Avaliação de Desempenho Nas Empresas

Manuel Caetano Andrade Barbosa
Avaliação de Desempenho nas Empresas:

Caso prático Caixa Económica de Cabo Verde (CECV)
Universidade Jean Piaget de Cabo Verde
Campus Universitário da Cidade da Praia

Caixa Postal 775, Palmarejo Grande
Cidade da Praia, Santiago
Cabo Verde
28.1.09
Avaliação de Desempenho nas empresas:

Caso prático Caixa Económica de Cabo Verde (CECV)
Campus Universitário da Cidade da Praia

Caixa Postal 775, Palmarejo Grande
Cidade da Praia, Santiago
Cabo Verde
28.1.09
Manuel Caetano Andrade Barbosa, autor da
monografia intitulada Avaliação de
Desempenho como instrumento para a
tomada de decisão na empresa, caso prático
Caixa Económica de Cabo Verde, declaro
que, salvo fontes devidamente citadas e
referidas, o presente documento é fruto do
meu trabalho pessoal, individual e original.
Cidade da Praia aos 25 Janeiro de 09

Memória Monográfica apresentada à

como parte dos requisitos para a obtenção do
grau de Bacharelato em Economia e Gestão.
Sumário
O trabalho é intitulado como Avaliação de Desempenho nas empresas.
O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos.
No primeiro capítulo, fez-se o enquadramento teórico que inclui desde problemática do

estudo, até às justificativas da escolha do tema.
No segundo capítulo, o estudo centralizou-se na revisão bibliográfica. Neste capítulo,

abordou-se desde a definição da Avaliação de Desempenho, seus objectivos e benefícios até
os factores que influenciam o processo de Avaliação nas empresas.
No terceiro capítulo, fez-se a análise dos dados recolhidos através do trabalho de campo.
Por último o capítulo quarto, é dedicada a conclusão e algumas recomendações.
O presente trabalho tem como finalidade identificar a Avaliação de Desempenho como

instrumento chave para a sustentabilidade competitiva na empresa.
Agradecimentos
Agradeço à Deus primeiramente por, me dar a capacidade e inteligência para realização desse
trabalho.
Aos meus pais, irmãos e amigos.
Ao meu orientador pelo apoio, disponibilidade e paciência ao longo do referido trabalho.

Avaliação de Desempenho nas Empresas
Conteúdo
Capítulo 1: Introdução...........................................................................................................9
1.1 Pergunta de Partida.......................................................................................................10
1.2 Objectivos do estudo ....................................................................................................10
1.3 Hipóteses do estudo......................................................................................................11
1.4 Metodologia de investigação ........................................................................................11
1.5 Escolha do tema............................................................................................................12
Capítulo 2: Fundamentação Teórica....................................................................................13
2.1 Introdução.....................................................................................................................13
2.2 Avaliação de Desempenho – Análise conceptual.........................................................13
2.3 Objectivos da Avaliação de Desempenho ....................................................................15
2.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho ....................................................................16
2.5 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho ......................................................18
2.6 Erros comuns na Avaliação de Desempenho ...............................................................22
2.7 Métodos de avaliação de Desempenho.........................................................................24
2.8 A Entrevista de Avaliação ............................................................................................29
2.8.1 Tipos de entrevistas de Avaliação ............................................................................29
2.8.2 Aspectos fundamentais a ter em conta na realização de entrevistas de Avaliação...31
2.9 Qualidades de um Sistema de Avaliação......................................................................31
2.10 Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho ...............................................33
2.10.1 Critérios de eficiência: tipos e objectivos.................................................................33
2.10.2 Critérios de Eficácia .................................................................................................34
2.11 Factores que influenciam o processo de Avaliação de Desempenho nas empresas.....34
2.12 Avaliação de Desempenho por objectivos........................................................................38
Capítulo 3: Análise de dados...............................................................................................42
3.1 Introdução.....................................................................................................................42
3.2 Descrição da Instituição/Local onde foram feitas as entrevistas:.................................42
3.3 Caracterização da amostra ............................................................................................44
3.4 Avaliação de Desempenho e Recursos Humanos.........................................................45
3.4.1 No recrutamento .......................................................................................................45
3.4.2 Na formação e desenvolvimento de pessoal.............................................................45
3.4.3 Na administração salarial .........................................................................................46
3.4.4 Na movimentação de pessoal ...................................................................................46
3.5 O papel da Avaliação de Desempenho na empresa......................................................48
3.6 Avaliação de Desempenho e tomada de decisão..........................................................49
Capítulo 4: Conclusão e recomendação ..............................................................................50
A Anexo ...........................................................................................................................54
A.1 Guião de entrevista .......................................................................................................54
7/55
Figuras
Figura 1 - Responsabilidade pela avaliação de desempenho....................................................21
Figura 2 - Avaliação a 360º ......................................................................................................22
Figura 3 - Utilidade dos resultados de Avaliação na empresa A..............................................47
8/55
Capítulo 1: Introdução
A época moderna está marcada por um ritmo acelerado de transformações em todas as esferas
da vida humana e empresarial. Transformações essas, que levam as empresas a mudanças
profundas no seu subsistema como imperativo para a sua sobrevivência e crescimento.
Nesta perspectiva, a área dos Recursos Humanos não poderia ficar fora deste cenário, já que o
factor humano assume actualmente como principal factor para a competitividade das
empresas. Como citou Chiavenato (2000:421) “os Recursos Humanos têm um tremendo e
inesgotável potencial para obter resultados incríveis em termos de criação de valor”. Assim,
as pessoas quando motivadas e empenhadas elevam o índice de produtividade da empresa
contribuindo de forma determinante para o sucesso empresarial.
A nível da Gestão dos Recursos Humanos, a avaliação de desempenho vigora como uma
ferramenta imprescindível. Se por um lado, constitui um meio para aumentar a motivação, por
outro, permite tomadas de decisões credíveis, fruto da estreita relação com o recrutamento e
selecção, formação, promoção e progressão nas carreiras e administração salarial.
Com efeito, o presente trabalho debruça-se sobre o estudo do tema “Avaliação de desempenho
como instrumento para a sustentabilidade competitiva duma empresa”. Deste modo, o
presente procura identificar a avaliação de desempenho como instrumento primordial para a
sustentabilidade competitiva duma empresa.
9/55
A estrutura deste trabalho é constituída por quatro capítulos. O primeiro capítulo é dedicado
aos procedimentos metodológicos e o segundo à fundamentação teórica (revisão
bibliográfica), o terceiro capítulo tem a ver com as questões de natureza prática (análise de
dados). O capítulo I inclui desde a problemática do estudo e os objectivos do mesmo, até a
justificativa do tema escolhido. O capítulo II engloba as questões de natureza teórica e análise
da literatura. O capítulo III inclui a análise dos dados recolhidos com o trabalho de campo.
Por último o capítulo IV dedicado a conclusão do estudo e recomendaões.
1.1 Pergunta de Partida
Qual é o papel da avaliação de desempenho numa empresa?
1.2 Objectivos do estudo
⇒ Geral:
Identificar a avaliação de desempenho como instrumento para a

sustentabilidade competitiva de uma empresa – estudo de caso Caixa
Económica de Cabo Verde (CECV).
⇒ Específicos:
Verificar se a empresa CECV utiliza a avaliação de desempenho como

instrumento para motivar as pessoas;
Demonstrar a importância de um sistema de avaliação de desempenho

para uma empresa;
Identificar a avaliação de desempenho como instrumento primordial na

