Detecon Spotlight

Post Merger Integration

bei Banken und Versicherungen
Fusionserfolg durch zuverlässige Methodik des Enterprise
Architecture Management

Financial Services Banking & Insurance

Detecon SpotLIGHTs&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE
Editorial
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
viele Banken und Versicherungsunternehmen in Deutsch-
land befinden sich in Merger-Situationen oder es steht
ihnen eine in den nächsten Jahren bevor. Die Gründe sind
bekannt: Die übergroße Bankendichte in Deutschland, ein
dreigliedriges, partiell redundantes System zumeist kleiner
Banken, die – mit wenigen Ausnahmen – im internationalen
Vergleich in eher bescheidenen Dimensionen agieren. Und
nun erzwingt zusätzlich die Finanz- bzw. Wirtschaftskrise
eine Bankenkonsolidierung. Finanzdienstleister sortieren
sich neu. Kredite werden restriktiver vergeben, das Invest-
mentbanking wird neu ausgerichtet. Bei derart wachsender
Dynamik des Marktes erscheint nur organisches Wachstum
als zu wenig.
Konsolidierung und Fusionen passen in die Landschaft und
die Zeit. Dies trifft z.B. auf deutsche Banken zu oder aus-
ländische Versicherungsunternehmen, die zunehmend in
Deutschland Fuß fassen. Zusammenschlüsse ermöglichen
die Verbreiterung der Kundenbasis und den Zugang zu
neuen Märkten; möglicherweise auch eine ausreichende
Größe für Geschäfte auf einem globalen, neu reguliertem
Spielfeld.
Trotz der hohen Bedeutung der Merger für die Zukunft
der Unternehmen, scheitern viele Initiativen durch unzu-
reichende Eindämmung der Risiken in der Planungsphase.
Eine fehlende Verknüpfung von Deal Design und Inte-
grationsmanagement oder eine hemdsärmelige Herange-
hensweise verursacht Hektik in der Organisation, die in
der Folge wesentliche Aufgaben der Integration übersieht.
Eine unzureichende Planung am Anfang des Integrations-
prozesses kostet durch unnötiges „trial and error“ wert-
volle Zeit und verurteilt schon damit die Fusion oft zum
Scheitern. Hinzu kommen weitere typische Gefahren einer
Fusion: Kommunikations- und Verständigungsbarrieren
sowie Führungskräfte auf Top-Level, die aus persönlichen
Motiven gesteckte Ziele hintertreiben und dabei ihre Mit-
arbeiter einsetzen, um private Interessen durchzusetzen.
Manche Führungskräfte sind dem neuen Entscheidungs-
spektrum einer Merger-Situation nicht gewachsen, und
demotivierte Mitarbeiter können auf Grund eines unzurei-
chend durchdachten Zeitmanagements und mangelhafter
Priorisierung die Merger-Aufgaben nicht parallel zum
Tagesgeschäft bewältigen
Abhilfe schafft nur eine zuverlässige Methodik der
Risikoevaluierung, der stringenten Planung und Durch-
führung. Für Banken und Versicherungsunternehmen spielt
die Integration der IT eine Schlüsselrolle. Die Geschäfts-
und IT-Strukturen der Banken und Versicherungen
sind in den letzten Jahren noch komplexer geworden.
Mittlerweile bedarf es des Einsatzes von „Bauplänen“, um
sich in diesen Strukturen zurechtzufinden, sie zu verein-
fachen und neue effizient zu planen. Wie der Bau eines
Hauses einen Architekten benötigt, erfordert auch die
Planung eines aus alten Strukturen hervorgehenden neuen
Unternehmens eine zukunftsweisende Architektur. Enter-
prise Architecture Management (EAM) ist die Methode,
eine solche Struktur zu errichten.
Dieser Spotlight beleuchtet, wie mit Hilfe von EAM die
zukünftige Unternehmensarchitektur stringent geplant
und Geschäftsziele und IT-Ziele verknüpft werden. EAM
baut Kommunikationsbarrieren ab, erlaubt eine klare
Priorisierung der Maßnahmen, erstellt realistische Zeit-
pläne, sichert die Verfügbarkeit von Ressourcen. Ein
verbindlicher Entscheidungsrahmen/Governance für das
Integrationsmanagement ist die Basis für einen erfolg-
reichen Merger mit kalkulierbarem Risiko.
Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen
Ihr
Dr. Jörg Buisset
Head of Segment Financial Services
Detecon International
1
Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Inhalt
1 Worum es uns geht 3

2 Merger ordnen einen fragmentierten Bankenmarkt neu 4

t
%FVUTDIMBOE
FJO
;XFSHCBOLFOMBOE


t
Dem M&A-Boom folgt eine Post Merger-Welle

3 Die Nutzen und Kosten von Fusionen 6

t
%JF
;JFMF
TJOE
(SڕFOHFXJOOF
VOE
,PTUFOFJOTQBSVOHFO


t
,PTUFO
WPO
6OUFSOFINFOT[VTBNNFOTDIMàTTFO

t
(SàOEF
GàS
EBT
4DIFJUFSO
WPO
'VTJPOFO

t
%BT
;FJUGFOTUFS
GàS
EFO
&SGPMH
JTU
LMBS
EFmOJFSU

4 Faktoren für das Gelingen einer IT-Integration 9

t
4DIMàTTFMSPMMF
EFS
*5
CFJN
.FSHFS
WPO
#BOLFO
VOE
7FSTJDIFSVOHTVOUFSOFINFO


t
&JOCJOEVOH
WPO
.JUBSCFJUFSO
VOE
'àISVOHTLSÊGUFO

t
4USBĊFT
*OUFHSBUJPOTNBOBHFNFOU

t
.FUIPEJTDIF
#BTJT
GàS
EFO
%JBMPH
[XJTDIFO
'BDI
VOE
*5"CUFJMVOH

5 Enterprise Architecture Management optimiert die IT-Unterstützung 11

für das Geschäft
t
8BT
JTU
&OUFSQSJTF
"SDIJUFDUVSF
.BOBHFNFOU


t
8JF
GVOLUJPOJFSU
&OUFSQSJTF
"SDIJUFDUVSF
.BOBHFNFOU
CFJ
6OUFSOFINFOT[VTBNNFOTDIMàTTFO

t
7PSUFJMF
WPO
&OUFSQSJTF
"SDIJUFDUVSF
.BOBHFNFOU
JN
*OUFHSBUJPOTQSP[FTT

t
&OUFSQSJTF
"SDIJUFDUVSF
.BOBHFNFOU
o
BVDI
OBDI
EFS
*OUFHSBUJPO
FJOF
QFSNBOFOUF
"VGHBCF

6 8BT
LBOO
%FUFDPO
CFJUSBHFO
14
t
%VSDIHÊOHJHFT
*OUFHSBUJPOT.BOBHFNFOU
GàS
LPOTJTUFOUFT
7PSHFIFO


t
#FXÊISUF
1MBOVOHT5PPMT
VOE
5FNQMBUFT
BVDI
GàS

LPNQMFYF
.FSHFS

t
7BMVF
.BQT
[VS
#FTUJNNVOH
EFT
BEÊRVBUFO
"VGXBOEFT
WPO
5FJMQSPKFLUFO

t
&OUFSQSJTF
"SDIJUFDUVSF
.BOBHFNFOU5PPMT
[#
50("'TM, sowie Six Sigma

t
,PNNVOJLBUJPOTCBTJT
VOE
*OUFSFTTFOBVTHMFJDI

t
&OUFSQSJTF
"SDIJUFDUVSF
.BOBHFNFOU
$POUSPMMJOH

2
 Detecon Spotlights&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE

1.
Worum es uns geht

Das Finanzsystem wird neu geordnet. Größe spielt dabei

in Zukunft für die verbleibenden privatwirtschaftlichen
Banken und auch Versicherungsunternehmen eine ent-
scheidende Rolle – zusammen mit Effizienz. Ein Weg zu
wachsen sind Zusammenschlüsse.

Wollen Finanzdienstleistungsinstitute bei Fusionen prag-

matisch vorgehen, um schnell zum Ziel zu kommen, ver-
zichten sie manchmal auf eine detaillierte Planung – und
verlieren dann viel Zeit durch Um- und Irrwege. Die
Organisation wird hektisch und weitere Fehler werden
begangen. Schnelligkeit und Genauigkeit der Planung bei
'VTJPOTQSP[FTTFO
TDIMJF•FO
FJOBOEFS
KFEPDI
OJDIU
BVT
o

wenn es richtig gemacht wird.

