Universidad ESAN

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN A TIEMPO PARCIAL WEEKENDS 05

Curso Obligatorio
Del 10 de noviembre de 2018 al 6 de enero de 2019

DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA

Asignatura : Toma de Decisiones Gerenciales

Área académica : Administración
Créditos : 1.25

DATOS DEL PROFESOR

Profesor : Sergio Cuervo G., MBA

Teléfono : 973843951
Correo electrónico : scuervo@esan.edu.pe

I. SUMILLA

La asignatura pertenece al área académica de Administración, es de carácter

obligatorio, de naturaleza teórico-práctica, y tiene el propósito de desarrollar
a través de los modelos teóricos y los casos de estudio, los procesos de toma
de decisiones a nivel gerencial, considerando al individuo, grupo y ciclo de
vida empresarial.

Se desarrollan cinco “unidades de aprendizaje”: 1. Modelos Conceptuales,

2. Racionalidad y Creatividad, 3. Modelo Organizacional, 4. Modelo Político, y
5. Ciclo de Vida Organizacional.

1
II. OBJETIVO DE LA ASIGNATURA

Al finalizar la asignatura, el participante es capaz de evaluar críticamente su

proceso actual de toma de decisiones, se dará cuenta que existe modelos
alternativos, aparte del racional, para un mejor entendimiento de las
decisiones que se toman. Asimismo, entenderá la importancia de la
creatividad, innovación y ciclo de vida de la empresa en el proceso de toma
de decisiones gerenciales.

Nota: Esta asignatura contribuye en un nivel 3 al logro de:

Learning Goal 3: Diseña alternativas de solución con ética y

responsabilidad social en el entorno de los negocios.
Learning Objetive 3.1: Identifica, evalúa y toma decisiones
considerando las responsabilidades éticas y sociales que tiene
la organización hacia sus stakeholders.

Learning Goal 4: Desarrolla la habilidad de liderazgo y trabajo

en equipo.
Learning Objetive 4.1: Lidera equipos de trabajo en el
cumplimiento de objetivos estratégicos.
Learning Objetive 4.2: Demuestra la habilidad de trabajar en
equipo de manera efectiva para el logro de objetivos
estratégicos.

III. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

Unidad de aprendizaje I: Modelos Conceptuales

Resultados de aprendizaje de la Unidad:

Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de ampliar su
capacidad de análisis de forma eficiente a través de los modelos alternativos
al modelo racional.

Sesiones 1 y 2 Modelos conceptuales

Contenido:
 Concepto la toma de decisiones gerenciales.
 Los modelos conceptuales de Allison.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Buchanan, L. y O'Connell, A. (julio, 2006). Breve historia de la toma de
decisiones. Harvard Deusto Business Review (148) pp. 16-25. (AR26358)

2
Brousseau, K., Driver, M., Hourihan, G. y Larsson, R. (marzo, 2006). El estilo
de toma de decisiones del ejecutivo experimentado. Harvard Business Review
América Latina, 84 (3) pp. 54-66. (AR29218)

Mintzberg, H. y Westley, F. (diciembre, 2006). Tres modelos para mejorar la

toma de decisiones. Harvard Deusto Business Review (152) pp. 54-60.
(AR29212)

Kahneman, D., Lovallo, D. y Sibony, O. (junio, 2011). Antes de tomar una

gran decisión.... Harvard Business Review América Latina, 89 (5) pp. 20-31.
(AR57649)

Allison, G. (septiembre, 1969). Modelos conceptuales y la crisis cubana de los

misiles. American Political Science Review, 63 (3) pp. [689-718]. (Trad.
Universidad ESAN). (AR27054)

Allison, G. (1971). Conclusión: explicaciones de la crisis cubana de misiles.

Inferencias y temas para nuevas investigaciones. En Essence of decision:
explaining the Cuban missile crisis (pp.[264-277]) (Trad. Universidad ESAN).
New York: Longman. (C27059)

Caso:
Healy, P. y Palepu, K. (2009). La caída de Enron. Recuperado de la base de
datos de Harvard Business School (9-110-S03)
(029701)(Se entregará solo impreso)

Unidad de aprendizaje II: Racionalidad y Creatividad

Resultados de aprendizaje de la Unidad:

Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de describir
detalladamente la importancia de competir a través del análisis y de la
creatividad en el proceso de toma de decisiones.

