2206e Asis SHRM Wvpi 1-2011 Violencia en El Lugar de Trabajo

Prevención e intervención
de la violencia en el lugar de trabajo

ASIS/SHRM WVPI.1-2011
TRADUCCIÓN DE ASIS/SHRM WVPI.1-2011
Título original: ASIS/SHRM WVPI.1-2011 Workplace violence prevention and intervention.

ISBN: 978-1-934904-15-2.
© ASIS International and the Society for Human Resources Management (SHRM), 2011.
ISBN 978-1-934904-15-2
ASIS International
1625 Prince Street
Alexandria, Virginia 22314-2818
USA
Tel.: +1 703 519 6200
Fax: +1 703 519 6299
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Título y adaptación en castellano: ASIS/SHRM WVPI.1-2011 Prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo.
© de la traducción al español: AENOR, 2014.

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Esta traducción no supone la adopción de la estándar por parte de AENOR.

Esta traducción del Estándar ASIS/SHRM WVPI.1-2011 se ha realizado con el permiso de ASIS International. La única
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Only the English language standard is ANSI approved.
La traducción de este estándar ASIS al español realizada por AENOR ha sido posible gracias a la contribución de la
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PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN DE LA VIOLENCIA

EN EL LUGAR DE TRABAJO
Abstract
Este estándar ofrece una visión general de las políticas, procesos y protocolos que una organización puede adoptar para
ayudar a identificar y prevenir las conductas amenazadoras y la violencia que afectan al lugar de trabajo, y para abordar y
resolver las que ya han ocurrido. Este estándar describe al personal de las organizaciones que normalmente se implica en las
iniciativas de prevención e intervención; perfila un enfoque organizacional proactivo sobre la violencia en el lugar de trabajo,
concentrado en la prevención y la intervención temprana; y propone medios para que la organización pueda detectar,
investigar, gestionar y –cuando sea posible– resolver mejor la conducta que ha generado preocupación sobre la seguridad
laboral debida a la violencia. El estándar también describe la implementación de un programa para la prevención e
intervención de la violencia en el lugar de trabajo, y protocolos para una gestión y resolución de incidentes efectiva.
AVISO Y EXONERACIÓN DE RESPONSABILIDAD

La información contenida en esta publicación se consideró técnicamente sólida por consenso de las partes participantes en el
desarrollo y aprobación del documento en el momento de su creación. Consenso no significa necesariamente que exista un
acuerdo unánime entre los participantes en el desarrollo de este documento.
Los estándares y publicaciones de directrices ASIS International y SHRM, de los que el documento aquí contenido es uno de
ellos, se elaboran mediante un proceso de desarrollo de estándares de consenso voluntario. Este proceso reúne voluntarios y/o
busca las opiniones de personas que tienen interés y conocimiento sobre el tema tratado en esta publicación. Aunque ASIS
administra el proceso y establece reglas para fomentar la imparcialidad en el desarrollo del consenso, no escribe el documento
y no prueba, evalúa o verifica de manera independiente la exactitud o completitud de cualquier información ni la solidez de
cualquier criterio contenido en sus estándares y publicaciones de directrices.
ASIS es una sociedad profesional voluntaria y sin ánimo de lucro, sin potestad reglamentaria, de licencia o de política sobre
sus miembros o sobre cualquier otra parte. ASIS y SHRM no aceptan ni asumen obligación alguna para con terceras partes
porque no tienen la autoridad para imponer el cumplimiento con sus estándares o directrices. No asumen ningún deber de
diligencia con el público en general, porque sus obras no son obligatorias y porque no hacen un seguimiento del uso de las
mismas.
ASIS y SHRM declinan la responsabilidad de cualquier daño personal, a propiedades u otros daños de cualquier naturaleza,
ya sea especial, indirecta, consecuente o compensatoria, que resulte directa o indirectamente de la publicación, uso, aplicación
o dependencia de este documento. ASIS y SHRM declinan y no garantizan, de manera expresa o implícita, la exactitud o la
completitud de cualquier información aquí publicada, y declinan y no garantizan que la información contenida en este
documento satisfará los propósitos o necesidades de cualquier persona o entidad particular. ASIS y SHRM no se
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Al publicar y poner a disposición este documento, ASIS y SHRM no asumen la prestación de servicios profesionales o de otro
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ninguna persona o entidad para con terceros. Cualquier persona que utilice este documento debería confiar en su propio juicio
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adicionales o información no tratada en esta publicación.
ASIS y SHRM no tienen potestad, ni asumen vigilar o imponer el cumplimiento de los contenidos de este documento. ASIS y
SHRM no tienen control sobre cuáles de sus estándares, en caso de que lo sean, pueden ser adoptados por entidades
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SHRM no ofrecen una lista de prácticas, productos, materiales, diseños o instalaciones para el cumplimiento con sus
estándares, ni los certifican, prueban, inspeccionan o aprueban. Simplemente publican estándares para ser utilizados como
directrices que terceras partes pueden o no elegir adoptar, modificar o rechazar. Cualquier certificación u otra declaración de
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Copyright © 2011 by ASIS International (ASIS) and the Society for Human Resource Management (SHRM)
ISBN 978-1-934904-15-2
ii
PRÓLOGO
La información contenida en este prólogo no es parte de este Estándar Nacional Estadounidense (American Nacional
Standard, ANS) y no se ha procesado de acuerdo con los requisitos de ANSI para un ANS. Como tal, este prólogo puede
contener material no sujeto a revisión pública o a un proceso de consenso. Además, no contiene requisitos necesarios para la
conformidad con el estándar.
Las directrices ANSI especifican dos categorías de requisitos: obligatorio y recomendación. Los requisitos obligatorios se
indican con la palabra debe y las recomendaciones con la palabra debería. Cuando se especifiquen un requisito obligatorio y
una recomendación para el mismo criterio, la recomendación representa una meta actualmente identificable teniendo distintas
ventajas de compatibilidad o desempeño.
ASIS International y la Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos (SHRM) han colaborado en el desarrollo del
Estándar Prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo.
Sobre ASIS
ASIS International (ASIS) es la organización preeminente para los profesionales de la seguridad, con más de 37.000 miembros
en todo el mundo. ASIS se dedica a aumentar la eficacia y productividad de los profesionales de la seguridad mediante el
desarrollo de programas y materiales formativos que tratan los intereses generales de la seguridad, como el Seminario Anual y
las Exposiciones ASIS, así como temas de seguridad específicos. ASIS también apoya el papel y el valor de los profesionales de
la gestión de la seguridad para los negocios, los medios, las organizaciones gubernamentales y el público en general. Mediante
la provisión a sus miembros y a la comunidad profesional de seguridad de acceso a una gran variedad de programas y
servicios, y mediante la publicación de la revista líder en el sector –Security Management–, ASIS marca la pauta para una
actuación avanzada y mejorada en materia de seguridad.
El trabajo de preparar estándares y guías se lleva a cabo a través de los comités de la Comisión ASIS de Estándares y Directrices
Internacionales, y es dirigido por la Comisión ASIS para Estándares y Directrices. La misión de la Comisión ASIS para Estándares
y Directrices es fomentar la práctica de la gestión de la seguridad a través del desarrollo de estándares y directrices dentro de
un proceso voluntario, no exclusivo y consensuado, utilizando al máximo posible el conocimiento, experiencia y competencia
de los miembros de ASIS, los profesionales de la seguridad y la industria de la seguridad en general.
Sobre SHRM
La Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos (SHRM) es la mayor asociación mundial dedicada a la gestión de
recursos humanos. Representando a más de 250.000 miembros en más de 140 países, la Sociedad atiende a las necesidades de
los profesionales de RR. HH. y promueve los intereses de la profesión. Fundada en 1948, SHRM tiene más de 575 asociaciones
afiliadas en EE. UU. y oficinas subsidiarias en China e India. SHRM ha sido designada por el Instituto Nacional
Estadounidense de Estándares (ANSI) como organización desarrolladora de estándares para la gestión de recursos humanos,
y administra la supervisión del desarrollo de estándares de RR. HH. de nivel nacional. Además, SHRM es una organización de
desarrollo de estándares internacionales, reconocida por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) mediante
la creación del Comité Técnico ISO/TC 260 Gestión de recursos humanos. En pos de esta iniciativa, SHRM es administradora del
Grupo Técnico Consultivo estadounidense (US TAG), entidad que representa la perspectiva de EE. UU. en las labores de
desarrollo de estándares globales en materia de RR. HH. Para obtener más información, visite SHRM Online en
www.SHRM.org.
Son bienvenidas las sugerencias para la mejora de este documento. Deberían enviarse a ASIS International, 1625 Prince Street,
Alexandria, VA 22314-2818, USA.
Miembros de la Comisión
Jason L. Brown, Thales Australia
Charles A. Baley, Farmers Insurance Group, Inc.
Steven K. Bucklin, Glenbrook Security Services, Inc.
iii
John C. Cholewa III, CPP, Mentor Associates, LLC

Cynthia P. Conlon, CPP, Conlon Consulting Corporation
Michael A. Crane, CPP, IPC International Corporation
William J. Daly, Control Risks Security Consulting
Eugene F. Ferraro, CPP, PCI, CFE, Business Controls Inc.
F. Mark Geraci, CPP, Purdue Pharma L.P., Chair
Bernard D. Greenawalt, CPP, Securitas Security Services USA, Inc.
Robert W. Jones, Socrates Ltd.
Michael E. Knoke, CPP, Express Scripts, Inc., Vice Chair
John F. Mallon, CPP, Mallon & Associates, LLC
Marc H. Siegel, Ph.D., Commissioner, ASIS Global Standards Initiative
John E. Turey, CPP, ITT Corporation
Roger D. Warwick, CPP, Pyramid International
En el momento de la aprobación de este documento, el Comité de Estándares WVPI, responsable del desarrollo de este
estándar, estaba compuesto los siguientes miembros:
Miembros del Comité