Fusionen sollten dazu genutzt werden, eine ohnehin

fällige Neuordnung der Geschäftsfunktionen der Fach-
bereiche und der IT von Grund auf durchzuführen. IT-
Anwendungen müssen dabei auf Geschäftsprozesse und
-anforderungen ausgerichtet werden. Dies gilt nicht nur für
den Zusammenschluss von Unternehmen, sondern auch
bei der Konsolidierung von Abteilungen und Funktionen
in ein und demselben Unternehmen.

Unternehmens- und IT-Restrukturierungen erfordern

neue Vorgehensweisen, da die Komplexität der Systeme in
den letzten Jahren drastisch zugenommen hat. Enterprise
Architecture Management (EAM) stellt sicher, dass alle in
der IT verfügbaren Ressourcen und Systeme der Umsetzung
von Geschäftszielen und -prozessen dienen.

3
 Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

2. Merger ordnen einen fragmentierten

Bankenmarkt neu
Deutschland ein Zwergbankenland?

Die Bankenkonzentration in vergleichbar großen Dreht man die Logik des Soffin5 um, wären Banken mit
europäischen Ländern wie Frankreich, Spanien oder XFOJHFS
BMT

.SE
&VSP
#JMBO[TVNNF
OJDIU
vTZTUFN
Großbritannien ist erheblich höher als in Deutsch- relevant“. %JFT
CFUSÊGF
GBTU

EFS
5PQ
#BOLFO
JO

land.1, 2
$JSDB

#BOLFO
NJU
LOBQQ

;XFJHTUFMMFO
%FVUTDIMBOE


%BT
IFJ•U
OJDIU
EBTT
TJF
VOXJDIUJH

gibt es in Deutschland.3 Nun muss eine geringere Banken- wären für die örtliche Versorgung mit Finanzdienst-
konzentration durchaus nicht von Nachteil für die leistungen; aber es ist ein Indiz dafür, dass sie für den
Versorgung eines Landes mit Finanzdienstleistungen großen Kontext zu klein sind. Das Streben von Unter-
sein. Die Mehrzahl der Banken – und vielfach auch Ver- nehmen in einem begrenzten Markt den Marktanteil zu
TJDIFSVOHTVOUFSOFINFO
o
TJOE
KFEPDI
LMFJOF

6OUFSOFINFO
WFSHSڕFSO
LBOO
EVSDI
.FSHFS

"DRVJTJUJPO
."


überwiegend auf das Inland konzentriert. Selbst die unterstützt werden. Zudem können durch solche
größeren Finanzdienstleister, gehören im europäischen Transaktionen Synergien erschlossen werden, die dem
und globalen Maßstab eher zu den kleinen Playern.4 Kostendruck entgegenwirken können.
Oftmals sind sie sogar zu klein, um die länder-
übergreifenden Anforderungen ihrer Firmenkunden in
einer globalisierten Welt zu erfüllen. Nicht nur deshalb,
sondern auch aus Gründen der Risikovorsorge und der
besseren Eigenkapitalausstattung, wären größere oder
vielmehr stärkere Finanzdienstleister mit tragfähigen
Geschäftsmodellen in Deutschland wünschenswert.

Top-100 Banken Deutschland 2007 (ohne Deutsche Bank)

700

600

500
Mrd. Euro Bilanzsumme

400 ,OBQQ

#BOLFO
EFS
EFVU-

TDIFO
5PQ

VOUFSTDISJUUFO

300 NJU
XFOJHFS
BMT

.SE

Euro Bilanzsumme die Unter-
200 DB

#BOLFO
NJU
FJOFS
#JMBO[TVNNF
grenze des Soffin – Sonderfonds
WPO
XFOJHFS
BMT

.SE
&VSP für Finanzmarktstabilisierung
100
– für die „Systemrelevanz“
einer Bank.6
0
5PQ
#BOLFO
BCTUFJHFOE
OBDI
#JMBO[TVNNF
Quelle: „Die Bank“, 8/2008 und
FAS 15.3.2009

4

Dem M&A-Boom folgt eine Post Merger-Welle
Auch wenn Größe durch „too big to fail“ mittlerweile einen
Beigeschmack hat, werden Konsolidierung und die Bildung
größerer Unternehmenseinheiten ein Mittel sein, den
Bankenmarkt zu stabilisieren. Unseres Erachtens steht
eine nächste weltweite Welle von Unternehmens-
zusammenschlüssen im Finanzdienstleistungsbereich
bevor. In deren Kielwasser wird sich auch die deutsche
Banken- und Versicherungslandschaft massiv verändern.
Die einzelnen Institute werden danach streben, zur
Verbesserung ihrer Margen ihre Infrastrukturen
und internen Services noch viel mehr als bisher
auszulasten, um Kostenvorteile und Skaleneffekte
zu erzielen. Auch die Umsetzung kostspieliger
Anforderungen durch künftig schärfere Regulierungs-

VOE
4QBSLBTTFO
$BJTTFT


auflagen wird mit zunehmender Bankgröße einfacher zu
schultern sein. Tatsache ist: trotz Finanzkrise und ver-
langsamter Gangart der Weltwirtschaft ist die Anzahl der

"YB


(SPVQBNF

Unternehmenszusammenschlüsse nicht gering. Zwar sind
M&A-Transaktionen ein zyklisches Phänomen,8 allerdings
werden Fusionen ein Instrument der strategischen Unter-
nehmensführung bleiben. Heute zeichnen sich schon die
Institute ab, die die Finanzkrise als erste überwinden und
somit führend bei künftigen Übernahmen sein können.
Der Markt für Unternehmenskäufe (alle Branchen, jeweils 1. Halbjahr)



843

647
Nach dem Transaktions- 611

tief wird es wieder eine
Zunahme der Transaktionen 
HFCFO
o
BVDI
XFOO
OJDIU
KF-
der Unternehmenskauf zu 
einem Merger führt.

1992 1993 1994 1995 1996  1998 1999          
Quelle: FAZ, 10.7.2009, M&A
International GmbH
Detecon Spotlights&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE
Die Neuordnung hat begonnen
Die internationale Vorhut nutzt die Krise bereits zur Ver-
besserung ihrer Marktposition in den Stammmärkten.
Dazu gehört z.B. in den USA die Bank of America – die
vom Niedergang des Investmentbanking und der Finanz-
krise profitiert und ihre Marktstellung durch die Über-
nahme der Investmentbank Merrill Lynch langfristig
ausbaut. Ein weiteres Beispiel ist J.P. Morgan mit der
Übernahme der Washington Mutual. In Großbritannien
sind etliche Banken inzwischen verstaatlicht – und
man darf gespannt sein, wie die Marktstruktur nach
einer Reprivatisierung aussehen wird.9 In Frankreich
formiert sich derweil eine weitere Großbank durch die
politisch induzierte Fusionierung der Genossenschafts-
CBOLFO
#BORVFT
1PQVMBJSFT
d’ Èpargne). Im Versicherungssektor entsteht durch die
Fusion der drei Versicherungsvereine a.G., Matmut,
Macif und Maif, der größte Autoversicherer Frankreichs,
EFS
[V
EFO

4QJU[FOVOUFSOFINFO
$PWÏB
und AGF aufschließt. In Deutschland gewinnt die Deut-
TDIF
#BOL
NJU
EFS
1PTUCBOL
FUXB


;XFJHTUFMMFO11
hinzu - und natürlich gibt es die Zusammenlegung von
%SFTEOFS
VOE
$PNNFS[CBOL
ausländische Käufe
ausländische Verkäufe
rein deutsche Transaktionen
1283
1014
919
914
852 874
756 753
680 650
548 549 529 562
526
5
 Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

3.
Die Nutzen und Kosten von Fusionen
Die Ziele sind Größengewinne und Kostenein-
Bedeutung von Akquisitionsmotiven (Mittelwerte der sparungen
angegebenen Antworten), Umfrage unter M&A-Experten
aus internationalen Unternehmen Beweggrund für Unternehmenszusammenschlüsse
sind Größengewinne12 und Kosteneinsparungen.
Erzielung
von Synergien Fusionen sollen Quantensprünge der Kosten-
einsparung bewirken – nicht lediglich inkrementelle
Erzielung Verbesserungen. Im Idealfall sollte der
von Marktmacht
Synergieeffekt etwa fünfmal so hoch wie die
Wertsteigerung beim Kosten der Integration sein.13
"LRVJTJUJPOTPCKFLU

