliert. Er ermöglicht die
um den von Ihnen genannten Trends gemeinschaftliche Lösungsfindung durch
begegnen zu können? den Einbezug von bis zu 100 Schlüssel-
personen, die am Endergebnis mitge-
Hensle: Wir treiben diese Entwicklung wirkt haben und dieses dann auch mit-
aktiv voran. Capgemini Consulting ver- tragen. Das ist eine ideale Voraussetzung
fügt mit seiner globalen Competency für die nachfolgende Umsetzung.
Area M&A / PMI über ein Team von
Experten, die ihre langjährige Erfahrung Neben dieser besonderen Methode des
aus der Arbeit mit Kunden in Integra- ASE schätzen unsere Kunden vor allem
tionsprojekten dazu nutzen, Kernthemen zwei Merkmale unserer Arbeit. Zum
aus dem PMI-Umfeld, wie zum Beispiel einen ist das, dass wir sie sowohl in den
Synergy Management, Risk Controlling, strategischen Fragen wie auch in der
kulturelle Integration und vor allem die operativen Umsetzung unterstützen. Als
bereits genannten Aspekte wie Flexibili- breit aufgestellter Business Transforma-
tät oder Skalierbarkeit und deren Abbil- tion Partner bieten wir alles aus einer
dung in der Integrationsstrategie, weiter- Hand: Beratung bei der Wachstums-
zuentwickeln. Enabling ist für uns dabei strategie, über das Target Screening und
ein wichtiges Stichwort: In der Projekt- der Erarbeitung der Integrationsstrategie
arbeit geben wir diese Expertise an unse- bis hin zur Planung und Implementierung
re Kunden zurück und verankern sie in der Integration, und zwar bis in Detail-
der Organisation, sodass die Teams unse- probleme wie Prozessharmonisierung
rer Kunden in der Lage sind, ihre Inte- und Systemintegration der IT-Landschaft.
grationen erfolgreich zu steuern. Zum anderen wird oft unsere starke
Change-Management- und Transforma-
Lünendonk: Ihr Unternehmen hat sich tions-Kompetenz hervorgehoben
in den zurückliegenden Jahren einen
Namen für erfolgreiche M&A- sowie von Kyaw: Der „People-Faktor“ ist das
PMI-Projekte gemacht. Wo sehen Sie A und O, wenn ein Integrationskonzept
dafür die Erfolgsfaktoren? nicht nur auf dem Papier gut aussehen,
sondern in der Praxis erfolgreich sein
Hensle: Aus Gesprächen mit unseren soll. Es geht hier um die Verzahnung und
Kunden erfahre ich, dass sie vor allem das abgestimmte Zusammenspiel „har-
unsere besondere Methode und Arbeits- ter“ und „weicher“ Faktoren. Identifika-
umgebung des „Accelerated Solutions tion und Verbindlichkeit entsteht nur,
Environment“, kurz ASE genannt, schät- wenn es gelingt, rationale Einsicht in
zen. Der ASE findet in speziellen, von emotionale Akzeptanz zu wandeln und
Capgemini entwickelten ASE-Centern eine Bereitschaft zum Ausprobieren zu
statt, die eine einzigartige, kreative Um- erzeugen.
gebung zur Lösung komplexer Probleme
bieten. Ein ASE bildet häufig die „strate-
gische Weichenstellung“ für den Integra-
tionsprozess, da er komplexe Situationen
reduziert und die Kreativität sowie den

Themendossier 2010 43
Themendossier „M&A / PMI“

herstellen, denn Emotionen führen zu


Energie. In diesem Zusammenhang ist es
auch wichtig, den Impuls aufrechtzu-
erhalten, im Dialog zu bleiben und Quick
Wins zu kommunizieren.

Lünendonk: Wie sieht ein „idealty-


pischer“ Integrationsprozess unter Chan-
ge-Gesichtspunkten aus?

von Kyaw: Jede Transformation unter-


liegt eigenen Gesetzmäßigkeiten, Beson-
derheiten und Dynamiken. Wir sprechen
in diesem Zusammenhang von Drama-
turgie. Das gilt auch und insbesondere
für Fusionen. Dabei sind für den Erfolg
einer Integration nicht die Anzahl ein-
Felicitas von Kyaw, Head of Change gesetzter Methoden, sondern vor allem
Management bei Capgemini Consulting ein aufeinander abgestimmtes Handeln,
der globalen Strategie- und Transforma- die Glaubwürdigkeit des Prozesses und
tionsberatung der Capgemini Gruppe. der Botschaften, Wertschätzung und
Würdigung der Vergangenheit bei ge-
Lünendonk: Was ist denn unter dem meinsamer Ausrichtung und Aufbruchs-
Aspekt Change Management besonders stimmung entscheidend. Das Richtige
zu beachten? richtig machen – dazu trägt auch eine
möglichst kurze, knackige Phase der
von Kyaw: Aus unserer Erfahrung ist es strategischen Orientierung bei – je kom-
wichtig, eine klare Stoßrichtung der pakter und klarer die „gewählte Linie“,
Integration in Vision, Mission und Zielen umso besser, weil griffiger. Es gilt, die
frühzeitig zu vermitteln, den Wandel Phase der Unsicherheit so gering wie
aktiv zu führen, das Top-Management möglich zu halten. Und bei aller not-
von Beginn an als Sponsoren einzubin- wendigen, soliden Vorbereitung liegt die
den und Führungskräfte auf ihre Rolle im Herkulesarbeit im Vollziehen der Inte-
Unternehmen rechtzeitig vorzubereiten. gration.
Es gilt, Emotionen zu „nutzen“, das heißt
die richtige Atmosphäre für den Wandel

44 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

IBM Global Business Services

„Hochzeiten ohne Todesfall“

Zurlino: Immer, wenn es um wirklich


schwierige und komplexe Führungsauf-
gaben geht, sind starke und wirklich
erfahrene Partner gefragt, die das Mana-
gement unterstützen. Und M&A, erst
recht mit einer „echten“ Integration,
gehört sicherlich zu den herausfordernd-
sten Managementaufgaben. Nicht nur,
weil man den komplexen Gesamtprozess
beherrschen muss, sondern auch, weil
solche Transaktionen im täglichen Ram-
penlicht aller Stakeholder stehen: Gesell-
schafter erwarten schnelle Erfolge, Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter sind oft
verunsichert, was da kommt, und Tarif-
partner und Öffentlichkeit müssen eben-
falls bedient werden.

Viele Studien belegen: Über 80 Prozent


der Integrationen bleiben aus Sicht des
Dr. Frank Zurlino ist Managing Partner verantwortlichen Managements hinter
bei IBM Global Business Services. Seine den gesteckten Erwartungen zurück. Bei
Arbeitsschwerpunkte liegen in den Be- den weltweit jährlich zwischen 600 und
reichen Wachstum & Innovation und 700 stattfindenden Transaktionen bei
Unternehmensorganisation, mit besonde- Großunternehmen wird damit die Rele-
rem Fokus auf Unternehmen in Techno- vanz guter M&A-Beratung sehr deutlich.
logie und Telekommunikation. Zuvor war Zusammenfassend heißt das: Das Mana-
er Geschäftsführender Partner in einer gement großer Unternehmensintegratio-
führenden Unternehmensberatung. nen gehört nicht zum Tagesgeschäft und
ist gleichzeitig eine der komplexesten
Managementaufgaben überhaupt.
Lünendonk: IBM hat sich in den zu-
rückliegenden Jahren einen Namen für
In so einem Umfeld geht es also primär
erfolgreiche M&A- sowie PMI-Projekte
um Sicherheit – um die Sicherheit, dass
gemacht. Wo sehen Sie dafür die
die Transaktion wirklich sinnvoll ist, die
Erfolgsfaktoren?
Wachstums- und Kosteneffekte wie

Themendossier 2010 45
Themendossier „M&A / PMI“

geplant kommen und dass die Integration samtprozess von A bis Z im Detail
ohne kulturellen Schaden und viel „Fun- durchzuplanen, sondern vor allem – und
kenflug“ abläuft. Für genau diese das ist ja die Realität – sofort Szenarien
Sicherheit stehen wir primär bei unseren bei Verschiebungen und Verzögerungen
Klienten. aufzubauen. Das gibt dem Leitstand, oft
„War Room“ genannt, eine ganz neue
Lünendonk: Wodurch begründet sich Qualität. Oder die „Discovery-Phase“
diese Sicherheit? kurz vor dem Closing: Hier erarbeiten
wir gemeinsam mit dem Management
Zurlino: Nun, im Kern stellen wir hier nochmals Eckpunkte der Integrations-
bei unseren Klienten drei Punkte heraus: Agenda, basierend auf Radikalszenarien.
Erstens basieren unsere Glaubwürdigkeit Als Beispiel: Was muss getan werden,
und Sicherheit vor allem auf unserer um den Markt in Höchstgeschwindigkeit
Erfahrung. IBM selbst gehört mit durch- aufzurollen? Was muss getan werden,
schnittlich 20-30 Akquisitionen pro Jahr um die Kosten im Prozess XY nicht um
in die Gruppe der starken Markt- 10 oder 20, sondern um 60 Prozent zu
konsolidierer. Unternehmen wie Cognos senken?
oder SPSS sind hier Beispiele erfolgrei-
cher Integrationen aus der jüngsten Ver- Ein anderes wichtiges Thema ist eine
gangenheit. Diese praktischen Erfahrun- wirksame Zwei-Wege-Kommunikation,
gen und sichtbaren Erfolge unterscheiden gerade in der Post-Merger-Phase. Mit
uns schon mal von jedem anderen M&A- unserer Plattform „Integration Jam“
Dienstleister im Markt. Dazu kommt ermöglichen wir es auch globalen Orga-
natürlich noch die Vielzahl der M&A- nisationen, einen konstruktiven Dialog
Projekte, die wir beratungsseitig unter- von Management, Führungskräften und
stützt haben – und zwar in jeder Industrie allen Mitarbeitern zu führen – ein extrem
und jeder wichtigen Wirtschaftsregion. wichtiger Aspekt.
Dadurch sehen wir heute M&A als wich-
tige und gut entwickelte Kernfähigkeit Drittens natürlich unsere Berater. Ich
von IBM an. will das am Beispiel verschiedener Rol-
len festmachen, die wir in unsere Enga-
Zweitens verfügen wir über ein hochpro- gements einbringen. Am Anfang stehen
fessionelles Handwerkszeug für jede sicherlich die Strategen im Vordergrund.
Phase und Aufgabe im M&A-Prozess. Hier kommt es auf ein kleines Team
Ohne jetzt den Fallstudien in diesem hochprofessioneller, branchenerfahrener
Dossier zu sehr vorwegzugreifen, möchte seniorer Berater an, um das Strategic
ich hier doch einige differenzierende Rationale mit allen seinen Facetten
Punkte hervorheben: glaubwürdig zu erarbeiten. Erforderlich
sind dann oft schon die Orchestrierer, die
Das Rückgrat einer M&A-Transaktion das Team aus Beratern für die Second-
ist sicherlich ein erstklassiges Projekt- und Third-Opinion, Juristen, Investoren
management. Mit unserer Projektmana- und Banken sowie Kommunikatoren
gement-Plattform „M&A-Accelerator“ zielgerichtet zusammenhalten müssen. In
sind wir nicht nur in der Lage, den Ge- der Post-Merger-Phase sind weitere