Sesiones 3 y 4 Modelo racional: métodos y creatividad

Contenido:
 La importancia del modelo racional en el proceso de toma de decisiones.
 Competir a través del análisis.
 La creatividad en el proceso de toma de decisiones gerenciales.

Lecturas, casos, material de apoyo:

McAfee, A. y Brynjolfsson, E. (octubre, 2012). Big data: the management
revolution. Harvard Business Review, 90 (10) pp. 59-68. (AR38987)
La página 67 no contiene información

Surma, J. (2011). Advanced business analysis. En Business Intelligence:

making decisions through data analytics (pp.67-90). (C51955)

Ibídem. Business intelligence and value-based management. (pp.103-

126). (C51956)

3
Keller, L. (abril, 2006). Debriefing Luc de Branbadere: boost your company's
creativity. Harvard Management Update pp. 1-4. (AR51963)

Florida, R. y Goodnight, J. (julio, 2005). Gestionar para la creatividad.

Harvard Business Review América Latina, 83 (7) pp. 3-8. (AR58540)

Amabile, T. y Khaire, M. (agosto, 2009). La creatividad y el rol del líder.

Harvard Business Review América Latina, 87 (8) pp. 3-11. (AR58542)

Verganti, R. (octubre, 2011). El diseño de productos revolucionarios: cómo

las empresas pueden crear sistemáticamente las innovaciones que los clientes
ni siquiera saben que quieren. Harvard Business Review América Latina,
89 (9) pp. 84-91. (AR57652)

Harrison, N., Faigen, G. y Brewer, D. (15 de febrero, de 2018). Por qué otras
tiendas no deberían imitar a Amazon Go, todavía Harvard Business Review, p.
1 (068884)

Caso:
Hutton, S. y Cantale, S. (2016). Uber:¿la creación de un imperio?.
Recuperado de la base de datos de Institute for Management Development
(IMDS01) (061453)(Se entregará solo impreso)

Unidad de aprendizaje III: Modelo Organizacional

Resultados de aprendizaje de la Unidad:

Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de analizar
críticamente la importancia de la organización en el proceso de toma de
decisiones y como los procesos estándares de operación alinean una
organización a decisiones de resultado.

Sesiones 5 y 6 Racionalidad limitada y modelo organizacional

Contenido:
 La racionalidad limitada en el proceso racional de la toma de decisiones.
 La estructura organizacional en el proceso de toma de decisiones.
 Los procesos estándares de operación en el proceso de toma de decisiones.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Chugh, D. y Bazerman, M. (junio, 2007). Bounded awareness: what you fail
to see can hurt you. Mind and Society, 6 (1) pp. 21-25. (AR51953)

Mintzberg, H. y Westley, F. (noviembre, 2003). Mejorar la toma de

decisiones.E-Deusto (29) pp. 44-49. (AR27116)

Nutt, P. (mayo, 2001). ¿Por qué la mitad de las decisiones que tomamos son
erróneas?. Harvard Deusto Business Review (102) pp. 86-90. (AR27095)

Fiol, M. (octubre, 2001). La toma de decisiones de directivos latinos. Revista

de Administração de Empresas, 41 (4) pp. 16-25. (AR27119)

4
Weber, M. (1991). ¿Qué es la burocracia? (118 p.) Buenos Aires: Leviatán.
(027217)

Blenko, M., Mankins, M. y Rogers, P. (junio, 2010). La organización impulsada

por las decisiones. Harvard Deusto Business Review (191) pp. 48-57.
(AR33606)

Morgan, G. (1991). La mecanización toma el mando: la organización como

máquina. En Imágenes de la organización (pp.9-28)(408p.). México D.F.:
Alfaomega. (C27107)

Lye, R. (1996). Toma de decisiones en grupo y organizacional. En Jennings,

D., Wattam, S. (Comp.) Toma de decisiones: un enfoque integrado (pp.54-
97). México D.F.: CECSA. (C27110)

Caso:
Garvin, D. y Levesque, L. (2006). Toma de decisiones ejecutivas en General
Motors. Recuperado de la base de datos de Harvard Business School (9-313-
S03) (034390)(Se entregará solo impreso)

Entrega: 1er Control de lectura

Unidad de aprendizaje IV: Modelo Político

Resultados de aprendizaje de la Unidad:

Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de analizar
eficientemente como detrás de las decisiones políticas individuales o de grupo
se busca propios intereses, generar conflictos y búsqueda de poder.