Wettbewerbsorientierte Kosteneinsparungen zielen im Wesentlichen auf die

Motive Beseitigung von Ineffizienzen in Aufbauorgani-
Steigerung der sation und Prozessablauf. Kostenoptimierungen
Wachstumsrate sind in den meisten Instituten aber bereits in der
Vergangenheit durchgeführt worden; das Potenzial
Steigerung der von Fusionen liegt daher vor allem in Zusammen-
Unternehmensgröße
legungen und Streichungen:
1 2 3 4 5
keine geringe mittlere starke sehr t
Organisationseinheiten, wie Rechnungswesen,
Bedeutung starke

$POUSPMMJOH
)VNBO
3FTPVSDFT
TJOE
[V

bündeln,
Economies of Scale & Scope sind die Treiber von Mergern.
t
Fachabteilungen sind zu verschmelzen,
Quelle: Bark, Cyrus (2002): Integrationscontrolling bei Unternehmens- t
Filialnetze14 und Kundenservice-Bereiche sind
akquisitionen: Ein Ansatz zur Einbindung der Post-Merger-Integration in zusammenzulegen,
die Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensakquisitionen,
Frankfurt am Main, S. 103. t
IT-Anwendungen sind zu vereinheitlichen und

EBCFJ
"MUTZTUFNF
LPOTFRVFOU
VOE
TDIOFMM

abzulösen.
Kosten von Bankenfusionen
(in Mio Euro je 100 Mio Euro der Verwaltungskosten) Kosten von Unternehmenszusammenschlüssen
Mio Euro
Fusionen werden – nicht zuletzt – auch durch die
Fall Bezugsbasis KF

.JP
&VSP

Verwaltungskosten zunehmende Arbeitsteilung (z. B. durch Auslage-
rung im Bankensektor) immer komplexer. Grund-
Summe der sätzlich bestimmen viele Faktoren die Kosten einer
Gleichgroße Banken
Verwaltungskosten 5–8
ähnlicher Struktur Fusion, wie z.B. Größe, Strukturähnlichkeit bzw.
beider Banken
-verschiedenheit der beiden Unternehmen, etc.15
Übernahme einer Verwaltungskosten Größenordnungen der Kosten typischer Fusions-

o
 GÊMMF
MJFHFO
[XJTDIFO

VOE

.JMMJPOFO
&VSP
KF

kleinen Bank der kleineren Bank

.JMMJPOFO
&VSP
7FSXBMUVOHTLPTUFO
Integration eines
Verwaltungskosten
Spezialinstituts in 5–8
des Spezialinstitutes
eine große Bank

Quelle: Bank & Partner 5/2005

6
 Detecon Spotlights&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE

Gründe für das Scheitern von Fusionen

Faktoren für das Scheitern in der Integrationsphase
Oft lassen sich die von Mergern und Übernahmen
erhofften Vorteile nicht erreichen, weil der Falsche Umsetzung 93%
der Integration 70%
Integrationsprozess vorher scheitert. Post Merger
Integration ist sogar unter günstigen Umständen Mangelhafte 31%
Strategie 48%
ein schwieriges Unterfangen, umso mehr gilt
dies für die komplex strukturierten Finanzdienst- Due Diligence 41%
leistungsinstitute, die während des Integrations- Transaktionsgebiete 39%
prozesses den Kundenbetrieb reibungslos weiter- Nicht verwandete 24%
führen müssen. Die Gründe für das Scheitern von Tätigkeitsgebiete 39%
Fusionen liegen vielfach im operativen Bereich unüberschaubare 2%
der Post Merger Integration, oft weil die Kom- Größe 30%
plexität der Durchführung unterschätzt wird. divergente 7%
Die Gründe hierfür sind vielfältig: Komplexität Unternehmens- 13%
der Synergieziele, fehlende methodische Basis kulturen
     
für eine stringente Planung der Fusion, eine
Top-Führungsebene, die in Fraktionskämpfen empirische Studien 1SBLUJLFSRVFMMFO
gegeneinander verdeckt operiert, unterschätzte
Manpower für den zusätzlichen Integrations-
aufwand neben dem Tagesgeschäft und fehlende Quelle: Grohmann, Otto, Integration der Informationstechnologie, 2007, S. 60.
Experten. Je nachdem wie viele dieser Risiken
sich anhäufen, kann das Scheitern des Mergers
programmiert sein.

Das Zeitfenster für den Erfolg ist klar definiert Synergieverwirklichung im Zeitablauf eines Mergers

Oft erfolgt die Integration der Unternehmen 100

PEFS
EFT
.FSHFS0CKFLUFT
OJDIU
TP
TDIOFMM

und reibungslos wie geplant; die anvisierten 80
Kosteneinsparungen und die angestrebten 67
65
Synergieeffekte lassen sich nicht rasch ver-
wirklichen. Der Grund dafür ist häufig, dass der
Fusionsprozess zu lange dauert. Synergien sollten
innerhalb der ersten beiden Jahre erreicht worden 35
32
sein. 16 Je länger die Integrationsphase dauert, de-
sto kostspieliger wird das Vorhaben: Zum einen
wegen nicht realisierter Potenziale und zu spät
abgebauter Kostenblöcke. Zum anderen wegen zu
lange gebundener (Management-)Ressourcen für 12 Monate 24 Monate 36 Monate
die Durchführung der Fusion.
Zielwert Realisiert

Je länger die Fusion sich hinzieht, desto weniger der geplanten

Synergien werden verwirklicht.

Quelle: Banken+Partner, Mai 2005

7
 Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen
Dennoch ist der Organisation auch Zeit zu lassen, damit es
nicht durch Hektik und Überforderung der Mitarbeiter zur
kompletten Demotivation kommt. Es gibt Aufgaben beim
Merger, die sofort zu erledigen sind, andere sind mit Rück-
sicht auf den laufenden Betrieb schrittweise umzusetzen.
Die Verfechter einer möglichst schnellen Post Merger
Integration argumentieren oft mit den Vorteilen von Quick
wins, einer raschen Hebung der Synergiepotenziale und
der schnellen Stabilisierung der neuen Geschäftsprozesse.
Auf der anderen Seite tun sich Befürworter eines detailliert
geplanten Ansatzes schwer damit, die Opportunitätskosten
durch den Verzicht auf schnelle Synergieerfolge zu beziffern
und einzukalkulieren.
Einfluss der Merger-Geschwindigkeit auf Kosten
Kosten „ungeplanter“
Anpassungen
und Korrekturen
Korrekturkosten
Optimierungs-
korridor
Opportunitätskosten durch
Verzicht auf Quick wins
und schnelle Synergieeffekte
Zeitparadigma des Mergers
Pragmatisch-schnell
8
Zwei Arten von systematischen Fehlern führen in der Regel
zu Verzögerungen und Fehlinvestitionen bei Zusammen-
schlüssen.
t
Der Fehler erster Ordnung ist eine zu detaillierte
Planung, die den Prozess in die Länge zieht, Kosten
in die Höhe treibt und die schnelle Erschließung von
Synergieeffekten hinausschiebt.
t
Der Fehler zweiter Ordnung ist weitaus heim-
tückischer in seinen Auswirkungen: Er besteht
darin, nicht zu planen. Er führt später zwangsläufig zu
unprofessionellen Flickschustereien, unvermeidlichen
teuren Improvisationen und erheblichen Mehrauf-
wänden.
Schnelligkeit und Genauigkeit bei Fusionsprozessen
schließen einander nicht aus – wenn es richtig gemacht
wird. Es gibt einen Optimierungskorridor für die Umset-
zungsgeschwindigkeit des Mergers, in dem vorausschauende
Planung den Korrekturaufwand niedrig hält und gleichzeitig
viele Synergieeffekte durch zügiges Handeln realisiert
werden.
Opportunitätskosten
Schnelle Post Merger Integrationen
sichern Quick wins und rasche Erfolge,
Geplant-retardiert gehen aber oft einher mit hohen
Korrekturkosten der „spontan“ gewählten
Ansätze.
Quelle: Detecon 2009

