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Detecon Spotlight

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Fusionserfolg durch zuverlässige Methodik des Enterprise Architecture Management

durch zuverlässige Methodik des Enterprise Architecture Management Financial Services Banking & Insurance
durch zuverlässige Methodik des Enterprise Architecture Management Financial Services Banking & Insurance
durch zuverlässige Methodik des Enterprise Architecture Management Financial Services Banking & Insurance
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Financial Services

Banking & Insurance

Detecon Spot

Editorial

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

viele Banken und Versicherungsunternehmen in Deutsch- land befinden sich in Merger-Situationen oder es steht ihnen eine in den nächsten Jahren bevor. Die Gründe sind bekannt: Die übergroße Bankendichte in Deutschland, ein dreigliedriges, partiell redundantes System zumeist kleiner Banken, die – mit wenigen Ausnahmen – im internationalen Vergleich in eher bescheidenen Dimensionen agieren. Und nun erzwingt zusätzlich die Finanz- bzw. Wirtschaftskrise eine Bankenkonsolidierung. Finanzdienstleister sortieren sich neu. Kredite werden restriktiver vergeben, das Invest- mentbanking wird neu ausgerichtet. Bei derart wachsender Dynamik des Marktes erscheint nur organisches Wachstum als zu wenig.

Konsolidierung und Fusionen passen in die Landschaft und die Zeit. Dies trifft z.B. auf deutsche Banken zu oder aus- ländische Versicherungsunternehmen, die zunehmend in Deutschland Fuß fassen. Zusammenschlüsse ermöglichen die Verbreiterung der Kundenbasis und den Zugang zu neuen Märkten; möglicherweise auch eine ausreichende Größe für Geschäfte auf einem globalen, neu reguliertem Spielfeld.

Trotz der hohen Bedeutung der Merger für die Zukunft der Unternehmen, scheitern viele Initiativen durch unzu- reichende Eindämmung der Risiken in der Planungsphase.

Eine fehlende Verknüpfung von Deal Design und Inte- grationsmanagement oder eine hemdsärmelige Herange- hensweise verursacht Hektik in der Organisation, die in der Folge wesentliche Aufgaben der Integration übersieht. Eine unzureichende Planung am Anfang des Integrations- prozesses kostet durch unnötiges „trial and error“ wert- volle Zeit und verurteilt schon damit die Fusion oft zum Scheitern. Hinzu kommen weitere typische Gefahren einer Fusion: Kommunikations- und Verständigungsbarrieren sowie Führungskräfte auf Top-Level, die aus persönlichen Motiven gesteckte Ziele hintertreiben und dabei ihre Mit- arbeiter einsetzen, um private Interessen durchzusetzen.

arbeiter einsetzen, um private Interessen durchzusetzen. Manche Führungskräfte sind dem neuen Entscheidungs-

Manche Führungskräfte sind dem neuen Entscheidungs- spektrum einer Merger-Situation nicht gewachsen, und demotivierte Mitarbeiter können auf Grund eines unzurei- chend durchdachten Zeitmanagements und mangelhafter Priorisierung die Merger-Aufgaben nicht parallel zum Tagesgeschäft bewältigen

Abhilfe schafft nur eine zuverlässige Methodik der Risikoevaluierung, der stringenten Planung und Durch- führung. Für Banken und Versicherungsunternehmen spielt die Integration der IT eine Schlüsselrolle. Die Geschäfts- und IT-Strukturen der Banken und Versicherungen sind in den letzten Jahren noch komplexer geworden. Mittlerweile bedarf es des Einsatzes von „Bauplänen“, um sich in diesen Strukturen zurechtzufinden, sie zu verein- fachen und neue effizient zu planen. Wie der Bau eines Hauses einen Architekten benötigt, erfordert auch die Planung eines aus alten Strukturen hervorgehenden neuen Unternehmens eine zukunftsweisende Architektur. Enter- prise Architecture Management (EAM) ist die Methode, eine solche Struktur zu errichten.

Dieser Spotlight beleuchtet, wie mit Hilfe von EAM die zukünftige Unternehmensarchitektur stringent geplant und Geschäftsziele und IT-Ziele verknüpft werden. EAM baut Kommunikationsbarrieren ab, erlaubt eine klare Priorisierung der Maßnahmen, erstellt realistische Zeit- pläne, sichert die Verfügbarkeit von Ressourcen. Ein verbindlicher Entscheidungsrahmen/Governance für das Integrationsmanagement ist die Basis für einen erfolg- reichen Merger mit kalkulierbarem Risiko.

Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr Dr. Jörg Buisset Head of Segment Financial Services Detecon International

1

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Inhalt

1 Worum es uns geht

3

2 Merger ordnen einen fragmentierten Bankenmarkt neu

4

Dem M&A-Boom folgt eine Post Merger-Welle

3

Die Nutzen und Kosten von Fusionen

6

4

Faktoren für das Gelingen einer IT-Integration

9

5

Enterprise Architecture Management optimiert die IT-Unterstützung für das Geschäft

11

6

14

TM , sowie Six Sigma

2

Detecon Spotlight

Detecon Spot light 1. Worum es uns geht Das Finanzsystem wird neu geordnet. Größe spielt dabei

1.

Worum es uns geht

Das Finanzsystem wird neu geordnet. Größe spielt dabei in Zukunft für die verbleibenden privatwirtschaftlichen Banken und auch Versicherungsunternehmen eine ent- scheidende Rolle – zusammen mit Effizienz. Ein Weg zu wachsen sind Zusammenschlüsse.

Wollen Finanzdienstleistungsinstitute bei Fusionen prag- matisch vorgehen, um schnell zum Ziel zu kommen, ver- zichten sie manchmal auf eine detaillierte Planung – und verlieren dann viel Zeit durch Um- und Irrwege. Die Organisation wird hektisch und weitere Fehler werden begangen. Schnelligkeit und Genauigkeit der Planung bei wenn es richtig gemacht wird.

Fusionen sollten dazu genutzt werden, eine ohnehin fällige Neuordnung der Geschäftsfunktionen der Fach- bereiche und der IT von Grund auf durchzuführen. IT- Anwendungen müssen dabei auf Geschäftsprozesse und -anforderungen ausgerichtet werden. Dies gilt nicht nur für den Zusammenschluss von Unternehmen, sondern auch bei der Konsolidierung von Abteilungen und Funktionen in ein und demselben Unternehmen.

Unternehmens- und IT-Restrukturierungen erfordern neue Vorgehensweisen, da die Komplexität der Systeme in den letzten Jahren drastisch zugenommen hat. Enterprise Architecture Management (EAM) stellt sicher, dass alle in der IT verfügbaren Ressourcen und Systeme der Umsetzung von Geschäftszielen und -prozessen dienen.

3

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

2. Merger ordnen einen fragmentierten Bankenmarkt neu

Deutschland ein Zwergbankenland?