46 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Rollen erforderlich: Organisationsspezia- Zurlino: Sicherlich gibt es große Unter-


listen für den Aufbau der neuen Gesamt- schiede. Das fängt damit an, ob eine der
organisation sowie für die Synergien in Gesellschaften börsennotiert ist oder
den neuen Unternehmensprozessen – von nicht. Wie groß sind die Unternehmen,
Vertrieb über Produktentwicklung und bzw. die Größenverhältnisse? Wie global
Supply Chain bis hin zu allen Corporate- sind sie aufgestellt? Erfolgt ein Übergang
und Service-Funktionen. Darüber hinaus von Mitarbeitern und Infrastruktur, oder
sind Technologiespezialisten für das wird „nur“ der Kundenstamm übernom-
Zusammenwachsen der immer komple- men? Vor allem aber: Erfolgt nach der
xeren IT erforderlich. In vielen Themen Integration eine gemeinsame Marktent-
bringen wir Innovatoren ein, die zum wicklung – oder machen sie „stand-
Beispiel die Marktbearbeitung oder die alone“ weiter wie bisher. Gerade wenn es
Supply Chain der Unternehmen schlag- darum geht, gemeinsam als „One Com-
kräftiger und effizienter machen – zum pany“ im Markt aufzutreten (wie zum
Beispiel unter Nutzung neuer Analytics- Beispiel meistens in der Telekommuni-
Methoden. kation oder in Financial Services), sind
die Anforderungen hinsichtlich Ziel-
Ganz wichtig sind in dieser Phase auch Portfolio, Vertrieb und Marketing hoch.
die Change Manager. Damit ist nicht nur
das Thema Kommunikation gemeint. Komplex ist aber auf jeden Fall die In-
Erfolgskritisch ist vielmehr, dass die tegration von Prozessen und IT. Wenn
Organisation in der Integrationsphase ein Team mitten in der PMI erklärt: „Wir
schnell Traktion bekommt und es vor bekommen das technisch so nicht hin
allem im Markt keinen Strömungsabriss und brauchen wohl noch acht Monate“,
gibt. Erfolgskritisch ist daher, dass zen- dann muss sofort Plan B da sein und
trale Führungsaufgaben schnell und greifen, um die Zielsetzungen insgesamt
„richtig“ besetzt werden, dass Führungs- abzusichern.
kräfte und Mitarbeiter individuell be-
fähigt werden, ihre gegebenenfalls neue Die Botschaft an unsere Klienten lautet
Rolle wahrzunehmen, und insgesamt hier, dass wir jedes M&A-Engagement –
sichergestellt wird, dass die Mannschaft trotz aller Prozess-Standards – als Unikat
hinter der Strategie steht. ansehen und uns in jeder Hinsicht opti-
mal dafür aufstellen können. Vor allem,
Alle diese Rollen können wir als IBM wenn der Aufgabenumfang groß ist,
unseren Klienten bereitstellen. Und zwar globale Ressourcen erforderlich und
mit der richtigen Erfahrung, der erforder- Technologie und Innovation wichtige
lichen Anzahl und in allen globalen Re- Erfolgstreiber sind – dann lohnt es sich
gionen. immer, mit uns zu sprechen.

Lünendonk: Sie beschreiben hier eine Lünendonk: Welche Vorteile ergeben


große Integration. Sind Ihre M&A- sich für die Kunden, wenn M&A-
Projekte immer so komplex? Beratung und Post Merger Integration
aus einer Hand erfolgen?

Themendossier 2010 47
Themendossier „M&A / PMI“

Zurlino: Unsere Klienten haben ja letztlich auch entscheiden, welche


grundsätzlich die Wahl, wie viele M&A- Integrationsleistung er selbst erbringen
Dienstleister sie in den Gesamtprozess will – und zumindest weniger M&A-
einbinden wollen – viele Spezialisten erfahrenen Unternehmen sei daher eine
oder eher wenige „Generalunternehmer“. einheitliche und durchgängige „Baulei-
Die Erfahrung zeigt, dass beide Varian- tung“ empfohlen.
ten letztlich erfolgreich sein können.
Lünendonk: Von welcher Marktentwick-
Aus unserer Sicht macht es sicherlich lung gehen Sie im Bereich M&A aus?
Sinn, mit dem federführenden Berater
aus der Pre-Merger-Phase auch in der Zurlino: Tatsächlich waren Mergers &
Post-Merger-Phase zusammenzuarbeiten. Acquisitions noch in 2008 im Zeichen
Einerseits spart man natürlich Rüstzeiten. von Engpässen und Turbulenzen auf dem
Entscheidender ist aber, dass damit auch Kapitalmarkt um mehr als die Hälfte des
eine hohe Glaubwürdigkeit und ein ho- Vorjahresniveaus eingebrochen. Was die
hes Commitment bezüglich der M&A- weitere Entwicklung der Unternehmens-
Synergien erreicht werden können. Bei- übernahmen angeht, sind wir verhalten
spiel: Während sich Kosteneffekte in der optimistisch. Die M&A-Aktivitäten
Regel gut „greifen“ und umsetzen lassen, haben weltweit erkennbar angezogen,
sind zusätzliche „1+1=3“ Umsatzeffekte vor allem bei Banken und Versicherun-
oft weicher formuliert und später deut- gen, in der Pharmaindustrie und in der
lich schwieriger zu realisieren. Telekommunikation. Gleichzeitig sehen
wir noch einen „Konsolidierungsstau“ in
Aber auch ein anderer Grund spricht für einigen Sektoren wie der Automobil-
den Einsatz größerer „Multi-Spezia- industrie, der sich aber noch nicht auf-
listen“, nämlich die enge Verzahnung gelöst hat.
von Prozessen und Technologie. Unter-
nehmensprozesse sind heute durchgängig Neben den Übernahmen betrachten wir
IT-getrieben, sodass konzeptionelle und aber auch große Kooperationen, De-
technische Aspekte immer integrativ Merger, also Konzern-Portfoliobereini-
betrachtet werden müssen. Die noch vor gungen, sowie den Markt der „internen
wenigen Jahren typische Trennung von Integrationen“. Damit gemeint sind zum
Konzeptberatern und IT-Beratern löst Beispiel „One Company“-Programme,
sich völlig auf. die typischerweise auf eine „90 Grad
gedrehte“ neue Organisationsstruktur
M&A bedeutet für die Unternehmen hinauslaufen. Solche Programme weisen
immer, eine große Baustelle mit vielen – mit Ausnahme von Kaufpreisthemen –
Dienstleistern aufzumachen. Mit dem dieselben Merkmale und Komplexitäten
Ziel, diese Baustelle schnell wieder zu- auf wie externe Übernahmen. Und dieser
zumachen und das „neue Unternehmen“ Markt entwickelt sich sehr positiv.
beziehen zu können, muss jeder Klient

48 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Kienbaum Management Consultants

Unternehmenskäufe sind
Mega-Transformationen

spruchsvolle Projekte, die die Identität


nicht nur der zu integrierenden Einheiten
massiv verändern. Häufig geht es um
harte Schnitte (zum Beispiel Personalab-
bau, Kostensenkung, Reorganisation,
Änderung Firmenname/-kultur) und um
neues Wachstum (zum Beispiel neue
Geschäftsfelder, Produkt- und Prozessin-
novationen). Für die meisten Verantwort-
lichen ist ein solcher Prozess – auch
wenn er nicht einmalig ist – jedes Mal
einzigartig und damit eine besondere
Herausforderung.

Vor allem das Top-Management neigt


dazu, Integrationsanforderungen, -schwie-
rigkeiten und -kosten bei aller Akquisi-
tionseuphorie zu unterschätzen. Dabei
spielt eine Rolle, dass die Unternehmens-
Markus Diederich, Dipl.-Ing., Geschäfts-
lenker der eigenen Organisation oftmals
führer bei der Kienbaum Management
erheblich voraus sind. Sie haben sich
Consultants GmbH
schon seit längerem – noch bevor
irgendein Mitarbeiter davon erfährt –
Lünendonk: Übernahmen, so erscheint intensiv mit dem Unternehmenskauf
es, sind die Krönung einer Managerkar- befasst. Zusätzlich wird die Kraft und
riere. Warum werden diese häufig in der Wirkung unterschiedlicher Kulturen in
Wirkung überschätzt und in ihrem Auf- der Regel vernachlässigt. Vor diesem
wand unterschätzt? Hintergrund kommt den Integrations-
teams eine besondere Bedeutung zu.
Diederich: Unternehmenskäufe sind
Mega-Transformationen. Sie gehören zu Lünendonk: Welche Funktion sollte
den radikalsten und umfassendsten For- dann der Berater im Rahmen eines sol-
men von Change. Es handelt sich hierbei chen Projektes einnehmen?
um ausgesprochen komplexe und an-

Themendossier 2010 49
Themendossier „M&A / PMI“

Pulver: Vielfach hat das Management Lünendonk: Worauf ist innerhalb der
kein Erkenntnisproblem, sondern viel- Post-Merger-Phasen besonders zu ach-
mehr ein Umsetzungsproblem. Der Bera- ten?
ter übernimmt damit eine Treiberrolle in
Integrations- und Transformationsprojek- Pulver: Die ersten 100 Tage nach dem
ten. Vier Dinge sind hierbei besonders Closing sind entscheidend für den Erfolg
erfolgskritisch: einer Integration. Hier kommt es in erster
Linie darauf an, das positive Momentum
1. Ständige Präsenz am Einsatzort: aus den Verhandlungen zu nutzen und
Zusammen mit den Kundenteams die Integration zügig voran zu treiben.
muss der Integrationsfahrplan opera- Während des gesamten PMI-Prozesses
tionalisiert und umgesetzt werden. gilt im Konfliktfall der Grundsatz: Um-
Der Berater ist hier Sparringspartner setzungsgeschwindigkeit vor der 100%-
und manchmal auch „Advocatus Lösung. Schnell gilt es zudem einen
diaboli“. substantiellen Überblick über die han-
delnden Personen zu gewinnen, spezielle
2. Unabhängigkeit im Projektmanage- Formen von Management Audits sind in
ment: Der Berater muss dafür sorgen, diesem Kontext ausgesprochen hilfreich.
dass die jeweiligen Transformati-
onsziele ehrgeizig gesteckt bleiben Für eine erfolgreiche Integration ist es
und Risiken transparent gemanagt essentiell, ehrgeizige Ziele – auch im
werden. Sinne von Synergiepotenzialen – zu
formulieren. Diese sind im weiteren
3. Moderation und Integration: Trans- Verlauf kontinuierlich zu validieren,
formation geschieht auf allen Ebe- zumal sich die Informationslage stetig
nen der Zusammenarbeit. Der Bera- verbessern wird. Der Zielerfüllungsgrad
ter hat die Aufgabe, kritische ist dann über die gesamte Projektlaufzeit
Themengebiete zu erkennen und im konsequent nachzuhalten. Nur so können
Sinne der Zielerreichung zu kanali- Abweichungen rechtzeitig erkannt wer-
sieren. den.