4.
Faktoren für das Gelingen einer IT-Integration
Schlüsselrolle der IT beim Merger von Banken und
Versicherungsunternehmen
Die IT ist im Mergerprozess vieles gleichzeitig: Rückgrat des
laufenden Geschäftes, Basis für die Gestaltung der neuen
Geschäftsprozesse – nicht zuletzt auch Rationalisierungs-
reserve und selbst von der Zusammenlegung betroffen.
Eine Fusion erfordert die Eliminierung von Redundanzen
und Ineffizienzen, die sich durch die Addition zweier
Unternehmen ergeben. Dabei müssen die Geschäfts-
und die IT-Prozesse, die IT-Anwendungen und die IT-
*OGSBTUSVLUVS
KFEFT
EFS
CFJEFO
6OUFSOFINFO
EVSDIMFVDI-
tet und bewertet werden. Der IT-Merger erfordert die
Integration der IT-Systeme, der Softwareanwendungen,
EFS
%BUFO
4DIÊU[VOHFO
HFIFO
EBWPO
BVT

EBTT

EFS
t
Die Verzahnung der verschiedenen Unternehmens-
Post-Merger-Integrationskosten auf die Prozess- und IT-
Migration entfallen. Vor allem bei den komplexen
Systemen der Banken und Versicherungsunternehmen
kommt es oft zu Fehleinschätzungen der tatsächlich
anfallenden Kosten. Der geringe Industrialisierungs-
grad und die hohe „Fertigungstiefe“ machen
Fusionen von Banken und Versicherungsunternehmen
àCFSLPNQMFY
.FIS
BMT

PQFSBUJWF
4ZTUFNF
NàTTFO
CFJ

einer Fusion überprüft und integriert werden.18 Unklare
Zielsysteme, oberflächliche Planungen und übersehene
Details treiben dabei die Kosten schnell in die Höhe. IT
spielt auch die Schlüsselrolle bei der Gestaltung der neuen
Geschäftsmodelle und der zukünftigen Geschäftsfunkti-
onen. Oft werden die erforderlichen Kapazitäten unter-
schätzt und in der Folge führen Personalmangel bzw. zu
wenig verfügbare Zeit zur Durchführung der Aufgaben
des Post Mergers dazu, dass wichtige Maßnahmen unter-
bleiben. Daher ist darauf zu achten, dass die Akteure (sowohl
Mitarbeiter als auch Führungskräfte) nicht überfordert
werden. Dies erfordert von Beginn an die Einbindung der
Mitarbeiter und Führungskräfte, ein straffes Integrations-
management und eine klare methodische Vorgehensweise
für den Fusionsprozess.
Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften
Mitarbeiter und ihre Aktionen und Reaktionen haben eine
entscheidende Bedeutung für den Erfolg einer Fusion.19
Wenn Mitarbeiter und Manager die Veränderungen
nicht annehmen, sind die festgelegten Ziele nur schwer
zu erreichen, und die Erschließung der strategischen
Erfolgspotenziale ist fraglich.
Detecon Spotlights&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE
Fallstricke, die den Erfolg gefährden, gibt es z.B. in drei
Bereichen:
t
Durch die neuen Aufgaben, die vielen Informationen
sowie den Bedarf an schnellen Entscheidungen können
Mitarbeiter verunsichert und orientierungslos werden.
Dies wirkt sich negativ auf die Produktivität,
das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter
aus.
t
Konflikte zwischen den Führungskräften der fusion-
iernden Unternehmen wirken sich in der Regel
lähmend auf die Mitarbeiter und die Umsetzung
aus: Aus veränderungswilligen werden veränderungs-
müde Mitarbeiter.
kulturen stellt eine besondere Herausforderung dar.
Aufgrund von Spannungen zwischen den Mitarbeitern
der beteiligten Unternehmen kann es zu Verzerrungen
bei der Informationsübermittlung kommen. Kulturelle
Barrieren sind abzubauen.21
Es ist daher wichtig, dass vor allem die Führungskräfte
die Verschmelzung befürworten und ihren Mitarbeitern
eine klare Vorstellung von der Durchführung vermitteln.
Ein verbindlicher Rahmen für den Ablauf der Post Merger
Integration, im Vorhinein festgelegt und kommuniziert,
verhindert unnötige Richtungskämpfe im Management
und gibt eine klare Struktur für den Ablauf des Zusammen-
schlusses vor.
Straffes Integrationsmanagement
8JF
TJFIU
EJF
;JFMTUSVLUVS
GàS
EBT
OFVF
6OUFSOFINFO
BVT

8BT
JTU
SFEVOEBOU
6OE
XJF
FMJNJOJFSU
NBO

*OFċ[JFO[FO

Wie beseitigt man monolithische Lösungen, z.B. die
Duplizierung von Funktionen in voneinander getrennten
Fachabteilungen, und installiert stattdessen soweit
wie möglich abteilungs- und funktionenübergreifende
Shared Services-Komponenten, z.B. für Standard-
funktionen wie Mahnwesen, Korrespondenz-, und Teile
EFS
*5
*N

3BINFO
FJOFS
1PTU
.FSHFS
*OUFHSBUJPO
TJOE

Myriaden von Entscheidungen zu fällen, die nicht zum
Tagesgeschäft der Verantwortlichen gehören.
9
Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen
Oft kommt es hierbei allein aus Zeitmangel oder Über-

XFSEFO
EJF

#MBVQBVTFO

forderung zu suboptimalen oder gar falschen Ent-
scheidungen. Schließlich müssen die Aufgaben einer Post
Merger Integration zusätzlich zum oft umfangreichen
Tagesgeschäft erledigt werden. Aufgrund der Komplexität
einer Fusion sind die einzelnen Maßnahmen zu
priorisieren und die Reihenfolge ihrer Durchführung
festzulegen. Um Zeitverluste zu vermeiden, sind Planung
und Umsetzung eng miteinander zu verbinden. Das
leistet das Integrationsmanagement mit seiner über-
greifenden Verantwortung für die Phase der Due
Diligence und die Umsetzung der Post Merger Integration.
Wichtig ist, bereits während der Deal-Anbahnung die
Schlüsselfiguren des späteren Integrationsmanagements
einzubinden und sich nicht ausschließlich auf die
traditionelle Zusammensetzung des Due-Diligence-Teams

$POUSPMMFS

4UFVFSFYQFSUFO
VOE
7PSTUÊOEF

[V

CFTDISÊOLFO

Abbildung von Geschäftsprozessen auf IT-Anwendungen
weil sonst Risiken in der Realisierung gar nicht erkannt
werden können.
Integrationsmanagement sorgt für eine konsistente
Unternehmensarchitektur des zukünftigen Unternehmens,
steckt den Rahmen, gibt den Gewerken und den operativ
7FSBOUXPSUMJDIFO
KFEPDI
'SFJSBVN
JO
EFS
(FTUBMUVOH

Integrationsmanagement bedeutet konkret, dass Planung
und Umsetzung der Verschmelzung durchgängig und
unter einheitlicher Verantwortung erfolgen sollen.

EBTT
EJF

Ein integriertes Gesamtunternehmensmodell
Ausrichtung/Verbindungen
t egie
Stra
zesse
Pro
en
a tion
Ap plik
r
ktu
tru
In fras
10
;V
HSP•
JTU
EJF
'FIMFSRVFMMF
einer Planung den für die Umsetzung Verantwort-
lichen einfach übergeben, ohne die Kontinuität von
Idee und Ausführung sicherzustellen. Ein konsistentes
Regelwerk und eine einheitliche Sprache erleichtern
den Führungskräften während der Post Merger
Integration gemeinsam an einem Strang zu ziehen.
Höchst wünschenswert wäre also eine Anleitung, ein
Fahrplan oder ein Rahmenwerk, anhand dessen der Ent-
scheidungsbedarf strukturiert werden kann.
Methodische Basis für den Dialog zwischen Fach- und
IT-Abteilung
Eine Fusion erfordert die Harmonisierung von Geschäfts-
zielen, Geschäftsprozessen und unterstützender IT. Die
ist äußerst komplex22
'VTJPOTQSPKFLUF
XFSEFO
EBIFS
EVSDI

Kommunikationsschwierigkeiten zwischen IT, Fach-
abteilungen und dem Senior Management massiv gefähr-
det. Bereits in einem organisch gewachsenen Unternehmen
besteht oft eine Kluft in der Verständigung zwischen
Managementzielen, Bedürfnissen der Fachabteilungen,
IT-Spezifizierungen und Hardwarebeschreibungen, umso
mehr bei der Verschmelzung von zwei unterschiedlichen
Unternehmen. Sei es, dass die Vorgaben des Managements
OJDIU
BEÊRVBU
UFDIOJTDI
SFBMJTJFSU
XFSEFO
4FJ
FT
IT ratlos vor den Anforderungen des Managements und
der Fachabteilungen steht, weil diese so unklar formuliert
oder widersprüchlich sind. Notwendig zur Vereinigung der
unterschiedlichen Begriffswelten ist ein Gesamtmodell, das
die einzelnen Ebenen der fusionierenden Unternehmen
bzw. der Zielstruktur des entstehenden Unternehmens
abbildet von der Strategieplanung bis zur physischen
Infrastruktur.
Voraussetzung für eine Neuordnung von
Geschäfts- und IT-Funktionen ist ein
integriertes Unternehmensmodel.
Quelle: Detecon 2009