Die Bankenkonzentration in vergleichbar großen europäischen Ländern wie Frankreich, Spanien oder Großbritannien ist erheblich höher als in Deutsch-

land. 1, 2

gibt es in Deutschland. 3 Nun muss eine geringere Banken-

konzentration durchaus nicht von Nachteil für die Versorgung eines Landes mit Finanzdienstleistungen

sein. Die Mehrzahl der Banken – und vielfach auch Ver-

überwiegend auf das Inland konzentriert. Selbst die größeren Finanzdienstleister, gehören im europäischen und globalen Maßstab eher zu den kleinen Playern. 4 Oftmals sind sie sogar zu klein, um die länder- übergreifenden Anforderungen ihrer Firmenkunden in einer globalisierten Welt zu erfüllen. Nicht nur deshalb, sondern auch aus Gründen der Risikovorsorge und der besseren Eigenkapitalausstattung, wären größere oder vielmehr stärkere Finanzdienstleister mit tragfähigen Geschäftsmodellen in Deutschland wünschenswert.

wären für die örtliche Versorgung mit Finanzdienst-

leistungen; aber es ist ein Indiz dafür, dass sie für den großen Kontext zu klein sind. Das Streben von Unter- nehmen in einem begrenzten Markt den Marktanteil zu

Dreht man die Logik des Soffin 5 um, wären Banken mit relevant“.

unterstützt werden. Zudem können durch solche Transaktionen Synergien erschlossen werden, die dem Kostendruck entgegenwirken können.

Top-100 Banken Deutschland 2007 (ohne Deutsche Bank)

700 600 500 400 300 200 100 0 Mrd. Euro Bilanzsumme
700
600
500
400
300
200
100
0
Mrd. Euro Bilanzsumme

4

- Euro Bilanzsumme die Unter- grenze des Soffin – Sonderfonds für Finanzmarktstabilisierung – für die „Systemrelevanz“ einer Bank. 6

Quelle: „Die Bank“, 8/2008 und FAS 15.3.2009

Detecon Spotlight

Dem M&A-Boom folgt eine Post Merger-Welle

Auch wenn Größe durch „too big to fail“ mittlerweile einen Beigeschmack hat, werden Konsolidierung und die Bildung größerer Unternehmenseinheiten ein Mittel sein, den Bankenmarkt zu stabilisieren. Unseres Erachtens steht eine nächste weltweite Welle von Unternehmens- zusammenschlüssen im Finanzdienstleistungsbereich bevor. In deren Kielwasser wird sich auch die deutsche Banken- und Versicherungslandschaft massiv verändern. Die einzelnen Institute werden danach streben, zur Verbesserung ihrer Margen ihre Infrastrukturen und internen Services noch viel mehr als bisher auszulasten, um Kostenvorteile und Skaleneffekte zu erzielen. Auch die Umsetzung kostspieliger Anforderungen durch künftig schärfere Regulierungs- auflagen wird mit zunehmender Bankgröße einfacher zu schultern sein. Tatsache ist: trotz Finanzkrise und ver- langsamter Gangart der Weltwirtschaft ist die Anzahl der Unternehmenszusammenschlüsse nicht gering. Zwar sind M&A-Transaktionen ein zyklisches Phänomen, 8 allerdings werden Fusionen ein Instrument der strategischen Unter- nehmensführung bleiben. Heute zeichnen sich schon die Institute ab, die die Finanzkrise als erste überwinden und somit führend bei künftigen Übernahmen sein können.

Die Neuordnung hat begonnen

Die internationale Vorhut nutzt die Krise bereits zur Ver- besserung ihrer Marktposition in den Stammmärkten. Dazu gehört z.B. in den USA die Bank of America – die vom Niedergang des Investmentbanking und der Finanz- krise profitiert und ihre Marktstellung durch die Über- nahme der Investmentbank Merrill Lynch langfristig ausbaut. Ein weiteres Beispiel ist J.P. Morgan mit der Übernahme der Washington Mutual. In Großbritannien sind etliche Banken inzwischen verstaatlicht – und man darf gespannt sein, wie die Marktstruktur nach einer Reprivatisierung aussehen wird. 9 In Frankreich formiert sich derweil eine weitere Großbank durch die politisch induzierte Fusionierung der Genossenschafts- d’ Èpargne). Im Versicherungssektor entsteht durch die Fusion der drei Versicherungsvereine a.G., Matmut, Macif und Maif, der größte Autoversicherer Frankreichs, und AGF aufschließt. In Deutschland gewinnt die Deut- 11 hinzu - und natürlich gibt es die Zusammenlegung von

Nach dem Transaktions- tief wird es wieder eine Zunahme der Transaktionen - der Unternehmenskauf zu einem Merger führt.

Quelle: FAZ, 10.7.2009, M&A International GmbH

Der Markt für Unternehmenskäufe (alle Branchen, jeweils 1. Halbjahr)

ausländische Käufefür Unternehmenskäufe (alle Branchen, jeweils 1. Halbjahr) ausländische Verkäufe rein deutsche Transaktionen 1283

ausländische Verkäufe(alle Branchen, jeweils 1. Halbjahr) ausländische Käufe rein deutsche Transaktionen 1283 1014 914 919 874 843

rein deutsche Transaktionen1. Halbjahr) ausländische Käufe ausländische Verkäufe 1283 1014 914 919 874 843 852 756 753 647

1283 1014 914 919 874 843 852 756 753 647 680 650 611 562 548
1283
1014
914
919
874
843
852
756
753
647
680
650
611
562
548
549
529
526

1992 1993 1994 1995 1996 1998 1999

5

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

3.

Die Nutzen und Kosten von Fusionen

Bedeutung von Akquisitionsmotiven (Mittelwerte der angegebenen Antworten), Umfrage unter M&A-Experten aus internationalen Unternehmen

Erzielung von Synergien Erzielung von Marktmacht Wertsteigerung beim Wettbewerbsorientierte Motive Steigerung der
Erzielung
von Synergien
Erzielung
von Marktmacht
Wertsteigerung beim
Wettbewerbsorientierte
Motive
Steigerung der
Wachstumsrate
Steigerung der
Unternehmensgröße
1
2
3
4
5
keine
geringe
mittlere
starke
sehr
Bedeutung
starke

Economies of Scale & Scope sind die Treiber von Mergern.

Quelle: Bark, Cyrus (2002): Integrationscontrolling bei Unternehmens- akquisitionen: Ein Ansatz zur Einbindung der Post-Merger-Integration in die Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmensakquisitionen, Frankfurt am Main, S. 103.

