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Avianca: ¡aquí están pasando cosas!

Paula Rozo
David Schnarch

Fabio Villegas, presidente de la Avianca, miraba por la ventana del avión que lo llevaría a una importante
reunión con su equipo directivo en Bogotá. Mientras el vuelo atravesaba una turbulencia, Fabio pensó
en la situación que atravesaba la compañía. La fusión con la aerolínea centroamericana Taca en 2010
implicó cambios en el equipo directivo: varios cargos gerenciales y jefaturas fueron ocupados con
ejecutivos que venían de Taca. Para los empleados de Avianca en Colombia, esta fusión generó un
choque cultural que se hizo evidente con el conflicto entre la gerencia y los pilotos, ya que ellos se
negaban a aceptar los indicadores de desempeño propuestos. En septiembre de 2013 los pilotos
amenazaron con iniciar una operación de “cero trabajo suplementario”. Esto tendría como consecuencia
la cancelación de cientos de vuelos.

La compañía atravesaba una turbulencia, sin embargo, no era la primera vez que Fabio y su equipo
directivo enfrentaban una crisis. Recordó que, en 2004, cuando asumió la presidencia de Avianca, todos
los trabajadores de la compañía -incluidos los pilotos- se unieron bajo un mismo propósito: sacar la
compañía de la quiebra. Bajo la campaña “Aquí están pasando cosas”, Avianca demostró a los clientes
y accionistas su capacidad de transformación para convertirse en la aerolínea líder del mercado, en el
“milagro económico”.

La fusión con Taca en el 2010 había sido clave para el sostenido crecimiento en pasajeros y utilidades.
Aunque la industria seguía atravesando buenos momentos, la administración de una fuerza laboral más
grande y diversa, sumado a el aumento del precio de combustible y la aparición de aerolíneas de bajo
costo, imponía nuevos retos que el equipo directivo debía gestionar. Para el 2013, Avianca mantuvo el
liderazgo en el mercado; los resultados financieros y operacionales eran favorables y los planes de
crecimiento ambiciosos. Fabio se preguntaba: ¿Cuál sería una buena razón o propósito para unir e
involucrar a todos los empleados de Avianca Taca en el proceso de cambio que implicaba la estrategia
de expansión?

Avianca: una empresa más del grupo Santo Domingo

Constituida en 1919 como la Sociedad Colombo Alemana de Transporte Aéreo (SCADTA), Avianca fue la
primera aerolínea comercial en América Latina y la segunda en el mundo1. Con aviones Junkers F-13 se
inició el transporte de correo por vía aérea. Durante la Segunda Guerra Mundial la participación alemana
fue vendida a Pan American World Airways, y para 1940 se fusionó con el Servicio Aéreo Colombiano
(SACO). Así fue conformada Aerovías Nacionales de Colombia (Avianca).

Durante las décadas de 1970 y 1980 Avianca se convirtió en símbolo nacional. La “Aerolínea de
Colombia” (como era su eslogan en ese momento) mostró crecimiento en el mercado nacional e

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Avianca cumple 90 años – Avianca, descargado de http://www.avianca.com/NR/rdonlyres/7002E3BB-E719-4750-8A6B-
D4E5FFBC3E63/13542/No504AV 90a%C3%B1os041209.pdf

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internacional. Para consolidar su desarrollo, en 1994 se fusionó con otras dos empresas líderes en el
mercado nacional: la Sociedad Aeronáutica de Medellín (SAM) y Helicópteros Nacionales de Colombia
(Helicol), configurando tres líneas de negocio: pasajeros (Avianca y SAM), carga (Avianca Carga) y correos
(Servicios Postales, luego renombrado Deprisa).

El grupo Santo Domingo era la propietaria de Avianca. Bajo el liderazgo de Julio Mario Santo Domingo,
para finales del siglo XX este grupo se había afianzado como uno de los más poderosos del país. A partir
de los recursos de Bavaria, principal cervecera del país, el grupo había logrado una destacada expansión
en diversos sectores de la economía. Tenían propiedad en medios de comunicación, industria, agro-
industria y transporte, entre otros. A pesar de su importancia y trayectoria, Avianca era “una empresa
más” del grupo Santo Domingo. No había mucha atención por su gestión ni por buscar eficiencia
organizacional o en servicio. Así lo recuerda un empleado:

“Entré a Avianca en el 1993 al área de correo aéreo, lo que hoy es Deprisa. Me retiré en el 1996
para ir estudiar afuera y regresé en 1999. Después de tres años me encontré con la misma
empresa, nada había cambiado. Avianca era una empresa conformada por pequeñas repúblicas
independientes; no había trabajo en equipo, cada área o departamento era un territorio aparte.
Cada director respondía por los uniformes, los colores de las oficinas, su política de selección y
contratación. No había alineación de ningún tipo. Era un error decir que uno trabajaba en Avianca
porque inmediatamente los reclamos y las quejas comenzaban. Sin duda había arrogancia en el
servicio, era usual oír a colaboradores decir: ‘Si no le gusta, vaya y coja otro vuelo’.”