4. Berücksichtigung des kritischen Diederich: Neben der Formulierung


Pfades: In der Regel ist der Erfolg ehrgeiziger Ziele gilt es, schnell ein
einer Integration nicht nur Ergebnis tiefes Verständnis vom Geschäftsmodell
von sachlichen Analysen, sondern des akquirierten Unternehmens zu erlan-
hängt vor allem von einem schnellen gen. Nur wer die Wertesysteme beider
und guten Zusammenwirken der neu Unternehmen versteht, dem gelingt es,
aufgesetzten Teams und einem Kon- Stabilität in die Zielorganisation zu brin-
sens über die prioritären Projekt- gen und Synergien zu realisieren. So
schritte ab. Insbesondere an dieser treffen beispielsweise unterschiedliche
Stelle ist es wichtig die notwendigen Zielvereinbarungs- und Vergütungs-
HR Instrumente zu beherrschen und systeme aufeinander, Karrierepfade wer-
frühzeitig zu nutzen. den mit anderen Gewichtungen geplant,
oder eingesetzte Systeme bedingen

50 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

unterschiedliche Anforderungsprofile. reich wird dies nur, wenn sofort zu Be-


Die professionelle und frühzeitige Inte- ginn Projektmitglieder mit unterschiedli-
gration aller HR Instrumente in den Pro- chen Kompetenzschwerpunkten gleich-
zess ist der USP des integrierten Kien- berechtigt eingesetzt werden.
baum Transformationsmanagements. Zu
Projektbeginn ist es insbesondere not-
wendig, auf Basis der gesamten inhalt-
lichen und analytischen Komplexität ein
tragfähiges und pragmatisches Zielbild
zu formulieren. Frühzeitig wird ein Mot-
to benötigt, dass für alle Beteiligten eine
gemeinsame und positive Geschichte
symbolisiert. Der Aufwand zur Entwick-
lung dieser Leitidee wird in der Regel
unterschätzt, fördert aber frühzeitig mög-
liche Konfliktfelder im folgenden Pro-
zess zu Tage.

Lünendonk: Was war in ihren Projekten


entscheidend für den Integrationserfolg?

Pulver: Der Berater muss den unbeding-


ten Integrationswillen verkörpern. Für
Thorsten Pulver, Dipl.-Ing., M.B.A.,
diese Rolle wird er schließlich beauftragt.
Mitglied der Geschäftsleitung der Kien-
Um aber in dieser Funktion glaubwürdig
baum Management Consultants GmbH
zu erscheinen, reicht es heute nicht mehr,
und Experte für PMI-Themen
eine eindimensionale Perspektive – zum
Beispiel den reinen Finanzfokus – einzu-
nehmen. Vielmehr muss er je nach Auf- Lünendonk: M&A-Aktivitäten sind
gabe und Kontext flexibel auftreten kön- auch aus dem Blickwinkel des Verkäu-
nen, ohne je das übergeordnete Ziel aus fers zu betrachten: Welche Erfahrungen
den Augen zu verlieren. So vernachläs- haben Sie in Carve-Out-Prozessen ge-
sigt ein rein technokratisch-inhaltlicher macht?
Ansatz häufig die individuellen Umset-
zungsbarrieren der Mitarbeiter sowohl Pulver: Auch dieses Thema begleitet uns
im aufnehmenden als auch im zu integ- seit vielen Jahren. Im Fokus stehen zwei
rierenden Unternehmen. Ein ausschließ- Themen: 1. Effiziente Herauslösung aus
lich verhaltensorientiertes Vorgehen einer Alt-Organisation ohne kostspielige
verhindert in der Regel die optimale Reibungsverluste; 2. Sicherstellung eines
Synergierealisierung. Nur die Synthese nachhaltig erfolgreichen Geschäftssys-
ermöglicht die notwendige Stabilität des tems. Für beide Punkte ist das etablierte
Zusammenschlusses. Es gilt also, aus Management der Schlüssel zum Erfolg.
unterschiedlichen Blickwinkeln auf die Ein Investor kauft in der Regel die
gleiche Problematik zu schauen. Erfolg-

Themendossier 2010 51
Themendossier „M&A / PMI“

Assets und das Management. Damit dings durch alle Projekte: Ein ausschließ-
steckt das Management in einem Dilem- licher Fokus auf die fachlich-inhaltliche
ma. Einerseits hat es die Aufgabe, einen Verschmelzung der Organisationen führt
möglichst hohen Kaufpreis zu erzielen, in der Regel zum Scheitern des Mergers
und andererseits ist es an einer stabilen beziehungsweise des Carve Outs. Gleich-
Fortführung des Geschäfts interessiert. zeitig ist ein Change Management Pro-
Kienbaum als Partner in solch komple- gramm, das als separater Teilaspekt auf-
xen Transformationsprojekten kann gesetzt wird und „nebenher läuft“ oder
wertvolle Unterstützung leisten und als gar erst im Nachgang erfolgt, ebenso
vertrauenswürdiger Mittler zwischen suboptimal und verhindert die zügige
Verkäufer, Management und Käufer Entfaltung der Zielorganisation.
agieren. Genießt der Berater das Ver- Entscheidend für den Erfolg von Trans-
trauen des Managements, ist er in der formationsprojekten ist die Kombination
Lage, die Herauslösung effektiv vorzube- von fachlich-inhaltlichen und verhaltens-
reiten. Zusätzlich kann er darauf achten, kulturbezogenen Aspekten. Das hört sich
dass bereits im Vorfeld wertsteigernde einfach an, ist in der Realität aber ein
Maßnahmen einen möglichst hohen durchaus anspruchsvoller Prozess, gilt es
Verkaufspreis ermöglichen. Auf diese doch, unterschiedliche Sichtweisen,
Weise schafft er eine Win-win-Situation Beratungs- und Managementverständnis-
im Verkaufsprozess. se zu integrieren. Daran haben wir in den
letzten Jahren intensiv mit Erfolg gear-
Lünendonk: Was macht den speziellen beitet und ernten jetzt – insbesondere
Beratungsansatz Ihres Hauses aus? durch positives Kundenfeedback – die
Resultate. Die Kienbaum Methodik zur
Diederich: Wir haben in den letzten Transformationsberatung sichert die
Jahren eine ganze Reihe von M&A- Zielerreichung durch die integrierte Be-
Aktivitäten beratend unterstützt. Jedes trachtung von Systemen, Prozessen und
dieser Projekte war auf seine Art einzig- Mitarbeitern.
artig. Eine Erkenntnis zieht sich aller-

52 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Case Studies

Themendossier 2010 53
Themendossier „M&A / PMI“

Case Study

Das Ganze muss mehr sein als die


Summe der Teile

Viele Akquisitionen und Zusammen- lidierte Ergebnisse durch eine gemein-


schlüsse scheitern am Zusammenstoß same Marktbearbeitung und bessere
zweier Kulturen oder weil das Manage- Ressourcenallokation. Mehr Größe ließ
ment die Komplexität der Integration zudem erwarten, die Position im zuneh-
unterschätzt. Egal ob groß oder klein, mend überregionalen Wettbewerb zu
regional oder international: Der Markt, stärken sowie den Mitarbeitern bessere
das Geschäft und vor allem die Beteiligten Entwicklungschancen und den Kunden
reagieren sensibel auf Veränderung. Oft ein größeres Angebot aus einer Hand zu
können selbst M&A-bewanderte Unter- bieten. Durch ein sensibles politisches
nehmen bei ihren Transaktionen von Umfeld und wenig M&A-Erfahrung bei
erfahrenen Taktgebern profitieren, die den Transaktionspartnern fehlte eine
nicht nur gute Pläne machen, sondern neutrale Autorität, die die Interessen mit
auch helfen, die umfangreichen Maßnah- beiderseitigem Vertrauen und der nöti-
men umzusetzen und die erhofften Vortei- gen Kompetenz vermitteln und konse-
le in absehbarer Zeit zu erschließen. quente Fortschritte einfordern konnte.