5. Enterprise Architecture Management optimiert
die IT-Unterstützung für das Geschäft
Notwendig ist eine ganzheitliche Sicht auf Geschäfts-
prozesse und IT-Services. Ein häufiger Fehler bei Neustruk-
turierungen ist die Vernachlässigung einer ganzheitlichen,
simultanen Betrachtung von Geschäftszielen, -prozessen
und IT-Services. Oft werden Geschäftsprozesse definiert
VOE
JN
/BDIIJOFJO
EVSDI
*5-ÚTVOHFO
RVBTJ
OBDI
modelliert. Dies führt oft zu suboptimalen Lösungen, da die
IT den sich stetig ändernden Geschäftsprozessen mühsam
hinterherhinkt. Hier schafft Enterprise Architecture
Management Abhilfe.
Was ist Enterprise Architecture Management?
Enterprise Architecture Management ist ein Instrument,
um Geschäftsstrategien in IT-Lösungen zu übersetzen und
damit die IT-Investitionen eines Unternehmens zu opti-
mieren.23, 24, 25Analytisch werden dazu Aufgabenbereiche
SFTUSVLUVSJFSU

JO
FJO[FMOF
v(FTDIÊGUTGÊIJHLFJUFOi
$BQBCJ-
lities) zerlegt und diese dann mit passgenauen IT-Services
vollständig und überschneidungsfrei unterlegt.26 Enterprise
Architecture Management schafft ein ganzheitliches Ver-
ständnis von der Unternehmensstrategie, dem Geschäfts-
modell sowie von der IT selbst. Auf diese Weise setzt es
Planungsprämissen für IT-Entscheidungen im Rahmen der
Post Merger Integration. Um die Auswirkungen der stra-
tegischen Entscheidungen im Rahmen einer Fusionierung
auf die IT zu verstehen, sollte mit dem Einsatz von Enter-
prise Architecture Management bereits im Vorfeld des Inte-
grationsprozesses begonnen werden.
Elemente der Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture): Geschäftsprozesse werden in
Geschäftsfähigkeiten zerlegt und in einer Capability Map beschrieben. EAM harmonisiert dann
die Geschäfts- und IT-Struktur und bildet die Geschäftsprozesse durch IT-Bausteine ab.28
Unternehmensarchitektur
Alle Komponenten dieser ein-
Vier Domänen der
zelnen Elemente werden in
einer einheitlichen Sprache und
Begriffswelt beschrieben, um
den Dialog zwischen allen betei-
ligten Fach- und IT-Abteilungen
reibungslos zu gestalten.
Quelle: Detecon 2009
Detecon Spotlights&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE
Wie funktioniert Enterprise Architecture Management
bei Unternehmenszusammenschlüssen?
Grundlage für erfolgreiches Enterprise Architecture
Management ist die Entwicklung einer „Landkarte“ der
,FSOHFTDIÊGUTGÊIJHLFJUFO
EFT
6OUFSOFINFOT
$BQBCJMJUZ

Map). Vorhandene Fähigkeiten werden aufgelistet und not-
wendige neue Fähigkeiten identifiziert. Enterprise Archi-
tecture Management ordnet den Geschäftsfähigkeiten die
erforderlichen IT-Lösungsbausteine und notwendige IT-
Infrastruktur des Unternehmens zu. Anhand dieser Land-
LBSUF
CFSFJUT
LÚOOFO
KF
OBDI
.FSHFS4JUVBUJPO Strategien
entwickelt werden, die von der Festlegung der führenden
IT-Systeme bis hin zum Best Breed Approach reichen
können. Die Landkarte dient bei einer Fusion auch dazu,
durch den Zusammenschluss gedoppelte Fähigkeiten zu er-
LFOOFO
%VSDI
EJF
$BQBCJMJUZ
.BQ
XFSEFO
3FEVOEBO[FO

und Synergiepotenziale sichtbar und Investitionsentschei-
dungen für eine stringente Umsetzung der Fusionsstrategie
FSMFJDIUFSU
#FJ
EFS
&STUFMMVOH
WPO
$BQBCJMJUZ
.BQT
IBU
FT

sich bewährt, dass Fach- und IT-Organisation gemeinsam
die Zuordnung von Geschäftsfähigkeiten und IT-Lösungs-
bausteinen vornehmen, um auf beiden Seiten ein besseres
Verständnis der Zusammenhänge zu erreichen und eine
gemeinsame, konsistente Kommunikationsbasis sowohl zur
Verständigung zwischen Fachbereichen und der IT als auch
zwischen den einzelnen Fachabteilungen zu etablieren.
Unternehmens- & Fusionsstrategie
$BQBCJMJUZ
.BQ
[VS
#FTDISFJCVOH

der Kern-Geschäftsfähigkeiten
1 Geschäftsarchitektur (Geschäftsprozesse)
2 Anwendungsarchitektur (Applikationen)
3 Datenarchitektur (Daten & Datenstrukturen)
4 Technische Architektur (IT-Infrastruktur, Hardware)
11
Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Vorteile von Enterprise Architecture Management im Enterprise Architecture Management – auch nach der
Integrationsprozess Integration eine permanente Aufgabe

Enterprise Architecture Management gestaltet die neue
Architektur der verschmelzenden Unternehmen und gibt
&NQGFIMVOHFO
GàS
FJOF
BEÊRVBUF
,PNCJOBUJPO
EFS
#BV-


steine der künftigen Architektur. Daraus ergibt sich eine
Reihe von langfristigen Vorteilen und auch kurzfristigen
Nutzen:
Langfristige Vorteile
Die frühzeitige Einführung von Enterprise Architecture
Management hilft, die Komplexität der Unternehmens- und
IT-Struktur zu beherrschen. Die Modellierung der Unter-
nehmensarchitektur nach den Methoden des Enterprise
Architecture Management ermöglicht die Flexibilisierung
der IT, um schneller auf die Erfordernisse des Markts
reagieren zu können. Die IT wird agiler, dadurch lassen sich
insbesondere bei der Post Merger Integration die Synergie-
ziele schneller erreichen.
Kurzfristige Nutzen mit langfristigen Auswirkungen
Enterprise Architecture Management hilft bei der Beseiti-
gung von Redundanzen in den IT-Architekturen und den
Anwendungssystemen, insbesondere im Rahmen von
Unternehmenszusammenschlüssen. Bei der Rationalisierung
von Applikations- und Systemplattformen unterstützt
Enterprise Architecture Management die Entscheidung, ob
Applikationen weiterbetrieben, neu beschafft oder selbst
erstellt werden (reuse, buy, make).
Eine systematische Bestandsaufnahme der bestehenden IT-
Landschaft und ihrer Applikationen darf nicht statisch sein,
TPOEFSO
NVTT
MBVGFOEF
VOE
HFQMBOUF
1SPKFLUF
CFVSUFJMFO
ob sie die neuen Ziele unterstützen, ob sie planmäßig fertig
gestellt werden, ob ihr Fokus geändert werden soll.
Gleichermaßen zu berücksichtigen sind Sourcing-Verein-
barungen, die bestehen, geplant sind oder vor der Auf-
lösung stehen.
Enterprise Architecture Management ist daher keine ein-
malige Aufgabe, vielmehr die dauernde Fortschreibung
eines Ist-Zustandes, um die Infrastruktur des fusionierten
Unternehmens flexibel zu gestalten und langfristig zu
optimieren.
Unverzichtbar wird Enterprise Architecture Management,
weil die Veränderungsgeschwindigkeit im Finanzdienst-
leistungsgeschäft stetig steigt und es immer schwieriger wird,
Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu verteidigen. Der
Schlüssel für den langfristigen Geschäftserfolg ist hierbei
eine Agilität durch eine anpassungsfähige IT-Architektur,
die die steigenden Anforderungen des Marktes an
Geschäftsprozesse und -modelle erfüllen kann.

