Detecon Spotlight

Business Transparency – Fahren mit

Sicht
Kraftfahrzeugzulieferer bereiten sich mit Enterprise Architecture
Management und transparenten Geschäfts- und IT-Strukturen
auf Marktverwerfungen vor

Automotive & Manufacturing Industries | Automotive

Detecon Spotlight

Detecon Spotlight

‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle Fragestellungen aus unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten

zeigen, wie Sie mit Hilfe modernster Informations- und Kommunikationstechnologien aktuellen Marktent-
wicklungen Rechnung tragen und damit neue Geschäftspotenziale erschließen können.

Detecon International GmbH

Redaktion Spotlight
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Copyright © 2009 Detecon International GmbH. All rights reserved. December 2009
Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Editorial

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

die Automobilzuliefererindustrie ist im Sog der Krise des Automobils. Und wir meinen das nicht nur
auf die gegenwärtige Situation bezogen. Vielmehr kommen die großen strukturellen ­Verwerfungen
für die Branche erst noch: der spürbare Rückgang der Anzahl der etablierten Hersteller, neue
Anbieter mit anderen Automobil-Konzepten aus Wachstumsregionen, die andere Autos brauchen,
neue Antriebskonzepte mit dem Fernziel eines Elektro- oder sogar Wasserstoffantriebes.

Auf jeden Fall scheint sicher, dass sich die Probleme der Branche nur gemeinsam zwischen
­Herstellern und Zulieferern lösen lassen. Kurzfristig wird dabei die Konsolidierung der Unterneh-
men, die Sicherung der Liquidität und Kostensenkung im Vordergrund stehen. Langfristig stellt
sich die Branche komplett neu auf in einem über alle Wertschöpfungsstufen und über viele Länder
hinweg vernetzten System.

Für beide – den kurz- und den langfristigen Aspekt – müssen die Zulieferer ihre Geschäfts-
prozesse und ihre IT-Funktionen neu ordnen: durch die Senkung unnötiger Ausgaben für
IT-Applikationen und durch die Einführung flexibler, anpassungsfähiger Strukturen.

Diese neuen Strukturen mit entsprechender IT-Architektur und Datenvernetzung sind die Grund-
lage für die noch zu findende Form der Zusammenarbeit der einzelnen Unternehmen im Markt:
von der losen Zusammenarbeit bis zur Verschmelzung mit Herstellern – von der engen ­Kooperation
zwischen Zulieferern bis zum Zusammenschluß von Gleichen zu großen Zuliefererkonzernen.

Noch sind solche Geschäfts- und IT-Strukturen in der Automobilzuliefererindustrie nicht

verwirklicht: Historisch gewachsene, undurchschaubar verflochtene Systeme bestimmen eher das
Bild. Aber heute ist die Zeit, damit zu beginnen, Transparenz in die Geschäfts- und IT-Strukturen
zu bringen, sie zu harmonisieren, um für einen sich gravierend verändernden Markt gewappnet zu
sein. Die Methoden und Werkzeuge, mit denen das erreicht werden kann, sind entwickelt worden.
Jetzt kommt es darauf an, sie entschlossen einzusetzen.

Ihr
Claus Kaltenbrunner
Detecon International

1
Business Transparency – Fahren mit Sicht

Inhalt
1. Worum es uns geht 3

2. Megatrends verändern die Struktur der gesamten Automobilindustrie 4

3. Szenarien zukünftiger Zusammenarbeit von Automobilherstellern 5

und -zulieferern

4. Netzwerkstrukturen entscheiden über den Erfolg in einem veränderlichen Markt 7

• Management für schnellere Innovationen
• Verbessertes Supply Chain Management (SCM) weltweit
• Relationship Management – vom Zulieferer bis zum Endkunden
• M&A-Bereitschaft für Automobilzulieferer in einem bewegten Markt

5. Mit Enterprise Architecture Management navigieren Automobilzulieferer 10

sicherer durch unkartographierte Märkte
• Methodisch zu mehr Transparenz und Flexibilität in den Geschäfts- und
IT-Architekturen der Automobilzulieferer
• Sicherung der Flexibilität von Unternehmen in einem turbulenten Automobilmarkt
• Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen und -Applikationen

6. Wie kann Detecon unterstützen? 12

2
Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

1.
Worum es uns geht
Viele Unternehmen – gerade in der Zuliefererindustrie – ­werden
die aktuelle Rezession nicht überstehen. Zudem bahnt sich
eine technologische Zeitenwende in der Automobilindustrie
an. Es bestehen Chancen, dass fossile Kraftstoffe zum Antrieb
der Fahrzeuge langfristig ersetzt werden können. Die Rahmen-
bedingungen hierfür sind günstig: Erstens verlangt die Umwelt-
und Klimapolitik eine Verringerung der CO2-Emissionen von
Autos. Zweitens hat die Automobilwirtschaft ihre Forschung
intensiviert und arbeitet langfristig auf alternative Antriebs-
konzepte hin. Es werden Autos anderer Art verlangt werden;
die Nachfrage wird vor allem in den sich entwickelnden Volks-
wirtschaften steigen.

Vor diesem Hintergrund geht es darum, wie und in welcher

Form die Zulieferer der Kraftfahrzeugindustrie sich neu auf-
stellen, welche Form der Zusammenarbeit sie mit den Herstel-
lern (OEM - Original Equipment Manufacturer) finden oder
welche neuen Märkte innerhalb und außerhalb des Automobil-
sektors sie für sich erschließen.

Die Rahmenbedingungen für die Industrie ändern sich grund-

legend. In der gesamten Branche wird auf mittlere Sicht die
Anzahl der Fusionen und Firmenübernahmen zunehmen.
Wie genau die Unternehmen der Kraftfahrzeugzulieferer-
branche reagieren müssen, ist noch nicht eindeutig ­abzusehen.
­­Notwendig ist aus unserer Sicht, dass die Unternehmen
angesichts der bevorstehenden Umwälzungen die Architektur
ihrer Geschäfts- und IT-Strukturen transparent und flexibel
gestalten.