Erfolgreicher Zusammenschluss TWK Diese Rolle nahm Accenture ein. Das


Technische Werke Kaiserslautern und M&A-Team wurde von beiden Unter-
Gasanstalt Kaiserslautern AG nehmen beauftragt, eine mögliche Zu-
sammenarbeit bis hin zu einem gesell-
Bei den TWK Technische Werke Kai- schaftsrechtlichen Zusammenschluss zu
serslautern und der Gasanstalt Kaisers- prüfen und die Transaktionsphase zu
lautern AG, zwei benachbarten, regiona- begleiten. Das hieß zunächst, gemeinsam
len Energieversorgern mit dem gleichen sinnvolle Kooperationsformen zu sondie-
kommunalen Mehrheitseigner, waren die ren und die Synergiepotenziale zu kon-
Verhandlungen bereits zweimal geschei- kretisieren. Ferner galt es, das weitere
tert, bevor man sich externe Unterstüt- Vorgehen zu planen, die Ergebnisse für
zung suchte. Dabei waren von einem alle Interessengruppen aufzubereiten und
Zusammenschluss wesentliche Synergien sie durch den Entscheidungsprozess zu
in den Sparten Gas und Fernwärme so- führen.
wie im Angebot von energienahen
Dienstleistungen zu erwarten, in denen Die Empfehlung einer zunächst gesell-
beide Organisationen in unmittelbarem schaftsrechtlichen Verbindung mit an-
Wettbewerb standen. Eine Verbindung schließender Verschmelzung der beiden
versprach über 30 Prozent bessere konso- Unternehmen wurde sowohl vom

54 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Management als auch von den Gesell- Trotz des enormen Zeitdrucks wurde
schaftern als die attraktivste Handlungs- besonderer Wert darauf gelegt, alle betei-
option verabschiedet. Man beauftragte ligten Interessengruppen einzubeziehen
Accenture, die Transaktionsphase zu und an wichtigen Stellen mit langjähriger
begleiten. Die Herausforderung war, die Erfahrung entscheidenden Rat zu geben.
Transaktion einschließlich Due Diligence, Ich kann Accenture sehr empfehlen.“
Unternehmensbewertung, Vertragsver-
handlungen, Personalkonzept, Kom- Nahtlose Integration von Merck und
munikation, Gesellschafterbeschlüssen Serono
und Handelsregistereintrag innerhalb von
Der Merck KgAG gelang es, bei der
vier Monaten zum Abschluss zu bringen.
Integration von Serono mit Unterstüt-
zung von Accenture eine kooperative
Neben einem Projektbüro für die Kom-
und produktive Post-Merger-Umgebung
munikation und Koordination aller Akti- zu schaffen. 2007 hatte der multinatio-
vitäten richtete Accenture Arbeitskreise nale Pharmakonzern das Schweizer Bio-
für Bewertung, Verträge, Personalfragen technologieunternehmen übernommen,
und anderes ein, die mit Experten aus um seine Arzneimittelforschung und
beiden Unternehmen besetzt wurden. -entwicklung in einem fordernden
Diese stimmten ihre Arbeit im regelmä- Marktumfeld strategisch zu stärken und
ßig stattfindenden Sitzungen des Kern- den Einstieg in aussichtsreiche Spezial-
teamkreises ab, unterstützten die Ent- gebiete zu begünstigen.
scheidungsvorbereitung und Beschluss-
findung in Projektsteuerungs- und Len- Mit Pharma-Know-how und spezieller
kungskreisen und setzten die Ergebnisse Expertise insbesondere in Forschung und
um. Die wesentlichen Aufgaben für Entwicklung sollte Accenture Merck
Accenture lagen in der Sicherung eines helfen, die Einheiten beider Unter-
optimalen Projektflusses, Vor- und nehmen während des laufenden Betriebs
Nachbereitung von Verhandlungen und schnell und reibungslos zusammenzufüh-
Aufsichtsratssitzungen, Statusreporting, ren, neue Führungsstrukturen zu definie-
Projektrisikomanagement, Unterstützung ren, das Betriebsmodell zu optimieren
der Unternehmensbewertung und Ver- sowie die Mitarbeiter auf gemeinsame
tragsgestaltung sowie Koordination wei- Ziele und eine gemeinsame Kultur aus-
terer M&A-Dienstleister und Anwälte. zurichten.

„Ich bin sehr glücklich, dass der Zusam- Das Besondere: Merck wollte nicht die
menschluss der beiden Versorgungsun- Aufnahme von Serono in den Konzern,
ternehmen nach 30 Jahren endlich ge- sondern das Beste aus beiden Unter-
glückt ist“, sagte dazu Dr. Klaus Weichel, nehmen unter einem neuen Dach verbin-
Oberbürgermeister von Kaiserslautern den. Daher sollten Prozesse, Strukturen
und Hauptgesellschafter beider Unter- und Richtlinien für die neue Einheit nicht
nehmen, im Januar 2010. „Zu diesem einfach vom Merck-Management vor-
Erfolg hat Accenture durch eine transpa- gegeben werden. Vielmehr wurde ein
rente und zielgerichtete Steuerung des Lenkungsausschuss eingesetzt, in dem
M&A-Prozesses maßgeblich beigetragen. Vertreter beider Unternehmen eng zu-

Themendossier 2010 55
Themendossier „M&A / PMI“

sammenarbeiteten. Dieses integrierte Nur vier Wochen nach Bekanntgabe des


Vorgehen wurde auf allen Organisa- Zusammenschlusses hatte Merck Serono
tionsebenen fortgesetzt, sodass in allen die neue Organisation definiert. Accen-
Funktionsbereichen gemischte Teams an ture half dem Team, die Strukturen im
der Zusammenführung arbeiteten. Detail auszuarbeiten und dabei funk-
tionsübergreifende Lösungen zu finden.
Die Experten von Accenture arbeiteten Die Würdigung überzeugender Ideen und
eng mit dem Merck Serono-Management Ansätze und das disziplinierte Vorgehen
zusammen und unterstützen die Integra- waren die Basis, um die Stärken zweier
tionsteams dabei, geeignete Betriebsmo- führender, sich ergänzender Unter-
delle zu definieren, die Integration zu nehmen systematisch zu vereinen. Ein
planen, neue Lösungen und Vorgehens- starkes Produktportfolio entstand. Die
weisen einzuführen sowie Rollen und neue Organisation fand schnell und rei-
Verantwortlichkeiten neu zu strukturie- bungslos zu einem „Wir-Gefühl“, richte-
ren. te den Blick nach vorn und konzentrierte
sich auf ihre Kerngeschäfte: Die Erlöse
Mit führendem Programmmanagement stiegen 2008 um zwölf Prozent.
und bewährter Post-Merger-Integration-
Methodik sicherte Accenture einen „Accenture half uns dabei, zwei sehr
schnellen und reibungslosen Projektfort- erfolgreiche globale Unternehmen voll-
schritt. Dazu wurden leistungsfähige ständig zu integrieren“, sagt Uta Kem-
Monitoring- und Steuerungsinstrumente merich-Keil, Leiterin Corporate Finance
eingesetzt, die es Merck Serono erlaub- bei Merck. „Sie waren aktive Mitglieder
ten, den Integrationsfortschritt vom ers- des Teams und vertrauenswürdige Rat-
ten Tag an zu verfolgen und die Bearbei- geber, die uns letztlich halfen, die we-
tung von mehr als 1.000 Meilensteinen sentlichen Kompetenzen im eigenen
detailliert im Blick zu behalten. Haus aufzubauen, mit denen wir den
Zusammenschluss eigenständig weiter-
führen und die Akquisition zu einem
umfassenden Erfolg machen konnten.“

56 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Case Study

1+1<2?
PMI als Business Model Innovation

Post Merger Integration hat viele Gesich- nen Know-how, technologischem Vor-
ter und bewegt sich in einem komplexen sprung und kulturellen Besonderheiten
Gebilde von Einflussfaktoren: Branche, echtes synergetisches Kapital zu schla-
Marktsituation, Größenverhältnisse von gen. Eine Chance, mit der gleichzeitig
Käufer- und Übernahmekandidaten, Ak- das Risiko einherging, genau diese Vor-
quisitionsmotive, Synergie-Erwartungen teile zu verspielen und in der Akquisi-
und Erwartungen der Mitarbeiter, des tions-Logik in folgender Situation zu
Marktes, der Analysten. Hinzu kommen enden: 1+1<2.
kulturelle und zwischenmenschliche
Aspekte, Kommunikation – und nicht zu Weniger ist mehr: Integrierte Sortiment-
vergessen IT-Landschaften. Strategie
An prominentester Stelle für das Integra-
Capgemini Consulting hat in den ver-
tionsprojekt stand die Frage der Gestal-
gangenen Jahren einen Global Player der
tung des künftigen Produkt-Portfolios.
Agribusiness und chemischen Industrie,
Dies aus zweierlei Gründen: Zum einen,
25.000 Mitarbeiter weltweit mit Haupt-
da die Frage, welche Produkte von dem
sitz in der Schweiz, dabei begleitet, Ak-
kombinierten Unternehmen weiterge-
quisitionen als Anlass zu nehmen, das
führt und damit gemeinschaftlich pro-
eigene Geschäftsmodell auf den Prüf-
duziert, vermarktet und vertrieben wer-
stein zu stellen. Vielmehr als das dazu
den sollten, unmittelbare Auswirkungen
gewonnene Geschäft lediglich in die
auf alle anderen Teilbereiche des Integra-
Bücher zu übernehmen, wurde der Inte-
tionsprojekts, das heißt Forschung &
grationsprozess gleichzeitig als ein
Entwicklung (F&E), Produktion, Logis-
Schritt in Richtung eines nachhaltigen
tik sowie Marketing und Vertrieb, hatte.
und kompetitiveren Geschäftsmodells
Zum anderen war aus der Analyse bereits
gestaltet.
abgeschlossener Integrationen der jünge-
ren Vergangenheit deutlich geworden,
Ausschlaggebender Faktor war die
dass eine ungesteuerte Zusammenfüh-
Übernahme eines US-amerikanischen
rung der Sortimente zwar zu – häufig
Unternehmens, das in der von ihm ange-
enttäuschenden – Wachstumseffekten auf
botenen Produktpalette weltweit als aner-
der Umsatzseite geführt, gleichzeitig
kannter Marktführer positioniert war.
aber Verluste in der Profitabilität mit
Durch die Übernahme eröffnete sich dem
sich gebracht hatte.
Käufer die Chance, aus dem dazugewon-

Themendossier 2010 57
Themendossier „M&A / PMI“

Als konsequente Antwort entschied sich Wachstumsziele ableiten zu können. Die


der Kunde für eine systematische Analy- Bewertung der Pipeline-Situation und
se der beiden zusammenzuführenden ihre quantitative und qualitative Bedeu-
Sortimente und entwickelte auf dieser tung für die Wettbewerbsposition in
Basis eine klare strategische Maßgabe verschiedenen Märkten rundete das stra-
für die Gestaltung des kombinierten tegische Instrumentarium ab, mithilfe
Portfolios. Mittels long-tail-Analysen dessen ein klar auf strategische Kunden-
wurden Umsatz- und Profitabilitätstrei- gruppen zugeschnittenes Portfolio defi-
ber unter den Produkten identifiziert. Das niert werden konnte, das, frei von Re-
Integrationsteam verband Potenzialana- dundanzen und abgestimmt auf die kurz-
lysen über Regionen und Technologie- und mittelfristigen Wachstumsziele,
und Kundensegmente hinweg mit Trend- einen wichtigen Beitrag zur Stärkung der
analysen, um die Bedeutung verschiede- Wettbewerbsposition leistete.
ner Produktgruppen für die definierten

