ANALISIS INTERNO

EL ANÁLISIS INTERNO

Trata de identificar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la

competencia.

Es decir El análisis interno posibilita fijar con exactitud, en un momento dado, las
fortalezas y debilidades de la organización

Deben evaluarse los recursos y habilidades de la empresa, con una especial

atención a la detección y a la eliminación de los puntos débiles y potenciación de
los puntos fuertes, así como la capacidad de resistencia de la propia empresa, es
decir, la fortaleza de la misma en el caso de que la formulación estratégica falle.

Este análisis comprende la identificación y evaluación de los recursos de los cuales

la organización dispone.

Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos clave
y con una clara formulación de la misión, dan las bases para la formulación de la
visión, objetivos estratégicos y la generación de estrategias para lograrlas.

EL OBJETIVO

del análisis interno de la organización es descubrir sus fortalezas y debilidad

VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u
otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas.
Cada empresa puede innovar a su manera. Sin embargo, estas ventajas
competitivas no siempre se pueden mantener por mucho tiempo debido a que los
mercados cambian constantemente y las empresas tienen que estar alerta a estos
cambios para no "pasar de moda" con las ventajas competitivas que desarrollen.

Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o característica que

una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras, que le permite
destacar o sobresalir ante ellas o ser diferentes y permite atraer más consumidores.
Del sector o mercado

La ventaja competitiva se refiere a los factores que diferencian a una organización

en el mercado. Estos son el precio, producto único, capacidad de producción,
acceso a las materias primas, tecnología y otros factores que son difíciles para los
competidores de igualar.

IMPORTANCIA

La ventaja competitiva es importante porque le permite a la empresa hacer frente a

las amenazas competitivas y mantener la cuota de mercado como base para el
mantenimiento de la rentabilidad a largo plazo. También le permite a una empresa
atraer capital esencial para lograr un rendimiento superior a la media para los
inversores

REQUISITOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras compañías, pero para que
realmente una ventaja sea considerada como ventaja competitiva, deberá cumplir
con los siguientes requisitos:

 Resultados
Para saber que realmente estamos delante de una verdadera ventaja competitiva,
es necesario que ésta le permita obtener a la empresa mejores resultados (ventas,
rentabilidad, clientes…) que sus competidores.

 Sostenible
Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse
durante cierto tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar
construida bajo un verdadero punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna
circunstancia puntual.

 Difícil de imitar
Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente
imitables por nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de
poseer una ventaja sobre ellos.
Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo
proceso de transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que
permitieron a una empresa disponer de una ventaja competitiva. Además, estos
cambios continuos en el mercado, pueden provocar que nuestros competidores
tengan una capacidad mayor para imitar nuestra ventaja. Si se diera el caso, y esto
suele ocurrir con mucha frecuencia, como mencionaba anteriormente los mercados
son dinámicos, habríamos perdido nuestra situación de privilegio.
Por ende, debemos trabajar siempre para mantener nuestra ventaja, y obtener el
mayor rendimiento posible. Además, hemos de estar siempre en búsqueda de
nuevas ventajas, para evitar que nuestros competidores nos superen, y perdamos
nuestra posición competitiva. Es un proceso que debe tener continuidad en el
tiempo y nunca debe detenerse.

TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,
por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el
servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en
la infraestructura, en la ubicación, etc.

Existen muchas características sobre las que construir ventajas competitivas, pero
todas ellas se pueden clasificar en dos grupos principales:

 Liderazgo en costes: El objetivo es seguir una estrategia que te permita

reducir los costes sin mermar la calidad del producto ofrecido. En este caso
la empresa logra obtener los costes de producción más bajos que sus
competidores, para poder ofrecer el precio más bajo del mercado. Siempre
existen y existirán clientes, cuya principal variable de decisión de compra sea
el precio más económico, obviando otros atributos como la calidad o el
servicio.

Como ser:

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Costos más bajos que los competidores.
 Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
 Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
 Transformar las características del producto para su bajo costo.
  Precios económicos/ buen valor.

 Diferenciación: Disponer de características que no poseen los productos

competidores te permite elevar el precio de venta, obviamente siempre y
cuando sean apreciadas y valoradas por los clientes. De nada servirá añadir
características únicas a nuestros productos, si no existen clientes dispuestos
a pagar por ellas.

Como has podido observar, en definitiva o eres diferente o eres el más barato.

Como ser:

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
 Muchas variaciones en los productos.
 Inventar formas de crear valor para los compradores.
 Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
 Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:

 Al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de

muy buena calidad.

 Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo

que, a su vez, le permite vender a precios más bajos.

 Al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar

rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.

 Al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más

puntos de ventas.

Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al
cliente.
 Al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente
cómodo y agradable a sus clientes

.  Al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad
para los consumidores.

RELACION DE LA VENTAJAS COMPETITIVA CON LA ESTRATEGIA

L a ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le permite

 Defenderse contra las fuerzas competitivas

 Y afianzar a los clientes

Claves para ganar la ventaja competitiva

 Convencer a los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de

servicio tienen valor superior
 Ofrecer un producto bueno a los compradores a un mas bajo precio
 Usar la diferencicion para proporcionar a los compradores un mejor
producto y que piensen que merece la pena teniendo un un precio
superior

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar
de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia
de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

 Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
 Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
  Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especialización).

LA IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES (O ANÁLISIS)

Tiene como objetivo identificar el potencial de la empresa para establecer las

ventajas competitivas. Esto se hace mediante la identificación y valoración
estratégica de los recursos y habilidades que posee la empresa y también a los que
puede acceder.

