Namics Whitepaper ECollaboration 2008 11 V 1 4

E-Collaboration
Mehrwerte durch moderne

Kommunikationsmittel schaffen
Whitepaper
Martin Hornstein, Andreas Fischler, Michael Pertek, Markus Koller
namics ag, 3. Dezember 2008
namics ag t [+41] 71 228 67 77 Offices in: Bern, Frankfurt, Hamburg,

Teufenerstrasse 19 f [+41] 71 228 67 88 München, St. Gallen, Zug, Zürich
CH–9000 St.Gallen info@namics.com
Whitepaper E-Collaboration – Mehrwerte durch moderne 3. Dezember 2008 Seite 2
Übersicht
1 Abkürzungsverzeichnis 5
2 Zusammenfassung 6
3 Einleitung – Was ist E-Collaboration? 7
4 Nutzen und mögliche Gefahren 14
5 E-Collaboration-Module 20
6 Marktübersicht: E-Collaboration-Systeme 46
7 Evaluation von E-Collaboration-Modulen in drei Phasen 49
8 Fazit 57
9 Unternehmen und Dienstleistungen 58
10 Literaturverzeichnis 60
 2008 namics ag Martin Hornstein, Andreas

Fischler, Michael Pertek, Markus namics_Whitepaper_eCollaboration_2008_11_v_
Koller 1_4ch.docx
Inhaltsverzeichnis
1 Abkürzungsverzeichnis 5
2 Zusammenfassung 6
3 Einleitung – Was ist E-Collaboration? 7

3.1 Definition 8
3.2 Warum E-Collaboration? 8
3.3 E-Collaboration: Von gestern bis heute 11
4 Nutzen und mögliche Gefahren 14

4.1 Erwarteter Nutzen 14
4.2 Mögliche Gefahren? 17
5 E-Collaboration-Module 20
5.1 Erste Generation: Basis-Module 20
5.1.1 E-Mail 20
5.1.2 Kalender 22
5.1.3 VoIP/Telefon 23
5.2 Zweite Generation: Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt 25
5.2.1 Instant Messaging 25
5.2.2 Presence Awareness 26
5.2.3 Dokumentenmanagement 28
5.2.4 Projektmanagement-Tools 29
5.2.5 Desktop Sharing, Whiteboards und Online Meetings 30
5.3 Dritte Generation: Social Software und Web 2.0 32
5.3.1 Tagging, Tag-Clouds und weitere 32
5.3.2 Wikis 35
5.3.3 Blogs 38
5.3.4 Social Bookmarking 39
5.3.5 Profile und Social Networking 41
5.3.6 RSS-Feeds (Reader) 44
6 Marktübersicht: E-Collaboration-Systeme 46
6.1 Microsoft: Microsoft Office SharePoint Server 2007 46
6.2 IBM: Lotus Quickr/Connections 47
6.2.1 Sonstige Anbieter: Open Source 48
7 Evaluation von E-Collaboration-Modulen in drei Phasen 49

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7.1 Strategie 50
7.2 Anforderungsanalyse 51
7.3 Fachkonzept 55
8 Fazit 57
9 Unternehmen und Dienstleistungen 58

9.1 Unternehmensinformation zu namics 58
10 Literaturverzeichnis 60

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1 Abkürzungsverzeichnis
CTI Computer Telephony Integration

DM Dokumentenmanagement
GUI Graphical User Interface
IM Instant Messaging
KKK (CCC) Kommunikation, Koordination, Kooperation
(Communication, Coordination, Cooperation)
PA Presence Awareness
PM Projektmanagement
RSS Really Simple Syndication
SWOT-Analyse Strengths, Weaknesses, Opportunities und
Threats-Analyse
VoIP Voice over IP
WYSIWYG What You See Is What You Get

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2 Zusammenfassung
In der heutigen Wissensgesellschaft wird die Kommunikation,

1
Koordination und Kooperation (KKK , =E-Collaboration) zwischen
Mitarbeitern, immer wichtiger. Addiert man den Aspekt der Komplexität
von Projekten hinzu, liegt die Notwendigkeit von professionellen E-
Collaboration-Systemen, welche die Menschen in der Zusammenarbeit
unterstützen, auf der Hand. Nur mit Hilfe von Software, die KKK
unterstützt, werden die steigenden Anforderungen im Bezug auf
Effektivität und wirtschaftliche Effizienz erfüllt.
Dieses Whitepaper beschäftigt sich mit den heutigen Modulen der E-

Collaboration, erklärt, welche Gefahren und Möglichkeiten in der E-
Collaboration stecken, stellt aktuelle Anbieter vor und liefert eine
Einführungsmethodik in drei Phasen: von der Strategie zur
Anforderungsanalyse bis hin zur Konzeption eines E-Collaboration-
Systems.
1
Vgl. (Teufel, Sauter, Mühlherr, & Bauknecht, 1995)

Koller 1_4ch.docx
3 Einleitung – Was ist E-Collaboration?
Ziel der E-Collaboration ist es, mit Hilfe von webbasierten Informations-
und Kommunikationslösungen kollaborationsintensive Prozesse zu
optimieren. Der Schwerpunkt dieser Systeme liegt dabei auf denjenigen
Prozessen, an denen viele Personen gemeinsam arbeiten und somit ein
hohes Mass an Kommunikation erfordern.
E-Collaboration-Tools werden heute zunehmend in die

Unternehmensintranets und Mitarbeiterportale eingebunden. Damit ebnen
sie den Weg für die bis dato meist statischen Plattformen mit allgemeinen
Informationen hin zu dynamischen Intranets, die nicht als einfache
Informationsplattformen, sondern als Arbeitsinstrumente für die
Zusammenarbeit von Mitarbeitern benutzt werden. Das zukünftige
Dynamisches Intranet
Intranet ist also kein Intranet im herkömmlichen Sinne mehr, sondern wird
Die zuvor statischen
in Zukunft der „Intra-Workspace“ für jeden Mitarbeiter sein. Diese Idee
Intranets mit fixem Inhalt
erinnert gleichzeitig wieder an das schon etwas ältere Thema
werden durch den Einsatz
„Knowledge Management“, nur dass es diesmal durch die Existenz von
von E-Collaboration-
adäquater Kollaborationssoftware auch eine reale Chance gibt, die
Werkzeugen zunehmend
theoretischen Ansätze in die Praxis umzusetzen. Insbesondere das
zu Zusammenarbeits- 2
zentrale Thema der „Externalisierung von implizitem Wissen“ wird mit
Plattformen für die
den neuen E-Collaboration-Tools stärker in den Fokus gerückt.
Mitarbeiter und entwickeln
sich dadurch dezentral
Diese neue Transparenz von implizit vorhandenem Wissen könnte in
dynamisch vom statischen
einem solchen zukünftigen Intra-Workspace besser denn je gewährleistet
Intranet zum „Intra-
sein, da die Verteilung des Wissens und der Zugang zu diesem Wissen im
Workspace“.
Unternehmen bei Zuhilfenahme von E-Collaboration-Tools im Mittelpunkt
steht. Dieser neue Workspace besteht heute aus Werkzeugen, welche
schon seit längerem im privaten Einsatz sind und nun ihren Weg in die
Geschäftswelt finden, getreu dem Slogan: „Business follows private use“.
2
Vgl. (I. Nonaka, 1997)

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3.1 Definition
Nach der Auswertung mehrerer Definitionen in Büchern, Zeitschriften und
Webseiten ist die folgende Definition von Sieber wohl die treffendste:
„Als E-Collaboration-Anwendungen bezeichnen wir die Gesamtheit

aller Informations- und Kommunikationssysteme, die zur Steigerung
der Produktivität in der Teamarbeit geeignet sind. Nutzen Teams
3
derartige Anwendungen, so betreiben sie E-Collaboration (…).“
Im Vergleich dazu haben Teufel, Sauter, Mühlherr und Bauknecht bereits

4
im Jahr 1995 das Forschungsgebiet rund um die heutige E-Collaboration
so definiert, dass „(…) Individuen in Arbeitsgruppen oder Teams
zusammenarbeiten und wie sie dabei durch Informations- und
Kommunikationstechnologie unterstützt werden können (…)“, um „(…) die
5
Effektivität und Effizienz der Gruppenarbeit zu erhöhen“ .
Im Zentrum dieser beiden Definitionen steht also damals wie heute die
Teamarbeit, welche durch E-Collaboration produktiver gestaltet werden
soll.
3.2 Warum E-Collaboration?

Diese berechtigte Frage stellen sich nicht nur Unternehmen. Im Zuge
6
seiner Dissertation hat Daniel Stoller-Schai diese Fragestellung
aufgenommen und die Antwort in vier Blöcke unterteilt, wobei diese das
Potential hervorheben, welches in E-Collaboration steckt (1.), die Fakten
der heutigen Wissensgesellschaft aufzeigen (2.), die Notwendigkeit von
E-Collaboration erklären (3.) und die Konsequenzen dieser Abfolge
darlegen (4.).
3
(Sieber, 2006 S. 7).
4
Das Forschungsgebiet trägt den Namen „Computer Supported Cooperative Work“
(CSCW). Mehr dazu siehe (Teufel, et al., 1995).
5
(Teufel, et al., 1995 S. 17).
6
Vgl. (Stoller-Schai, 2003 S. 5ff).

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7
Abbildung 1: Warum E-Collaboration?
Um die Frage des „Warum“ zu beantworten, sticht aus der Abbildung die
folgende Feststellung heraus (3.1): „Komplexität erfordert
8
Kollaboration “. Je grösser das Projekt bzw. die Firma ist, desto
wichtiger ist es zu kommunizieren: Eine kleine Firma mit fünf Mitarbeitern
9
hat kaum Probleme, effektiv und effizient auf direktem Wege zu
kommunizieren. Jeder weiss ziemlich genau was der andere weiss und
Warum E-Collaboration
kann. Um der Informationsdivergenz bei einer steigender Anzahl von
Aufgrund der örtlichen
Mitarbeitern entgegenzutreten können E-Collaboration-Instrumente
Trennung von Mitarbeitern
eingesetzt werden, welche es erlauben, die Produktivität auf hohem
und komplexer,
Niveau zu halten. Tritt eine örtliche Trennung der Mitarbeiter aufgrund z.B.
kollaborationsintensiver
der Unternehmensgrösse oder unterschiedlicher Standorte ein, wird die
Prozesse wird E-
Kommunikation über das Web bzw. Internet (Telefon und E-Mail) noch
Collaboration immer
wichtiger. E-Collaboration soll die angesprochene direkte Kommunikation
wichtiger.
nicht ersetzen, sondern eine Möglichkeit bieten, so gut wie möglich
(effizient hinsichtlich der Zeit und Kosten und effektiv hinsichtlich der
Kommunikation) über Distanzen zu kommunizieren.
7
Vgl. (Stoller-Schai, 2003 S. 5).
8
Im Kontext dieser Arbeit wird folgender Zusammenhang zwischen Kollaboration und E-
Collaboration gesehen: Die Notwendigkeit der Kollaboration mündet in der heutigen Zeit in
der E-Collaboration mit Hilfe computergestützter (webbasierter) Kollaborationslösungen.
9
Hierbei ist eine Besprechung „face-to-face“ gemeint, also ohne E-Collaboration-Hilfsmittel.