Abbildung 7: Interdependenzen zwischen den Integrationsbereichen

58 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Integration von Produktion und Distributi- Defizite in der Ausbildung von Mitarbei-
on zum Global Manufacturing Footprint tern, der technologischen Ausstattung
oder in der operativen Leistungsfähigkeit
Mit dem akquirierten Unternehmen war
konnten so lokalisiert und mithilfe eines
die Komplexität des weltweiten Produk-
individuell auf den Standort zugeschnit-
tions- und Distributionsnetzwerks erheb-
tenen Entwicklungsprogramms ausge-
lich gestiegen: Die Zahl der Fertigungs-
glichen werden.
standorte hatte sich verdoppelt, in ähn-
lichem Umfang hatten Zuliefer- und
Powerpoint, was ist das? Kulturelle Inte-
Outsourcing-Partner zugenommen, ver-
gration als Arbeit an „Pain Points“
teilt über zehn Länder und drei Konti-
nente. Die Zahl der Beschäftigten in Zusätzlich zu den funktionalen Themen
Produktion und Logistik hatte sich ver- lag eine wesentliche Aufgabe der Inte-
vierfacht, die rein quantitative Zunahme grationsarbeit in der Zusammenführung
an Komplexität wurde überdies noch zweier völlig verschiedener Unterneh-
verschärft durch die starke Heterogenität menskulturen. Während auf der Käufer-
und teilweise Inkompatibilität von Ferti- seite ein global aufgestelltes Unter-
gungs- und Abwicklungsprozessen, Pro- nehmen mit definierten Management-
tokollen und Berichtswesen sowie den Strukturen und -Prozessen stand, war das
dahinter liegenden Systemlandschaften. übernommene Unternehmen ein lokal
fokussierter, traditionell familiengeführ-
Über einen kaskadenförmigen Prozess ter Betrieb mit kurzen Entscheidungswe-
wurde auf Basis einer Ist-Erhebung von gen und klaren Weisungsbefugnissen, die
Leistungs- und Kapazitätsprofilen der wesentlich auf eine kleine Gruppe von
einzelnen Standorte eine Skizze der Personen aus dem Umfeld der Geschäfts-
künftigen, integrierten Asset Landscape leitung konzentriert waren.
entworfen. Ausgehend von abzubilden-
den Produktionsvolumina, Technologien Das Aufeinanderprallen dieser beiden
und Warenströmen, erarbeitete das Inte- kulturellen Welten barg immenses Kon-
grations-Team der Supply-Chain-Exper- fliktpotenzial. Für Mitarbeiter des Fami-
ten Zielprofile für jeden einzelnen lienunternehmens war unverständlich,
Standort sowohl betreffend Kapazität warum plötzlich Workshops und Ab-
und technologischer Ausstattung, aber stimmungsprozesse notwendig sein soll-
auch mit klaren Vorgaben für die Leis- ten, wo man doch vorher durch einen
tungserbringung, gemessen an klar de- Anruf oder ein Gespräch auf dem Gang
finierten Messgrößen. Entscheidungen herbeigeführt hatte.
Powerpoint-Präsentationen waren dazu
Um die ambitionierten Ziele zu erreichen nicht erforderlich gewesen und somit
und die Mitarbeiter auf die teilweise weitgehend unbekannt. Umgekehrt wur-
deutlich umfassenderen und anspruchs- de den „Neuen“ eine gewisse Naivität,
volleren Aufgabenzuschnitte vorzuberei- was Dokumentations- und Compliance-
ten, wurde jeder Standort mithilfe einer Pflichten betrifft, unterstellt, angesichts
Qualifikations-Matrix auf die Eignung der vergleichsweise wenig komplexen
für die künftige Rolle im integrierten Planungs-, Produktions- und Vertriebs-
Produktionsnetzwerk hin überprüft. prozesse.

Themendossier 2010 59
Themendossier „M&A / PMI“

Durch den Einsatz von Kultur-Radars, Rückblickend betont der Kunde, dass der
Change-Readiness-Barometern und der umfassende Ansatz einen signifikanten
gezielten Identifizierung von „Pain Unterschied zur bisherigen Integrations-
Points“ gelang es dem Change- praxis bedeutete, indem die Integration
Management-Team, diese und andere nicht als schlichte Adaptation des bereits
Integrationshemmnisse frühzeitig trans- Bestehenden, sondern als sorgfältig ana-
parent zu machen. In multifunktional und lysierte und geplante Definition des für
von Vertretern beider Unternehmen das integrierte Unternehmen Besten
besetzten Mobilisierungs-Teams wurden umgesetzt wurde.
dazu gezielt Interventionen entwickelt,
um existierende Klischees zu entschärfen, Der Effekt ist bereits zu spüren: Die
die jeweils wertschaffenden Aspekte der Produktionskosten sanken um mehr als
beiden kulturellen Kontexte herauszuar- zehn Prozent im Jahr 1, eine Reduktion
beiten und durch unterschiedlichste um weitere Prozentpunkte wird innerhalb
Maßnahmen entlang eines detailliert der nächsten beiden Jahre erwartet, die
ausgearbeiteten Veränderungspfades in Zahl der Lieferanten und Outsourcing-
der neu geschaffenen Organisation zu Partner konnte halbiert werden. Für den
verankern. Kunden jedoch das Wichtigste: Der Ver-
lust an Führungskräften und funktionalen
Experten liegt um mehr als 30 Prozent
unter den Werten früherer Integrationen!

60 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Case Study

Sicherer M&A-Erfolg
durch Erfahrung

M&A ist der schnellste und in vielen so aus: „Wer als Manager einmal auf dem
Märkten einzig wirksame Wachstumstrei- Rücken eines Rennpferdes gesessen hat,
ber für Unternehmen. Er ist aber auch der ist nicht gleich ein Jockey.“
kapitalintensivste. Umso mehr liegt auf
allen M&A-Transaktionen die Erwartung, Integrationserfahrene Unternehmen sind
dass sie auch „klappen“, also den Wachs- deutlich besser in der Lage, die mit der
tums- und Ergebnisbeitrag vollständig und Transaktion verbundenen Wachstums-,
in den geplanten Zeiträumen bringen. Die Effizienz- oder Kapitalziele sicher zu er-
Realitäten sehen aber anders aus: Über 80 reichen. Was machen diese Unternehmen
Prozent der Integrationen bleiben aus anders? Die nachfolgenden Projektbei-
Sicht der Unternehmen hinter den ge- spiele zeigen im Kern fünf wesentliche
steckten Erwartungen zurück. 61 Prozent Erfolgsfaktoren:
des verantwortlichen Managements sehen
hierfür die Hauptursache in einer unzurei- Volle Aufmerksamkeit des Managements
chend geplanten und umgesetzten Post-
Erfolgreiche Konsolidierer arbeiten den
Merger-Phase. Weitere Befragte verorten
M&A-Prozess vorausschauend, konse-
die Ursachen bereits in der Pre-Merger-
quent und mit ausreichenden Zeitpuffern
Phase: Liegen unabhängige Zweit- und
ab. Der Gesamtablauf von der Pre-
Drittmeinungen zum Business Case und
Merger-Phase über die Unterzeichnung
dessen Risikofaktoren vor? Enthält die
bis hin zum Tag des tatsächlichen Über-
„Blaupause“ für die Integration neben
gangs und schließlich dem Meilenstein
dem Generalbebauungsplan auch die
Erfolgstreiber und neuen Fähigkeiten für nach den ersten 100 Tagen sieht auf dem
das operative Geschäft? Welche Faktoren Papier immer einfach aus. Die Qualität
entscheiden wirklich über das Funktionie- kommt aber aus der Kombination von
ren des Integrationsprozesses und den Expertise und echter Führungskonsequenz.
schnellen gemeinsamen Erfolg? Richtungsweisend ist hier unsere „Disco-
very Phase“ noch vor dem Closing. Mit
Die Gründe sind im Einzelfall oft viel- dem Management eines Mineralölkon-
schichtig. Als gemeinsamer Nenner zeigt zerns haben wir klar erarbeitet, welche
sich nach unseren Beobachtungen jedoch, Stoßrichtungen erforderlich sind, um
dass der Integrationserfolg erkennbar mit einen nachhaltigen Integrationserfolg zu
der M&A-Erfahrung des übernehmenden erzeugen (siehe Abbildung 8, Pfad A),
Unternehmens zusammenhängt. Ein CEO und nicht nach einem „Strohfeuer“ nach-
aus der Versicherungsbranche drückte das zulassen (siehe Abbildung 8, Pfad C).

Themendossier 2010 61
Themendossier „M&A / PMI“

Abbildung 8: M&A-Erfolgspfade (Quelle: IBM Global Business Services)

Voller Synergie-Fokus ren wie Installed Base, Customer


Intimacy etc. sowie unter Nutzung inno-
Schon zu einem frühen Zeitpunkt muss
vativer Analytics-Ansätze.
klar sein, wo in der neuen Organisation
die erwarteten Synergie-Beiträge sowohl
Jede Unsicherheit, Produktschwäche
auf der Wachstums- als auch auf der
oder Betreuungslücke auf der Kunden-
Kostenseite verankert werden müssen.
Erfolgreiche Integratoren konzentrieren seite kann schnell zum Strömungsabriss
sich dabei besonders auf Wachstums- im Markt führen – auch getrieben von
synergien. Beispiel Systemintegrator Wettbewerbern, die Integrationen oft-
Mechatronics: Während sich Kostenef- mals als „Chance zum Angriff“ sehen.
fekte in der Regel gut „greifen“ und
umsetzen lassen, ist die Konkretisierung Auf der Kostenseite sind die Synergie-
zusätzlicher und synergetischer Umsatz- felder in der Regel funktional vorgege-
effekte deutlich komplexer. Das Vorge- ben – also Vertrieb, Produktentwicklung,
hen erfolgt hier über eine gemeinsame, Supply Chain, Einkauf bis hin zu allen
globale Kundenpotenzialbewertung unter Corporate- und Service-Funktionen so-
Berücksichtigung aller relevanten Fakto- wie IT. Integrationen bieten hier die