Presidente del Comité: Rebecca A. Speer, Esq., Speer Associates
Enlace de la Comisión ASIS: Michael Crane, IPC International Corp.
Enlace de la Comisión ASIS: Eugene Ferraro, Business Controls Inc.
Secretaría del Comité: Sue Carioti, ASIS International
Secretaría del Comité: Lee Webster, Society for Human Resource Management
Dawn Adams, PHR, HResults

Deborah Aebi, McPherson Organization Consultants, LLC
Sean Ahrens, CPP, Aon Risk Solutions’ Global Risk Consulting Practice
Rachel Andrews, Shooting Star Inc.
Lisa Atchison, Barnes Aerospace
Don Aviv, CPP, PSP, PCI, Interfor Inc.
Pradeep Bajaj, OSSIM
Colin Baldwin, Sustainability
Charles Baley, Farmers Insurance Group, Inc.
Jay Beighley, CPP, Nationwide Insurance
Lawrence Berenson, CPP, Independent Consultant
Celeste Bethell Purdie, SPHR, Verizon Wireless
Daniel Bierman, PSP, CPP, Whitman, Requardt & Associates LLP
Dennis Blass, CPP, PSP, CFE, CISSP, Children's of Alabama
Bruce Blythe, Crisis Management International
John Boal, CPP, PCI, University of Akron
Mark Borchers, CPP, Germanna Community College
Judy Botelho, Cisco Systems
Jerry Brennan, Security Management Resources, Inc.
iv
Doyle Burke, CPP, Volkswagen Group of America, Inc.

Rajiv Burman, Change2Succeed
Robert Capwell, Employment Background Investigations, Inc.
Edward Casey, CPP, Cincinnati Children's Hospital
Nick Catrantzos, CPP, Metropolitan Water District
James Cawood, CPP, PCI, PSP, Factor One
Wen Wei Chow, Coast Foundation Society
Renee Conmy, Apple Inc.
Dan Consalvo, CPP, State Farm Insurance
Bill Cooper, T-Mobile
Andrea Corbett, Black & Decker HHI
Hugues Costes, ArcelorMittal
George Cramer, PCI, Hewlett Packard
Ali Dalipi, Jimlar Corporation
Deborah DeBoer, Greater Atlanta Christian School
Philip Deming, CPP, Philip S. Demining & Associates
Kort Dickson, Perdue Farms Incorporated
David Duda, CPP, PSP, Newcomb & Boyd
Jodie Eddleston, Accenture
Cheryl Elliott, CPP, PCI, Emory Police
Nancy Ellis, PetSmart
Todd Faubion, Pinnacol Assurance
Deborah Fenner, Independent Consultant
Amira Galin, Tel-Aviv University
Scott Gane, CPP, Gane Security Solutions, LLC
Rajashi Ghosh, Drexel University
Kathy Goodin-Mitchell, BA, MS, SPHR, Promotional Products Association International
Melanie Graham, Independent Consultant
Bernard Greenawalt, CPP, Securitas Security Services USA, Inc.
Jose Grimá, Hewlett Packard
Jeffrey Grossmann, St. John's University
Steven Gutierrez, Holland & Hart, LLP
Michael Hale, Florida Department of Health
Angie Hamlet, Primary Care Education
Michelle Harris, Rexam
Daniel Hartley, NIOSH
William Hay, CPP, BASF
Joyce Heames, West Virginia University
Dennis Hettinger, Cleaver Brooks
William Hill, CPP, W. T. Hill & Associates, LLC
Sarah Hodes, Staples
Beth Howell, General Dynamics Land Systems
Ebony Howell, Manheim
Diane Huberman Arnold, Ph.D., Sprott School of Business, Carleton University
v
Sherri Huntley, CH2M Hill

Timothy Janes, CPP, Capital One
Celia Jarvis, Northrop Grumman Corporation
Ed Kardauskas, CPP, PSP, PCI, Excaliber Security Services LLC
Denise Kay, Esq., SPHR, Employment Practices Solutions, Inc.
Jodi Kellerhals, STMicroelectronics
Christian Kiewitz, University of Dayton
Glen Kitteringham, CPP, Kitteringham Security Group Inc.
Don Knox, CPP, Caterpillar
Ronald Lander, CPP, Ultrasafe Security Solutions
Ann Larson, The Evangelical Lutheran Good Samaritan Society
Bryan Leadbetter, CPP, Bausch & Lomb
Victoria Leighton, Avanade, Inc
Mark Lies, Seyfarth Shaw LLP
James Lukaszewski, The Lukaszewski Group Inc.
Virginia MacSuibhne, Roche
Rick Maltz, The Maltz Group
William Martin, DePaul University
Ronald Martin, CPP, US Department of Health and Human Services
Richard McClintock, Independent Consultant
Kathleen McComber, University Of Arkansas for Medical Sciences
Dru Meier, HRS&S Consulting, LLC
Reid Meloy, A Forensic Psychological Corporation
Michael Melton, El Paso Corporation
Owen Monaghan, CPP, New York City Police Department
Dante Moriconi, PSP, CPP, L-3 Communication Systems
Stephen Morrow, CPP, JP Morgan Chase
Cecelia Muir, Pinnacol Assurance
James Murray, CPP, HCM-Strategies
James Neblett, Chapman University
Douglas Nelson, Emergency Management & Safety Solutions
Barry Nixon, National Institute for Prevention of Workplace Violence, Inc.
Alan Nutes, CPP, Newell Rubbermaid
Augustine, Onyeka Okereke, CPP, Statoilhydro Nig. Ltd
Pamela Paziotopoulos, Paziotopoulos Group, Ltd
Daniel Phillips, PSP, NAVSEA NUWC Keyport
James Potter, 360-Violence Prevention
Jacqueline Power, Odette School of Business
Theresa Preg, LexisNexis
Patrick Prince, Prince & Phelps Consultants
Joseph Rector, CPP, PSP, PCI, US Air Force/11th Security Forces Group
James Reidy, Sheehan Phinney Bass & Green, PA
Joseph Ricci, Ricci Communications
Thomas Rohr, Sr., CPP, Carestream Health, Inc.
vi
Frank Rudewicz, CPP, Marcum LLP

Eugene Rugala, Eugene A. Rugala and Associates LLC
Jimmy Salinas, AT&T
Mario Scalora, University of Nebraska
Audra Schroder, Federal Express
Michael Severin, Securitas at Cisco
Nancy Dailey Slotnick, SPHR, GPHR, Setracon, Inc.
Jeffrey Slotnick, PSP, CPP, Setracon, Inc.
Austin Smith, Department of Homeland Security
Rachel Solov, San Diego District Attorney's Office
Jim Sonntag, Honeywell International
Denise Stoneburner, CPP, ConocoPhillips
Tim Sutton, CPP, Securitas Security Services
Johnathan Tal, TAL Global Corporation
Paul Tanner, Fidelity Investments
Don Taussig, CPP, Harsco Corporation
Mark Theisen, CPP, Thrivent Financial
Jay Thomas, Pacific University
John Turey, CPP, ITT Corporation
Teresa Twomey, Effectiveness Alliance
David Van Fleet, Arizona State University
Ella Van Fleet, Professional Business Associates
Shawn VanSlyke, FBI
Julie Vitorelo, Securitas Security Services
Tony Webster-Smith, Sustainability
Robert Weronik, CPP, Alexion Pharmaceuticals, Inc.
April White, AT&T Communications
Stephen White, Ph.D., Work Trauma Services, Inc.
Paige Wolf, George Mason University
Michele Yoder, Madison System Solutions - FBI Headquarters
Jeffrey Zwirn, CPP, IDS Research & Development, Inc.
Miembros del Grupo de Trabajo

Presidente del Grupo de Trabajo 1: George Cramer, PCI, Hewlett Packard
Presidente del Grupo de Trabajo 2: Charles Baley, Farmers Insurance Group, Inc.
Presidente del Grupo de Trabajo 3: Virginia MacSuibhne, Roche
Presidente del Grupo de Trabajo 4: Denise Stoneburner, CPP, ConocoPhillips
Presidente del Grupo de Trabajo 5: Pamela Paziotopoulos, Paziotopoulos Group, Ltd
Presidente del Grupo de Trabajo 6: Shawn VanSlyke, FBI
Dawn Adams, PHR, HResults