tomada de decisão;
Conhecer o responsável pela avaliação na empresa CECV;
10/55
1.3 Hipóteses do estudo
São duas as hipóteses deste estudo:
1ª- A avaliação de desempenho está intimamente ligada ao estilo de liderança dos

gestores nas empresas;
2ª- As empresas utilizam a avaliação de desempenho com o único propósito de

verificar a adequação do trabalhador às funções, no entanto, a avaliação de desempenho terá
que desempenhar um papel mais fulcral nas empresas.
1.4 Metodologia de investigação
I. Revisão Bibliográfica
Este estudo teve como base uma análise documental, revisão bibliográfica, em manuais e
revistas que versam sobre o tema. Assim, o mesmo teve como finalidade comparar a
diversidade de fontes existentes.
Procedeu-se também a consultas de sites na Internet como forma de colmatar algumas lacunas
bibliográficas.
II. Metodologia de Campo
Na recolha de dados utilizou-se um questionário. A opção por este instrumento incide no

facto de a metodologia qualitativa ser o método mais aconselhável quando estamos a avaliar
pessoas. A utilização deste instrumento teve por fim os seguintes objectivos:
a) Facilitar a recolha de informações;
b) Garantir a imparcialidade da situação de recolha;
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c) Permitir um fácil agrupamento e classificação dos dados;
d) Dar maior profundidade à informação recolhida.
1.5 Escolha do tema
São duas as razões que me levaram a escolher o tema: Avaliação de Desempenho como
instrumento chave para a sustentabilidade competitiva das empresas.
A primeira, fazer com que as empresas nacionais perceba a importância de um Sistema de

Avaliação para o seu crescimento sustentável.
A segunda razão incide na seguinte afirmação: “a avaliação de desempenho responde a uma

necessidade humana: todo o indivíduo tem necessidade de se avaliar dentro do contexto do
seu trabalho, de medir a sua própria eficácia” (Paretti: 1997)1.
1
Consultado em www.tiadro.com
12/55
Capítulo 2: Fundamentação Teórica

2.1 Introdução
Da ampla literatura existente sobre a avaliação de desempenho, para a realização dessa parte
do trabalho, foram lidas livros e consultadas alguns sites que versam sobre o referido tema.
Em qualquer empresa, independentemente das suas dimensões ou sector de actividade, seus

Recursos Humanos são de uma importância que ninguém contesta.
Tomar decisões referente a recrutamento e selecção, promoção e progressão de carreira ou

formação pressupõe uma avaliação do desempenho do colaborador. E, é neste contexto que os
sistemas de Avaliação de Desempenho encontram o seu verdadeiro lugar (Humanator,
2001:337).
2.2 Avaliação de Desempenho – Análise conceptual
Inúmeras são as definições de avaliação de desempenho, variando de autor para autor.

Embora variam quanto à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a
avaliação de desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da Gestão dos
Recursos Humanos, pois por um lado servem para legalizar os instrumentos de Gestão da
13/55
Empresa, por outro, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar

problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar
necessidades de formação e gerir os sistemas de administração salarial.
De acordo com Pontes (1996: 337) “ a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática
do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro.”
De acordo com Carvalho (1998: 242) “ a avaliação de desempenho constitui-se numa série de
técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do
avaliado durante o seu desempenho no trabalho.”
De acordo com Chiavenato (2002:325), a avaliação de desempenho “ é um método que, visa,

continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados
desejados pela organização, acompanhar os desafios proposto, corrigindo os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos”
A avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na Gestão de pessoas, porque dela

decorrem consequências importantes para a retenção, motivação e progressão de carreira dos
colaboradores. Seu carácter é fundamentalmente orientativo uma vez que redirecciona os
desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fracos.
A avaliação deve realizar todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço
individual é direccionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que
ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da responsabilidade da linha ou da

função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos. Quem
avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de
acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os
pontos fracos e fortes.
14/55
2.3 Objectivos da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho não é um fim em si, mas um meio, uma ferramenta para
aperfeiçoar os resultados dos Recursos Humanos da empresa.
Como vimos anteriormente, a avaliação de desempenho é um instrumento de diagnóstico

(informativa) ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a
administração do pessoal. Neste sentido, “não poderá restringir-se ao julgamento superficial e
unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do seu subordinado (Chiavenato,
2002:331).
Os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho dividem-se em: objectivos de

carácter imediato e objectivos de carácter mediato.
2.3.1 Objectivos de Carácter Imediato
Verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente;
Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual;
Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu

desenvolvimento;
Diagnosticar necessidades de formação;
Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa;
Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que

orientarão a próxima avaliação;
Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e

resultado obtido.
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2.3.2 Objectivos de Carácter Mediato
Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa;
Definir programas estratégicos de formação;
Fornecer oportunidades de crescimento;
Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal.
Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a qualidade,
eficiência e eficácia são obrigados a implementar um sistema de avaliação de desempenho.
Partilhamos a opinião de muitos teóricos nesta matéria e, diremos que a avaliação de
desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal.
2.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho
Muitas pessoas têm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliação de

desempenho na empresa, e consequentemente têm subutilizado os benefícios que este
instrumento é capaz de oferecer.
Um programa de avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios para os

subordinados, para as chefias e para a organização (Chiavenato, 2002:332).
2.4.1 Benefícios para os Subordinados
Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a empresa
mais valoriza;
16/55
Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que

possibilita aperfeiçoar as suas;
Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro;
Faz uma Auto-Avaliação mais adequada à realidade.
2.4.2 Benefícios para a Chefia
Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados;
Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam a

alcançar;
Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de

avaliação.
2.4.3 Benefícios para a Empresa
Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;
Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e

progressões na carreira, etc.
Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos

colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de crescimento
e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento
interpessoal na empresa.
17/55
2.5 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho
Em todas as empresas coloca-se a seguinte pergunta: a quem cabe a responsabilidade pela

avaliação de desempenho?
Dependendo da política de Recursos Humanos desenvolvidas, da estrutura da organização e

ainda dos objectivos de avaliação, a responsabilidade pelo processamento da verificação,
medição e acompanhamento do desempenho humano é concedida a diferentes órgãos dentro
da organização.
Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação
(liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à área dos
Recursos Humanos. Quando a centralização é relativamente mais amena pela participação de
avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma comissão de avaliação.
Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada, fixando-
se no colaborador com uma parte de controlo atribuída à chefia.
2.5.1 O superior directo
Já como referido anteriormente neste trabalho, a avaliação de desempenho, na maior parte das
vezes, é da responsabilidade da linha e função de Staff com assistência do órgão de
Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao
conhecimento que tem, é o melhor com condições de averiguar o desempenho do
colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado para
projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra
então a linha ou função de Staff.
18/55
Vantagem
A estrutura organizacional reforça o direito de ser o chefe imediato a avaliar.
• Considera-se que é ao superior directo que cabe o papel de reforçar o

desempenho;
Desvantagens
• As avaliações são sujeitas a muitos erros de cotação;
• As avaliações apresentam níveis muito baixos de fidelidade e validade.
2.5.2 Auto – Avaliação
Muitas organizações com um estilo de liderança mais democrática são os próprios

colaboradores o responsável pela sua avaliação.
Na Auto-Avaliação de desempenho o próprio colaborador preenche o questionário e submete-

o ao seu superior e juntos analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os
objectivos a serem futuramente atingidos.
Vantagens
19/55
• Aumenta o respeito pelo avaliado;
• Atribui ao chefe o papel de conselheiro;
• Desenvolve objectivos e planos de acção resultante de acordo entre o