Esta dinámica se veía influenciada por las condiciones del mercado. Entre 1990 y 1996 la industria aérea
colombiana creció sin mayor competencia. Durante ese periodo los pasajeros nacionales transportados
pasaron de cinco a más de ocho millones al año. La aerolínea no tenía muchos incentivos para buscar
mayor productividad y eficiencia en sus procesos. Esto, sin embargo, cambiaría al final de la década de
los noventa, cuando la crisis económica mundial afectara fuertemente a Colombia. En 1999 el producto
interno bruto del país se contrajo en 4,3% y la tasa de desempleo creció a números cercanos al 20%. En
ese contexto, industrias enteras se vieron en aprietos y el mercado aéreo se estancó. La situación para
Avianca ya no era igual a la de décadas anteriores.

Esos momentos de crisis se vieron en la gestión de la compañía. En el periodo de 1998 a 2001 pasaron
seis presidentes por la aerolínea, cada uno con un estilo de dirección y aproximaciones diferentes al
negocio. Avianca contaba con dos oficinas, una en Estados Unidos y otra en Colombia. Cada una contaba
con su gerente y su staff administrativo. Con numerosos nombramientos y despidos, los empleados no
sabían a quién reportar, ni quién tomaba las decisiones. Esta combinación había llevado a Avianca una
situación seria: la compañía ya no era tan rentable, el servicio desmejoró y su reputación se había
deteriorado.

¿Alianza Summa o alianza “resta”?

Avianca parecía sujeta a la inercia organizacional. Las diferentes administraciones no habían logrado
cambiar las prácticas: la contratación, las promociones o asignaciones de cargo dependían de los jefes
de turno y no de los méritos personales; la comunicación entre los gerentes y supervisores con el resto
de empleados era mínima. Como lo expresaban algunos empleados, “el quinto piso (gerencia) estaba

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cerrado con llave; el peor error que uno podía cometer era hablarle a alguien de mayor jerarquía… en
Avianca la gente la enseñaron a no hablar ni a opinar”.

Esta cultura se reflejaba en los resultados de la compañía, los cuales venían desmejorando
sistemáticamente. Para el año 2000 Avianca acumulaba pérdidas por USD$275 millones.
Adicionalmente, ese año factores como el aumento de precio en los combustibles (superior al 150%) y
la devaluación del peso frente al dólar (que para 2001 alcanzó un 31%) afectaron los resultados
financieros de la compañía (sólo el 40% de sus ingresos eran en dólares, aunque el 60% de sus costos
estaban en esa moneda). El 2001 no presentaría un mejor escenario. Los ataques terroristas del 11 de
septiembre perturbaron seriamente el sector aeronáutico del mundo. Hubo, entonces, una pronunciada
desaceleración del sector a nivel global que también afectó a la compañía.

Como medida de choque para enfrentar la difícil situación, Avianca buscó gestar una alianza estratégica
con la segunda aerolínea del país: Aces, la cual -para 2001-, tenía el 28,6% del mercado nacional y el
10,2% del internacional. Esta aerolínea, que se caracterizaba por su buen nivel de servicio, también
pasaba por un momento crítico. Financieramente tenía pérdidas y su crecimiento en pasajeros se había
estancado. Según mostraba la prensa nacional, “unirse significaba tener más de 70 por ciento del
mercado nacional -incluido Sam- y eso representaba beneficios para todos. Les permitía optimizar rutas,
horarios y, por lo tanto, costos”2.

En diciembre de 2001 Avianca, Sam y Aces formaron “Alianza Summa” como un esfuerzo para generar
sinergias operacionales, favorecer la negociación con proveedores, así como brindar un mayor y mejor
servicio a los pasajeros. Alianza Summa tenía que poner a funcionar una flota que había aumentado en
50%.

Por cuestiones regulatorias no era posible realizar una fusión absoluta entre las compañías (para evitar
un monopolio), por lo que dicha alianza funcionó operacionalmente en conjunto, pero como entidades
legalmente independientes. La dirección de la Alianza quedó en manos de Juan Emilio Posada, un
ejecutivo proveniente de Aces, quien asumió el reto de fusionar estas dos compañías.

Uno de los principales retos que enfrentaba el equipo directivo era sacar adelante dos empresas con
culturas diferentes. Ángela María Sierra, vice presidenta de servicio entre 2001-2010, confesaba que el
primer dolor lo habían experimentado los propios ejecutivos, quienes habían hecho todo lo posible por
“odiarse” (ya que habían sido su principal competencia por años). Por su parte, los pilotos de Avianca no
deseaban trabajar con la nueva dirección de la compañía, la cual percibían como “foránea e invasora”.
Estas divisiones se experimentaban a diario en cada oficina y dependencia. Como lo recuerda un
empleado de la época, era tan notoria la tensión que incluso a la hora de almuerzo “los de Aces se
sentaban en unas mesas y los de Avianca en otras”.

Pero eso no impidió que los gerentes de las áreas de recurso humano y servicio al cliente se dieran a la
tarea de transformar hábitos y romper paradigmas existentes. En 2001 se realizaron por primera vez
encuestas de satisfacción a los clientes. Los resultados no fueron alentadores: Avianca era una marca
mal posicionada en el mercado, asociada a retrasos y maltrato a los pasajeros. Los resultados de las

2 Semana (2003) No sumó. En: http://www.semana.com/nacion/articulo/no-summo/60176-3

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encuestas sirvieron como un punto de partida para involucrar y dialogar con todos los empleados de la
compañía sobre la política de calidad.