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Nachfolgend sollen zwei Diagramme an konkreten Beispielen die

wachsende Notwendigkeit von E-Collaboration nach bestimmten Kriterien
zeigen:
Abbildung 2: Beispielhafte Indikatoren für den Einsatz von E-

Collaboration- Werkzeugen
Die beiden gezeigten Grafiken zeigen typische Faktoren wie Flugkosten

und Anzahl Niederlassungen, welche für E-Collaboration relevant sind.
Kombiniert man nun die Flugkosten mit der Anzahl der Projekte in einem
Graphen, werden ab einem bestimmten Punkt E-Collaboration-
Werkzeuge allein unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvoll.

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3.3 E-Collaboration: Von gestern bis heute

Um eine einfachere Übersicht über die E-Collaboration-Werkzeuge zu
ermöglichen, ist es sinnvoll, diese in drei Generationen zu unterteilen:
Die erste Generation der Kollaborationswerkzeuge bestand aus E-Mail,

Telefon sowie dem Kalender, die schon seit langem im Einsatz sind.
Diese begründeten zwar die Anfänge der E-Collaboration, wurden jedoch
zu dieser Zeit noch nicht unter diesem Überbegriff zusammengefasst.
In der zweiten Generation nahm man sich Werkzeuge zur Hilfe, die
bereits teilweise im privaten Bereich benutzt wurden: Instant Messaging
(Chat) zur Ad-hoc-Kommunikation, Presence Awareness (Information
darüber, ob die Kollegen verfügbar sind), Dokumentenmanagement-
Systeme (DMS) zur Sicherung und Bereitstellung von Daten,
Projektmanagement-Tools zur Vorbereitung, Planung und Durchführung
Drei Generationen
von Projekten, Desktop Sharing, um anderen Benutzern Dinge auf dem
1. E-Mail, Telefon und
eigenen Bildschirm präsentieren zu können, sowie Whiteboards, die das
Kalender
gemeinsame Arbeiten an Dokumenten durch Text-, Kommentier-,
2. Instant Messaging, Highlighting- und andere Editierungstools online ermöglichen. Viele dieser
DMS und Werkzeuge der ersten beiden Generationen werden heute bereits
Projektmanagement erfolgreich in Unternehmen eingesetzt, und haben sich bewährt.
3. Web 2.0, Social
Software
Die dritte Generation bietet nicht nur neue Werkzeuge, sondern auch
Komponenten
ganz neue Ansätze der Arbeits- und Denkweise bezüglich Verbreitung
und Nutzung des Wissens und deren Potenzial innerhalb einer
Gemeinschaft (z.B. einer Firma). Wie auch schon in der vorigen
Generation, sind auch in dieser einige Werkzeuge vertreten, welche
bereits seit längerem im privaten Einsatz sind. Die hierzu vorhandenen
Werkzeuge werden unter dem Schlagwort „Social Software“ geführt.
Hierbei steht primär der soziale Aspekt im Mittelpunkt: Um Fragen zu
beantworten, Informationen zu finden oder auch Wissen transparenter zu
machen, sind alle gefragt, die thematisch etwas beisteuern können.
Vertreter dieser dritten Generation sind:
» Blogs und Wikis als Tagebuch respektive Wissensdatenbanken,

» Social Bookmarking – Erfassen, freies Verschlagworten und Publizieren
von eigenen Bookmarks,
» Social Networking – Aufbauen eines Netzwerks unter den Mitarbeitern mit
Profilen (analog zu z.B. Xing),

Koller 1_4ch.docx
» RSS-Reader, um sich automatisch über wichtige Änderungen informieren

lassen zu können, sowie
» Tags (Schlagworte, welche für jegliche Inhaltsobjekte wie z.B. für Bilder,
Word-Dokumente, Blogbeiträge, etc. frei – d.h. ohne Taxonomie –
vergeben werden können)
Hierzu ein Beispiel: Viele Unternehmen setzen mittlerweile

Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) ein, um ihre Daten strukturiert
für möglichst viele Mitarbeiter zugänglich zu machen. Dabei gibt es viele
Dokumente, an denen mehrere Personen miteinander arbeiten. Um aber
miteinander an einem Dokument arbeiten zu können, müssen diese
verschiedenen Personen Absprachen treffen, Aufgaben koordinieren und
Diskussionen führen, damit sie das gemeinsame Ziel möglichst effizient
erreichen können. Ein DMS bietet zwar einerseits die Möglichkeit zur
Ablage der Daten, unterstützt aber andererseits nicht die kollaborativen
Prozesse, die zur Erstellung und Bearbeitung der Daten notwendig sind.
Hier fehlte es bis dato an integrierten Lösungen mit E-Collaboration-Tools,
die die Menschen und deren individuelles Wissen so vernetzen, dass sie
ernsthaft miteinander arbeiten können, auch wenn sie physisch nicht im
selben Raum sitzen und sich direkt austauschen können.
Natürlich wurden die Instrumente der „älteren“ Generationen nicht durch

die neuen verdrängt, sondern alle Generationen ergänzen sich
gegenseitig. Die beste E-Collaboration-Lösung wird diejenige sein, die
alle vorhandenen Werkzeuge der drei Generationen möglichst optimal
ineinander verzahnt. Diese Integration wird sich aber nicht nur durch die
Werkzeuge der zweiten und dritten Generation ziehen, sondern auch
Integration
durch die der ersten. Gerade bei diesen akzeptierten Systemen der ersten
Wichtig bei einem guten E-
Generation – wie z.B. E-Mail und Kalender - ist es wichtig, eine gute
Collaboration-System ist
Integration von Werkzeugen der neueren Generationen zu schaffen, um
die starke Integration der
einen Grundstein für die Akzeptanz der Mitarbeiter für die Werkzeuge zu
einzelnen Module
ermöglichen.
untereinander.
In der nachfolgenden Abbildung sollen alle genannten E-Collaboration-

Werkzeuge übersichtlich dargestellt werden:

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 3: Aktuelle E-Collaboration-Werkzeuge
Alle diese Werkzeuge werden in Kapitel 5 detailliert beschrieben.

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4 Nutzen und mögliche Gefahren
Wird die Einführung eines die tägliche Arbeit nachhaltig verändernden

Systems im Management einer Unternehmung diskutiert, sind mit
Sicherheit unter den Kriterien des „Für“ und „Wider“ neben dem
monetären Aspekt folgende zwei zentrale Fragen von Bedeutung:
- Welchen Nutzen versprechen wir uns mit der Einführung des E-

Collaboration-Systems?
- Welche Gefahren bestehen nach der Einführung des E-Collaboration-

Systems?
4.1 Erwarteter Nutzen

Stellt man sich eine Liste der zu erwartenden Vorteile zusammen, die
durch den Einsatz von E-Collaboration-Systemen ermöglicht werden,
stellt man sehr schnell fest, dass es zweifelsohne ein finanzielles
Kriterium gibt:
- Einsparung von Reisekosten durch die Nutzung von

Kommunikationsmitteln, und der daraus resultierende „Return on
Investment“ (ROI) durch die genannte Einsparung.
Durch die Nutzung von Kommunikationsmitteln (Chats, Audio- und

Videokonferenzen, Whiteboards zur Koordinierung) als Ersatz von Reisen
Nutzen
ergibt sich ein beträchtliches Einsparungspotential: Durch heutige Video-
Neben der Einsparung von
Conferencing-Systeme können z.B. Besprechungen in Ton und Bild in
Reisekosten und einem
guter Qualität abgehalten werden. Ist es also möglich, die Anzahl der
guten ROI ermöglicht E-
Reisen durch E-Collaboration-Werkzeuge zu verringern, kann die
Collaboration u.a.
Zeitspanne bis zum „Break Even“ attraktiv sein.
optimierte und
transparente Prozesse
Neben diesen direkt messbaren Kriterien gibt es noch einige weitere
sowie ständige
Verbesserungen, welche es durch den Einsatz von E-Collaboration-
Weiterbildung.
Systemen gibt. Diese Verbesserungen zielen sehr stark auf die
kollaborationsintensiven Prozesse innerhalb des Unternehmens, die
Kultur im Unternehmen sowie den Unternehmenszusammenhalt ab. Als
Beispiel wird hierfür die Aufweichung der Problematiken in der „Principal-
Agent-Theorie“ oder auch „Agenturtheorie“ aufgeführt.

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Basis dieser Theorie ist die Annahme, dass alle Wirtschaftssubjekte in

Ihrer Entscheidungsfindung eingeschränkt sind und prinzipiell von einer
asymmetrischen (ungleichmässige) Informationsverteilung auszugehen ist
und sowohl Principal als auch Agent dies für individuelle Zwecke zu ihrem
Vorteil nutzen.
Principal-Agent-
Problematik
Durch E-Collaboration-
Werkzeuge wird die
Principal-Agent-
Problematik aufgeweicht:
Offene Kommunikation
verhindert Information
Hiding.
Ein Beispiel hierfür ist das klassische Arbeitsumfeld, in dem der

Arbeitnehmer (Agent) sehr gut weiss, auf Grund welches Know-Hows
und Erfahrungswissen er für seinen Arbeitgeber und sein Umfeld
(Principal) besonders wichtig ist. Dieses nicht dokumentierte und physisch
nicht greifbare Wissen bringt ihm bei seiner Leistungserbringung einen
individuellen (Verhandlungs-) Vorteil gegenüber seinem Auftraggeber; er
bestimmt, in wie weit der Principal über seine individuelle Kompetenz
Kenntnis hat.
Hingegen verfügt der Auftraggeber und das Umfeld ebenfalls über

eigenes Know-How und attraktives Wissen, welches dem Agent per se
nicht frei zugänglich ist und somit oftmals zu einer
Informationsabschottung aus taktischen Gründen führt, um einen
Wissenshandel betreiben zu können. Die Principal-Agent-Theorie
versucht Auswege aus diesen Konflikten zu finden, um den
wirtschaftlichen Gesamtnutzen aller Beteiligten zu maximieren. Im
Hinblick auf diese asymmetrische Informationsverteilung ist somit eine
optimale Lösung für Problemstellungen immer mit hohen Kosten
10
(Agenturkosten ) verbunden um diese Agenturprobleme zu minimieren,
10
Agenturkosten können sein:

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d.h. alle Informationen gleichmässig und adäquat zur Verfügung zu

stellen.
Für beide Seiten wird dieses gezielte Zurückhalten von Information

gemeinhin als „Information Hiding“ bezeichnet.
E-Collaboration löst diese Problematik nicht auf, hebt aber den

institutionalisierten Informationsaustausch auf ein spürbar höheres
Niveau, d.h. mehr und vor allem attraktives Wissen wird für alle
gleichermassen zugänglich gemacht und reduziert das Bedürfnis eigene
Wissensreservoirs geheim zu halten, oder Agenturkosten zu generieren.
Treibender Faktor bzw. Lösungsansatz hierfür ist die Unternehmenskultur,
welche diesen Austausch einerseits unternehmensweit lebt und honoriert
und andererseits die digitalen Mittel für eine einfache und effiziente
Collaboration zur Verfügung stellt.
Weitere Beispiele für Verbesserungen durch E-Collaboration sind:
- Produktivitätserhöhung in Projekten durch bessere Kommunikation,

Koordination und Kooperation
- Verbesserte Projektverwaltung: Erhöhte Kontrolle durch Transparenz
- Informationen werden durch das Tagging von Objekten besser

gefunden
- Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, da durch den Einsatz von z.B.