Kosten von Bankenfusionen (in Mio Euro je 100 Mio Euro der Verwaltungskosten)

Fall

Gleichgroße Banken

ähnlicher Struktur

Übernahme einer

kleinen Bank

Integration eines Spezialinstituts in eine große Bank

Mio Euro Bezugsbasis Verwaltungskosten Summe der Verwaltungskosten 5 – 8 beider Banken Verwaltungskosten der
Mio Euro
Bezugsbasis
Verwaltungskosten
Summe der
Verwaltungskosten
5 – 8
beider Banken
Verwaltungskosten
der kleineren Bank
Verwaltungskosten
5 – 8
des Spezialinstitutes

Quelle: Bank & Partner 5/2005

6

Die Ziele sind Größengewinne und Kostenein- sparungen

Beweggrund für Unternehmenszusammenschlüsse sind Größengewinne 12 und Kosteneinsparungen. Fusionen sollen Quantensprünge der Kosten- einsparung bewirken – nicht lediglich inkrementelle Verbesserungen. Im Idealfall sollte der Synergieeffekt etwa fünfmal so hoch wie die Kosten der Integration sein. 13

Kosteneinsparungen zielen im Wesentlichen auf die Beseitigung von Ineffizienzen in Aufbauorgani- sation und Prozessablauf. Kostenoptimierungen sind in den meisten Instituten aber bereits in der Vergangenheit durchgeführt worden; das Potenzial von Fusionen liegt daher vor allem in Zusammen- legungen und Streichungen:

Organisationseinheiten, wie Rechnungswesen, bündeln, Fachabteilungen sind zu verschmelzen, Filialnetze 14 und Kundenservice-Bereiche sind zusammenzulegen, IT-Anwendungen sind zu vereinheitlichen und abzulösen.

Kosten von Unternehmenszusammenschlüssen

Fusionen werden – nicht zuletzt – auch durch die zunehmende Arbeitsteilung (z. B. durch Auslage- rung im Bankensektor) immer komplexer. Grund- sätzlich bestimmen viele Faktoren die Kosten einer

Fusion, wie z.B. Größe, Strukturähnlichkeit bzw. -verschiedenheit der beiden Unternehmen, etc. 15 Größenordnungen der Kosten typischer Fusions-

Detecon Spotlight

Gründe für das Scheitern von Fusionen

Oft lassen sich die von Mergern und Übernahmen erhofften Vorteile nicht erreichen, weil der Integrationsprozess vorher scheitert. Post Merger Integration ist sogar unter günstigen Umständen ein schwieriges Unterfangen, umso mehr gilt dies für die komplex strukturierten Finanzdienst- leistungsinstitute, die während des Integrations- prozesses den Kundenbetrieb reibungslos weiter- führen müssen. Die Gründe für das Scheitern von Fusionen liegen vielfach im operativen Bereich der Post Merger Integration, oft weil die Kom- plexität der Durchführung unterschätzt wird. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Komplexität der Synergieziele, fehlende methodische Basis für eine stringente Planung der Fusion, eine Top-Führungsebene, die in Fraktionskämpfen gegeneinander verdeckt operiert, unterschätzte Manpower für den zusätzlichen Integrations- aufwand neben dem Tagesgeschäft und fehlende Experten. Je nachdem wie viele dieser Risiken sich anhäufen, kann das Scheitern des Mergers programmiert sein.

Das Zeitfenster für den Erfolg ist klar definiert

Oft erfolgt die Integration der Unternehmen und reibungslos wie geplant; die anvisierten Kosteneinsparungen und die angestrebten Synergieeffekte lassen sich nicht rasch ver- wirklichen. Der Grund dafür ist häufig, dass der Fusionsprozess zu lange dauert. Synergien sollten innerhalb der ersten beiden Jahre erreicht worden sein. 16 Je länger die Integrationsphase dauert, de- sto kostspieliger wird das Vorhaben: Zum einen wegen nicht realisierter Potenziale und zu spät abgebauter Kostenblöcke. Zum anderen wegen zu lange gebundener (Management-)Ressourcen für die Durchführung der Fusion.

Faktoren für das Scheitern in der Integrationsphase

Falsche Umsetzung 93% der Integration 70% 31% Mangelhafte 48% Strategie Due Diligence 41% Transaktionsgebiete
Falsche Umsetzung
93%
der Integration
70%
31%
Mangelhafte
48%
Strategie
Due Diligence
41%
Transaktionsgebiete
39%
Nicht verwandete
24%
Tätigkeitsgebiete
39%
unüberschaubare
2%
Größe
30%
divergente
7%
Unternehmens-
13%
kulturen

empirische StudienGröße 30% divergente 7% Unternehmens- 13% kulturen Quelle: Grohmann, Otto, Integration der

7% Unternehmens- 13% kulturen empirische Studien Quelle: Grohmann, Otto, Integration der

Quelle: Grohmann, Otto, Integration der Informationstechnologie, 2007, S. 60.

Synergieverwirklichung im Zeitablauf eines Mergers

100

80 67 65 35 32 12 Monate 24 Monate 36 Monate Zielwert Realisiert
80
67
65
35
32
12 Monate
24 Monate
36 Monate
Zielwert
Realisiert

Je länger die Fusion sich hinzieht, desto weniger der geplanten Synergien werden verwirklicht.

Quelle: Banken+Partner, Mai 2005

7

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Dennoch ist der Organisation auch Zeit zu lassen, damit es nicht durch Hektik und Überforderung der Mitarbeiter zur kompletten Demotivation kommt. Es gibt Aufgaben beim Merger, die sofort zu erledigen sind, andere sind mit Rück- sicht auf den laufenden Betrieb schrittweise umzusetzen.

Die Verfechter einer möglichst schnellen Post Merger Integration argumentieren oft mit den Vorteilen von Quick wins, einer raschen Hebung der Synergiepotenziale und der schnellen Stabilisierung der neuen Geschäftsprozesse. Auf der anderen Seite tun sich Befürworter eines detailliert geplanten Ansatzes schwer damit, die Opportunitätskosten durch den Verzicht auf schnelle Synergieerfolge zu beziffern und einzukalkulieren.

Zwei Arten von systematischen Fehlern führen in der Regel zu Verzögerungen und Fehlinvestitionen bei Zusammen- schlüssen. Der Fehler erster Ordnung ist eine zu detaillierte Planung, die den Prozess in die Länge zieht, Kosten in die Höhe treibt und die schnelle Erschließung von Synergieeffekten hinausschiebt. Der Fehler zweiter Ordnung ist weitaus heim- tückischer in seinen Auswirkungen: Er besteht darin, nicht zu planen. Er führt später zwangsläufig zu unprofessionellen Flickschustereien, unvermeidlichen teuren Improvisationen und erheblichen Mehrauf- wänden.

Schnelligkeit und Genauigkeit bei Fusionsprozessen schließen einander nicht aus – wenn es richtig gemacht wird. Es gibt einen Optimierungskorridor für die Umset- zungsgeschwindigkeit des Mergers, in dem vorausschauende Planung den Korrekturaufwand niedrig hält und gleichzeitig viele Synergieeffekte durch zügiges Handeln realisiert werden.

Einfluss der Merger-Geschwindigkeit auf Kosten

Kosten „ungeplanter“ Anpassungen und Korrekturen Optimierungs- korridor Opportunitätskosten durch Verzicht auf
Kosten „ungeplanter“
Anpassungen
und Korrekturen
Optimierungs-
korridor
Opportunitätskosten durch
Verzicht auf Quick wins
und schnelle Synergieeffekte
Zeitparadigma des Mergers
Pragmatisch-schnell
Geplant-retardiert
Korrekturkosten
Opportunitätskosten

8

Schnelle Post Merger Integrationen sichern Quick wins und rasche Erfolge, gehen aber oft einher mit hohen Korrekturkosten der „spontan“ gewählten Ansätze.

