Plano de Negocios

Nome
Plano de
da Negócios:
Disciplina
estruturação básica
Autor
Gabriel Walter González Bocchetti

Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Coordenadores Graduação Marilene de Fátima Capeleto Patrícia de Souza Amorim Karine Augusta Zanoni
Ailton Nazareno Soares Aloísio José Rodrigues Patricia A. Pereira de Carvalho Poliana Simao Marcia Luz de Oliveira
Ana Luísa Mülbert Paulo Lisboa Cordeiro Schenon Souza Preto Mayara Pereira Rosa
Vice-Reitor Ana Paula R.Pacheco Paulo Mauricio Silveira Bubalo Luciana Tomadão Borguetti
Sebastião Salésio Heerdt Artur Beck Neto Rosângela Mara Siegel Gerência de Desenho e
Bernardino José da Silva Simone Torres de Oliveira Desenvolvimento de Materiais Assuntos Jurídicos
Chefe de Gabinete da Reitoria Charles Odair Cesconetto da Silva Vanessa Pereira Santos Metzker Didáticos Bruno Lucion Roso
Willian Corrêa Máximo Dilsa Mondardo Vanilda Liordina Heerdt Márcia Loch (Gerente) Sheila Cristina Martins
Diva Marília Flemming Marketing Estratégico
Pró-Reitor de Ensino e Horácio Dutra Mello Gestão Documental Desenho Educacional
Lamuniê Souza (Coord.) Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Rafael Bavaresco Bongiolo
Pró-Reitor de Pesquisa, Itamar Pedro Bevilaqua
Pós-Graduação e Inovação Jairo Afonso Henkes Clair Maria Cardoso Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Portal e Comunicação
Daniel Lucas de Medeiros Aline Cassol Daga Catia Melissa Silveira Rodrigues
Mauri Luiz Heerdt Janaína Baeta Neves
Aline Pimentel
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jaliza Thizon de Bona Andreia Drewes
Pró-Reitora de Administração José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Carmelita Schulze Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Acadêmica José Gabriel da Silva Josiane Leal Daniela Siqueira de Menezes Rafael Pessi
Marília Locks Fernandes Delma Cristiane Morari
Miriam de Fátima Bora Rosa José Humberto Dias de Toledo
Eliete de Oliveira Costa
Joseane Borges de Miranda Gerência de Produção
Pró-Reitor de Desenvolvimento Luiz G. Buchmann Figueiredo Gerência Administrativa e Eloísa Machado Seemann Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
e Inovação Institucional Marciel Evangelista Catâneo Financeira Flavia Lumi Matuzawa Francini Ferreira Dias
Renato André Luz (Gerente) Geovania Japiassu Martins
Valter Alves Schmitz Neto Maria Cristina Schweitzer Veit
Ana Luise Wehrle Isabel Zoldan da Veiga Rambo Design Visual
Maria da Graça Poyer
Diretora do Campus Mauro Faccioni Filho Anderson Zandré Prudêncio João Marcos de Souza Alves Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Universitário de Tubarão Moacir Fogaça Daniel Contessa Lisboa Leandro Romanó Bamberg Alberto Regis Elias
Milene Pacheco Kindermann Nélio Herzmann Naiara Jeremias da Rocha Lygia Pereira Alex Sandro Xavier
Onei Tadeu Dutra Rafael Bourdot Back Lis Airê Fogolari Anne Cristyne Pereira
Diretor do Campus Universitário Patrícia Fontanella Thais Helena Bonetti Luiz Henrique Milani Queriquelli Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
da Grande Florianópolis Roberto Iunskovski Valmir Venício Inácio Marcelo Tavares de Souza Campos Daiana Ferreira Cassanego
Hércules Nunes de Araújo Rose Clér Estivalete Beche Mariana Aparecida dos Santos Davi Pieper
Gerência de Ensino, Pesquisa e Marina Melhado Gomes da Silva Diogo Rafael da Silva
Secretária-Geral de Ensino Vice-Coordenadores Graduação Extensão Marina Cabeda Egger Moellwald Edison Rodrigo Valim
Adriana Santos Rammê Janaína Baeta Neves (Gerente) Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Fernanda Fernandes
Solange Antunes de Souza Aracelli Araldi Pâmella Rocha Flores da Silva
Bernardino José da Silva Frederico Trilha
Diretora do Campus Catia Melissa Silveira Rodrigues Rafael da Cunha Lara Jordana Paula Schulka
Elaboração de Projeto Roberta de Fátima Martins Marcelo Neri da Silva
Universitário UnisulVirtual Horácio Dutra Mello Carolina Hoeller da Silva Boing
Jucimara Roesler Jardel Mendes Vieira Roseli Aparecida Rocha Moterle Nelson Rosa
Vanderlei Brasil Sabrina Bleicher Noemia Souza Mesquita
Joel Irineu Lohn Francielle Arruda Rampelotte
Equipe UnisulVirtual José Carlos Noronha de Oliveira Verônica Ribas Cúrcio Oberdan Porto Leal Piantino
José Gabriel da Silva Reconhecimento de Curso
José Humberto Dias de Toledo Acessibilidade Multimídia
Diretor Adjunto Maria de Fátima Martins Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Sérgio Giron (Coord.)
Moacir Heerdt Luciana Manfroi
Rogério Santos da Costa Extensão Letícia Regiane Da Silva Tobal Dandara Lemos Reynaldo
Secretaria Executiva e Cerimonial Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Maria Cristina Veit (Coord.) Mariella Gloria Rodrigues Cleber Magri
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Sergio Sell Vanesa Montagna Fernando Gustav Soares Lima
Marcelo Fraiberg Machado Pesquisa Josué Lange
Tatiana Lee Marques Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Avaliação da aprendizagem
Tenille Catarina Valnei Carlos Denardin Claudia Gabriela Dreher Conferência (e-OLA)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Assessoria de Assuntos Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Internacionais Pós-Graduação Nágila Cristina Hinckel Bruno Augusto Zunino
Coordenadores Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Sabrina Paula Soares Scaranto
Murilo Matos Mendonça Aloísio José Rodrigues Gabriel Barbosa
Anelise Leal Vieira Cubas Thayanny Aparecida B. da Conceição
Assessoria de Relação com Poder Biblioteca Produção Industrial
Público e Forças Armadas Bernardino José da Silva Salete Cecília e Souza (Coord.) Gerência de Logística Marcelo Bittencourt (Coord.)
Adenir Siqueira Viana Carmen Maria Cipriani Pandini Paula Sanhudo da Silva Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Walter Félix Cardoso Junior Daniela Ernani Monteiro Will Marília Ignacio de Espíndola Gerência Serviço de Atenção
Giovani de Paula Renan Felipe Cascaes Logísitca de Materiais Integral ao Acadêmico
Assessoria DAD - Disciplinas a Karla Leonora Dayse Nunes Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Maria Isabel Aragon (Gerente)
Distância Letícia Cristina Bizarro Barbosa Gestão Docente e Discente Abraao do Nascimento Germano Ana Paula Batista Detóni
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Bruna Maciel André Luiz Portes
Carlos Alberto Areias Roberto Iunskovski Fernando Sardão da Silva Carolina Dias Damasceno
Cláudia Berh V. da Silva Rodrigo Nunes Lunardelli Capacitação e Assessoria ao Fylippy Margino dos Santos Cleide Inácio Goulart Seeman
Conceição Aparecida Kindermann Rogério Santos da Costa Docente Guilherme Lentz Denise Fernandes
Luiz Fernando Meneghel Thiago Coelho Soares Alessandra de Oliveira (Assessoria) Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Renata Souza de A. Subtil Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Adriana Silveira Pablo Varela da Silveira Holdrin Milet Brandão
Alexandre Wagner da Rocha Rubens Amorim
Assessoria de Inovação e Jenniffer Camargo
Gerência Administração Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Yslann David Melo Cordeiro Jessica da Silva Bruchado
Qualidade de EAD Acadêmica Elizete De Marco
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Jonatas Collaço de Souza
Angelita Marçal Flores (Gerente) Fabiana Pereira Avaliações Presenciais
Andrea Ouriques Balbinot Juliana Cardoso da Silva
Fernanda Farias Iris de Souza Barros Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Carmen Maria Cipriani Pandini Juliana Elen Tizian
Juliana Cardoso Esmeraldino Ana Paula de Andrade
Secretaria de Ensino a Distância Kamilla Rosa
Maria Lina Moratelli Prado Angelica Cristina Gollo
Assessoria de Tecnologia Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Simone Zigunovas
Mariana Souza
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Cristilaine Medeiros Marilene Fátima Capeleto
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Daiana Cristina Bortolotti
Felipe Fernandes Adenir Soares Júnior Tutoria e Suporte Maurício dos Santos Augusto
Felipe Jacson de Freitas Delano Pinheiro Gomes Maycon de Sousa Candido
Alessandro Alves da Silva Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Edson Martins Rosa Junior
Jefferson Amorin Oliveira Andréa Luci Mandira Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte- Monique Napoli Ribeiro
Phelipe Luiz Winter da Silva Fernando Steimbach Priscilla Geovana Pagani
Cristina Mara Schauffert Nordeste)
Fernando Oliveira Santos
Priscila da Silva Djeime Sammer Bortolotti Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Rodrigo Battistotti Pimpão Lisdeise Nunes Felipe Scheila Cristina Martins
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Marcelo Ramos
Tamara Bruna Ferreira da Silva Evilym Melo Livramento Daniela Cassol Peres Taize Muller
Marcio Ventura Tatiane Crestani Trentin
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Osni Jose Seidler Junior
Coordenação Cursos Fabricio Botelho Espíndola Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Thais Bortolotti
Coordenadores de UNA Felipe Wronski Henrique Francine Cardoso da Silva
Diva Marília Flemming Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Janaina Conceição (Núcleo Sul) Gerência de Marketing
Marciel Evangelista Catâneo Indyanara Ramos Joice de Castro Peres Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Roberto Iunskovski Janaina Conceição Karla F. Wisniewski Desengrini
Jorge Luiz Vilhar Malaquias Kelin Buss Relacionamento com o Mercado
Auxiliares de Coordenação Juliana Broering Martins Liana Ferreira Alvaro José Souto
Ana Denise Goularte de Souza Luana Borges da Silva Luiz Antônio Pires
Camile Martinelli Silveira Luana Tarsila Hellmann Maria Aparecida Teixeira Relacionamento com Polos
Fabiana Lange Patricio Luíza Koing Zumblick Mayara de Oliveira Bastos Presenciais
Tânia Regina Goularte Waltemann Maria José Rossetti Michael Mattar Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Universidade do Sul de Santa Catarina
Plano de Negócios:
Livro Digital
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por

qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Digital

Professor Conteudista
Coordenação de Curso
Maria Cristina Schweitzer Veit
Design Instrucional
Lis Airê Fogolari
Projeto Gráfico e Capa
Equipe Design Visual
Diagramação
Daiana Ferreira Cassanego
Revisão
Diane Dal Mago
658.4012
B64 Bocchetti, Gabriel Walter González
Plano de negócios : estruturação básica : livro digital / Gabriel Walter
González Bocchetti ; design instrucional Lis Airê Fogolari. – Palhoça :
UnisulVirtual, 2012.
52 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Planejamento empresarial. 2. Administração de empresas. I. Fogolari,

Lis Airê. II. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Plano de Negócios:
Livro Digital
Designer instrucional
Lis Airê Fogolari
Palhoça
UnisulVirtual
2012
Sumário
5 Sumário
7 Apresentação
9 Palavras do Professor
11 Plano de estudo
13 Unidade 1
Plano de Negócios: conceitos
37 Unidade 2
Plano de Negócios: estrutura básica
45 Para concluir os estudos
47 Minicurrículo
49 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem
51 Referências
Apresentação
Caro/a estudante,
O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos
seus estudos.
Constituem o livro digital:

•• Palavras do professor (texto de abertura);
•• Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático
da disciplina);
•• Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade;
•• Leituras de autoria do professor conteudista;
•• Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;
•• Enunciados das atividades colaborativas;
•• Para concluir os estudos (texto de encerramento);
•• Minicurrículo do professor conteudista; e
•• Referências bibliográficas.
Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material

didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo:
webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo
professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares),
que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem.
Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando
em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional.
Atenciosamente,
Equipe UnisulVirtual
Palavras do Professor
Prezado aluno, prezada aluna!
Antes de iniciar nossos estudos é importante resaltar que o Plano de Negócios

é uma peça chave a todo empreendimento, seja ele iniciante ou em andamento,
para a consecução dos objetivos propostos pelo empreendedor e levar o mesmo
ao sucesso.
Nesta disciplina, gostaria de convidá‑los a embarcar no mundo do

empreendedorismo, com ênfase no Plano de Negócios, e assim verificar a prática
de ações do empreendedor que, despertado pela possibilidade de transformação
pela via do desenvolvimento local, exerce sua capacidade empreendedora por
meio da estruturação dessas empresas.
Bons estudos,
Prof. Dr. Gabriel G. Bocchetti

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá‑lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui

elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que

se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:

•• o livro digital;
•• o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
•• as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoaprendizagem);
•• o Sistema Tutorial.
Objetivo geral
Compreender o papel fundamental do empreendedor na formação de novos
negócios e em consultoria financeira a partir do desenvolvimento do plano
de negócios.
Ementa
Conceito e tipos de plano de negócio. Estrutura de um plano de negócio. Identificação
da empresa e estrutura organizacional. Definição dos produtos/serviços.
Conteúdo programático/objetivos
A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus
respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar
ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o
conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de
habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.
Unidades de estudo: 2
Unidade 1 – Plano de Negócios: conceitos
Nesta unidade vamos conhecer os principais conceitos relacionados ao Plano de

Negócio de um empreendimento. Vamos entender o Planejamento Estratégico em
uma empresa e qual a sua relação com o Plano de Negócios.
Unidade 2 – Plano de Negócios: estruturação básica
Após ter compreendido os conceitos é chegado o momento de entender como

o Plano de Negócios é estruturado. Quais são as seções que compõe esse
documento e como as informações devem ser apresentadas.
Carga horária: 15 horas

Unidade 1
Objetivos de Aprendizagem
•• Conhecer a importância de um Plano de Negócios.
•• Entender os conceitos relacionados ao Plano de Negócios.
Introdução
Os motivos que levam as pessoas a montar seu próprio negócio são vários.
Entretanto, na atual conjuntura, o mais preponderante é o alto índice de
desemprego, levando as pessoas a uma única alternativa: a de autoempregar.
Por isso, salve‑se quem puder! A saída é montar seu próprio negócio.
Mas, que fazer para realizar esse projeto? Que fazer para se saber se o negócio é
viável ou não? Por onde começar? Quais os riscos?
Essas são algumas das indagações que a maioria das pessoas faz a si mesma ao
decidir montar seu próprio negócio.
É preciso ter o conhecimento técnico do negócio, e ainda ser perseverante,

otimista, criativo, não ter medo de correr riscos, ser autoconfiante, ter uma visão
de futuro e muita disposição para o trabalho.
Aproveite os estudos dessa unidade para conhecer e entender os conceitos

básicos relacionados ao Plano de Negócios. Isso irá auxiliar você no momento de
montar um Plano de Negócios.
14
Plano de Negócios
Preparar um Plano de Negócios é uma das coisas mais úteis que um empresário
ou um empreendedor pode fazer. Pode servir tanto como um guia a ser seguido
como também um instrumento utilizado para obtenção de financiamento.
Ele irá auxiliá‑lo a eliminar planejamentos instintivos. O planejamento sistemático

que faz parte de Plano de Negócios lhe permitirá restringir os erros ao papel,
ao invés de cometê‑los no mercado. Ele testará a sua decisão de abrir ou ampliar
o seu negócio, uma vez que a preparação de um plano abrangente de negócios
exige tempo e esforço. Quando você tiver completado este exercício, sentir‑se‑á
mais confiante na sua capacidade para operar um negócio com sucesso.
O que é um Plano de Negócios