En el 2002 se realizaron encuestas al interior de la compañía en las que se les preguntó al personal cómo
se querían ver en el futuro; cómo querían relacionarse con sus colegas y jefes; y cómo desearían que los
clientes los recordaran. A partir de los resultados se identificaron cinco valores que serían el fundamento
de la nueva política y eje de la cultura organizacional: seguridad, cumplimiento, calidez, agilidad,
compromiso e innovación.

En el 2003 se implementaron programas de reconocimiento a los trabajadores, donde supervisores y

clientes podían calificar el servicio y la atención brindada por los colaboradores de la Alianza Summa.
También se implementó un plan de capacitación y desarrollo para el personal que incluían cursos de
comunicación efectiva y talleres de asistencia social para el desarrollo de equipos al interior de la
empresa. Dichas actividades fueron la primera iniciativa de la compañía por materializar los valores
corporativos en acciones visibles para todo el personal.

¿Pasaba lo mismo en la parte operacional? Alianza Summa se encontraba en una situación en la que
debía articular las diferentes flotas de aviones de manera que sus vuelos generaran menores costos para
las empresas, pero en realidad sucedió lo contrario: cada compañía (Avianca y Aces) parecía estar más
interesada en generar beneficios para “su” flota que para el conjunto. Así, las esperadas sinergias nunca
se dieron. La alianza seguía sin mostrar viabilidad financiera: el EBITDA para 2002 fue negativo en USD
48,5 millones.

Avianca en el capítulo 11 de bancarrotas

Era necesario buscar salidas a la crítica situación. Se contrató, entonces, a una importante firma
consultora para que evaluara diferentes escenarios y ofreciera salidas. Después tres meses de análisis,
en 2003 se llegó a una conclusión: para enfrentar la difícil situación financiera Avianca debería acogerse
a la ley de quiebras (capítulo 11) en Estados Unidos. Tomar esta decisión implicó la liquidación de Aces,
ya que esta última tenía funcionamiento independiente con acreedores en otros países y su situación no
venía bien desde tiempo atrás.

El capítulo 11 implicó una fuerte reestructuración, la cual incluyó el despido de cerca de 1.700
colaboradores. La incertidumbre y preocupación por parte de los empleados fue visible en múltiples
niveles. En Avianca era casi “impensable” que pudiesen quebrar. “¿Cómo una empresa ‘ícono del país’
respaldada por un importante grupo empresarial podría caer en tal desgracia?”, se preguntaba un
empleado del momento. Parecía un escenario salido de una pesadilla. Esto generó desmotivación en los
empleados, los cuales no veían el impacto de sus labores en los resultadas de la compañía. Para muchos
lo importante era cumplir con los mínimos de permanencia en la empresa para asegurar los beneficios
por antigüedad que habían sido negociados en convenciones colectivas previas (después de 9 años de
servicio, los empleados no podían ser despedidos ya que “ganaban” la estabilidad laboral).

Gerardo Grajales, CFO de Avianca, junto a otros miembros del equipo directivo viajó a Nueva York para
definir los acuerdos del capítulo 11 y asumir las responsabilidades que estipulara un juez. Los pilotos, al

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ser uno de los principales acreedores de la compañía (dado el pasivo pensional que tenía la empresa con
ellos), obtuvieron un asiento en las audiencias en Nueva York. El entonces presidente del sindicato y
otros dos pilotos más eran el principal canal de comunicación para los empleados que estaban en
Colombia.

El plan de reestructuración que se aprobó en Nueva York involucraba cuatro estrategias: reducción de la
flota, renegociación de contratos de arrendamiento de aeronaves, refinanciación con los proveedores y
reestructuración interna. Procurar la supervivencia de la compañía y sacarla de la quiebra fue un
propósito que unió a los colaboradores de Avianca, facilitando procesos y cambios que antes eran
impensables. Esto se evidenció, por ejemplo, cuando en 2005 los sindicatos y la aerolínea acordaron
negociar las convenciones colectivas cada cuatro años y no cada dos, como se venía haciendo hasta el
momento. El equipo directivo aprovechó el proceso de reestructuración para implementar políticas e
incentivos orientados a medir los resultados.

Ante la quiebra, la gerencia se vio en la tarea de comunicar y sensibilizar a los trabajadores de toda la
compañía sobre las implicaciones de la situación y qué se esperaba de ellos para superar la crisis. El
mensaje era contundente, con las reglas de trabajo que tenían en ese momento la empresa no era viable:
había una estructura de costos poco realista; las ineficiencias en el servicio de itinerarios generaban
grandes sobrecostos; y la antigüedad ya no debía ser un indicador suficiente para asegurar permanencia
en la compañía. Para el equipo directivo era claro que se debía cambiar la forma como se hacían las
cosas. Uno de los principales elementos fue implementar sistemas de medición tanto individual como
grupal.

