Universidade Presbiteriana

Mackenzie

PÓS-GRADUAÇÃO EM

Gestão Estratégica de Negócios

Estratégia Empresarial
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TRILHA DE APRENDIZAGEM 2

Planejamento Estratégico:
Qual a sua importância?
Como se aplica?
Objetivos: explicar os conceitos e apresentar, de forma
clara e detalhada, como se aplica, na prática, um
planejamento estratégico; detalhar todas as etapas
de construção de um planejamento estratégico.
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2.1 Introdução ao conceito de

planejamento estratégico
No mundo atual, as crises econômicas, a concorrência, as mudanças tec-
nológicas, as alterações nas regras de mercado, as políticas constantes, den-
tre outros fatores, acabam por ter grande influência nos resultados das
empresas. Dessa forma, é fundamental a elaboração de um planejamento
estratégico consistente para que nossas organizações tenham sucesso e so-
brevivam no mercado, preferencialmente apresentando crescimento.

Para Kotler (2000), o planejamento estratégico trata-se de um processo de

gerência para viabilizar um acerto possível entre os recursos, os objetivos
e as habilidades de uma empresa, em que temos as oportunidades dispo-
níveis de um mercado com mudanças contínuas, visto que o principal ob-
jetivo é formatar produtos e negócios da organização, buscando viabilizar
crescimento e lucro esperados pelo board da empresa.

Para Costa (2007), todo plano estratégico precisa ter desafios, bem
como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de
tempo de planejamento.

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2.2 Visão, valores e objetivos

globais
As bases estratégicas de uma organização e seu propósito são um conjunto
formado pela visão, missão, valores e objetivos globais. O propósito de uma
organização pode ser definido como um conjunto de elementos básicos
que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser no futuro. Por-
tanto, ele consiste em sua vontade, em seu jeito de agir (COSTA, 2007).

Esse propósito da organização representa a identidade organizacional de

uma empresa e define suas diretrizes estratégicas. É, nesse sentido, uma
etapa essencial na implementação de uma gestão estratégica competitiva
nos dias atuais, pois permite à organização detectar sinais de mudança,
identificar as oportunidades, planejar formas sintonizadas com o negócio
e criar condições para ações proativas.

Para Costa (2007), o propósito é a motivação que fortalece e direciona a

organização para os caminhos que deseja escolher, orientando e facilitando
a tomada de decisões e resoluções de problemas, pois qualquer escolha deve
seguir essas diretrizes, aprovando ou não uma decisão, um projeto, um
plano, uma ação, uma atividade, uma solução de problema etc.

Destaque

“Gestão estratégica é tentar compreender onde você estará amanhã, e

não onde você espera estar; avaliar onde você será capaz de estar e de-
cidir onde você deseja estar”. John F. Welch Jr.

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2.3 Análise Política, Econômica,

Social e Tecnológica (PEST)
A análise PEST contempla quatro componentes, sendo eles o político, o
econômico, o social e o tecnológico:

• Político: tudo que está relacionado às questões do governo, lo-

cal, nacional ou federal, e, em uma visão mais ampla, também às
questões de países estrangeiros;
• Econômico: relacionado com as questões do ambiente macroeco-
nômico;
• Social: diz respeito aos fatores sociais e culturais de um local, re-
gião ou país (nacional);
• Tecnológico: se refere às inovações tecnológicas mais profundas.

Essa análise tem uma visão para um ambiente externo macro, em uma
análise a longo prazo.

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2.4 As cinco forças de Porter

O planejamento estratégico, para Porter (1980), busca a vantagem com-
petitiva em comparação aos seus competidores por meio de desempenho
superior. Por um olhar técnico, afirma-se que a vantagem comparativa é
obtida por meio das estratégias adotadas pelas organizações, que conse-
guem um nível superior em performance econômica, estando acima da
média de seu mercado.