Enterprise Architecture Management beurteilt das gesamte

IT-Portfolio, im Hinblick auf die Unterstützung der
Geschäftsprozesse, um es kostengünstiger, effektiver und
effizienter zu gestalten.29 Es identifiziert Lücken, falls die
bestehende Unternehmens- und IT-Struktur durch neue
Geschäftsfähigkeiten, Architekturbausteine und innovative
IT-Lösungsbausteine ergänzt werden muss.

Zudem unterstützt Enterprise Architecture Management

bei der Realisierung von Synergien und dem Umgang mit
Risiken durch die Analyse von Auswirkungen auf andere
Architekturebenen und die Geschäftsprozesse.

12

Beispiele für den Nutzen von
Enterprise Architecture Management
Financial Services
Das Financial Services Unternehmen eines führenden
Automobilherstellers hat Enterprise Architecture

.BOBHFNFOU

FJOHFGàISU
#JT
EBIJO
HBC
FT

LFJOF

einheitlichen Architektur-Standards für die welt-
XFJU
NFIS
BMT

MPLBMFO
*5&JOIFJUFO
NJU
àCFS


IT-Mitarbeitern, die für mehrere hundert unter-
schiedliche Applikationen verantwortlich sind.
Heute verfügt das Unternehmen über Standards
und Methoden für die strategische Planung von
Applikationslandschaften. Damit werden die IT-
Kosten für einzelne Geschäftsprozesse beziffert. Die
Effizienz der IT ist damit zwischen verschiedenen
Prozessen und Applikationen vergleichbar und kann
weiter optimiert werden.
Große deutsche Bank im Mergerprozess
Die Erschließung von Rationalisierungspotenzialen
in der Betriebsarchitektur mit nachhaltiger Wirkung
ist bei einer großen deutschen Geschäftsbank im
Mittelpunkt des aktuellen Enterprise Architecture
Management. Die Anzahl der unterschiedlichen
Betriebsarchitekturen war zu reduzieren. Für den
Betrieb von Anwendungen wurde ein Katalog
standardisierter Referenzarchitekturen definiert,
die aus dem Geschäftsmodell der Bank abgeleitet

XVSEFO
%JF
MBVGFOEFO
*51SPKFLUF
XVSEFO
EBSBVGIJO

verpflichtet, ihr Betriebsmodell aus diesem Katalog zu
wählen. Die Komplexität der IT-Landschaft der Bank
reduzierte sich damit erheblich. Durch standardisierte
Plattformen für verschiedene Bereiche/Abteilungen
werden Skaleneffekte erreicht und die Anzahl der
im IT-Bereich vorzuhaltenden Fertigkeiten wird
reduziert, bei gleichzeitiger Verbesserung der Service-
Qualität und langfristiger Senkung der Kosten.
Große europäische Versicherungsgruppe
Eine große europäische Versicherungsgruppe hat
sich nach der Übernahme eines Lebens- und Sach-
versicherers neu in den vier Sparten Bankassurance,
Sach-, Lebens- und Rückversicherungen geordnet, da
die alte Struktur nach der Integration einer Vielzahl
von Einzelmarken weitere Übernahmen nicht mehr
zuließ.
Detecon Spotlights&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE
In der anschließenden Post Merger Integration-
Phase wurde in den wichtigsten Konzernsparten ein
Enterprise Architektur Management-Ansatz gewählt,
um die neuen IT-Architekturen zu planen und zu
gestalten. Hierbei musste zum einen den fachlichen
Anforderungen genügt werden (z.B. der Stärkung des
Vertriebes, dem Aufbau des Kundenservices oder der
Industrialisierung des Massengeschäfts). Zum anderen
waren die Migrationen der IT-Applikationen auf die
neue Anwendungslandschaft effektiv zu steuern und
effizient umzusetzen. Die Migrationsprogramme der
ersten Phase wurden schnell und im vorgegebenen
Kostenrahmen abgeschlossen. Hierbei kamen neue
Ansätze zum Einsatz, z.B. Strategisches Anforderungs-
management, unternehmensweite IT-Architekturen
oder die Einrichtung von Architekturboards. In der
anschließenden zweiten Phase wird der Enterprise
Architecture-Ansatz weiter ausgebaut und teilweise
TQBSUFOàCFSHSFJGFOE
HFTUBMUFU
%JF
NFIS
BMT


Anwendungen zur Unterstützung des Sach- und
Lebensversicherungsgeschäftes und die dazugehörige
Infrastruktur werden in Zukunft systematisch bewirt-
schaftet, um restliche Redundanzen abzubauen und die
Geschäftsanforderungen noch besser zu unterstützen.
Insgesamt wird angestrebt in IT-Entwicklung,
-Wartung und im (Parallel-)Betrieb einen höheren
zweistelligen Millionenbetrag pro Jahr bei verbesserter
Geschäftsprozessunterstützung einzusparen.
Internationale CRM-Konsolidierung
Um zukünftig seine Kunden einheitlich und ganzheit-
lich bedienen zu können, musste ein internationaler
%JFOTUMFJTUVOHTLPO[FSO
EJF
$3.4ZTUFNF
WPO
ESFJ

Geschäftssäulen zusammenlegen. Dies erforderte die
Konsolidierung der drei Architekturstrategien und der
MBVGFOEFO
6NTFU[VOHTQSPKFLUF
*O
FJOFN
1MBOVOHT-
QSPKFLU
WPO
OVS
GàOG
.POBUFO
-BVG[FJU
XVSEFO
FJOF

gemeinsame Roadmap entwickelt und Entscheidungen
in einem sehr großen, heterogenen Kreis von Stake-
holdern herbeigeführt. Die eingesetzte nachhaltig ver-
besserte Plattform zur Organisation der Zusammen-
arbeit der Fachbereiche untereinander und mit der IT
wurde mittlerweile zum vebindlichen Konzern-
framework weiterentwickelt und in weiteren großen
1SPKFLUFO
FSGPMHSFJDI
FJOHFTFU[U

13
Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen
6.
Was kann Detecon beitragen?
Detecon unterstützt bei der Entwicklung einer neuen
Struktur für fusionierende Unternehmen. Wir bieten
sowohl Management als auch Technologieberatung im
Merger-Prozess und beginnen bereits in der Due Diligence-
Phase mit der Analyse und Beurteilung der Unternehmens-
architektur. Detecon hilft sowohl bei der Auswahl
und Kombination der Technologien als auch bei dem
notwendigen Veränderungsmanagement.
Durchgängiges Integrations-Management für konsis-
tentes Vorgehen
Für den reibungslosen Verlauf einer Post Merger
Integration ist ein übergreifendes Integrations-Manage-
ment Voraussetzung. Die Erfahrung aus vielen Fusionen
zeigt, wie wichtig gerade bei Banken und Versicherungs-
unternehmen die IT-Organisation und die IT-Systeme für
die Durchführung eines Mergers sind. Detecon bietet ein
praxiserprobtes Vorgehensmodell für die planmäßige IT-
Konsolidierung und Post Merger Integration, bei der die
geplanten Quick-wins und Synergieeffekte sichergestellt
werden. Unser Modell ermöglicht die Einrichtung einer
zukunftsorientierten Governance bereits in einem frühen
Stadium der Post Merger Integration und bietet einen
verlässlichen Leitfaden für dessen operative Umsetzung.
Unser Integrationsmanagement nutzt optimal das
Zeitfenster einer Integration und sichert damit die
.PUJWBUJPO
EFS
.JUBSCFJUFS
VOE
EFO
&SGPMH
EFT
$IBOHF