La gerencia compró algunas cláusulas de las convenciones colectivas, entre esas, los beneficios
otorgados por antigüedad. Ahora el desempeño personal era lo que determinaría la asignación salarial
y la estabilidad laboral, y no los años laborados. En el proceso se desvincularon a los trabajadores más
antiguos de la compañía y se negoció más trabajo a cambio de ascensos salariales. Con los pilotos, por
ejemplo, se negoció que en vez de tener 70 horas de vuelo pasaran a 90 y a 200 horas de servicio.

Del mismo modo, se implementaron diferentes mecanismos para identificar el buen talento. En esto, los
jefes de área y directores jugaron un papel importante para evaluar y retroalimentar a las personas. A
través de formatos cortos, los jefes de línea evaluaban a los colaboradores de su equipo. Para Ángela
María Sierra, de la vicepresidencia de servicio (2001-2010), así como Sara María Álvarez, gerente de
Recursos Humanos (2001-2013), la actitud de servicio y la disposición al cambio se convirtieron en
criterios importantes de la evaluación que debían realizar tanto jefes como directores.

Simultáneamente se plantearon retos para mejorar el nivel de servicio. Como recuerda un directivo,
“teníamos que cumplir con lo ofrecido: el itinerario que publicábamos tenía que ser uno que pudiéramos
volar”. En aquel momento los actores de este proceso no se comunicaban: un área de la compañía
creaba los itinerarios que luego copiaba al área comercial y al área de operaciones, sin saber si era
posible vender o volar dichos itinerarios. Santiago Diago, COO (2004-2013), junto al equipo directivo se
reunió para diseñar un esquema basado en la interlocución y análisis de la información. Para asegurar el
cambio en el proceso de itinerarios, se establecieron incentivos monetarios que se entregaban a todos

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los ejecutores del proceso (tripulaciones, mantenimiento, despachadores, ingenieros, mecánicos, etc.)
de acuerdo con indicadores de cumplimento.

Pero este cambio no fue sencillo. Al principio los trabajadores se concentraron más en identificar a los
culpables de los retrasos que en corregir los errores. Como manifestó un directivo, “tomó un tiempo
articular los actores en función del servicio. La premisa era que, si todos hacían su labor, todos ganaban”.
Luego de dos años, esta aproximación mostró resultados: aumentaron los niveles de cumplimiento (78%
de puntualidad), cambiaron las percepciones de los clientes (satisfacción estuvo por encima del 69%),
disminuyeron los sobrecostos referentes a hoteles, endosos y vuelos vacíos los ingresos crecieron,
incluso se cerró el año con un saldo caja positivo de USD35 millones.

Avianca por primera vez implementó un cuadro de mando y control para la compañía que incluía los
siguientes indicadores:

Participación de mercado nacional y latino Colombia – Colombia 47%. Meta 60%

americano
Excelencia operacional
Lealtad de los clientes
Lealtad de la comunidad
Lealtad de los colaboradores
Creación de valor
Colombia Mundo 46%. Meta 56%
Intra Américas + Latan Europa 8% Meta 12%
Puntualidad Salida de Vuelos. 71% Meta
78%
Índice de quejas 28%. Meta por definir
Satisfacción a los clientes 77%. Meta 87%
Air Lane Quality 3 estrellas. Meta 4 estrellas
Empresa más admirada. Meta Revista
Latina Top 10
Capítulo GH premio calidad. Meta 100
puntos
Margen Ebidta .12%

Tabla1. Indicadores Corporativos 2004

Los directivos se empezaron a evaluar a partir de unos indicadores que impactaban su compensación
variable. Para los demás colaboradores se diseñaron incentivos monetarios y premios, además de
programas de reconocimiento en eventos formales, en los que participaban los directivos, colaboradores
y sus familiares. En 2003 inició el programa Afectivo efectivo, el cual fue el fundamento de la cultura de
servicio que promovía la compañía (efectividad en el manejo de los recursos y afectividad que incluía
amor, amabilidad respeto y disposición).

Ángela María Sierra comentaba: “entendimos que la personas estaban muy mal con ellas mismas. Tantos
años se insatisfacción, poca valoración que se tenía de ellos que incluso ya había trascendido a
las familias. Era un círculo vicioso: ‘nos tratan mal y yo trato mal al cliente’, ‘me regañan yo regaño a la
vecina’, ‘no me saluda yo no saludo ni no me despido’... Mucha energía negativa. Entonces arrancó el
programa Afectivo efectivo. La compañía directamente diseñaba todo -a partir de las observaciones de

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los clientes-. El común denominador a nivel cultural en el 2003 y 2004 fue incentivar a colaboradores que
se destaquen por el servicio”.

Un nuevo dueño y nuevas perspectivas

Durante ese periodo del capítulo 11 de quiebras Avianca recibió algunas ofertas de compra. Una de ellas
fue hecha por el grupo Synergy (dirigido por el empresario boliviano-brasilero Germán Efromovich). En
2004, como parte del proceso de reestructuración planteado por un juez en Nueva York, este grupo
adquirió del 75% de la compañía por USD$64 millones, asumiendo la carga pensional de pilotos (lo cual
alcanzaba otros USD$120 millones). Por su parte, el Grupo Santo Domingo se ocupó de la carga pensional
del personal de tierra (servicio en aeropuertos, ingenieros, mecánicos, etc.).