As cinco forças competitivas de Porter compõem um modelo, um conjun-

to de maneiras que auxilia os estrategistas para uma análise do ambiente
competitivo e o nível de atratividade das organizações de um setor ou in-
dústria, com o objetivo de determinar o melhor posicionamento diante seu
concorrente. Dessa forma, vamos verificar qual o significado de cada força,
segundo Porter (1980):

• Disputa entre os concorrentes: pode ocorrer por meio de dispu-

tas de preços, diferenciação da oferta de serviços ao cliente e de
produtos mais sofisticados;
• Disputa com produtos substitutos: novas opções, novos produ-
tos que aparecem para substituir os existentes no mercado, geran-
do mais opções aos clientes e de concorrência. Destacam-se fatores
de preços e a qualidade dos produtos;
• Poder de barganha dos fornecedores e compradores: quanto
maior a barganha de preço por parte dos clientes, maior a tendên-
cia de baixa dos preços dos produtos;
• Ameaças de novos concorrentes: quanto maior o fluxo de em-
presas no mercado, maiores as opções de escolha dos clientes, fato
que pode levá-los a optar por uma empresa que não a sua.

A análise das forças competitivas atua em qualquer segmento da economia,

tendo em vista que essas forças exercem um impacto sobre o macroambien-
te, influenciando as empresas.

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2.5 Análise SWOT

Segundo Costa (2007), alguns autores, consultores e professores têm prefe-
rido, para uma análise rápida da situação da empresa, a conhecida análise
SWOT. Com seu nome oriundo da língua inglesa – Strengths (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Amea-
ças) –, é uma ferramenta que trata dos aspectos dos ambientes internos e
externos da organização.

Conhecida no Brasil como FOFA, ela mensura as forças e as fraquezas da

empresa (ambiente interno) e as oportunidades e ameaças relacionadas ao
seu ambiente externo, seu macroambiente, sendo uma ferramenta muito
utilizada durante o planejamento estratégico.

Tratando-se do ambiente interno (forças e fraquezas), é mais fácil conhecer

os outros do que conhecer a si próprio. Logo, o autoconhecimento parece
uma tarefa praticamente impossível, sendo que a experiência tem mostrado
que os principais fatores que condicionam a construção de um futuro da
organização estão mais fora do que dentro da organização (COSTA, 2007).

De qualquer maneira, para elaborar uma matriz SWOT, o primeiro passo

é analisar o ambiente interno e levantar os pontos fortes e fracos, ou seja,
o que a organização tem de melhor e o que a organização pode fazer para
melhorar seus negócios. Em segundo lugar, deve-se analisar o ambiente
externo (oportunidades e ameaças), os fatores sobre os quais a organização
não consegue obter controle. No caso de oportunidades, podemos conside-
rar novos produtos, novos clientes e novas tecnologias. Quanto às ameaças,
temos algumas questões de concorrências, disputas de tecnologias e pes-
quisas de produtos similares, fatores políticos, entre outros.

Sugere-se montar um quadro separando os ambientes internos e externos

e, depois de listados todos os pontos, avaliar cada anotação e pontuar do
relevante ao menos relevante, podendo-se priorizar os pontos críticos para
um plano de ação eficiente.

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2.6 Mapa estratégico

A metodologia de utilização do Balanced Scorecard objetiva o monitora-
mento das estratégias implementadas e definidas no planejamento estraté-
gico da empresa, conforme Kaplan e Norton (2001). Os autores propõem
uma representação do BSC conforme figura a seguir:

Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como
nós devemos aparecer
para os nossos
investidores?

Processos Internos
Cliente
do Negócio
Para alcançar nossa
Visão Para satisfazer os
visão, como devemos
e estratégia clientes, em quais
ser vistos pelos
processos devemos nos
clientes?
sobressair?

Aprendizado
e Crescimento
Para alcançar nossa
visão, como sustentar a
habilidade de mudar e
progredir?

Figura 2.1 – Representação do BSC.

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2001).

Observe que, na representação do BSC, temos a interação entre todas as

áreas monitoradas, que são: visão estratégica, cliente, financeiro, processos
internos do negócio e aprendizagem e crescimento.