62 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Chance, Kostenpotenziale deutlich jen- Gerade bei Systemwechseln „auf Stich-


seits typischer Konsolidierungseffekte zu tag“, bei denen Hunderttausende oder
erreichen. Beispiel Pharmakonzern: In Millionen von Bank- oder Telekom-
Finanzen & Controlling, HR sowie in der munikationskunden umgestellt werden,
IT wurden große transaktionale Teilpro- oder Forderungen, Verbindlichkeiten und
zesse im Zuge der Integration direkt auf Risikopositionen übergehen, muss ein
ein neues globales Shared Service Center Funktionieren zu 100 Prozent sicherge-
und Outsourcing-Dienstleister übertragen. stellt sein. Die Migration großer Daten-
mengen und das Testen neuer System-
Keine Organisations-Paralyse plattformen wird so zum erfolgskriti-
schen Faktor. An jeder Stelle kann etwas
Große Integrationen beschäftigen die passieren – und an jeder Stelle muss ein
gesamte Organisation – vom Markenma- „Plan B“ vorliegen.
nagement über Vertrieb, Entwicklung
und Lieferkette bis hin zu den Support- Moderne Integrationsleitstände wie unser
Funktionen wie Personal, Finanzen und „M&A Accelerator“ sind daher hochgra-
IT. Typischerweise sind in größeren dig vernetzt, inhaltlich konsistent und
Transaktionen schnell 30 bis 40 globale immer aktuell. Oder wie es der CEO
Projektteams mit Integrationsaufgaben eines Telekommunikationsunternehmens
befasst. Sind diese auch noch umfänglich ausdrückt: „We are not working with
besetzt, führt das zu einer Parallelität von 1.000 Excelsheets on a multimillion US
Linien- und Projektorganisationen, einer Dollar deal“. Darüber hinaus sind profes-
Mehrfachbindung von Leistungsträgern sionelle PMI-Leitstände nicht nur als
und insgesamt häufig zur Verlangsa- Aktivitätenmanagement, sondern auch
mung der gesamten Organisation. Bei- als quantifiziertes Risikomanagement
spiel Versicherungs-Konzern: Hier haben aufgesetzt.
wir sichergestellt, dass kleine Arbeits-
teams – fokussiert auf die erfolgskri- Ein Unternehmen!
tischen Integrationsthemen – mit hoher
Geschwindigkeit das Operating Model In Integrationen treffen in der Regel sehr
der Gesamtorganisation und der einzel- unterschiedliche Kulturen und Führungs-
nen Funktionen erarbeiteten – mit an- stile zusammen – auch wenn die Unter-
schließend paralleler Umsetzung in 50 nehmen vorher Wettbewerber waren
europäischen, amerikanischen und asia- oder in den gleichen Märkten agiert
tischen Ländern. haben. Bei der Integration von zwei
großen Automobilunternehmen stand das
Keine Überraschungen Management vor der Fragestellung
„Richtig versus Richtig – Was machen
Erfolgreiche Integrationen laufen wie ein wir, wenn beide Parteien im Recht
Countdown beim Raketenstart ab. Hinter sind?“ Neben der Entwicklung gemein-
allen erfolgskritischen Entscheidungen samer Strukturen und Prozesse ist daher
liegen Handlungsoptionen und Szenarien, das kulturelle Zusammenwachsen ein
um „points of no return“ abzusichern. wichtiger Faktor. Das Zusammenwach-

Themendossier 2010 63
Themendossier „M&A / PMI“

sen dieser Unternehmen stand daher Große Integrationen sind komplex.


konsequenterweise unter der Überschrift
Um große Integrationen „in time, on
„Das Beste aus beiden Welten“, mit dem
budget, on specification“ umzusetzen,
Ziel, so die Vorzüge beider Unterneh-
werden sie typischerweise von einer
mensstrukturen miteinander zu vereinen.
Vielzahl externer Dienstleister unter-
stützt – von Finanzinstituten, Rechts-
Sehr wirksam unterstützt werden kann
beratern über Management-Evaluierer
dieser Prozess durch die Durchführung
bis hin zu einer Vielzahl funktionaler
eines „Integration Jam“, der es globalen
Spezialisten. Wer als Unternehmens-
Organisationen ermöglicht, einen kon-
berater große Firmenzusammenschlüsse
struktiven Dialog von Management,
unterstützen will, braucht echte M&A-
Führungskräften und allen Mitarbeitern
Erfahrung, eine hohe „Blaupausen-
zu führen. Ein „Jam“ ist ein typischer-
Kompetenz“, um bestehende Konzepte
weise dreitägiges Online-Event, das über
individuell anzupassen, Globalität,
das Intranet jedem Mitarbeiter zu jeder
System-Kompetenz und professionelle
Zeit des Tages die Möglichkeit bietet,
Leitstands-Werkzeuge. Darüber hinaus
sich an der Diskussion über die Chancen
ist aber auch ein Bekenntnis zur aktiven
und Herausforderungen des gemeinsa-
Umsetzungsunterstützung sowie Finger-
men, neuen Unternehmens zu beteiligen.
spitzengefühl für die zusammenwach-
Diese Diskussion konzentriert sich in der
sende Organisation nötig. Erst dann sind
Regel auf vier bis fünf Top-Themen wie
Unternehmensberater in der Lage, ihren
zum Beispiel „Unsere Kunden“, „Unsere
Klienten das zu bieten, was sie wirklich
Werte“, „Unsere Erneuerung“, „Unser
erwarten: Einen sicheren Integrationser-
Zusammenwachsen“. Erfolgsfaktor von
folg.
„Jams“ ist auch, dass die Diskussionsfo-
ren vom Senior Management moderiert
werden. Dadurch kann der Dialog immer
in einer konstruktiven Spur gehalten
werden.

64 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Case Study

Nach der Integration ist vor der


Integration

Angesichts der Tatsache, dass nur etwa kommt darauf an, dass „der richtige
ein Drittel der Unternehmenskäufe er- Experte zum richtigen Zeitpunkt“ die
folgreich verläuft, stellt sich die Frage, Integrationsarbeit unterstützt. Leider
welche Faktoren für den Erfolg von sind gerade diese häufig operativ un-
Unternehmenszusammenschlüssen rele- abkömmlich.
vant sind. In unseren Projekten zeigen
wir vier zentrale „Lessons Learnt“, die • Skalierbarkeit: Um zwei Organisati-
für eine erfolgreiche Integration relevant onen möglichst nahtlos und innerhalb
sind. Sie werden im Folgenden anhand kurzer Zeit zusammenführen zu kön-
anschaulicher Fallbeschreibungen illus- nen, muss der Käufer sein Unterneh-
triert. men bereits im Vorfeld optimal vorbe-
reitet haben.
• Stakeholder: Während einer Akquisi-
tion stoßen unterschiedliche Interessen • Synergien: Zusammenschlüsse und
und Bedürfnisse der Gesellschafter, Übernahmen von Unternehmen werden
Führungskräfte und Mitarbeiter aufei- in der Regel mit hohen Wachstums-
nander. Damit alle Beteiligten an ei- und / oder Kostenvorteilen gerechtfer-
nem Strang ziehen, müssen die jewei- tigt. Häufig ist jedoch zum Zeitpunkt
ligen Interessen berücksichtigt werden. des Closings noch lange nicht geklärt,
wie die Realisierung der versproche-
• Projektmanagement: Bei der Umset- nen Potenziale sichergestellt werden
zung der Integration treten regelmäßig kann.
vielschichtige Hindernisse auf. Es

Themendossier 2010 65
Themendossier „M&A / PMI“

Abbildung 9: Fokusthemen erfolgreicher Integrationsprojekte


(Quelle: Kienbaum Management Consultants)

Stakeholder Entsprechend bearbeitete eine Arbeits-


gruppe genau diese Themenstellung.
Bei der Verschmelzung zweier operati-
Arbeitnehmervertretung und Tarifpartner
ver Logistikeinheiten eines montanmit-
wurden frühzeitig eng mit in die konzep-
bestimmten Konzerns mit der Vision von
tionelle Arbeit eingebunden. Diese offe-
einem europäischen Logistikunterneh-
ne und vertrauensvolle Zusammenarbeit
men war rückblickend schon die erste
verbunden mit den aufgestellten Wett-
Herausforderung zugleich die größte
bewerbsvergleichen ermöglichte die
Barriere für die Umsetzung. Ein Wett-
Entwicklung eines wettbewerbsfähigen
bewerbsvergleich zeigte, dass neben
Tarifvertrags. Die rasche und umfang-
großen leistungsfähigen Konzernen ins-
reiche Beteiligung der unterschiedlichen
besondere auch viele kleine, flexibel
Stakeholder führte in der Folge dazu,
agierende Organisationen am Markt
dass alle betroffenen Mitarbeiter dem
auftraten, die kostengünstig und kunden-
Tarifwechsel ohne Widerspruch zu-
freundlich Transportleistungen anbieten
stimmten.
konnten. Schnell war klar: Um in einem
solchen Markt bestehen und die skizzier-
Projektmanagement
te Vision realisieren zu können, mussten
Tarifstrukturen entsprechend flexibel Die professionelle Gestaltung und Steu-
ausgelegt werden. erung des Integrationsprozesses erfordert
einen erheblichen Mehraufwand für alle

66 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Beteiligten. Bei der Integration eines geblockte Arbeitszeit, einführte. Diese


internationalen Vertriebs- und Produk- waren zwingend vom operativen Tages-
tionsnetzwerkes in die bestehenden Kon- geschäft zu trennen. Darüber hinaus
zernstrukturen eines Eisenbahnunter- wurden Fachberater in das Projekt einge-
nehmens führte genau diese Mehrbelas- bunden, die die zusätzlich erforderliche
tung der fähigsten Mitarbeiter fast zum Expertise zur Verfügung stellten. Ein
Abbruch der Integration. Eigentlich ein ausschließlich quantitatives Projekt-
Beispiel, wie es nicht laufen sollte: Die monitoring, welches die Zielkorridore
Unternehmenslenker hatten sich trüge- überwachte, diente hierbei gleicher-
risch darauf verlassen, dass die internen maßen als Controlling- und Motivations-
Experten ausreichend Kapazitäten und instrument. Auf diese Weise konnte das
Kompetenzen für diese Mammutaufgabe Projekt trotz eines holprigen Starts noch
haben würden. Das Gegenteil war der zu einem erfolgreichen Abschluss
Fall. Nach Abklingen der anfänglichen gebracht werden.
Euphorie wurden die Projektarbeiten
sukzessive unstrukturierter und geprägt Skalierbarkeit
von gegenseitigen Schuldzuweisungen.
Ein europäisch agierender Konsumgüter-
Dass in diesem Zustand die Motivation
hersteller mit einer extensiven Wachs-
des Einzelnen abnimmt, ist nicht weiter
tumsstrategie plante nach einer Auftakt-
verwunderlich.
Akquisition eine Reihe weiterer Zukäufe
In dieser Situation wurden unsere Berater und wollte für zukünftige Unternehmens-
vornehmlich als kapazitative Unterstüt- integrationen vorbereitet sein. Im Zuge
zung angefordert. Bald stellte sich jedoch der anstehenden Post Merger Integration
heraus, dass nur ein kompletter Neube- bewies das Management Weitsicht in der
ginn der Integrationsbemühungen die Konstruktion der Unternehmensstruktur
Erreichung der gesteckten Ziele in Aus- gemäß dem Motto „Nach dem Merger ist
sicht stellte. Einen bedeutenden Beitrag vor dem Merger“. Über definierte Schnitt-
zur Sicherstellung des Projektziels leiste- stellen sollten weitere Organisationsteile
te die Unternehmensleitung, indem sie gewissermaßen nach dem „Plug’n’Play-
quantitative Zielkorridore für die Integra- Prinzip“ angefügt werden können, sodass
tion klar formulierte und ein System der das Unternehmen zügig, aber dennoch
„Projektzeit“, das heißt für Projektarbeit geordnet wachsen konnte.