Fabio Villegas, economista y exministro de gobierno, fue nombrado nuevo presidente ejecutivo de la
compañía y Germán Efromovich chair de la junta directiva. Desde el inicio ambos ejercieron un liderazgo
carismático. Era común encontrarse a alguno trabajando en los counters, atendiendo los pasajeros o
bajando maletas de los trenes. También era usual verlos recibiendo a los pasajeros en los aviones y
viajando en clase económica. Acompañados de un equipo directivo fortalecido tras la alianza con Aces y
las reestructuraciones del capítulo 11, en 2004 realizaron una nueva planeación estratégica.

La gerencia mantuvo los indicadores del cuadro de mando que se habían discutido previamente y
estableció otros incentivos por cumplimiento de metas. Además, diseñó e implementó un “Plan de
beneficios voluntario”. Dicho programa ofrecía incentivos monetarios adicionales a los trabajadores si
cumplían con unas metas establecidas. Esto implicó un cambio favorable en las relaciones laborales con
los pilotos, ya que estos nuevos indicadores impactaban su remuneración.

La transformación

En 2005 Avianca contaba con 18 destinos nacionales, 13 destinos en Latinoamérica, y 4 fuera de la

región; tenía 5.323 empleados y 37 aeronaves. Siete años después registraba diariamente vuelos a 22
destinos domésticos, 15 hacia Latinoamérica y el Caribe y 7 al resto del mundo; tenía 8.228 empleados
y una flota de 68 aviones. Ese año salió del capítulo 11 y en los años siguientes la compañía logró
posicionarse como una de las mejores aerolíneas en los mercados de Centroamérica, Caribe y
Suramérica. Asimismo, recibió reconocimientos a su servicio al cliente.

Se lanzó la campaña “Aquí están pasando cosas”, cuya implementación tardó 3 años y cubrió a todos los
colaboradores en Colombia. En esa campaña se quería mostrar a clientes, proveedores y colaboradores
cómo la aerolínea estaba en un proceso de transformación. Esto se vio acompañado de un programa de
reconocimiento. En él, los clientes podían exaltar a los colaboradores de Avianca por brindar un servicio
con calidez y agilidad. Los colaboradores que recibieron mayor número de felicitaciones, también
ganaron premios y bonos. Las áreas que participaron en el programa incluían: call center, puntos de
venta, aeropuertos, equipajes, auxiliares de vuelo y pilotos.

La organización, que era recordada en el imaginario de sus clientes como “el peor de los males”, para
2007 era reconocida como un ejemplo de servicio. En un artículo titulado “El milagro de Avianca” una

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revista destacaba los cambios en la organización: “Avianca se quitó el sambenito de las operaciones
tortuga, y hoy es una empresa volcada al servicio, con un índice de satisfacción de los clientes del 90 por
ciento, según una encuesta entre 1.000 pasajeros. (...) Avianca tuvo en 2006 utilidades netas por 20
millones de dólares, algo impensable hace apenas tres años, cuando estaba metida en pleno proceso de
quiebra.”3

Las iniciativas de cambio que incluían medición y reconocimientos, así como compensaciones variables
parecían estar dando frutos. Los procesos habían cambiado y esto se vio reflejado en los resultados de
la compañía. Para 2009 las metas planteadas para utilidad neta y el saldo de caja se cumplieron a
cabalidad (USD$55 y USD$142 millones respectivamente); el índice de quejas de los clientes había
disminuido significativamente (11,95 quejas por 10.000 clientes); los indicadores de participación en el
mercado nacional (54,22%), internacional (52.2%) y en el mercado de carga arrojaban resultados
positivos.

En el 2009 la compañía lanzó una apuesta por prometer un buen servicio, la que denominó “Con todo
gusto”. Allí se seleccionaron colaboradores que se destacaron por su calidez, empatía, asertividad,
comunicación y liderazgo. De igual manera, se estableció una escuela de servicio propia de la compañía,
a través de la cual se promovió el taller de cultura del servicio “Dar es dar”. Dicho taller se dictó de
manera presencial y virtual, tanto a colaboradores antiguos como los que recién ingresaban a la
compañía.

La estrategia Con todo gusto se divulgó a través de una red que movilizó 190 colaboradores en más de
43 ciudades para llegar a más de 7600 personas, incluyendo colaboradores directos y los contratados a
través de terceros. Los resultados de la campaña y los talleres se vieron reflejados en una mejora en los
indicadores de servicio.

2009 2010
3.5 4
Cumplimiento 3.7 3.9
Calidez 4.0 4.2
Agilidad 3.2 3.8
Compromiso 3.7 4.3
Innovación 3.5 3.6
Tabla 3. Indicadores de Servicio (sobre 5)

La industria aeronáutica y la importancia de reducir costos

Este nuevo aire para Avianca estuvo íntimamente relacionado con las condiciones del entorno y la
industria aeronáutica en América Latina, la cual mostró una evolución positiva entre 2005 y 2012. Como

3 Semana (2007) El milagro de Avianca. http://www.semana.com/economia/articulo/el-milagro-avianca/83650-3

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resaltaba Tony Tyler, Director General y CEO de la IATA, “Latinoamérica es una historia de buenas
noticias. La aviación soporta más de 4,6 millones de empleos y aporta USD$107 mil millones a lo largo
de la región”. El representante para Latinoamérica de IATA también resaltaba la positiva evolución del
sector: “hace 10 años las líneas aéreas de la región transportaban 95 millones de pasajeros, hoy estamos
transportando 170 millones"4.