Kaplan e Norton (2001) explicam as quatro grandes áreas monitoradas

pelo BSC:

• Clientes: na visão do cliente, o BSC busca demonstrar como a

organização vai se diferenciar da concorrência para “ganhar” os
clientes, no intuito de fidelizá-los;
• Financeiro: essa perspectiva contém as metas de crescimento, ges-
tão de custos e produtividade;

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• Processos de negócio/internos: nesse ponto são tratados os pro-

cessos internos da organização, são monitoradas e definidas as es-
tratégias a serem realizadas para criação de valor ao cliente.
• Aprendizagem/crescimento: busca definir o perfil dos colabora-
dores, tanto comportamental como no conhecimento, no intuito
de prover a inovação na empresa com relação ao mercado.

Os mapas estratégicos são a visualização de como uma organização enxer-

ga suas estratégias e cria valor, cujos indicadores são traçados e levantados
por meio do Balanced Scorecard (financeiro, clientes, processos, aprendiza-
gem e crescimento).

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2.7 Plano de ação

Segundo Costa (2007), um verdadeiro plano estratégico não estará completo
se não estiverem prontos os planos de ação. O plano de ação é decorrente das
estratégias fixadas pela organização, definindo seus objetivos e metas, que
resultarão em um plano de ação específico, garantindo as ações e a trajetória
necessárias para sua implantação, acompanhada pelas pessoas responsáveis.

Um bom plano de ação estratégico, estruturado como projeto, necessita

responder, ao menos, a algumas perguntas (COSTA, 2007). Observe, no
quadro a seguir, essas questões:

Perguntas Descrição

O que deve ser feito? Quais são as etapas necessárias,

O quê? suas dependências, e quais podem ser realizadas
simultaneamente?

Depende de Essa atividade depende de qual? Qual ou quais etapas

quê? devem estar completas para iniciar outra atividade?

Quem deve executar cada atividade e quem deve

Quem? supervisionar sua execução e os prazos, qualidade e
orçamento?

Por que a etapa é considerada necessária? (Apresentar

Por quê?
uma justificativa da necessidade.)

Como? Como, de que maneira a atividade deve ser executada?

Até quando? Até quando a atividade deve ser concluída?

Quanto Quanto vai custar a atividade, qual o valor necessário para

custa? realizá-la?

Que recursos são necessários para executar a atividade?

Recursos
(Por exemplo, podem ser citados os recursos humanos,
necessários?
infraestrutura, tecnologias, máquinas, entre outros.)

Quadro 2.1 – Questões para elaboração de um Plano de Ação.

Fonte: Adaptado de Costa (2007).

O principal critério que empreendedores e gestores deverão utilizar para a

elaboração do plano de ação é o de procurar priorizar ações, pois é sabido
que é praticamente impossível, para qualquer empresa, resolver todos os

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problemas empresariais, principalmente em função da escassez de recursos,

como financeiro, pessoal, tempo, infraestrutura, tecnologia etc.

Em função das crises econômicas e políticas constantes nos dias atuais,

identificamos a importância de um planejamento estratégico para a or-
ganização. Com a definição de objetivos e metas tangíveis, impulsiona-se
a organização para um direcionamento a fim de destacar suas forças e
melhorar suas fraquezas dentro do seu ambiente interno, bem como se
antecipar nas oportunidades e ameaças em seu ambiente externo para ser
mais competitiva. Nesse contexto, nosso objetivo, além de apresentar al-
guns conceitos, foi demonstrar algumas ferramentas de análises para o de-
senvolvimento das ações abordadas nessa unidade.

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PALAVRAS-CHAVE:

Planejamento estratégico; SWOT; FOFA; Visão; Valores; Mapeamento es-

tratégico; Plano de ação; PEST; Organização; Estratégia.

REFERÊNCIAS

COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa

que queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio.

Trad. Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

PORTER, M. E. Competitive strategy: Techniques for analyzing indus-

tries and competition. New York, The Free Press 1980.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The strategy-focused organization:

how balanced scorecard companies thrive in the new business environ-
ment. Harvard Business Press, 2001.

WELCH Jr, John F. Paixão por vencer: a bíblia do sucesso. São Paulo:
Elsevier, 2005.

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