chefe e o avaliado;
• Dá maior satisfação ao avaliado.
Desvantagem
• Viola as mornas tradicionais de ser o superior directo o responsável

pelo avaliação e da relação entre chefe/subordinado;
2.5.3 Comissão de Avaliação
É uma prática utilizada em algumas organizações. Cabe a uma comissão especialmente

constituída a responsabilidade pela avaliação. De acordo com Chiavenato (2002), a comissão
é constituída por elementos de diversos órgãos ou departamentos, e formada de por membros
permanentes e transitórios. “Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, de atendimento aos
padrões e da constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente e seu superior”
(Chiavenato, 2002:329), que participarão exclusivamente dos julgamentos.
20/55
Figura 1 – Responsabilidade pela avaliação de desempenho.
Outros Gerente
gerentes
Fornecedor O próprio Cliente

interno indivíduo interno
Equipa de
trabalho
Fonte: Chiavenato, 2002:329.
2.5.4 Avaliação a 360º
Sendo uma avaliação circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste
modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos os
demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360º. “A avaliação a 360º
proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e diferentes demandas que
recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros” (Chivenato, 2002:330).
Por esta via é uma ferramenta poderosa e constitui um precioso auxiliar para alterar atitude e
comportamento (Humanator, 2001:342).
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Vantagens
• Validação dos julgamentos por múltiplos avaliadores;
• Desenvolvimento das várias componentes das competências.
Desvantagem
• Possíveis efeitos perversos se o contexto organizacional não estiver

alinhado com os pressupostos do sistema.
Figura 2 – Avaliação a 360º
Órgão de RH Gerente Comissão de

Avaliação de
Desempenho
Equipa de O próprio
trabalho indivíduo
Fonte: Chiavenato, 2002:330
2.6 Erros comuns na Avaliação de Desempenho
Ao Referir à avaliação de desempenho como instrumento “chave” na Gestão de pessoas

implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliação, na medida em
que para que prevaleça como tal é fundamental que a empresa cultive um clima de justiça e
objectividade na avaliação.
22/55
Deste modo, esses erros de avaliação devem ser evitados, pois quando ocorrem e são
percepcionados pelo avaliado destruem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo
desempenhe o papel para que foi criado: “motivar os empregados que mais e melhor
contribuíram para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar a sua
performance” (Humanator, 2001:339).
É de destacar os seguintes erros comuns de avaliação (Humanator: 2001):
• Diferentes padrões de rigor na avaliação: há avaliadores que utilizam

uma bitola mais rigorosa que outros na avaliação do desempenho dos seus
subordinados;
Se não existe uma Entidade (neste caso, a função Recursos Humanos) que faça uma
análise global da forma como os critérios foram utilizados e os compatibilize, isso
conduz a situações de injustiça relativa, que desacreditam o sistema;
• O efeito de Halo, que consiste na tendência do avaliador para

classificar bem ou mal uma multiplicidade de factores, com base na impressão que lhe
causou uma classificação elevada ou baixa de um único factor;
• O erro por semelhança, que leva o avaliador a classificar os seus

subordinados do mesmo modo com ele próprio foi avaliado;
• Baixa motivação do avaliador, que hesita em atribuir uma classificação

realista quando tem consciências que do resultado da mesma dependem prémios de
mérito significativos;
• Tendência para não diferenciar agressivamente os desempenhos,

evitando os conflitos ou recriminações, que a separação «trigo do joio» acarreta;
23/55
• Pressões inflacionistas: o hábito de atribuir classificações elevadas no

passado cria uma pressão inflacionista irresistível para continuar a dar-lhas no futuro,
• Decisão prévia sobre a classificação global de desempenho, que faz

com que a avaliação ocorra após a decisão sobre como o empregado desempenhou a
função já tenha sido tomada.
Como uma das novas tendências na avaliação de desempenho é a Avaliação por Objectivos,
importa também referir os erros comuns na avaliação de desempenho por Objectivos. São
elas:
• Erro na escolha dos objectivos;
• Erro na formulação dos objectivos;
• Predominância de objectivos individuais.
2.7 Métodos de avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho Humano pode ser efectuada por intermédio de técnicos que
podem variar intensamente, não só de uma empresa para outra mas também dentro da mesma
empresa, quer se tratar de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas.
Geralmente as sistemáticas de avaliação de desempenho atende a determinados objectivos
com base numa política de Recursos Humanos.
Assim como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, cada empresa
desenvolve seu próprio sistema para medir a conduta dos seus colaboradores. Como, em
geral, a sua aplicação aos colaboradores é definida de acordo com o nível e as posições dos
cargos, geralmente as empresas utilizam mais de um método. É comum que as empresas
24/55
desenvolvem métodos específicos de acordo com o nível e as áreas de distribuição dos seus
funcionários. Cada sistemática atende a determinados objectivos específicos e a determinadas
características das várias categorias dos funcionários.
Os métodos de avaliação podem ser considerado “como sendo o procedimento empregado

pelos avaliadores cuja finalidade central é verificar, sob determinadas condições, a
aplicação, pelo avaliador, de técnicas de trabalho adquiridos no treinamento” (Carvalho e
Nascimento, 2000:253).
Segundo Chiavenato (2002) os principais métodos de avaliação de desempenho são:
a) Método da Escala Gráfica
Aparentemente o método mais simples, é segundo Chiavenato (2002:230) o mais utilizado e

divulgado, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a
subjectividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme influência.
Este método utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os factores
de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos factores. Os
factores são seleccionados para definir as qualidades a serem avaliados. Cada factor é
definido com uma descrição simples e objectiva para não haver distorções.
Vantagens do método da Escala Gráfica segundo Chiavenato (2002:230)
• Propicia aos avaliados um instrumento de fácil entendimento e

aplicação simples;
25/55
• Possibilita ao avaliador uma visão nítida e resumida dos factores de

avaliação;
• Facilita o registo das avaliações.
Desvantagens do método da Escala Gráfica segundo Chiavenato (2002:230)
• Não possibilita flexibilidade ao avaliador que deverá ajustar suas

características ao do instrumento;
• Está sujeito a distorções e interferências do avaliador que tenderá a

generalizar-se;
• Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir

distorções e influência pessoal dos avaliadores;
• Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos

os seus subordinados.
b) Métodos da Escolha Forçada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de Oficiais a serem

promovidos. De acordo com Chiavenato (2002:232) esse método, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente
adaptado e implementado em várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de duas frases descritas
de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto
26/55
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de

significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e que menos se
aplica ao desempenho do avaliado.
b) Os blocos são formados apenas por quatro frases de significado

positivo. O empregado é avaliado escolhendo, o avaliador, as frases que mais se
aplicam ao seu desempenho.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases

que possivelmente valem pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação.
As frases são seleccionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a
adequação do formulário à empresa.
Vantagens do Método da Escolha Forçada
• Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas

e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipara: 232 (hallo effect);
• Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos

avaliadores;
Desvantagens do Método da Escolha Forçada
• Sua elaboração e montagem são complexas, originando um

planeamento muito cuidadoso e demorado;
27/55
• É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e

apresenta resultados globais;
• Quando utilizado para fins de desenvolvimento de Recursos Humanos

necessita de uma complementação de informações de necessidade de formação,
potencial de desenvolvimento, etc;
• Deixa a avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz

a respeito de seus subordinados.
c) Método de Auto-Avaliação
É um método de acordo com Chiavenato (2002: 234) por meio do qual o próprio colaborador
é solicitado fazer análise do seu desempenho. Pode utilizar sistemas variados, incluse
formulários baseados em esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação.
d) Método de Avaliação por Resultados
Muito ligado aos programas de Administração por Objectivos, este método baseia-se
numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e
os resultados efectivamente alcançados.
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fracos e fortes
dos mesmos bem como as providências necessárias para o próximo período.
28/55
É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento depende das atitudes e dos
pontos de vista do superior sobre a avaliação de desempenho.
e) Método Misto
Chiavenato (2002: 238) é da opinião de que as empresas muitas vezes recorrem a uma mistura
de métodos na composição do seu modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande
complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados em todos
os aspectos, pois cada empresa ajusta seus métodos às suas particularidades e necessidades.
Cada empresa tem suas próprias Sistemas de avaliação de desempenho adequado às suas
circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos.
2.8 A Entrevista de Avaliação
Independentemente do método ou instrumento de avaliação que a empresa utiliza, é sempre

necessário que o avaliado tome conhecimento de sua avaliação. A entrevista de avaliação
constitui um momento privilegiado para tal uma vez que põem o avaliado e o avaliador em
contacto directo.
De acordo com Carvalho e Nascimento (2000:281), a entrevista “constitui uma série de

técnicas e procedimentos destinados a dinamizar o diálogo entre o avaliado e o avaliador”.
2.8.1 Tipos de entrevistas de Avaliação
Podemos considerar dois tipos de entrevistas de Avaliação: entrevistas positivas e entrevistas

negativas.
29/55
2.8.1.1 Entrevistas positivas
Neste tipo de entrevistas são poucas as observações ou inferências pessoais do avaliador uma
vez que, dispõe de inúmeras informações sobre o avaliado, permitindo-lhe uma avaliação
mais objectiva e imparcial.
2.8.1.2 Entrevistas negativas
Aqui, são poucas e quase sempre imprecisas as informações que o avaliador tem acerca do
avaliado. Tal facto obriga o entrevistador a formular juízos com base em inferências a partir
de um número bastante limitado de dados disponíveis. Dado que, nesse tipo de entrevistas, o
que mais conta é a opinião do avaliador é fácil concluir sobre as limitações e falhas do
mesmo. Deste modo, caberá ao superior imediato do avaliado obter o máximo de informações
sobre o seu desempenho.
Segundo Chiavenato (2002:238) constitui objectivos primordiais da entrevista de avaliação os

seguintes:
• Informar ao colaborador o seu desempenho,

possibilitando, deste modo, condições para aperfeiçoar o seu trabalho;
• Dialogar com seu chefe, o que lhe dá oportunidade de

saber o que esperam dele;
• Conceber programas de formação individuais;
• Negociar objectivos futuros, determinado formas de as

cumprir;
30/55
• Aprimorar o relacionamento entre o avaliado e a

hierarquia, através de uma conversa aberta sobre assuntos que lhes
interessam (subordinado, chefia e empresa);
2.8.2 Aspectos fundamentais a ter em conta na realização de entrevistas de

Avaliação
Todos nós temos a personalidade única, aspirações e expectativas próprias e o

avaliado não foge à regra. Assim, no acto de avaliação a sua individualidade deverá
ser sempre respeitada;
O avaliador deverá: ser uma escuta activa, fazer uma apreciação justa evitando erros
de avaliação e aconselhar o avaliado de forma a orientá-lo e motivá-lo para o período
futuro;
A entrevista de Avaliação deverá ser previamente preparada, informando-se, o

avaliador, sobre o avaliado, seus resultados e aspectos que influenciaram-no no seu
desempenho. Deve-se ter uma ideia clara do que vai ser discutido com o colaborador
em causa e aquilo que se considera importante transmitir-lhe.
Enfim, a entrevista de avaliação “deverá permitir que no final a avaliado saia

impregnado da determinação de desenvolver-se e ajustar o seu desempenho ao nível exigido
por seu cargo e consciente dos aspectos positivos e negativos do seu desempenho”
(Chiavenato, 2002:355).
2.9 Qualidades de um Sistema de Avaliação
Um Sistema de avaliação de desempenho adequado comporta sempre um conjunto de 5

qualidades a saber:
31/55
¾ Ser Discriminatório, ou seja, permite a descrição dos avaliados segundo

critérios que pareçam adequados estabelecer;
¾ Ser Fiável, isto é, cumpre os critérios de fidelidade e validade, permitindo

assegurar que os resultados obtidos não dependem do avaliador ou de outras
circunstâncias, mas do desempenho efectivo do avaliado;
¾ Ser Orientador para o Avaliador - permite ao avaliado extrair uma orientação

para o futuro;
¾ Ser Transparente, isto é, o sistema deve ser claro e simples de forma a ser
compreendido por todos que nela intervêm;
¾ Ser Útil à Organização – como instrumento de Gestão deve permitir à

organização atingir os seus objectivos.
32/55
2.10 Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho
Como qualquer outra ferramenta de Gestão, os Sistemas de avaliação de desempenho deverão

ser periodicamente apreciados, de forma a verificar se cumprem as finalidade para que foram
concebidas, e se os cumprem respondendo aos critérios de eficiência e eficácia.
2.10.1 Critérios de eficiência: tipos e objectivos
a) Critérios de quantidade
Averiguar se todos os colaboradores que se pretende avaliar estão a ser

avaliados;
Examinar se todas as avaliações definidas estão a ser efectuadas.
b) Critérios de qualidade
Verificar a qualidade dos instrumentos utilizados;
Averiguar se a formação dos avaliadores são as necessárias.
c) Critérios de tempo
Certificar-se de que a percentagem de tempo dedicado à avaliação

encontra-se nos parâmetros considerados razoáveis;
Confirmar o cumprimento dos calendários para os processos de avaliação.
d) Critérios de custo
33/55
Averiguar se a produção global de todos os suportes que apoiam o Sistema

de Avaliação se mantiveram dentro dos limites orçamentais previstos;
Avaliar minuciosamente se os resultados alcançados com Avaliação

justificam o custo global.
2.10.2 Critérios de Eficácia
Pretende-se averiguar se o Sistema de Avaliação implementado atinge os objectivos

preconizados, isto é, por exemplo: se fornece informações credíveis para a tomada de
decisões, se motiva os colaboradores, se fez prosperar o desempenho dos mesmos, se constitui
um bom diagnóstico das necessidades de formação, etc.
2.11 Factores que influenciam o processo de Avaliação de Desempenho nas

empresas
Introdução
A importância de um Sistema de avaliação de desempenho é evidente em todas as empresas

devido aos benefícios2 que trazem.
No entanto, a avaliação de desempenho, como qualquer outro instrumento de gestão, é

condicionado por alguns factores que deturpam seus benefícios. Assim, importa aludir,
mesmo que sucintamente, a alguns desses factores, dos quais:
¾ A motivação;
¾ A liderança; e
34/55
¾ A cultura da empresa.
a) A motivação
Segundo Mondy (1993), podemos definir a motivação como a vontade de uma pessoa
desenvolver esforço com vista à prossecução dos objectivos da organização. António de
Sousa (1990:140) define-a como “processo psicológico que dá ao comportamento um
objectivo e uma orientação”.
Isso mostra-nos, portanto, que a motivação canaliza e dinamiza os comportamentos para uma
finalidade. Induz o colaborador a dar o seu máximo pela empresa, o que contribui para elevar
a sua performance. Como dizem os comportamentalistas, “a performance dos trabalhadores é
função da sua motivação” (Instituto superior da Gestão bancária: 2000).
Sendo a avaliação de desempenho um procedimento para determinar o contributo individual e