A expressão Plano de Negócio nos remete a um pensamento de um relatório ou
documento de negócios de grandes organizações, sendo que essa percepção não
faz jus à ferramenta utilizada na gestão estratégica, pois durante a elaboração
de um Plano de Negócio, vem à tona abordagem alternativa e obstáculos para o
desenvolvimento futuro da organização.
O Plano de Negócio teve origem nos Estados Unidos e seus objetivos iniciais
eram atrair fundos financeiros particulares. Ao longo desse tempo, o objetivo
tem sofrido algumas alterações, e atualmente o Plano de Negócios vem sendo
utilizado para análise, estruturação e apresentação de viabilidade a atratividade
dos negócios de empresas, sejam elas consolidadas ou novas.
Outro objetivo operacional do Plano de Negócio é de poder beneficiar o

aprimoramento da organização. O desenvolvimento de um Plano de Negócio
permite elaborar um documento que promova o negócio da empresa para
investidores e financiadores potenciais, como conceitua Ashoka Empreendedores
Sociais e McKinsey e Company (2001).
Para se iniciar algo, o passo mais correto é o planejamento, pois ele pode analisar e
indicar a maneira ideal e viável para a obtenção do sucesso. Em virtude das condições
externas sempre mutáveis, o planejamento deve ser um processo contínuo.
Um dos fatores de extrema importância é a flexibilidade, pois o processo de

planejamento auxilia para determinar onde a empresa terá sucesso, onde ela
poderá chegar.
15
O Plano de Negócio é antes de tudo o processo definido a partir da ideia inicial no

planejamento. Um dos objetivos principais da elaboração de um Plano de Negócio
é a indicação da inviabilidade ou viabilidade do empreendimento.
Como afirma Chiavenato (2005, p.128):
Plano de Negócio é um conjunto de dados e informações sobre o

futuro empreendimento, que define suas principais características
e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e
dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação.
Essa é uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, como empresários,

diretores, controller, e por qualquer pessoa que tenha uma visão de inovar,
criar algo novo ou modificar o que já existe.
O intuito de ter essa ferramenta é compreendido como um guia, pois um roteiro

de um Plano de Negócio não elimina os possíveis erros, mas ajuda a enfrentá‑los
e direcionar melhor os seus esforços, contribuindo para o sucesso futuro da
organização (CHIAVENATO, 2005).
Essa ferramenta movimenta todos os aspectos da nova organização, ou seja,

ela analisa a viabilidade de cada área, respondendo questões que compõem os
elementos chaves para o negócio, como concorrentes, fornecedores, clientes,
localização e o mais fundamental a “viabilidade financeira”.
Importante!
O Plano de Negócio não é apenas um instrumento técnico.
Ele é intrinsecamente vinculado ao seu criador, cujas características pessoais

irão determiná‑lo, visto que a criação de uma empresa é um processo humano
(FILION, 2000).
Plano de Negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua

forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado
e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros (SALIM, 2005).
Além de ser um documento com todas as características favoráveis e

desfavoráveis, é um documento pronto para auxiliar todos os departamentos
da empresa, pois atende a todas as tomadas de decisões necessárias.

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[...] o plano de negócio é uma ferramenta extremamente eficaz e

proporciona resultados internacionalmente comprovados tanto na
concepção do negócio, quanto na obtenção de recursos financeiros
e gerenciamento do dia a dia da empresa. (SEBRAE, 1998).
Atualmente, a utilização do Plano de Negócio está focada no alto índice de

mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras. Nos primeiros anos de
existência, essas empresas atingem percentuais próximos a 70%.
Com uma pesquisa realizada pelo SEBRAE em 2004, a taxa de mortalidade tem um
índice maior sobre as empresas, com até quatro anos de existência (Gráfico 1) e
apresentando razões que caracterizam a falta de planejamento, como a falta de
capital de giro e a falta de cliente (Gráfico 2).
até 4 anos
3 anos
até 2 anos
10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

0.0%
Gráfico 1 - Taxa de mortalidade
Fonte: Adaptado de Fagundes (2004).
Com esses dados, pode‑se perceber a importância da elaboração de um Plano de

Negócio para o estudo:
•• da viabilidade do empreendimento de como investir o capital,
•• quando e qual o produto a ser oferecido ao mercado,
•• qual a melhor estratégia de venda,
•• localização com um bom fluxo circulante de pessoas.
Toda análise tem que ser feita criteriosamente, evitando falhas que podem levar
ao fechamento da empresa, com razões típicas de um mau planejamento ou até
mesmo ausência de um planejamento (Gráfico 2).
17
37%
63%
Falta de capital de giro
Falta de cliente
Gráfico 2 - Razões de mortalidade
Fonte: Adaptado de Fagundes (2004).
A importância dessa ferramenta de gestão está contida em qualquer empreendedor

que queira transformar sonhos em realidade, é necessário apenas que esse uso seja
feito não só com o fator racional e lógico, mas também que seja agregado o feeling
do administrador.
Muitas empresas ainda não entendem a necessidade e a importância de um

planejamento e, por isso, acabam fechando suas portas.
A grande questão é descobrir porque o empreendimento não alcança o crescimento

desejado, buscando ferramentas para reverter o quadro e definindo novas
estratégias. O planejamento não garante o sucesso, mas serve, principalmente,
para minimizar os erros e otimizar as potencialidades e oportunidades.
Para Chiavenato (2005, p.136):
O Plano de Negócio permite melhores condições para planejar, organizar,

dirigir, avaliar e controlar o negócio [...] ele serve para retratar o início,
o meio e o fim de um empreendimento. É imprescindível fazer revisões
contínuas no Plano de Negócio para mantê‑lo atualizado e dinâmico.
O processo de planejamento é definido a partir da análise de informações

relevantes do presente e passado e de avaliação dos prováveis desenvolvimentos
futuros. De acordo com a análise desenvolvida, é necessária a elaboração de um
plano de ação, pois é o instrumento que torna possível o planejamento inicial.

18
Para quem não sabe aonde vai chegar, qualquer caminho serve, sendo isso um
mau sinal. O “Plano de Negócio” é uma das ferramentas mais importantes para o
empresário, devendo ser escrito com possibilidades de alteração, e mantendo‑se
sempre próximo, pois deve ser ajustado frequentemente.
Além disso, o dono do próprio negócio, muitas vezes, precisa recorrer a uma
consultoria para ajudar a encontrar os erros. Erros vividos, durante uma
implantação, não significa dizer que a elaboração foi errada, mas sim, que não foi
planejado adequadamente.
Um dos erros que pode ser visto é a falta de dinheiro. Esse é um dos sintomas da
falha no planejamento do Plano de Negócio. Outro ponto relevante é também
a alta concorrência, pois com um planejamento adequado nesses casos o
prejuízo poderia ser evitado ou minimizado, com o estudo estratégico, elaborado
exclusivamente para o marketing da empresa.
É fundamental entender a organização, ou seja, conhecer os cenários internos e

externos, seus pontos fortes e fracos. Quem investe pretende ter retorno deste
investimento, normalmente, a curto ou médio prazo, além da compensação a
médio e a longo prazo.
A compensação é o resultado do investimento, do trabalho e deve vir na forma

como que foi planejado: dinheiro, tempo livre, poder, status, patrimônio etc.
Tipos de Plano de Negócios

Tradicionalmente, para fazermos a elaboração de um plano é imprescindível saber
qual é o tipo de negócio a ser estudado. Atualmente, são vários os segmentos de
mercado como, por exemplo, o setor comercial, setor agrícola, setor industrial,
setor financeiro entre outros.
Os pontos a serem analisados são, na sua grande maioria, semelhantes em todos

os segmentos. Mas, para cada setor a ser estudado, temos que ter em mente qual
será o produto ou serviço oferecido no mercado.
As empresas de prestação de serviços geralmente têm uma estrutura mais simples,

porque não necessitam de estoque e seus custos podem ser embutidos no valor
dos serviços.
O Plano de Negócio é uma ferramenta que possibilita ao empreendedor ter várias

visões do seu negócio, dessa forma, a elaboração tem que ser idealizada não só
com o tipo de negócio, mas qual a melhor modalidade de Plano de Negócio que
19
poderá responder de forma clara a viável o projeto inicial. Esse ponto será definido
de acordo com o segmento de mercado que o empreendedor pretende atingir,
e qual o público‑alvo que pretende apresentar.
O Plano de Negócio poderá ser elaborado de três modalidades: Plano de

Negócio Completo, Plano de Negócio Resumido, Plano de Negócio Operacional
(MARTINS, 2009).
Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande

quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do
empreendimento. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais material anexo.
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas

informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar
sua atenção para que ele requisite um Plano de Negócios Completo. Deve mostrar
os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado e retorno sobre
o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente
varia de 10 a 15 páginas.
Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado

internamente, na empresa, pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente
para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da
organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades
específicas de cada empreendimento em termos de divulgação junto aos
associados e colaboradores.
Referências
ASHOKA EMPREEMDEDORES SOCIAIS E MCKINSEY & COMPANY (São Paulo).

Empreendimentos Sociais e sustentáveis: como elaborar Plano de Negócios para
organizações sociais. Peirópolis: Fundação Peirópolis, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando assas ao espírito empreendedor.

São Paulo: Saraiva, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e

aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FAGUNDES, Rosival Moreira. “10” Características de comportamento dos

empreendedores bem‑sucedidos. 2004.Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/10_caracteristicas_de_comport amento_dos_empreendedores_
bemsucedidos/34207/>. Acesso em: 07 nov. 2009.