El tráfico de pasajeros en Colombia seguía creciendo a buen ritmo. En el primer trimestre del 2012 “se
movilizaron 5,7 millones personas, un 12 por ciento más frente al periodo del año anterior. En todo 2011
viajaron 21,5 millones, una cifra récord”5. Para 2013 Colombia creció casi cuatro veces más del que el
promedio mundial (5%) y tres veces lo que estaba aumentando América Latina y el Caribe (6,4%)6.

Este dinamismo hacía que las principales aerolíneas de la región vieran en Colombia una plaza atractiva.
De hecho, este era uno de los pocos países en Lationamérica que tenía a tres grandes jugadores
compitiendo por el mercado local: Avianca, LAN y Copa. La competencia se venía agudizando y ahora
buena parte de las aerolíneas locales daban paso a estas compañías regionales que, aprovechando
escalas y posicionamiento, venían creciendo por la región. LAN, por ejemplo, desarrolló un ambicioso
plan de expansión. Para ello creó compañías subsidiarias en Argentina, Ecuador y Perú. En 2010 ingresó
al mercado colombiano al adquirir Aires, una compañía local en crecimiento que tenía el 22% del
mercado nacional y en junio de 2012 se concretó la fusión de LAN con la aerolínea Brasilera TAM
(creando la más grande aerolínea de la región: LATAM).

El panorama de crecimiento de viajeros también abrió la puerta al desarrollo de aerolíneas de bajo costo.
En 2007 nació EasyFly, una aerolínea que conectaría ciudades intermedias en Colombia y en 2012
aparece VivaColombia, una aerolínea que prometía cambiar la forma de volar en el país. La mayor
competencia había provocado una importante caída de los precios de los tiquetes, poniendo presión en
la estructura de costos de las compañías.

Las aerolíneas estaban cambiando sus modelos de gestión hacia esquemas que promovieran la
optimización en costos y procesos. En cuanto al uso eficiente del combustible (uno de los mayores costos
de la industria), la renovación de aviones se volvió una prioridad. Como planteaba Manuel Leal,
presidente de la Asociación del Transporte Aéreo en Colombia (Atac), “la modernización de la flota
responde a la necesidad de optimizar los estándares de calidad y servicio, con operaciones más eficientes
y acordes con los parámetros internacionales, donde se reduce la contaminación por CO2 (dióxido de
carbono)”.

Las aerolíneas que operaban en el país lo estaban haciendo: LAN había invertido unos USD5.600 millones
en la renovación de su flota en América Latina; Copa Colombia sustituyó su flota antigua de aviones por

4Dinero (2013). Aviación latinoamericana transportó más pasajeros en 2012. En:

http://www.dinero.com/actualidad/noticias/articulo/aviacion-latinoamericana-transporto-mas-pasajeros-2012/173383
5
Semana (2012) La competencia se puso buena. En: http://www.semana.com/economia/articulo/la-competencia-puso-
buena/259259-3
6
Portafolio (2013). Pasajeros aéreos en el país, casi 4 veces la media mundial. En
http://www.portafolio.co/economia/finanzas/pasajeros-aereos-pais-veces-media-mundial-72902

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15 Embraer 190. Avianca, por su parte, había iniciado un agresivo plan de cambio de flota7. Como
señalaba el informe de labores de 2013, para ese año la aerolínea había negociado cerca de 150
aeronaves de última generación (Airbus A319, A320 y A330). Además, estaba a la espera de 64 nuevos
aviones de Airbus, 15 Boeing B787-8 Dreamliner y 15 ATR 72.

En este contexto de optimización de estructuras de costos, la tercerización también empezó a

convertirse en una práctica común en la industria. Como recalcaba la revista Financial Times, “en un
intento por reducir costos, las aerolíneas están escudriñando cada parte de su modelo de negocio para
identificar si alguien más lo puede hacer más barato”8. Era un constante temor de los empleados de la
industria aeronáutica el que sus trabajos fueran eliminados a través de prácticas de “outsourcing” que
reemplazarían las funciones de los trabajadores hacia otras compañías.

Warwick Brady, jefe de operaciones de EasyJet (aerolínea de bajo costo en Europa) afirmaba “nosotros
subcontratamos todo lo que se pueda subcontratar. Mientras lo podamos gestionar y controlar, lo
subcontratamos...”9. Los ojos de muchos apuntaban a situaciones como la fusión entre Virgin y Delta,
donde los pilotos veían con preocupación que Delta empezara a crecer a través de Virgin, cuyos costos
y beneficios hacia los empleados eran menores, y no a través de Delta, donde los pilotos contaban con
mejores condiciones salariales10.

Avianca-Taca: ¿cómo enfrentar los nuevos retos?