Quelle: Detecon 2009

4.

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Faktoren für das Gelingen einer IT-Integration

Schlüsselrolle der IT beim Merger von Banken und Versicherungsunternehmen

Die IT ist im Mergerprozess vieles gleichzeitig: Rückgrat des laufenden Geschäftes, Basis für die Gestaltung der neuen Geschäftsprozesse – nicht zuletzt auch Rationalisierungs- reserve und selbst von der Zusammenlegung betroffen. Eine Fusion erfordert die Eliminierung von Redundanzen und Ineffizienzen, die sich durch die Addition zweier Unternehmen ergeben. Dabei müssen die Geschäfts- und die IT-Prozesse, die IT-Anwendungen und die IT- - tet und bewertet werden. Der IT-Merger erfordert die Integration der IT-Systeme, der Softwareanwendungen, Post-Merger-Integrationskosten auf die Prozess- und IT- Migration entfallen. Vor allem bei den komplexen Systemen der Banken und Versicherungsunternehmen kommt es oft zu Fehleinschätzungen der tatsächlich anfallenden Kosten. Der geringe Industrialisierungs- grad und die hohe „Fertigungstiefe“ machen Fusionen von Banken und Versicherungsunternehmen einer Fusion überprüft und integriert werden. 18 Unklare Zielsysteme, oberflächliche Planungen und übersehene Details treiben dabei die Kosten schnell in die Höhe. IT spielt auch die Schlüsselrolle bei der Gestaltung der neuen Geschäftsmodelle und der zukünftigen Geschäftsfunkti- onen. Oft werden die erforderlichen Kapazitäten unter- schätzt und in der Folge führen Personalmangel bzw. zu wenig verfügbare Zeit zur Durchführung der Aufgaben des Post Mergers dazu, dass wichtige Maßnahmen unter- bleiben. Daher ist darauf zu achten, dass die Akteure (sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte) nicht überfordert werden. Dies erfordert von Beginn an die Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte, ein straffes Integrations- management und eine klare methodische Vorgehensweise für den Fusionsprozess.

Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften

Mitarbeiter und ihre Aktionen und Reaktionen haben eine entscheidende Bedeutung für den Erfolg einer Fusion. 19 Wenn Mitarbeiter und Manager die Veränderungen nicht annehmen, sind die festgelegten Ziele nur schwer zu erreichen, und die Erschließung der strategischen Erfolgspotenziale ist fraglich.

Fallstricke, die den Erfolg gefährden, gibt es z.B. in drei Bereichen:

Durch die neuen Aufgaben, die vielen Informationen sowie den Bedarf an schnellen Entscheidungen können Mitarbeiter verunsichert und orientierungslos werden. Dies wirkt sich negativ auf die Produktivität, das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus. Konflikte zwischen den Führungskräften der fusion- iernden Unternehmen wirken sich in der Regel lähmend auf die Mitarbeiter und die Umsetzung aus: Aus veränderungswilligen werden veränderungs- müde Mitarbeiter. Die Verzahnung der verschiedenen Unternehmens- kulturen stellt eine besondere Herausforderung dar. Aufgrund von Spannungen zwischen den Mitarbeitern der beteiligten Unternehmen kann es zu Verzerrungen bei der Informationsübermittlung kommen. Kulturelle Barrieren sind abzubauen. 21

Es ist daher wichtig, dass vor allem die Führungskräfte die Verschmelzung befürworten und ihren Mitarbeitern eine klare Vorstellung von der Durchführung vermitteln. Ein verbindlicher Rahmen für den Ablauf der Post Merger Integration, im Vorhinein festgelegt und kommuniziert, verhindert unnötige Richtungskämpfe im Management und gibt eine klare Struktur für den Ablauf des Zusammen- schlusses vor.

Straffes Integrationsmanagement

Wie beseitigt man monolithische Lösungen, z.B. die Duplizierung von Funktionen in voneinander getrennten Fachabteilungen, und installiert stattdessen soweit wie möglich abteilungs- und funktionenübergreifende Shared Services-Komponenten, z.B. für Standard- funktionen wie Mahnwesen, Korrespondenz-, und Teile Myriaden von Entscheidungen zu fällen, die nicht zum Tagesgeschäft der Verantwortlichen gehören.

9

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Oft kommt es hierbei allein aus Zeitmangel oder Über- forderung zu suboptimalen oder gar falschen Ent- scheidungen. Schließlich müssen die Aufgaben einer Post Merger Integration zusätzlich zum oft umfangreichen Tagesgeschäft erledigt werden. Aufgrund der Komplexität einer Fusion sind die einzelnen Maßnahmen zu priorisieren und die Reihenfolge ihrer Durchführung festzulegen. Um Zeitverluste zu vermeiden, sind Planung und Umsetzung eng miteinander zu verbinden. Das leistet das Integrationsmanagement mit seiner über- greifenden Verantwortung für die Phase der Due Diligence und die Umsetzung der Post Merger Integration. Wichtig ist, bereits während der Deal-Anbahnung die Schlüsselfiguren des späteren Integrationsmanagements einzubinden und sich nicht ausschließlich auf die traditionelle Zusammensetzung des Due-Diligence-Teams weil sonst Risiken in der Realisierung gar nicht erkannt werden können.

Integrationsmanagement sorgt für eine konsistente Unternehmensarchitektur des zukünftigen Unternehmens, steckt den Rahmen, gibt den Gewerken und den operativ Integrationsmanagement bedeutet konkret, dass Planung und Umsetzung der Verschmelzung durchgängig und unter einheitlicher Verantwortung erfolgen sollen.

Ein integriertes Gesamtunternehmensmodell

Strategie Prozesse Applikationen 10 Infrastruktur Ausrichtung/Verbindungen
Strategie
Prozesse
Applikationen
10
Infrastruktur
Ausrichtung/Verbindungen

einer Planung den für die Umsetzung Verantwort- lichen einfach übergeben, ohne die Kontinuität von Idee und Ausführung sicherzustellen. Ein konsistentes Regelwerk und eine einheitliche Sprache erleichtern den Führungskräften während der Post Merger Integration gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Höchst wünschenswert wäre also eine Anleitung, ein Fahrplan oder ein Rahmenwerk, anhand dessen der Ent- scheidungsbedarf strukturiert werden kann.

Methodische Basis für den Dialog zwischen Fach- und IT-Abteilung

Eine Fusion erfordert die Harmonisierung von Geschäfts- zielen, Geschäftsprozessen und unterstützender IT. Die Abbildung von Geschäftsprozessen auf IT-Anwendungen ist äußerst komplex 22 Kommunikationsschwierigkeiten zwischen IT, Fach- abteilungen und dem Senior Management massiv gefähr- det. Bereits in einem organisch gewachsenen Unternehmen besteht oft eine Kluft in der Verständigung zwischen Managementzielen, Bedürfnissen der Fachabteilungen, IT-Spezifizierungen und Hardwarebeschreibungen, umso mehr bei der Verschmelzung von zwei unterschiedlichen Unternehmen. Sei es, dass die Vorgaben des Managements IT ratlos vor den Anforderungen des Managements und der Fachabteilungen steht, weil diese so unklar formuliert oder widersprüchlich sind. Notwendig zur Vereinigung der unterschiedlichen Begriffswelten ist ein Gesamtmodell, das die einzelnen Ebenen der fusionierenden Unternehmen bzw. der Zielstruktur des entstehenden Unternehmens abbildet von der Strategieplanung bis zur physischen Infrastruktur.

