TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO (TCC)

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Pós Graduação em Engenharia de Qualidade

com Certificação Green Belt / 2019

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DMAIC PARA MELHORIA NO CUMPRIMENTO DE

PRAZOS EM OBRAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL – UM ESTUDO DE CASO EM UMA USINA
SUCROALCOOLEIRA
Fernando Alex Christofoletto, Aroldo José Isaías de Moraes

Centro Universitário Fundação Hermínio Ometto - FHO, Araras – SP, Brasil

christofoletto015@gmail.com

RESUMO

Os projetos de manutenção e ampliação desenvolvidos em obras de construção civil em usinas

sucroalcooleiras geralmente são efetuados na parada entre as safras e o cumprimento de prazos é essencial
para a liberação de linhas de produção. Diante disso, este trabalho teve como objetivo apresentar um
estudo de caso utilizando a metodologia DMAIC para análise e solução de problemas relacionados ao
cumprimento de prazos de obras de construção civil em usinas sucroalcooleiras. A metodologia utilizada
para a elaboração deste trabalho consiste em um estudo de caso que visa a aplicabilidade dos conceitos
utilizados e seus resultados. Após a aplicação das melhorias propostas, por meio de comparação de
cenários antes e depois da aplicação foi possível observar 82% de redução nas ocorrências causadoras de
atrasos.

Palavras-chave: Redução, estatística, sucroalcooleiras.

1. INTRODUÇÃO Devido a este cenário as empresas buscam

O gerenciamento para o cumprimento de
prazos em obras de construção civil é de extrema
complexibilidade, pois por menor que seja a obra
executada, o controle gerencial de tempo envolve
um grande número de atividades. Em obras de
usinas sucroalcooleiras essas atividades se
ampliam pela quantidade de tarefas referente ao
local em que se executa a obra.
No Brasil observa-se que as indústrias
sucroalcooleiras possuem característica sazonal
de atividades, a produção de cana de açúcar
ocorre durante todo o ano devido à temporada de
safra, que no Norte- Nordeste ocorre no período
oposto à safra Sul- Sudeste, possibilitando assim
a colheita de cana ao longo do ano, quando uma
região entra na entressafra a outra produz.
No período de entressafra as usinas
sucroalcooleiras entram no processo de
manutenção e ampliação de sua planta
necessitando de serviços mecânicos e de serviços
de construção civil. Este período é curto levando
em consideração a quantidade de serviços
necessários para o retorno das atividades.
(SOUZA et.al, 2018).
novas metodologias que possibilitem o alcance de
metas de melhoria dos resultados empresariais.
Uma dessas metodologias é a filosofia Six
Sigma que nasceu e se desenvolveu nos anos 80.
O Six Sigma surgiu incluindo na gestão da
Qualidade o conceito de “Zero Defeito”
(RAMOS et. al, 2014).
De acordo com Werkema (2013) o Six
Sigma já sofreu várias alterações desde o início
de sua utilização. Por exemplo, a metodologia
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) substituiu a antiga métodologia MAIC
(Measure, Analyze, Improve, Control) como a
abordagem padrão para a condução dos projetos
Six Sigma de melhoria de desempenho de
produtos e processos. DMAIC é uma
metodologia estruturada para o alcance das metas
de uma empresa.
Este trabalho tem o objetivo demonstrar a
utilização da metodologia DMAIC para a
melhoria contínua em cumprimento de prazos de
obras de construção civil em uma Usina
Sucroalcooleira. É aplicada a metodologia
DMAIC no gerenciamento do planejamento de
obras para observação dos resultados e
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posteriormente proposta de alternativas viáveis 2.1.1 ESTRUTURA DO SIX SIGMA