Management-Prozesses.
QSPKFLUFT
EJF
,PTUFO
HFHFO
Bewährte Planungs-Tools und Templates auch für
komplexe Merger
Detecon passt bewährte Planungs-Tools und Standard-
Templates schnell auf die besondere Situation eines IT-
Mergers an. Der Planungsaufwand wird durch die
Anwendung von Norm-Strategien verringert. Rasch iden-
tifizieren wir auf hohem Niveau Synergiepotenziale der
Geschäftsprozesse und -fähigkeiten, der IT-Applikationen
sowie der Infrastruktur. Diese änderungsrelevanten
Bereiche analysieren und planen wir dann detailliert.
14
Diese Vorgehensweise ermöglicht eine bereits frühzeitig
in der Due Diligence-Phase einsetzende Planung auf der
Basis einer Standardmethode, die dann individuell an die
betreffende Organisation angepasst wird. Dies kann in
einem Zeitraum von nur wenigen Tagen bereits Erfolg ver-
sprechend umgesetzt werden. Erst nach der Anwendung
der Normstrategien werden die Veränderungen im Detail
geplant.31 Im Ergebnis zahlt sich die investierte Planungs-
zeit einer so geplanten Post Merger Integration durch eine
effizientere und schnellere Durchführung rasch aus. Es
gilt, im Rahmen der Integrationsphase möglichst schnell
Kostensenkungen zu realisieren. Hierbei hilft eine einheit-
liche Entscheidungsbasis für alle Bereiche, um Konflikte
zu vermeiden und somit schnell agieren zu können. Diese
Faktoren beeinflussen im Weiteren die Gestaltung der IT
während der Integration.
Value Maps zur Bestimmung des adäquaten Aufwandes
von Teilprojekten
Bei der Zusammenlegung von Organisationen sollte nur
soviel harmonisiert werden, wie unbedingt nötig. Wir
identifizieren, was individuell bleiben muss (zum Beispiel
zur Aufrechterhaltung des Geschäftes und zur Bedienung
bestimmter Kundengruppen). Gleichzeitig analysieren
wir, was standardisiert werden kann (Beispiel: Harmo-
nisierung der Datenbasen). Detecon setzt dabei einen
Value Map-Ansatz ein: Dieser stellt dem erwarteten
/VU[FO
FJOFT
*OUFHSBUJPOT UFJM
über. Das heißt konkret, dass beispielsweise in den Bereichen
der Unternehmensarchitektur, die keinen wesentlichen
Beitrag zur Differenzierungsstrategie des Unternehmens
leisten, nur Standards für Infrastrukturkomponenten,
Applikationen und Prozessbausteinen eingesetzt werden
dürfen. In anderen Bereichen der Enterprise Architecture,
zum Beispiel in den Vertriebskanälen, kann mehr
Abweichung vom Standard erlaubt sein.
 Detecon Spotlights&INANCIAL3ERVICESn"ANKING)NSURANCE

Enterprise Architecture Management-Tools, z.B. Wir kennen die Kommunikationsbarrieren zwischen den
TOGAFTM, sowie Six Sigma vielen verschiedenen Verantwortlichen in einem laufenden
Integrationsprozess, wir sprechen die Fachsprache der
Mit einem überschaubaren Aufwand ist eine Kartographie
KFXFJMT
#FUFJMJHUFO
VOE
WFSNJUUFMO
[XJTDIFO
JIOFO

von Geschäfts- und IT-Funktionen herzustellen. Das
auf dem offenen Standard TOGAFTM der OpenGroup Enterprise Architecture Management Controlling
basierende „Detecon Framework für Enterprise
Architecture“ schafft Transparenz, indem es vom Merger- Darüber hinaus übernimmt Detecon als einer der
Management bis zur Budgetierung alle relevanten IT- wenigen Anbieter im Markt eine Bewertung der IT-
1SPKFLUF
LPOTPMJEJFSU
VOE
CFXFSUFU
VOE
BO
EFO
TUSBUF- -ÚTVOHFO


VOE
FJO
$POUSPMMJOH
EFT
&OUFSQSJTF
"SDIJUFDUVSF


gischen Geschäftszielen des Unternehmens ausrichtet. Managements: Wir schaffen Transparenz, indem wir die
Detecon hat diese Methodik in verschiedenen Gebieten, Kosten der einzelnen Anwendungen für die Nutzer offen
[#
'JOBO[FO
VOE
$POUSPMMJOH
#VTJOFTT
$BTFT
legen und auch entsprechende intelligente Verteilungs-
Governance oder SOA-Migrationsstrategie, erweitert.32 Auf schlüssel zur Umlage der Kosten nach geeigneten Kriterien
KFEFO
'VTJPOTQSP[FTT
XJSLFO
JN
;FJUBCMBVG
VOWPSIFSHFTFIFO
(zum Beispiel Nutzungsintensität) entwickeln.
Ereignisse ein (z.B. Änderung der Planungsgrundlage
durch Veränderung der Finanzierungsbedingungen oder
ein Wechsel einer Internationalisierungsstrategie, der plötz-
lich andere Länderprioritäten definiert). Negative Aus- Der Detecon-Methodenbaukasten im Überblick
wirkungen solch unerwarteter Ereignisse können durch
das TOGAF-basierte EAM-Framework der Detecon Detecon hat für die Post-Merger-Integration (PMI) in der
abgefedert werden. Mit erprobten Methoden aus dem Praxis erprobte Methoden zusammengestellt. Sie umfassen:
Six-Sigma-Umfeld kann beispielsweise eine sogenannte
t
IT-Migrationsstrategien (IT-Transformationsstrategien)
v"MJHONFOU
$IBJOi
BVGHFCBVU
XFSEFO
4JF
BOBMZTJFSU
EFO

t
IT-Transformationsmanagement
"OQBTTVOHTCFEBSG
JO
MBVGFOEFO
1PTU.FSHFS1SPKFLUFO

t
Harmonisierungsstrategien
falls Marktsituation oder Strategie sich ändern.
t
IT-Governance und Organisation
Kommunikationsbasis und Interessenausgleich t
Harmonisierung der Geschäftsprozesse und der IT
t
ERP-Konsolidierung
Eine effiziente Kommunikation spart Zeit und Kosten. t
Rechenzentrums- und Infrastrukturkonsolidierung
Sie ist daher wesentlicher Erfolgsfaktor einer Migration. t
Entwurf von Sourcing-Strategien
Ein gemeinsames Enterprise Architecture-Modell hilft, t
Kundenwertorientierte Ausrichtung
eine konkrete Kommunikationsebene zu finden, auf t
Bedarfsgerechte Vorgehensmodelle
der sich alle Beteiligten verständigen können. So wird
t
$IBOHF
.BOBHFNFOU
sichergestellt, dass Anforderungen erkannt, verstanden und
berücksichtigt werden. Fehlentscheidungen und Frustration
werden verringert. Missverständnisse und Umwege im
laufenden Fusionsprozess werden seltener und ein
Optimum zwischen der für die Planung notwendigen Detecon ist Ihr neutraler Partner für die Planung und
Zeit und der gebotenen Eile des Mergers wird erreicht. Konzeption von Post Merger Integrationen und zur Unter-
Detecon hilft auch, die unvermeidlich unterschied- stützung Ihres Integrationsmanagements.
lichen Interessen der einzelnen Beteiligten in IT-, Fach-
und Overhead-Abteilungen sowie im Management der
beteiligten Unternehmen zu artikulieren und zu moderieren.

15
Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen
Detecon Spotlight
‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle Fragestellungen
aus unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten
zeigen, wie Sie mit Hilfe modernster Informations- und
Kommunikationstechnologien aktuellen Marktentwick-
lungen Rechnung tragen und damit neue Geschäfts-
potenziale erschließen können.

CFSÊU
%FUFDPO
,VOEFO
BVT
BMMFO
4DIMàTTFM
Detecon International GmbH
Redaktion Spotlight
'SBOLGVSUFS
4USB•F


%
&TDICPSO

Detecon International GmbH
Detecon International ist eines der weltweit führenden
Unternehmen für integrierte Management- und

5FDIOPMPHJFCFSBUVOH
VOE
FOUTUBOE

BVT
EFS
'VTJPO

EFS
CFJEFO
#FSBUVOHTIÊVTFS
%&5&$0/
VOE
%JFCPME

Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich
der Informations- und Kommunikationstechnologie
FOHM
*$5
branchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäfts-
modelle, die Optimierung bestehender Strategien und die
Steigerung der Unternehmenseffizienz durch Strategie-,
Organisations- und Prozessverbesserungen.
'PO

spotlight@detecon.com In Verbindung mit der herausragenden Technologie-
www.detecon.com Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine Beratung
entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer
Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden
EBT
#SBODIFO,OPXIPX
VOTFSFS
$POTVMUBOUT
VOE
VO-
ser gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management
VOE
*$51SPKFLUFO
JO
àCFS

-ÊOEFSO
%FUFDPO
JTU
FJO

Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskunden-
marke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische
Expertise sowie umfassende Branchen- und Prozesskennt-
nisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen.
Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung
wenden wir integrierte, systematische und kundenzen-
trierte Beratungsansätze an. Diese umfassen etwa die
Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter
Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt
absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im
globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig
geringeren Kosten.