Deborah Aebi, McPherson Organization Consultants, LLC
vii
Sean Ahrens, CPP, Aon Risk Solutions’ Global Risk Consulting Practice
Pradeep Bajaj, OSSIM
Celeste Bethell Purdie, SPHR, Verizon Wireless
Daniel Bierman, PSP, CPP, Whitman, Requardt & Associates LLP
Dennis Blass, CPP, PSP, CFE, CISSP, Children's of Alabama
Bruce Blythe, Crisis Management International
John Boal, CPP, PCI, University of Akron
Doyle Burke, CPP, Volkswagen Group of America, Inc.
Edward Casey, CPP, Cincinnati Children's Hospital
Nick Catrantzos, CPP, Metropolitan Water District
James Cawood, CPP, PCI, PSP, Factor One
Dan Consalvo, CPP, State Farm Insurance
Ali Dalipi, Jimlar Corporation
Philip Deming, CPP, Philip S. Demining & Associates
Kort Dickson, Perdue Farms Incorporated
David Duda, CPP, PSP, Newcomb & Boyd
Cheryl Elliott, CPP, PCI, Emory Police
Kathy Goodin-Mitchell, BA, MS, SPHR, Promotional Products Association International
Melanie Graham, Independent Consultant
Steven Gutierrez, Holland & Hart, LLP
Beth Howell, General Dynamics Land Systems
Diane Huberman Arnold, Ph.D., Sprott School of Business, Carleton University
Celia Jarvis, Northrop Grumman Corporation
Ed Kardauskas, CPP, PSP, PCI, Excaliber Security Services LLC
Denise Kay, Esq., SPHR, Employment Practices Solutions, Inc.
Christian Kiewitz, University of Dayton
Glen Kitteringham, CPP, Kitteringham Security Group Inc.
Don Knox, CPP, Caterpillar
Ronald Lander, CPP, Ultrasafe Security Solutions
Bryan Leadbetter, CPP, Bausch & Lomb
Mark Lies, Seyfarth Shaw LLP
James Lukaszewski, The Lukaszewski Group Inc.
Rick Maltz, The Maltz Group
Richard McClintock, Independent Consultant
Dru Meier, HRS&S Consulting, LLC
Michael Melton, El Paso Corporation
James Murray, CPP, HCM-Strategies
Barry Nixon, National Institute for Prevention of Workplace Violence, Inc.
Daniel Phillips, PSP, NAVSEA NUWC Keyport
Patrick Prince, Prince & Phelps Consultants
Joseph Rector, CPP, PSP, PCI, US Air Force/11th Security Forces Group
James Reidy, Sheehan Phinney Bass & Green, PA
Thomas Rohr, Sr., CPP, Carestream Health, Inc.
Frank Rudewicz, CPP, Marcum LLP
viii
Eugene Rugala, Eugene A. Rugala and Associates LLC

Jimmy Salinas, AT&T
Nancy Dailey Slotnick, SPHR, GPHR, Setracon, Inc.
Jeffrey Slotnick, PSP, CPP, Setracon, Inc.

Rachel Solov, San Diego District Attorney's Office
Tim Sutton, CPP, Securitas Security Services
Mark Theisen, CPP, Thrivent Financial
Jay Thomas, Pacific University
John Turey, CPP, ITT Corporation
Teresa Twomey, Effectiveness Alliance
David Van Fleet, Arizona State University
Ella Van Fleet, Professional Business Associates
Julie Vitorelo, Securitas Security Services
April White, AT&T Communications
Stephen White, Ph.D., Work Trauma Services, Inc.
ix
ÍNDICE
1 OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL ESTÁNDAR ....................................................................................................... 1
2 ESTÁNDARES PARA CONSULTA ........................................................................................................................................ 2
3 DEFINICIONES .................................................................................................................................................................. 2
4 DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE LA LABOR DE PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN .................................................................... 4
4.1 UNA DEFINICIÓN OPERATIVA DE “VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO” ............................................................................................ 4
4.2 REQUISITOS LEGALES, REGLAMENTARIOS Y CONTRACTUALES ........................................................................................................... 6
5 ESTABLECIMIENTO DE LA PARTICIPACIÓN MULTIDISCIPLINAR......................................................................................... 7
5.1 ALTA DIRECCIÓN .................................................................................................................................................................... 7
5.2 OTRAS PARTES INTERESADAS Y PARTICIPANTES CLAVES................................................................................................................... 8
5.2.1 Recursos humanos..................................................................................................................................................... 8
5.2.2 Seguridad .................................................................................................................................................................. 9
5.2.3 Asesoramiento jurídico .............................................................................................................................................. 9
5.2.4 Personal de seguridad y salud en el trabajo............................................................................................................ 10
5.2.5 Líderes sindicales ..................................................................................................................................................... 10
5.2.6 Programas de ayuda al empleado (PAE) ................................................................................................................. 11
5.2.7 Personal de gestión de crisis ................................................................................................................................... 11
5.2.8 Personal de gestión del riesgo ................................................................................................................................. 11
5.2.9 Relaciones públicas/comunicaciones corporativas ................................................................................................. 12
6 PLANIFICACIÓN DE UN PROGRAMA DE PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO ... 12
6.1 REALIZACIÓN DE UNA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES .............................................................................................................. 12
6.1.1 Enfoque general ...................................................................................................................................................... 12
6.1.2 Evaluación de la vulnerabilidad general a la violencia de la organización ............................................................. 13
6.1.3 Evaluación de las prácticas de prevención e intervención actuales ........................................................................ 14
6.1.4 Evaluación de la seguridad física............................................................................................................................. 15
6.2 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO ............................. 15
6.2.1 Política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo .................................................................................. 16
6.2.2 Equipo interdisciplinario de gestión de amenazas .................................................................................................. 17
6.2.2.1 El entorno del equipo y el uso de expertos externos ............................................................................................ 17
6.2.3 Proceso de gestión de incidentes ............................................................................................................................ 18
6.2.4 Protocolos para la atención de emergencias e incidentes que generan alarma ..................................................... 19
6.2.5 Formación................................................................................................................................................................ 19
6.2.6 Estrategias específicas para lugares de trabajo de alto riesgo ............................................................................... 20
6.2.7 Registro centralizado............................................................................................................................................... 20
6.2.8 Estrategias y protocolos adicionales de prevención e intervención ........................................................................ 21
7 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA .............................................................................................................................. 22
7.1 DESIGNAR UN GRUPO PARA DISEÑAR E IMPLEMENTAR EL PROGRAMA ............................................................................................. 22
7.2 DISEÑAR EL PROGRAMA Y ESTABLECER UN PLAN PARA SU IMPLEMENTACIÓN .................................................................................... 22
7.3 ESTABLECER LOS ELEMENTOS ESENCIALES PARA LA GESTIÓN DE INCIDENTES ..................................................................................... 23
7.4 DESARROLLAR Y DIFUNDIR LA POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO ...................................................... 23
7.5 LLEVAR A CABO FORMACIÓN EN TODA LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................. 23
7.6 IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Y PROTOCOLOS ADICIONALES DE PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN ............................................................... 24
7.7 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ................................................................................................................................................. 24
8 RESPUESTA A LAS AMENAZAS Y GESTIÓN DE INCIDENTES ............................................................................................. 25
8.1 SEÑALES DE ADVERTENCIA Y SU SIGNIFICADO PARA LA GESTIÓN DE INCIDENTES ................................................................................. 25
8.2 ALENTAR LA DENUNCIA DE COMPORTAMIENTOS PROBLEMÁTICOS .................................................................................................. 26
x
8.3 PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENTES .................................................................................................. 27

8.3.1 El proceso de gestión de incidentes en situaciones de no urgencia o no emergencia............................................. 27
8.3.2 El proceso de gestión de incidentes en situaciones de urgencia o emergencia....................................................... 28
8.4 RECOPILACIÓN DE DATOS Y CRIBADO DEL RIESGO DE VIOLENCIA INICIALES POR EL EQUIPO DE GESTIÓN DE AMENAZAS ............................... 29
8.4.1 Objetivos de la recopilación de datos y el cribado del riesgo iniciales .................................................................... 29
8.4.2 Información relevante para el cribado del riesgo de violencia................................................................................ 30
8.4.3 Evaluar información para el cribado inicial del riesgo ............................................................................................ 31
8.5 ACCIONES TEMPRANAS DEL EQUIPO DE GESTIÓN DE AMENAZAS ..................................................................................................... 32
8.6 ACCIONES DE RESPUESTA A AMENAZAS DEL EQUIPO DE GESTIÓN DE AMENAZAS ................................................................................ 32
8.6.1 Acciones que afectan directamente a la persona que genera la inquietud ............................................................ 32
8.6.2 Acciones que impliquen a la víctima u objetivo potencial ....................................................................................... 35
8.6.3 Acciones adicionales................................................................................................................................................ 35
8.7 LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER LÍMITES APROPIADOS PARA LA EVALUACIÓN INTERNA DEL RIESGO DE VIOLENCIA ................................... 36
8.8 LA IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN JURÍDICA .......................................................................................................................... 36
8.9 DESPUÉS DE RESOLVER UN INCIDENTE ...................................................................................................................................... 37
8.10 RESPUESTA A UN INCIDENTE VIOLENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO................................................................................................. 38
8.10.1 Consideraciones generales en la planificación previa ........................................................................................... 38
8.10.2 Número de teléfono público de emergencias ........................................................................................................ 39
8.10.3 Imperativos de la respuesta inmediata ................................................................................................................. 39
9 EL PAPEL DE LAS FUERZAS DE ORDEN PÚBLICO .............................................................................................................. 40
9.1 LA CUESTIÓN DE LA INTERVENCIÓN DE LAS FUERZAS DE ORDEN PÚBLICO .......................................................................................... 42
10 INTEGRAR EL PROBLEMA DE LA VIOLENCIA DOMÉSTICA EN LAS ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN DE LA VIOLENCIA EN EL
LUGAR DE TRABAJO ........................................................................................................................................................... 42
10.1 INCLUIR LA VIOLENCIA DOMÉSTICA EN LA DECLARACIÓN DE LA POLÍTICA......................................................................................... 43
10.2 IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN ESPECÍFICAS PARA LA VIOLENCIA DOMÉSTICA ............................................................... 43
10.3 IDENTIFICAR VIOLENCIA POTENCIAL PROVENIENTE DE UNA RELACIÓN ABUSIVA ................................................................................ 44
10.4 EVALUAR EL RIESGO: CUESTIONES ESPECÍFICAS DE LA VIOLENCIA DOMÉSTICA .................................................................................. 45
10.5 CUESTIONES LEGALES ESPECÍFICAS DE LA VIOLENCIA DOMÉSTICA .................................................................................................. 46
10.6 MEDIDAS DE PROTECCIÓN Y SEGURIDAD ................................................................................................................................. 47
10.7 MANTENER LA IMPLICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LOS LÍMITES ADECUADOS .................................................................................. 48
10.8 CUANDO LOS MALTRATADORES SON LOS EMPLEADOS ................................................................................................................ 48
10.9 DOCUMENTACIÓN ESPECÍFICA DE LA VIOLENCIA DOMÉSTICA ....................................................................................................... 48
11 GESTIÓN DESPUÉS DE INCIDENTES ............................................................................................................................... 49
11.1 ELEMENTOS GENERALES DE UN PLAN DE RECUPERACIÓN DE INCIDENTES ........................................................................................ 49
11.2 GESTIÓN DESPUÉS DE INCIDENTES ......................................................................................................................................... 51
12 CONCLUSIÓN................................................................................................................................................................ 52
ANEXO A ............................................................................................................................................................................ 54
A REFERENCIAS LEGALES Y NOTA* .................................................................................................................................... 54
A.1 LEYES Y REGLAMENTOS FEDERALES ILUSTRATIVOS ....................................................................................................................... 54
A.2 LEYES Y REGLAMENTOS ESTATALES ILUSTRATIVOS ....................................................................................................................... 54
A.2.1 Guías publicadas por los estados ............................................................................................................................ 54
A.2.2 Estatutos sobre violencia en el lugar de trabajo ..................................................................................................... 55
A.2.3 Decretos ejecutivos ................................................................................................................................................. 56
A.2.4 Miscelánea de políticas estatales ........................................................................................................................... 57
A.2.5 Estatutos de licencia por violencia doméstica......................................................................................................... 58
A.2.6 Reglamentos ........................................................................................................................................................... 58
A.2.7 Publicaciones web ................................................................................................................................................... 59
A.3 COMENTARIO JURÍDICO GENERAL ............................................................................................................................................ 59
A.3.1 Libros ....................................................................................................................................................................... 59
xi
A.3.2 Artículos de revistas jurídicas .................................................................................................................................. 59