Sesiones 7 y 8 Modelo político

Contenido:
 El contexto político como parte del proceso de toma de decisiones
gerenciales.
 La toma de decisiones en grupo.
 Los intereses, conflictos y poder en la toma de decisiones.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Mintzberg, H. (1991). La política y la organización política. En Mintzberg y la
dirección (pp.277-297)(494p.). Madrid: Díaz de Santos. (C27181)

Morgan, G. (1991). Intereses, conflictos y poder: las organizaciones como

sistemas políticos. En Imágenes de la organización (pp.127-186)(408p.).
México D.F.: Alfaomega. (C26359)

Pettigrew, A. (2002). Decision-making as a political process. En Salaman, G.

Decision making for business (pp.97-107). Londres: Sage. (C27179)

5
Moorhead, G., Ference, R. y Neck, C. (junio, 1991). Continúan los fiascos de
las decisiones grupales: la nave espacial Challenger y un marco conceptual
revisado del GROUPTHINK. Human Relations, 44 (6) pp. [539-550]. (Trad.
Universidad ESAN). (AR27127)

Whyte, G. (enero, 1989). Revisión del "groupthink". Academy of Management

Review, 14 (1) pp. [40-56]. (AR29216)

León, O. (1994). Decisiones en grupo. En Análisis de decisiones: técnicas y

situaciones aplicables a directivos y profesionales (pp.37-59)(237p.). Madrid:
McGraw Hill. (C27130)

Casos:
Ehrenfeld, T. (enero, 1992). El caso del impopular plan de compensaciones.
Harvard Business Review, 70 (1) pp. [14-23]. (Trad. Universidad ESAN).
(AR27177)

Edmondson, A. y Herman, K. (2012). Columbia's final mission (Abridged) (A).

Recuperado de la base de datos de Harvard Business School (9-612-095)
(051965)(Se entregará solo impreso)

Unidad de aprendizaje V: Ciclo de Vida Organizacional

Resultados de aprendizaje de la Unidad:

Al finalizar la unidad de aprendizaje, el estudiante es capaz de identificar
claramente el proceso de toma de decisiones eficientes, eficaces y éticas, de
acuerdo al ciclo de vida en que se encuentre la empresa.

Sesiones 9 y 10 Modelo de crecimiento y toma de decisiones

Contenido:
 El ciclo de vida organizacional y su importancia en el proceso de toma de
decisiones gerenciales.
 La ética en el proceso de toma de decisiones.

Lecturas, casos, material de apoyo:

Adizes, I. (1994). Descripción de los ciclos de vida de la organización: las
etapas de crecimiento. En Ciclos de vida de la organización: cómo y por qué
crecen y mueren las organizaciones y qué hacer al respecto (pp.11-47)
(385p.). Madrid: Díaz de Santos. (C27137)

Ibídem. El segundo nacimiento y la mayoría de edad. (pp.49-65) (C27138)

Ibídem. Descripción de los ciclos de vida de las organizaciones: organizaciones

que envejecen. (pp.67-93) (C27140)

Ibídem. Comparaciones: comportamientos, liderazgo, metas, forma versus

función, y cómo identificar la localización en el ciclo de vida. (pp.95-119)
(C27141)

6
 Bazerman, M. y Tenbrunsel, A. (abril, 2011). Fallas éticas. Harvard Business
Review América Latina, 89 (4) pp. 50-57. (AR33608)

Banaji, M., Bazerman, M. y Chugh, D. (mayo, 2004). Las cuatro fuentes de

las decisiones poco éticas. Harvard Deusto Business Review (124) pp. 64-74.
La página 73 no contiene información (AR27168)

Caso:
Wells, J., Danskin, G. y Ellsworth, G. (2018). Amazon.com, 2018. Recuperado
de la base de datos de Harvard Business School (718-S08)
(068608)(Se entregará solo impreso)

Entrega: 2do Control de lectura

IV. METODOLOGÍA

Todos los grupos de trabajo deberán resolver los casos asignados en MS- Word
y estarán preparados para presentar sus propuestas en clase en MS-
PowerPoint. Todos los informes escritos en MS-Word y presentaciones de MS-
PowerPoint expuestas en clase deberán ser publicados en el curso de ESAN
Virtual. Las presentaciones en clase se realizarán en un tiempo máximo de 15
minutos por grupo.