Themendossier 2010 67
Themendossier „M&A / PMI“

Abbildung 10: Projektansatz Kienbaum Management Consultants


(Quelle: Kienbaum Management Consultants)

Prozesse, Mitarbeiter und Systeme wur- und neu skalieren. Ein unternehmenswei-
den nach diesem Prinzip neu ausgerichtet. tes Shared Services Center bündelte die
Das Produktportfolio wurde bereinigt Overheadfunktionen und steuerte die
und an ausgewählten Produktionsstan- unterstützenden Serviceprozesse, die für
dorten konzentriert. So konnte das spezi- alle Business Units nach einheitlichen
fische Produktions-Know-how gebündelt Prinzipien gestaltet wurden. Auch die
und im Set-up replizierbar gestaltet wer- Reportingsysteme unterzogen sich einer
den. Lead-Buying-Konzepte wurden so Standardisierung und wurden so auf-
an den Standorten installiert, dass auch in gebaut, dass weitere Akquisitionen prob-
der Beschaffung Skaleneffekte durch lemlos zu integrieren sein würden.
weitere Akquisitionen jederzeit realisier-
bar sind. Ein zentraler und global ver- Auf diese Weise wurde ein Post-Merger
antwortlicher Supply-Chain-Manager Integrations-Projekt erfolgreich dazu
stellte die Materialflüsse im kompletten genutzt, die nächste Übernahme profes-
Unternehmensverbund sicher und konnte sionell und von langer Hand vorzube-
aus der Gesamtschau heraus das Supply- reiten, um Wachstum und Marktführer-
Chain-Netzwerk bei Bedarf erweitern schaft dauerhaft zu sichern.

68 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Synergien Dem Auftraggeber schwebte zunächst


vor, die Potenziale durch vollständige
Die Übernahme eines Automobilzuliefe-
Überführung des erworbenen Unterneh-
rers durch einen Wettbewerber wurde
mens in die eigenen Strukturen zu heben.
zum Zeitpunkt des Abschlusses be-
Schnell wurde jedoch klar, dass mit die-
geistert gefeiert, würden doch die
sem einseitigen Ansatz die anspruchs-
gestärkte Wettbewerbsposition und zahl-
vollen Ziele nicht realisiert werden konn-
reiche Kostensynergien zu deutlich ver-
ten. Die unvoreingenommene Analyse
besserten Wachstumsaussichten führen.
beider Organisationen durch unsere Be-
Im Anschluss an die Transaktion wurden
rater zeigte, dass nur die jeweils besten
unsere Berater mit der Durchführung des
Elemente beider Unternehmen die Ziel-
PMI-Projekts beauftragt. Um die ROCE-
erreichung sicherstellen würde. Ent-
Renditeforderungen zu erfüllen, mussten
scheidend war: Das positive Momentum
Synergien in voller Höhe und in einem
der Übernahme musste genutzt werden,
eng gesteckten Zeitrahmen realisiert
um voneinander zu lernen und ergebnis-
werden.
offen nach dem besten Ansatz zu suchen.

Beratungsansatz Kienbaum Management Consultants

Transformations-
erfolg

Inhaltliche Verhaltens-/
Veränderung Kulturänderung
Integration als
Prozesse radikalste Form einer
Systeme Transformation erfor-
Mitarbeiter dert Betrachtung von
Transformationsfähigkeit Prozessen, Systemen
und Mitarbeitern
Unternehmensübernahme
oder -zusammenschluss

Top line Auslöser Bottom line Auslöser

Transformationsanlass

Abbildung 11: Integration als anspruchsvollen Transformationsprozess begleiten


(Quelle: Kienbaum Management Consultants)

Themendossier 2010 69
Themendossier „M&A / PMI“

Neben der angestrebten Synergiehöhe Fazit: Erfolgsfaktoren professionell und


war auch der Realisierungszeitraum konsequent anwenden
straff gesteckt. Post Merger Integrationen
Mit einer Akquisition verbundene
finden in einem hochkomplexen Umfeld
Synergien werden häufig durch unzu-
statt. Zahlreiche Aktivitäten mussten mit
reichende Professionalität und mangeln-
kritischen internen und externen
de Konsequenz in der Integrationsarbeit
Stakeholdern abgestimmt und fehlerlos
vernichtet. So ist es nicht weiter verwun-
durchgeführt werden. Entscheidend war
derlich, dass Aktienkurse von Käuferun-
bei allem die Umsetzungsgeschwindig-
ternehmen sich nicht günstiger ent-
keit. Potenziale, die nicht innerhalb des
wickeln als Vergleichsunternehmen,
ersten Jahres gehoben werden können,
während die Kurse der aufgekauften
verpuffen später regelmäßig in der opera-
Unternehmen Kurssprünge vollziehen.
tiven Hektik. In diesem Fall wurde der
Eine zu späte oder nicht ausreichende
vorgegebene Zeitplan durch ein struktu-
Realisierung der anspruchsvollen Poten-
riertes Vorgehen und ein konsequentes
ziale aus einem Unternehmenskauf kann
Projektcontrolling eingehalten. Die ge-
durch sorgfältige Vorbereitung, Durch-
planten Synergien konnten noch im sel-
führung und Nachbereitung verhindert
ben Geschäftsjahr realisiert werden. Auf
werden. Unternehmenskäufe zur Reali-
diese Weise wurden interne und externe
sierung von Wachstumsstrategien wer-
Skeptiker bekehrt und der Kundenstamm
den auch künftig eine hohe Bedeutung
von der Stabilität und den Vorteilen der
für wertorientierte Unternehmen haben.
neuen Organisation überzeugt.
Die vorherrschende Erfolgsquote kann
dabei durch kompetente Unterstützung
des gesamten M&A-Prozesses – von der
Vorbereitung der Organisation über die
Transaktion bis hin zur Post Merger
Integration – signifikant erhöht werden.

70 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Glossar

Balanced Scorecard (BSC): Konzept zur Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Eine


BSC beginnt bei der Vision und Strategie eines Unternehmens und definiert auf dieser
Basis kritische Erfolgsfaktoren. Kennzahlen werden so aufgebaut, dass sie die Zielsetzung
und Leistungsfähigkeit in kritischen Bereichen der Strategie fördern.

Carve Out: Ausgründungen von Unternehmensteilen in eigenständige Firmen – entweder


um den betreffenden Geschäftszweig zu verkaufen, weil dieser nicht mehr zum Kernge-
schäft zählt, oder um diesen Unternehmensteil eigenständig an die Börse zu bringen. Zu
unterscheiden von Equity Carve Out: Ein Konzern veräußert in der Regel nur eine Min-
derheit seiner Anteile einer Tochtergesellschaft im Zuge einer Neuemission (Initial Public
Offering) über die Börse.

Customer Intimacy: Marketingkonzept, das die Fähigkeit eines Anbieters beschreibt, von
seinem Kunden als regulärer Partner akzeptiert zu werden.

Due Diligence: Sorgfältige Analyse eines Unternehmens, insbesondere im Hinblick auf


seine wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse, die durch
einen potenziellen Käufer eines Unternehmens vorgenommen wird.

Humankapital: Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen, welche in Personen verkörpert sind


sowie durch Ausbildung, Weiterbildung und Erfahrung erworben werden.

IFRS: (Abkürzung für International Financial Reporting Standards) Vom International


Accounting Standards Board (IASB) herausgegebene internationale Rechnungslegungsvor-
schriften für Unternehmen. Sie sollen, losgelöst von nationalen Rechtsvorschriften, die
Aufstellung international vergleichbarer Jahres- und Konzernabschlüsse regeln. Die IFRS
werden von zahlreichen Ländern zumindest für kapitalmarktorientierte Unternehmen vor-
geschrieben.

Installed Base: Feststellung der Anzahl von Einheiten eines bestimmten Systems oder
Endgeräten (normalerweise bei Computern).

Long-Tail-Analysen: Ermitteln die Umsätze, die mit einem kombinierten Produktportfolio


gemacht werden.

Post Merger: Zeit nach einer Fusion von Unternehmen

Themendossier 2010 71
Themendossier „M&A / PMI“

Post Merger Integration (PMI): Integrationsphase nach Fusion von Unternehmen, bei der
Prozesse und Strukturen vereinheitlicht und Geschäftsbereiche auch organisatorisch zu-
sammengelegt werden.

Pre Merger: Zeit im Vorfeld einer Fusion von Unternehmen

Project Management Office (PMO): Abteilung oder Gruppe in einem Unternehmen, die
die mit dem Prozessmanagement verbundenen Prozessstandards definiert und überwacht.
Das PMO strebt danach, Einsparungen zu standardisieren und in die Ausführung von Pro-
jekten einzuführen.

Return On Capital Employed (ROCE): Rentabilitätskennzahl, die den Gewinn vor Steu-
ern zum eingesetzten (langfristigen) Kapital in Beziehung setzt.

Rüstzeit: Zeit, die für die Vorbereitung einer Ausführung eines Auftrages sowie für die
Nachbereitung nach Beendigung des Auftrages erforderlich ist. Die Rüstzeiten werden oft
mit den Ausführungszeiten zu Bearbeitungszeiten zusammengefasst.

Squeeze Out: Verfahren, welches es Mehrheitsaktionären erlaubt, Restbestände von Klein-


aktionären per Barabfindung aus dem Unternehmen hinauszudrängen.