A.3.3 Artículos aparecidos en otras publicaciones ........................................................................................................... 60
A.3.4 Relativos a la violencia doméstica .......................................................................................................................... 60
ANEXO B ............................................................................................................................................................................ 61
B MATERIALES DE REFERENCIA GENERAL ......................................................................................................................... 61
B.1 PUBLICACIONES ASIS ........................................................................................................................................................... 61
B.2 RELATIVOS A LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO .................................................................................................................. 61
B.3 RELATIVOS A LA EVALUACIÓN DEL RIESGO DE VIOLENCIA............................................................................................................... 62
B.4 RELATIVOS A LA VIOLENCIA DOMÉSTICA .................................................................................................................................... 62
ANEXO C ............................................................................................................................................................................ 63
C FUENTES ESTADÍSTICAS SOBRE INCIDENCIA DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO ............................................ 63
C.1 DEPARTAMENTO DE TRABAJO DE ESTADOS UNIDOS.................................................................................................................... 63
C.2 DEPARTAMENTO DE JUSTICIA DE ESTADOS UNIDOS .................................................................................................................... 63
C.3 INSTITUTO NACIONAL DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL (NIOSH)......................................................................................... 63
C.4 ESTUDIOS DE LA INDUSTRIA PRIVADA........................................................................................................................................ 63
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENTES EN SITUACIONES DE NO EMERGENCIA ............................................. 28
xii
Prevención e intervención de la violencia

en el lugar de trabajo
1 OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL ESTÁNDAR

Este estándar proporciona una perspectiva general de las políticas, procesos y protocolos que las
organizaciones pueden adoptar para ayudar a identificar y prevenir comportamientos amenazantes y
la violencia que afectan al lugar de trabajo, y para tratar y resolver mejor las amenazas y violencia
que ya hayan ocurrido. Este estándar define qué personal de las organizaciones se implica
normalmente en las iniciativas de prevención e intervención; perfila un enfoque organizacional
proactivo sobre la violencia en el lugar de trabajo, centrado en la prevención y la intervención
temprana; y propone medios para que la organización pueda detectar, investigar, gestionar y –
cuando sea posible– resolver mejor la conducta que ha generado inquietud para la seguridad laboral
debido a la violencia. En particular, el estándar trata la implementación de un programa para la
prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo, y protocolos para la gestión y
resolución eficaz de incidentes.
Este estándar pretende servir como herramienta y recurso que las organizaciones de cualquier tamaño
pueden usar para evaluar, desarrollar e implementar políticas, estructuras y prácticas relacionadas con
la violencia en el lugar de trabajo. Los requisitos y recomendaciones se mantendrán a un nivel genérico,
con la expectativa de que las organizaciones que se comprometan a implementar estrategias de
prevención e intervención integrarán la especificidad y el detalle apropiados para su organización.
Este estándar refleja un consenso mayoritario entre profesionales de disciplinas dispares (incluyendo
seguridad, recursos humanos, salud mental, fuerzas de seguridad, y áreas legales) sobre prácticas que
se consideran efectivas, recomendadas, y –en algunos casos– esenciales a través del trabajo en este
campo. En muchos sentidos, este estándar ayudará a las organizaciones a eximirse de importantes
responsabilidades legales relacionadas con su necesidad de mantener un lugar de trabajo seguro; no
está pensada, sin embargo, para establecer o definir nuevas obligaciones legales.
Este estándar es aplicable a cualquier organización que elija establecer, implementar, mantener y
mejorar lo siguiente:
(1) Un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo.
(2) Un protocolo de gestión de amenazas.
(3) Prácticas que pueden ayudar a una organización a gestionar eficazmente cuestiones posteriores
a los incidentes.
1
2 ESTÁNDARES PARA CONSULTA

Los siguientes documentos contienen información que, a través de su referencia en este texto,
constituye conocimiento fundamental para el uso de este Estándar Nacional Estadounidense. En el
momento de la publicación original de este documento eran válidas las ediciones indicadas. Todo
material está sujeto a revisión, y se insta a las partes interesadas a investigar la posibilidad de
aplicación de ediciones más recientes del material indicado a continuación.
ASIS International. (2005). Workplace Violence Prevention and Response Guideline 1.
3 DEFINICIONES
Las siguientes palabras o términos se definen a continuación de la manera en que se utilizarán en este
estándar:
3.1 Debe/debería/puede: “Debe” denota requisitos del documento; se utiliza para indicar requerimientos
que se deben seguir estrictamente a fin de ser conformes con el documento. “Debería” denota
recomendaciones; se utiliza para indicar que, entre varias posibilidades, una se recomienda como
particularmente adecuada, sin mencionar o excluir otras, o que se prefiere un curso de acción determinado
pero no se requiere necesariamente, o que (usado en forma negativa) una determinada posibilidad o curso
de acción son desaprobados pero no se prohíben. “Puede” denota permiso; se utiliza para indicar un curso
de acción permisible dentro de los límites del documento; también denota posibilidad y capacidad, y se
utiliza para declaraciones de posibilidad y capacidad, ya sean materiales, físicas o causales.
3.2 Gestión de casos: Véase Gestión de incidentes.
3.3 Equipo de gestión de casos: Véase Equipo de gestión de amenazas.
3.4 Programa de Ayuda al Empleado (PAE): Prestación para el empleado, ofrecida por algunos
empleadores, que consiste en un servicio de orientación sobre salud mental, normalmente junto a un
plan de seguro médico. Los PAE están pensados para ayudar a los empleados a tratar con problemas
personales que podrían afectar negativamente a su desempeño en el trabajo, a su salud y a su bienestar.
En general, los PAE proporcionan orientación a corto plazo y servicios de referencia para los
empleados y sus familiares. Como norma general, las comunicaciones son confidenciales entre el
empleado y los PAE, con dos excepciones: (i) los proveedores de servicios de salud mental tienen el
“deber de informar” si el empleado representa un riesgo creíble de violencia; o (ii) el empleado autoriza
la divulgación de la información clínica.
3.5 Examen de aptitud psicolaboral: Distinto a una Evaluación del riesgo de violencia (véase). Proceso
impuesto a veces por un empleador cuando un empleado muestra un comportamiento que no genera
inquietud para la seguridad ante la violencia pero que impide el funcionamiento del trabajo y podría
1 Este documento está disponible en

< https://www.asisonline.org/Standards-Guidelines/Guidelines/published/Pages/default.aspx >
2
estar relacionado con un desorden físico, mental o emocional. El proceso es llevado a cabo por un
profesional de la salud mental específicamente formado y cualificado para evaluar el impacto de los
trastornos clínicos en el funcionamiento relacionado con el trabajo, y para evaluar si el empleado es
apto para realizar las funciones esenciales de su puesto, con o sin un acuerdo razonable con el
empleador.
3.6 Gestión de incidentes: Sinónimo de Gestión de casos y Gestión de amenazas. Proceso y práctica de
responder a informes, hechos para o llegados a la dirección, relativos a comportamientos problemáticos
que hayan generado inquietudes según la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo
de la organización.
3.7 Equipo de Gestión de Incidentes: Véase Equipo de gestión de amenazas.
3.8 Violencia doméstica: Sinónimo de violencia del compañero íntimo, violencia de la pareja, abuso
doméstico, abuso conyugal y violencia familiar. Puede definirse en líneas generales como un patrón de
comportamientos abusivos en una relación íntima (ya sea heterosexual u homosexual), incluyendo el
matrimonio, cohabitación, noviazgo, familia o amistad. La violencia doméstica puede consistir en
agresiones físicas, amenazas, acoso, abuso sexual, maltrato psicológico, abandono, privaciones
económicas, y cualquier forma de actos amenazantes, injuriosos o violentos.
3.9 Evaluación del riesgo: Véase Evaluación del riesgo de violencia.
3.10 Amenaza: Cualquier conducta verbal o física que implica una intención, o se percibe
razonablemente como que implica una intención, de causar daño físico o atemorizar a alguien con
causarle daño físico.
3.11 Evaluación de amenazas: Véase Evaluación del riesgo de violencia.
3.12 Gestión de amenazas: Véase Gestión de incidentes.
3.13 Equipo de gestión de amenazas: Sinónimo de Equipo de gestión de incidentes y Equipo de