Para el logro de los objetivos, las sesiones de clase tendrán dos partes:
 Teórica: Revisión del material de lectura asignado, complementado por
exposiciones del profesor.
 Práctica: Discusión de las lecturas y casos asignados o ejercicios en clase.

Todos los trabajos sin excepción deberán ser entregados a través del curso de
ESAN Virtual, no se recibirán trabajos impresos (para mejorar el ambiente) ni
vía correo (para no ocupar al profesor).

V. EVALUACIÓN

La evaluación final será el promedio ponderado de los siguientes elementos:

Participación en clases: una nota apreciativa que considera: tardanzas y

faltas justificadas o no; ausencias prolongadas de clase física o virtualmente;
participación con ideas, preguntas, cuestionamientos, y/o aportes durante la
clase siempre y cuando estos enriquezcan el aprendizaje.

Controles de lectura: Referido a la elaboración de dos artículos teórico

práctico de manera individual. Los mejores artículos serán publicados en el
Blog Conexión ESAN.

Discusión de los casos de estudio de manera grupal: Antes de inicio de

cada clase los alumnos deben entregar en formato Power Point el informe del
caso de estudio. Además, todos los grupos deben estar preparados para
presentar el caso y atender las preguntas de todos los participantes del aula.

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 Trabajo final grupal: Al finalizar el curso los alumnos entregarán un trabajo
en grupo (máximo 4 participantes por grupo), en el cual se analice un
problema empresarial real aplicando los modelos vistos en clase. Antes de la
sesión cuatro (4) el grupo deberá comunicar el título del trabajo.

Examen final individual: Será un examen escrito que considerará todo el

contenido del curso (incluye casos de estudio).

La nota final del curso será el promedio ponderado de:

Participación en clases y controles de lectura : 30%

Informes de los casos : 15%
Trabajo final : 20%
Examen final : 35 %
TOTAL : 100 %

VI. FUENTES DE INFORMACIÓN

Las lecturas han sido indicadas en cada unidad de aprendizaje.

 Allison, G. (septiembre, 1969). Modelos conceptuales y la crisis cubana de

los misiles. American Political Science Review, 63 (3) pp. [689-718]. (Trad.
Universidad ESAN). (AR27054)(Ver Sesiones 1 y 2)

 Allison, G. (1971). Conclusión: explicaciones de la crisis cubana de misiles.

Inferencias y temas para nuevas investigaciones. En Essence of decision:
explaining the Cuban missile crisis (pp.[264-277]) (Trad. Universidad
ESAN). New York: Longman. (C27059)(Ver Sesiones 1 y 2)

 Amabile, T. y Khaire, M. (agosto, 2009). La creatividad y el rol del líder.

Harvard Business Review América Latina, 87 (8) pp. 3-11.
(AR58542)(Ver Sesiones 3 y 4)

 Mintzberg, H. y Westley, F. (noviembre, 2003). Mejorar la toma de

decisiones.E-Deusto (29) pp. 44-49. (AR27116)(Ver Sesiones 5 y 6)

 Mintzberg, H. (1991). La política y la organización política. En Mintzberg y

la dirección (pp.277-297)(494p.). Madrid: Díaz de Santos.
(C27181)(Ver Sesiones 7 y 8)

 Adizes, I. (1994). Descripción de los ciclos de vida de la organización: las

etapas de crecimiento. En Ciclos de vida de la organización: cómo y por
qué crecen y mueren las organizaciones y qué hacer al respecto (pp.11-
47) (385p.). Madrid: Díaz de Santos. (C27137)(Ver Sesiones 9 y 10)

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VII. INFORMACIÓN ADICIONAL

Sergio Cuervo Guzmán

MBA de ESAN con especialización en Sistemas y tecnologías de la información.

Licenciado en Ingeniería Industrial de la Universidad Fidelitas de Costa Rica.
Experiencia profesional en empresas manufactureras y de servicios. Ha sido
coordinador general del MBA de la Universidad ESAN y Jefe de Marketing de
ESAN Graduate School of Business y Director Ejecutivo del Consejo
Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA). Actualmente se
desempeña como profesor e investigador del área de Marketing de la
Universidad ESAN, específicamente en marketing digital, comercio electrónico
y eCRM, y es Coordinador Académico del PADE Internacional en Dirección en
Marketing Digital y Comercio Electrónico.