Wiki, Blogs und Foren ein neues Gefühl des Zusammenhalts durch
Mitsprache und offene Kommunikation entsteht
- Die Wissensteilung wird durch E-Collaboration-Werkzeuge gefördert:

Man gelangt schneller an die Informationen, die man benötigt
• Steuerungs- und Kontrollkosten zur Verringerung des Informationsdefizites seitens des

Principals
• Garantiekosten; sind die Aufwände des Agenten um aktiv und
Informationsasymmetrien zu verringern (ohne institutionalisierte Werkzeuge)
• Residualkosten; die Abweichung des erreichten Ergebnisses vom Idealzustand

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- Ständige Fortbildung der Mitarbeiter durch die von Wiki und Blogs
gegebene Transparenz: Mitarbeiter werden dazu animiert, ihr Wissen
zu erweitern und zu teilen
- Durch die Analyse der komplexen, kollaborationsintensiven Prozesse

während der Einführung eines Systems können diese Prozesse
optimiert werden
- Ein Schwerpunkt wird auch auf Social Bookmarks, Social Networks

und Mitarbeiterprofile gesetzt: Experten und Expertisen (Inhalte) in
bestimmten Gebieten lassen sich schneller finden, was sich positiv
auf die Projektarbeit auswirkt
- Der Spass an der Arbeit durch neue, interessante Werkzeuge wird

geweckt
Im Mittelpunkt dieser Verbesserungspotentiale steht natürlich die

Optimierung der betrieblichen Prozesse durch geeignetere
Kommunikationsmittel. Blogs, Wikis, Foren und Messaging-Systeme
runden die tägliche Arbeit durch deren geschickten Einsatz ab: Kurze
Rückfragen an den Kollegen werden schneller beantwortet, wenn diese in
Form einer kurzen Chat-Nachricht erstellt wird, anstatt in einer E-Mail-
Optimierungspotential
Inbox zu landen. Handelt es sich um Zusammenfassungen oder längere
Mit Hilfe von E-
Schilderungen ist dagegen immer noch eine E-Mail das geeignetste Mittel
Collaboration Werkzeugen
(im Falle der Kooperation mit anderen Mitarbeitern natürlich auch ein Blog
wird die Kommunikation
oder Forum).
offener. Ständiges Lernen
und eine höhere
Durch den Einsatz von E-Collaboration-Werkzeugen ergibt sich aber, wie
Zufriedenheit sind nur zwei
bei jeder Einführung neuer Werkzeuge, eine Einarbeitungszeit für die
der vielen Potentiale.
Mitarbeiter. Diesen muss die Nutzung und der Mehrwert der neuen
Werkzeuge vermittelt werden.
4.2 Mögliche Gefahren?

Wie sich implizit aus der obigen Liste entnehmen lässt, erfordert der
effektive Einsatz von E-Collaboration-Systemen eine signifikante
Änderung sowohl der Unternehmenskultur als auch der individuellen
Arbeitsweise: Will man E-Collaboration wirklich in vollem Umfang nutzen,
ist eine Öffnung der Kommunikation innerhalb des Unternehmens
notwendig. Diese beinhaltet z.B. auch ein Unternehmens-Blog, in dem

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praktische Erfahrungen, Tipps und allgemeine unternehmensrelevante

Themen unternehmensweit ausgetauscht werden. Die Mitarbeiter
tauschen aber nicht nur mit Hilfe von Blogs und Wikis ihre Erfahrungen,
sondern teilen z.B. auch „hot links“ des Internets/Intranets zu
entsprechenden Themen.
Dieser Schritt zur Öffnung der Kommunikation ist für ein Unternehmen
sowie auch der einzelnen Mitarbeiter nicht immer einfach: Neben der
allgemeinen Scheu vor Neuem laufen diese nun die scheinbare Gefahr,
das mühsam angeeignete Wissen mit anderen Mitarbeitern zu teilen und
sich somit „entbehrlicher“ zu machen (Stichwort: „Information Hiding“). Ist
ein solches „Gärtchen-Denken“ vorhanden, können E-Collaboration-Tools
helfen, diese Denkweise aufzuweichen oder sogar aufzubrechen. Aber
immer gilt: Ein Tool alleine löst keine Probleme. Fokussiert man sich auf
diese scheinbare Gefahr vergisst man, dass das Teilen des eigenen
Wissens auch wieder zurückgegeben wird: Letztendlich stützt sich jeder
Mensch auf gemachte Erfahrungen – seien es eigene oder fremde. Durch
die oftmals starke Vernetzung verschiedenster Themengebiete ist es oft
schwer, einen Überblick über das gesamte Gefüge zu erhalten, wenn
jeder sich nur in seinem eigenen Themengebiet bewegt. Hierbei greift die
offene Kommunikation der E-Collaboration: Gemachte Erfahrungen und
Tipps werden Kollegen verfügbar gemacht. Auf diese Weise schafft man
nicht nur einen Mehrwert für das Unternehmen als Ganzes, sondern auch
für sich selbst. Man profitiert von anderen Menschen und steigert seinen
eigenen Wert im aktuellen Unternehmen sowie für potentielle zukünftige
Herausforderungen. Grundvoraussetzung ist, dass sich möglichst viele
Mitarbeiter daran beteiligen.
Gefahren? Neben diesen Befürchtungen der Mitarbeiter hat auch das Management
Die klassischen Gefahren
seine Bedenken hinsichtlich der Öffnung der Kommunikation: Ein
für Mitarbeiter und
klassisches Beispiel wäre hierbei die Eskalation einer Diskussion
Management sind nicht so
innerhalb eines Blog-Beitrages oder ein „an den Pranger stellen“ eines
gross wie oft befürchtet.
Mitarbeiters. Diese scheinbaren Gefahren können z.B. dadurch verhindert
werden, dass ausgewählte Personen den Umgang in solchen Foren nach
11
der Einführung vorleben . Als weitere wichtige Massnahme ist jeder
Kommentar eines Mitarbeiters sichtbar mit seinem Namen
11
Ein interessanter Artikel dazu ist in der November 2007-Ausgabe des Harvard Business
Review mit dem Titel: „8 Ways to Build Collaborative Teams“ erschienen (S 100ff). vgl.
(Gratton & Erickson, 2007)

Koller 1_4ch.docx
gekennzeichnet. Somit ist ein anonymer Beitrag nicht möglich und man
steht mit seinem guten Namen für den erstellten Inhalt.
Nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch im Management besteht die
Befürchtung, dass zum einen wichtige Gespräche mit sensiblem Inhalt
dokumentiert werden können, oder auch oftmals sehr viel privat gechattet
wird. Durch eine entsprechende Verschlüsselung und Deaktivierung der
History-Funktion kann ersteres Bedenken ausgeräumt werden (wobei
man für sensible Gespräche typischerweise keinen Chat benutzt – ein
persönliches Gespräch ist sicherlich die bessere Lösung). Das zweite
Bedenken lässt sich letztendlich nicht ausräumen: Es finden definitiv auch
private Gespräche statt. Allerdings hat auch hier die Erfahrung gezeigt,
dass diese innerbetrieblichen Gespräche auf der einen Seite die
Mitarbeiter besser zu einem „Team“ formen und auf der anderen Seite
schweift das Gespräch nach einer gewissen Zeit wieder auf
geschäftsrelevante Themen zurück. Zudem noch einmal zur Erinnerung:
Innerhalb der Logik der E-Collaboration ist eine offene und rege
Kommunikationskultur gewollt.
Ein weiteres klassisches Bedenken ist, dass man früher die Erfahrung
gemacht hat, dass der Aufbau eines Intranets sehr mühsam ist und es
nach einer Weile einfach einschläft, da die Aktualität des Inhalts nach
einiger Zeit oft stark nachlässt. Diese Gefahr besteht bei einem „Intra-
Workspace“ nicht mehr, da der E-Collaboration-Gedanke jeden
Mitarbeiter animiert, selbst etwas beizutragen. Durch die Verteilung der
Last minimiert sich der Aufwand zur Erstellung von Inhalten und auch die
schwindende Aktualität der Inhalte kann somit eliminiert werden.
Letztendlich bleibt natürlich ein gewisses Restrisiko. Beispielsweise

müssen Offenheit und eine gewisse Umgangsart vorgelebt werden und
gepaart mit geschickten Einschränkungen und Transparenz der Autoren
einhergehen.
Aufgrund der starken Diversifikation in der Unternehmenslandschaft

(Branchen und Strukturen) sind die zu erwartenden Risiken und
Umsetzungsschwerpunkte sehr unterschiedlich. Hinsichtlich dieser
individuellen und unternehmensspezifischen Unterschiede, sollte vorab
eine ausführliche Analysephase und Vorgehensplanung erfolgen. Zudem
sieht ein E-Collaboration-Konzept für ein KMU mit 20 Mitarbeitern anders
aus als für multinationale Unternehmen.

Koller 1_4ch.docx
5 E-Collaboration-Module
Wie bereits eingangs vorgestellt, werden die heute vorhandenen Module

in die drei genannten Generationen unterteilt. Diese Module sollen in
diesem Kapitel vorgestellt werden. Die nachfolgenden Module werden
nicht auf Basis einer Software vorgestellt, sondern wurden mit Absicht
gemischt um einen breiteren Überblick zu erhalten. Ziel der E-
Collaboration-System Anbieter sollte es natürlich sein, diese Module in
einem Paket zu vereinen. Ein Anwendungsbeispiel soll zudem das
Verständnis zum Nutzen des jeweiligen Moduls fördern.
5.1 Erste Generation: Basis-Module

Die erste Generation besteht aus Werkzeugen, welche in Unternehmen
bereits standardmässig im Einsatz sind. Diese bestehen in erster Linie
aus einem E-Mail-Programm, aus einem Kalender sowie einem Telefon.
5.1.1 E-Mail
Ein E-Mail Programm ist heute nichts Neues mehr. Die bekannten
Funktionalitäten eines E-Mail Programms müssen sicher nicht mehr
genannt werden. Viel interessanter ist jedoch die Integration von E-
Collaboration-Funktionalitäten in diese bestehenden Features. Die
nachfolgende Abbildung zeigt IBM Lotus Notes 8 mit einer „Sidebar“, die
mit Hilfe von Plugins gefüllt werden kann.