Voraussetzung für eine Neuordnung von Geschäfts- und IT-Funktionen ist ein integriertes Unternehmensmodel.

Quelle: Detecon 2009

Detecon Spotlight

5. Enterprise Architecture Management optimiert die IT-Unterstützung für das Geschäft

Notwendig ist eine ganzheitliche Sicht auf Geschäfts- prozesse und IT-Services. Ein häufiger Fehler bei Neustruk- turierungen ist die Vernachlässigung einer ganzheitlichen, simultanen Betrachtung von Geschäftszielen, -prozessen und IT-Services. Oft werden Geschäftsprozesse definiert modelliert. Dies führt oft zu suboptimalen Lösungen, da die IT den sich stetig ändernden Geschäftsprozessen mühsam hinterherhinkt. Hier schafft Enterprise Architecture Management Abhilfe.

Grundlage für erfolgreiches Enterprise Architecture Management ist die Entwicklung einer „Landkarte“ der Map). Vorhandene Fähigkeiten werden aufgelistet und not- wendige neue Fähigkeiten identifiziert. Enterprise Archi- tecture Management ordnet den Geschäftsfähigkeiten die erforderlichen IT-Lösungsbausteine und notwendige IT- Infrastruktur des Unternehmens zu. Anhand dieser Land- Strategien entwickelt werden, die von der Festlegung der führenden IT-Systeme bis hin zum Best Breed Approach reichen können. Die Landkarte dient bei einer Fusion auch dazu, durch den Zusammenschluss gedoppelte Fähigkeiten zu er-

- und Synergiepotenziale sichtbar und Investitionsentschei-

Enterprise Architecture Management ist ein Instrument, um Geschäftsstrategien in IT-Lösungen zu übersetzen und damit die IT-Investitionen eines Unternehmens zu opti- mieren. 23, 24, 25 Analytisch werden dazu Aufgabenbereiche

Was ist Enterprise Architecture Management?

Wie funktioniert Enterprise Architecture Management bei Unternehmenszusammenschlüssen?

lities) zerlegt und diese dann mit passgenauen IT-Services vollständig und überschneidungsfrei unterlegt. 26 Enterprise Architecture Management schafft ein ganzheitliches Ver- ständnis von der Unternehmensstrategie, dem Geschäfts- modell sowie von der IT selbst. Auf diese Weise setzt es Planungsprämissen für IT-Entscheidungen im Rahmen der Post Merger Integration. Um die Auswirkungen der stra- tegischen Entscheidungen im Rahmen einer Fusionierung auf die IT zu verstehen, sollte mit dem Einsatz von Enter- prise Architecture Management bereits im Vorfeld des Inte- grationsprozesses begonnen werden.

dungen für eine stringente Umsetzung der Fusionsstrategie sich bewährt, dass Fach- und IT-Organisation gemeinsam die Zuordnung von Geschäftsfähigkeiten und IT-Lösungs- bausteinen vornehmen, um auf beiden Seiten ein besseres Verständnis der Zusammenhänge zu erreichen und eine gemeinsame, konsistente Kommunikationsbasis sowohl zur Verständigung zwischen Fachbereichen und der IT als auch zwischen den einzelnen Fachabteilungen zu etablieren.

Alle Komponenten dieser ein- zelnen Elemente werden in einer einheitlichen Sprache und Begriffswelt beschrieben, um den Dialog zwischen allen betei- ligten Fach- und IT-Abteilungen reibungslos zu gestalten.

Quelle: Detecon 2009

Elemente der Unternehmensarchitektur (Enterprise Architecture): Geschäftsprozesse werden in Geschäftsfähigkeiten zerlegt und in einer Capability Map beschrieben. EAM harmonisiert dann die Geschäfts- und IT-Struktur und bildet die Geschäftsprozesse durch IT-Bausteine ab. 28

bildet die Geschäftsprozesse durch IT-Bausteine ab. 2 8 Unternehmens- & Fusionsstrategie der

Unternehmens- & Fusionsstrategie

der Kern-Geschäftsfähigkeiten

 
1
1

Geschäftsarchitektur (Geschäftsprozesse)

 
2
2

Anwendungsarchitektur (Applikationen)

Vier Domänen der

Unternehmensarchitektur

3
3

Datenarchitektur (Daten & Datenstrukturen)

 
4
4

Technische Architektur (IT-Infrastruktur, Hardware)

11

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Vorteile von Enterprise Architecture Management im Integrationsprozess

Enterprise Architecture Management – auch nach der Integration eine permanente Aufgabe

Eine systematische Bestandsaufnahme der bestehenden IT-

Landschaft und ihrer Applikationen darf nicht statisch sein,

-

ob sie die neuen Ziele unterstützen, ob sie planmäßig fertig gestellt werden, ob ihr Fokus geändert werden soll. Gleichermaßen zu berücksichtigen sind Sourcing-Verein- barungen, die bestehen, geplant sind oder vor der Auf- lösung stehen.

Enterprise Architecture Management gestaltet die neue Architektur der verschmelzenden Unternehmen und gibt

steine der künftigen Architektur. Daraus ergibt sich eine Reihe von langfristigen Vorteilen und auch kurzfristigen Nutzen:

Langfristige Vorteile

Die frühzeitige Einführung von Enterprise Architecture Management hilft, die Komplexität der Unternehmens- und IT-Struktur zu beherrschen. Die Modellierung der Unter- nehmensarchitektur nach den Methoden des Enterprise Architecture Management ermöglicht die Flexibilisierung der IT, um schneller auf die Erfordernisse des Markts reagieren zu können. Die IT wird agiler, dadurch lassen sich insbesondere bei der Post Merger Integration die Synergie- ziele schneller erreichen.

Kurzfristige Nutzen mit langfristigen Auswirkungen

Enterprise Architecture Management hilft bei der Beseiti- gung von Redundanzen in den IT-Architekturen und den Anwendungssystemen, insbesondere im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen. Bei der Rationalisierung von Applikations- und Systemplattformen unterstützt Enterprise Architecture Management die Entscheidung, ob Applikationen weiterbetrieben, neu beschafft oder selbst erstellt werden (reuse, buy, make).

Enterprise Architecture Management beurteilt das gesamte IT-Portfolio, im Hinblick auf die Unterstützung der Geschäftsprozesse, um es kostengünstiger, effektiver und effizienter zu gestalten. 29 Es identifiziert Lücken, falls die bestehende Unternehmens- und IT-Struktur durch neue Geschäftsfähigkeiten, Architekturbausteine und innovative IT-Lösungsbausteine ergänzt werden muss.

Zudem unterstützt Enterprise Architecture Management bei der Realisierung von Synergien und dem Umgang mit Risiken durch die Analyse von Auswirkungen auf andere Architekturebenen und die Geschäftsprozesse.