20
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora: Plano de Negócio, o
caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura, 2000.
SALIM, Cesar Simões. Como fazer um plano de negócios? 2005. Disponível em: <http://
www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 12 mar. 2009.
SEBRAE. Taxa de mortalidade: SEBRAE, 2004. Disponível em: <http://www.administradores.

com.br/artigos/empreendedorismo_de_necessi dade_x_empreendedorismo_de_
oportunidade/27880>. Acesso em: 07 nov. 2009.
______. Plano de Negócio: modelo SEBRAE. 1998. Disponível em: <http://www.biblioteca.

sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/316586D5BF12E3B7032 56D520059A4AC/$File/446_1_Arquivos_
PNInternet.pdf>. Acesso em: 18 ago 2009.
21
Plano de Negócios para Empreendedores

Estrutura do Plano de Negócios

Como o Plano de Negócio é um documento usado para descrever seu negócio,
as seções que compõem um plano geralmente são padronizadas para facilitar
o entendimento.
Um plano não tem um tamanho exato, ou seja, quantidade de páginas específica.

O de uma pequena empresa pode ser menor do que o de uma grande organização
não ultrapassando talvez 10‑15 páginas. Várias seções podem ser menores que
outras, sendo até mesmo menor que uma página de papel.
Para a elaboração de um plano é preciso um mínimo de seções, as quais

proporcionem um entendimento do negócio. Essas seções têm que ser organizadas
de forma lógica, permitindo a qualquer leitor compreender o que contém no plano
e como a empresa é organizada. É necessário que nele contenha as seções chaves
para o conhecimento da atividade que a empresa pretende realizar.
As seções apresentadas devem ser abordadas de forma clara e objetiva, sem

perder sua essência e os aspectos mais relevantes.
A exemplo do que foi dito, iremos ver, a seguir, uma estrutura resumida de um
Plano de Negócio para uma empresa.
Capa
A capa, apesar de não parecer, é a parte mais importante do Plano de Negócio.

É a primeira parte a ser visualizada por quem lê o Plano de Negócio, devendo,
portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e
pertinentes. “O logotipo, o nome da empresa, o título ‘Plano de Negócio’, data
de elaboração, nome e cargo do dirigente que elaborou o Plano de Negócios ou
publicou, endereço da empresa, telefones para contato e endereço eletrônico”
(BOLSON, 2004 p. 70).

22
Sumário Executivo
O sumário executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Por meio do

sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de
Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes
e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano
de Negócios.
Deve ainda ser dirigido ao público alvo e explicitar qual o objetivo do plano em
relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de
risco, apresentação do empreendimento para potenciais associados, parceiros
ou clientes etc.).
O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas
as outras seções do plano para ser feita.
Planejamento Estratégico do Plano de Negócio
No Plano de Negócio deve ser dada ênfase a análise dos ambientes externos e
internos, no qual se mede os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de
mercado identificadas, os pontos fortes da empresa e, ainda, os seus pontos fracos.
Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer

seus objetivos (DORNELAS, 2005).
Descrição da empresa
Essa é a seção do plano que você apresenta um breve resumo da organização,

sua história e seu status atual. Mostrar o porquê da criação, qual o seu propósito,
a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se
desenvolverá, qual é o seu modelo de negócios e seus diferenciais (DORNELAS,
2005, p. 116).
Produtos e Serviços
Indique quais são os produtos e serviços de sua empresa e explique porque ela é
capaz de fornecê‑los e como eles são fornecidos. Descreva as características da
equipe de funcionários e em quais aspectos seu produto/serviço difere dos da
concorrência (DORNELAS, 2005, p. 124).
23
Plano Operacional
Este item deve apresentar as seções que a sua organização está planejando em
seu sistema de serviços, indicando o impacto que essas ações terão em seus
parâmetros de avaliação de serviço.
Plano de Recursos Humanos
Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de

pessoal da empresa. As ações e metas de treinamento devem estar associadas às
ações do plano operacional.
Mercado e Competidores
A análise da concorrência é de suma importância em qualquer Plano de Negócios.

A concorrência (competidores) de uma empresa não se limita aos concorrentes
diretos, aquelas que oferecem produtos e serviços similares aos da sua organização.
Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de

alguma forma desviam a atenção de seus clientes (DORNELAS, 2005, p. 130).
Marketing e Vendas
As estratégias de marketing são os meios e métodos que a empresa deverá utilizar

para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao composto
de marketing (DORNELAS, 2005, p. 138).
Plano Financeiro
Os principais demonstrativos a serem apresentados em um Plano de Negócio são:

Balanço Patrimonial, Demonstrativos de Resultados e Demonstrativos de Fluxo de
Caixa. Todos esses projetos em horizonte mínimo de três anos, sendo que o usual
é normalmente um período de cinco anos (DORNELAS, 2005, p. 150).

24
Anexos
Nesta seção, devem constar todas as informações que julgar necessário para o
melhor entendimento do Plano de Negócio, como planta de localização, fotos
dos produtos e serviços oferecidos, material de divulgação (folders), contrato de
exclusividade, acordos comerciais.
A única informação que não poderá faltar nessa seção é o curriculum vitae dos
diretores da empresa (BOLSON, 2004).
Referências
BOLSON, Eder Luiz. Tchau, patrão!. 2. ed. Minas Gerais: SEBRAE, 2004.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios.

2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MARTINS, Ney. Empreenda você mesmo. 1ª. ed. São Paulo: Seven, 2009.
25
Planejamento Estratégico
O método estratégico já era utilizado desde o homem das cavernas, quando tinham
que caçar, pescar, lutar para poder sobreviver, e para que fossem bem‑sucedidos.
A estratégia sempre esteve presente como plano antecipado do que fazer.

O termo estratégia vem – do grego strátegos – que inicialmente referenciava‑se
a uma posição no comando do exército, mais tarde veio a designar “a arte
de general”, significando a aplicação de competências do exercício militar
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
O pensamento estratégico teve início no período da revolução industrial, pois com

o surgimento das primeiras organizações industriais e comerciais, a competição
dos negócios era acirrada.
A estratégia passou a ser utilizada como meio de controle das forças de mercado.
E com o surgimento do capitalismo houve grande aumento da oferta de crédito,
e, consequentemente, os empresários e empreendedores começaram a ver
possibilidade maior de lucro.
Em razão disso, ocorreu não só as ampliações do transporte ferroviário como

também a expansão de mercado.
Importante!
A estratégia é inicialmente estruturada com uma visão futura da
organização e não pelo comportamento de partes isoladas, e sim com
o comportamento global. De forma geral, o objetivo do planejamento
estratégico é capacitar a empresa a ganhar uma margem sustentável
sobre os concorrentes (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
O planejamento estratégico é o processo de formulação de estratégias

organizacionais, no qual se busca inserir sua missão no ambiente de atuação.
Esse planejamento está diretamente relacionado com os objetivos de médio e
longo prazo, mostrando a direção e a viabilidade da empresa.
Como cita Drucker (apud CHIAVENATO; SAPIRO, 2003):
Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente

e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar
decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente
as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de
uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

26
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para

as empresas na atualidade. Constituem uma das mais importantes funções
administrativas e é por meio dele que o gestor e sua equipe estabelecem os
parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da
liderança, assim como o controle das atividades (FACULDADE BOM JESUS, 2002).
Todas as etapas de um planejamento têm que estar interligadas. O planejamento

estratégico é formado pelo plano tático e pelo plano operacional, os quais contêm
todas as ações necessárias para cada área. As ações são estudos detalhados com
base no que diz a missão, visão e objetivo da sua empresa.
Na Figura 1, pode ser vista a estrutura do planejamento tático e operacional no

planejamento estratégico.
Planos Táticos Planos Operacionais
Fluxo de Caixa
Planejamento
Plano de Investimentos
Financeiro
Plano de Aplicações
Plano de Produção
Planejamento
Plano de Manutenção Alcance dos Objetivos
da Produçào
Departamentais
Planejamento
Estratégico Plano de Abastecimento
Plano de Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de Propaganda
Planejamento
Plano de Treinamento
de Recursos Humanos
Figura 1 - Planos táticos e operacionais decorrentes do planejamento estratégico

Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40).
É a partir desse ponto que a empresa pensa como poderá fazer seu diferencial,
o estudo estratégico sempre está acompanhado de três perguntas:
Pergunta
O que queremos?
Por que queremos?
E quando queremos?
27
Para a elaboração do planejamento, além das respostas dessas perguntas, é

necessário saber, também, quem vai fazer e onde será feito. Com isso, obtém‑se
a arquitetura organizacional, conhecido também como organograma, onde estão
contidos os níveis hierárquicos e suas funções, como podemos ver um exemplo
na Figura 2.
Direção Geral
Diretor de
Diretor Financeiro Diretor técnico
Marketing
Gerente de Gerente de Gerente

Gerente Comercial
Contas a Pagar Contas a Receber de Operações
Figura 2 - Exemplo de um organograma

Fonte: Baseado em Araújo (2008).
O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização

em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são os de demonstrar,
por meio de gráfico, a divisão do trabalho, mediante o fracionamento da
organização, em unidades de direção, núcleos, conselhos, departamentos.
A relação superior‑subordinado deixa implícito os procedimentos relativos à

delegação de autoridade e responsabilidade, além do trabalho desenvolvido por cada
departamento, que, dependendo da técnica aplicada, poderá evidenciar os tipos de
trabalhos, os cargos, a relação funcional, entre outros (ARAUJO, 2008, p. 168).
A arquitetura de uma organização consiste em um modelo que pode ser usado

para representar seu completo ciclo de vida. Tal modelo pode auxiliar no processo
de planejamento e análise da organização.
Sem a arquitetura organizacional, gestores de uma organização andam às cegas no

tocante às decisões de caráter fundamental (PERA, 2000 apud ARAUJO, 2008, p. 180).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 42), o processo do planejamento

estratégico é constituído dos seguintes elementos:
•• declaração da missão;
•• visão de negócio;
•• diagnóstico estratégico externo;
•• diagnóstico estratégico interno;
•• fatores‑chaves de sucesso;
•• sistema de planejamento estratégico e
•• definição do objetivo.