gestión de casos. Grupo multidisciplinar de personal seleccionado por la organización para recibir,
responder y resolver informes de comportamiento problemático según la política de prevención de la
violencia en el lugar de trabajo de la organización. Por claridad y coherencia, este Estándar empleará el
término “equipo de gestión de amenazas”, aun cuando se reconoce que el equipo se reunirá para tratar
algunos informes hechos según una política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la
organización que en última instancia no suponen una amenaza real.
3.14 Evaluación del riesgo de violencia: También llamado Evaluación de amenazas y Evaluación del
riesgo. Proceso de investigación y análisis seguido por un profesional cualificado mediante educación,
formación o experiencia para determinar la naturaleza y el nivel de riesgo de violencia presentado por
una persona y los pasos que se podrían seguir para responder, gestionar y mitigar el riesgo. Una
evaluación del riesgo de violencia es diferente a un Examen de aptitud psicolaboral (véase) y a un Cribado
del riesgo de violencia (véase).
3.15 Cribado del riesgo de violencia: Proceso de investigación y análisis seguido por un Equipo de
gestión de amenazas para determinar, sin entrar en detalle y de manera general, si un determinado
comportamiento debería verse como generador de una inquietud por su posible violencia y si, por lo
3
tanto, debería ser tratado según los protocolos de gestión de amenazas de la organización. Un cribado
del riesgo de violencia es diferente a una Evaluación del riesgo de violencia (véase) que requiere personal
específicamente formado y cualificado.
3.16 Violencia en el lugar de trabajo: Diversidad de comportamientos –incluyendo actos de violencia

declarados, amenazas y otras conductas– que generan una inquietud razonable por la seguridad frente
a la violencia, cuando exista un nexo entre el comportamiento y la seguridad física de los empleados y
de terceros (tales como clientes y socios) en el lugar de trabajo, o fuera de él si se encuentran allí por
motivos relacionados con la organización.
3.17 Política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo: Política escrita adoptada por una
organización que prohíbe estrictamente la violencia y las amenazas que afectan al lugar de trabajo, al
igual que otros comportamientos que se estimen inapropiados por la organización desde un punto de
vista de la prevención de la violencia.
3.18 Programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo: Sinónimo de

Programa contra la violencia en el lugar de trabajo. Colección coordinada de políticas, procedimientos
y prácticas adoptadas por una organización para ayudar a prevenir la violencia en el lugar de trabajo y
para asistir a la organización a responder eficazmente a informes de comportamiento problemático
según la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización.
3.19 Programa contra la violencia en el lugar de trabajo: Véase Programa de prevención e

intervención de la violencia en el lugar de trabajo.
3.20 Tipología de la violencia en el lugar de trabajo: Sistema de clasificación desarrollado por la

Administración de Salud y Seguridad Ocupacional de Estados Unidos (Occupational Safety and Health
Administration, OSHA) que categoriza los incidentes de violencia en el lugar de trabajo según la
relación del autor con la víctima u objetivo y el lugar de trabajo.
4 DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE LA LABOR DE PREVENCIÓN E

INTERVENCIÓN
4.1 Una definición operativa de “violencia en el lugar de trabajo”
Una organización que elija desarrollar e implementar la labor de prevención e intervención de la
violencia en el lugar de trabajo debe empezar por considerar el campo de aplicación de esta labor. Una
organización debería, lo mejor que pueda, comprometerse en esfuerzos destinados a prevenir las formas
más extremas de violencia, tales como tiroteos mortales. A la vez, esos sucesos son estadísticamente
poco frecuentes. Sin embargo, las organizaciones más a menudo se verán en la necesidad de gestionar
una serie de comportamientos problemáticos que no llegan a ser homicidio o siquiera agresión. El
espectro de conductas preocupantes que una organización puede afrontar es amplio e incluye (entre
otros comportamientos) no solo asaltos sino también amenazas de violencia directas o veladas, acoso,
amenazas al lugar de trabajo o en el lugar de trabajo hechas por la pareja violenta o maltratadora de un
empleado, o el comportamiento imprevisible y agresivo de un empleado.
4
El contexto en el que puede ocurrir un comportamiento problemático es variado: puede ocurrir en el

lugar de trabajo, durante viajes de negocios, en eventos patrocinados, o durante otras actividades
relacionadas con el trabajo tales como ventas o encuentros con clientes. Los propios autores también
añaden una dimensión que complica la situación, porque la violencia y las amenazas pueden ocurrir de
manos de un empleado actual o un exempleado, un contratista independiente o un trabajador temporal;
de un cliente antiguo, actual o futuro; de un familiar o pareja de un empleado; de un vendedor o alguien
que proporcione servicios profesionales a una organización; o incluso de una persona sin conexión en
absoluto con la organización, pero que ha desarrollado un fijación inapropiada con ella.
Dadas esas complejidades, una definición operativa de violencia en el lugar de trabajo con el propósito
de establecer el campo de aplicación de las labores de prevención e intervención de una organización
debería capturar un espectro de comportamientos que comprometan la seguridad en el lugar de
trabajo, y a la vez evitar un alcance excesivo. Una definición operativa debería englobar todas las
conductas que implican violencia física en las que se requerirá que intervenga una organización, y en
las que se requiere legalmente que intervenga. Concretamente:
(i) Una definición operativa debería incluir la violencia física hacia una persona, al igual que las
amenazas de violencia, ya sean directas o indirectas (o “veladas”). Esta categoría de
comportamiento incluye todas las formas de violencia física (sin tener en cuenta lo grave o
dañina que sea), y todas las amenazas de violencia declaradas, ya sean directas (“¡Voy a
matarte!”), indirectas (“¡Me voy a asegurar que recibas lo que mereces!”) o condicionales (“¡Si
me despide, le mataré!”)
(ii) Más allá de los actos de violencia y amenazas declaradas, la definición debería incluir
comportamientos que hayan generado una inquietud por la seguridad frente a la violencia
debido a su naturaleza y severidad. Esta categoría incluye una variedad de conductas que
podrían actuar como “señales de advertencia” o precursoras de violencia; incluyen
comportamientos que, desde el punto de vista de una persona razonable, han generado una
inquietud de que alguien podría actuar de forma violenta (sin importar si la persona tiene
intención de hacerlo o lo hace). Algunos ejemplos incluyen (pero por supuesto que no se limitan
a) acoso; comportamiento imprevisible y extraño originado, por ejemplo, por una enfermedad
mental o abuso de sustancias; intimidación física y agresión manifiesta; declaraciones de
suicidio de un empleado que parezca deprimido. La definición debería incluir este
comportamiento por varias razones importantes: (1) el comportamiento es perjudicial en sí
mismo, se convierta o no en violencia real; (2) el comportamiento permite intervenir, antes de
que se convierta en violencia; y (3) se puede considerar que la conducta pone a una
organización “sobre aviso” de posible violencia, lo que activa importantes obligaciones legales
para que la organización actúe.
(iii) A efectos de este Estándar, la violencia en el lugar de trabajo excluye comportamientos que
pueden ser gravemente perjudiciales y dañinos psicológicamente, pero que no son de
naturaleza o severidad tal que generen inquietud por la seguridad física. Como ejemplo, la
violencia en el lugar de trabajo excluye la gestión abusiva y el bullying, a no ser que alcance el
nivel de conducta descrito en el punto (ii).
(iv) Como aspecto importante, la definición debe limitarse a comportamientos relevantes para la
seguridad en el lugar de trabajo; debe tener un “nexo” con el lugar de trabajo, incluso cuando
no ocurra estrictamente en el lugar de trabajo. Teniendo en cuenta el alcance de la
5
responsabilidad legal de una organización, la definición debe contemplar comportamientos

ocurridos en el lugar de trabajo, fuera del lugar de trabajo durante actividades relacionadas con
el trabajo (tales como reuniones de negocios), y en cualquier otro lugar pero con un impacto o
un impacto razonablemente previsible en la seguridad en el lugar de trabajo o durante las
actividades relacionadas con el trabajo (tales como una amenaza hecha fuera del lugar de
trabajo que alguien ha manifestado que llevará a cabo en el lugar de trabajo).
(v) A continuación, la definición debe contemplar que el autor puede ser cualquiera, siempre que,
de nuevo, el comportamiento tenga un “nexo” con el lugar de trabajo. Como reflejo de este
amplio componente “relacional”, la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional de
EE. UU. (OSHA) y sus homólogos estatales enfocan la violencia en el lugar de trabajo desde la
posición estratégica de “tipologías”, que abordan varias relaciones distintas entre el autor y la
organización, y la víctima u objetivo. Estas tipologías se discuten con más detalle en la sección
6.1.2.
(vi) Siguiendo la misma línea, la definición debe contemplar que la víctima u objetivo puede ser
cualquiera, siempre que, de nuevo, exista un “nexo” con el lugar de trabajo. Así, por ejemplo, la
víctima u objetivo puede ser no solo un empleado, sino también un visitante en el lugar de
trabajo o en un evento patrocinado por la organización (tal como un vendedor, cliente y demás).
Sintetizando los principios generales expuestos arriba, una organización, al determinar el alcance de su
labor de prevención e intervención, debería ver la violencia en el lugar de trabajo como:
Una diversidad de comportamientos, incluyendo actos de violencia declarados, amenazas y

otras conductas, que generen una inquietud razonable por la seguridad frente a la violencia,
donde exista un nexo entre el comportamiento y la seguridad física de los empleados y de
terceros (como clientes y socios), en el lugar de trabajo, o fuera de él cuando este lugar esté
relacionado con la organización.
4.2 Requisitos legales, reglamentarios y contractuales