de equipa, ela é influenciada pelo factor motivação. Como disse Sousa (1990) “muitas são os
factores que afectam as performances dos indivíduos no que respeita ao seu trabalho e,
portanto, a motivação é apenas uma entre muitas explicações do comportamento humano em
geral, e do comportamento relacionado com o trabalho, em particular”.
Em suma, a motivação constitui um dos factores que afectam a avaliação de desempenho na

medida em que condiciona a identificação do real potencial dos colaboradores o que dá à
empresa uma visão errónea dos recursos (Humanos) e aptidões de que dispõe para o seu
crescimento.
b) A liderança
A importância da liderança na gestão das empresas é inquestionável.
35/55
A liderança “é o processo de influência social no qual o líder procura obter a participação dos
subordinados para atingir os objectivos da organização” (Sousa: 1990). De acordo com
Chiavenato (2000:48) liderança “é a capacidade de influenciar o comportamento de pessoas”.
Existem, basicamente, três estilos de liderança a saber: Autocrático, Democrático e Laissez-

faire (Chiavenato: 2000).
i. Autocrático
Estilo de liderança onde o líder impõe suas ordens e decisões aos subordinados sem dar
explicações ou justificações e espera ser obedecido sem problemas. Este tipo de liderança
observa-se sobretudo quando se trata de tarefas simples, altamente repetitivos e as relações
com os subordinados se processa em curtos períodos. As pesquisas demostram que a
Liderança Autocrática causa nas pessoas um sentimento de insatisfação, desmotivação e
alienação quanto ao trabalho (Chiavenato: 2000).
ii. Laissez-faire
O líder não está envolvido no trabalho, omite-se, deixando os subordinados tomar suas
próprias decisões; têm total liberdade de actuação. Segundo pesquisas, também este estilo de
liderança “cria nas pessoas um sentimento de desmotivação, desorientação, insatisfação e
inexistência de cooperação entre os empregados” (Chiavenato, 2000:49).
iii. Democrático
Neste estilo de liderança todos encontram-se envolvidos na dinâmica da empresa. Há uma

participação constante no processo de decisão. De acordo com as pesquisas, a liderança
democrática “conduz a um sentimento de participação, satisfação, envolvimento pessoal,
espírito de equipa e de colaboração, além da elevada para o resultado” (Chiavenato, 2000:49).
36/55
Isto mostra-nos, de uma forma clara, que os estilos de liderança condicionam o Sistema de
avaliação de desempenho das empresas, pois deles dependem de aspectos importantes como a
responsabilidade pela avaliação, os métodos e técnicas a utilizar, etc. Assim, por exemplo,
numa empresa com um estilo de liderança mais democrática poderá ser o colaborador o
responsável pela sua própria avaliação (Auto-Avaliação) ou uma avaliação a 360º (pág. 16)
preterindo, deste modo, a hierarquia (uma fonte de avaliação para uma liderança mais
autocrática). Tal facto confirma a nossa hipótese de que a responsabilidade pela avaliação
depende do estilo de liderança presente na empresa.
Por último, importa salientar que independentemente do seu estilo de liderança, a empresa
deverá implementar um Sistema de avaliação de desempenho eficaz que cumpra os objectivos
para que foram criados (ver objectivos da avaliação de desempenho), por exemplo: melhorar
o desempenho dos colaboradores, fornecer informações para a tomada de decisões,
incrementar a motivação dos colaboradores, diagnosticar necessidades de formação, etc.
c) A cultura da empresa
Todos temos a percepção de que cada empresa tem sua própria identidade.
A cultura organizacional pode ser definida “como um sistema compartilhado de valores”

(Robbins, 2004:240).
Como um conjunto único de características, a cultura permite destinguir a empresa de

qualquer outro. Corresponde à personalidade no indivíduo, e transmite a forma como as
pessoas duma empresa se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprime
por meio de ritos, rituais, mitos, lendas e acções. Deste modo, podemos, também, definir a
cultura como “ um conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma
organização que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de
comportamento” (Mondy:1991).
37/55
Atendendo às definições apresentadas é evidente a dependência de desempenho à cultura.
Portanto, a cultura organizacional constitui um dos vários factores que influenciam os

Sistemas de avaliação de desempenho nas empresas. Causa, por exemplo, resistência à
mudança o que impossibilita a adopção de novas técnicas e métodos mais eficazes de
avaliação.
2.12 Avaliação de Desempenho por objectivos
Segundo a revista recursos humanos magazine, a avaliação de desempenho por objectivos é,

hoje em dia, o instrumento de avaliação mais utilizado na maioria das organizações, pois é
aquele que permite uma maior envolvimento das pessoas na gestão estratégica e,
consequentemente, na vida das organizações. De facto a valiação de desempenho por
objectivos parte de um processo de definição de objectivos em cascata, que exige a
participação de todos os membros para ser implementado. E é essa característica de exigir o
envolvimento de todos que explica o sucesso que tem tido nas organizações.
Gestão Estratégica
A implementação de uma gestão estratégica passa pela delineação dos seguintes elementos:
- Visão organizacional;
- Missão organizacional;
- Objectivo organizacional;
- Plano de acção.
38/55
Para que as organizações consigam formular estes quatro elementos, é necessários que
efectuem uma análise cuidada acerca do meio envolvente e das suas competências.
A análise do meio envolvente exige um estudo criterioso da evolução dos mercados, de modo
a que se consigam perceber as oportunidades e problemas existentes e, assim, responder mais
rapidamente do que os concorrentes, obtendo, então, vantagens competitivas.
A análise das competências organizacionais envolve, por um lado, a identificação dos

principais recursos e um conhecimento muito preciso dos méritos das da organização; e, por
outro lado, a determinação da dinâmica de custos, de modo a saber-se com exactidão o nível
de eficiência associados a esses mesmos recursos.
Depois do estudo feito acerca do meio envolvente e das competências organizacionais, os

responsáveis encontram-se então em condições de poderem delinear a estratégia que
pretendem seguir para a organização.
a) Visão organizacional
A visão dos responsáveis corresponde ao que pretendem para sua organização como
gostariam de a ver no futuro. Essa visão é muito importante, uma vez que vai ser o fio
condutor que orienta os membros da organização a canalizarem todas as capacidades no
sentido de tornar esse ideal possível de se concretizar, ou seja, cabe à visão delineada pelos
responsáveis o papel de motivar as pessoas para superarem os próprios limites, levando à
competitividade organizacional.
b) Missão organizacional
Consiste na formalização dos princípios e orientações globais que irão reger a vida da
organização do seu futuro. Na missão, são especificados os seguintes aspectos:
- Motivos para a existência da empresa;