3
Business Transparency – Fahren mit Sicht
2.
Megatrends verändern die Struktur der gesamten
Automobilindustrie
Die Krise 2009 ist nur die Spitze des Eisbergs. Die
­bekannten Strukturprobleme der gesamten Automobil-
industrie trüben den Ausblick auf künftige Jahre.
Dies wirkt sich auf Hersteller, Zulieferer und Händler
gleichermaßen aus:
Überkapazitäten werden abgebaut und Produktion
­verlagert. Die gesamte Industrie leidet an den Folgen
globaler Überproduktion, steigender Lagerbestände und
dadurch geringer Profitabilität: Überkapazitäten bestehen
vor allen Dingen für Autos, die der Nachfrage nicht mehr
entsprechen.1 Die Automobilproduktion wird allmählich
in Länder mit günstigeren Produktionskosten ­verlagert.
Zulieferer und Entwicklungspartner der Hersteller ­werden
also immer internationaler. Die Emerging Markets
bieten sich in mehrfacher Hinsicht an. Zum einen
­haben Produktionsstandorte in Asien, Russland und
­Lateinamerika deutliche Kostenvorteile. Zum anderen
nimmt dort das für technisch anspruchsvolle Fertigungs-
prozesse nötige Know-how schnell zu. Gleichzeitig wächst
in diesen Ländern die Nachfrage nach Automobilen stark,
es werden eigene Fertigungskapazitäten aufgebaut für Fahr-
zeuge, die den lokalen Bedürfnissen und Einkommens-
verhältnissen entsprechen.
Das herkömmliche Fertigungsmodell der Automobil-
industrie zerbricht. Das derzeit in der Automobilindustrie
gängige Geschäftsmodell – die Mischung aus Massen-
produktion (Build-to-Forecast) und ­kundenindividueller
Fertigung (Build-to-Order) – hemmt inzwischen die
weitere Rationalisierung der Abläufe in der Automobil-
industrie. In Zukunft wird „Build-to-Order“ ­dominieren.2
Voraussetzung ist allerdings eine Beschleunigung des
­Herstellungs- und Montageprozesses, wofür auch grund-
legend andere Fertigungsverfahren und andere Kom-
ponenten erforderlich werden.3
4
Das E-Mobil: Ein Technologieumbruch mit Langfrist-
folgen. Neben den technischen Herausforderungen im
Rahmen bestehender Konzepte (z.B. Verringerung des
Kraftstoffverbrauchs, Reduktion von Emissionen) wird
die Automobilindustrie eine Reihe von konkurrierenden
Technologien für den Antrieb von Fahrzeugen entwickeln
­(Hybrid, Elektro4, Brennstoffzellen).
Durch den hohen Entwicklungsaufwand des Elektro-
autos werden die Karten in der Automobilindustrie neu
gemischt.5 Bisher wird ein großer Teil der Entwicklungs-
kosten von den Kraftfahrzeugzulieferern getragen und über
jede verkaufte Einheit bei hohen Absatzzahlen der OEM
refinanziert. Dieses Konzept ist bei der Entwicklung einer
neuen Technologie für Fahrzeuge nicht mehr tragfähig, vor
allem, wenn der Absatz zunächst niedrig bleibt und sich
dadurch keine Skaleneffekte einstellen. Eine ­andere
­Verteilung der Forschungs- und Entwicklungskosten
zwischen Herstellern und Zulieferern wird erforderlich.
Einige Zulieferer werden zudem aus dem Markt ­ausscheiden,
weil ihre Komponenten nicht mehr benötigt werden.
Andere werden neu eintreten.6 Wahrscheinlich wird es
sogar neue Teilnehmer im Automobilmarkt geben, die den
Markt mehr als jetzt geahnt dominieren können.7
Dass ein Umbruch in der Automobilindustrie bevorsteht
ist unzweifelhaft. Zu gewaltig sind die ökonomischen und
technischen Veränderungen. Ein ‚Weiter wie bisher’ gibt
es nicht. Die traditionellen Rollen zwischen OEM und
­Zulieferer werden aufbrechen.
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

3.
Szenarien zukünftiger Zusammenarbeit von
Automobilherstellern und -zulieferern
Hersteller und Zulieferer werden die Probleme Finan-
zierung, Forschung und Entwicklung, Produktion und
Absatz nur noch gemeinsam lösen können. Neue Formen der
Kooperation sowohl auf der gleichen als auch auf verschie-
dener Wertschöpfungsstufe müssen also herbei. Die Zeit
ist reif für Fusionen und Allianzen, für Synergien und den
Abbau von Kapazitäten.
Rechtlich-ökonomische Eigenständigkeit:
Wie selbstständig bleiben Zulieferer in ökono-
mischer und rechtlicher Hinsicht? Werden große
Zulieferer vollständig in Herstellerkonzerne inte-
griert? Oder bilden Zulieferer eigene Großunter-
nehmen als Gegengewicht zu den Herstellern?

Im Zuge der Veränderung des Marktes werden sich neue
Formen der Zusammenarbeit von Herstellern und Zu-
lieferern ausbilden. Noch ist offen, wie die neue Struktur
aussehen wird, bestimmte Modellfälle ihrer Zusammen-
setzung sind aber schon jetzt absehbar. Eine Möglichkeit,
solche Modelle zu strukturieren, ist ein Koordinatensystem
mit den Achsen „wirtschaftliche Eigenständigkeit“ und
­„organisatorische Vernetzung“.
Organisatorisch-informationelle Vernetzung:
Wie stark sind Zulieferer untereinander beziehungs-
weise mit Vorlieferanten und Herstellern organisa-
torisch-informationell vernetzt? Wie kompatibel
und durchgängig sind die benutzten Systeme für
z.B. Logistik, Kommunikation, Auftragsplanung?
Wie „offen“ und kompatibel sind die benutzten
ICT-Applikationen? Wie flexibel sind die Geschäfts-
und IT-Strukturen im Hinblick auf Kooperationen,
Allianzen und Verschmelzungen?