$PQZSJHIU
ª

%FUFDPO
*OUFSOBUJPOBM
(NC)
"MM
SJHIUT
SFTFSWFE
4FQUFNCFS


16
1 16, 17, 18
Der Marktanteil der fünf größten Institute in Deutschland
mit 22% ist allerdings auch eine direkte Folge der Markt-
struktur mit einer Vielzahl von Sparkassen und Kredit-
genossenschaften, die in Verbunden organisiert sind und
aufgrund des Regionalprinzips nicht miteinander im Wett-
bewerb stehen. Würde man die Verbünde als ein Institut
betrachten, läge die Konzentrationsquote in Deutschland
nach Berechnungen des Sachverständigenrates bei rund
67%. (Bankenverband, Überblick über das Bankgewerbe
in der Europäischen Union, Mengengerüst, Stand Februar
2008)
2
In Deutschland wurden von 2000 bis 2006 mehr als 13.000
Bankstellen abgebaut. Frankreich, Italien und Spanien bau-
ten im gleichen Zeitraum dagegen die Zahl ihrer Bank-
stellen deutlich aus. Und damit waren sie faktisch 2006 noch
mehr „overbanked“ als Deutschland mit knapp über 2000
Einwohnern je Bankstelle (Bankenverband, Überblick über
das Bankgewerbe in der Europäischen Union Mengengerüst,
Stand Februar 2008).
3
http://www.bundesbank.de/download/presse/
pressenotizen/2008/20080326_bankendichte_anlage.pdf
4
Die mit Abstand größte private Bank Deutschlands, die
Deutsche Bank, rangierte 2006 im Ranking europäischen
Banken auf Position Nummer 15. (Quelle: Handelsblatt
search, Unternehmensangaben, Stand 3.6.2007, Ranking
nach Marktkapitalisierung, http://www.handelsblatt.com/
hbi/eurobanken_2006.html).
5
Soffin: Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung
6
Schlimmer als Lehman Brothers, Interview mit Hannes Rehm,
Soffin, FAS 15. März 2009. Als ein Kriterium für die System-
relevanz einer Bank wird dort eine Bilanzsumme ab 30 bis 40
Mrd. Euro genannt.
7
s. Detecon-Spotlight „Regulierungsauflagen – Katalysatoren
der Veränderung“, 2007
8
vgl. Gerds, Johannes; Schewe, Gerhard, Post Merger Integra-
tion (2006), S. 13.
9
Setzen sich die Vorschläge der britischen Finanzaufsicht FSA
(Financial Services Authority) zur Verschärfung der Banken-
aufsicht durch eine neue europäischen Behörde durch,
werden Banken wesentlich höheres Eigenkapital benötigen
und weit kontrollierter Fremdkapital zur Ausweitung ihres
Geschäfts einsetzen können.
10
FAZ, 21. 3.2009: Drei französische Versicherer fusionieren.
11
Die Postbank ist über die eigenen 850 Filialen hinaus bereits
in mehr als 5000 Zweigstellen der Post mit ihrem Bank-
angebot vertreten, http://www.focus.de/finanzen/boese/
aktien/banken-deal-bei-der-postbank-soll-es-schnelle-gehen-
3YSTEME IM 3PANNUNGSFELD ZWISCHEN
aid_332655.html, 11.9.2008.
12
Größe per se – z.B. durch Vergrößerung der Bilanzsumme
– ist allerdings kein sinnvoll definiertes Ziel für einen
Zusammenschluss. Größe bedeutet konkret den Ausbau der
geographischen Reichweite, die Ausweitung des Leistungs-
und Produktportfolios, die Stärkung der Vertriebskraft,
eine Verbreiterung der Kundenbasis. Größe kann auch
die Eliminierung von Wettbewerbern oder eine bessere
Auslastung der vorhandenen Infrastrukturen bedeuten.
13
Banken +Partner, Mai 2005, S. 20 ff.
14
z.B. ist im Merger Commerzbank – Dresdner Bank eine
Reduktion von einem guten Fünftel von 1540 auf rund 1200
Filialen eingeplant.
15
Ein Beispiel ist die Integration der Dresdner Bank in die
Commerzbank. Zwar werden zwei strukturähnliche Banken
verschmolzen, aber es geht nicht nur schlicht um die
Migration auf eine einheitliche neue Plattform, sondern auch
um die (Wieder-)Einbindung ausgelagerter Funktionen und
die Einhaltung bestehender Verträge, die in manchen Fällen
die Hebung von Synergien erschweren bzw. verzögern.
Nach erfolgreicher Integration kalkuliert die Commerzbank
mit 5 Mrd. Euro p.a. operativer Synergien durch Filialre-
duktion sowie Front- und Back-Office-Veränderungen. Der
Restrukturierungsaufwand wurde mit 2 Mrd. Euro ver-
anschlagt. (Commerzbank, Commerzbank übernimmt
Dresdner Bank, Wir ergreifen eine einmalige Chance’,
1. September 2008).
Banken +Partner, Mai 2005, S. 20 ff.
19
vgl. Werner, Markus (1999): Post-Merger-Integration:
Problemfelder und Lösungsansätze, in: Zeitschrift Führung &
Organisation S. 344.
20
vgl. Buono, Anthony/ Bowditch, James (1989): The human
side of mergers and acquisitions, S. 43.
21
Allerdings dauert eine Kulturveränderung Jahre und kann
i. d. R. nicht im zeitlich begrenzten Rahmen eines Post Merger
Integration Management gelöst werden.
22
Für jede Geschäftsfunktion (z.B. die Wertpapierabwicklung
bei Banken oder bei Versicherungsunternehmen die
Schadenbearbeitung) ist die zugrundeliegende IT-Funk-
tionalität zu beschreiben. Konkret: IT-Anwendungen, Daten-
modelle und Datenobjekte für z.B. die Schadenabwicklung
einer Versicherung oder das Rechnungswesen einer Bank sind
zu analysieren und zu dokumentieren.
23
IBM, From Inception to Implementation: Delivering Business
Value through Enterprise Architecture, 2004.
24
http://www.zachmaninternational.com/index.php
25
Abgrenzung zu Service Oriented Architecture (SOA): SOA stellt
dagegen eine IT-Strategie innerhalb der EAM dar, welche
zur Realisierung der definierten Ziele angewandt werden
kann. Durch den Einzug von SOA bekommt EAM eine immer
bedeutendere Rolle in den Unternehmen.
26
Analytisch werden dazu Aufgabenbereiche restrukturiert, in
einzelne „Geschäftsfähigkeiten“ (=Capabilities) zerlegt und
diese dann mit passgenauen IT-Fähigkeiten und Applikationen
redundanzfrei unterlegt.
27
z.B. Merger of Equals mit identischem Geschäftsmodell,
Merger mit einem kleineren mit einem anderen ergänzenden
Geschäftsmodell oder andere Varianten.
28
Elemente der Unternehmens Architektur (Enterprise
Architecture Management): Unternehmens- und Fusions-
strategie, Capability Map der (Kern-)Geschäftsfähigkeiten,
Domäne Geschäftsarchitektur und -prozesse, Domäne
Anwendungsarchitektur (Applikationen), Domäne Daten-
architektur (Daten und Datenstrukturen), Domäne Tech-
nische Architektur (IT-Infrastruktur, Hardware).
29
Ralph Welborn, Unisys, „The DNA of effective post-merger
integration“, 2005.
30
Detecon CIO Talk, „Enterprise Architecture – von der IT-
Manufaktur zur gläsernen Service-Fabrik?“ am 9. November
2005, Mit Enterprise Architecture Management den Wert der
IT sichtbar machen.
31
Beispiele für Detail-Planungsaufgaben sind:
s !USLEGUNG DER )4
notwendiger Sicherheit und zur Verfügung stehendem
Budget.
s $IE0LANUNGDER)NTEGRATIONVON+UNDENDATENZWISCHEN
übernehmender und übernommener Gesellschaft, mit
unterschiedlichen Rechtsformen: ohne weiteres ist eine
Zusammenführung der Kundendatenbanken schon allein
aus rechtlichen Gründen nicht notwendig. Dazu kommen
noch Feinheiten der unterschiedlichen Datenstrukturen.
s /PTIMIERUNG DER 3YSTEMSICHERHEIT ZWISCHEN àBER
proportional steigenden Kosten für zusätzliche der Sicher-
heit vor Ausfällen im Promille-Bereich.
32
Training by Detecon, TOGAF Training The Open Group
Architecture Framework: Detecon bietet Trainings zur TOGAF
Architektur-Entwicklungsmethode an, die die Teilnehmer als
TOGAF Practitioner zertifizieren.
www.detecon.com