39/55
- Especificação do negócio;
- Competências organizacionais;
- Definição dos clientes- alvo;
- Clarificação do produto/serviço;
- Definição dos valores organizacionais.
Dentro deste conjunto de aspectos, existe um que deverá ter maior destaque e que se refere às
competências organizacionais, na medida em que estas vão resultar de todos os outros
aspectos e estabelecer a diferença face às outras organizações. Desta forma, os membros da
organização terão consciência de quais são as principais competências e a organização precisa
e incentiva, podendo canalizar os seus esforços no sentido de as desenvolver.
c) Objectivos organizacionais
Após ter-se definição a missão da organização, surge, então, a necessidade de se definirem

objectivos. Estes são as afirmações que especificam os resultados média que a organização
pretende atingir a longo prazo. Para que os objectivos adequadamente definidos, existem duas
premissas que terão de preencher:
1ª – Os objectivos têm de ser quantificáveis, quer isto dizer que terão de ser passíveis de
serem medidos. Por exemplo, quando se estabelece como objectivo angariar novos clientes
sucede que este não é um objectivo, na medida em que não é quantificável e, como tal, parece
mais uma intenção. Assim, é necessário dizer quantos clientes mais se pretende angariar.
2ª – Os objectivos terão de definir a data limite em que terão de ser atingidos. Por exemplo,
diminuir o número de peças defeituosas para metade não é um objectivo, pois não refere até
40/55
quando se deve atingir este objectivo; é necessário referir no objectivo o tempo limite, o que
leve a reescrever o objectivo, referindo: «diminuir o número de peças defeituosas para metade
até 2010».
d) Plano de acção
Finalmente, é preciso definir o plano de acção, que inclui as acções específicas que a
organização deve levar a cabo de modo a atingir os objectivos propostos. Esta é uma etapa
extremamente importante, dado que se prende com a efectivação de toda a gestão estratégica.
No plano, são, clarificadas as acções que serão levados a cabo, o orçamento, os meios, os
períodos de controlo e possíveis revisões dos planos. Desta forma é clarificado como e
quando é que os objectivos serão atingidos e quais os custos que estarão envolvidos. Assim,
fica claro quais serão os sectores de actividade onde actua ou pretende actuar e quais são as
competências centrais que serão importantes reforçar.
A avaliação de desempenho por objectivos exige o envolvimento de todas as pessoas e

articula-se com a gestão estratégica. Deste modo, para que este tipo de avaliação seja bem
aplicado, é necessário que a organização tenha uma gestão estratégica. O primeiro passo da
gestão estratégica passa por um estudo criterioso do meio envolvente e das competências
internas da organização. Com base nessa análise é, então, possível aos dirigentes de uma
organização definirem a estratégia que pretendem seguir. Assim, começa-se por identificar a
visão que os dirigentes têm, e que terá um papel motivador para os membros da organização.
Depois, cabe definir-se a missão que formaliza os princípios e orientações globais e que darão
corpo aos objectivos. Em seguida, os objectivos caracterizam-se por serem afirmações que
especificam os resultados mensuráveis que a organização pretende atingir. Finalmente,
identifica-se o plano de acção que irá permitir a consecução dos objectivos.
41/55
Capítulo 3: Análise de dados

3.1 Introdução
“O carácter fundamentalmente orientativo da avaliação de desempenho na Gestão dos

Recursos Humanos das empresas tem consequências importantes para a motivação, detecção
e desenvolvimento humano, possibilitando uma maior índice de produtividade” (Chiavenato,
2002:435).
Tais efeitos levam a considerar a avaliação de desempenho como ferramenta chave para a
sustentabilidade competitiva duma empresa.
Nesta parte do trabalho, através da análise de dados, onde debruçando sobre determinados
tópicos, iremos responder aos objectivos desse estudo comprovando ou não as nossas
hipóteses.
3.2 Descrição da Instituição/Local onde foram feitas as entrevistas:
A Caixa Económica foi criada a 18 de Maio de 1928 com a designação de «Caixa Económica
Postal» integrada na então serviço dos Correios e Telégrafos sob a tutela do ministério das
Telecomunicações.
42/55
A 30 de Dezembro de 1985 foi transformada numa instituição financeira autónoma, com a

designação de Caixa económica de Cabo Verde (CECV), tutelada pelo ministério das
finanças.
No entanto, foi a partir de 1993 que a empresa começou a ter um crescimento e

desenvolvimento qualitativo e quantitativo, proporcionado, de entre outros, pelos seguintes
factores:
- Alargamento da sua gama de produtos e serviços que passou a incluir todos os

produtos e serviços de um banco moderno;
- Alargamento da base de clientes que passou a contemplar empresa e particulares,

quando anteriormente estava limitada a particulares;
- A introdução de um novo estilo de relacionamento com os clientes privilegiando

o atendimento personalizado e a aproximação aos clientes;
- A inovação tecnológica, através da introdução de soluções informáticas

modernas, e inovadoras, permitindo nomeadamente a ligação online das agências
e a disponibilização de todas as informações solicitadas pelos clientes.
Como instituição financeira que é, a CECV presta-lhe os seguintes serviços:
Depósitos: à ordem, a prazo, de poupança e contas especiais emigrante.
Créditos: as particulares (pessoal e habitação); as empresas (investimentos, tesouraria,

promoção imobiliária); aos Municípios.
Serviços Bancários: transferencias bancárias, pagamento de serviços por transferencia

bancária (telefone, água, electricidade, etc.); pagamento de salários; compra e venda de
bilhetes de tesouro; emissão de garantia bancárias; cartões de crédito (visa) e de débito
(RedeVinti4);
Operações com o Estrangeiro: compra e venda de notas e moedas estrangeiras e de cheques

de viagem; emissão de cheques sobre o estrangeiro; compra de cheques sobre o estrangeiro;
créditos e remessas documentários; transferencias bancárias; transferencias Western Union.
Cartão Rede Vinti4
43/55
Cartão Rede Vinti4 é um cartão de débito que dá acesso às caixas automáticas Rede Vinti4 e,
ao mesmo tempo, ao serviço de pagamento automático.
Nos caixas automáticas permite-lhe fazer:
1. levantamentos;
2. consulta de saldos
3. consulta de movimentos,
4. alteração do código;
5. pedido de livro de cheques; entre outros.
3.3 Caracterização da amostra
“Para a recolha de dados foram feitas entrevistas junto duma empresa do sector bancário. A
opção por este instrumento incide no facto de a metodologia qualitativa ser o método mais
aconselhável quando estamos a avaliar pessoas, na medida em que lidamos com sentimentos,
emoções, aprendizagem, etc.” (Chiavenato 2000:234).
A Caixa Económica de Cabo Verde (CECV) foi criada a 18 de Maio de 1928 e a 30 de

Dezembro de 1985 foi transformada numa instituição autónoma. Todavia, foi só a partir de
1993 que a empresa começou a ter um crescimento e desenvolvimento qualitativo e
quantitativo.
De 1998 a 2002 a CECV cresceu a uma taxa média de 20,32%, taxa essa muito superior à
taxa de crescimento do total do sector, o que significa que a CECV foi o grande
impulsionador do sector, uma vez que nesse período o banco líder cresceu somente 8,38%.
Convém referir que hoje a CECV é considerada como a empresa mais dinâmica do sector
bancário em Cabo verde.
A população alva da nossa pesquisa fora 6 funcionários da referida empresa, sendo 2 gerentes
com o grau de licenciatura e 4 outros colaboradores. Importa aludir para o facto de que a
amostra foi escolhida de forma aleatória.
A razão pela qual foi escolhida esta empresa foi o seguinte:
Constitui no sector a empresa que mais cresceu nos últimos anos, quer em termos de efectivos
quer em termos de mercado.
44/55
3.4 Avaliação de Desempenho e Recursos Humanos
A avaliação de desempenho, como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicações

dentro da própria Gestão dos Recursos Humanos. Como instrumento informativo que é, ela
oferece benefícios a todos os níveis. É capaz de relatar tão fielmente quanto possível o
comportamento dum indivíduo em situação de trabalho, caracterizando a cada momento as
condições que, dentro da empresa, esteja dificultando ou impedindo o completo e adequado
aproveitamento dos seus Recursos Humanos.
Constatou-se, através das entrevistas, que na CECV constitui, a avaliação de desempenho, um