Szenarien der Zusammenarbeit von Herstellern und Automobilzulieferern

Rechtlich-ökonomische Eigenständigkeit

Starke Solitäre mit eigenem Markt

(Große Zulieferer mit eigener Marke, etlichen OEM-Kunden
Organisatorisch-informationelle Vernetzung

und einem Kundenportfolio außerhalb der Kfz-Industrie)

Cluster von Zulieferern

Marktabgänge

(Zusammenschluss von Zulieferern

mit hoher Vernetzung untereinander
und zu den OEM) hoch

Effiziente Satelliten
(wirtschaftlich und technisch
eng an die OEM gebunden)

Die Verbindungen von

Herstellern und ­­Zulieferern
Insourcing der wichtigen Supplier
­werden enger – nicht ausrei- (OEM erhöhen die Wertschöpfungstiefe)
chend vernetzte Unternehmen
gering
haben keine ­Chance im Markt.
Quelle: Detecon 2009

5
Business Transparency – Fahren mit Sicht
Innerhalb eines solchen Betrachtungsraumes ergeben
sich verschiedene Möglichkeiten der Organisation und
­Zusammenarbeit von Kraftfahrzeugzulieferern unterein-
a) „Solitäre in neuen Märkten“
Zulieferunternehmen wachsen organisch und durch
Übernahmen in neue Dimensionen. Firmen mit
Umsätzen zwischen 40 und 50 Milliarden Euro ent-
stehen.8 Diese Unternehmen etablieren eigene, starke
Marken und richten sich auf neue Märkte aus. Dies
können Kraftfahrzeugmärkte in anderen Ländern mit
in Zukunft stark wachsendem Bedarf sein, insbeson-
dere die aufstrebenden BRIC-Länder. Neue Märkte
können aber auch außerhalb der Kraftfahrzeugindustrie
liegen (der weltweit größte Automobilzulieferer Bosch
z.B. verfolgt konsequent das Ziel, einen zunehmenden
Teil des Konzernumsatzes außerhalb der Kraftfahrzeug-
industrie zu erwirtschaften).
b) „Flexible Zulieferer-Cluster“
Automobilzulieferer kooperieren, sie organisieren sich in
Wertschöpfungs-Clustern oder schließen sich zu Wirt-
schaftsverbünden zusammen. Zulieferer gleicher, aber
auch verschiedener Komponenten bilden eine „Gegen-
macht“ zu den Herstellern, die fortschreitend globaler
werden. Sie begleiten die OEM auf Augenhöhe interna-
tional in neue Märkte und in neue Technologien.
c) „Effiziente Satelliten“
Automobilhersteller identifizieren die für sie ­richtigen
Partner und sorgen für deren technische und
­organisatorische Vernetzung. Dazu gehören Kapital-
beteiligungen, Joint Ventures und Allianzen. Netzwerk-
management wird eine Kernkompetenz der Hersteller
sein.9 Zulieferer gehen eine noch viel engere Symbiose
mit den Herstellern ein und sind weit besser als heute
in deren Logistik-, Planungs- und Informationssysteme
eingebunden.10 „Effiziente Satelliten“ kann im Extrem
6
ander und mit OEM-Herstellern. Wahrscheinlich werden
sich im Markt gemischte Strategien zwischen den hier skiz-
zierten Typen herausbilden.
bedeuten, dass die Hersteller nur noch ­Markeninhaber
sind und die Zulieferer nahezu 100 Prozent der ­Kom-
ponenten sowie die Endmontage übernehmen.11
Die Autokonzerne selbst könnten sich dann auf
Design, Entwicklung und Marketing konzentrieren
oder selbst diese Bereiche auslagern.12 Der Wettbewerb
findet jeweils zwischen „Wertschöpfungs-Clustern“
aus ­Herstellern und Zulieferern, nicht mehr zwischen
einzelnen OEM statt.
d) Insourcing – „Zurück zur Wertschöpfungstiefe“
Nachdem die Automobilhersteller Vorreiter bei der
Verringerung der Wertschöpfungstiefe waren, schlägt
das Pendel wieder in die andere Richtung aus. Die
Hersteller integrieren die für sie wichtigen ­Zulieferer
(wieder) in ihre Strukturen.13 Die Angst vor ­einer
Unterbrechung der Lieferkette und den daraus
resultierenden Folgen treibt sie zu diesem strategischen
Schritt: Fehlt nur ein wichtiges der circa 6.000 Teile,
aus denen ein Auto besteht, kann es nicht fertig
gestellt, nicht ausgeliefert, nicht in Rechnung gestellt
werden.14 Automobilhersteller beginnen, ihre Kom-
petenzen in den für ihre Marke wichtigen ­Gebieten
wieder intern aufzubauen, z.B. durch die erneute
Investition in eigene Innovationsabteilungen, wie es
Premium-Marken bereits heute tun.
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive
4.
Netzwerkstrukturen entscheiden über den Erfolg in
einem veränderlichen Markt
Auf fast jeder Stufe der Wertschöpfung ist die Zusam-
menarbeit mit vor- oder nachgelagerten Unternehmen
entscheidend. Einige der wichtigsten Beispiele sind das