para a solução de problemas identificados para
aumento de qualidade e lucratividade. A letra “Sigma” (σ) muito utilizada na
estatística, é uma letra grega que representa o
2. DESENVOLVIMENTO TEÓRICO desvio padrão da média de um processo. Na
estatística “Six Sigma” indica que, em uma
2.1 SIX SIGMA distribuição normal centralizada, podem ser
encontrados seis desvios padrões entre a média e
Em 1987, a empresa Motorola recebeu o o limite inferior de especificação (LIE) e mais
Premio Nacional de Malcolm Baldrige, através seis desvios padrões entre a média e o limite
do sucesso da empresa o Six Sigma se tornou superior de especificação (LSE). A Figura 2
conhecido como a filosofia responsável pelo ilustra um processo six sigma centralizado.
sucesso da organização. O Six Sigma surgiu em
15 de Janeiro de 1987 com a meta de tornar a
empresa capaz de enfrentar seus concorrentes,
que produziam produtos de qualidade superior a
preços menores (SILVA E MELLO,2015).
No Brasil a primeira empresa à
implementar o Six Sigma foi o grupo Brasmotor
que, em 1999, obteve mais de 20 milhões de reais
de retorno, a partir dos primeiros projetos Six
Sigma concluídos (WERKEMA,2013).
Segundo Werkema (2013) a metodologia
Six Sigma é uma estratégia gerencial altamente
sistemática e quantitativa, que tem como
finalidade aumentar expressivamente o
desempenho e a lucratividade das empresas, por
meio da melhoria da qualidade de produtos e
processos e do aumento da satisfação de clientes FIGURA 2– Processo Six Sigma
e consumidores. centralizado
A Figura 1 identifica os pilares para o Fonte: Adaptado de Werkema 2006
sucesso do Six Sigma que são a mensuração direta
dos benefícios do programa pelo aumento da 2.1.2 DMAIC
lucratividade da empresa, a utilização do método
estruturado DMAIC para o alcance das metas e o A metodologia DMAIC (Define (definir),
CEO (elevado comprometimento da alta Measure (medir), Analyze (analisar), Improve
administração da empresa) Werkema (2013). (melhorar), Control (Controlar) é utilizada por
empresas para a solução de problemas e
empregam o Programa Six Sigma com o objetivo
de obter melhorias em produtos, serviços e
processos para projetá-los e/ou reprojeta-los
(AGUIAR, 2010). O DMAIC é representado por
um ciclo como apresentado na Figura 3.

FIGURA 1 – Pilares de Sucesso do Six Sigma

Fonte: Adaptado de Werkema 2012
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implementar um plano para monitoramento da

performance e tomada de ações corretivas caso
surja anomalias.

2.2 GESTÃO DE PROJETOS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

A indústria da construção civil se restringe

à produção de um único e singular produto final,
ao contrário das outras indústrias manufatureiras,
que fabricam um grande número de unidades.
FIGURA 3 - Ciclo Dmaic Isso significa que o produto da indústria da
Fonte: Adaptado de Aguiar 2002 construção é um produto cujo projeto e método
de fabricação são únicos (HALPIN e
Werkema (2014) detalha como aplicar cada WOODHEAD 2015). Em alguns casos, unidades
uma das etapas do ciclo em projetos de iguais são construídas, como é o caso de
melhorias: conjuntos residenciais, redes de restaurantes, etc.,
porém essas unidades são produzidas de modo a
 Define (Definir):
inserir em seus projetos particularidades que
Definir com precisão o escopo do projeto
diferenciam o produto final.
– Validar a importância do projeto, constituir a
A produção em massa e a produção em
equipe responsável pelo projeto, elaborar o
lotes não são típicas da indústria da construção
Project Charter, Identificar as principais
civil . Como este setor de mercado é orientado
necessidades dos clientes.
para a produção de unidades únicas e singulares,
 Measure (Medir):
a forma como essas unidades são fabricadas é
Determinar a localização ou foco do
chamada de formato de projeto (HALPIN e
problema – Primeiramente verificar se os dados
WOODHEAD 2015). A Figura 4 demonstra a
coletados são confiáveis e se sim deve-se
comparação de sistemas de produção, onde a
identificar os problemas prioritários e estabelecer
construção civil está localizada no quadro
metas para cada problema prioritário.
Projetos:
 A - Analyze (Analisar):
Determinar as causas de cada problema
prioritário – Analizar o processo gerador do
problema prioritário, identificar e priorizar as
causas potenciais do problema, quantificar as
causas potenciais do problema
 Improve (Melhorar):
Propor, avaliar e implementar soluções
para cada problema prioritário – Identificar
soluções prioritárias, testar em pequena escala,
verificar se a meta foi alcançada (se não, voltar a
etapa M), elaborar e executar um plano para FIGURA 4 – Sistemas de produção
implementar soluções em larga escala. Fonte: Adaptado de Halpin e Woodhead 2015
 Control (Controlar):
Garantir que o alcance da meta seja Segundo Halpin e Woodhead (2015) o
mantido a longo prazo – Avaliar o alcance da foco do gerenciamento da construção é o
meta em larga escala e verificar se a meta foi planejamento e o controle dos recursos relativos a
alcançada (se não, voltar a etapa M), padronizar um quadro de um projeto. Isso é um contraste em
as alterações, transmitir novos padrões e por fim relação a outros setores manufatureiros que estão
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interessados na aplicação de recursos ao longo da fornecer os meios de se reconhecer os desvios do