28
A seguir será exposta a analise de SWOT, ferramenta utilizada no estudo dos

pontos internos e externos para um bom desempenho do plano estratégico.
Optamos pela utilização desta ferramenta por ser a mais utilizada dentro do
Planejamento Estratégico.
Análise SWOT
A análise de SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas,
como parte do plano de marketing ou do Plano de Negócios. O termo SWOT
vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strength (força), Weakness
(fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
A ideia central da análise é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as

oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando.
Esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma

dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças
e fraquezas) com os fatores externos positivos ou negativos (oportunidades e
ameaças), no sentido de gerar valor.
Segundo Corrêa (2007), a análise SWOT:
É uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente

interno, para a formulação de estratégias. Permite‑se
identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando
então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma.
Essa ferramenta identifica os níveis de cada força, possibilitando a empresa a

tomar as devidas ações de forma assertiva, tornando um diferencial no mercado,
pois poucas são as empresas que utilizam essa ferramenta de forma padronizada.
Portanto, o uso adequado maximiza as chances de sucesso e minimiza os erros.
A análise SOWT tem o objetivo e função de cruzar com as informações internas

(forças e fraquezas) e externas (ameaças e oportunidades).
Dessa forma, Wright (2000, p. 86) afirma que:
O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione

para tirar vantagens de determinadas oportunidades do ambiente
e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. A análise também é
útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente
utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
29
Os pontos fortes e fracos de uma empresa constituem seus recursos como afirma
Barney (1992 apud WRIGHT, 2000). Os recursos são humanos, organizacionais,
físicos. E esses três trabalham juntos para a empresa oferecer uma vantagem
competitiva sustentada.
Todos os recursos têm um grande poder de ações relevantes para a empresa:

os recursos humanos trabalham com o intuito de gerir uma equipe estratégica
e operacional que supere todas as expectativas da organização; os recursos
organizacionais têm a responsabilidade com os fatores internos, os contratos, a
marca, a reputação entre outros; e os recursos físicos se referem a toda estrutura
física, localização, layout, distribuição, entre outros.
A Figura 3 demonstra o processo de cada etapa do planejamento estratégico.
Identificação e
Análise do Ambiente gerenciamento dos
Externo (Oportunidades fatores externos
e Ameaças) (RISCO DE NEGÓCIO)
Declaração de Visão e Formulação de Formulação de Formulação de

Missão do Negócio
Análise SWOT metas e objetivos Estratégia Programa
Implementação
Análise do Ambiente Identificação e

gerenciamento Controle dos
Interno
dos riscos objetivos e metas
(Forças e Fraquezas)
(RISCO DE GESTÃO)
Figura 3 - O Processo de Planejamento Estratégico do Negócio

Fonte: Adaptado de Kotler (1998, apud CANTELLI, 2006).
Análise externa
Refere‑se à análise das oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente
representam para a empresa, e como é que a empresa pode aproveitar essas
oportunidades e minimizar as ameaças.
Essa análise é feita em relação ao macroambiente, ou seja, no nível exterior que

afeta todas as organizações e no nível do segmento de mercado ou do ambiente
competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes próximos, e é tratado pela
Análise de Porter.
Diversos fatores externos podem afetar o desempenho da organização. E as

mudanças no ambiente externo podem representar oportunidade ou ameaças
ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.

30
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

•• Fatores macroambientais: questões demográfica, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais etc.
•• Fatores microambientais: beneficiários, suas famílias, as organizações
congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros etc.
Verificam‑se as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as

melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
Como cita Oliveira (2002), a avaliação do ambiente externo é verificar criteriosamente

os seguintes pontos:
•• Mercado regional, nacional e internacional;
•• População e o mercado de mão de obra;
•• Valores sociais, padrões de comportamento;
•• Aspecto político, econômico, financeiro;
•• Tendência, perspectiva e sazonalidade;
•• Recursos tangíveis e intangíveis.
A análise externa verifica todas as possibilidades de forma positiva a beneficiar

a organização.
O ambiente externo está composto pelas ameaças e oportunidade, que

podem ser favoráveis ou desfavoráveis para a organização. Toda a mudança
de fatores relacionados com o ambiente externo tem que estar rigorosamente
compreendido por todo o corpo estratégico.
Oportunidades podem ser caracterizadas de acordo com a atratividade e a

possibilidade de sucesso, que está principalmente ligado à competência de
superar seus concorrentes. Portanto, oportunidades são situações externas que
fornecem à empresa a possibilidade de, mais facilmente, atingir os objetivos ou de
melhorar sua posição competitiva e de satisfação para seus associados.
Ameaças devem ser classificadas de acordo com sua relevância ou probabilidade

de ocorrência. São situações externas que colocam a empresa diante de
dificuldades para o alcance dos objetivos ou de perda de mercado ou ainda
redução de rentabilidade.
31
Análise interna
A análise interna visa a identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa
para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se
saberão quais os recursos com o que se pode contar e também quais são os
pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa.
Em certas circunstâncias, traduzem‑se em pontos fortes (em comparação com os

concorrentes), e a definição dos pontos fracos limitam as suas hipóteses de tirar
partido das oportunidades existentes no ambiente.
Verificam‑se pontos fortes e fracos, como cita Oliveira (2002):

•• Produtos e serviços atuais e novos;
•• Processos organizacionais e imagem institucional;
•• Localização, instalações, layout e ambiente de trabalho;
•• RH, recrutamento, seleção e treinamentos.
Pontos fortes são caracterizados pelos pontos positivos da empresa, em que seu
corpo funcional tem domínio de tudo o que acontece para que possa ser feito as
possíveis mudanças com as devidas orientações.
Já os pontos fracos são os fatores que a organização precisa melhorar, ou seja,

utilizando as oportunidades para minimizar os impactos causados pelos pontos
fracos, evitando futuro desgaste para a empresa.
Matriz SWOT
Consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado, por
meio do recurso de uma matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos
por duas variações: pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) da
análise interna; oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) da análise
externa (Figura 4).
Ao construir a matriz, as variáveis são sobrepostas, facilitando a sua análise

e a procura de sugestões para a tomada de decisões, sendo uma ferramenta
imprescindível na formação de planos e na definição de estratégias de negócios.
Para Teixeira (2005, p.120) “A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível,
dinâmica e permanente. Além da análise da situação atual, é importante

32
confrontá‑la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e

sua evolução futura.”.
Análise Interna
S (strenghs) Pontos fotes W (weaknesses) Pontos fracos
WO mini-maxi
SO maxi-maxi
Desenvolver as estratégias que
O (oportunities) Tirar o máximo partido
minimizem os efeitos negativos
Oportunidades dos pontos fortes para
dos pontos fracos e que em
aproveitar o máximo as
simultâneo aproveitem as
oportunidades detextadas
oportunidades emergentes
Análise Externa
WT mini-mini
ST maxi-mini
T (threats) As estratégias a desenvolver
Tirar o máximo partido dos
Ameaças devem minimizar ou ultrapassar
pontos fortes para minimizar os
os pontos fracos e, tanto quanto
efeitos das ameaças detectadas
possível, fazer face as ameaças
Quadro 1 - Matriz SWOT
Fonte: Santos (1990).
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (ver Figura 4) gera uma

moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas,
casando “oportunidades” e “forças”.
No cruzamento entre “oportunidades” e “fraquezas”, podem‑se estabelecer as

bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor
as “oportunidades”.
O cruzamento entre “ameaças” e “forças” pode apresentar a possibilidade de se

investir na modificação do “ambiente”, de modo a torná‑lo favorável à empresa,
o que não é uma tarefa fácil de ser conseguida.
Se no cruzamento entre “ameaças” e “fraquezas” houver situações de alta

relevância para a empresa, provavelmente, trata‑se de ocasião para modificações
profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.
Referências
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistema e Métodos. São Paulo: Atlas, 2000.
ARAÚJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2008 xvi, 334 p.
33

CORRÊA, Kenneth. Planejamento estratégico. 2007. Disponível em: <http://www.

administracaoegestao.com.br/planejamentoestrategico/ analise‑swot/>. Acesso em: 11 jun.
2009.
FACULDADE BOM JESUS (Brasil). Gestão Empresarial. Curitiba: Rpc, 2002. Cap. 3, p. 27‑38. (2).
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia, práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas 2002.
SANTOS, F. Lopes dos. Estratégia e competitividade, 1990, pp. 25‑53 Disponível em:<http://
prof.santana‑e‑silva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/word/Modelo%20
de%20Porter%20e%20An%C3%A1lise %20SWOT_DOC.pdf>. Acesso em: 18 ago 2009.
TEIXEIRA, S., “Planejamento”: gestão das organizações, 2005, pp. 4969 disponível
em:<http://prof.santana‑e64 silva.pt/gestao_de_empreendimentos/ trabalhos_alunos/word/
Modelo%20de%20Porter%20e%20An%C3%A1lise %20SWOT_DOC.pdf>. Acesso em: 18 ago 2009.
WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas 2000.

34
Atividades de Autoaprendizagem
Assinale V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
1) O Plano de Negócios é:
a. ( ) uma ferramenta de gestão para aprendizagem e autoconhecimento,

organização e explicitação de ideias.
b. ( ) um orçamento inicial antes de se começar o empreendimento.
c. ( ) uma ferramenta de gestão administrativa.
d. ( ) uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, como empresários,

diretores, controller, e por qualquer pessoa que tenha uma visão de inovar,
criar algo novo ou modificar o que já existe.
2) O Plano de Negócios deve conseguir responder às seguintes perguntas:
a. ( ) Quais são os meus negócios?
b. ( ) Qual será o volume de vendas do primeiro mês?
c. ( ) Qual é a atividade que o empreendedor coletivo quer desenvolver?
d. ( ) Quando serão iniciadas as atividades?
Síntese
Com o estudo desta unidade, aprofundamos a importância do Plano de Negócios
como parte essencial do empreendedorismo.
Conhecemos os tipos de Plano de Negócios usados na atualidade, assim como

o planejamento estratégico dentro dele, sem o qual processo empreendedor
poderá fracassar.
Passamos a entender o Plano de Negócios para uma empresa na sua concepção

teórica e aprendemos a fazer, na prática, um específico para organização, por
meio de software apropriado, que facilita nosso trabalho.
Conhecemos mais de perto quais as características que envolvem o Plano de

Negócios, seus objetivos e qual a importância para o empreendedorismo coletivo.
35
Saiba Mais
Para aprofundar seus estudos leia o artigo Empreendedor Individual publicado
no site do SEBRAE. Aproveite para buscar outros artigos nesse site que apresenta
vários textos que podem contribuir para o seu conhecimento.

Unidade 2
Objetivos de Aprendizagem
•• Conhecer a estrutura básica de um Plano de Negócios.
•• Entender cada seção do Plano de Negócios.
Introdução
Montar qualquer tipo de negócio é um risco; alguns mais, outros menos. Para
minimizar o grau de risco de implantação de um negócio, o caminho é fazer
um planejamento.
O planejamento de um negócio é um estudo do ramo em que se pretende

atuar, no qual formaliza‑se a ideia, levantam‑se as oportunidades de mercado,
dimensiona‑se o investimento e estimam‑se os riscos.
Essas informações são as mínimas necessárias para avaliar a viabilidade de

qualquer negócio. É, pois um roteiro detalhado, onde se pode detectar possíveis
problemas e imprevistos que poderão surgir após a implantação da empresa.
Fornecendo‑lhes subsídios para avaliar e estudar possíveis medidas a serem
adotadas, a fim de eliminá‑los ou, pelo menos, atenuá‑los.
Ser bem sucedido em um negócio não é tarefa fácil, exige sacrifícios, inclusive da
vida pessoal e familiar. Além disso, é preciso, acima de tudo, gostar do ramo em
que se vai atuar, ter afinidade com ele e você mesmo comprar a ideia.
38
Plano de Negócios: elaboração e estruturação

O Plano de Negócios torna‑se, a cada dia, uma das principais armas na gestão de
uma organização, dentre as quais o seu administrador pode lançar mão e utilizar,
visando ao sucesso de seu empreendimento.
Através do Plano de Negócios a empresa poderá:

•• identificar os riscos e propor planos para minimizá‑los, podendo até
mesmo evitá‑los;
•• fazer a listagem dos pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes
e ao ambiente de negócio em que atua;
•• mapear qual é o seu mercado, definindo estratégias de publicidade/
marketing aos seus produtos e serviços;
•• montar uma análise de desempenho financeiro de seu negócio, fazer
uma avaliação dos investimentos realizados, verificando qual o retorno
sobre o capital investido;
•• enfim, com a implantação de um Plano de Negócios, a empresa terá
consigo um poderoso guia que delineará qual rumo deverá seguir,
e quais deverão ser as ações da empresa.
Dessa forma, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, que é elaborado
e relegado a segundo plano. Muito pelo contrário, é altamente dinâmico,
necessitando o acompanhamento para atualização periódica, trazendo‑o sempre
à realidade decorrente do andamento da empresa.
Desdobramento de um Plano de Negócios

Uma das maneiras de desenvolver uma empresa é acompanhá‑la, por meio de
um instrumento de planejamento e controle, no qual diversas variáveis possam
ser mapeadas.
Uma das formas de se fazer isso é por meio do Plano de Negócios, que é um
instrumento de gestão concebido para mapear o curso de uma empresa ao longo
de um período específico de tempo.
O plano pode ser desdobrado em diversas etapas, incluindo o máximo de

detalhamento possível. Quanto maiores forem as minúcias de um plano, menores
serão as chances de haverem desvios ou falhas, causando acidentes de percurso e
surpresas indesejáveis no meio do caminho.
39
Algumas organizações trabalham com planos anuais de negócios, enfocando

com um nível de detalhe máximo, todos os meses do ano projetado, dando uma
atenção mais genérica aos períodos subsequentes, o que pode se estender de um
a cinco anos.
A extensão para mais de cinco períodos pode comprometer as projeções, uma

vez que, as variáveis externas influenciam sobremaneira as atitudes e decisões
da empresa.
Um Plano de Negócios pode ser dinâmico, ou seja, apresentará um planejamento que

estará em constante evolução, para mais ou para menos, corrigindo seus desvios.
O Plano de Negócios pode ser também estático, ou seja, terá um propósito

específico, envolvendo normalmente poucas variáveis e usuários, não havendo
necessidade de revisões constantes.
Objetivos do plano
Os objetivos principais de um Plano de Negócios são:
•• Desenvolver as ideias a respeito da empresa – o plano serve para
detalhar o que se quer com o negócio ou projeto a ser desenvolvido,
além das estratégias da organização. Podemos cometer erros nos
relatórios, evitando‑os na vida real. A viabilidade do empreendimento
poderá ser vista de diferentes perspectivas, tais como mercadológica,
financeira e operacional.
•• Prospectar o negócio da empresa ao longo do tempo – neste sentido,
o objetivo do plano é torná‑lo uma ferramenta prospectiva, em que o
corpo diretivo da empresa poderá avaliar o desempenho desejado ao
longo do tempo. Nos aspectos financeiros, um Plano de Negócios pode
ser usado como base para um orçamento operacional, acompanhando‑se
o orçado pelo realizado. Nesse sentido, o plano torna‑se uma ferramenta
de apoio para o planejamento estratégico. Ao longo dos períodos, a
empresa fará a análise do Plano de Negócios, verificando os desvios
de rota, concluindo sobre os resultados apresentados, se danosos ou
favoráveis ao resultado esperado.
•• Viabilizar os negócios planejados – ao ser concebido um Plano de
Negócios, uma das razões pretendidas é o levantamento de recursos
para viabilizar o empreendimento. Não há como imaginar um associado
alocando recurso para um negócio sem antes ver um Plano de Negócios,
que possa trazer uma prospecção a fim de que ele possa tomar uma
decisão adequada. No caso de um financiamento, ao ser apresentada

40
uma ideia a uma instituição, em busca de recursos, sem um plano bem

elaborado não terá êxito o seu objetivo. No caso de ser apresentado um
plano que se queira vender uma ideia a um financiador, o plano deverá
conter uma essência que ressalte mais os aspectos positivos do que os
negativos (pontos fortes em relação aos fracos), mantendo, contudo, a
coerência, não comprometendo a análise da instituição, distorcendo‑se
dados desfavoráveis, para apresentá‑los de forma mascarada, muito
menos o bom nome do corpo diretivo da empresa. Se, porém, o plano
será utilizado para convencer aos associados iniciais, não é muito
adequado direcioná‑lo sob a ótica positiva, uma vez que ele deverá
conhecer todos os riscos a que estará exposto no caso de efetivar seu
investimento no negócio prospectado.
Usuários do Plano de Negócios

Via de regra, o Plano de Negócios tem caráter de confidencialidade, ou seja,
deverá ser distribuído estritamente aos que dele fizerem uso, participando
efetivamente da direção e aplicação de seu propósito.
Neste caso, a equipe gerencial, o conselho fiscal, o corpo diretivo e as fontes

investidoras/financiadoras é que terão acesso ao inteiro teor do plano.
Ao determinar a quem enviar o plano, os empreendedores devem pesquisar

cuidadosamente que espécies de fontes estão interessadas no campo em que
eles fazem parte. Verificar a abrangência territorial de alguns bancos cooperativos,
que somente emprestam em certas áreas geográficas.
Em segundo lugar, dentro de uma dada organização, pode haver um certo número
de pessoas ou departamentos que podem lidar com planos de negócios. Eles
também podem ser divididos por critérios geográficos, por grupo de negócios
ou de alguma outra forma. É importante fazer com que o plano chegue ao grupo
certo e, melhor ainda, à pessoa certa.
Período de planejamento
Por não existir um período ideal, isso porque os tempos de maturação de cada
negócio variam de acordo com o setor de atividade e até mesmo as pretensões do
próprio empreendedor, o período de planejamento deve expressar um horizonte
de tempo que permita visualizar o negócio no futuro.
41
Sugere‑se que o Plano de Negócios tenha um detalhamento maior nos primeiros

12 meses, mas também que visualize como o negócio irá se comportar num
horizonte de três a cinco anos.
Dessa forma, será possível enxergar a projeção de valores e a composição dos

principais indicadores de viabilidade de negócios.
Conhecimento do ramo de atividade e do mercado

Para que possa ser desenvolvido um bom Plano de Negócios, é necessário que
seja conhecido o ramo de atividade da empresa. Além disso, o conhecimento dos
clientes, fornecedores e concorrentes é primordial para o ajuste das possibilidades
de êxito do empreendimento.
Desdobrando‑se estes itens, temos:

•• Conhecer o ramo de atividade – é preciso conhecer alguns dados
elementares sobre o ramo em que pretende atuar a organização,
possibilidades de atuação dentro do segmento, limitações, legislação etc.
•• Conhecer o mercado onde a empresa vai atuar – o estudo do mercado
consumidor, os futuros associados e clientes é um dado importante para
o empreendimento. Quais produtos e serviços devem ser oferecidos, qual
o local adequado para instalação da empresa, qual a demanda potencial
para os produtos e serviços. Essas são algumas indagações que podem ter
respostas mais adequadas quando se conhece o cliente em potencial que
será consumidor dos produtos e serviços.
•• Conhecer o mercado fornecedor – para iniciar e manter qualquer
atividade na empresa, ela seguramente vai depender de seus
fornecedores – o mercado financeiro. O conhecimento desse
mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa.
Mercado fornecedor e financeiro é aquele que fornece à empresa os
equipamentos, máquinas, recursos financeiros, e outros materiais
necessários ao seu funcionamento.
•• Conhecer o mercado concorrente – o mercado concorrente é composto
pelas empresas que oferecem produtos e serviços iguais ou semelhantes
aos que você pretende oferecer. Esse mercado deve ser analisado
criteriosamente, de maneira que sejam identificados: quem são meus
concorrentes? Que produtos e serviços oferecem? Quais os pontos fortes
e fracos da minha concorrência? Os seus clientes lhes são fiéis?

42
Definição de localização, de marketing e de variáveis

operacionais
Após ter bem definido o conhecimento do mercado, da atividade financeira e dos
concorrentes, é necessário definir onde a empresa será localizada, no caso de
novo empreendimento, ou a viabilidade do negócio em caso de novo projeto.
Deve‑se estabelecer as variáveis operacionais, onde serão definidos os volumes

de crédito, de comercialização de produtos e serviços financeiros, políticas de
crédito e taxas de juros e outras, além da finalização com o plano financeiro, que
terá o envolvimento direto da contabilidade estratégica, projetando em termos
de resultado econômico‑financeiro, o planejamento pré‑estabelecido.
Abaixo, descrevemos as etapas citadas.

•• Definir produtos e serviços financeiros a serem prestados – é preciso
conhecer detalhes do seu produto/ serviço. Ofereça produtos e serviços
que atendam às necessidades de seu associado. Defina qual a utilização
do seu produto/serviço, qual a taxa de juros a ser usada, políticas de
crédito, abertura de conta corrente, aplicações, dentre outros.
•• Analisar bem a localização da empresa e sua área de atuação – onde
montar o meu negócio? A resposta certa a essa pergunta pode significar
a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Tudo
é importante para essa escolha e deve ser observado e registrado.
•• Conhecer marketing – marketing, como muitos pensam, não é só
propaganda. Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas
pela empresa, para que esta atenda desejos e necessidades de
seus associados.
•• Processo operacional – esse item trata do como fazer. Devem ser
abordadas tais questões: que trabalho será feito e quais as fases
de prestação de serviços; quem fará; com que material; com que
equipamento; e quando fará. É preciso verificar quem tem conhecimento
e experiência no ramo: Presidente da empresa, um associado ou um
profissional contratado?
•• Projeção de produtos ou serviços – é prudente que o empreendedor
coletivo considere: a necessidade e a procura do mercado consumidor;
os tipos de produtos e serviços financeiros a serem colocados no
mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos
materiais ‑ máquinas, instalações; a disponibilidade de recursos
financeiros; e outros materiais necessários.
43
•• Projeção da necessidade de pessoal – identifique o número de pessoas

necessárias para o tipo de trabalho e que qualificação deverão ter,
inclusive o do serviço de crédito e escritório.
•• Análise financeira – é necessário fazer uma estimativa do resultado
da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeção
do capital necessário para começar o negócio, pois terá que fazer
investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas,
para instalação e funcionamento inicial da empresa.
Referências
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Resolução Nº 3.424, 21 de dezembro de 2006. Prorroga o

prazo estabelecido no art. 1º da Resolução 3.402, de 2006, e dispõe sobre a aplicação do
contido naquele normativo à prestação dos serviços objeto de convênios ou contratos
efetivamente implementados pelas instituições financeiras até 5 de setembro de 2006.
Disponível em: <http://www.mp.sp.gov.br/portal/page/portal/cao_consumidor/legislacao/
leg_instituicoes_financeiras/leg_if_bancos_legislacao_federal/3424‑06‑ResolBacen.doc>.
Acesso em: 14 fev. 2012.
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Circular no. 1.561, 29 de dezembro de 1989. Demonstrações

Financeiras.Elaboração, Re‑messa, Publicação e Auditoria. 1989. Disponível em: <www.bcb.
gov.br/pre/normativos/circ/1989/pdf/circ_1561.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2012.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução CFC Nº 920/01, de 19 de Dezembro

de 2001. Aprova, da NBC T 10 ‑ dos aspectos contábeis específicos em entidades diversas,
o item: NBC T 10.8 ‑ entidades cooperativas. 2001. Disponível em: <http://www.crcsp.org.br/
portal_novo/legislacao_contabil/resolucoes/Res920.htm>. Acesso em: 14 fev. 2012.
Portal Sebrae – Software para elaboração de Plano de negócios: SP‑PLAN <http://

www.sebraesp.com.br/TenhoUmaEmpresa/ProdutoseServicos/ViaInternet/
PlanoDeNegociosSPPLAN/Paginas/SP‑Plan.aspx>.
SEBRAE. Plano de Negócio: modelo SEBRAE. Disponível em: <http://www.biblioteca.

sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/316586D5BF12E3B7032 56D520059A4AC/$File/446_1_Arquivos_
PNInternet.pdf>. Acesso em: 18 ago 2009.

44
Atividades de Autoaprendizagem
1) No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico corresponde à
primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu
macro e microambiente. Apresenta variáveis de análise classificadas como:
a. ( ) variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em

relação ao seu ambiente.
b. ( ) variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições

desfavoráveis para a instituição.
c. ( ) variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa

em relação ao seu ambiente.
d. ( ) variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis
para a empresa, desde que ela tenha condições e ou interesse de usufruí‑las.
Atividade colaborativa
Pesquise e identifique
Acesse o site do SEBRAE <http://www.sebraesp.com.br/TenhoUmaEmpresa/

ProdutoseServicos/ViaInternet/PlanoDeNegociosSPPLAN/Paginas/SP-Plan.aspx> e
inicie o preenchimento do seu plano de negócios. Analise cada etapa desse processo
e procure verificar se você compreendeu o que estudamos nesse curso.
Síntese
Nessa unidade estudamos as seções que compõem um Plano de Negócios. De uma
maneira geral buscamos demonstrar quais são as informações mais importantes que
devem compor o plano de negócios e qual a finalidade de cada etapa.
Esperamos ter contribuído para o entendimento desse conteúdo que faz parte do
processo empreendedor.
Saiba Mais
Animado para ser empreendedor? Busque conhecer mais os passos para abrir um negócio.
Acesse: <http://www.sebrae.com.br/atender/momento/quero-abrir-um-negocio>.
Para concluir os estudos
Chegamos ao final desta disciplina, na qual buscamos trazer, de forma geral,

conhecimentos sobre o Plano de Negócios.
Vimos que o Plano de Negócios como uma ferramenta de vital importância para
todo empreendimento seja ele iniciante ou em andamento.
Esperamos que os conhecimentos aqui repassados possam auxiliar você em todas

as áreas, seja acadêmica, profissional ou, até mesmo, como cidadão conhecedor
da dinâmica do empreendedorismo.
Um forte abraço,
Gabriel González Bocchetti

Minicurrículo
Gabriel González Bocchetti
Nasceu em Montevidéu – Uruguai, é bacharel em Ciências Contábeis

e Administração, com doutorado em Ciências Contábeis, professor da
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul, desde abril de 2000, tendo
atuado em diversas empresas privadas e públicas como Contador, Gerente e
Diretor, dentro e fora do Brasil.
Participou da implantação da inspetoria do sistema Sicredi na Cooperativa

Central de Crédito Rural RS, na qual exerceu o cargo de Gerente Administrativo
e Inspetor do Sistema.
Exerceu atividades como auditor senior em empresa de auditoria em Porto

Alegre – RS e como Consultor independente em diversas empresas dentro
do Brasil.
Foi professor no Curso de Ciências Contábeis em diversas Universidades do país,

tais como Unisinos, Unesc, Furb e, atualmente, na Unisul.
Tem ampla experiência na gestão de empresas e docência, com mais de 40 anos

de atividade profissional.
Respostas e comentários das
atividades de autoaprendizagem
Unidade 1
1) V, F, F, V
2) V, F, V, V
Unidade 2
1) V, F, V, F
Referências
ARAÚJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de

gestão organizacional. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2008 xvi, 334 p.
ASHOKA EMPREEMDEDORES SOCIAIS E MCKINSEY & COMPANY (São Paulo).

Empreendimentos Sociais e sustentáveis: como elaborar Plano de Negócios para
organizações sociais. Peirópolis: Fundação Peirópolis, 2001.
BOLSON, Eder Luiz. Tchau, patrão!. 2. ed. Minas Gerais: SEBRAE, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando assas ao espírito

empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2005.

CORRÊA, Kenneth. Planejamento estratégico. 2007. Disponível em: <http://www.

administracaoegestao.com.br/planejamentoestrategico/ analise-swot/>. Acesso em:
11 jun. 2009.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negócios. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FACULDADE BOM JESUS (Brasil). Gestão Empresarial. Curitiba: Rpc, 2002. Cap. 3,
p. 27-38. (2).
FAGUNDES, Rosival Moreira. “10” Características de comportamento

dos empreendedores bem-sucedidos. 2004.Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/10_caracteristicas_de_comport amento_dos_
empreendedores_bemsucedidos/34207/>. Acesso em: 07 nov. 2009.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora: Plano de Negócio,
o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. São Paulo: Cultura, 2000.
52
MARTINS, Ney. Empreenda você mesmo. 1ª. ed. São Paulo: Seven, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia, práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas 2002.
SALIM, Cesar Simões. Como fazer um plano de negócios? 2005. Disponível em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 12 mar. 2009.
SANTOS, F. Lopes dos. Estratégia e competitividade, 1990, pp. 25-53 Disponível

em:<http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/
word/Modelo%20de%20Porter%20e%20An%C3%A1lise %20SWOT_DOC.pdf>. Acesso
em: 18 ago 2009.
SEBRAE. Taxa de mortalidade: SEBRAE, 2004. Disponível em: <http://www.

administradores.com.br/artigos/empreendedorismo_de_necessi dade_x_
empreendedorismo_de_oportunidade/27880>. Acesso em: 07 nov. 2009.
______. Plano de Negócio: modelo SEBRAE. 1998. Disponível em: <http://

www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/316586D5BF12E3B7032
56D520059A4AC/$File/446_1_Arquivos_PNInternet.pdf>. Acesso em: 18 ago 2009.
TEIXEIRA, S., “Planejamento”: gestão das organizações, 2005, pp. 49- 69

disponível em: <http://prof.santana-e64 silva.pt/gestao_de_empreendimentos/
trabalhos_alunos/word/Modelo%20de%20Porter%20e%20An%C3%A1lise %20SWOT_
DOC.pdf>. Acesso em: 18 ago 2009.
WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J. PARNELL, John. Administração estratégica:

conceitos. São Paulo: Atlas 2000.

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Nome

Gabriel Walter González Bocchetti

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Edição – Livro Digital

1. Planejamento empresarial. 2. Administração de empresas. I. Fogolari,

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

45 Para concluir os estudos

49 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem

O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

Constituem o livro digital:

Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material

Prezado aluno, prezada aluna!

Antes de iniciar nossos estudos é importante resaltar que o Plano de Negócios

Nesta disciplina, gostaria de convidá‑los a embarcar no mundo do

Prof. Dr. Gabriel G. Bocchetti

O plano de estudos visa a orientá‑lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que

São elementos desse processo:

Unidade 1 – Plano de Negócios: conceitos

Nesta unidade vamos conhecer os principais conceitos relacionados ao Plano de

Unidade 2 – Plano de Negócios: estruturação básica

Após ter compreendido os conceitos é chegado o momento de entender como

Carga horária: 15 horas

Plano de Negócios: conceitos

É preciso ter o conhecimento técnico do negócio, e ainda ser perseverante,

Aproveite os estudos dessa unidade para conhecer e entender os conceitos

Ele irá auxiliá‑lo a eliminar planejamentos instintivos. O planejamento sistemático

O que é um Plano de Negócios

Outro objetivo operacional do Plano de Negócio é de poder beneficiar o

Um dos fatores de extrema importância é a flexibilidade, pois o processo de

O Plano de Negócio é antes de tudo o processo definido a partir da ideia inicial no

Como afirma Chiavenato (2005, p.128):

Plano de Negócio é um conjunto de dados e informações sobre o

Essa é uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, como empresários,

O intuito de ter essa ferramenta é compreendido como um guia, pois um roteiro

Essa ferramenta movimenta todos os aspectos da nova organização, ou seja,

Ele é intrinsecamente vinculado ao seu criador, cujas características pessoais

Plano de Negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua

Além de ser um documento com todas as características favoráveis e

Plano de Negócios: conceitos

[...] o plano de negócio é uma ferramenta extremamente eficaz e

Atualmente, a utilização do Plano de Negócio está focada no alto índice de

10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

Com esses dados, pode‑se perceber a importância da elaboração de um Plano de

Falta de capital de giro

A importância dessa ferramenta de gestão está contida em qualquer empreendedor

Muitas empresas ainda não entendem a necessidade e a importância de um

A grande questão é descobrir porque o empreendimento não alcança o crescimento

Para Chiavenato (2005, p.136):

O Plano de Negócio permite melhores condições para planejar, organizar,

O processo de planejamento é definido a partir da análise de informações

Plano de Negócios: conceitos

É fundamental entender a organização, ou seja, conhecer os cenários internos e

A compensação é o resultado do investimento, do trabalho e deve vir na forma

Tipos de Plano de Negócios

Os pontos a serem analisados são, na sua grande maioria, semelhantes em todos

As empresas de prestação de serviços geralmente têm uma estrutura mais simples,

O Plano de Negócio é uma ferramenta que possibilita ao empreendedor ter várias

O Plano de Negócio poderá ser elaborado de três modalidades: Plano de

Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande

Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas

Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado

ASHOKA EMPREEMDEDORES SOCIAIS E MCKINSEY & COMPANY (São Paulo).