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 4: Lotus Notes 8: E-Mail Ansicht
Die auf der rechten Seite positionierte „Sidebar“ beinhaltet out-of-the-box

folgende Plugins:
- Sametime Contacts (Instant Messaging),
- Day-At-A-Glance (Kurzübersicht der wichtigsten Termine),
- Feeds (externe Daten übersichtlich anzeigen),
- Activities (ToDo’s für Einzelpersonen und Gruppen).
Die zusätzlichen Module (MyWidgets) in der Sidebar, können seit Lotus

Notes 8.01 selbständig z.B. durch Google Widgets erweitert werden und
ermöglichen somit noch mehr personifizierte Informationen in das
Programm zu integrieren.
Anstatt mit einem weiteren Fenster zur Verwaltung der Chat-Kontakte zu

arbeiten, kann nun mit Hilfe dieses Plugins Chats, Voice Chats und Video
Konferenzen gestartet werden.

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 5: Sametime: Übersicht über Chat-Kontakte
Die „Day-At-A-Glance“-Ansicht ermöglicht es, eine kleine, aber

übersichtliche Liste der für den aktuell gewählten Tag vorhandenen
Termine zu erhalten. Schreibt man z.B. gerade eine E-Mail oder arbeitet
in einem anderen Fenster von Lotus Notes, erhält man schnell und
bequem eine Übersicht über die anstehenden Termine durch die
Informationen in der ständig geöffneten Sidebar.
Anwendungsbeispiel
Versenden von Kurz-Nachrichten auf elektronischem Wege. Durch
entsprechende Verschlüsselung auch für sensible Daten geeignet.
5.1.2 Kalender
Der Kalender ist ein weiteres Herzstück der Basisapplikationen, mit denen
täglich gearbeitet wird. Auch hier macht die Integration mit anderen Tools
keinen Halt. Die Zusammenarbeit z.B. mit Hilfe von Gruppenkalendern ist
ein Ansatz, um die Koordination unter den Mitarbeitern zu optimieren.

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 6: Microsoft Outlook 2007: Kalender-Ansicht
Mit Hilfe der genannten Gruppenkalendern lassen sich Personen einer

Abteilung oder eines Projektes zu einer Gruppe zusammenfassen, um
eine schnellere Übersicht über die für die Gruppe relevanten Termine zu
erhalten.
Anwendungsbeispiel
Planung und Übersicht über eigene Termine. Zusätzlich können
Gruppenkalender erstellt werden und die Kalender anderer Personen zur
Planung eingesehen werden. Somit können z.B. Projektteams einfacher
koordiniert werden.
5.1.3 VoIP/Telefon
Voice over IP (VoIP) ist ein viel strapaziertes Thema und hat auch schon
seit längerer Zeit den privaten Bereich erobert. Anstatt über
Festnetzleitungen mit den entsprechenden Gebühren zu telefonieren,

Koller 1_4ch.docx
ermöglicht VoIP die Telefonie über das Internet durch höhere Bandbreiten
und entsprechende Angebote durch die Telefonanbieter.
Zusätzlich zu günstigen Gesprächen vom Festnetz via VoIP besteht die

Möglichkeit, kostenlos (meist von PC zu PC, jedoch gibt es auch VoIP-
Telefone) mit Hilfe eines Headsets in sehr guter Qualität zu telefonieren.
12
Abbildung 7: Skype : Instant Messaging
In diesem Bereich ist Skype eines der bekanntesten Tools, welches

neben dem Fokus auf IP-Telefonie auch simultane Videoübertragung und
Chatten ermöglicht.
IBM und Microsoft bieten im Rahmen von Sametime (IBM) und dem Live
Messenger (Microsoft) ebenfalls Tools zur Audio- und Videotelefonie
mittels VoIP an.
Anwendungsbeispiel
Günstiges/kostenloses Telefonieren über das Internet. Nutzung über
den PC sowie mit entsprechenden Telefonen auch ohne diesen
möglich. Ermöglicht eine bessere Qualität sowie einfache Kopplung von
Audio und Video.
12
http://www.skype.com

Koller 1_4ch.docx
5.2 Zweite Generation: Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt

Die nächste Generation der E-Collaboration-Werkzeuge steht unter dem
Credo der engeren und noch effizienteren Zusammenarbeit. Die durch E-
Mail, Kalender und Telefon erreichte virtuelle Zusammenarbeit wird durch
diese Generation von Werkzeugen weiter ergänzt und sehr gut erweitert.
Egal ob kurze Nachfragen an einen Kollegen mit Hilfe eines Chats gestellt
werden können oder man gemeinsam an Dokumenten arbeitet, die Tools
der zweiten Generation vereinfachen die tägliche Zusammenarbeit
erheblich.
5.2.1 Instant Messaging

Der vielleicht bekannteste Vertreter aus dem privaten Bereich ist wohl
Skype, mit dessen Programm man kostenlos mit anderen Mitarbeitern
unabhängig von deren Standort zu einer sehr guten Qualität telefonieren
kann (ein Screenshot wurde bereits im Abschnitt „Instant Messaging“
vorgestellt). Ein weiterer, stark verbreiteter Vertreter ist ICQ (von „I seek
you“):
13
Abbildung 8: ICQ : Freies Instant Messaging-Programm
Anwendungsbeispiel
Ad hoc Nachfragen können über eine örtliche Trennung schnell gestellt
13
http://www.icq.com

Koller 1_4ch.docx
und beantwortet werden. Im Gegensatz zu E-Mail eine direktere

Kommunikationsmöglichkeit und mit der „Presence Awareness“-
Funktionalität ausgestattet.
Natürlich bieten z.B. Microsoft und IBM ihre eigenen integrierten Instant
Messaging Lösungen an. IBM’s Lösung nennt sich Sametime; Live
Messenger ist der Titel, unter dem die Applikation von Microsoft geführt
wird.
All diese Instant Messaging Programme bieten eine „Presence

Awareness“-Funktion an, welche im nachfolgenden Kapitel separat
beschrieben wird, da sich diese Funktionalität auch auf weitere Bereiche
ausserhalb des Instant Messaging ausdehnen lässt.
5.2.2 Presence Awareness

Der etwas unglückliche Name, der aus dem Englischen in das Deutsche
übernommen wurde, ist nicht wirklich sprechend. Letztendlich verbirgt
sich hinter „Presence Awareness“ die Funktionalität, überall wo Namen
von Mitarbeitern auf einer Webseite auftauchen (E-Mail, Kalender usw.),
darüber informiert zu werden, ob diese online, beschäftigt oder offline
sind.
Abbildung 9: Sametime: Presence Awareness
Die Presence Awareness wird meist über simple Icons dargestellt, welche
für den jeweiligen Status des Mitarbeiters stehen. In der nachfolgenden
Tabelle werden die Presence Awareness-Symbole von Skype erläutert:

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 10: Presence Awareness Symbole
Der jeweilige Status kann selbst eingestellt werden. Jedoch können die
drei Stati „Online“, „Away“ und „Not available“ auch automatisch durch
das Programm gesetzt werden lassen: Verlässt man den Rechner,
wechselt der Status nach ein paar Minuten auf „Away“ und später auf „Not
available“. Zusätzlich können in der Statusmessage weitere Informationen
z.B. über den aktuellen Aufenthaltsort vermittelt werden (siehe Abbildung
9).
Sinn und Zweck ist es, bei Rückfragen stets den aktuellen Aufenthaltsort
und die Verfügbarkeit im Falle von Fragen bzw. Anliegen informiert zu
sein. Es ist beispielsweise mit Lotus Notes in Kombination mit Sametime
möglich, den Presence Awareness Status durch die Software automatisch
auf „Do not disturb“ setzen zu lassen wenn im Kalender ein Meeting
eingetragen ist.
Anwendungsbeispiel
Möchte man einen Kollegen erreichen, ist es wichtig zu wissen, ob dieser
gerade erreichbar ist oder nicht. Die Presence Awareness sollte überall
dort gegeben sein, wo Namen von Mitarbeitern auf Webseiten oder in
Programmen angezeigt werden.

Koller 1_4ch.docx
5.2.3 Dokumentenmanagement
Dokumentenmanagement soll Dokumente versionssicher zentral zur
Verfügung stellen. Anstatt Dokumente auf dem eigenen Rechner zu
speichern und somit anderen Mitarbeitern unzugänglich zu machen
werden diese zentral abgelegt. Arbeiten mehrere Personen zusammen an
einem Dokument, kann es vorkommen, dass eine Änderung
vorgenommen wurde, die rückgängig gemacht werden soll. Hierbei hilft
die Versionierung weiter: „Checkt“ man ein Dokument „aus“ (das
Dokument wird auf den lokalen PC geladen, geöffnet und auf dem Server
zur Editierung gesperrt), wird beim „Einchecken“ (das Dokument wird
wieder zurück auf den Server kopiert und die Sperre wird aufgehoben)
eine jeweils neue Version des Dokuments angelegt.
Abbildung 11: Microsoft SharePoint 2007: Document Library
Zusätzlich können allgemein benötigte Dokumente als Vorlagen

(Templates) zur Verfügung gestellt werden. So können z.B. ständig
benötigte Rechnungsvorlagen immer aktuell aus dem
Dokumentenmanagement-System bezogen werden.
Neben dem Web-Zugang (Upload der Dokumente über den Browser)

können über einen dem Windows-Explorer ähnliches Tool
Ordnerstrukturen angelegt und Dateien hochgeladen werden.
Anwendungsbeispiel

Koller 1_4ch.docx
Zentrale Speicherung von Dokumenten und Dateien zur versionssicheren

Bearbeitung durch mehrere Personen. Mit Hilfe von Workflows (z.B.
Dokumenten-Review) können Prozesse mit Hilfe von DMS abgebildet
werden.
5.2.4 Projektmanagement-Tools
Die Unterstützung zum Management von Projekten vereinigt viele
Komponenten in sich: Neben Dokumentenmanagement (um
projektbezogene Dokumente zugänglich zu machen) oder News-
Verteilung über neue Informationen zum Projekt gibt es auch oftmals eine
Kapazitäten- und Budgetplanung. Abgerundet werden diese Funktionen
durch Wissens- und Diskussionsplattformen wie Blogs, Foren und Wikis.
In der nachfolgenden Abbildung finden sich auch einige Komponenten

wieder, welche bereits vorgestellt wurden (Tasks, DMS, Kalender):
Abbildung 12: Microsoft SharePoint 2007: Team Site
Die in der Abbildung gezeigte Team Site bietet out-of-the-box eine

Dokumenten-Library (Dokumentenmanagement), einen Team-Kalender,
Team-Tasks sowie eine Plattform für Diskussionen.
Zusätzlich zu diesen Features können weitere Funktionen durch

Customizing und Programmierung hinzugefügt werden.
Anwendungsbeispiel

Koller 1_4ch.docx
Bei der Arbeit in (Projekt-)Teams wird ein zentraler Ort für die
projektbezogene Kommunikation, Koordination und Kooperation benötigt.
5.2.5 Desktop Sharing, Whiteboards und Online Meetings

Desktop Sharing ist schon seit geraumer Zeit Bestandteil der
kollaborativen Arbeit. Ziel ist es mit Hilfe von meist webbasierten
Applikationen über eine örtliche Trennung hinweg z.B. den lokalen
Desktop einer anderen Person zu zeigen. Ein häufiges Einsatzszenario ist
beispielsweise die Präsentation von PowerPoint Folien oder auch
Besprechung von Dokumenten, die nicht verschickt werden sollen.
Zusätzlich zum Desktop Sharing kann auch die Steuerung des Partner-
PCs für kurze Zeit übernommen werden, um Hilfestellung bei PC-
Problemen zu leisten.
14
Abbildung 13: Webex : Desktop Sharing
Whiteboards stellen eine Erweiterung des Desktop Sharings bzw.