Enterprise Architecture Management ist daher keine ein- malige Aufgabe, vielmehr die dauernde Fortschreibung eines Ist-Zustandes, um die Infrastruktur des fusionierten Unternehmens flexibel zu gestalten und langfristig zu optimieren.

Unverzichtbar wird Enterprise Architecture Management, weil die Veränderungsgeschwindigkeit im Finanzdienst- leistungsgeschäft stetig steigt und es immer schwieriger wird, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu verteidigen. Der Schlüssel für den langfristigen Geschäftserfolg ist hierbei eine Agilität durch eine anpassungsfähige IT-Architektur, die die steigenden Anforderungen des Marktes an Geschäftsprozesse und -modelle erfüllen kann.

12

Detecon Spotlight

Beispiele für den Nutzen von Enterprise Architecture Management

Financial Services Das Financial Services Unternehmen eines führenden Automobilherstellers hat Enterprise Architecture einheitlichen Architektur-Standards für die welt- IT-Mitarbeitern, die für mehrere hundert unter- schiedliche Applikationen verantwortlich sind. Heute verfügt das Unternehmen über Standards und Methoden für die strategische Planung von Applikationslandschaften. Damit werden die IT- Kosten für einzelne Geschäftsprozesse beziffert. Die Effizienz der IT ist damit zwischen verschiedenen Prozessen und Applikationen vergleichbar und kann weiter optimiert werden.

Große deutsche Bank im Mergerprozess Die Erschließung von Rationalisierungspotenzialen in der Betriebsarchitektur mit nachhaltiger Wirkung ist bei einer großen deutschen Geschäftsbank im Mittelpunkt des aktuellen Enterprise Architecture Management. Die Anzahl der unterschiedlichen Betriebsarchitekturen war zu reduzieren. Für den Betrieb von Anwendungen wurde ein Katalog standardisierter Referenzarchitekturen definiert, die aus dem Geschäftsmodell der Bank abgeleitet verpflichtet, ihr Betriebsmodell aus diesem Katalog zu wählen. Die Komplexität der IT-Landschaft der Bank reduzierte sich damit erheblich. Durch standardisierte Plattformen für verschiedene Bereiche/Abteilungen werden Skaleneffekte erreicht und die Anzahl der im IT-Bereich vorzuhaltenden Fertigkeiten wird reduziert, bei gleichzeitiger Verbesserung der Service- Qualität und langfristiger Senkung der Kosten.

Große europäische Versicherungsgruppe Eine große europäische Versicherungsgruppe hat sich nach der Übernahme eines Lebens- und Sach- versicherers neu in den vier Sparten Bankassurance, Sach-, Lebens- und Rückversicherungen geordnet, da die alte Struktur nach der Integration einer Vielzahl von Einzelmarken weitere Übernahmen nicht mehr zuließ.

In der anschließenden Post Merger Integration- Phase wurde in den wichtigsten Konzernsparten ein Enterprise Architektur Management-Ansatz gewählt, um die neuen IT-Architekturen zu planen und zu gestalten. Hierbei musste zum einen den fachlichen Anforderungen genügt werden (z.B. der Stärkung des Vertriebes, dem Aufbau des Kundenservices oder der Industrialisierung des Massengeschäfts). Zum anderen waren die Migrationen der IT-Applikationen auf die neue Anwendungslandschaft effektiv zu steuern und effizient umzusetzen. Die Migrationsprogramme der ersten Phase wurden schnell und im vorgegebenen Kostenrahmen abgeschlossen. Hierbei kamen neue Ansätze zum Einsatz, z.B. Strategisches Anforderungs- management, unternehmensweite IT-Architekturen oder die Einrichtung von Architekturboards. In der anschließenden zweiten Phase wird der Enterprise Architecture-Ansatz weiter ausgebaut und teilweise Anwendungen zur Unterstützung des Sach- und Lebensversicherungsgeschäftes und die dazugehörige Infrastruktur werden in Zukunft systematisch bewirt- schaftet, um restliche Redundanzen abzubauen und die Geschäftsanforderungen noch besser zu unterstützen. Insgesamt wird angestrebt in IT-Entwicklung, -Wartung und im (Parallel-)Betrieb einen höheren zweistelligen Millionenbetrag pro Jahr bei verbesserter Geschäftsprozessunterstützung einzusparen.

Internationale CRM-Konsolidierung Um zukünftig seine Kunden einheitlich und ganzheit- lich bedienen zu können, musste ein internationaler Geschäftssäulen zusammenlegen. Dies erforderte die Konsolidierung der drei Architekturstrategien und der - gemeinsame Roadmap entwickelt und Entscheidungen in einem sehr großen, heterogenen Kreis von Stake- holdern herbeigeführt. Die eingesetzte nachhaltig ver- besserte Plattform zur Organisation der Zusammen- arbeit der Fachbereiche untereinander und mit der IT wurde mittlerweile zum vebindlichen Konzern- framework weiterentwickelt und in weiteren großen

13

Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

6.

Was kann Detecon beitragen?

Detecon unterstützt bei der Entwicklung einer neuen Struktur für fusionierende Unternehmen. Wir bieten sowohl Management als auch Technologieberatung im Merger-Prozess und beginnen bereits in der Due Diligence- Phase mit der Analyse und Beurteilung der Unternehmens- architektur. Detecon hilft sowohl bei der Auswahl und Kombination der Technologien als auch bei dem notwendigen Veränderungsmanagement.

Diese Vorgehensweise ermöglicht eine bereits frühzeitig in der Due Diligence-Phase einsetzende Planung auf der Basis einer Standardmethode, die dann individuell an die betreffende Organisation angepasst wird. Dies kann in einem Zeitraum von nur wenigen Tagen bereits Erfolg ver- sprechend umgesetzt werden. Erst nach der Anwendung der Normstrategien werden die Veränderungen im Detail geplant. 31 Im Ergebnis zahlt sich die investierte Planungs- zeit einer so geplanten Post Merger Integration durch eine

Value Maps zur Bestimmung des adäquaten Aufwandes

Durchgängiges

Integrations-Management

für

konsis-

effizientere und schnellere Durchführung rasch aus. Es

tentes Vorgehen

gilt, im Rahmen der Integrationsphase möglichst schnell

Für den reibungslosen Verlauf einer Post Merger Integration ist ein übergreifendes Integrations-Manage- ment Voraussetzung. Die Erfahrung aus vielen Fusionen zeigt, wie wichtig gerade bei Banken und Versicherungs- unternehmen die IT-Organisation und die IT-Systeme für die Durchführung eines Mergers sind. Detecon bietet ein praxiserprobtes Vorgehensmodell für die planmäßige IT- Konsolidierung und Post Merger Integration, bei der die

Kostensenkungen zu realisieren. Hierbei hilft eine einheit- liche Entscheidungsbasis für alle Bereiche, um Konflikte zu vermeiden und somit schnell agieren zu können. Diese Faktoren beeinflussen im Weiteren die Gestaltung der IT während der Integration.