Una organización que decida adoptar labores de prevención e intervención de la violencia en el lugar
de trabajo debe identificar y evaluar los requerimientos legales, reglamentarios y contractuales que
influyen en el alcance de estas labores y en la forma en la que deberían llevarse a cabo. La organización
debe considerar, entre otros requisitos y recomendaciones:
a) Requisitos y directrices aplicables promulgados por la Administración de Seguridad y Salud
Ocupacional (Fed-OSHA) del Departamento de Trabajo de Estados Unidos relacionados con la
prevención de la violencia en el lugar de trabajo. En particular, debería examinar: (i) sus
obligaciones según el capítulo “obligaciones generales” de la Ley federal de seguridad y salud
ocupacional; y (ii) las directrices específicas que guardan relación con la atención sanitaria y los
trabajadores sociales, y los establecimientos minoristas que están abiertos por la noche.
b) Requisitos y directrices aplicables establecidos por las agencias de salud y seguridad
ocupacional estatales relacionadas con la prevención de la violencia en el lugar de trabajo. En
particular, debería examinar: (i) obligaciones según los capítulos “obligaciones generales”
6
estatales aplicables; y (ii) directrices industriales específicas y requisitos promulgados por las
agencias estatales.
c) Principios de derecho común, y de las leyes y ordenanzas locales, que definen labores de
prevención requeridos, tales como (i) responsabilidades del local; (ii) superiores responsables,
(iii) teorías de negligencia, y (iv) leyes de discriminación y acoso, en las que las amenazas y la
violencia estén motivadas por una característica protegida.
d) Cualquier obligación adquirida por convenio colectivo aplicable.
La organización debe considerar estos requisitos, y revisarlos periódicamente para asegurarse de estar
al día de los cambios en las leyes, regulaciones y requerimientos contractuales.
5 Establecimiento de la participación multidisciplinar

Debido a la complejidad y a la naturaleza multidimensional de la violencia en el lugar de trabajo, las
estrategias efectivas de prevención e intervención requieren un enfoque multidisciplinar que incluya la
participación de las múltiples partes interesadas dentro de una organización. La violencia en el lugar
de trabajo no es un problema exclusivo de seguridad, recursos humanos, derecho laboral, dirección,
salud laboral o comportamiento; también implica a cada una de estas disciplinas. En consecuencia, los
esfuerzos de prevención e intervención harán uso de los conocimientos, las habilidades y la
participación de varias partes interesadas, en particular aquellas pertenecientes a las áreas de recursos
humanos, seguridad, jurídica y salud mental.
Una organización que quiera desarrollar e implementar labores de prevención e intervención debería
empezar considerando quién será el responsable de: (i) desarrollar e implementar el programa de
prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo; (ii) dirigir la gestión de amenazas en
curso; y (iii) evaluar periódicamente la eficacia del programa.
La organización debe considerar la implicación del personal listado en los apartados siguientes.
5.1 Alta dirección

Las labores eficaces de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo requieren un
compromiso claro “de arriba abajo” para asegurarse de que se asignan los recursos correctos para
desarrollar un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo; para llevar
a cabo la gestión de incidentes de manera eficaz; y para asegurar la formación, la consultoría externa,
las medidas de seguridad física, y otros temas esenciales para que las labores de prevención e
intervención se consigan con éxito.
Una organización que elija implementar estrategias de prevención e intervención eficaces debería
obtener la participación de la dirección ejecutiva o de directivos del más alto nivel para cumplir
algunas o todas las siguientes tareas:
a) Establecer el programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo como
una prioridad de la organización y de ese modo ayudar a “marcar la pauta” adecuada.
7
b) Revisar y aprobar una política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo.

c) Designar al personal adecuado para desarrollar, implementar y hacer un seguimiento del
programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo.
d) Proporcionar recursos y autorizaciones suficientes para establecer, implementar, operar, hacer
un seguimiento y mantener el programa, incluyendo formación y educación del personal.
e) Proporcionar los recursos y autorizaciones suficientes que se requieran durante la gestión de
incidentes.
5.2 Otras partes interesadas y participantes claves

Una organización debería esforzarse por captar a todo el personal en el proceso de crear un entorno de
trabajo seguro y protegido. Sin embargo, dependiendo del tamaño, los recursos, las preferencias y el
funcionamiento interno de una organización, la responsabilidad fundamental de establecer un
programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo –y de realizar la gestión de
incidentes– recaerá principalmente en el personal de recursos humanos, de seguridad y jurídico. Varios
otros sectores también pueden verse implicados en ayudar a la organización a desarrollar e
implementar estrategias de prevención y/o responder a las amenazas y a los incidentes violentos.
Una organización que elija implementar estrategias de prevención e intervención eficaces debería
empezar por considerar la participación productiva en sus diversas labores del personal que se detalla
en los siguientes apartados.
5.2.1 Recursos humanos

Normalmente el personal de recursos humanos juega un papel central en el establecimiento e
implementación de las estrategias de prevención e intervención de la violencia de una organización,
típicamente como una parte de las responsabilidades más amplias en el área de gestión de las
relaciones laborales. En muchas organizaciones, el departamento de Recursos Humanos ocupará una
función de liderazgo en:
a) Desarrollar el programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo, y las
políticas, procedimientos y prácticas pertinentes.
b) Organizar y llevar a cabo la formación.
c) Participar en la gestión de incidentes.
d) Reforzar las políticas contra la violencia en el lugar de trabajo a través de las acciones
correctivas apropiadas.
Además, con frecuencia los empleados dirigirán sus inquietudes y quejas sobre amenazas o violencia a
recursos humanos. Después de recibir un informe, recursos humanos a menudo contribuirá con
habilidades claves para la gestión de incidentes, incluyendo –pero no limitándose a– remitir el informe
al personal adecuado, dirigir o asistir con el proceso de investigación, comunicarse con los empleados
afectados o implicados, y proporcionar elementos de entrada cuando la organización intente tratar y
8
resolver una denuncia a través de la imposición de acciones disciplinarias u otras medidas correctivas o
preventivas.
En los lugares de trabajo donde los empleados están representados por un sindicato, Recursos
Humanos también puede involucrarse en la negociación con los representantes sindicales en lo
relacionado con las políticas y procedimientos establecidos según el programa de prevención e
intervención en la violencia en el lugar de trabajo de la organización, incluyendo medidas disciplinarias
que deben tomarse tras violaciones de la política.
5.2.2 Seguridad
Típicamente, la prevención de la violencia en el lugar de trabajo encontrará un apoyo y una implicación
básicos entre el personal de seguridad ya familiarizado con cuestiones de seguridad en el lugar de
trabajo.
Dependiendo de su formación y experiencia, el personal de seguridad puede contribuir con experiencia
práctica en una serie de temas relacionados con la prevención e intervención, tales como el
mantenimiento de la seguridad física en el lugar de trabajo, la comprobación de antecedentes y otro
tipo de investigaciones sobre el empleado, las técnicas de gestión de incidentes, la coordinación con
otras prácticas criticas de gestión de incidentes de la organización, y la intervención y coordinación
para hacer cumplir la ley.
Además, el personal de seguridad a menudo será, como el de recursos humanos, el primero en ser
contactado ante una amenaza o incidente violento, y asistirá proporcionando una respuesta inicial
apropiada y respondiendo al incidente como sea necesario. Durante un incidente, el personal de
seguridad puede verse implicado en el control y aseguramiento del lugar de trabajo y en asistir a las
fuerzas del orden. Con frecuencia, el personal de seguridad tendrá establecida una relación con los
cuerpos de policía locales, que pueden ayudar a acelerar la respuesta policial a un incidente.
5.2.3 Asesoramiento jurídico

El asesoramiento jurídico tiene como cometido ayudar a una organización a entender y cumplir con las
obligaciones legales relacionadas con la prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo.
El asesoramiento jurídico –ya sea desde el propio departamento legal de la organización o desde una
firma jurídica externa– debería involucrarse en asegurar que la organización cumple los requisitos
legales relacionados con la prevención de la violencia, y que se conduce apropiadamente en los
numerosos temas legales que surgen durante la gestión de incidentes.
Antes de que ocurra un incidente, el asesor (en particular, un abogado con experiencia en derecho
laboral) puede desempeñar un papel crucial para ayudar a la dirección a desarrollar políticas,
procedimientos y prácticas relacionados con la prevención e intervención de la violencia adecuadas y
que cumplan la ley. Durante un incidente, el asesor debería trabajar en estrecha coordinación con
recursos humanos, seguridad, y otros directivos implicados para aconsejar a la organización en
materias como:
a) Temas legales que surgen comúnmente durante las gestión de incidentes, incluyendo –pero no
limitándose a– derechos de privacidad del empleado, cumplimiento con las políticas y
9
procedimientos establecidos por la organización, obligaciones legales según la Ley de

Americanos con Discapacidades y otras leyes antidiscriminatorias aplicables, requisitos de
procedimiento reglamentario, obligaciones según la Ley federal para la Información Justa en el
Informe Crediticio (Fair Credit Reporting Act) y los estatutos estatales relacionados, la
conservación de pruebas, y protocolos disciplinarios según cualquier convenio colectivo
aplicable.
b) Técnicas de investigación eficaces y suficientes.
c) Medidas disciplinarias u otro tipo de medidas correctivas apropiadas al empleado.
d) Riesgos legales potenciales y responsabilidades creadas por cursos de acción que la
organización podría estar considerando, y ponderación de la exposición legal frente a cualquier
inquietud de seguridad compensatoria.
e) En las circunstancias apropiadas, el asesoramiento jurídico también puede dirigir los esfuerzos
para obtener órdenes de alejamiento colectivas o para entablar otros procesos legales.
En última instancia, el asesoramiento jurídico aporta experiencia crítica a su papel dentro de un equipo
interdisciplinario.
5.2.4 Personal de seguridad y salud en el trabajo