vida de uma produção de muitas unidades.
Koskela (1992) apresenta o modelo de
processo tradicional da construção conforme
Figura 5, no qual identifica que um processo é
composto por subprocessos. Este modelo é
seguido nos processos de produção de
orçamentos convencionais e de planos da obra;
nesses documentos são explicitados apenas
atividades que agregam valor ao produto
(KOSKELA, 1992).
planejado e tomar medidas corretivas e
preventivas, minimizando assim o risco.
O diagrama de Gantt é utilizado para o
planejamento e controle de projetos e a sua
elaboração inclui todos os recursos necessários
para o andamento e cumprimento das tarefas de
acordo com o planejado, estes recursos dependem
do processo do planejamento do projeto e
abrangem mão de obra, máquinas, recursos
financeiros, etc (Guia PMBOK, 2013). A Figura
6 ilustra um Diagrama de Gantt detalhado.

FIGURA 5 - Modelo gerencial tradicional de

processo
Fonte: Adaptado de Koskela 1992
Segundo Halpin e Woodhead (2015) o
planejamento para o controle de tempo é
elaborado com a divisão de dados e informações
apropriadas para o controle de tempo. O gráfico
de Gantt vêm sendo utilizado desde o século XX
como método de representação e gerenciamento FIGURA 6 – Exemplo de Gráfico de Gantt
do planejamento do tempo do projeto. detalhado, em andamento
O gerenciamento da qualidade do projeto Fonte: Guia PMBOK 2013
atua para garantir que os requisitos do projeto,
s e técnicas
incluindo os requisitos do produto, sejam
2.2.2 Curva S
cumpridos e validados (Guia PMBOK, 2013).
Segundo Halpin e Woodhead (2015) a
2.2.1 Diagrama de Gantt
Curva S também conhecida como tempo-
distância, tempo-quantidade e diagramas de
Diagrama de Gantt é utilizado para
velocidade pois relacionam as unidades de
representar informações do cronograma. São
produção no eixo Y com as unidades de tempo no
organizados de modo que as atividades do
eixo X, portanto a curva representa o número de
cronograma ou seus componentes da estrutura
unidades produzidas em um intervalo de tempo.
analítica do projeto são listadas no eixo vertical e
Essa unidade de tempo é chamada de Taxa de
as datas no eixo horizontal, a duração das tarefas
Produção.
são representadas na horizontal e são
Curvas S ou Curvas de Produção são
posicionadas de acordo com a data de início e
utilizadas para medir a taxa de produção ou a
término (Guia PMBOK, 2013).
velocidade com que estão sendo processadas
De Acordo com as técnicas de construção
unidades em projetos lineares. Os gráficos de
do diagrama de Gantt, no planejamento é definida
barras se limitam pelo fato de ser modelagem de
uma linha de base na qual o andamento do
projetos, ou seja, não refletem de maneira
projeto é feito a atualização do seu progresso. A
imediata a taxa de produção ou velocidade com
definição da linha de base é essencial para
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que estão sendo produzidas as atividades do
projeto (HALPIN e WOODHEAD,2015).
Segundo o Guia PMBOK (2013), a linha
de base do projeto representa a integração das três
áreas de conhecimento do Gerenciamento de
Projetos: escopo, tempo e custo, porém, no
desenvolvimento do projeto o mesmo deve ser
controlado, acompanhado e corrigido para que o
trajeto seja seguido de acordo com o
planejamento.
Existem 2 tipos de curvas que podem ser
geradas para o acompanhamento de projetos,
Curva S física, que serve para análise do
progresso de tempo e Curva S Financeira, que
serve para análise do avanço financeiro.
Após definido a linha de base do projeto
com todos os seus componentes (escopo, tempo e
custo) é elaborada a Curva S a partir dos valores
acumulados. A produção e desenvolvimento da
Curva S Física baseia-se na análise das
colunas duração, duração real e duração da linha
de base.
A Figura 7 ilustra uma Curva S, o formato S,
a curva inicia com a mobilização e quando a
operação está próxima de se completar, a taxa de
produção declina por causa da desmobilização, a
produção máxima ocorre durante o período médio
de duração do processo.
2.3 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Segundo Guia PMBOK (2013) um
produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende, de forma confiável, acessível, segura e no
tempo certo as necessidades do cliente. O guia
estabelece cinco componentes nos quais geram a
Qualidade Total que são: Qualidade, custo, prazo,
moral e segurança.
Este artigo destaca como principal componente
de qualidade o Prazo, que segundo Campos, 1992
está relacionado à entrega dos produtos finais e
intermediários de uma empresa. A entrega deve
acontecer na quantidade, na data e no local certo.

FIGURA 7: Exemplo de Curva S com avanço previsto, real e replanejado

Fonte: Elaborado pelo Autor

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2.3.1 Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto ordena a informação
de modo a tornar evidente e visual a priorização
de problemas (WERKEMA, 2014). O Gráfico de
Pareto é um gráfico de barras verticais que torna
visível numericamente onde é necessário a
priorização de temas para se obter maiores
ganhos. A figura 8 representa um exemplo de
gráfico de Pareto.
FIGURA 8 – Exemplo de gráfico de Pareto
Fonte: Adaptado de Werkema 2014
Segundo Werkema (2014) o Princípio de
Pareto estabelece que os problemas relacionados
à qualidade nos quais são definidos como perdas,
podem ser classificados em duas categorias:
 Poucos Vitais – São os que representam
um pequeno número de problemas, porém
resultam em um grande número de perdas;
 Muito triviais – São os que representam
um grande número de problemas, porém
convertem-se em perdas pouco
significativas.
2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com o Guia PMBOK (2013)
Gerenciamento de projetos é a competência que
envolve a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas aplicadas às
atividades do projeto para atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é
realizado aplicando e integrando apropriadamente
cinco grupos de processos de gerenciamento que
são:
 Iniciação,
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 Planejamento,
 Execução,
 Monitoramento e controle, e
 Encerramento.
Segundo o Guia PMBOK (2013) o
gerenciamento de projetos inclui mais não se
limita ao equilíbrio das restrições conflitantes do
projeto que se associam, a:
 Escopo;
 Qualidade;
 Cronograma;
 Orçamento;
 Recursos, e
 Riscos.
As características específicas de cada projeto
influenciam as restrições nas quais os gestores de
projetos precisam se concentrar.
2.4.1 Gerenciamento da Qualidade de
projetos
Conforme o Guia PMBOK (2013) o
gerenciamento da qualidade do projeto inclui os
processos e as atividades da gestão executora que
determinam as políticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaça às necessidades de acordo com
os requisitos no qual foi empreendido. O
gerenciamento da qualidade do projeto utiliza as
políticas e procedimentos para a implementação,
no contexto do projeto, do sistema de
gerenciamento da qualidade da organização e, dá
suporte às atividades de melhoria do processo
contínuo como requerido no interesse da
organização executora. O gerenciamento da
qualidade do projeto trabalha sistematicamente
para garantir que os requisitos do projeto e
produto sejam cumpridos e validados.
Segundo Campos (1992), a qualidade está
intimamente relacionada à satisfação e ao bem-
estar dos seus clientes, sejam internos ou
externos. Dentro da qualidade na construção Civil
destaca-se que um empreendimento de
construção deve-se ser entregue no prazo e dentro
do orçamento.
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De acordo com Halpin e Woodhead representa a duração prevista para a atividade

(2015) os gerentes da construção civil contam
com recursos tais como mão de obra,
equipamentos e materiais, e espera-se que ele
construa um empreendimento que esteja de
acordo com as especificações dos clientes e
compatível com os desenhos do projeto final de
engenharia, garantindo a qualidade.
Para que se mantenha os padrões é
importante que haja acompanhamento das
atividades em execução. Halpin e Woodhead
(2015) indicam a utilização de documentos
padronizados e formalizados para o controle da
execução da obra de acordo com as necessidades
da empresa.
Nos sistemas de gestão da qualidade estes
documentos são normalmente chamados de listas
de verificação ou check lists e contém critérios à
conferência das atividades.
(HALPIN e WOODHEAD 2015).
3 METODOLOGIA
Este trabalho se classifica como
abordagem de Estudo de Caso. Segundo Yin
(2001) e Gil (2002) este tipo de estudo aborda o
aprofundamento por meio de experiência e
observação de um determinado evento dentro de
seu contexto real.
Segundo Miguel (2012), para que os
objetivos de pesquisas sejam atingidos, é
necessário conduzir com rigor metodológico para
que se justifique como pesquisa.
Miguel (2012) propõe um conteúdo
sequencial utilizável para a condução de um
estudo de caso conforme a Figura 9.

2.4.2 Gerenciamento de Custos de projetos

De acordo com o Guia PMBOK (2013)

para que o projeto possa terminar dentro do
orçamento aprovado o gerenciamento dos custos
do projeto deve incluir em seu escopo os
processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos. O escopo do
processo de gerenciamento de custos de projeto
inclui:

 Planejar o gerenciamento de custos;

 Estimar os custos;
 Determinar o orçamento;
 Controlar os custos.

2.4.3 Gerenciamento de prazos de projetos

Na construção civil uma das ferramentas

utilizadas para o acompanhamento e controle de
tempo é gerenciado a partir de gráficos de barras.
O gráfico de barras é utilizado como método de
representação técnica de planejamento de tempo
chamada gráfico de Gantt (HALPIN e FIGURA 9: Condução do estudo de caso
WOODHEAD 2015). Fonte: Adaptado de Miguel 2012
O conceito básico de modelagem do
gráfico de barras é a representação de um item de
trabalho ou atividade de tempo cujo comprimento

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De acordo com Gil (2002), a pesquisa tem
por objetivo proporcionar respostas aos
problemas que são propostos e é desenvolvida
conforme os conhecimentos disponíveis e a
utilização de métodos, técnicas e procedimentos
científicos.
4 ESTUDO DE CASO
A empresa estudada está localizada na
cidade de Araras – SP e desenvolve obras
industriais, residenciais e etc. No período entre
safras recebe várias propostas para trabalhos
referente a ampliação e manutenção em usinas
sucroalcooleiras. Estas obras são de alta
complexibilidade e custo.
Este estudo de caso aborda a utilização da
metodologia DMAIC para a melhoria de
cumprimento de prazos de obras de construção
civil em uma usina sucroalcooleira.
Devido à grande quantidade de terceiros
trabalhando na entressafra e as dificuldades
presentes no ambiente da usina, os atrasos
gerados por estas questões e outras deram origem
a este estudo que almeja buscar a melhoria no
cumprimento de prazos e qualidade na entrega
das obras.
FIGURA 10: Diagrama de Gantt da obra estudada
Fonte: Elaborado pelo autor
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4.1 Define (Definir)
O frequente registro de atrasos nas tarefas
em obras dentro da usina sucroalcooleira foi o
ponto de partida para a introdução do projeto.
A obra analisada apresentou problemas
gerando atrasos desde as primeiras tarefas
organizadas no cronograma.
O Cronograma da obra foi estruturado
sistematicamente utilizando os critérios, e
composições necessários para o seu
desenvolvimento. A definição das datas de início
e término foi definido por meio das datas exigidas
pelo cliente em seu Escopo.
A Figura 10 demonstra a utilização de um
diagrama de Gantt elaborado para o
acompanhamento do andamento das tarefas é
possível visualizar o início da obra sendo afetado
por atrasos. Esses atrasos afetam diretamente os
requisitos da obra definidas pelos gerentes de
projetos que são custo, qualidade e prazo.
Na Figura 10 é representado com uma seta
pontilhada o inicio das tarefas em atrasos após
suas datas de término.
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4.2 Measure (Medir)

Antecipações
e atrasos

Tipo
Nome da tarefa
4.2.1 Acompanhamento e coleta de dados

Após a definição do problema foi efetuado 1 -Isolamento da área 0

o acompanhamento e coleta de dados da obra 2- Montagem de gabarito / locação 8 1
estudada, para a coleta de dados foram feitas 3 - Demolição de bases existentes 0
3.1 - Demolição base tanque (x1) -1
visitas à obra em todas as etapas do cronograma, 3.2 - Demolição bases bombas (X2) -1
reuniões e utilização de diário de obra preenchido 4 - Corte e demolição do piso 6 1
pelo Encarregado, no diário de obra é 5 - Remover entulho 11 6e1
especificado as tarefas do dia e a quantidade de 6 - Escavação 0
mão de obra disponível para a realização das 6.1 - Escavação bases tanque contaminado (x2) 0
6.2 - Escavação bases tanque não contaminado (x2) 0
mesmas. Para a visualização dos desvios foram
6.3 - Escavação bases bomba Escape (x2) 0
feitos os lançamentos dos dados coletados nos 6.4 - Escavação bases bomba Vegetal Regenerador 0
gráficos de Gantt e planilhas de Curva S. 6.5 - Escavação bases bomba Vegetal TQ Elevado
Fábrica 0
Para simplificar o gerenciamento dos
7 - Armadura 0
dados as ocorrências foram divididas em 6 tipos, 7.1 - Armadura Estacas tanques condensado 7 1
definidos como ocorrências gerais. O objetivo de 7.2 - Armadura bases tanque contaminado (x2) -1
classificar em tipos se deu ao grande número de 7.3 - Armadura bases tanque não contaminado (x2) -1
ocorrências envolvendo o mesmo causador do 7.4 - Armadura bases bomba Escape (x2) 0
7.5 - Armadura bases bomba Vegetal Regenerador
atraso. (x2) 0
As ocorrências detalhadas e os motivos 7.6 - Armadura bases bomba Vegetal TQ Elevado
Fábrica (x1) 0
causadores foram documentados nas planilhas de
8 - Concretagem das estacas e lastro 0
controle já relacionando com seu tipo, para 8.1 - Concretagem estacas bases tanque contaminado 0
analise e reuniões de planos de ação. 8.2 - Concretagem das estacas bases tanque não
contaminado 0
A Tabela 1 relaciona suas atividades e o
9 - Formas 0
tipo de problema apresentado no andamento da 9.1 - Forma bases tanque contaminado (x2) 4 2,3e4
obra. Esta tabela identifica somente atrasos das 9.2 - Forma bases tanque não contaminado (x2) 4 2,3e4
tarefas, ela não indica as atividades que foram 2,3,5e
9.3 - Forma bases bomba Escape (x2) 9 4
iniciadas após a data definida na baseline. 9.4 - Forma bases bomba Vegetal Regenerador (x2) 9 2,3e4
Com os atrasos identificados na tabela 1 é 9.5 - Forma bases bomba Vegetal TQ Elevado Fábrica
nítido que os atrasos ocorrem já a partir da tarefa (x1) 9 2,3e4
10 - Concretagem das bases 0
2 afetando tarefas predecessoras e a entrega
10.1 - Concretagem bases tanque contaminado (x2) 3 1
determinada no escopo do cliente. 10.2 - Concretagem bases tanque não contaminado 3 1
10.3 - Concretagem bases bomba Escape (X2) -1
10.4 - Concretagem bases bomba Vegetal
Regenerador (X2) 0
10.5 - Concretagem bases bomba Vegetal TQ Elevado
Fábrica (X1) 0
11 - Desforma 0
11.1 - Desforma bases tanque contaminado (X2) 0
11.2 - Desforma bases tanque não contaminado (X2) 0
11.3 - Desforma bases bomba Escape (X2) -1
11.4 - Desforma bases bomba Vegetal Regenerador -1
11.5 - Desforma bases bomba Vegetal TQ Elevado
Fábrica (X1) -1
11.6 - Arremate do piso 8
12 - Grauteamento Chumbadores 0
13 - Limpeza 3

TABELA 1 – Definição dos problemas e

identificação de atrasos
Fonte: Elaborado pelo autor
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As ocorrências identificadas foram divididas em Problemas Tipo Ocorrências %

6 tipos para a elaboração deste estudo. As Interferência de
ocorrências são identificadas abaixo: terceiros 1 5 45%
 Tipo 1: Falta de recursos 2 2 18%
As ocorrências de tipo 1- Interferência de Erros de projeto 3 1 9%
terceiros, envolve a montagem e desmontagem de Falta de projetos 4 1 9%
Retrabalho 5 1 9%
equipamentos no andamento da obra sem prévia
Logística 6 1 9%
autorização e comunicação com a construtora;
 Tipo 2: TABELA 2 – Definição dos problemas
As ocorrências de tipo 2 – Falta de recursos, Fonte: Elaborado pelo autor
envolve a falta de materiais ou mão de obra para
o desenvolvimento da obra;
4.3 A – Analyze (Analisar)
 Tipo 3:
As ocorrências de tipo 3 – Erros de projetos, 4.3.1 Quantificação das causas potenciais do
envolve os erros do projeto já no problema
desenvolvimento da obra;
 Tipo 4: Para esta etapa foi coletado dados
As ocorrências de tipo 4 – Falta de projetos referente aos motivos de atrasos. Os dados
envolve a falta de projetos para o referente aos atrasos foram documentados em
desenvolvimento da obra, ou seja, a montagem diários de obra descrevendo os motivos. A Figura
feita sem projeto. 11 descreve as causas potenciais para os atrasos.
 Tipo 5:
As ocorrências de tipo 5 – Retrabalho –
Envolve as atividades que foram refeitas devido a
erros de produção ou interferências naturais.
 Tipo 6:
As ocorrências de tipo 6 – Logística – Se
referem as atividades afetadas devido a distância
entre o local de trabalho e os recursos necessários
para o seu desenvolvimento.
A Tabela 2 contém as informações
referentes aos problemas encontrados nos quais
impediram o desenvolvimento do projeto. A FIGURA 11 – Gráfico de Pareto dos
tabela foi desenvolvida identificando: problemas encontrados
Fonte: Elaborado pelo autor
 Descrição dos problemas,
 Tipo de ocorrência, O gráfico de Pareto da Figura 11 indica
 Quantidade de ocorrências; que 45% das causas potenciais no item que se
 Porcentagem de ocorrências. refere a interferência de terceiros no local de
trabalho. Com as observações de campo foi
A Tabela 2 foi desenvolvida a partir da possível visualizar que equipes de montagem
Tabela 1 tornando assim possível a visualização também prestam serviço no mesmo local de
das ocorrências geradoras de atrasos referentes a trabalho, ou seja, há uma linha de montagem após
uma das obras em andamento. os serviços de construção civil.
Nas visitas à obra também foi possível
visualizar as interferências externas no
andamento da obra. Na figura 12 é possível
visualizar uma peça montada nas bases antes de

sua concretagem, interrompendo o fluxo definido
no cronograma no qual a construtora teve que
paralisar os serviços e comprometer seu
planejamento, impactando na qualidade, custos e
prazos planejados.
FIGURA 12 – Sequência planejada interrompida
Fonte: Coletada pelo autor
As peças da parte superior da base
deveriam ser montadas após a concretagem e
grouteamento das hastes dos suportes.
Problema Objetivo
Melhorar e formalizar a
Interferências de comunicação entre a
terceiros construtora, o cliente e
terceiros envolvidos.
Reduzir perdas por
Interferências de
espera, deslocamento e
terceiros
movimentação.
Iniciar as tarefas com os
Falta de recursos insumos no local e hora
certa
Identificar os erros antes
Erros de projeto da distribuição dos
projetos
Melhorar comunicação
Falta de projetos de projetista e 2- Todos os projetos definidos devem ser enviado cópia aos
encarregados de obra
Treinar funcionários
para que identifiquem
Retrabalho
erros antes do início das
tarefas
Diminuir percurso e
Logística tempo de transporte de
insumos
TABELA 3 – Brainstorming com sugestões de melhoria
Fonte: Elaborada pelo autor
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO (TCC)
11
Pós Graduação em Engenharia de Qualidade
com Certificação Green Belt / 2019
4.4 I – Improve (Melhorar)
4.4.1 Brainstorming
Após a análise do processo e a
identificação dos problemas foi efetuado uma
reunião na qual estavam presentes os gestores de
projeto e encarregados. O objetivo da reunião foi
discutir ações para a tratativa dos problemas
identificados.
Todos os problemas identificados no
diagrama de Pareto da Figura 11 foram tratados
na reunião com o objetivo de reduzir a 0 o
número de problemas.
Por meio de um brainstorming com as
sugestões dos presentes. As sugestões e propostas
de melhorias cabíveis ao ambiente de trabalho
foram organizadas na Tabela 3.
Sugestões
1- Melhorar e formalizar a comunicação entre os envolvidos
através de reuniões e emails;
2- Comunicar e alinhar cada etapa do cronograma com o
cliente e terceiros
1- Verificar as atividades que são executadas no mesmo local
e alinhar os envolvidos para que seja seguido a sequência
definida no planejamento.
1- Manter o setor de suprimentos da empresa atualizado com
as etapas do cronograma, definir data limite para a compra
de insumos.
2- Manter o coordenador de obras alinhado com o
cronograma para disponibilizar mão de obra definida.
1- Manter planilhas de atualização de projetos organizadas e
acessíveis aos usuários;
2- Manter obra, cliente e projetista alinhados com as
mudanças e definições de projetos.
1- Todas as atualizações de projeto devem ser comunicadas;
encarregados e cliente.
1- Treinar leitura de projetos com funcionários;
2- Demonstrar utilização correta de materiais, equipamentos
e ferramentas.
1- Manter barraco de almoxarifado próximo ao local de
trabalho;
2- Identificar materiais e ferramentas.
 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO (TCC)
12
Pós Graduação em Engenharia de Qualidade

com Certificação Green Belt / 2019

4.4.2 Curva S 4.5 C – Control (Controlar)

Na reunião foi definido que desvios Após implementar as melhorias propostas

superiores a 5 % na curva S serão realizados
planos de ação com a participação dos gerentes,
encarregados e clientes para a redução dos atrasos
e melhoria contínua. Este número não foi
reduzido a zero pelo fato de as obras estarem
sujeitas a atrasos devido ao ambiente estar sujeito
às causas naturais.
na etapa controle é utilizado os métodos
existentes na construtora, diagrama de Gantt e
Curva S como indicadores. Também será
utilizado diário de obra conforme Figura 13 que
registra os acontecimentos das obra e os recursos
disponíveis.
Todo desvio superior a 5% na curva S será
realizado planos de ação para a melhoria contínua
do projeto em andamento.

FIGURA 13 – Diário de Obra

Fonte: Elaborada pelo autor
 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO (TCC)
13
Pós Graduação em Engenharia de Qualidade

com Certificação Green Belt / 2019

RESULTADOS E DISCUSSÃO Com o controle dos desvios da curva S e o

acompanhamento do cronograma e diários de
A entrega no prazo determinado pela obra foi possível identificar problemas e aplicar
gerencia de projetos impacta diretamente nos planos de ação para que assim não gerem atrasos.
custos de mão de obra, equipamento e Este estudo deu maior destaque na
mobilização. Com os atrasos gerados pelos identificação dos problemas causadores de
problemas encontrados na Figura 11 o custo da atrasos que afetam o cumprimento de prazos em
obra subiu afetando o lucro da empresa e a obras de construção civil dentro do ambiente das
montagem de planejada de equipamentos da usina usinas sucroalcooleiras. Para isso foi utilizado a
sucroalcooleira. metodologia DMAIC.
A Tabela 4 demonstra os recursos Os dados apresentados no gráfico de
aplicados no planejado e executado, a obra Pareto da Figura 11 demonstram os principais
estudada teve 20% de atraso, tendo a construtora problemas encontrados em observações e
que manter mão de obra, transporte e medições.
equipamentos até a entrega do projeto Os dados coletados serviram de base para
aumentando os custos do orçamento planejado. indicação de melhorias para aplicações em obra
futuras de entressafra, melhorando assim o
Recursos desempenho das entregas. As melhorias foram
Planejado Executado documentadas e aplicadas nas obras.
Encarregado 100% 120%
CONCLUSÃO
Tec. Segurança 100% 120%
Carpinteiro 200% 240% Este trabalho buscou identificar os
Pedreiro 100% 120% principais problemas causadores de atrasos em
Ajudante 300% 360% obras de construção civil em uma usina
Mobilização sucroalcooleira.
Equipamentos 100% 120% A metodologia DMAIC utilizada neste
Transporte 100% 120% artigo proporcionou identificar os problemas
causadores de atrasos e obter melhorias nos
TABELA 4 – Tabela Comparativa
processos de planejamento e acompanhamento de
Fonte: Elaborada pelo autor
obras de construção civil no setor
sucroalcooleiro. Como o setor sucroalcooleiro
A Tabela 5 compara duas obras do mesmo possui característica sazonal, os serviços
porte e no mesmo ambiente após a aplicação das prestados no período entressafra precisam ser
melhorias, é possível observar que houve 82% de planejados e executados no tempo certo para não
redução nas ocorrências causadoras de atrasos. comprometer a sequência definida no
Ocorrências planejamento da fábrica e atrasar o início de suas
Causas Motivo Antes Depois
atividades.
Interferência de
Por meio das melhorias realizadas,
terceiros 1 5 1
Falta de recursos 2 2 0
principalmente na comunicação entre as partes
Erros de projeto 3 1 0 envolvidas e na padronização dos processos de
Falta de projetos 4 1 0 controle, foi possível evidenciar a redução de
Retrabalho 5 1 0 82% das ocorrências causadoras de atrasos no
Logística 6 1 1 período do estudo.
% de redução antes e depois 82% Com a utilização da metodologia DMAIC
foi possível definir detalhadamente as melhorias,
TABELA 5 – Tabela Comparativa medir com a ferramenta correta os problemas
Fonte: Elaborada pelo autor geradores de atrasos, analisar de acordo com as
características do ambiente inserido, propor

Pós Graduação em Engenharia de Qualidade
melhorias e identificar ferramentas de controle
necessárias para o acompanhamento de desvios
das obras.
A metodologia DMAIC é de fácil
entendimento e a adoção desta metodologia na
construção civil em geral pode garantir o alcance
de metas.
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