von Teilprojekten

geplanten Quick-wins und Synergieeffekte sichergestellt werden. Unser Modell ermöglicht die Einrichtung einer zukunftsorientierten Governance bereits in einem frühen Stadium der Post Merger Integration und bietet einen verlässlichen Leitfaden für dessen operative Umsetzung. Unser Integrationsmanagement nutzt optimal das Zeitfenster einer Integration und sichert damit die

Bei der Zusammenlegung von Organisationen sollte nur soviel harmonisiert werden, wie unbedingt nötig. Wir identifizieren, was individuell bleiben muss (zum Beispiel zur Aufrechterhaltung des Geschäftes und zur Bedienung bestimmter Kundengruppen). Gleichzeitig analysieren wir, was standardisiert werden kann (Beispiel: Harmo-

nisierung der Datenbasen). Detecon setzt dabei einen

Value Map-Ansatz ein: Dieser stellt dem erwarteten über. Das heißt konkret, dass beispielsweise in den Bereichen der Unternehmensarchitektur, die keinen wesentlichen Beitrag zur Differenzierungsstrategie des Unternehmens leisten, nur Standards für Infrastrukturkomponenten, Applikationen und Prozessbausteinen eingesetzt werden dürfen. In anderen Bereichen der Enterprise Architecture, zum Beispiel in den Vertriebskanälen, kann mehr Abweichung vom Standard erlaubt sein.

Management-Prozesses.

Bewährte

Planungs-Tools

und

Templates

auch

für

komplexe Merger

Detecon passt bewährte Planungs-Tools und Standard- Templates schnell auf die besondere Situation eines IT- Mergers an. Der Planungsaufwand wird durch die Anwendung von Norm-Strategien verringert. Rasch iden- tifizieren wir auf hohem Niveau Synergiepotenziale der Geschäftsprozesse und -fähigkeiten, der IT-Applikationen sowie der Infrastruktur. Diese änderungsrelevanten Bereiche analysieren und planen wir dann detailliert.

14

Detecon Spotlight

Enterprise Architecture Management-Tools, z.B. TOGAF TM , sowie Six Sigma

Wir kennen die Kommunikationsbarrieren zwischen den vielen verschiedenen Verantwortlichen in einem laufenden Integrationsprozess, wir sprechen die Fachsprache der

Mit einem überschaubaren Aufwand ist eine Kartographie von Geschäfts- und IT-Funktionen herzustellen. Das auf dem offenen Standard TOGAF TM der OpenGroup basierende „Detecon Framework für Enterprise Architecture“ schafft Transparenz, indem es vom Merger- Management bis zur Budgetierung alle relevanten IT-

Darüber hinaus übernimmt Detecon als einer der wenigen Anbieter im Markt eine Bewertung der IT-

-

gischen Geschäftszielen des Unternehmens ausrichtet. Detecon hat diese Methodik in verschiedenen Gebieten,

legen und auch entsprechende intelligente Verteilungs-

Governance oder SOA-Migrationsstrategie, erweitert. 32 Auf

(zum Beispiel Nutzungsintensität) entwickeln.

Ereignisse ein (z.B. Änderung der Planungsgrundlage durch Veränderung der Finanzierungsbedingungen oder ein Wechsel einer Internationalisierungsstrategie, der plötz- lich andere Länderprioritäten definiert). Negative Aus- wirkungen solch unerwarteter Ereignisse können durch das TOGAF-basierte EAM-Framework der Detecon abgefedert werden. Mit erprobten Methoden aus dem Six-Sigma-Umfeld kann beispielsweise eine sogenannte

falls Marktsituation oder Strategie sich ändern.

schlüssel zur Umlage der Kosten nach geeigneten Kriterien

Managements: Wir schaffen Transparenz, indem wir die Kosten der einzelnen Anwendungen für die Nutzer offen

Enterprise Architecture Management Controlling

Der Detecon-Methodenbaukasten im Überblick

Detecon hat für die Post-Merger-Integration (PMI) in der Praxis erprobte Methoden zusammengestellt. Sie umfassen:

IT-Migrationsstrategien (IT-Transformationsstrategien)

IT-Transformationsmanagement

Harmonisierungsstrategien

IT-Governance und Organisation

Harmonisierung der Geschäftsprozesse und der IT

ERP-Konsolidierung

Rechenzentrums- und Infrastrukturkonsolidierung

Entwurf von Sourcing-Strategien

Kundenwertorientierte Ausrichtung

Bedarfsgerechte Vorgehensmodelle

Detecon ist Ihr neutraler Partner für die Planung und Konzeption von Post Merger Integrationen und zur Unter- stützung Ihres Integrationsmanagements.

Kommunikationsbasis und Interessenausgleich

Eine effiziente Kommunikation spart Zeit und Kosten. Sie ist daher wesentlicher Erfolgsfaktor einer Migration. Ein gemeinsames Enterprise Architecture-Modell hilft, eine konkrete Kommunikationsebene zu finden, auf der sich alle Beteiligten verständigen können. So wird sichergestellt, dass Anforderungen erkannt, verstanden und berücksichtigt werden. Fehlentscheidungen und Frustration werden verringert. Missverständnisse und Umwege im laufenden Fusionsprozess werden seltener und ein Optimum zwischen der für die Planung notwendigen Zeit und der gebotenen Eile des Mergers wird erreicht. Detecon hilft auch, die unvermeidlich unterschied- lichen Interessen der einzelnen Beteiligten in IT-, Fach- und Overhead-Abteilungen sowie im Management der beteiligten Unternehmen zu artikulieren und zu moderieren.

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Post Merger Integration bei Banken und Versicherungen

Detecon Spotlight ‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle Fragestellungen aus unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten zeigen, wie Sie mit Hilfe modernster Informations- und Kommunikationstechnologien aktuellen Marktentwick- lungen Rechnung tragen und damit neue Geschäfts- potenziale erschließen können.

Detecon International GmbH Redaktion Spotlight spotlight@detecon.com www.detecon.com

Detecon International GmbH Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie branchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäfts- modelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen.

In Verbindung mit der herausragenden Technologie- Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden - ser gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskunden- marke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen- und Prozesskennt- nisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und kundenzen- trierte Beratungsansätze an. Diese umfassen etwa die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

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1 Der Marktanteil der fünf größten Institute in Deutschland mit 22% ist allerdings auch eine direkte Folge der Markt- struktur mit einer Vielzahl von Sparkassen und Kredit- genossenschaften, die in Verbunden organisiert sind und aufgrund des Regionalprinzips nicht miteinander im Wett- bewerb stehen. Würde man die Verbünde als ein Institut betrachten, läge die Konzentrationsquote in Deutschland nach Berechnungen des Sachverständigenrates bei rund 67%. (Bankenverband, Überblick über das Bankgewerbe in der Europäischen Union, Mengengerüst, Stand Februar

2008)

2 In Deutschland wurden von 2000 bis 2006 mehr als 13.000 Bankstellen abgebaut. Frankreich, Italien und Spanien bau- ten im gleichen Zeitraum dagegen die Zahl ihrer Bank- stellen deutlich aus. Und damit waren sie faktisch 2006 noch mehr „overbanked“ als Deutschland mit knapp über 2000 Einwohnern je Bankstelle (Bankenverband, Überblick über das Bankgewerbe in der Europäischen Union Mengengerüst, Stand Februar 2008).