­Management der Innovationen, der Supply Chain sowie
der Kunden. Da Detecon in Zukunft auch eine vermehrte
Fusionsbereitschaft in der Branche sieht, halten wir darüber
hinaus auch die Vorbereitung der Unternehmen auf Über-
nahmen (aktiv oder passiv) für essenziell.
Eine Branchenkonsolidierung ist unausweichlich und daher
ein Nachdenken über neue Marktstrukturen erforder-
lich.15 Die aktive Nutzung der Globalisierung und eine
starke Netzwerkfähigkeit gewinnen an Bedeutung.16 Die
Automobilzulieferer werden zusammen mit den Her-
stellern das Gesamtsystem übergreifend optimieren und
die Informations- und Logistikströme synchronisieren.
Die IT-Systeme der Zulieferer müssen in Zukunft noch
wesentlich mehr leisten als heute. Der Datenaustausch
zwischen Zulieferern, ihren Lieferanten sowie mit den
OEM ist effizienter zu gestalten. Gleichzeitig erhöht sich die
Anzahl der Partner für das eigene Unternehmen im Markt
stark: Mehr Systeme, mehr Schnittstellen sind zu beachten.
Auch der Datenaustausch zwischen den global verteilten
Produktionsstätten eines Zulieferer/Zulieferverbundes ist
zu bewältigen – ebenso wie der Datenaustausch in einem
globalen Netz von Forschungs- und Entwicklungsstätten.
Wertschöpfungskette der Automobilzuliefererindustrie
Engineering Beschaffung
Lieferanten
Innovation Management
SCM/Collaboration
Zusammenarbeit mit
vor- oder nachgela-
gerten Unternehmen
entlang der Wert-
schöpfungskette.
Quelle: Detecon 2009
Management für schnellere Innovationen
Kürzere Entwicklungszyklen, wachsende Modell- und
Variantenvielfalt und der immer stärkere Einsatz von
elektronischen Komponenten in allen Fahrzeugbereichen
setzen Kraftfahrzeugzulieferer zunehmend unter Druck.
Durch die mangelhafte Datenvernetzung zwischen Her-
stellern und Zulieferern werden technische Informationen
oft zu spät weiter gegeben.
Hersteller müssen die Beziehungen zu ihren Zulieferern
stärken, da immer mehr Forschungs- und Entwicklungs-
aufgaben von den Automobilzulieferern durchgeführt
werden. Die effektive und effiziente Verwendung von
Investitionen in Forschung und Entwicklung ist deshalb
wichtiger denn je. Hinzu kommt „Time-to-quality“, die
Garantie für Innovationen ohne Fehler und Rückrufe.
Es wird Innovationspartnerschaften geben, die ­gemeinsam
neues Know-how entwickeln und deren Intellectual
Property geschützt sowie deren Arbeitserfolge gerecht
verteilt werden.17 Eine Neugestaltung des Innovations-
prozesses muss Netzwerke für Forschung und Entwick-
lung schaffen, z.B. durch Einbindung anderer Zulieferer,
­Forschungsinstitute und Universitäten.18
Verkauf & Kunden &
Produktion Distribution After Sales Vertriebskanäle
Relationship Management
Build-to-Order/Build-to-Stock
Sales Order Management
Customer Service
Enterprise Management & Support
7
Business Transparency – Fahren mit Sicht
Verbessertes Supply Chain Management (SCM) weltweit
Die Strukturen der Materialflüsse der Zulieferer und
Hersteller sind historisch gewachsen und oft unflexibel.
Heute müssen Kundenaufträge in der Regel noch ­mehrere
Systeme und Datenbanken durchlaufen. Die Folge sind
Engpässe im gesamten System – eine fehlende ­Komponente
bringt unter Umständen die ganze Produktionslinie zum
Stillstand.
Sowohl Zulieferer als auch Hersteller haben zudem
Teile ­ihrer Lieferkette in Niedriglohn-Länder (China,
­Indien und Osteuropa) ausgelagert und müssen bei allen
Kostenersparnissen trotzdem die Qualität sichern. In Zu-
kunft werden Automobilzulieferer außerdem den großen
Herstellern in die neuen Automobilmärkte in und um die
BRIC-Länder herum folgen. Die Aktivsten unter ihnen
werden bereits vorher da sein, eigene Marken aufbauen und
mit lokalen Herstellern zusammenarbeiten. Die ­Hersteller
verbessern ihre Lieferketten zügig. Bei den ­Zulieferern hin-
gegen ­besteht noch Nachholbedarf. Sie müssen ihre Prozesse
stärker optimieren, um mit den ­Herstellern Schritt zu halten.
Zunehmende Komplexität der Hersteller-Lieferanten-Beziehungen
Lieferstruktur
Hersteller-
Kernfertigung
Vorfertigung
Ausgelagerte
Produktion
Erstlieferanten
Integrierte Partner
(Systeme/Module)
Subsystem- und Komponentenlieferanten
Teile, Untergruppen
Rohmaterial, Halbfabrikate,
DIN- und Normalteilelieferanten
8
Die Zulieferer müssen schneller auf Kundenwünsche
reagieren und die Zeitspanne zwischen Bestellung und
Lieferung weiter reduzieren. Der Ablauf sämtlicher
­Materialflussprozesse von der Auftragserteilung bis zur
Auslieferung ist zu optimieren. Verschiedene Netzwerke,
Produkt- und Prozessstrukturen müssen kombiniert
und bewertet werden, um Planungs- und Steuerungs-
prozesse so zu gestalten, dass Transport- und Lagerhaltungs-
kosten minimiert werden.
Relationship Management – vom Zulieferer bis zum End-
kunden
Customer & Supplier Relationship Management ist für
Automobilzulieferer auf mehreren Ebenen wichtig. Erst-
Lieferanten und integrierte Partner von OEM-Herstellern
haben ihrerseits Zulieferer für Subsysteme und Kom-
ponenten; Systemlieferanten kaufen wiederum Teile bei
ihren Vorlieferanten ein. Insgesamt ergibt sich ein kom-
plexes System von Beziehungen vor- und nachgelagerter
Produktionsstufen, gegebenenfalls erstrecken sie sich auch
noch über verschiedene Länder.
Aufgabenstruktur
• Gemeinsame Verantwortung
• Entwicklungspartnerschaften
• Local/Single Sourcing
• Größenvorteile in F&E
• Auftragsfertigung
• National/International Sourcing Systemlieferanten für OEM
• Größenvorteile in der Fertigung ­haben ihrerseits auch wieder
eine Reihe von Vorlieferanten
• Preisdominierte Lieferantenauswahl einzubinden.
• Global/Multiple Sourcing
Quelle: Die neue Arbeitsteilung in
• Größenvorteile in der Fertigung
der Automobilindustrie, Dr. Andreas
Bartelt, Würzburg, 25. Januar 2008
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Relationship Management ist in der komplexen Struktur
der Automobilindustrie noch unzureichend entwickelt. Die
Zulieferer haben noch in zumindest zwei Bereichen Nach-
holbedarf:
Fortschreitende Auslagerung von Produktions-
prozessen. Die großen Automobilhersteller haben
­immer größere Teile ihrer Produktion ausgelagert. Die
Teilezulieferer müssen auch diese neuen Mitglieder
im Produktionsverbund mit schnellen und sicheren
Logistikprozessen einbinden und ihnen einen ­individuellen
Service mit den entsprechenden ­CRM-Prozessen
­bereitstellen. Wünschenswert ist dabei der direkte
Zugriff der Automobilzulieferer auf diese neuen Mitglieder,
um zu vermeiden, dass die OEM sie von diesen abkop-
peln.
Liberalisierung des Ersatzteilhandels. Die ­Zulieferer ­haben
ein hohes Interesse daran, weitere ­Endkunden in ihre
CRM-Strukturen einzubinden. Da die ­Zulieferer ­eigene
Fahrzeugkomponenten jetzt auch unabhängig von den
OEM vertreiben dürfen, werden neue Endkunden (z. B.
Werkstattketten) für den Automobilzulieferer zu wichtigen
Geschäftspartnern.
Zur Gewinnung von Endkunden innerhalb oder auch
­außerhalb der Automobilbranche und zur Differenzierung
von der Konkurrenz müssen internetbasierte Vertriebs- und
Kommunikationskanäle aufgebaut und mit dem Enterprise
Resource Management-System ­verbunden werden.
M&A-Bereitschaft für Automobilzulieferer in einem
bewegten Markt
Durch die bevorstehende Neuordnung der Automobil-
industrie einschließlich der Zulieferer wird es zu Zusam-
menschlüssen und Übernahmen kommen. Dies betrifft­
sowohl Fusionen von Herstellern oder Zulieferern auf glei-
cher Wertschöpfungsebene als auch vertikale ­Übernahmen.
Mergers & Acquisitions (M&A) werden bei der Neuord-
nung der Automobilindustrie für die Zulieferer eine wich-
tige strategische Handlungsoption sein. Die Praxis zeigt,
dass viele Fusionen Unternehmenswerte vernichten. Die
Fehler liegen aber meist nicht in der strategischen Ausrich-
tung, sondern in der Durchführung der ­Transaktionen im
Rahmen der Post Merger Integration.
Wollen sich Unternehmen der ­Automobilzulieferer-
industrie flexibel aufstellen und sich sowohl für Über-
nahmen als auch für „Fusionen zwischen ­Gleichen“ vorbe-
reiten, sollten sie ihre Geschäfts- und IT-Prozesse durch-
leuchten. Konkrete Handlungsfelder, denen der Post
­Merger-Integrationsplan Rechnung tragen muss, sind:
• Festlegung der Governance-, Risk- & Compliance-
Anforderungen,
• Design der Geschäftsprozesse und Unterstützung
durch eine IT-Strategie,
• Optimierung der IT-Organisation im Hinblick auf
serviceorientierte Leistungsprozesse,
• Etablierung einer Projekt-Management-Organisation,
die die Integration zielgerichtet unterstützt.

Motive von Zusammenschlüssen von Herstellern und Zulieferern in der Automobilindustrie

Akteur
OEM-Hersteller Kfz-Zulieferer
Zielobjekt
• Erreichen einer globalen Mindest- • Übernahme eines OEM bei der Etablierung
OEM- produktionsgröße eines völlig neuen Geschäftsmodells.
• Ergänzung der Fahrzeugpalette Beispiel: EVU kreiert Elektrofahrzeuginfra-
Hersteller struktur und übernimmt OEM als bloßen
(sowohl kleinerer Fahrzeuge als auch
neue Konzepte, z.B. Tesla) Produzenten der Vehikel (Analogie: Funknetz-
betreiber und Handyhersteller)

• Sicherung kritischer Glieder • Bildung von Clustern, um mehr Marktmacht

Auf vielfältige Weise wird
in der Wertschöpfungskette zu gewinnen die Konzentration im Auto-
Kfz-
(z.B. Batteriehersteller Elektroautos) • Gewinnung kritischer Größe durch Fusionen mobilmarkt steigen
Zulieferer
• Abrundung der Produktpalette
Quelle: Detecon 2009

9
Business Transparency – Fahren mit Sicht

5.
Mit Enterprise Architecture Management navigieren
Automobilzulieferer sicherer durch unkartographierte
Märkte
Umsatzrückgänge und Kostendruck zwingen die Auto- Die Basis für die kurzfristigen Maßnahmen und die lang-
mobilzulieferer zu flexiblen Anpassungen an einen fristig strategisch angelegten Projekte ist dieselbe: Es
veränderten Automobilmarkt, dessen Strukturen, Akteure muss eine Verbesserung des Abgleichs von Business und
und Rahmenbedingungen sich in den nächsten ­Jahren IT erfolgen. Es ist zu prüfen, inwieweit die Geschäfts-
­permanent ändern werden. Daher wird es nicht DIE funktionen der Automobilzulieferer durch die vorhande-
optimale Aufstellung für die unterschiedlichen Auto- nen Prozesse, die IT-Infrastruktur und die Anwendungs-
mobilzulieferer geben. Vielmehr sind firmenindividuelle systeme unterstützt werden und wo Verbesserungspotenzial
und vor allem flexible Konzepte gefragt. Wer sich jedoch besteht.
auf viele Eventualitäten vorbereiten muss, sollte zunächst
einmal ­seine eigene Position bestimmen, um von dort aus Anschließend wird der Nutzen und die Zukunfts-
navigieren zu können. fähigkeit der IT-Architektur übergreifend im Hinblick
auf die künftig erforderlichen Geschäftsfähigkeiten
Methodisch zu mehr Transparenz und Flexibilität in den bewertet. Wichtig hierbei ist die Berücksichtigung der
Geschäfts- und IT-Architekturen der Automobilzulieferer wechselseitigen Abhängigkeiten von Geschäftsfähigkeiten,
Geschäftsprozessen, Organisationsstrukturen, ­Anwendungs-
In diesen Zeiten des Umbruchs müssen Geschäfts- ­­systemen, Daten und IT-Infrastruktur auch untereinander.
und IT-Prozesse auf den Prüfstand und neu bewertet­
werden. Kurz- und langfristige Auswirkungen einer solchen Insgesamt sind übergreifend die Geschäftsprozesse und ihre
Business Transparency-Initiative sind zu unterscheiden: adäquate Unterstützung durch die IT-Architektur darzu-
stellen, zu bewerten und zu optimieren. Eine ­Methode,
1. Kurzfristig sind IT-Kosten durch die Beseitigung ­dieses interdisziplinäre Vorgehen zur Schaffung von
von Redundanzen oder die Abschaltung nicht mehr ­ ­Business Transparency in Angriff zu nehmen, ist Enterprise
benötigter Applikationen einzusparen. Dies bringt Architecture Management (EAM).
schnell Entlastung in Zeiten angespannter Budgets.
Enterprise Architecture Management übersetzt Geschäfts-
2. Langfristig wird das Unternehmen durch eine ­Syste- strategien auf der Basis von serviceorientierten Architek-
matisierung der IT-Landschaft flexibel und transparent turen (SOA) in IT-Lösungen und optimiert damit die IT-
aufgestellt. Diese bereitet es optimal auf neue Markt- Investitionen eines Unternehmens.
strukturen, kommende Allianzen oder auch Carve-
outs und Mergers vor. Da heute alle Optionen für Grundlage für erfolgreiche ­Unternehmensstrukturierungen
ein Unternehmen offen sind, sind Flexibilisierung ist die Entwicklung einer „Landkarte“ der Kerngeschäfts-
und Transparenz die besten Strategien zur Vorbe- fähigkeiten des Unternehmens (Capability Map) in gemein-
reitung auf kommende Situationen. samer Verantwortung von Fach- und ­­­IT-Abteilungen.
Durch diese Capability Map werden Schwachstellen
3. Strategisch eröffnet sich das Unternehmen die Möglich- ­sowohl der Organisation als auch der IT in einem sich
keit zur Steigerung seines Wertschöpfungsbeitrags ­verändernden Automobilmarkt sichtbar und können
durch die Optimierung und Harmonisierung seiner ­systematisch ­beseitigt werden.
Geschäfts- und IT-Strukturen.

10
 Detecon Spotlight • Automotive & Manufacturing Industries – Automotive

Sicherung der Flexibilität von Unternehmen in einem Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen
­turbulenten Automobilmarkt und -Applikationen

Besonders wichtig sind Strategien, die Unternehmens- Die Informations- und Kommunikationstechnologie
strukturen transparent machen und eine Flexibilisierung spielt im Umbruch der Automobilzuliefererindustrie eine
ermöglichen: Gerade weil die Branche der Kraftfahrzeug- besondere Rolle. Durchschnittlich zwei bis vier Prozent
zulieferer vor einem grundsätzlichen Umbruch steht und ihres Umsatzes wenden z.B. Automobilhersteller für die
die zukünftigen Strukturen noch weitgehend unklar sind, IT auf. Dabei entfällt über die Hälfte des IT-Budgets auf
ist es heute besonders wichtig, die eigenen Geschäfts- und laufende Kosten, nur etwa 30 Prozent stehen für Inve-
IT-Strukturen zu entrümpeln und für welche auch immer stitionen zur Verfügung, von diesen fließt der Großteil
in der Zukunft eintretende Entwicklung fit zu machen. in die Hardware.19 Die durchschnittlichen ­IT-Ausgaben
bei den Zulieferern liegen wahrscheinlich darunter,
Hierzu gehören insbesondere: jedoch sind die Kostenstrukturen ähnlich.
• klare Strukturen schaffen für das Geschäft (­­Beschaffung,
Produktion, Distribution, Lieferanten- und Kunden- Im Laufe der Zeit häufen Unternehmen viele IT-Anwen-
pflege, redundanzfreie Querschnitts- und Leitungs- dungen an. Die Kosten für Lizenzen, ­Support Services
funktionen im Unternehmen), und Updates sind immens. Bei etlichen ­Anwendungen
• effiziente und redundanzfreie Unterstützung der ist der wirtschaftliche Nutzen zu bezweifeln – ­andere
Geschäftsfelder durch die Informationstechnologie Funktionen sind redundant. Untersucht man die IT-
mit den bestgeeigneten Anwendungen, Applikationen eines ­Unternehmens, ­findet man in
der Regel ähnliche Anwendungen, gleiche ­Produkte
• kompatible Systeme und wohldefinierte Schnittstellen
­gegebenenfalls in unterschiedlichen Versionen sowie
zu den Partnern in der Wertschöpfungskette,
Produkte mit geringem Nutzen und sogar ­solche,
• offene Systeme, die die Zusammenarbeit mit Partnern, die gar nicht mehr genutzt werden. Oft ­halten Fach-
die Integration in Wertschöpfungsnetzwerke und in abteilungen an gewohnten Komfortanwendungen fest,
letzter Konsequenz die Verschmelzung eines Unter- ohne einen Nachweis des Nutzens für das gesamte
nehmens – mit einem Partner der gleichen Wirt- ­Unternehmen zu erbringen. Und jede zusätzlich in eine
schaftsstufe oder einem Hersteller – reibungslos ­Organisation gebrachte IT-Applikation erhöht den Grad
ermöglichen. der ­Komplexität und die Kosten.

Die kommenden Konsolidierungsprozesse werden bei den
Zulieferern und Herstellern eine Vielzahl von ­IT-Aktionen
auslösen. Transparenz und Flexibilität der eigenen
Geschäfts- und IT-Architektur sind notwendige Voraus-
setzungen, um auf die bevorstehenden gravierenden
Veränderungen angemessen reagieren zu können.
Auch hier hilft Enterprise Architecture Management
durch eine systematische Bestandsaufnahme, Analyse und
Bewertung der IT-Anwendungen im Hinblick auf ihren
Beitrag zur Unterstützung der Geschäftsprozesse.

11
Business Transparency – Fahren mit Sicht
6.
Wie kann Detecon unterstützen?
Zur Verbindung von Geschäfts- und IT-Strategie
­definiert Detecon die Rahmenbedingungen für die IT-
Lösungen. Mit dieser Methode richten wir die IT-Struktur
und die IT-Applikationen flexibel an den strate-
gischen Geschäfts­zielen von Automobilzulieferern aus.
Detecon hilft bei der Herstellung von Transparenz der
Geschäfts- und IT-Strukturen der ­Automobilzulieferer.
Wir beurteilen den Nutzen und die Kosten von IT-
Applikationen aus der Sicht des Unternehmens und nicht
aus der Sicht einer Teilorganisation. Die Folge hiervon
ist eine Optimierung der IT-Landschaft durch Eliminie-
rung ­redundanter Applikationen und Neuausrichtung der
IT-Infrastruktur an den flexiblen Bedürfnissen eines neu-
en Automobilmarktes. Detecon setzte hierbei das auf dem
offenen Standard TOGAFTM der OpenGroup ­basierende
Detecon Framework für ­Enterprise-Architektur ein und
schafft Transparenz, indem alle relevanten ­IT-Projekte
konsolidiert und bewertet werden. Detecon hat diese
Methodik in verschiedenen Gebieten erweitert, z.B.
Finanzen und Controlling, Business Cases, ­Governance
oder SOA-Migrationsstrategie.20
Wir optimieren den ­Wertschöpfungsbeitrag der IT
für Automobilzulieferer und -hersteller. Wir ent-
wickeln und optimieren IT-Strategien und ­helfen bei
­Applikationstransformationen unterschiedlicher Unter-
nehmen oder Unternehmensbereiche auf einen
einheitlichen IT-Standard. Auf der Basis jahrelanger
Erfahrung und einer erprobten Methodik im Bereich
komplexer IT-Governance und -Strategie unterstützt
Detecon International GmbH
Detecon ist eines der weltweit führenden Unternehmen
für integrierte Management- und Technologieberatung.
Auf Grundlage der wachsenden Bedeutung der IT- und
TK-Technologien beraten wir heute Kunden aus nahezu
allen Branchen unter anderem bei der Entwicklung ­neuer
­Geschäftsmodelle, der Optimierung von ICT-Strategien
12
Detecon ihre Kunden bei der Beurteilung der ­Ist-Situation
und bei der Definition eines Entwicklungspfades zur
Anpassung der IT an die Erfordernisse des Auto-
mobilzulieferergeschäfts. Wir entwickeln Konzepte der
­notwendigen Funktionen und begleiten, wenn gewünscht,
die Implementierung.
Detecon hilft bei der Gestaltung des Supply Managements
im Automobilzulieferbereich. Führende Player verfolgen
seit mehreren Jahren die Strategie eines Managements der
Wertschöpfungskette über ihre eigenen Unternehmens-
grenzen hinweg. Gleichzeitig positioniert sich der Einkauf
durch die Steuerung sämtlicher Unternehmensausgaben
zunehmend in einer Schlüsselrolle. Mit der Zusammenfas-
sung dieser Aufgaben entsteht eine neue strategische Unter-
nehmensfunktion eines ganzheitlichen und wertorientiert
gebündelten Supply Managements.
Die Ziele liegen in der nachhaltigen Realisierung von Wett-
bewerbsvorteilen durch Innovationsfähigkeit, Geschwin-
digkeit und Qualität ­sowie Kostenvorteilen in der Wert-
schöpfungskette. Detecon besitzt umfassende Erfahrungen
und Kenntnisse über die strategischen Anforderungen an
Procurement und Supply Chain Management und vereint
funktionales und technologisches Wissen.
Auf dieser Basis helfen wir unseren Kunden, das
Management von Einkauf und Wertschöpfungsketten von
der Strategie über Organisation und Prozesse bis hin zur
­Informationstechnologie grundlegend neu zu gestalten und
dadurch strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
sowie bei der Steigerung der Unternehmens-Effizienz
durch verbesserte Organisation und Prozesse. Die Grund-
lage der Beratungsleistungen von Detecon bildet das Wissen
aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-
Projekten in über 100 Ländern.
 Detecon Spotlight
1
Nach Schätzungen „verschwenden die Automobilbauer
weltweit 80 Mrd. Dollar im Jahr, weil sie Autos ­bauen, die
keiner haben will“ (Fraunhofer Magazin 2.2006)
2
Bausteine für den Übergang zu einem Build-to-Order-
Produktionsprozess sind z.B.:
Die „flexible ­Fertigung“: In der flexiblen Fertigung der
Zukunft soll die ­Zeitspanne zwischen Auftragsein-
gang und ­Auslieferung von derzeit etwa 60 Tagen
auf fünf Tage reduziert ­werden. Forscher entwickeln
Produktstrukturen, Organisationsmuster, Logistik- und
­Informationsprozesse sowie IT-Konzepte und -Tools zur
Simulation und ­Steuerung dieser Prozesse. Vorbild sind
Auftragsproduktionskonzepte für Produkte mit wenigen,
genormten Teilen (Beispiel Desktops und Laptops: Der