Idealmente, la prevención, intervención y respuesta a la violencia en el lugar de trabajo debería verse
como una parte integral del programa global de prevención de accidentes y enfermedades laborales de
una organización. Como otros peligros en el lugar de trabajo, el riesgo de violencia puede minimizarse
a través del diseño del lugar de trabajo, la formación de los empleados, y políticas y procedimientos o
prácticas en el lugar de trabajo. Hacia ese fin, el personal de seguridad y salud en el trabajo puede jugar
un papel importante manteniendo a empleadores y empleados conscientes de las novedades en los
requisitos OSHA o las directrices recomendadas para la prevención de la violencia, y asistiendo a la
organización en su cumplimiento. Además, si ocurriese un incidente, el personal de seguridad y salud
en el trabajo a menudo ayudará a la organización a cumplir los requisitos OSHA de conservación de
datos y realización de informes.
5.2.5 Líderes sindicales

En las organizaciones que tienen convenios colectivos, los sindicatos tienen el poder legal para
representar a la plantilla y para acordar con los empleadores los términos y condiciones de empleo,
incluyendo las políticas y procedimientos disciplinarios, y los derechos de los trabajadores aplicables
durante las labores para prevenir la violencia o gestionar un incidente. En el área de la violencia en el
lugar de trabajo, los sindicatos y la dirección no tienen por qué estar en puntos contrarios, incluso
cuando se trate de cuestiones disciplinarias, porque el sindicato también tiene la responsabilidad de
proteger la seguridad de sus miembros. La obligación de proteger a otros miembros frente a un
individuo potencialmente violento en el grupo de empleados puede llevar a menudo a los
representantes sindicales a alinearse con un empleador para actuar contra un empleado violento o
amenazante, con el fin de evitar la responsabilidad legal por no proteger a otros trabajadores de un
10
daño potencial o real. En industrias de alto riesgo tales como salud, educación y servicios sociales, los
sindicatos han tenido un papel clave en el desarrollo e implementación de programas exitosos de
prevención, intervención y respuesta a la violencia en el lugar de trabajo. De hecho, cuando sea posible,
establecer la implicación sindical en el desarrollo de políticas y procedimientos de violencia en el lugar
de trabajo puede ayudar a promover una plantilla informada y una relación de colaboración con
respecto a cuestiones de seguridad que afectan a todos.
5.2.6 Programas de ayuda al empleado (PAE)

El personal de los PAE puede verse implicado en los esfuerzos de prevención e intervención de varias
formas:
a) Como parte de la labor para resolver un incidente, un empleado que haya sido relacionado con
un comportamiento inquietante puede ser derivado a los PAE en busca de asesoramiento, como
parte de un plan disciplinario o correctivo.
b) Se pueden requerir PAE para proporcionar asesoramiento psicológico a los empleados o grupos
de trabajo afectados por una amenaza o incidente violento.
c) Aunque normalmente deben cumplir con la confidencialidad, el personal de los PAE que se
encarga de asesorar a un empleado puede recibir información que desencadene la obligación de
informar al empleador de la amenaza que representa el empleado.
Dependiendo de la relación de los PAE con la organización y de su función dentro de ella, el personal
de los PAE que haya recibido formación especializada en evaluación del riesgo de violencia puede ser
requerido para realizar un cribado inicial del riesgo de violencia, a no ser que lo tenga prohibido por
obligaciones de confidencialidad u otras restricciones legales o éticas.
5.2.7 Personal de gestión de crisis

El personal de gestión de crisis puede jugar un papel eficaz en asegurar que el programa de prevención
e intervención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización incluya medios para tratar y
recuperarse de situaciones de emergencia causadas por un incidente violento o amenaza. El personal
de gestión de crisis puede aportar su experiencia para desarrollar un proceso de gestión de crisis que
incluya los posibles incidentes violentos o amenazas a considerar y que esté totalmente integrado en los
planes generales de gestión de crisis de la organización.
5.2.8 Personal de gestión del riesgo

El personal de gestión del riesgo ayuda a asegurarse de que las compensaciones de los trabajadores y
otras pólizas de seguros de responsabilidad se mantienen en niveles apropiados de cobertura, de
manera que la organización esté adecuadamente asegurada contra cualquier pérdida debida a un
incidente violento en el lugar de trabajo. Dicho personal, en su función de gestión del riesgo, puede
también apoyar los esfuerzos de la organización para implementar un programa de prevención e
11
intervención de la violencia en el lugar de trabajo como parte de las prácticas generales de gestión del
riesgo de la organización.
5.2.9 Relaciones públicas/comunicaciones corporativas

Los especialistas en el área de relaciones públicas y las comunicaciones corporativas pueden ayudar a
la organización con los medios de comunicación y con otras partes externas si ocurriese un incidente
que pueda tener repercusión pública en los medios de comunicación. Además, las comunicaciones
corporativas pueden jugar un papel decisivo en ayudar a desarrollar comunicaciones internas que
informen a los empleados del programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de
trabajo de la organización, y las políticas y procedimientos relacionados.
6 Planificación de un programa de prevención e

intervención de la violencia en el lugar de trabajo
6.1 Realización de una evaluación de las necesidades
Una organización que planifica implementar un programa de prevención e intervención de la violencia
en el lugar de trabajo debería realizar una evaluación de las necesidades diseñada para evaluar la
presencia de cualquier riesgo de violencia específico que afecte al lugar de trabajo (ya sea a partir de
fuentes internas o externas), y la disposición de la organización para responder a amenazas e incidentes
violentos. Esta evaluación ayudará a asegurarse de que la organización comprende sus necesidades de
seguridad y enfoca eficazmente sus iniciativas contra la violencia en el lugar de trabajo.
6.1.1 Enfoque general

La General Security Risk Assessment Guideline de ASIS describe un proceso de evaluación de seguridad
que puede adaptarse a cualquier organización con fines de prevención de la violencia. El proceso de
evaluación de las necesidades normalmente sigue una progresión en la que la organización: i) identifica
sus activos; ii) especifica acontecimientos que derivan en una pérdida de activos; iii) predice la
frecuencia de dichos acontecimientos; iv) estima su impacto; v) identifica opciones para mitigar la
pérdida resultante de cada acontecimiento; vi) evalúa la viabilidad de cada opción; vii) completa un
análisis de costo-beneficio; y viii) decide qué opciones implementar. La evaluación de seguridad es un
proceso dinámico y basado en la experiencia que incluye tanto una evaluación inicial, así como
reevaluaciones a intervalos definidos o en respuesta a sucesos específicos.
Antes de diseñar un programa contra la violencia en el lugar de trabajo, una organización debería
evaluar varios factores relacionados con posibles “siniestros” resultantes de la violencia; su impacto en
el bienestar de los empleados y en la propia organización; y las políticas, prácticas y estructuras de la
organización tal como estas se relacionan con la capacidad actual de la organización de prevenir la
violencia e intervenir adecuadamente cuando ocurren amenazas e incidentes violentos. En particular, la
organización debería considerar los siguientes factores.
12
6.1.2 Evaluación de la vulnerabilidad general a la violencia de la organización

Al llevar a cabo una evaluación de las necesidades, una organización debería empezar examinando su
vulnerabilidad general a la violencia de fuentes externas e internas basada en la naturaleza de la
organización, incluyendo el tipo de industria a la que pertenece y otros factores generales.
Al hacerlo, la organización pude considerar la tipología de lugares de trabajo de OSHA, que clasifica
los incidentes de violencia según la relación del autor con la víctima u objetivo y con la organización.
Esta tipología incorpora cuatro categorías o tipos de violencia en el lugar de trabajo:
a) “Tipo I” denota incidentes en los que no existe relación entre el autor, la víctima u objetivo, y la
organización. Estos incidentes generalmente consisten en delitos graves, como atracos y actos
de terrorismo. Los incidentes de Tipo I explican la mayoría de los homicidios en el lugar de
trabajo. Los negocios que más comúnmente se enfrentan a incidentes de Tipo I incluyen tiendas
de barrio, otros establecimientos minoristas, y servicios de taxis.
b) “Tipo II” denota incidentes en los que ha existido o existe actualmente una relación de negocio
legítima entre el autor y la organización. Los autores incluyen clientes, pacientes, estudiantes,
internos, y otros destinatarios de servicios de una organización. Centros de salud, prisiones y
escuelas se enfrentan más comúnmente a incidentes de Tipo II.
c) “Tipo III” denota incidentes en los que el autor haya tenido o tenga actualmente algún tipo de
relación de empleo con la organización. Los autores incluyen empleados, antiguos empleados,
contratistas independientes y trabajadores de empresas de trabajo temporal. Todo tipo de
industrias y organizaciones pueden enfrentarse a incidentes de Tipo III.
d) “Tipo IV” denota incidentes en los que el autor es un compañero íntimo actual o antiguo de un
empleado. Los autores pueden incluir cónyuges y excónyuges, compañeros de piso actuales o
antiguos, familiares, y quienes tienen actualmente o han tenido una relación personal con un
empleado. Todas las industrias y organizaciones pueden enfrentarse a incidentes de Tipo IV.
Además de considerar la naturaleza de la organización y el tipo de industria, una organización debería

considerar factores adicionales que pueden afectar a su exposición a posible violencia. Estos factores
incluyen pero no están limitados a:
a) ¿Trabajan los empleados de noche?
b) ¿Trabajan solos los empleados?
c) ¿Está el lugar de trabajo localizado en una zona de alto riesgo de crimen?
d) ¿Manejan efectivo los trabajadores? ¿O hay otros bienes de valor a mano?
e) ¿Trabajan los empleados de cara al público? ¿Está su negocio o institución abierto al público?
f) ¿Se sirve alcohol como parte del negocio?
g) ¿Atienden los empleados a pacientes, clientes de servicios sociales o alguien que esté retenido
en contra de su voluntad?
h) ¿Ha experimentado la organización una historia de violencia? Si es así, ¿de qué naturaleza y
bajo qué circunstancias?
13
i) ¿Ha contribuido algún elemento de la cultura de la organización (como tolerancia a

comportamientos inapropiados o amenazantes; conflictos arraigados dirección-empleados; o un
factor de estrés especial que afecte a la organización, como despidos inminentes) a tensiones
inusuales, estreses o conflictos que afecten a los empleados?
6.1.3 Evaluación de las prácticas de prevención e intervención actuales