3 http://www.bundesbank.de/download/presse/

pressenotizen/2008/20080326_bankendichte_anlage.pdf

4 Die mit Abstand größte private Bank Deutschlands, die Deutsche Bank, rangierte 2006 im Ranking europäischen Banken auf Position Nummer 15. (Quelle: Handelsblatt search, Unternehmensangaben, Stand 3.6.2007, Ranking nach Marktkapitalisierung, http://www.handelsblatt.com/

hbi/eurobanken_2006.html).

5 Soffin: Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung

6 Schlimmer als Lehman Brothers, Interview mit Hannes Rehm, Soffin, FAS 15. März 2009. Als ein Kriterium für die System- relevanz einer Bank wird dort eine Bilanzsumme ab 30 bis 40 Mrd. Euro genannt.

7 s. Detecon-Spotlight „Regulierungsauflagen – Katalysatoren der Veränderung“, 2007

8 vgl. Gerds, Johannes; Schewe, Gerhard, Post Merger Integra- tion (2006), S. 13.

9 Setzen sich die Vorschläge der britischen Finanzaufsicht FSA (Financial Services Authority) zur Verschärfung der Banken- aufsicht durch eine neue europäischen Behörde durch, werden Banken wesentlich höheres Eigenkapital benötigen und weit kontrollierter Fremdkapital zur Ausweitung ihres Geschäfts einsetzen können.

10 FAZ, 21. 3.2009: Drei französische Versicherer fusionieren.

11 Die Postbank ist über die eigenen 850 Filialen hinaus bereits in mehr als 5000 Zweigstellen der Post mit ihrem Bank- angebot vertreten, http://www.focus.de/finanzen/boese/

aktien/banken-deal-bei-der-postbank-soll-es-schnelle-gehen-

aid_332655.html, 11.9.2008.

12 Größe per se – z.B. durch Vergrößerung der Bilanzsumme – ist allerdings kein sinnvoll definiertes Ziel für einen Zusammenschluss. Größe bedeutet konkret den Ausbau der geographischen Reichweite, die Ausweitung des Leistungs- und Produktportfolios, die Stärkung der Vertriebskraft, eine Verbreiterung der Kundenbasis. Größe kann auch die Eliminierung von Wettbewerbern oder eine bessere Auslastung der vorhandenen Infrastrukturen bedeuten.

13 Banken +Partner, Mai 2005, S. 20 ff.

14 z.B. ist im Merger Commerzbank – Dresdner Bank eine Reduktion von einem guten Fünftel von 1540 auf rund 1200 Filialen eingeplant.

15 Ein Beispiel ist die Integration der Dresdner Bank in die Commerzbank. Zwar werden zwei strukturähnliche Banken verschmolzen, aber es geht nicht nur schlicht um die Migration auf eine einheitliche neue Plattform, sondern auch um die (Wieder-)Einbindung ausgelagerter Funktionen und die Einhaltung bestehender Verträge, die in manchen Fällen die Hebung von Synergien erschweren bzw. verzögern. Nach erfolgreicher Integration kalkuliert die Commerzbank mit 5 Mrd. Euro p.a. operativer Synergien durch Filialre- duktion sowie Front- und Back-Office-Veränderungen. Der Restrukturierungsaufwand wurde mit 2 Mrd. Euro ver- anschlagt. (Commerzbank, Commerzbank übernimmt Dresdner Bank, Wir ergreifen eine einmalige Chance’, 1. September 2008).

16, 17, 18

Banken +Partner, Mai 2005, S. 20 ff.

19 vgl. Werner, Markus (1999): Post-Merger-Integration:

Problemfelder und Lösungsansätze, in: Zeitschrift Führung & Organisation S. 344.

20 vgl. Buono, Anthony/ Bowditch, James (1989): The human side of mergers and acquisitions, S. 43.

21 Allerdings dauert eine Kulturveränderung Jahre und kann i. d. R. nicht im zeitlich begrenzten Rahmen eines Post Merger Integration Management gelöst werden.

22 Für jede Geschäftsfunktion (z.B. die Wertpapierabwicklung bei Banken oder bei Versicherungsunternehmen die Schadenbearbeitung) ist die zugrundeliegende IT-Funk- tionalität zu beschreiben. Konkret: IT-Anwendungen, Daten- modelle und Datenobjekte für z.B. die Schadenabwicklung einer Versicherung oder das Rechnungswesen einer Bank sind zu analysieren und zu dokumentieren.

23 IBM, From Inception to Implementation: Delivering Business Value through Enterprise Architecture, 2004.

24 http://www.zachmaninternational.com/index.php

25 Abgrenzung zu Service Oriented Architecture (SOA): SOA stellt dagegen eine IT-Strategie innerhalb der EAM dar, welche zur Realisierung der definierten Ziele angewandt werden kann. Durch den Einzug von SOA bekommt EAM eine immer bedeutendere Rolle in den Unternehmen.

26 Analytisch werden dazu Aufgabenbereiche restrukturiert, in einzelne „Geschäftsfähigkeiten“ (=Capabilities) zerlegt und diese dann mit passgenauen IT-Fähigkeiten und Applikationen redundanzfrei unterlegt.

27 z.B. Merger of Equals mit identischem Geschäftsmodell, Merger mit einem kleineren mit einem anderen ergänzenden Geschäftsmodell oder andere Varianten.

28 Elemente der Unternehmens Architektur (Enterprise Architecture Management): Unternehmens- und Fusions- strategie, Capability Map der (Kern-)Geschäftsfähigkeiten, Domäne Geschäftsarchitektur und -prozesse, Domäne Anwendungsarchitektur (Applikationen), Domäne Daten- architektur (Daten und Datenstrukturen), Domäne Tech- nische Architektur (IT-Infrastruktur, Hardware).

29 Ralph Welborn, Unisys, „The DNA of effective post-merger integration“, 2005.

30 Detecon CIO Talk, „Enterprise Architecture – von der IT- Manufaktur zur gläsernen Service-Fabrik?“ am 9. November 2005, Mit Enterprise Architecture Management den Wert der IT sichtbar machen.

31 Beispiele für Detail-Planungsaufgaben sind:

notwendiger Sicherheit und zur Verfügung stehendem Budget.

übernehmender und übernommener Gesellschaft, mit unterschiedlichen Rechtsformen: ohne weiteres ist eine Zusammenführung der Kundendatenbanken schon allein aus rechtlichen Gründen nicht notwendig. Dazu kommen noch Feinheiten der unterschiedlichen Datenstrukturen.

proportional steigenden Kosten für zusätzliche der Sicher- heit vor Ausfällen im Promille-Bereich.

32 Training by Detecon, TOGAF Training The Open Group Architecture Framework: Detecon bietet Trainings zur TOGAF Architektur-Entwicklungsmethode an, die die Teilnehmer als TOGAF Practitioner zertifizieren.

www.detecon.com

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