instrumento fulcral para a Gestão. Afirmou, o entrevistado João3, que após a implementação
do Sistema de avaliação de desempenho na empresa a Gestão dos seus Recursos Humanos
tornou-se mais eficiente.
Dentro do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, a avaliação de desempenho oferece, e ao

mesmo tempo, aufere diversas vantagens a saber:
3.4.1 No recrutamento
A avaliação de desempenho constitui uma das fontes mais seguras no controle da validação
dos métodos de recrutamento utilizado pela empresa. Ao recrutar um candidato, está-se
fazendo uma inferência por antecipação de um desempenho futuro. Assim, somente através de
uma avaliação da performance do candidato no cargo é que a empresa poderá concluir a
respeito das suas qualidades. Deste modo, a avaliação de desempenho permite validar as
metodologias utilizados para fazer o recrutamento.
3.4.2 Na formação e desenvolvimento de pessoal
A avaliação de desempenho permite através da identificação das áreas de aperfeiçoamento na

performance do colaborador conduzir à definição das necessidades de formação. A segurança
de suas conclusões finais constitui um importante elemento de controlo da validade dos
programas de formação e aperfeiçoamento de pessoal.
3
Nome fictício
45/55
3.4.3 Na administração salarial
São várias as empresas que utilizam a avaliação do desempenho com o único objectivo de
recompensar financeiramente seus colaboradores. Não é o caso da CECV.
3.4.4 Na movimentação de pessoal
Inúmeras são os factores que levam as empresas a uma constante realocação dos seus
Recursos Humanos. Os problemas de produtividade, as dificuldades de cada um, a
experiência profissional, as necessidades da própria empresa para seu crescimento sustentável
são algumas delas.
Transferências, promoções, desligamentos e indicações para formação são ocorrências

comuns e, para que essa movimentação se faça de forma razoável, é necessário ter mais
precisas informações sobre todos os indivíduos existentes no quadro de pessoal. Assim,
constitui as informações fornecidas pela avaliação de desempenho uma fonte segura para o
planeamento da Gestão dos Recursos Humanos da empresa.
De acordo com as informações recolhidas no trabalho de campo, a CECV utiliza os resultados

da avaliação na programação de formação para melhoria do desempenho do colaborador, na
identificação do potencial do mesmo e na construção de planos de carreira. Podemos, deste
modo, ver a suma importância desta ferramenta para a Gestão, constituindo instrumento chave
para a sustentabilidade competitiva duma empresa já, que no actual paradigma da Gestão
considera-se que as pessoas são os principais factores competitivos da empresa (Caetano e
Vala: 2002).
46/55
Figura 3 – Utilidade dos resultados de Avaliação na empresa A.
Avaliação global dos

resultados
Identificação do Programação da
potencial do colaborador formação
Construção de
planos de carreira
Importa salientar que um Sistema de Avaliação de desempenho de qualquer empresa deverá

sempre observar um dos seus objectivos primordiais: desenvolver pessoas. Tal facto, é
observada na empresa CECV onde, como afirmou Ana4, constitui objectivo fundamental da
Avaliação proporcionar condições para a detecção e desenvolvimento do potencial humano.
Convém, ainda, aludir o facto de que a CECV não aposta na Avaliação de Desempenho como
sua principal ferramenta de Gestão. Daí se justifica a desmotivação aparente quanto às suas
políticas de avaliação, cerca de 83% dos colaboradores.
Realçam o facto dos seus processos de avaliação ter uma grande carga de subjectividade.
Subjectividade essa causada, como referem, pelos seguintes factores: pelo julgamento às
vezes apressado por parte do avaliador ou ainda pela ambiguidade provocada pela falta de
informação ou informação errónea a respeito deles uma vez que nem sempre o avaliador está
presente; pelo processo de Avaliação que é ambíguo, pois os critérios de Avaliação das fichas
de avaliação não reflectem seu papel na empresa.
Assim, uma empresa que busca a eficiência, eficácia e qualidade terá que apostar no
desenvolvimento dos seus colaboradores como imperativo para o seu crescimento sustentável.
4
Nome fictício
47/55
3.5 O papel da Avaliação de Desempenho na empresa
“Os Sistemas de avaliação de desempenho são uma necessidade na vida das empresas,
ocupando um lugar fulcral no conjunto das ferramentas da administração dos Recursos
Humanos. Suas finalidades e seu carácter fundamentalmente orientativo justificam sua
importância” (Carvalho 2002:182).
Na CECV, todos os entrevistados (100%) estão ciente das vantagens que este instrumento
trás. No entanto, alertam para o facto de que nesta empresa os seus benefícios são
subtilizados. Aponta José5 que sua periodicidade anual constitui uma fonte de desmotivação
em certos meses. Reafirma Ana6, que o ciclo anual da realização da Avaliação leva a entender
que o seu único fim é o de verificar se o colaborador consegue desempenhar de forma “cabal”
a sua função, mas tem outras finalidades como acabamos de ver. Assim, de acordo com a
nossa segunda hipótese algumas empresas, o que não é o caso da CECV, fazem a avaliação
com o único propósito de verificar a adequação do colaborador às funções que desempenha
actualmente. Assim, não podemos validar a nossa segunda hipótese uma vez que podemos
constatar, no Regulamento Interno da empresa, que seu Sistema de Avaliação de desempenho
contempla várias finalidades e não somente o acima mencionado. Deste modo, o Sistema de
avaliação de desempenho da CECV apresenta as seguintes finalidades a saber:
a. Analisar a performance do colaborador;
b. Incrementar a motivação e a produtividade;
c. Identificar problemas de ordem pessoal;
d. Contribuir para elevar os níveis de sociabilização organizacional;
e. Proporcionar condições para a detecção e desenvolvimento do potencial humano;
f. Verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente;
Deste modo, “a avaliação de desempenho adquire um papel extremamente importante como

chave integradora das práticas de Recursos Humanos. Trata-se de um processo que serve de
linhagem para os demais processos na área de recursos humanos” (Chiavenato, 2002:439).
5
Nome fictício
6
Nome fictício
48/55
3.6 Avaliação de Desempenho e tomada de decisão
Vimos ao longo do nosso trabalho que a avaliação de desempenho é um processo de

determinar o rendimento do trabalhador e seu potencial de desenvolvimento humano. Seu
carácter é fundamentalmente orientativo uma vez que aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relação aos pontos fortes. Como tal, a avaliação de desempenho constitui um
instrumento informativo ao serviço da empresa que propicia tomadas de decisões correctas.
Toda a decisão tem um custo, o preço pago para recolher e sintetizar informações. Assim, a
importância do Sistemas de avaliação de desempenho nos processos da tomada de decisões
resulta dos seguintes factos:
1. Reduz os custos relativos à recolha e sintetização de informações;
2. Permite tomadas de decisões fiáveis num curto espaço de tempo.
Tal facto foi confirmado com as entrevistas onde todos (100%) afirmam que a avaliação de
desempenho é a mais segura ferramenta informativa para a tomada de decisão.
Segundo o Regulamento Interno da CECV a avaliação de desempenho é obrigatoriamente

considerado nos seguintes casos:
a) Promoção e progressão nas carreiras;
b) Admissão para o quadro de pessoal, após o período experimental;
c) Acesso a diferente categoria ou cargo.
Assim, analisando isto podemos concluir que a CECV é uma empresa que aposta no
desenvolvimento das pessoas para alcançar vantagens competitivas, constituindo seu principal
factor competitivo.
49/55
Capítulo 4: Conclusão e recomendação
Nota-se que a utilização de um sistema de avaliação de desempenho na Gestão dos Recursos