Strategic Rationale: Rationale Beweggründe, ein Unternehmen zu übernehmen.

Target Screening: Analyse eines für eine Übernahme vorgesehenen Unternehmens.

72 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Unternehmensprofile

Themendossier 2010 73
Themendossier „M&A / PMI“

Accenture
Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsour-
cing-Dienstleister mit mehr als 181.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern
tätig sind. Das Unternehmen bringt umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten
über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Ana-
lysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit
mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31.
August 2009) einen Nettoumsatz von 21,58 Mrd. US-Dollar.

Globales M&A-Geschäft
Wachstumsziele durch M&A zu erreichen, stellt Organisationen vor große Herausforde-
rungen. Accenture unterstützt sie in der Durchführung von Transaktionen auf der Käufer-,
aber auch auf der Verkäuferseite (M&A Strategie, Target Screening, Due Diligence ein-
schließlich des gesamten Transaktionsmanagements), sowie in der anschließenden Post
Merger Integration oder der Separierung von Unternehmensteilen – gerade auch bei grenz-
überschreitenden Vorhaben. Unsere Beratung zeichnet sich durch einen integrierten, analy-
tisch fundierten und pragmatischen Ansatz aus, der einen engen Schulterschluss zwischen
Pre- und Post-Deal-Aktivitäten sichert. So haben wir von der Anbahnung der Transaktion
bis zur Planung und Umsetzung der neuen Strukturen die strategischen Ziele, die opera-
tiven Anforderungen und den Projektfortschritt klar im Blick – und können die erwarteten
Synergien und Ergebnisse zuverlässig realisieren. In den vergangenen fünf Jahren haben
wir so weltweit über 600 Transaktionen als Berater betreut.

Forrester bestätigt: „Dank seiner fundierten Geschäftsexpertise wie auch der starken und
vertrauensvollen Kundenbeziehungen ist Accenture ausgezeichnet als strategischer Partner
für den gesamten M&A-Transaktionszyklus positioniert.“

Kontakt
Accenture
Mirko Dier
Executive Partner, Global Head M&A
Anschrift: Anni-Albers-Str. 11, 80807 München
Telefon: +49 (0) 89 - 930 81 6 83 15 Telefax: +49 (0) 6173 - 94 48 315
E-Mail: mirko.dier@accenture.com
Internet: www.accenture.de

74 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Capgemini Consulting
Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsberatung der
Capgemini Gruppe. Über 4.000 Consultants beraten und unterstützen Organisationen bei
ihrer Weiterentwicklung auf dem Weg zur zukunftsorientierten Veränderung. Diese beginnt
bei der Entwicklung innovativer Strategien bis hin zur erlebbaren Veränderung bei der
Umsetzung. Dabei stehen Nachhaltigkeit und Langfristigkeit des Erfolgs im Vordergrund.
In der Zusammenarbeit mit führenden Unternehmen und öffentlichen Institutionen bringt
Capgemini Consulting eine Kombination aus innovativen Methoden, moderner Techno-
logie und weltweiter Expertise ein.

Capgemini Consulting hat über Jahre hinweg zahlreiche M&A-Transaktionen, ins-


besondere im Bereich Post Merger Integration, begleitet, sowie Vorgehensmodelle,
Methoden und Tools entwickelt, die die Erfolgsfaktoren eines solchen Vorhabens sicher-
stellen. Das Unternehmen bringt eine hohe Expertise in der Begleitung des gesamten
M&A-Prozesses ein – von der Erarbeitung des strategischen Rationals über die Findung
eines geeigneten Kandidaten und die Durchführung der notwendigen Schritte zum Closing
eines Deals.

Über die Capgemini Gruppe


Capgemini, einer der weltweit führenden Dienstleister für Management- und IT-Beratung,
Technologie-Services sowie Outsourcing, ermöglicht seinen Kunden den unter-
nehmerischen Wandel durch den Einsatz von Technologien. Capgemini beschäftigt in mehr
als 30 Ländern rund 90.000 Mitarbeiter und erzielte 2009 einen Umsatz von 8,4 Milliarden
Euro.

Kontakt
Capgemini Consulting
Herbert Hensle
Vice President, Head of Strategy & Transformation
Anschrift: Karlstr. 12, 80333 München
Telefon: +49 (0) 89 - 94 00 15 28 Telefax: +49 (0) 89 - 94 00 11 11
E-Mail: herbert.hensle@capgemini.com
Internet: www.de.capgemini.com/consulting

Themendossier 2010 75
Themendossier „M&A / PMI“

IBM
IBM ist ein weltweit führender, innovativer Technologiekonzern. Global integriert löst
IBM die Herausforderungen von Unternehmen und Institutionen aller Branchen und Grö-
ßen. Das Unternehmen ist gleichzeitig die weltweit größte Management- und IT-Beratung
und damit ein kompetenter, strategischer Berater für die Unternehmensführung. Mit Exper-
ten in über 170 Ländern bietet IBM Beratungs-, Umsetzungs- und Finanzierungskompetenz
aus einer Hand. Gemeinsam mit seinen Partnern und Kunden entwickelt der Konzern inno-
vative Strategien und realisiert tragfähige Geschäftsmodelle. Ausgestattet mit umfassender
Branchen- und Prozessexpertise ist IBM dabei kompetenter Ansprechpartner für alle Un-
ternehmensbereiche und Geschäftsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette
eines Unternehmens. Die Kunden der IBM profitieren messbar durch Kostenreduzierung,
Effizienzsteigerung, Wettbewerbsdifferenzierung und mehr Flexibilität.

Beratungsschwerpunkte
Der Unternehmensbereich IBM Global Business Services ist das weltweit größte Bera-
tungshaus. Es wurde im Jahr 2002 nach der Übernahme von PwC Consulting durch IBM
gegründet. IBM Global Business Services bietet Strategie- und Prozess-Know-how in
Kombination mit technologischer Expertise. Mit den Beratungsfeldern Strategy & Change,
Supply Chain Management, Customer Relationship Management, Financial Management,
Human Capital Management, Business Analytics & Optimization sowie den entsprechen-
den IT-Services (Integration und Management von Applikationen einschließlich Outsour-
cing) deckt IBM Global Business Services die komplette Wertschöpfungskette von Unter-
nehmen und Organisationen ab. Insgesamt ist IBM Global Business Services in fast 20
Einzelbranchen aktiv.

Kontakt
IBM Global Business Services
Dr. Frank Zurlino Dr. Torsten Stuska
Managing Partner Partner, Global Leader M&A
Anschrift: Anschrift:
Gustav-Heinemann-Ufer 120, 50968 Köln Wilhelm-Fay.Str. 30-34, 65936 Frankfurt
Telefon: +49 (0) 2 11 - 4 76 11 82 Telefon: +49 (0) 69 - 66 45 36 85
E-Mail: zurlino@de.ibm.com E-Mail: torsten.stuska@de.ibm.com
Internet: www.ibm.com/consulting/de

76 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Kienbaum Management Consultants


Im Mittelpunkt unseres Verständnisses als Managementberater steht der Mensch. Als
Träger von Entwicklung und Veränderung ist er die entscheidende Stellgröße wandlungs-
fähiger und erfolgreicher Unternehmen. Kienbaum unterstützt Unternehmen seit mehr als
60 Jahren bei Veränderungsprojekten. Wir gestalten Transformationsprozesse ganzheitlich
auf den Ebenen Prozesse, Systeme und Strukturen. Damit sichern wir den Erfolg unserer
Kunden.

Erfolgreiche Unternehmenstransformation zeichnet sich durch nachhaltige Veränderungen


bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus. Solche Veränderungen haben stets sowohl
eine funktional-inhaltliche als auch eine verhaltens- und kulturbezogene Seite. Nur wer
beides gleichermaßen im Blick hat, führt Transformationsprojekte zum Erfolg.

Als einziges deutsches Beratungsunternehmen verbindet Kienbaum Management Consul-


tants klassische Managementberatung und Human-Resource-Beratung gleichberechtigt
unter einem Dach. Der integrierte Kienbaum-Projektansatz ermöglicht die Beratung der
Kunden aus einer Hand, ohne Schnittstellenprobleme und Koordinationsaufwand.

International
Neben der Präsenz an unseren 15 deutschen Standorten unterstützen unsere Beraterteams
internationale Aktivitäten an Ort und Stelle in Benelux, Brasilien, Bulgarien, China,
Dänemark, Frankreich, Großbritannien, Italien, Japan, Kroatien, Norwegen, Österreich,
Polen, Rumänien, Russland, Schweden, der Schweiz, Singapur, Spanien, Thailand, Tsche-
chien, Ungarn und den USA. Projekte in mehr als 50 Ländern dokumentieren unsere inter-
nationale Erfahrung.

Kontakt
Kienbaum Management Consultants GmbH
Geschäftsführung
Markus Diederich
Anschrift: Georg-Glock-Straße 8, 40474 Düsseldorf
Telefon: +49 (0) 211 - 96 59 - 470 Telefax: +49 (0) 211 - 96 59 - 267
E-Mail: markus.diederich@kienbaum.de
Internet: www.kienbaum.de

Themendossier 2010 77
Themendossier „M&A / PMI“

Lünendonk GmbH
Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren),
untersucht und berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs-
und Dienstleistungs-Branche. Mit dem Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängi-
ge Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbe-
reich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk®-
Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Seit 2003 ist
Lünendonk auch von Frankreich und Großbritannien aus erfolgreich aktiv.

Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH
zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-
Elementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Ser-
vices“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der
strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis
hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

Kontakt
Lünendonk GmbH –
Gesellschaft für Information und Kommunikation
Thomas Lünendonk
Anschrift: Ringweg 23, 87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 0 Telefax: +49 (0) 83 41 - 9 66 36 - 66
E-Mail: luenendonk@luenendonk.de
Internet: www.luenendonk.de

78 Themendossier 2010
Themendossier „M&A / PMI“

Impressum
Herausgeber:
Lünendonk GmbH
Ringweg 23
87600 Kaufbeuren
Telefon: +49 8341 96 636-0
Telefax: +49 8341 96 636-66
E-Mail: info@luenendonk.de
Internet: http://www.luenendonk.de
Autoren:
Thomas Lünendonk, Lünendonk GmbH
Rainer Strang
Gestaltung:
Lünendonk GmbH
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Alle Rechte vorbehalten

Themendossier 2010 79
Themendossier „M&A / PMI“

80 Themendossier 2010