Document Sharings dar: Mit Hilfe von Schreibwerkzeugen können z.B.
14
http://www.webex.com

Koller 1_4ch.docx
Textpassagen annotiert, hervorgehoben oder auch Bilder hinzugefügt

werden. Somit kann ein Dokument besprochen und die entsprechenden
Ergebnisse für alle sichtbar und nachvollziehbar festgehalten werden.
Wie auch in anderen Bereichen bieten IBM und Microsoft ihre eigenen
Lösungen für diesen Bereich an: IBM Lotus Sametime und bei Microsoft
der Live Communications Server.
In Verbindung mit der Presence Awareness kann – im Sinne der

Integration der verschiedenen Komponenten untereinander – nach dem
Klick auf den Namen einer Person abhängig von dessen Verfügbarkeit
z.B. ein so genanntes Instant Meeting (das Online-Meeting wird sofort
gestartet und wird nicht geplant) gestartet werden.
Abbildung 14: Sametime: Start von anderen Tools aus einem Chat heraus
Falls die beteiligten Personen während eines Chats merken, dass sie mit
Schreibmitteln nicht weiter kommen, können sie ein Voice Chat
(Kommunikation über ein Headset mit Hilfe von VoIP) starten. Sollte dies
nicht genügen können sie ein Instant Meeting beginnen und bei Bedarf
noch die Videoübertragung aktivieren.
Anwendungsbeispiel
Bei örtlicher Trennung kann eine Präsentation online gehalten werden.
Die Teilnehmer können zudem mit Hilfe von Whiteboard-Funktionen das
Dokument gemeinsam bearbeiten.

Koller 1_4ch.docx
5.3 Dritte Generation: Social Software und Web 2.0

Die dritte Generation bietet nicht nur neue Werkzeuge, sondern auch
ganz neue Ansätze der Arbeits- und Denkweise bezüglich Verbreitung
und Nutzung des Wissens und deren Potenzial innerhalb einer
Gemeinschaft (z.B. einer Firma). Die hierzu vorhandenen Werkzeuge
werden unter dem Schlagwort „Social Software“ geführt. Hierbei steht der
soziale Aspekt im Mittelpunkt: Um Fragen zu beantworten, Informationen
zu finden oder auch Wissen transparenter zu machen, sind alle gefragt,
die etwas beisteuern können. Vertreter dieser dritten Generation sind z.B.
Blogs und Wikis als Tagebuch respektive Wissensdatenbank, Social
Bookmarking (Erfassen, Taggen und Publizieren von eigenen
Bookmarks), Social Networking (Aufbau eines Netzwerks unter den
Mitarbeitern (analog zu Xing) mit Profilen als Gelbe Seiten), RSS-Reader
(um sich automatisch über wichtige Änderungen informieren lassen zu
können), sowie Tags.
5.3.1 Tagging, Tag-Clouds und weitere

Tags sind grundsätzlich nichts anderes als Schlagworte. Im Gegensatz
zur automatischen oder im Rahmen einer Taxonomie vorgegebenen
„Verschlagwortung“ von Inhalten, sind die Benutzer aber beim Tagging
dazu angehalten, Schlagworte selbst zu definieren. Dafür wird häufig –
als Gegensatz zur Taxonomie - der Begriff „Folksonomy“ verwendet. Die
Folksonomy hat u.a. den Vorteil, dass die Qualität der Schlagworte (und
somit die Qualität der Suchergebnisse nach dem Indexieren dieser
Schlagworte) steigt.
Bei der automatischen Verschlagwortung durch ein Computerprogramm

besteht das Problem, dass häufig vorkommende Worte nicht zwingend
ein gutes Merkmal für den Text sind. Worte, die nur wenige Male
vorkommen, können dabei umso wichtiger sein. Dies kann nur die Person
wissen, welche den Text verfasst hat. Ein kurzes Brainstorming nach dem
Schreiben des Textes, um entsprechende Tags zu finden reicht aus. Oft
sind drei Tags genug.
Bei der vorgegebenen Verschlagwortung wird dem Benutzer ein Set von
möglichen Schlagworten zur Auswahl vorgegeben. Diese Taxonomie
(vom System vorgegebene Kategorien) wurde zuvor meist von einem
zentralen Gremium definiert und schränkt die Wahl für den individuellen
Benutzer stark ein.

Koller 1_4ch.docx
Tags haben innerhalb von E-Collaboration-Werkzeugen eine zentrale

Bedeutung, da sie überall verwendet werden können: z.B. für Bilder, alle
weiteren Arten von Dateien, Profile, Blog-Einträge und Kommentare, Wiki-
Seiten und vieles mehr (siehe hierzu Abbildung 15).
Abbildung 15: Verwendung von Tags in E-Collaboration-Objekten
Sind ausreichend Tags z.B. in einem Wiki vorhanden, lässt sich ein
thematisches Stimmungsbild der Seite mit Hilfe einer Tag-Cloud
(Abbildung 16) bilden. Das System generiert die Tag-Cloud, in dem es die
vorhandenen Tags visuell darstellt: Je öfter ein Tag benutzt wurde, desto
grösser erscheint es in der Tag-Cloud. Klickt man auf einen solchen Tag,
gelangt man zu allen Beiträgen, welche mit diesem Tag versehen wurden.
Damit aber noch nicht genug: Wer hatte nicht schon einmal das Problem,
ein Stichwort zu einer Thematik zu wissen, jedoch nicht das Richtige? Mit
Hilfe von Tag-Clouds werden auch verwandte Tags angezeigt. Sucht man
z.B. nach dem Begriff „connections“, schlägt das System verwandte Tags
vor (siehe Abbildung 17).

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 16: IBM Lotus Connections: Abbildung 17: Lotus Connections:

15
Tag-Cloud Associated tags
Als weiteren Pluspunkt unterstützen Tags und deren Auswertung die

Suche nach Mitarbeitern aus relevanten Themengebieten. Beschäftigt
sich ein Kollege mit bestimmten Themengebieten, schreibt dieser auch
Texte dazu und vergibt dazu Tags. Klickt man auf den Tab „People“ erhält
man nun zum eingegebenen Suchbegriff (in der nachstehenden
Abbildung wurde nach „connections“ gesucht) eine Liste derjenigen
Personen, die diese Tags am häufigsten benutzt haben (und sich somit
am stärksten mit dem Thema beschäftigen).
Anwendungsbeispiel
Übersicht über das „thematische Stimmungsbild“ eines Bereiches. Durch
Suche nach einem Tag entsprechende Flexionen eines Worts sowie
Inhalte schneller gefunden werden. Sucht man nach einer Person, die für
einen bestimmten Themenbereich zuständig ist, findet man diese durch
die von der Person in ihren Beiträgen vergebenen Tags.
15
(IBM, 2008)

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 18: Lotus Connections: Tag related people
Diese Weiterentwicklungen haben den Anschein, nicht wirklich bedeutend

zu sein. Bedenkt man jedoch, dass nicht nur grosse Unternehmen damit
kämpfen, die Mitarbeiter und deren Wissen näher zusammen zu bringen,
ergibt sich eine ganz neue Perspektive: Personen mit bestimmten Skills
treten durch diesen neuen Ansatz aus der Masse heraus und weisen sich
selbst durch gute Beiträge als Spezialisten aus.
5.3.2 Wikis
Wikis dienen zur Dokumentation des Wissens innerhalb eines
Unternehmens. Jeder Mitarbeiter kann seinen Teil beitragen. Seien es
wissenswerte Dinge rund um das „daily business“ oder auch Tipps zu
speziellen Themen. Der bekannteste Vertreter eines Wikis ist wohl
Wikipedia:

Koller 1_4ch.docx
16
Abbildung 19: Wikipedia : Übersichtsseite vom 21.02.2008
Abbildung 20: Einsatz eines Wikis im businessrelevanten Kontext,

Beispiel namics ag
Hierfür legt ein Mitarbeiter eine neue Seite innerhalb des Wikis mit einer
Themenbeschreibung an. Mit Hilfe eines „What You See Is What You
Get“-Editors (WYSIWYG) können Texte innerhalb einer Webseite wie in
Word erfasst werden. Daher kommt auch die Bezeichnung dieser
Editoren: Man sieht nach der Formatierung sofort, wie der Text später
16
http://www.wikipedia.de

Koller 1_4ch.docx
17
aussieht . Natürlich darf hierbei auch das Vergeben von Tags für die
erstellten Seiten nicht fehlen.
18
Abbildung 21: Atlassian Enterprise Wiki: Neue Seite erstellen
Die zuvor erstellten Inhalte können aber nicht nur durch den Autor selbst
geändert werden: Jeder kann Veränderungen an den Inhalten
vornehmen, um diese zu verbessern oder zu aktualisieren. Dass dies
funktioniert stellt Wikipedia eindrucksvoll unter Beweis.
Ein Wiki ist also eine Wissensdatenbank, welche durch die Mitarbeit von
Menschen im Unternehmen lebt.
Anwendungsbeispiel
Das gemeinsame Arbeiten an z.B. Spezifikationen, Dokumentationen
oder auch einer Ideensammlung wird durch ein Wiki unterstützt.
Zusätzlich können auch „Best Practices“ dort hinterlegt werden und von
jeder Person weiterentwickelt werden.
17
Ein WYSIWYG-Editor ist nicht in allen Systemen vorhanden. Teilweise muss man HTML-
ähnlichen Code benutzen, um den Text zu formatieren. Erst nach dem Speichern der
Änderungen werden diese Formatierungen sichtbar.
18
http://www.atlassian.com

Koller 1_4ch.docx
5.3.3 Blogs
Im E-Collaboration-Kontext lässt sich ein Weblog mit einer Art Tagebuch
oder Journal vergleichen. Fragen und tagesaktuelle Geschehen für die
Firma können hier publiziert werden. Oftmals beschäftigt sich ein Blog mit
einem speziellen Thema. Möchte man mehrere verschiedene Themen
unterbringen, ist es ratsam die Themen auf mehrere Blogs zu verteilen
(Beispiele: Interne News, Internet News, Brainstorming usw.). Diese Blogs
werden übersichtlich dargestellt, um eine bessere Übersicht zu erhalten
und nennen sich dann „Multiblogs“, da mehrere Blogs auf einer Seite
zusammen gefasst werden.
19
Abbildung 22: Multiblog-Übersicht
Solch ein Blog hat das Ziel der informellen Unternehmenskommunikation.