Humanos duma empresa é inquestionável. Por um lado servem para legalizar os instrumentos
de Gestão, por outro permitem detectar problemas de motivação, de desaproveitamento das
qualidades do colaborador, determinar o contributo individual e de equipa, identificar
necessidades de formação e gerir os Sistemas de administração salarial.
Na parte de referencial teórico do trabalho constatou-se que um programa de avaliação de

desempenho bem concebido e utilizado provê benefícios para todos que directa ou
indirectamente nela intervém, para os colaboradores, para as chefias e para a empresa.
Todavia, por si só é insuficiente, pois seus benefícios podem ser deturpados por factores como
a motivação, o estilo de liderança dos gestores da empresa e a cultura da mesma. De acordo
com o estudo feito constatou – se que a empresa CECV apresenta um bom programa de
avaliação de desempenho, pois esta tem respondida as demandas e os desafios da empresa.
Através da pesquisa de campo realizado, conclui-se que a Avaliação constitui instrumento

importante de tomada de decisão, isto é as decisões de promoção, progressão, recompensas,
entre outras, tomam como base a avaliação do desempenho dos funcionários.
50/55
Comprovou-se também, que a nossa primeira hipótese é valida, ou seja, que a avaliação de
desempenho está intimamente ligada ao estilo de liderança dos gestores na empresa.
Se por um lado, algumas empresas utilizam a avaliação de desempenho com o único

propósito de verificar a adequação do trabalhador às funções, por outro, temos empresas,
como a CECV, em que seu Sistema de avaliação é utilizado para outras finalidades, o que
torna falsa a nossa segunda hipótese de que a Avaliação serve para um único fim.
Para as futuras pesquisa recomenda-se a realização deste mesmo estudo noutra empresas, ou
então aumentar o número de amostras de modo a se ter informações da importância da
utilização deste instrumento de gestão pelas empresas cabo-verdianas.
51/55
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CHIAVENATO, Idalberto (2002), Recursos Humanos, 7ª edição, Editora Atlas, São Paulo,
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HUMANATOR (2001), Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Publicações Dom

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A Avaliação de Desempenho responde a uma necessidade humana, [em linha], disponível em

«www.tiadro.com», [consultado em 17-05-2008];
53/55
A Anexo
A.1 Guião de entrevista
Guião de Entrevista
Os entrevistados pertencem aos quadros da Caixa Económica de Cabo Verde, sendo

dois gerentes e outros 4 colaboradores de diferentes categorias.
1. Sente-se motivada com as políticas de Avaliação da empresa?
2. Quando foi instituída a Avaliação de Desempenho na empresa?
3. Quais as finalidades da Avaliação de Desempenho na empresa?
4. Será que todos têm conhecimento desses objectivos?
5. Como é feita a Avaliação na empresa?
6. O método de Avaliação utilizado pela empresa é aberto a críticas?
7. É susceptível de dar apoio a uma actuação de Gestão?
8. Quanta vez é feita a Avaliação? Uma vez por ano?
9. Quem faz a Avaliação? Se não o superior, quem?
10. Existe Auto-Avaliação de desempenho?
11. A entrevista constitui parte integrante do programa de Avaliação?
54/55
12. Acha que a Avaliação feita na empresa é uma mera actividade anual, cujo objectivo é
verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente?
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Avaliação de Desempenho Nas Empresas

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Avaliação de Desempenho Nas Empresas

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Manuel Caetano Andrade Barbosa

Avaliação de Desempenho nas Empresas:

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Campus Universitário da Cidade da Praia

Avaliação de Desempenho nas empresas:

Universidade Jean Piaget de Cabo Verde

Campus Universitário da Cidade da Praia

Cidade da Praia aos 25 Janeiro de 09

Memória Monográfica apresentada à

O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos.

No primeiro capítulo, fez-se o enquadramento teórico que inclui desde problemática do

No segundo capítulo, o estudo centralizou-se na revisão bibliográfica. Neste capítulo,

Por último o capítulo quarto, é dedicada a conclusão e algumas recomendações.

O presente trabalho tem como finalidade identificar a Avaliação de Desempenho como

Aos meus pais, irmãos e amigos.

Ao meu orientador pelo apoio, disponibilidade e paciência ao longo do referido trabalho.

1.1 Pergunta de Partida

Qual é o papel da avaliação de desempenho numa empresa?

1.2 Objectivos do estudo

 Identificar a avaliação de desempenho como instrumento para a

 Verificar se a empresa CECV utiliza a avaliação de desempenho como

 Demonstrar a importância de um sistema de avaliação de desempenho

 Identificar a avaliação de desempenho como instrumento primordial na

 Conhecer o responsável pela avaliação na empresa CECV;

1.3 Hipóteses do estudo

São duas as hipóteses deste estudo:

1ª- A avaliação de desempenho está intimamente ligada ao estilo de liderança dos

2ª- As empresas utilizam a avaliação de desempenho com o único propósito de

1.4 Metodologia de investigação

II. Metodologia de Campo

Na recolha de dados utilizou-se um questionário. A opção por este instrumento incide no

a) Facilitar a recolha de informações;

b) Garantir a imparcialidade da situação de recolha;

c) Permitir um fácil agrupamento e classificação dos dados;

d) Dar maior profundidade à informação recolhida.

1.5 Escolha do tema

A primeira, fazer com que as empresas nacionais perceba a importância de um Sistema de

A segunda razão incide na seguinte afirmação: “a avaliação de desempenho responde a uma

Capítulo 2: Fundamentação Teórica

Em qualquer empresa, independentemente das suas dimensões ou sector de actividade, seus

Tomar decisões referente a recrutamento e selecção, promoção e progressão de carreira ou

2.2 Avaliação de Desempenho – Análise conceptual

Inúmeras são as definições de avaliação de desempenho, variando de autor para autor.

Empresa, por outro, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar

De acordo com Chiavenato (2002:325), a avaliação de desempenho “ é um método que, visa,

A avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na Gestão de pessoas, porque dela

Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da responsabilidade da linha ou da

2.3 Objectivos da Avaliação de Desempenho

Como vimos anteriormente, a avaliação de desempenho é um instrumento de diagnóstico

Os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho dividem-se em: objectivos de

2.3.1 Objectivos de Carácter Imediato

 Verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente;

 Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual;

 Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu

 Diagnosticar necessidades de formação;

 Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa;

 Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que

 Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e

2.3.2 Objectivos de Carácter Mediato

 Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa;

 Definir programas estratégicos de formação;

 Fornecer oportunidades de crescimento;

 Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal.

2.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho

Identificar a avaliação de desempenho como instrumento para a

Verificar se a empresa CECV utiliza a avaliação de desempenho como

Demonstrar a importância de um sistema de avaliação de desempenho

Identificar a avaliação de desempenho como instrumento primordial na

Conhecer o responsável pela avaliação na empresa CECV;

Verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente;

Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual;

Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu

Diagnosticar necessidades de formação;

Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa;

Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que

Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e

Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa;

Definir programas estratégicos de formação;

Fornecer oportunidades de crescimento;

Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal.

Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que

Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro;

Faz uma Auto-Avaliação mais adequada à realidade.

Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados;

Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam a

Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de

Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;

Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e

Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos