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ADMINISTRAÇÃO GERAL

AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL – ESAF


PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

AULA 2 - PROCESSO DECISÓRIO: TÉCNICAS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO


DE PROBLEMAS; FATORES QUE AFETAM A DECISÃO; TIPOS DE DECISÕES.

E aí? Deu pra sentir um pouco como serão as aulas? Não vou mentir que
haverá um pouco de densidade nos assuntos. Mas “no pain, no gain”; sem
esforço não há ganho. O salário é alto, por isso o estudo também deve ser.
Mas posso garantir que todo final de mês valerá qualquer esforço. A chance de
mudar sua vida financeiramente é essa, e ouça quando digo que depende
única e exclusivamente do SEU esforço. Você não precisa da benevolência de
ninguém, basta que estude e passará, tão simples quanto 1+1=2. Só depois
que passamos em um concurso é que temos essa certeza, e eu a tenho.
O assunto hoje é muito bacana. Processo decisório é interessante porque
é um assunto não só da administração empresarial, como da nossa vida
também. A possibilidade de links e usos que podemos fazer desse
conhecimento é infinita! Afinal, quem não quer tomar boas decisões? Uma
decisão das mais importantes você já tomou, que é estudar para concurso.
Para mim foi o passo mais difícil. Estudar foi uma consequência relativamente
tranquila.
Ok. Aula para o concurso e para a vida. Bora estudar!

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TOMADA DE DECISÃO

(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração)


Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de
problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção
que representa as conclusões de sua análise:
( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque,
às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma
decisão;
( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um
curso de ação entre várias alternativas;
( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou
estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para
situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de
ganho, cujo termo é oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C

Uma decisão pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questão acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciação na primeira afirmação. O processo decisório, então, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. É um meio, não o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmação também está certa. A decisão é
selecionar dentre as opções que se tem disponível a que se julga mais
proveitosa.
Quanto à última afirmação, podemos dizer que é sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situação de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apóiam em ganhos.
Enxergo, porém, com outro viés essa questão. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnóstico Organizacional, temos que pensar sobre a definição
de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questão). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferença entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que não
queremos ficar, segundo condições restritivas ou não. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condições contextuais e
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as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definição de problema abarca


a dinâmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaças -
que se apresentam em vista de condições externas; e restrições,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condições internas, nas quais o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
níveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instância.
No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnóstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaças. Os conceitos não são
dissociados, por isso a questão estaria errada.
O gabarito da questão é a letra (b).

A tomada de decisão, desde os trabalhos realizados pelo estudioso


Chester Bernard, passou a ser encarada como a essência do trabalho do
administrador. Alguns autores afirmam que a tomada de decisão é sinônimo de
administração, e referem-se aos administradores como tomadores de decisão.
De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada
de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e
demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas
os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás,
quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto
dessas decisões que permite à organização resolver os problemas, aproveitar
as oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.
A tomada de decisão empresarial é formalmente definida como o
processo de identificação e solução de problemas. O processo contém dois
estágios principais.
Identificação do problema – a informação sobre as condições
ambientais e organizacionais é monitorada para determinar se o desempenho
é satisfatório e para diagnosticar a causa das falhas.
Solução dos problemas – os caminhos alternativos de ação são
considerados e uma alternativa é selecionada e implementada. Mais abaixo
veremos as etapas da solução dos problemas.

(ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão


abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das
afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os
dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
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II. As decisões não-programadas constituem novidades e tendem a ser


tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decisões não-programadas se torna mais
necessária.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E

As decisões organizacionais variam em complexidade e podem ser


classificadas como:
Decisões programadas – são repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. São bem estruturadas porque os
critérios de desempenho normalmente são claros, dispõem-se de informações
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será
bem-sucedida. Essa é a decisão corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ação tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartição da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente são
usados manuais, modelos matemáticos, planilhas, orçamentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio à decisão programada.
Decisões não-programadas – são recentes e mal definidas e não
existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma
organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber
como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são
imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão
não-programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se
adequar ao problema. É aquele problema que não é rotineiro na organização,
por exemplo, uma crise econômica, uma queda drástica na demanda, a
entrada de um produto revolucionário. Para esses problemas não há
paradigma, o que torna a decisão única e por muitas vezes inédita. Um dos
maiores desafios das decisões não-programadas é exatamente definir qual é o
problema. As ferramentas utilizadas são os sistemas de apoio à decisão
corporativa, simulações, análise de cenários e a intuição.

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Decisões Programadas Decisões Não-programadas

Rotineiras Singulares
Classificação da Recorrentes Inovadoras
Decisão Programáveis Específicas
Genéricas
Natureza da Bem definidas Ambíguas
Situação Estruturadas Desestruturadas
Condições estáticas Condições dinâmicas
Ambiente de
Informação confiável e Pouca informação disponível
Decisão
precisa
Regras Julgamento e princípios do
Método de Decisão Procedimentos tomador de decisão
Políticas
Modelos matemáticos Sistemas de apoio à decisão
Planilhas corporativa
Técnicas de Apoio à
Orçamentos Simulações
Decisão
Pesquisa operacional Análise de cenários
Intuição

Depois de saber os conceitos de decisões programadas e não-


programadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os níveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratégicos, é natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decisões não-programadas deva ser maior.
O gabarito é a letra (a).

O processo decisório (solução dos problemas)


O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas:
Identificação da situação – a decisão organizacional se dá por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo é a correta
identificação dessas situações sempre que houver uma disparidade entre o
estado atual e o desejado. Uma oportunidade é uma situação em que a
organização pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
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quando o desempenho organizacional não é satisfatório. Uma falha de escopo


pode prejudicar todo o processo decisório, por isso a importância da correta
identificação do escopo da decisão.
Análise e diagnóstico da situação – consiste na identificação dos
objetivos que se pretende alcançar com a decisão, bem como na análise das
causas que estão na origem da situação. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situação que levou ao “incômodo” leva
a uma melhor compreensão de o quê se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas – consiste na geração de cursos
alternativos de ação que permitam responder às necessidades da situação e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) são usadas. Os dois grandes
desafios são resistir à tentação de aceitar a primeira opção viável, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
geração de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genuínas, exequíveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.

O QUE É BRAINSTORMING?
O brainstorming é baseado em dois princípios: a ausência de
julgamento e a reação em cadeia, e consiste na expressão
espontânea e livre de críticas de novas ideias e alternativas,
por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo é gerar o
maior número possível de ideias para, posteriormente,
desenvolver um conjunto de alternativas.
Brainstorming não estruturado – os participantes do grupo dão suas idéias na
medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a
vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominação por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado – todas as pessoas devem dar uma idéia a cada
rodada ou “passar” até que chegue a próxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa pressão sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
Brainstorming Estruturado e Programado – marca-se a reunião com
conhecimento prévio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestões.

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Avaliação das alternativas – consiste na avaliação e comparação das


alternativas geradas, e deve levar em consideração os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos são: o impacto financeiro (quanto custará), os
benefícios, os impactos nos ativos intangíveis (reputação, marca, lealdade...),
o tempo de implementação, os recursos disponíveis e necessários e os riscos
associados a cada alternativa.

TÉCNICAS DE APOIO À DECISÃO

Análise de prós e contras


Consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de
cada possibilidade de decisão. Depois de listados os prós e os contras, eles
são colocados em ordem de relevância e as alternativas são, então,
comparadas.

Matriz de prioridades
Consiste na construção de uma matriz que permite comparar cada uma das
alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados a cada um dos
critérios de decisão. Dessa maneira, as alternativas são ponderadas de forma
objetiva, permitindo a escolha da que apresenta o melhor resultado.

Árvores de decisão
É uma técnica que permite a visualização gráfica das alternativas, na qual
cada uma delas é representada como o ramo de uma árvore. As árvores de
decisão incluem as probabilidades dos resultados associados a uma
alternativa.

Matriz de resultados
Consiste na construção de uma tabela ilustrativa das várias possibilidades de
decisão e dos resultados associados a cada uma delas. Não precisa saber
detalhadamente o que é, basta saber que existe, ok? As questões que
abordam esse assunto meramente citam as técnicas de avaliação de
alternativas sem entrar demais em detalhes, e com a FGV não tende a ser
diferente.

Sistemas especialistas
São sistemas computadorizados de apoio à decisão, programados para simular
a decisão de um especialista com 20 ou 30 anos de experiência profissional.
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Podem incluir regras qualitativas e cálculos quantitativos no processo de


avaliação das alternativas. Um belo exemplo são aqueles sistemas utilizados
pelas seguradoras para calcular o risco do seguro do carro de acordo com
padrão de respostas.

Seleção e implementação da melhor alternativa – após a análise


das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organização. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informação incompleta e probabilística,
visto que a decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do
administrador. Na maioria das decisões, o sucesso da sua implementação
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
decisão aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreensão pelos pontos de vista contrários
(mostrar que os considerou); explicar as razões para tal decisão e; declarar
suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com
a decisão.
Monitoração e feedback – o processo decisório não termina com a
implementação da decisão. O tomador de decisão deve monitorar a
implementação da decisão e avaliar a eficácia das metas estabelecidas. A
monitoração e o feedback servirão de fonte de informação para novas decisões
ou retificações.

Modelos de tomada de decisão

(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico na


vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades;
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no
valor máximo percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada –
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
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(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.


(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.

Primeiramente precisamos entender que os modelos de tomada de


decisão atuais tiveram como base o Modelo Racional de tomada de decisões.
Mas o que é o Modelo Racional?

Modelo Racional

Na era do modelo econômico clássico (final do século XIX, início do


século XX), foi desenvolvido esse modelo que se baseia na absoluta
racionalidade, no sentido de que pressupõe, por parte do tomador de decisões,
um conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis de ação. Baseado
no fato de que detém todas as informações, o tomador de decisão pode pesar
todas as opções de ação possíveis e escolher a melhor de acordo com critérios
e objetivos por ele determinados.
Esquematicamente, de acordo com esse modelo, o processo decisório
baseia-se em três etapas:
• Identificação e definição dos problemas a partir de uma análise de
oportunidades e ameaças próprias a um ambiente de negócios
específico. Alguns autores separam a definição dos problemas da
identificação. Basicamente, a definição dos problemas é a correta
delimitação de o que é o desconforto. A identificação está ligada a
qual é o objetivo da decisão. É possível que nem todos os problemas
identificados sejam resolvidos, dependerá do que o tomador de
decisão considera importante.
• Elaboração de várias soluções para os problemas identificados a partir
das informações existentes.
• Comparação exaustiva das consequências de cada alternativa de
ação, seleção das alternativas, decisão e implementação da melhor
alternativa de ação possível, de acordo com critérios previamente
estabelecidos.
Esse modelo tem por característica ignorar que exista a ambiguidade e a
incerteza típica dos processos decisórios nas organizações. O gerente tem
posse de todas as informações necessárias para se tomar a decisão.
Perceba que não estamos falando das informações disponíveis, mas das
necessárias.

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Aluno, esse modelo foi desenvolvido com base na Administração


Científica, do final do século XIX, em que os estudos de administração estavam
começando. Claramente percebemos que é um modelo falho. Mas por que
estudá-lo então? Ora, por dois motivos... 1) ele cai na sua prova; 2) ele é a
base para o desenvolvimento dos modelos atuais de tomada de decisão, é
como se fosse uma utopia, nunca o alcançaremos, mas ele é a direção para a
qual se deve apontar a fim de se tomar a decisão mais acertada possível.

Modelo da Racionalidade Limitada – Modelo de Carnegie

Esse modelo foi desenvolvido por Herbert Simon, Prêmio Nobel de


Economia, e acadêmico da Universidade de Carnegie (por isso o nome). O
autor propõe que o tomador de decisões não pode ter acesso a todas as
possibilidades de ação, contemplando todas as opções, tendo em vista a
impossibilidade física de ter acesso a todas as informações e processá-las,
além do alto custo envolvido no processo. É um modelo que reconhece o ser
humano como um ser limitado e incapaz de considerar todos os aspectos que
envolvem a tomada de decisão.
Suponha que você vá propor um projeto de lei sobre substituição
tributária. Agora imagine ter que ler todas as leis existentes e que já existiram,
inclusive de outros estados (e porque não de outros países), sobre o assunto,
além de conhecer o ponto de vista de todos os juristas, especialistas e dos
empresários. Impossível, certo? Então... foi isso que Simon nos disse, que
somos limitados. Considerando a escassez de recursos e a limitada capacidade
humana, os gerentes contentam-se em obter um numero limitado de
informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas
e algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gerentes não
buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria
impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.

O Modelo da Racionalidade Limitada pressupõe que o


tomador de decisões não busca os modelos mais racionais,
completos ou perfeitos; aceita soluções satisfatórias e
razoáveis, muitas vezes fixando critérios minimamente
aceitáveis de desempenho: ao encontrar uma solução que
corresponda a esses critérios mínimos, toma a decisão e a
implementa.

A perspectiva da racionalidade limitada muitas vezes está associada aos


processos de decisão intuitivos. Na tomada de decisão intuitiva, são usados
a experiência e o bom senso, em vez da lógica sequencial ou do raciocínio

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explícito para tomar decisões. A intuição não é arbitrária ou irracional


porque está baseada em anos de prática e experiência direta.
Numa situação de grande complexidade ou ambiguidade, a experiência
anterior e o bom senso são necessários para incorporar elementos intangíveis
tanto para a etapa de identificação quanto para a os estágios de solução do
problema.

COALIZÕES E JOGOS DE PODER


Como disse anteriormente, a racionalidade absoluta
nega a existência dos conflitos no processo de tomada de
decisão e pressupõem o consenso. O modelo da racionalidade
limitada mostra que os gerentes possuem interesses,
preferências, valores diferentes uns dos outros. De acordo
com seus interesses políticos, os tomadores de decisão
formam coalizões e alianças políticas, e as soluções devem
ser negociadas continuamente. A coalizão política dominante terá maior poder
na seleção das soluções a serem tomadas.
O processo de tomada de decisão não é um processo politicamente
neutro ou por um objetivo. Isso o torna ambíguo e incerto. A decisão de um
indivíduo é influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja:
• efeito posição – depende da posição que o indivíduo ocupa em um
contexto de ação específico e que condiciona o seu acesso às
informações pertinentes. Por exemplo, é razoável que um funcionário de
chão de fábrica tenha mais informação sobre o funcionamento de uma
máquina do que o superintendente de operações, por isso as decisões
sobre tal máquina dependem mais do conhecimento do “peão” do que
do “chefão”.
• efeito de disposição – a decisão depende das características mentais,
cognitivas e afetivas do individuo que decide.

VIESES NA TOMADA DE DECISÃO.

Querido aluno, viés é o que se pode chamar de distorção. São tendências ou


falhas que possuímos que nos direcionam erradamente no processo decisório.

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Excesso de confiança
A arrogância por vezes nos prejudica na tomada de decisão. É
preciso ter confiança, mas o excesso é tão prejudicial quanto
sua falta.

Ancoragem
É a tendência de nos fixarmos em uma informação como
ponto de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de informações
posteriores. Isso tende a ocorrer porque nossa mente tende a dar peso
desproporcional à primeira informação que recebe.

Evidência confirmadora
Representa o tipo de percepção seletiva: buscamos informações que
corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as
contestam. Portanto, as informações que colhemos têm o viés de confirmação
das opiniões que já tínhamos.

Viés da disponibilidade
É a tendência de julgar as coisas com base nas informações mais disponíveis.
Os eventos que acontecem mais recentemente tendem a estar mais
disponíveis em nossa memória, levando-nos a superestimar eventos
improváveis como os acidentes de avião. Quem não se lembra do 11 de
setembro nos EUA. Companhias aéreas faliram por conta do atentado, que
tem chances muito remotas de acontecerem novamente, porque as pessoas
evitavam viagens de avião.

Escala de comprometimento
É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um
erro. Imagine que você namore há quatro anos. Embora admita que as coisas
não vão bem, diz que se casará com o (a) companheiro (a) porque investiu
muito tempo no relacionamento. Esse é o caso típico de escala de
comprometimento. Você já se doou tanto que seria custoso largar tudo.

Erro de aleatoriedade
É a incapacidade que o ser humano tem de aceitar que o acaso existe e que
não pode ser controlado.

Viés da compreensão tardia


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É a tendência de acharmos que sabíamos antecipadamente o resultado de um


evento depois de ele ter ocorrido. Aparentemente, não somos capazes de
lembrar com precisão o que pensávamos que ia acontecer em relação a um
evento antes de conhecer seus reais resultados. Por outro lado, temos
facilidade para reconstruir este passado, superestimando o que realmente
sabíamos. Este viés reduz a capacidade de aprender com o passado.

Estilos de Decisão

Cada um de nós tem o seu próprio estilo de tomar decisões. As pesquisas


identificam quatro abordagens individuais diferentes. O fundamento básico
está no reconhecimento de que as pessoas diferem em relação a duas
dimensões. A primeira é a sua maneira de pensar. Algumas pessoas são
lógicas e racionais. Elas processam as informações sistematicamente. Outras
são intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A segunda é a
tolerância à ambiguidade. Algumas pessoas têm necessidade de estruturar
as informações de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras são
capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.

Diretivo (decisivo) – tomam decisões eficientes e lógicas. Utilizam


pouca informação e poucas alternativas. Decisões rápidas, voltadas para o
curto prazo.
Analítico (hierárquico)– maior tolerância à ambiguidade, por isso
necessitam de mais informação, e as decisões levam em consideração um
número maior de alternativas.

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Conceitual (integrativo) – tendem a ter uma visão mais ampla das


coisas. Utilizam dados de várias fontes, e consideram um número grande de
alternativas. Enfoque de longo prazo e ótimas soluções criativas.
Comportamental (flexível) – preocupam-se com as pessoas e com o
desenvolvimento do seu pessoal, suas realizações, e são receptivos às
sugestões dos outros. Foco no curto prazo e desprezo ao uso de dados para a
tomada de decisão. Este tipo procura evitar conflitos e busca aceitação.
Existe, ainda, de acordo com Richard Daft o estilo sistêmico que é o
mais complexo de todos. Utiliza o máximo de informação, considera diversas
soluções possíveis e é usado para decisões complexas

Precisamos saber que a tomada de decisão pode ser limitada ou


condicionada. A própria organização pode determinar regras aos gerentes para
que usem como parâmetros, por exemplo, os sistemas de avaliação de
desempenho ou o de recompensas. Podem também existir regulamentos
formais, limites de tempo impostos pelos sistemas da organização ou mesmo
os precedentes históricos.

Certeza, Risco e Incerteza

Certeza – condição para tomada de decisão em que os administradores


têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das
várias alternativas que estão considerando.
Risco – ocorre quando não podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informação suficiente para prever a
probabilidade de que ela irá levar à situação desejada. Ou seja, o risco é a
condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
Incerteza – condição para tomada de decisão na qual os
administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as
informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulência – condição para tomada de decisão que ocorre quando as
metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

E agora, será que conseguimos resolver facilmente a questão proposta


acima?

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(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico na


vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no
valor máximo percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada –
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.

Resolução
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades;
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no
valor máximo percebido.
Perfeitamente. O modelo racional defende que não exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de decisão. Ainda, o gerente toma a melhor
decisão possível para a situação, exatamente porque detém toda a informação
necessária.

II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada –


elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade
humana para analisar todas as informações, inclusive por limitações
financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor decisão
sobre a compra de uma empresa. Seria necessário coletar as informações de

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todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionários, dos


contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo né?

III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado


pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
método racional.
A tomada de decisão depende muito da intuição, exatamente porque não
se pode contar com todas as informações possíveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informações). A intuição é usada para se
condensar as informações disponíveis e tomar uma decisão com base nelas.
Além disso temos o efeito posição e efeito disposição, que dizem que o
gerente é influenciado pela posição que ocupa na organização e pelas
características mentais, cognitivas e afetivas.

Gabarito letra (d).

Tomada de decisão em grupo


A tomada de decisão em grupo tem uma dinâmica diferente da
individual. As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer
alianças e coalizões. Em alguns casos, será mais apropriada uma decisão em
grupo, enquanto em outros, uma decisão individual será mais eficaz.
Vejamos as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisão
em grupo:
Principais vantagens:
• Maior qualidade e precisão na decisão. Mais pessoas pensam melhor no
problema e sua solução.
• Maior partilha de informação.
• Maior diversidade de experiências e perspectivas.
• Mais alternativas geradas.
• Maior comprometimento e motivação dos envolvidos. Se participamos da
tomada de decisão, de certa forma nos comprometemos com o
resultado.
• Maior aceitação da decisão tomada. Proporcionado pelo aspecto acima.
• Aumento na legitimidade da decisão. O processo democrático gera uma
maior legitimação ao tomador de decisão.
• Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes. Mais pessoas para
tomar a decisão significa mais pessoas para controlar seu curso de ação.

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Principais desvantagens:
• É um processo mais demorado. Mais atores = mais opiniões. O objetivo
da decisão em grupo é proporcionar um consenso maior (ainda que não
completo)
• Mais ineficiente. Por ser mais oneroso e demorado.
• Impasse se prolonga.
• Minoria dominante. O desequilíbrio de poder entre os indivíduos faz com
que a decisão seja tomada por uma minoria com capacidade de
convencimento.
• Pressão para aceitar os pontos de vista do grupo. Por outro lado, ainda
que haja a “minoria dominante”, existe uma pressão para o pensamento
coletivo, o que recai sobre a falta de eficiência do processo.
• Decisões menos criativas e ousadas. As decisões ousadas dependem de
indivíduos ousados, o que não são muitos.
• Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado.
• Responsabilidade diluída. A responsabilidade não concentrada gera
descaso, não há um só a ser culpado ou cobrado. Ainda que a ajuda seja
necessária, a responsabilidade não pode ser diluída.

RESOLUÇÃO DE QUESTÕES

1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico


na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no
valor máximo percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada –
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.

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(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.


(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.

Resolução
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no
valor máximo percebido.
Perfeitamente. O modelo racional defende que não exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de decisão. Ainda, o gerente toma a melhor
decisão possível para a situação, exatamente porque detém toda a informação
necessária.

II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada –


elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade
humana para analisar todas as informações, inclusive por limitações
financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor decisão
sobre a compra de uma empresa. Seria necessário coletar as informações de
todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionários, dos
contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo né?

III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado


pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
método racional.
A tomada de decisão depende muito da intuição, exatamente porque não
se pode contar com todas as informações possíveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informações). A intuição é usada para se
condensar as informações disponíveis e tomar uma decisão com base nelas.
Além disso temos o efeito posição e efeito disposição, que dizem que o
gerente é influenciado pela posição que ocupa na organização e pelas
características mentais, cognitivas e afetivas.

Gabarito letra (d)

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2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração)


Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de
problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a
opção que representa as conclusões de sua análise:
( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque,
às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma
decisão;
( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um
curso de ação entre várias alternativas;
( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou
estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para
situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de
ganho, cujo termo é oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C

Resolução
Uma decisão pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questão acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciação na primeira afirmação. O processo decisório, então, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. É um meio, não o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmação também está certa. A decisão é
selecionar dentre as opções que se tem disponível a que se julga mais
proveitosa.
Quanto à última afirmação, podemos dizer que é sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situação de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apóiam em ganhos.
Enxergo, porém, com outro viés essa questão. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnóstico Organizacional, temos que pensar sobre a definição
de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questão). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferença entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que não
queremos ficar, segundo condições restritivas ou não. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condições contextuais e
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definição de problema abarca
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a dinâmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaças -


que se apresentam em vista de condições externas; e restrições,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condições internas, no qual o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
níveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instância.
No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnóstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaças. Os conceitos não são
dissociados, por isso a questão estaria errada.

Gabarito letra (b).

3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relação ao processo de tomada de


decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisório é linear.
II. O processo decisório depende das características individuais do
tomador de decisão.
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada
situação.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Resolução
I. O processo decisório é linear.
Um processo linear pressupõe a padronização dos procedimentos, não há
nenhum condicionante e nenhum desvio. Todas as decisões são tomadas da
mesma forma. Vimos que o processo decisório tem inúmeras variantes.
Depende do tomador de decisão, do estilo usado, das experiências vividas,
ainda existem os vieses (erros). Por isso podemos dizer sem medo de errar
que o processo decisório é extremamente irregular. Não podemos nos
confundir com as técnicas usadas, estas vêm facilitar o processo decisório,
mas em momento algum elas conseguirão tornar o processo linear.

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Item errado

II. O processo decisório depende das características individuais do


tomador de decisão.
Vimos que o processo decisório depende, em boa medida, do tomador de
decisão. Das características individuais se extrai o estilo de decisão (Diretivo,
Analítico, Conceitual e Comportamental), ainda, as experiências vividas
influenciam sobremaneira no processo decisório.
Item certo

III. O processo decisório depende do contexto específico de cada


situação.
Isso é inerente ao processo decisório. Na etapa de identificação da
situação o tomador de decisão avaliará a situação financeira, econômica, de
pessoal, estrutural da empresa e isso servirá de parâmetro para a decisão. É
perfeitamente possível que para um mesmo problema (ou oportunidade) sejam
tomadas diferentes decisões dependendo do contexto específico.
Item certo.

Gabarito letra (d)

4. (ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão


abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das
afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os
dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decisões não-programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decisões não-programadas se torna mais
necessária.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C

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e) E - C – E

Resolução
As decisões organizacionais variam em complexidade e podem ser
classificadas como:
Decisões programadas – são repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. São bem estruturadas porque os
critérios de desempenho normalmente são claros, dispõem-se de informações
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será
bem-sucedida. Essa é a decisão corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ação tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartição da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente são
usados manuais, modelos matemáticos, planilhas, orçamentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio à decisão programada.
Decisões não-programadas – são recentes e mal definidas e não
existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma
organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber
como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são
imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão
não-programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se
adequar ao problema. É aquele problema que não é rotineiro na organização,
por exemplo, uma crise econômica, uma queda drástica na demanda, a
entrada de um produto revolucionário. Para esses problemas não há
paradigma, o que torna a decisão única e por muitas vezes inédita. Um dos
maiores desafios das decisões não-programadas é exatamente definir qual é o
problema. As ferramentas utilizadas são os sistemas de apoio à decisão
corporativa, simulações, análise de cenários e a intuição.

Decisões Programadas Decisões Não-programadas

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Rotineiras Singulares
Classificação da Recorrentes Inovadoras
Decisão Programáveis Específicas
Genéricas
Natureza da Bem definidas Ambíguas
Situação Estruturadas Desestruturadas
Condições estáticas Condições dinâmicas
Ambiente de
Informação confiável e Pouca informação disponível
Decisão
precisa
Regras Julgamento e princípios do
Método de Decisão Procedimentos tomador de decisão
Políticas
Modelos matemáticos Sistemas de apoio à decisão
Planilhas corporativa
Técnicas de Apoio à
Orçamentos Simulações
Decisão
Pesquisa operacional Análise de cenários
Intuição

Depois de saber os conceitos de decisões programadas e não-


programadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os níveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratégicos, é natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decisões não-programadas deva ser maior.

Gabarito letra (a)

5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decisões,


os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por
isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se à condição para tomada de decisão:
a) na qual os administradores enfrentam situações externas
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis
e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão
sendo consideradas.
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c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma


determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
e) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém
confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em
consideração no momento da tomada de decisões.

Resolução
Certeza – condição para tomada de decisão em que os administradores
têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das
várias alternativas que estão considerando.
Risco – ocorre quando não podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informação suficiente para prever a
probabilidade de que ela irá levar à situação desejada. Ou seja, o risco é a
condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
Incerteza – condição para tomada de decisão na qual os
administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as
informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulência – condição para tomada de decisão que ocorre quando as
metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

Gabarito letra (c)

6. (FGV – 2009 – SEFAZ-RJ) Em um processo decisório, uma


oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificação da situação.
(B) diagnóstico da situação.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliação de alternativas.
(E) seleção e implementação.

Resolução
A identificação da situação nos dirá se é uma ameaça ou uma
oportunidade. Nesta fase, o objetivo é a correta identificação dessas situações
sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma

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oportunidade é uma situação em que a organização pode superar as metas


estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional não
é satisfatório. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisório,
por isso a importância da correta identificação do escopo da decisão.

Gabarito letra (a)


7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam
técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) Modelos matemáticos.
b) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
c) Planilhas.
d) Orçamentos.
e) Pesquisa operacional.

Resolução
É possível que a banca se apegue a esses detalhes, por isso coloquei pra
você aquele quadro comparativo das decisões programadas e não
programadas. Leia com muito carinho e atenção, ok?

Decisões Programadas Decisões Não Programadas

Rotineiras Singulares
Classificação da Recorrentes Inovadoras
Decisão Programáveis Específicas
Genéricas
Natureza da Bem definidas Ambíguas
Situação Estruturadas Desestruturadas
Condições estáticas Condições dinâmicas
Ambiente de
Informação confiável e Pouca informação disponível
Decisão
precisa

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Regras Julgamento e princípios do


Método de Decisão Procedimentos tomador de decisão
Políticas
Modelos matemáticos Sistemas de apoio à decisão
Planilhas corporativa
Técnicas de Apoio à
Orçamentos Simulações
Decisão
Pesquisa operacional Análise de cenários
Intuição

Sistemas de apoio à decisão corporativa é uma técnica usada para


decisões não programadas.

Gabarito letra (a)

8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário) Ao considerar o


processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar
decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é
apropriada para o seu alcance.

Resolução
Caro concurseiro, é importante que você saiba o nome dos principais
autores, porque não é incomum que apareça o nome do autor ao invés do
modelo criado por ele.
Nessa questão, o examinador tenta nos confundir usando o nome do
autor do modelo da racionalidade limitada, descrevendo o modelo da
racionalidade. Herbert Simon afirmava (morreu em 2001) justamente o
contrário, que o administrador não busca as decisões perfeitas, mas aquelas
que são satisfatórias, justamente pela incapacidade física de considerarmos
todos os aspectos relevantes à tomada de decisão.

Gabarito Errado

9. (CESPE - 2011 – Correios - Adaptada) A teoria da decisão é o


conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram
assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões
tomadas em função das informações disponíveis, antevendo
cenários possíveis.

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Resolução
Isso é o que o autor Luíz Flávio Autran M. Gomes defende em seu livro.
O processo de tomada de decisão foi desenvolvido para que e assegure uma
eficácia quanto às metas e eficiência nos processos, sem deixar de lado a
coerência que se deve manter em relação ao planejamento estratégico da
organização. Veremos em aula posterior o planejamento estratégico, os planos
tático e operacional e como são feitos.

Gabarito Correto

10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das técnicas utilizadas no processo


de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado que facilita
e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.

Resolução
Apesar de ter menos a ver com tomada de decisão, a questão traz uma
das técnicas mais usadas na criação de alternativas de solução, por isso
considero importante que saibam ao menos o básico sobre brainstorming.
Brainstorming não estruturado – os participantes do grupo dão suas
idéias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem
a vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominação por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado – todas as pessoas devem dar uma idéia a
cada rodada ou “passar” até que chegue a próxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa pressão sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
Brainstorming Estruturado e Programado – marca-se a reunião com
conhecimento prévio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestões.

Gabarito Errado

11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela


tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema,
busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório,
pois só assim se poderá tomar uma decisão.

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Resolução
Ao trazer a responsabilidade pela solução para mais próximo de onde
ocorre o problema, tem-se a vantagem de aumentar a quantidade de
informações específicas sobre o problema. Por exemplo, se uma máquina dá
defeito, é mais provável que seu operador saiba mais sobre ela. Entretanto,
quanto mais próximo do problema, menos visão holística se tem da
organização, o que diminui a capacidade de tomar uma decisão mais
congruente com os objetivos da organização.
Peraí professor! Que palavrão é esse? Holístico? Desculpe-me, caro
aluno, mas esse é um dos termos que são muito usados na Administração. É o
que se chama de linguajar técnico. Mas cortando a enrolação, holístico é a
visão do todo como um organismo inseparável. É a compreensão da
organização em todas as suas dimensões. Entendeu aí?
Voltando para a questão. Essa história toda nada tem a ver com a
correição ou incorreção do item.
“Só assim se poderá tomar uma decisão”???????? Tá louco examinador?
Vimos durante toda a aula inúmeras maneiras de se tomar uma decisão.

Gabarito Errado

12. (CESPE - 2010 – MS) O processo de tomada de decisões nas


organizações implica o conhecimento prévio das condições
essenciais da organização e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliação das consequências futuras advindas das decisões
tomadas. O sistema de informações gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na geração de benefícios
para a organização, visto que o mesmo é capaz de muni-lo de dados
e informações para uma adequada tomada de decisão. Acerca desse
assunto, julgue o próximo item.

Considere a seguinte situação hipotética. Em um hospital privado, o


gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de câmeras e
catracas eletrônicas e alterar todos os procedimentos relativos à
segurança. Tal decisão ocorreu após a denúncia de duas pacientes de
que teriam sido molestadas por um médico. Após apuração dos fatos
pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso médico
que teve acesso a essas pacientes em um único dia, no referido
hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais
decisões foram consideradas importantes. Nessa situação, a decisão

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de adquirir mais um item para o patrimônio, além da alteração dos


procedimentos de segurança, caracteriza-se por ser programada.

Resolução
Decisões programadas – são repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. São bem estruturadas porque os
critérios de desempenho normalmente são claros, dispõem-se de informações
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será
bem-sucedida.
Decisões não programadas – são recentes e mal definidas e não
existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma
organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber
como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são
imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão
não-programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se
adequar ao problema.

Essa decisão foi repentina, proveniente de um problema tópico e que


nunca acontecera antes. Por isso se trata de uma decisão não programada.

Gabarito Errado

13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreensão do


tema 'processo decisório' implica ter como corretas as seguintes
afirmações, exceto:
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si
só, resolvido.
b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da
subjetividade.
d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão
individual.
e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivíduos.

Resolução
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a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si


só, resolvido.
Pode parecer pegadinha, mas não é. O administrador deve concentrar
esforços nos problemas que merecem atenção. Se já há solução disponível, o
problema já foi solucionado.
Item certo

b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.


Certamente que sim. Como tomamos a decisão sem levar em
consideração todos os aspectos necessários (racionalidade limitada), abrimos
espaço para o imponderável. É perfeitamente possível que a decisão, por mais
bem estruturada que esteja, resulte em desastre.
Item certo

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da


subjetividade.
A subjetividade deve ser considerada, mesmo no processo racional. O
modelo racional defende que, de posse de todas as informações, os critérios
sejam objetivos, mas a subjetividade faz parte da coleta de informações e
deve estar presente.
Item certo

d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão


individual.
A tomada de decisão em equipe tem como vantagens: trazer soluções
mais criativas; mais soluções e; promover o engajamento dos participantes.
Entretanto é mais morosa e gera mais conflitos pelo fato de existir
divergências de opiniões. Por outro lado, a tomada de decisão individual é:
mais rápida; é possível se apontar um responsável pela decisão e; é menos
distorcida. Entretanto é autoritária, os participantes se sentem menos
engajados com o resultado além de prejudicar a criatividade da solução.
Por isso não se pode dizer que uma seja preferível à outra. São usadas
em situações distintas. A decisão em equipe é utilizada par decisões que
demandam maior comprometimento, decisões estratégicas. E a decisão
individual é usada para questões menores, que demandam menos energia da
administração.
Item errado

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e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por


diferentes indivíduos.
Perfeito. A identificação do problema e o processo de solução depende
muito do tomador de opinião. Se um mesmo problema é apresentado para o
gerente financeiro e operacional, as visões serão voltadas para o departamento
em que o tomador de decisão está mais envolvido.
Item certo

Gabarito (d)

14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resolução de problemas ou de


tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de
prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.
II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de
decisão.
III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o
problema com base em avaliação, julgamento e comparação.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do
problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.
Escolha a opção que indica as definições corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.

Resolução
I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de
prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.
É o que falamos sobre a identificação da situação. Vejamos:
Identificação da situação – a decisão organizacional se dá por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo é a correta
identificação dessas situações sempre que houver uma disparidade entre o

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estado atual e o desejado. Uma oportunidade é uma situação em que a


organização pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
quando o desempenho organizacional não é satisfatório. Uma falha de escopo
pode prejudicar todo o processo decisório, por isso a importância da correta
identificação do escopo da decisão.

Item correto

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e


aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de
decisão.
Veja o que falamos sobre o diagnóstico e de desenvolvimento de
alternativas.
Análise e diagnóstico da situação – consiste na identificação dos
objetivos que se pretende alcançar com a decisão, bem como na análise das
causas que estão na origem da situação. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situação que levou ao “incômodo” leva
a uma melhor compreensão de o quê se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas – consiste na geração de cursos
alternativos de ação que permitam responder às necessidades da situação e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) são usadas. Os dois grandes
desafios são resistir à tentação de aceitar a primeira opção viável, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
geração de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genuínas, exequíveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.
O item fala sobre o desenvolvimento de alternativas.
Item errado

III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o


problema com base em avaliação, julgamento e comparação.
Exatamente, o processo de decisão passa pela comparação das melhores
alternativas e adequação delas ao planejamento da organização. Essa fase é a
seguinte à avaliação das alternativas, e é com base na avaliação é que se
prossegue à decisão.
Avaliação das alternativas – consiste na avaliação e comparação das
alternativas geradas, e deve levar em consideração os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos são: o impacto financeiro (quanto custará), os
benefícios, os impactos nos ativos intangíveis (reputação, marca, lealdade...),
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o tempo de implementação, os recursos disponíveis e necessários e os riscos


associados a cada alternativa.

Seleção e implementação da melhor alternativa – após a análise


das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organização. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informação incompleta e probabilística,
visto que a decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do
administrador. Na maioria das decisões, o sucesso da sua implementação
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
decisão aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreensão pelos pontos de vista contrários
(mostrar que os considerou); explicar as razões para tal decisão e; declarar
suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com
a decisão.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do


problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.
O examinador trocou os conceitos do item IV com o item II. O item se
refere ao diagnóstico.
Pra finalizar a questão eu não poderia deixar de colocar a última etapa
do processo decisório, ainda que ela não tenha sido abordada.
Monitoração e feedback – o processo decisório não termina com a
implementação da decisão. O tomador de decisão deve monitorar a
implementação da decisão e avaliar sua eficácia (lembra do conceito?) das
metas estabelecidas. A monitoração e o feedback servirão de fonte de
informação para novas decisões ou retificações.

Gabarito letra (c)

15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstruções


LTDA. é uma empresa de médio porte, sediada no Distrito Federal
(região central do Brasil), cuja missão é “oferecer soluções em
materiais de construções alinhado com o conceito de
sustentabilidade”, e assim foca sua produção na reciclagem de
materiais de construção (processamento de resíduos da construção
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expansão da empresa. Considerando as ações realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opção cuja
correspondência apresente o maior teor de características, de
acordo com o processo decisório.
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A - Implementar de imediato as
decisões da diretoria, produtos
1 - Decisão lógica
das conclusões comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as ações de captação
de clientes já existentes, 2 - Decisão
aumentando o contingente de criativa.
pessoas envolvidas no processo.
C - Reunir antigos investidores
da empresa com o objetivo de 3 - Decisão
gerar ideias coletivas a partir de grupal.
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizações,
efetuando trocas dinâmicas de
produtos e serviços oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistêmico e proativo.

a) A3, B1, C3, D2.


b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.

Resolução
A decisão criativa tem por característica a inovação, por isso, muitas
vezes tende a ser a mais arriscada. Não raro é a menos consensual.
A decisão lógica é baseada em padrões, sejam de comportamento,
manuais ou históricos. A decisão lógica é uma decisão estável, mantenedora
do status quo*. Tem uma aceitação maior, tendo em vista sua manutenção
dentro da zona de conforto.
A decisão grupal é aquela em que se faz uso de técnicas de tomada de
decisão em grupo. Nada impede que tenhamos uma decisão grupal criativa, ou
lógica.
Diante do exposto podemos perceber que o item A refere-se às decisões
tomadas pelos diversos diretores. Ou seja, temos uma decisão tomada de
forma grupal. Não há indícios de que poderia ser uma decisão lógica ou

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criativa, pois não nos fala que tipo de decisão foi tomada, somente como foi
tomada (em grupo).
O item B fala em manutenção de clientes, a manutenção nos remete ao
status quo*, que é associada à decisão lógica. Novamente, não podemos
associar a uma decisão grupal, pois somente nos disse que tipo de decisão foi
tomada, não como foi tomada (o contrário da anterior).
O item C nos dá a ideia de busca pela inovação. Pensamento criativo em
busca de novas soluções. Como disse, nada impede que tenhamos uma
decisão coletiva criativa. Por isso esse item se encaixaria tanto em decisão
grupal quanto em decisão criativa. Vamos ter que recorrer ao item D.
O item D nos dá a ideia de proatividade, de alteração, de movimentar a
estrutura. Firmar parcerias, trocas dinâmicas... isso tudo é sério indício de que
estamos falando de criatividade. Ao mesmo tempo, não há indícios de que a
decisão tenha sido tomada de forma grupal. Bom, esse somente se encaixa
como decisão criativa.
A configuração das alternativas nos leva a crer que o examinador
preferiu classificar o item C como decisão grupal, ainda que se encaixasse
perfeitamente como decisão criativa, por isso temos a letra (a) como nosso
gabarito.

EXPLICANDO OS PALAVRÕES
O que é status quo?
Claro que foi deliberadamente que usei esse
palavrão. Isso porque ele é usado na sua prova. E
não é por causa dessa ridícula palavra que você vai
“boiar” na questão!
Status quo, forma nominativa abreviada da
expressão in statu quo res erant ante bellum, é uma
expressão latina que designa o estado atual das coisas, seja em que
momento for.
Emprega-se esta expressão, geralmente, para definir o estado de
coisas ou situações. Na generalidade das vezes em que é utilizada, a
expressão aparece como "manter o status quo", "defender o status
quo" ou, ao contrário, "mudar o status quo".

Gabarito letra (a).

16. (Esaf - 2013 - Min. Fazenda - Analista Técnico Administrativo)


Sobre o processo decisório, é correto afirmar:

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( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do


nível hierárquico.
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão
existem critérios determinados pela cultura organizacional.
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão
leva em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas,
não bastando que sejam apenas satisfatórias.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E

Resolução
Vamos às afirmativas:
A tomada de decisão acontece permanentemente, independente do
nível hierárquico.
A decisão faz parte do dia a dia de qualquer pessoa. Você toma decisão
constantemente, você decide o que comer no café da manhã, qual roupa
vestir, se vai trabalhar ou inventar uma desculpa (talvez nem sempre...).
Entenda que a decisão é coisa corrente na nossa vida. Se é coisa corrente na
vida, no trabalho não é diferente. Claro que algumas são mais elaboradas do
que as outras, por isso os conceitos de decisões programadas e não
programadas, mas elas existem o tempo todo.

Item certo.

Independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão


existem critérios determinados pela cultura organizacional.
A cultura é grande fator influenciador na tomada de decisão. Novamente
trazendo para o plano pessoal, a sua religião, o comportamento dos seus pais,
o comportamento dos seus amigos influenciam as suas decisões. O mesmo
ocorre dentro da organização. Tudo o que compõe a cultura organizacional (os
heróis, os manuais, as decisões anteriores...) baliza as atitudes de quem toma
a decisão. Se é uma empresa conservadora nas suas ações, contratações,
demissões, atuação no mercado, dificilmente se verá algum jovem, recém-
saído da faculdade assumir grande responsabilidade. Provavelmente o superior

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hierárquico levará em conta todos esses aspectos antes de escolher um jovem


para uma posição importante.

Item certo.

No processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva


em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas, não
bastando que sejam apenas satisfatórias.
Lembra dos conceitos dos modelos Racional e da Racionalidade Limitada?
Vimos que o modelo Racional é o grande balizador para se tomar as decisões,
mas que dificilmente é implantado pela falta de capacidade humana de se ater
a todos os detalhes pertinentes. É, portanto, um modelo utópico. O modelo
mais comumente aceito é o da Racionalidade Limitada, que diz que nos
contentamos com a alternativa satisfatória. Quando encontramos uma
afirmativa que cumpra os requisitos estipulados, tomamos a decisão, ainda
que não seja a melhor possível.

Item errado.

Gabarito letra (a).

17. (Esaf - 2013 - Min. Fazenda - Analista Técnico Administrativo)


Sobre as decisões, pode-se afirmar:
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se
relacionarem com dados novos ou inadequados.
( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza
e a turbulência (ou ambiguidade).
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos,
dispõe de informações, mas os resultados futuros são associados ao
acaso é a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E

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Resolução
As decisões não programadas diferem-se das programadas por se
relacionarem com dados novos ou inadequados.
As decisões programadas, como sabemos, são aquelas mais rotineiras,
em que já se sabe o padrão. Geralmente são para situações já conhecidas e
requerem menor capacidade analítica para se resolver a questão. Já as não
programadas são para aquelas situações em que não há um padrão. Isso
porque referem-se a situações novas, ou em que haja grau de inovação
elevado. Essas sim demandam maior grau analítico e não são rotineiras.
Geralmente demoram mais e requerem mais trabalho. Por isso a afirmativa
está certa.

Item certo.

São condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza e a


turbulência (ou ambiguidade).
Vimos isso em aula, relembremos:
Certeza – condição para tomada de decisão em que os administradores
têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das
várias alternativas que estão considerando.
Risco – ocorre quando não podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informação suficiente para prever a
probabilidade de que ela irá levar à situação desejada. Ou seja, o risco é a
condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
Incerteza – condição para tomada de decisão na qual os
administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as
informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulência – condição para tomada de decisão que ocorre quando as
metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.
Geralmente dependem das ações dos outros atores.

Item certo.

A condição em que o administrador tem objetivos bem definidos,


dispõe de informações, mas os resultados futuros são associados ao
acaso é a incerteza.
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Esta afirmativa refere-se ao risco. Tá difícil entender o porquê? Bom


vamos lá.
Na certeza tem-se informação e o resultado
No risco tem-se a informação, mas o resultado é probabilístico
(estimável)
Na incerteza não se tem informação (muito menos estimativa do
resultado)
Na turbulência as alterações das informações dependem dos atores, por
isso a grande variação.
Como a questão nos afirma que o administrador tem as informações mas
não os resultados, podemos dizer que trata-se de uma situação de risco.
Compreendeu o bizu?

Item errado.

Gabarito letra (a).

18. (Cespe - 2011 - Analista de Correios – Especialidade


Administrador) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o
processo decisório e restringem a capacidade racional dos
indivíduos.

Resolução
São os nossos momentos de irracionalidade. Tomar decisões baseadas
em emoções é a tônica do ser humano. Somos indivíduos complexos que
levam em consideração uma infinidade de fatores, e, claro, falamos aqui
também dos aspectos emocionais e afetivos. Se um estranho lhe pede dinheiro
na rua, suas chances de atender ao pedido são muito menores do que a um
amigo seu. Ainda que os laços familiares não existam, os laços afetivos sim.
Quanto menos envolvido emocionalmente e afetivamente com o objeto de
tomada de decisão, mais racional será a decisão, ainda que não possamos
afirmar que cheguemos ao ponto de tomarmos a decisão puramente racional.

Gabarito certo.

19. (Esaf - 2013 - AFC - Desenvolvimento Institucional) Julgue se os


itens a seguir são verdadeiros (V) ou falsos (F) e assinale a opção
correta.

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( ) Percepções de risco muitas vezes são interpretadas pelos


tomadores de decisão como falhas, resultando em mau direcionamento
dos esforços de redução de risco.
( ) Intuições sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e
podem levar o tomador de decisão a avaliar incorretamente a natureza
da incerteza.
( ) Aceitar a incerteza e não pensar sistematicamente em ambientes
arriscados ajuda na tomada de decisão.
( ) Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decisões.
( ) É comum na tomada de decisão indivíduos fazerem premissas
falsas sobre problemas, acarretando decisões ineficientes e viesadas.
a) V, V, V, V, V
b) F, V, V, V, F
c) V, V, F, V, V
d) F, F, V, V, F
e) F, V, F, F, V

Resolução
Vamos às afirmativas:
Percepções de risco muitas vezes são interpretadas pelos tomadores
de decisão como falhas, resultando em mau direcionamento dos
esforços de redução de risco.
Caro aluno, para que possamos nos livrar de um problema, precisamos
saber que ele existe, certo? Perceber o risco é o primeiro passo do processo. A
percepção do risco é que incentivará estudos para a redução desses riscos.
Item falso.

Intuições sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e podem


levar o tomador de decisão a avaliar incorretamente a natureza da
incerteza.
Não é porque o risco é rotineiro que ele não possa mudar. A intuição é
grande aliada no processo de avaliação do risco, porque gera desconfiança. A
racionalidade tem como elemento principal a avaliação de todas as
possibilidades, inclusive os riscos rotineiros.

Item falso.

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Aceitar a incerteza e não pensar sistematicamente em ambientes


arriscados ajuda na tomada de decisão.
Bom, aceitar a incerteza é ter em mente que ainda que se tenha
informações suficientes, os resultados variam. A decisão deve ser pautada por
este fato.
Não pensar sistematicamente em ambientes arriscados é ter a
consciência de que os resultados são variáveis e tentar, o mais possível, sair
desses ambientes (obviamente, tendendo aos ambientes de certeza).
Perceba que uma é consequência da outra. Quanto mais se navega pelos
ambientes de certeza, melhores serão as decisões, por isso a afirmativa está
correta.

Item verdadeiro.

Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decisões.


Viés é quando se está em uma situação em que a racionalidade completa não
é aplicada. Por questões diversas (emocionais, afetivas, experiências...) a
decisão fica prejudicada e tende a uma direção não racional. Entenda que não
é porque haja viés que a decisão será não racional; a decisão tende a ser não
racional.
Se for possível entender os vieses motivacionais, é possível se chegar mais
próximo da decisão racional, que é considerada a decisão perfeita.

Item verdadeiro.

É comum na tomada de decisão indivíduos fazerem premissas falsas


sobre problemas, acarretando decisões ineficientes e viesadas.
Quando a afirmativa diz que é comum se fazerem premissas falsas, ela
nos empurra para um caminho complicado de se sustentar. As premissas são
as bases de um processo decisório, são os dados nus e crus que deverão ser
estudados para que se chegue à decisão. Claro que é possível que seja trazido
algum dado falso, mas o erro ocorre, geralmente, na interpretação desses
dados.
Por exemplo: o problema é o prejuízo no último período da organização.
As premissas podem ser:
1- produção baixa

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2- funcionários desmotivados
3- necessidade de lucro para os sócios
4- alto custo dos estoques
5- crise econômica

Entenda que as premissas são dados extraídos de algum lugar, sem


qualquer interpretação sobre eles. Pode ser que o custo dos estoques não seja
alto, que os estudos tenham sido incorretos, mas são coisas que não
acontecem comumente. Ou que não haja crise econômica, ou que os
funcionários não estejam desmotivados. Mas percebe que são somente dados,
e que as chances de estarem errados é pequena? Isso porque não passaram
por qualquer tipo de interpretação dos tomadores de decisão. Daí em diante é
que começam a fazer análises encima dos dados e chegar a conclusões. Aí sim
podemos dizer que é comum interpretar-se erroneamente o cenário.
A questão está incorreta por dizer ser comum a trazida dos dados falsos.
Isso não é comum.

Gabarito letra (d)

QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico


na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no
valor máximo percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada –
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
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(D) se todas as afirmativas forem corretas.


(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.

2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração)


Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de
problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a
opção que representa as conclusões de sua análise:
( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque,
às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma
decisão;
( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um
curso de ação entre várias alternativas;
( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou
estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para
situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de
ganho, cujo termo é oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C

3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relação ao processo de tomada de


decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisório é linear.
II. O processo decisório depende das características individuais do
tomador de decisão.
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada
situação.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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4. (ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão


abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das
afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os
dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
II. As decisões não-programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decisões não-programadas se torna mais
necessária.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E

5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decisões,


os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por
isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se à condição para tomada de decisão:
a) na qual os administradores enfrentam situações externas
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis
e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão
sendo consideradas.
c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
e) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém
confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em
consideração no momento da tomada de decisões.
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6. (FGV – 2009 – SEFAZ-RJ) Em um processo decisório, uma


oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificação da situação.
(B) diagnóstico da situação.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliação de alternativas.
(E) seleção e implementação.

7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam


técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) Modelos matemáticos.
b) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
c) Planilhas.
d) Orçamentos.
e) Pesquisa operacional.

8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário) Ao considerar o


processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar
decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é
apropriada para o seu alcance.

9. (CESPE - 2011 – Correios - Adaptada) A teoria da decisão é o


conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram
assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões
tomadas em função das informações disponíveis, antevendo
cenários possíveis.

10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das técnicas utilizadas no processo


de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado que facilita
e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.

11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela


tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema,

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busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório,


pois só assim se poderá tomar uma decisão.

12. (CESPE - 2010 – MS) O processo de tomada de decisões nas


organizações implica o conhecimento prévio das condições
essenciais da organização e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliação das consequências futuras advindas das decisões
tomadas. O sistema de informações gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na geração de benefícios
para a organização, visto que o mesmo é capaz de muni-lo de dados
e informações para uma adequada tomada de decisão. Acerca desse
assunto, julgue o próximo item.

Considere a seguinte situação hipotética. Em um hospital privado, o


gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de câmeras e
catracas eletrônicas e alterar todos os procedimentos relativos à
segurança. Tal decisão ocorreu após a denúncia de duas pacientes
de que teriam sido molestadas por um médico. Após apuração dos
fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um
falso médico que teve acesso a essas pacientes em um único dia, no
referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato
anteriormente, tais decisões foram consideradas importantes.
Nessa situação, a decisão de adquirir mais um item para o
patrimônio, além da alteração dos procedimentos de segurança,
caracteriza-se por ser programada.

13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreensão do


tema 'processo decisório' implica ter como corretas as seguintes
afirmações, exceto:
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si
só, resolvido.
b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da
subjetividade.
d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão
individual.
e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivíduos.

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14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resolução de problemas ou de


tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de
prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.
II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de
decisão.
III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o
problema com base em avaliação, julgamento e comparação.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do
problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.
Escolha a opção que indica as definições corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.

15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstruções


LTDA. é uma empresa de médio porte, sediada no Distrito Federal
(região central do Brasil), cuja missão é “oferecer soluções em
materiais de construções alinhado com o conceito de
sustentabilidade”, e assim foca sua produção na reciclagem de
materiais de construção (processamento de resíduos da construção
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expansão da empresa. Considerando as ações realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opção cuja
correspondência apresente o maior teor de características, de
acordo com o processo decisório.
A - Implementar de imediato as
decisões da diretoria, produtos
1 - Decisão lógica
das conclusões comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as ações de captação
de clientes já existentes, 2 - Decisão
aumentando o contingente de criativa.
pessoas envolvidas no processo.

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C - Reunir antigos investidores


da empresa com o objetivo de 3 - Decisão
gerar ideias coletivas a partir de grupal.
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizações,
efetuando trocas dinâmicas de
produtos e serviços oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistêmico e proativo.

a) A3, B1, C3, D2.


b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.

16. (Esaf - 2013 - Min. Fazenda - Analista Técnico Administrativo)


Sobre o processo decisório, é correto afirmar:
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do
nível hierárquico.
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão
existem critérios determinados pela cultura organizacional.
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão
leva em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas,
não bastando que sejam apenas satisfatórias.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E

17. (Esaf - 2013 - Min. Fazenda - Analista Técnico Administrativo)


Sobre as decisões, pode-se afirmar:
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se
relacionarem com dados novos ou inadequados.

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL – ESAF
PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza


e a turbulência (ou ambiguidade).
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos,
dispõe de informações, mas os resultados futuros são associados ao
acaso é a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E

18. (Cespe - 2011 - Analista de Correios – Especialidade


Administrador) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o
processo decisório e restringem a capacidade racional dos
indivíduos.

19. (Esaf - 2013 - AFC - Desenvolvimento Institucional) Julgue se os


itens a seguir são verdadeiros (V) ou falsos (F) e assinale a opção
correta.
( ) Percepções de risco muitas vezes são interpretadas pelos
tomadores de decisão como falhas, resultando em mau direcionamento
dos esforços de redução de risco.
( ) Intuições sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e
podem levar o tomador de decisão a avaliar incorretamente a natureza
da incerteza.
( ) Aceitar a incerteza e não pensar sistematicamente em ambientes
arriscados ajuda na tomada de decisão.
( ) Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decisões.
( ) É comum na tomada de decisão indivíduos fazerem premissas
falsas sobre problemas, acarretando decisões ineficientes e viesadas.
a) V, V, V, V, V
b) F, V, V, V, F
c) V, V, F, V, V
d) F, F, V, V, F
e) F, V, F, F, V

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