Informationen und Wissenswertes können schnell und unkompliziert
kommuniziert werden.
Das Schreiben eines neuen „Blogposts“ unterscheidet sich kaum vom

Erstellen eines Wiki-Eintrags: Ein Thema sowie der entsprechende Text
werden z.B. mit Hilfe eines WYSIWYG-Editors eingegeben. Natürlich
dürfen die Tags für den Eintrag und die Kommentarfunktion ebenfalls
nicht fehlen.
19
Hinter den jeweiligen Posts ist die Anzahl der Kommentare zum jeweiligen Thema in
eckigen Klammern angegeben.

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 23: Wordpress: Blog-Post schreiben
Nach der Veröffentlichung kann jeder einen Kommentar zu diesem „Post“

abgeben und z.B. Verbesserungsvorschläge zum Thema machen.
Anwendungsbeispiel
Kommunikationsmedium für ein gesamtes Unternehmen zur
Informationsteilung. Interne News, Brainstorming oder Neuigkeiten nach
Themengebieten finden hier ihren Platz.
5.3.4 Social Bookmarking

Verknüpft man den Aspekt des „Social“ mit gewöhnlichen Bookmarks,
kommt etwas eher Ungewohntes dabei heraus: Die eigens angelegten
Bookmarks zu bestimmten Themen werden nicht mehr nur im Browser
lokal gespeichert, sondern werden der Gemeinschaft zur Verfügung
gestellt, indem die Bookmarks in einem zentralen System gespeichert
werden.

Koller 1_4ch.docx
20
Abbildung 24: del.icio.us : Social Bookmarking
Wird ein solches Bookmark angelegt, kann dies natürlich auch „getagged“
werden, um es z.B. für die Suche besser auffindbar zu machen oder auch
aus diesen Tags eine Tag-Cloud erstellen zu können.
Der Nutzen der Social Bookmarks liegt darin, dass wichtige bzw.
wissenswerte Links für jeden verfügbar sind und nicht nur für einen
eingeschränkten Benutzerkreis. Analog zu einem Wiki soll mit Hilfe von
Social Bookmarks eine Art URL-Datenbank aufgebaut werden.
Die in IBM Lotus Connections beinhaltete Social Bookmarks-Komponente

„Dogear“ ist ein gutes Beispiel für Social Bookmarking im Enterprise-
Kontext. Bookmarks werden unternehmensweit zur Verfügung gestellt. Es
entsteht ein Kontext, in welchem die für die im Unternehmen arbeitenden
Personen die „wichtigsten“ Bookmarks ersichtlich sind, also quasi ein
Ausschnitt aus dem gesamten Internet, welcher die für das betreffende
Unternehmen wichtigsten Webpages und Websites beinhaltet.
20
http://www.del.icio.us

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 25: IBM Lotus Connections: Dogear Einstiegsseite
Wie bereits vorgestellt ist hier auch eine Tag-Cloud verfügbar, um URL’s
schneller zu finden.
Anwendungsbeispiel
Wissenswerte Links nach Themengebieten werden nachvollziehbar
gespeichert. Jede Person kann darauf zugreifen und schnell die
Informationen finden, die benötigt werden. Durch das „Tagging“ von
Bookmarks werden diese schneller gefunden.
5.3.5 Profile und Social Networking

Mitarbeiter-Profile sollen im Unternehmen nicht mehr nur einfach die
Kontaktdaten des Mitarbeiters zur Verfügung stellen, sondern einiges
mehr leisten: Mit Hilfe der Presence Awareness und der Visualisierung
der Vernetzung des Mitarbeiters im Unternehmen sowie durch erweiterte
Kontaktinformationen (Skype, ICQ, Yahoo!-Messenger, Windows Live
Messenger etc.) wird die Palette der Informationen erweitert. Zudem wird
die „Report Chain“ oft dargestellt: Sie zeigt an, wo der Mitarbeiter sich
hierarchisch im Unternehmen befindet, um schneller einen Überblick über
Kollegen und Vorgesetzten zu erhalten.

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 26: Lotus Connections: Beispielprofil aus einer Präsentation
Abbildung 27: Microsoft SharePoint 2007: Beispielprofil
Zusätzlich zur Zusammenstellung der durch die Person für Inhaltsobjekte

vergebenen Tags können hier weitere Tags zum Profil an sich vergeben
werden. Weitere Tags zu den Fertigkeiten und Interessensgebieten der
Mitarbeiter sollen dabei helfen, schneller Kollegen mit den
entsprechenden Fertigkeiten und Interessen durch die Profilsuche zu
finden.

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 28: Lotus Connections: Profilsuche nach Tags
Durch die Öffnung der Kommunikationskultur können Mitarbeiter nicht nur

geschäftliche, sondern auch private Kontaktdaten verwalten. Diese Daten
werden aber nur denjenigen Kollegen angezeigt, welche zur Liste der
eigenen Kontakte (z.B. mit dem Tag „privat“) hinzugefügt werden.
Wie bereits angeschnitten, spielt das „Networking“ ebenfalls eine Rolle.

Mit Hilfe des „friend paths“ (klickt man auf eine völlig fremde Person, wird
visualisiert, über welche Personen man diesen Kontakt kennt) kann ein
Mitarbeiter Kontakte z.B. zweiten Grades ansprechen, um gemeinsam an
einem Problem zu arbeiten.
21
Abbildung 29: Xing : „friend path“ - Verbindung zu fremden Kontakten
Die folgende Abbildung zeigt, wie mächtig ein solches Networking-System

sein kann. Mit 140 direkten Kontakten hat man über 10.000 indirekte
Kontakte, die mit Hilfe des Social Networking-Systems kontaktiert werden
können.
21
http://www.xing.com ; ehemals OpenBC

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 30: Xing: Anzeige der direkten Kontakte, zweiten sowie dritten
Grades
Mit Hilfe dieses Networking-Moduls lässt sich ein Netzwerk von Kontakten
aufbauen, welches bei der Lösung der Probleme während der täglichen
Arbeit sehr hilfreich sein kann.
Anwendungsbeispiel
Suche nach Kollegen mit bestimmten Skills wird vereinfacht. Über
Kontakte von Bekannten lässt sich schneller eine Verbindung herstellen,
als jemanden völlig Fremden ohne einen Bezug zu kontaktieren.
5.3.6 RSS-Feeds (Reader)

RSS-Feeds selbst sind nichts Neues, nur erfreuten sie sich bisher einer
eher geringen Nutzung. Dies soll sich nun ändern: Die meisten Inhalte
eines E-Collaboration-Systems (Wiki-Seiten, Blog-Inhalte, Bookmarks,
Tasks…) lassen sich in einem Feed-Reader anzeigen.
Der Vorteil liegt auf der Hand: Anstatt jedes Mal die entsprechenden
Seiten aufzurufen, kann man z.B. die fünf neusten Themen des Wikis
oder auch die neuesten Tasks im eigenen Projekt abonnieren. Die Liste
von Beispielen zur Nutzung von RSS-Feeds lässt sich beliebig fortsetzen.

Koller 1_4ch.docx
Abbildung 31: RSS-Feed mit Inhalten von Spiegel Online
Neben diesem Vorteil ermöglichen RSS-Feeds auch den einfachen

Einbau von Inhalten in andere Systeme: RSS-Feeds stehen als XML-
Daten zur Verfügung. Diese Daten lassen sich sehr einfach mit Hilfe von
22
XSLT transformieren. Somit können z.B. News sehr einfach in das
vorhandene Intranet eingebunden werden.
Anwendungsbeispiel
Flexible Informationsstreuung von beliebigen Inhalten. Diese Inhalte
können an beliebigen Stellen auf Webseiten angezeigt werden. Möchte
man z.B. über neue Wiki-Einträge stets informiert sein, abonniert man
sich einen entsprechenden RSS-Feed.
22
XSLT ist eine Sprache zur Transformation von XML. Da XML-Daten in einem
baumähnlichen Gerüst mit vorgegebener Struktur vorliegen, können Mit Hilfe von XSLT
Daten z.B. verändert oder auch entnommen werden.

Koller 1_4ch.docx
6 Marktübersicht: E-Collaboration-Systeme
Die nachfolgend aufgeführten Hersteller mit ihren E-Collaboration-

Lösungen sollen einen Kurz-Überblick über die momentan am Markt
vorhandenen Lösungen geben.
6.1 Microsoft: Microsoft Office SharePoint Server 2007

Microsoft Office SharePoint Server 2007 (MOSS) ist eine integrierte Suite
mit Serverfunktionen, die dazu beitragen können, die Effektivität einer
Organisation zu verbessern. Hierzu zählen umfassende Content
Management-Funktionen, unternehmensweite Suchläufe, Beschleunigung
gemeinsamer Geschäftsprozesse und ein-
fache, Bereichsgrenzen überschreitende Steckbrief: Microsoft Corporation
gemeinsame Datennutzung für einen » Unternehmen: Microsoft Corporation
besseren Einblick in die Unternehmens- » Website: www.microsoft.com
abläufe. » Hauptsitz: Redmond (USA)
» E-Collaboration-Produkt: MOSS 2007,
Office SharePoint Server 2007 unterstützt
Office Communications Server (OCS),
alle Intranet-, Extranet- und Webanwen-
Office 2007
dungen im gesamten Unternehmen inner-
» Kundenauswahl: Stadt Zürich, RTC,
halb einer einzigen integrierten Plattform,
ABB, Daimler, Swisscom, UBS
sodass sich separate fragmentierte
Systeme erübrigen. Darüber hinaus stellt
dieser Kooperations- und Content
Management-Server für IT-Fachleute
und Entwickler die Plattform und die Tools
bereit, die für die Serververwaltung, die
Erweiterung von Anwendungen und die Interoperabilität benötigt werden.
Der Funktionsumfang von MOSS 2007 ist sehr gross und kann
tiefgreifend „customized“ sowie durch Programmierung angepasst
werden. Out-of-the-box ermöglicht MOSS 2007 zusammen mit dem Office
Communication Server (OCS), welcher für die Kommunikations-Features
zuständig ist, ein breites Spektrum der Kollaboration,
Dokumentenmanagement und Content-Organisation. Eine der vielen
Stärken ist die starke Integration der verschiedenen Office 2007-
Applikationen in MOSS: Man kann z.B. einen Blog-Beitrag aus Word 2007
schreiben und diesen direkt in SharePoint veröffentlichen.

Koller 1_4ch.docx
6.2 IBM: Lotus Quickr/Connections

Die Collaboration-Lösungen von IBM richten sich hauptsächlich an
mittelständische und grosse Unternehmen.
IBM bietet durch die Kombination von Lotus Notes 8 (E-Mail, Kalender),
Lotus Sametime (u.a. Messaging, Voice
und Video), Lotus Connections (Enterprise Steckbrief: IBM Corporation
Collaboration) und Lotus Quickr (Team/ » Unternehmen: IBM Corporation
Projekt-Collaboration) ein breites Spektrum » Website: www.ibm.com
zur unternehmensübergreifenden » Hauptsitz: Armonk, N.Y. (USA)
Kommunikation.
» E-Collaboration-Produkt: Lotus
Connections, Lotus Quickr, Lotus
Hinsichtlich des Funktionsumfanges deckt
Sametime
IBM ebenfalls alle Bereiche ab: Die
» Kundenauswahl: weltweit tätige Firmen
Komponenten können meist
und SMBs, z. B. in den Bereichen
systemübergreifend benutzt werden, um
Automobil, Finanzen, Netzwerk-
z.B. Dateien aus Lotus Quickr in Lotus
ausrüster, Telecoms, Regierungen
Notes per E-Mail zu verschicken. Die
Stärken der Lotus-Familie liegen vor allem
darin, dass die E-Collaboration-Module
aller drei Generationen vertreten sind und
gut gelöst wurden.

Koller 1_4ch.docx
6.2.1 Sonstige Anbieter: Open Source

Im Open Source Bereich gibt es eine Vielzahl frei zugänglicher E-
Collaboration Tools. Die Anzahl ist beträchtlich und der jeweilige
Entwicklungsstand der unzähligen Tools nicht immer auf den ersten Blick
erkennbar. Meist liegt hier die Krux in der Intergration der verschiedenen
Einzeltools. Zurzeit verfügt wohl Alfresco (www.alfresco.com) mit der
Enterprise Edition 3.0 über die ausgereifteste E-Collaboration Suite.

Koller 1_4ch.docx
7 Evaluation von E-Collaboration-Modulen in

drei Phasen
Zur möglichst optimalen Durchführung einer Einführung von E-

Collaboration-Modulen muss zuerst analysiert werden, welche Module im
Unternehmen benötigt werden. Zur Vereinfachung dieses komplexen
Prozesses der Analyse hat namics eine Einführungsmethodik entwickelt,
welche Schritt für Schritt von der Erfassung der Strategie über die
Durchführung einer Anforderungsanalyse bis hin zum Fachkonzept alle
notwendigen Schritte abdeckt:
Abbildung 32: E-Collaboration Einführungsmethodik: 3 Phasen
Im Teilbereich der E-Collaboration-Strategie wird die Ausgangssituation

des Unternehmens analysiert (strategische und operative Ziele). Das Ziel
23
ist, die geschäftskritischen Collaboration Cases abzubilden und zu
priorisieren.
In der Anforderungsanalyse werden anhand der bereits erstellten

Collaboration Cases beteiligte Mitarbeiter bzgl. ihres Arbeitsverhaltens
befragt, um herauszufinden, welche Prozesse vorhanden sind und mit
welchen Werkzeugen gearbeitet wird.
24
Das Fachkonzept beschreibt, was das zukünftige System leisten soll.
Die in der Anforderungsanalyse erfassten Werkzeuge werden auf ihre E-
Collaboration-Tauglichkeit überprüft, bewertet und evtl. durch neue
Werkzeuge ersetzt. Danach werden die Funktionen der neuen Werkzeuge
anhand der abzubildenden Prozesse genau beschrieben. Neben der
23
Collaboration Cases sind collaborations-intensive Business Cases. Nur diese Cases,
welche einen starken Fokus auf Kollaboration besitzen, können durch E-Collaboration-
Werkzeuge optimiert werden.
24
Auch Konzept oder Konzeption.

Koller 1_4ch.docx
Definition der Prozesse, Funktionen, Rechte und Rollen, wird das

25
Interface in einem Prototyp aufgebaut.
Nachfolgend sollen diese drei Phasen der Einführungsmethodik

vorgestellt werden.
7.1 Strategie
Die Kernfrage in dieser Phase besteht darin, den Ist-Zustand einer Firma
zu erfassen und die für E-Collaboration relevanten Collaboration Cases
seitens des Kunden zu identifizieren und in Bezug auf die
Unternehmensstrategie zu priorisieren.
Wie in der nachfolgenden Abbildung gezeigt, sind in der Strategie fünf

Teilschritte vorgesehen. Die Strategie beginnt mit der Definition der
Zielgruppen (1.) und der Erfassung der Ausgangssituation (2.). Des
Weiteren werden Collaboration Cases erstellt (3.), konsolidiert (4.) und
entsprechend ihrer Wichtigkeit priorisiert und evaluiert (5.).
Abbildung 33: Evaluationsmethodik: Strategie
25
Ein Interface ist die grafische Präsentationsschicht, mit der der Benutzer arbeitet (GUI).

Koller 1_4ch.docx
Der wichtigste Schritt der Strategie-Phase besteht aus der Erstellung und
Priorisierung der Collaboration Cases, welche geschäftskritisch für das
Unternehmen sind. Diese werden durch die beteiligten Personen und
Aktivitäten bzw. Ziele charakterisiert. Die an den Cases beteiligten
Mitarbeiter werden in der Anforderungsanalyse zu ihrem Arbeitsverhalten
befragt, um so eine Übersicht über die Prozesse und die darin genutzten
Werkzeuge zu erhalten.
7.2 Anforderungsanalyse
Wie bereits in der Übersicht über die Einführungsmethodik vorgestellt,
stehen in dieser Phase die Collaboration Cases im Mittelpunkt, um die
Anforderungen des Unternehmens aufzunehmen, zu analysieren und zu
bewerten.
Die nachfolgende Grafik gibt den Ablauf der einzelnen Schritte innerhalb
dieses Teils wieder:
Abbildung 34: Evaluationsmethodik: Anforderungsanalyse
Da die Collaboration Cases mit einer Kontaktperson versehen wurden,

können aufgrund dieses Wissens die zu befragenden Personen

Koller 1_4ch.docx
identifiziert werden (1.). Diese Personen werden im nächsten Schritt

anhand ihrer Arbeitsweise interviewt (2.). Diese Interviews sollen nicht nur
Rückschlüsse auf die Prozesse der Mitarbeiter geben, sondern auch auf
die im Unternehmen eingesetzten Werkzeuge (3.). Den Abschluss bildet
die Konsolidierung und Evaluation (4.), in der die erhaltenen
Informationen aufgearbeitet und bewertet werden.
Die folgenden Techniken werden für die Evaluation und Konsolidierung

eingesetzt:
• Mentales Modell,
• SWOT-Analyse und
• Portfolio-Analyse.
26
Im Mentalen Modell werden den Aktivitäten in den Prozessen die dazu
eingesetzten Werkzeuge gegenübergestellt.
Abbildung 35: Mentales Modell
26
Vgl. (Adaptive Path, LLC, 2004 S. 133ff).

Koller 1_4ch.docx
Mit Hilfe dieses mentalen Modells können nicht nur Aktivitäten (obere
Hälfte) und Werkzeuge (untere Hälfte) gegenüber gestellt werden,
sondern auch fehlende Werkzeuge für Aktivitäten (vgl. obige Abbildung,
Aktivität 2, roter Kasten) sichtbar gemacht werden. Zudem werden
überflüssige Aktivitäten bzw. Werkzeuge erkennbar gemacht (vgl.: obige
Abbildung, Aktivität 4, roter Kasten).
Als weiterer Punkt werden die Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und

27
Gefahren der vorhandenen Werkzeuge mit Hilfe der SWOT-Analyse
aufgezeigt, und anschliessend mit den auf dem Markt vorhandenen E-
Collaboration-Werkzeugen funktional und technisch durch das
28
Hinzuziehen der Portfolio-Analyse verglichen:
Abbildung 36: Portfolio-Analyse
Die Portfolio-Analyse gibt einen Aufschluss darüber, wie weit entwickelt

die Kunden-Werkzeuge sind (Ist-Analyse; vgl. Abbildung). Als weitere
Eigenschaft vergleicht diese die Kunden-Werkzeuge mit aktuellen E-
Collaboration-Tools (Soll-Analyse), um den Unterschied bzgl. der
technischen und funktionalen Qualität des Ist- und des Soll-Zustandes
aufzuzeigen. Als Beispiel soll eine einfache Suche (orangener Kreis) mit
27
Vgl. (Piercy und Giles, 1989).
28
Diese Analyse ist ähnlich der von der Boston Consulting Group vorgestellten Portfolio-
Analyse, besitzt aber andere Dimensionen.

Koller 1_4ch.docx
einer weit leistungsfähigeren Enterprise-Such-Engine verglichen werden,

welche z.B. Tagging und Tag-Clouds unterstützt (grauer Kreis). Durch die
Vielzahl von E-Collaboration-Werkzeugen werden diese nach
Kommunikation, Koordination und Kooperation sortiert und getrennt
betrachtet. Hierfür eine beispielhafte Gliederung der E-Collaboration-
Werkzeuge nach den drei genannten Kategorien:
29
Abbildung 37: Aufteilung der Werkzeuge nach KKK
Je nach Schwerpunkt des Werkzeugs wird dieses jeweils in dem Dreieck

positioniert.
Kommunikationswerkzeuge sind hierbei Applikationen, welche die

Verständigung mit Hilfe von z.B. Instant Messaging oder auch
Videokonferenzen ermöglichen.
Koordinationswerkzeuge hingegen sollen die Teamarbeit durch Tools

unterstützen, die z.B. für das Projektmanagement interessant sind.
Wichtig hierbei sind z.B. die Verwaltung von Tasks, Projekten und die
Nutzung von Workflows.
29
Die Ausschreibung der Akronyme finden sich im Abkürzungsverzeichnis wider.

Koller 1_4ch.docx
Kooperationswerkzeuge unterstützen die Zusammenarbeit. Aktuelle

Applikationen wären hierbei Blogs, Wikis oder Foren. Ziel dabei ist „ein
möglichst reibungsloser und effizienter Ablauf bei kooperativen
30
Tätigkeiten“ .
7.3 Fachkonzept
Nachdem in den ersten beiden Phasen das Unternehmen und die
Kollaborations-Prozesse der Mitarbeiter analysiert wurden, sollen nun
diese Ergebnisse in die Erstellung des Fachkonzepts einfliessen. Als
Basis für das zu erstellende Konzept werden die in der
Anforderungsanalyse evaluierten E-Collaboration-Module hinzugezogen.
Um die gewählten Module mit deren Funktionen in einem System
unterzubringen, sind die folgenden Schritte in der Konzeption vorgesehen:
Abbildung 38: Evaluationsmethodik: Fachkonzept
Im Zentrum dieser Phase steht die prototypische Gestaltung des

Interfaces, welches mit Hilfe eines Prototyping-Tools (z.B. Axure RP Pro)
erstellt wird. In den meisten Fällen handelt es sich bei diesem Prototyp
30
(Schmees, 2001).

Koller 1_4ch.docx
um ein schematisches Interface eines „Intra-Workspaces“ welcher alle

benötigten Collaboration-Funktionen beinhaltet.
Abbildung 39: Wireframe-Erstellung in Axure RP Pro 4 - Mitarbeiter-Profil
Durch einen einfachen Klick kann mit einem solchen Prototyping-Tool ein
klickbarer HTML-Prototyp generiert werden, welcher einen besseren
Eindruck der Funktionalitäten vermittelt, als z.B. Screenshots. Anhand
dieses Prototyps kann dann vor der definitiven Implementierung nochmals
alles durch die zukünftigen Benutzer getestet werden.

Koller 1_4ch.docx
8 Fazit
Im Zentrum der E-Collaboration steht stets der Kollaborations-Gedanke

mit einer offenen Kommunikationskultur, gegenseitiger Hilfsbereitschaft
und dem Willen, selbst etwas beizutragen. Dieser Gedanke ist
grundlegende Voraussetzung für die tägliche Arbeit mit E-Collaboration-
Werkzeugen. Dafür sind jedoch je nach Unternehmenskultur signifikante
Änderungen der Arbeitsweisen der Mitarbeiter sowie deren
Eigenmotivation notwendig. Zusätzlich müssen sich die Mitarbeiter in
neue Werkzeuge einarbeiten. Diese beiden Anforderungen, welche an
Mitarbeiter gestellt werden, dürfen bei der Einführung von E-
Collaboration-Systemen nicht unterschätzt werden. Immerhin: Anders als
z.B. bei Dokumentenmanagement-Systemen, welche z.B. Netzlaufwerke
erzwungen ablösen sollten, können die Mitarbeiter dank des integrativen
Ansatzes weiterhin eine E-Mail schreiben, anstatt eine Chat-Unterhaltung
mit einem Kollegen zu beginnen. Es wird also niemand gezwungen die
neuen Instrumente einzusetzen. Vielmehr sollen sie die tägliche Arbeit so
gut unterstützen, dass die Mitarbeiter diese Werkzeuge freiwillig
einsetzen.
Dem Aufwand des Wandels zum „Mitarbeiter 2.0“ stehen das vielfältige
Nutzenpotential beim Einsatz von E-Collaboration Werkzeugen, wie
beispielsweise die Produktivitätssteigerung in Projekten durch bessere
Kommunikation, Koordination und Kooperation oder die einfachere
Auffindbarkeit von benötigten Informationen oder Personen zu einem
bestimmten Thema gegenüber.

Koller 1_4ch.docx
9 Unternehmen und Dienstleistungen
namics ist ein führender IT- und Web-Dienstleister in der Schweiz und in
Deutschland. Wir bieten unseren Kunden seit 1995 hochwertige,
professionelle Services für Markenkommunikation und E-Business.
namics konzipiert, realisiert und integriert webbasierte, geschäftskritische
Applikationen.
9.1 Unternehmensinformation zu namics
namics ag, ein Unternehmen der Steckbrief namics ag

PubliGroupe, ist mit über 250 Mitarbeitern
» Gründungsjahr: 1995
ein führender IT- und Web-Dienstleister in
» Mitarbeiter: ca. 270
der Schweiz und in Deutschland. 1995 als
» Website: www.namics.com
Spin-Off der Universität St. Gallen
» Hauptsitz: St. Gallen
gegründet, unterstützt namics namhafte
» Niederlassungen: Bern, Frankfurt,
Unternehmen aller Branchen bei der
Hamburg, München, Zürich, Zug
Definition und Umsetzung ihrer E-
Business-Strategien. Zu den Kunden
zählen u.a. Phonak, Raiffeisen, Axpo, CSS
Versicherung, Daimler, Kanton Zürich,
Nestlé und das EJPD. namics ist an den
Standorten Bern, Frankfurt, Hamburg,
München, St. Gallen, Zug und Zürich aktiv.
namics erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Consulting, Design

und Technologie. Für Unternehmen aus verschiedenen Bereichen werden
ergebnisorientierte, komplexe e-Business- und E-Government-Lösungen
Kontaktdaten namics ag
konzipiert und implementiert. Die Palette der Dienstleistungen reicht
» URL: www.namics.com
hierbei von der Strategieberatung über technische und visuelle
» E-Mail: info@namics.com
Konzeption bis hin zur Implementierung und zum Betrieb umfangreicher
» Tel.: +41 71 228 67 77
Internet/Extranet- und Intranet-Lösungen. Unsere primäre Kompetenz
» Adresse:
liegt einerseits in der Implementierung anspruchsvoller technischer
namics ag
Lösungen im Bereich CMS und Web-Applikationen, andererseits in der
Teufenerstrasse 19
Erstellung von benutzerfreundlichen und visuell überzeugenden
CH-9001 St. Gallen
Webseiten.
Die drei Kompetenzen Consulting, Kreation und Technologie sichern

durch ihre Koexistenz die notwendige interne Interaktion und Abstimmung

Koller 1_4ch.docx
untereinander. Speziell das fundierte technologische Know-How innerhalb

von namics sichert den Erfolg nicht nur in der Konzeption, sondern auch
in der Umsetzung von Projekten.

Koller 1_4ch.docx
10 Literaturverzeichnis
Adaptive Path, LLC. (2004). From Construct to Structure: Deriving User

Experience from Mental Models.
Gratton, L., & Erickson, T. J. (November 2007). 8 Ways to Build

Collaborative Teams. Harvard Business Review , S. 100ff.
I. Nonaka, H. T. (1997). Die Organisation des Wissens. Frankfurt/ New

York: Campus Verlag.
IBM. (10. Januar 2008). Dogear - All Bookmarks. (IBM) Abgerufen am 10.
Januar 2008 von https://greenhouse.lotus.com/dogear/html?lang=en
pat. (05. Dezember 2007). Spiegel.de. Abgerufen am 19. Februar 2008

von Vergleichstest: Wikipedia schlägt die Profis:
http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,521457,00.html
Piercy, N. u. (1989). Making SWOT Analysis Work. Marketing Intelligence

& Planning , Volume 7.
Schmees, M. (2001. Juli 2001). Einführung in CSCW und CSCL.

Abgerufen am 14. Oktober 2007 von http://www-is.informatik.uni-
oldenburg.de/~haber/lehre/sem01/Grundlagen/groupware.html
Sieber, D. P. (2006). Führung und Zusammenarbeit mit moderner Technik

- Eine empirische Studie über die Potentiale von E-Collaboration. Studie,
Bern.
Stoller-Schai, D. (2003). E-Collaboration: Die Gestaltung

internetgestützter kollaborativer Handlungsfelder. Bern: Universität
St.Gallen.
Teufel, S., Sauter, C., Mühlherr, T., & Bauknecht, K. (1995).

Computerunterstützung für die Gruppenarbeit. Bonn: Addison-Wesley.

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Namics Whitepaper ECollaboration 2008 11 V 1 4

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E-Collaboration

Mehrwerte durch moderne

namics ag t [+41] 71 228 67 77 Offices in: Bern, Frankfurt, Hamburg,

3 Einleitung – Was ist E-Collaboration? 7

4 Nutzen und mögliche Gefahren 14

7 Evaluation von E-Collaboration-Modulen in drei Phasen 49

9 Unternehmen und Dienstleistungen 58

 2008 namics ag Martin Hornstein, Andreas

3 Einleitung – Was ist E-Collaboration? 7

4 Nutzen und mögliche Gefahren 14

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9 Unternehmen und Dienstleistungen 58

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CTI Computer Telephony Integration

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In der heutigen Wissensgesellschaft wird die Kommunikation,

Dieses Whitepaper beschäftigt sich mit den heutigen Modulen der E-

 2008 namics ag Martin Hornstein, Andreas

3 Einleitung – Was ist E-Collaboration?

E-Collaboration-Tools werden heute zunehmend in die

 2008 namics ag Martin Hornstein, Andreas

„Als E-Collaboration-Anwendungen bezeichnen wir die Gesamtheit

Im Vergleich dazu haben Teufel, Sauter, Mühlherr und Bauknecht bereits

3.2 Warum E-Collaboration?

 2008 namics ag Martin Hornstein, Andreas

 2008 namics ag Martin Hornstein, Andreas

Nachfolgend sollen zwei Diagramme an konkreten Beispielen die

Abbildung 2: Beispielhafte Indikatoren für den Einsatz von E-

Die beiden gezeigten Grafiken zeigen typische Faktoren wie Flugkosten

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3.3 E-Collaboration: Von gestern bis heute

Die erste Generation der Kollaborationswerkzeuge bestand aus E-Mail,

» Blogs und Wikis als Tagebuch respektive Wissensdatenbanken,

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» RSS-Reader, um sich automatisch über wichtige Änderungen informieren

Hierzu ein Beispiel: Viele Unternehmen setzen mittlerweile

Natürlich wurden die Instrumente der „älteren“ Generationen nicht durch

In der nachfolgenden Abbildung sollen alle genannten E-Collaboration-

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Abbildung 3: Aktuelle E-Collaboration-Werkzeuge

Alle diese Werkzeuge werden in Kapitel 5 detailliert beschrieben.

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4 Nutzen und mögliche Gefahren

Wird die Einführung eines die tägliche Arbeit nachhaltig verändernden

- Welchen Nutzen versprechen wir uns mit der Einführung des E-

- Welche Gefahren bestehen nach der Einführung des E-Collaboration-

4.1 Erwarteter Nutzen

- Einsparung von Reisekosten durch die Nutzung von

Durch die Nutzung von Kommunikationsmitteln (Chats, Audio- und

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Basis dieser Theorie ist die Annahme, dass alle Wirtschaftssubjekte in

Ein Beispiel hierfür ist das klassische Arbeitsumfeld, in dem der

Hingegen verfügt der Auftraggeber und das Umfeld ebenfalls über

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d.h. alle Informationen gleichmässig und adäquat zur Verfügung zu

Für beide Seiten wird dieses gezielte Zurückhalten von Information

E-Collaboration löst diese Problematik nicht auf, hebt aber den

Weitere Beispiele für Verbesserungen durch E-Collaboration sind:

- Produktivitätserhöhung in Projekten durch bessere Kommunikation,

- Verbesserte Projektverwaltung: Erhöhte Kontrolle durch Transparenz

- Informationen werden durch das Tagging von Objekten besser