Kunde erteilt den Auftrag, erst ­anschließend wird der
Computer zusammengebaut und ­ausgeliefert).
Die „Digitale Fabrik“: Sie dient der simultanen Prozess-
und Produktentwicklung; sie unterstützt den gesamten
Produktionslebenszyklus vom Konzept bis zur Demonta-
ge und Recycling der Produktionsanlagen. Die „Digitale
Fabrik“ beruht auf einem durchgängigen Datenmodell
und ist ein integriertes Computermodell einer Fabrik bis
hin zum einzelnen Bearbeitungsschritt. Das Modell ent-
hält alle erforderlichen Funktionalitäten zur Unterstüt-
zung von Planung, Simulation, Konstruktion, Anlagenfer-
tigung, Produktionssteuerung und Instandhaltung.
3
www.ILIPT.org: The project represents a radical leap for
the European automotive industry from the ”stock push”
and “mass production” thinking of the last century, to
a stockless “build-to-order” (BTO) production strategy.
This requires the re-invention of the complete automotive
value stream from material producers to end consumers
of cars, through a cost optimised system delivering what
the customer really wants without delay.
4
Sowohl für das Hybrid- als auch das Elektrofahrzeug
sind Batterien mit einer erheblich höheren Energie- und
Leistungsdichte sowie einer wesentlich längeren
Lebensdauer zu deutlich geringeren Kosten entscheidende
Voraussetzung.
5
Staatliche Förderung soll diese neue ­Antriebstechnik
­voranbringen: 150 Mrd. US Dollar stellt die ­US-Regierung
bis 2019 für die Entwicklung von Elektroautos bereit,
zusätzlich zu 2,5 Mrd. Dollar für ­Batterietechnik etc.
(http://www.deraktionaer.de/xist4c/web/Elektroauto-
Altair-Ecotality-Milliarden-Obama_id_43_dId_10724289_.
htm). China legt ein ­Förderprogramm von insgesamt
3 Mrd. Euro bis 2011 auf. Dagegen nehmen sich ­andere
Beiträge eher bescheiden aus (Deutschland 500 Mio Euro
aus dem Konjunkturpaket, Japan 200 Mio US-Dollar,
Frankreich 400 Mio Euro; FAZ, 10. August 2009).
6
Ein Szenario könnte sein, dass Stromkonzerne für
­Elektroautos ein ähnliches verbrauchsbasiertes ­Konzept
entwickeln, wie es derzeit bei Mobilfunkverträgen
existiert. Im Falle der Mobilfunktelefonie dominieren­
heute die Netzbetreiber den Markt – also jene ­Unter-
nehmen, die die Infrastruktur bereitstellen und den
direkten Kundenkontakt haben. Diese Rolle könnten bei
Autos die Stromkonzerne übernehmen, während die
­Autohersteller, ähnlich den Handy-Produzenten, in den
Hintergrund ­rücken. (Tanken per Stecker, Stromkonzerne
drängen in die Autoindustrie, FAZ, 22. Juni 2009)
7
Hersteller leistungsstarker Batterien werden eine
ganz neue Bedeutung in der Automobilwirtschaft
bekommen. Sie werden das Herz der neuen Automobile
liefern, was einstmals der Verbrennungsmotor war.
8
Experton Group, Industry Report Automotive 2009
9
Autokonzerne setzen auch auf Allianzen mit anderen
Industriezweigen. Volkswagen kooperiert beim Strom
mit Eon und beim Elektromotor mit Toshiba. Daimler
arbeitet beim Strom mit RWE zusammen, bei ­Batterien
mit Continental und Evonik. Zur Entwicklung der
Elektroautos ­kooperiert Daimler mit dem Emirat Abu
Dhabi und mit dem kalifornischen Elektrosportwagen-
hersteller Tesla. BMW arbeitet mit Vattenfall zusammen.
(Tanken per Stecker, Stromkonzerne drängen in die Auto-
industrie, ­FAZ, 22. Juni 2009).
10
Toyota kontrolliert zwei der größten Zulieferer der Welt
per Beteiligung. manager magazin 03/2009
11
Natürlich hinken Vergleiche der Automobilindustrie mit
den Herstellern von Energiedrinks oder Sportschuhen,
aber dennoch: Red Bull hat die Produktion des Getränks
(und auch den Vertrieb) vollständig ausgelagert; und
Nike entwickelt Trainingsschuhe zwar noch zentral, die
komplette Fertigung jedoch erfolgt in Billiglohnländern
Gleiches gilt für MP3 Player oder Ipods®.
12
Fraunhofer Magazin 2. 2006
13
BMW überlegt, strategisch wichtige Lieferanten zu
­kaufen oder sich an ihnen zu beteiligen. VW und Daimler
­gründeten mit Zulieferern Gemeinschaftsfirmen zur Ent-
wicklung von Lithium-Ionen-Batterien. Manager Magazin
03/2009, Seite 26
14
Autozulieferer: Ein Flächenbrand von Insolvenzen, FAZ,
10.7.2009
15
Autoindustrie, Der große Crash, Manager Magazin
03/2009, Seite 26
16
New Automotive Deal? Studie über die Automobil-
zulieferindustrie, Pressemitteilung (http://www.vda.de/
de/meldungen/news/20090519.html
17
Augenfälligstes Beispiel für eine neue Form der Zusam-
menarbeit ist die aufkommende ­Bedeutung von Batte-
rieherstellern und die sich ­bereits abzeichnende Zusam-
menarbeit mit Elektrizitätsunternehmen und flächen-
deckenden ­Netzen von ­Versorgungsstationen für Elektro-
fahrzeuge – als Weiterentwicklung des traditionellen Tank-
stellennetzes.
18, 19
Experton Group, Industry Report Automotive 2009
20
Training by Detecon: TOGAF Training The Open Group
Architecture Framework: Detecon bietet Trainings zur
TOGAF Architektur-Entwicklungsmethode an, die die Teil-
nehmer als Practitioner der Open Group zertifizieren.
www.detecon.com