La importancia de este análisis radica en que la experiencia ha demostrado que el

éxito de las empresas se debe en mayor medida a sus características internas, pero
no por eso se debe dejar de lado el análisis externo, puesto que “el beneficio de una
empresa es consecuencia de las características del entorno y de la combinación de
los recursos que dispone la empresa”.

La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:

 Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden
ser: Tangibles e Intangibles.

 Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se

pueden tocar y ver y claro también se consideran dentro de estos a los
recursos financieros (como dinero o derechos de cobro)

 Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de:
marcas, patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o
motivación del personal.
El valor intangible es muy difícil de medir. Sin embargo el valor intangible de las
grandes marcas globales se puede ver

 Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa

 Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en esencia

se podría decir que es la forma como el conjunto de la organización se
articula para desarrollar adecuadamente una actividad. Es importante tener
en cuenta que las capacidades solo existen en la medida que las habilidades
individuales colaboran entre si y se unen para resolver conflictos o llevar a
cabo una actividad. Por tanto debe entenderse no como la habilidad para
desarrollar una actividad, sino como la capacidad de hacerlo mejor que los
competidores.

En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter colectivo no

individual, las capacidades individuales son solo recursos y no capacidades.

Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja

competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja
competitiva deben ser relativamente mejores que los de la competencia pero
además deben ser difíciles de copiar u obtener en el mercado, puesto que todo
aquello que se pueda obtener en el mercado deja de ser una ventaja competitiva.

Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no como la habilidad

para desarrollar ciertas actividades sino como la capacidad de hacerlo mejor que
los competidores

Ejemplo simple y facil: Imagínate un restaurant ubicado en medio de la Av. más

concurrida de tu ciudad. Este restaurant se ha hecho muy famoso porque el chef
principal es el propietario quien además tiene dos estrellas Michelin y ha formado
un equipo de trabajo muy motivado que ansia aprender de su lider y se sienten
orgullosos de formar parte de este restaurant.
Ahora vamos a hacer el análisis:

1ro. es fácil imaginar cuales son los recursos tangibles e Intangibles verdad?. Hecho
esto vamos a ver, cuales son las capacidades? técnicamente las capacidades están
en la integración, coordinación y conocimiento de los equipos de trabajo. equipo de
cocina, salon, marketing, abastecimiento, etc. Asi que ahora pasamos al análisis:
Son estos R&C relevantes para el éxito de la empresa?…… y son estos R&C
escasos? ….. Empieza analizando a el lider del grupo, luego piensa en todo el
conocimiento que hace funcionar a los equipos de trabajo como si fueran engranajes
de una máquina. Es decir que cumple con el 1er criterio de evaluación.

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial, también cadena de valor, es un modelo teórico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al producto final, descrito y popularizado por Michael
Porter en su obra, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).1

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la
ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica.

La cadena de valor una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar la ventaja competitiva de la empresa.

Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus

actividades estratégicas más relevantes a fin de entender como funcionan los
costos, las fuentes actuales y en que radica la diferenciación.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas ‘actividades secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras

IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CENTRALES

Las competencias centrales son las fortalezas que definen una organización.
Proporcionan la base desde la cual crecerá la empresa, aprovechará nuevas
oportunidades y ofrecerá valor a los clientes. Las competencias centrales de una
empresa no son fácilmente replicadas por otras organizaciones, ya sean
competidores existentes o nuevas entradas en su marca.
Son los factores que hacen que un cliente elija un producto sobre otro en el
mercado.

Los autores definieron las competencias básicas «como el aprendizaje colectivo de

la organización, especialmente cómo coordinar diversas habilidades de producción
e integrar múltiples flujos de tecnología».

Si la competencia central se trata de armonizar corrientes de tecnología, también

se trata de la organización del trabajo y la entrega de valor».

Identificar y nutrir las competencias centrales

Prahalad y Hamel escribieron que una competencia central puede identificarse por
tres características:

 Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

 Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos del cliente del
producto final.
 Debería ser difícil de imitar para los competidores.

la competencia central es la comunicación, la participación y un profundo

compromiso para trabajar a través de las fronteras organizacionales. Involucra a
muchos niveles de personas y todas las funciones

Para asegurar el crecimiento y el éxito a largo plazo, una organización debe

identificar sus competencias principales y luego invertir en esas áreas, enfocando
los recursos en la construcción y el mantenimiento de las habilidades que
contribuyen a las competencias.

Una compañía que busca desarrollar sus competencias centrales necesita primero
aislar aquellas habilidades que hacen bien o pueden proporcionar una ventaja
competitiva, y luego desarrollarlas en puntos fuertes de toda la organización.
Necesitan desarrollar esas habilidades y fortalezas de maneras que son únicas de
los competidores y en formas que entregan valor identificado a los clientes.

Una empresa debe enfocarse en comunicar su valor a los empleados, construir una
cultura basada en estas capacidades y desplegar tecnología para respaldarlos.

Hoy en día, algunos empresarios aplican el término competencias centrales a las

fortalezas que poseen las personas, particularmente porque esas fortalezas se
relacionan con sus posiciones o profesiones. Como tal, algunos identificarán las
competencias básicas de un trabajador individual como habilidades específicas, por
ejemplo, fomentando el trabajo en equipo o gestionando el cambio.

Bibliografía

https://www.cuidatudinero.com/13128618/por-que-es-importante-que-una-
empresa-obtenga-una-ventaja-competitiva-en-un-mercado

https://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas/

https://www.cuidatudinero.com/13102621/como-determinar-las-competencias-
centrales

https://www.evaluandosoftware.com/las-competencias-centrales/