Para mantener la posición competitiva era preciso que Avianca no se quedara por fuera de la dinámica
del mercado. La estrategia escogida por la empresa fue similar a la de competidores cercamos: se debía
fusionar con otra aerolínea. La búsqueda de alianzas se concretó en 2010 con la fusión con Taca, una
aerolínea centroamericana que había venido creciendo en la región.

Taca, al igual que Avianca, era una empresa con una historia de alianzas y adquisiciones. Entre 1989 a
1995, Taca se alió estratégicamente con Aviateca y Nica, aerolíneas de Guatemala y Nicaragua,
consolidándose en el Grupo Taca. En el 2001, con su centro de conexiones principal en San Salvador,
incorporó a Lima a través de la integración de Taca Perú. El Grupo contaba con una red de aerolíneas
regionales para servicios domésticos en Centroamérica, entre estas: Inter (Guatemala), Isleña Airlines
(Honduras), La Costeña (Nicaragua), SANSA (Costa Rica) y Aeroperlas (Panamá).

Esta alianza estratégica significaba la creación de una aerolínea con 129 aviones y 12 mil empleados
repartidos por toda la región. En el 2013 Avianca-Taca unificó todas las operaciones bajo una misma
marca: Avianca.

Con la fusión con Taca, Colombia se consolidó como un centro de conexiones (hub). Su posición
geográfica permitía conectar Suramérica con Norteamérica con mayor eficiencia. Los hub de Taca, por

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Portafolio (2009) La renovación continúa. En: http://www.portafolio.co/economia/finanzas/renovacion-continua-163984
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Financial Times (2014) Airlines turn to outsourcing to keep lid on costs. En: https://next.ft.com/content/4a6ead0e-c54f-11e3-
89a9-00144feabdc0
10
Bloomberg (2014). Delta Strikes Pilot Deal to Keep Jobs From Outsourcing to Virgin. En:
http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-12-31/delta-strikes-pilot-deal-to-keep-jobs-from-outsourcing-to-virgin

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 Caso de circulación restringida. No citar ni reproducir fuera del contexto del curso.

su parte, se consolidaron en atender el mercado centroamericano con conexiones en El Salvador, San

José y otras ciudades de Estados Unidos que Avianca no cubría. Además, se consolidó el hub en Lima. La
fusión constituía una estrategia valiosa para alcanzar los niveles de participación nacional, internacional
y de carga que esperaba la compañía a través de una estructura de conexiones.

Roberto Kriete, presidente de la junta directiva de Avianca-Taca, señaló que la fusión permitió sinergias
por 170 millones de dólares anuales; además, ahorros e ingresos adicionales que ayudaron a sobrellevar
el impacto del incremento de los precios de combustibles.

Operacionalmente esta fusión implicó nuevos retos para las compañías. Siempre teniendo en cuenta la
eficiencia en costos, se debió unificar y estandarizar la operación de dos aerolíneas con aproximaciones
diferentes. Para enfrentar este reto se buscó configurar un equipo directivo competente, seleccionando
lo mejor de cada una de las empresas. Para ello, se contrató una empresa de asesoría externa para llevar
acabo el “assessment”. Los resultados significaron cambios importantes para los colaboradores de
Avianca en Colombia, ya que varias direcciones y jefaturas quedaron en manos de los miembros de Taca,
quienes llegaron al país a implementar los elementos operativos de la fusión. Como había ocurrido con
Aces años atrás, otra vez el equipo directivo se conformó por personas “de la otra compañía”.

Marcados por la cultura que se tenía en Taca, los nuevos directivos llegaron a implementar la
estandarización y homologación de los sistemas de gestión (políticas y prácticas de recursos humanos).
En el 2011 comenzó esta labor con los procesos de selección, reclutamiento, desarrollo de los
colaboradores, así como del sistema de salud y seguridad ocupacional. También se implementó un
modelo de gestión por competencias “people tree” que incluía evaluaciones de desempeño de pilotos,
auxiliares de vuelo, tripulantes de cabina y personal de tierra, cubriendo 2.248 colaboradores.

Optimizar la estructura de costos y gestionar las relaciones laborales al mismo tiempo no era una tarea
sencilla. De 370 pilotos que había en 2004, ahora la gerencia debía negociar con más de 1200, de los
cuales 900 se encontraban afiliados al “Plan de beneficio voluntario” y aproximadamente 250 hacían
parte del sindicato. Así mismo, el personal de tierra y auxiliares de vuelo aumentó significativamente
debido a la fusión y expansión de la empresa.

Uno de los retos más complejos que debía enfrentar la empresa tras la fusión era el de unificar, a través
de un modelo de gestión, los beneficios y estándares de una fuerza laboral muy diversa. El cambio en el
equipo directivo se dio en el momento en que se adelantaban las negociaciones con el sindicato y los
miembros del “Plan de beneficios voluntario”. Los trabajadores de Avianca afirmaban tenían unas
condiciones salariales y beneficios superiores a los de Taca. De esta forma, existía el temor entre los
empleados que la gerencia desmejorará las condiciones que tenían para igualarlos “hacia abajo”. Esto
se veía agravado porque consideraban que sus salarios estaban por debajo de la media del mercado
regional.

Para mantener los costos operativos bajo control, el renovado equipo directivo propuso una serie de
tácticas: reducir algunos de los beneficios que disfrutaban los trabajadores como la odontología;
también propuso una adaptación al sistema de compensación variable, siempre sujeto a los indicadores
de gestión que aplicaba a todos los empleados de la compañía. En el caso de los pilotos, los indicadores

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sujetos a compensación variable eran: el ahorro de combustible, salidas a tiempo y número de

incapacidades (tasa ausentismo).

Los pilotos, por su parte, se negaban a aceptar que su salario estuviese atado a indicadores de
productividad. Sostenían que ellos habían aceptado algunas condiciones en el pasado, pero la situación
de la compañía en 2013 era muy diferente a la de 2003 y los estados financieros de la compañía
evidenciaban que la compañía podía dar más. Argumentaban que los indicadores de gestión se
traducirían en más trabajo para ellos, en vez de asensos reales de salario.

Varios empleados eran esquivos o reacios a aceptar que el nuevo equipo directivo impusiera una nueva
dinámica, desconociendo la historia de la relación laboral entre gerencia y pilotos de Avianca. Como
manifestaba un colaborador, “los de Taca llegaron a imponer una nueva forma de hacer las cosas, la cual
no estaba alineada con lo que nosotros veníamos haciendo. Era un estilo más autoritario, menos
conciliador del que veníamos construyendo desde que salimos de la quiebra”.

En este contexto, en septiembre de 2013 los pilotos anunciaron la “operación cero trabajo
suplementario”, donde la idea era cumplir únicamente con lo que el reglamento pedía de ellos. Nada
más. Así afirmaba uno de los representantes de los pilotos:

“Queremos que haya una justicia económica en la cual el crecimiento de la empresa, la cual se
dio gracias al sacrificio que en negociaciones anteriores que pactamos con la empresa para
aceptar incrementos salariales mínimos, se vea ahora retribuido ya que Avianca ha dicho es la
quinta compañía más productiva del mundo”.

La compañía sabía que los pilotos tenían una importante influencia en el desempeño de la empresa. Era
importante para el equipo directivo mantener una buena relación con ellos. Sin embargo, para el
presidente de Avianca las peticiones de los pilotos eran “imposibles y fuera de la capacidad de la
compañía”11. Sostenía que no era posible tener incrementos salariales cercanos al 40% (como lo
solicitaban los pilotos) y afirmaba que se podían dar “incrementos de dos dígitos” siempre y cuando
estuvieran atados a mejores indicadores de eficiencia y productividad.

El dilema del equipo directivo

En la sala de juntas de presidencia Fabio Villegas y el equipo directivo discutían la situación de la

compañía. Los resultados a diciembre del 2012 mostraban que Avianca había creado una de las mayores
redes de rutas y servicios aéreos en América Latina. La compañía incrementó sus ingresos en un 10,2%,
alcanzando USD 2.385 millones. El consumo de combustible (uno de los principales costos de la
aerolínea) también incrementó 16,2% debido al aumento de rutas, frecuencias y los precios
internacionales de referencia. Pero aún así las utilidades para 2012 fueron de USD 208 millones (arriba
en un 12,5% respecto al año anterior).

11
El Tiempo (2013) Las diferencias entre pilotos y la compañía. Recuperado de:
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-13062956

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La evolución positiva de la compañía le había permitido incorporarse a la red global de aerolíneas Star
Alliance en el 2012 y los planes de crecimiento seguían siendo ambiciosos. El grupo planeó una emisión
en la bolsa de Nueva York. Esto, afirmó Villegas “sería clave para apalancar el proceso de modernización
y expansión, que incluía la adquisición de la más avanzada tecnología aeronáutica, entre otros proyectos
corporativos encaminados al mejoramiento del servicio y la entrega de una experiencia de viaje superior
a los usuarios”12. El conflicto con los pilotos llegaba, entonces, en un momento donde la compañía
quería mostrar confianza y solidez a la comunidad inversionista internacional.

Para seguir creciendo de manera rentable, Avianca debía reforzar los indicadores de desempeño y
mantener controlados los costos operativos. La aparición de las aerolíneas de bajo costo, más la fusión
entre LAN y TAM- principales competidores de Avianca en la región-, intensificó la guerra de precios.
Avianca debía adaptarse a nuevas condiciones, pero para lograr dicha transformación sin perder el
liderazgo era necesario movilizar a todos los trabajadores bajo una misma visión; generar un sentido de
urgencia que facilitara la adopción de nuevas prácticas y políticas organizacionales. El equipo directivo
tenía que decidir cuál sería esta visión.

Anexos

Grafico 1. Cifras participación de mercado 2013. Tomado de: https://www.larepublica.co/empresas/avianca-lan-satena-y-

viva-colombia-estan-en-la-puja-por-las-rutas-que-dejara-copa-2101874

12
Portafolio (2013) Avianca debuta en bolsa de Nueva York. Tomado de:
http://www.portafolio.co/negocios/empresas/avianca-holdings-debuta-bolsa-nueva-york-73854. Recuperado en diciembre
12 de 2017.

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