Al realizar la evaluación de las necesidades, la organización debería también llevar a cabo una
evaluación detallada de sus prácticas actuales de prevención e intervención de la violencia. Al hacerlo,
la organización debe –de forma general– evaluar cómo están sus políticas y prácticas actuales
comparadas con las que se requieren o recomiendan en este estándar y (al hacerlo) identificar
“lagunas”.
En ese proceso evaluativo, la organización puede preguntar, entre otras, una variedad de cuestiones:
a) ¿Aplica la organización alguna política o programa de prevención de la violencia, ya sea como
políticas o procedimientos “independientes”, o bien integrados en otras políticas o
procedimientos de más amplio alcance?
b) ¿Apoya la dirección las labores de prevención de la violencia? ¿Hay un compromiso “de arriba-
abajo” con la prevención de la violencia?
c) ¿Refuerza la organización de manera general estándares de profesionalidad y respeto a través
de la disciplina apropiada e identifica líneas claras de comportamiento apropiado en el lugar de
trabajo?
d) ¿Es importante para el lugar de trabajo, de una manera cultural, la seguridad y se anima a los
trabajadores a informar de circunstancias preocupantes?
e) ¿Ha llevado a cabo la organización formación de prevención de la violencia?
f) ¿Son conscientes los empleados de las políticas o programas de la organización sobre la
violencia en el lugar de trabajo, y de los procedimientos para informar sobre incidentes?
g) ¿Se ha adiestrado a los directivos en estrategias de prevención de la violencia en el lugar de
trabajo?
h) ¿Tiene la organización una práctica establecida para gestionar los informes de comportamiento
que generan inquietudes de seguridad, y un método centralizado para registrar y hacer un
seguimiento en el tiempo de los informes? Si es así, ¿cómo son de efectivas las prácticas
actuales?
i) ¿Cómo se gestionan los incidentes que ocurren en ubicaciones remotas?
j) ¿Ha establecido la organización relaciones de confianza con profesionales de la evaluación del
riesgo de violencia y con asesores legales que puedan ayudar durante la gestión de incidentes?
k) ¿Lleva a cabo la organización una comprobación de antecedentes de los empleados? ¿Adopta
prácticas de cese seguras?
l) ¿Tiene la organización establecidos protocolos para gestionar emergencias en el lugar de
trabajo?
14
m) Y, de nuevo, ¿cómo están sus políticas, prácticas y procedimientos actuales comparados con los
que se requieren o recomiendan en este estándar?
6.1.4 Evaluación de la seguridad física

Como parte de la evaluación de las necesidades, la organización debería también examinar los
elementos que afectan a la seguridad física, incluyendo, pero no limitándose a, factores como:
a) ¿Están controladas las entradas y salidas para evitar accesos no autorizados?
b) ¿Firman los visitantes un registro al llegar y están acompañados por empleados durante la
visita?
c) ¿Es adecuada la iluminación?
d) ¿Hay carteles con los planos de cada planta mostrando las salidas de emergencia?
e) ¿Hay designado un punto de encuentro donde pueden dirigirse los empleados en caso de
emergencia?
f) ¿Hay plazas de aparcamiento dentro de las instalaciones? Si es así, ¿son seguras?
g) ¿Existen botones de emergencia u otros tipos de procedimientos de alarma y se ha evaluado su
eficacia? ¿Existen cámaras perimetrales en distintos puntos?
h) ¿Se recortan los setos alrededor de las entradas y plazas de aparcamiento?
i) ¿Está el mobiliario de la oficina diseñado, planificado o dispuesto para prevenir que los
empleados queden atrapados?
j) ¿Se pueden cerrar con llave las puertas de las oficinas?
k) ¿Existe comunicación dentro del edificio (megafonía)?
6.2 Elementos de un programa formal de prevención e intervención de la

violencia en el lugar de trabajo
El establecimiento de un programa que perfile políticas, procedimientos, y prácticas para la prevención
e intervención de la violencia en el lugar de trabajo ayudará a asegurar que una organización esté
adecuadamente preparada para reconocer y responder de manera eficaz a comportamientos y
circunstancias que suponen una amenaza de violencia.
Las organizaciones conservan una amplia libertad para desarrollar un programa de prevención e
intervención de la violencia, en función del tamaño, recursos y necesidades de la organización.
Cualesquiera que sean los detalles del programa contra la violencia en el lugar de trabajo que
implemente la organización, este debería incluir los componentes generales que se describen en los
apartados siguientes.
15
6.2.1 Política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo

Un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo debe incluir una
política de “Cero Amenazas, Cero Violencia” claramente comunicada a los empleados en el momento
de la contratación y durante su permanencia en el empleo. La política debe exponer el compromiso del
empleador de proporcionar un lugar de trabajo seguro y debería exponer un código de conducta que
prohíba todo tipo de violencia, amenazas y comportamiento que pudiera ser interpretado
razonablemente como con intención de causar daño físico, ya sea en el lugar de trabajo o fuera de él,
dentro de las actividades relacionadas con el trabajo. La política debería:
a) Definir claramente el comportamiento inaceptable prohibido por la política, en concordancia
con la definición proporcionada en el capítulo 4.
b) Regular o prohibir las armas en el lugar de trabajo y durante las actividades relacionadas con él,
según los límites permitidos por las leyes aplicables.
c) Requerir que se informe rápidamente de supuestas violaciones de la política y de cualquier
circunstancia que provoque inquietud en materia de seguridad frente a la violencia.
d) Proporcionar múltiples caminos para informar, incluyendo recursos humanos, personal de
seguridad, y miembros del equipo de gestión de amenazas de la organización.
e) Asegurar a los empleados que los informes hechos bajo la política serán tratados con el mayor
grado de discreción y serán investigados rápidamente por el empleador.
f) Incluir un compromiso antirrepresalias hacia los empleados que hagan un informe de buena fe
según la política.
g) Imponer medidas disciplinarias por las violaciones de la política, según sea apropiado, incluido
el despido.
h) Según se trata en el capítulo 10, la política debería requerir o animar a los empleados a informar
al personal designado sobre cualquier orden de alejamiento o protección que hayan obtenido
que incluya al lugar de trabajo como área protegida.
La política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo debería reforzarse y ser apoyada por
políticas adicionales que, junto con la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo,
establezcan expectativas claras sobre el comportamiento adecuado en el lugar de trabajo y faciliten la
gestión de incidentes. Estas políticas incluyen:
a) Políticas contra el acoso y la discriminación.
b) Política de abuso de sustancias.
c) Política de código de conducta/ética en el negocio.
d) Política de uso de comunicaciones electrónicas/ordenadores.
e) Política de inspecciones que establece el derecho del empleador a acceder al ordenador de
trabajo, mesa de trabajo, taquillas, y otro mobiliario y dependencias de un empleado según
pueda ser necesario y apropiado durante una investigación.
16
6.2.2 Equipo interdisciplinario de gestión de amenazas

Un programa contra la violencia en el lugar de trabajo debería incluir además un equipo
interdisciplinario creado y entrenado para responder a incidentes violentos o informes de
comportamientos inquietantes hechos bajo la política de prevención de la violencia en el lugar de
trabajo. Según las preferencias de cada organización, estas llamarán a estos equipos “equipo de gestión
de amenazas”, “equipo de gestión de incidentes”, o “equipo de gestión de casos” (por cuestión de
claridad y consistencia, este estándar empleará siempre el término “equipo de gestión de amenazas”,
incluso cuando se entienda que el equipo se reunirá para tratar algunos informes hechos según la
política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización que finalmente no
impliquen una amenaza real).
La creación y entrenamiento de un equipo de gestión de amenazas ayuda a asegurarse de que las líneas
de autoridad y comunicación, y un proceso general de gestión de incidentes, estén establecidos antes
de que ocurra un amenaza o incidente violento, y que el personal sabrá cómo responder a informes
hechos según la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización.
Habitualmente, un equipo de gestión de amenazas incluirá personal de recursos humanos, seguridad y
jurídico; además, otros empleados (como se describe en el capítulo 5) pueden ser requeridos para
participar en el equipo.
Una organización debería seleccionar para el equipo personal que posea la experiencia, formación,
criterio, autoridad, temperamento y credibilidad requeridos por la organización para llevar a cabo de
forma efectiva y colaborativa las a menudo difíciles obligaciones implicadas en la gestión de incidentes.
La designación de un equipo de gestión de amenazas debería acompañarse de la identificación de recursos
externos cualificados a los que el equipo pueda recurrir según necesite para ayudarle con la gestión de
incidentes allí donde la organización no cuente con la cualificación necesaria. En particular, las
organizaciones que afrontan comportamientos amenazantes o inquietantes contratarán normalmente a un
experto en evaluación del riesgo de violencia que pueda proporcionar asesoramiento para ayudar a la
organización a dar una respuesta apropiada al comportamiento y, cuando sea necesario, realizar una
evaluación formal del riesgo de violencia. Además, las organizaciones necesitarán a menudo consultar a un
abogado externo especializado en derecho laboral que pueda proporcionar asesoramiento sobre los diversos
temas legales que comúnmente aparecen durante la gestión de incidentes. A veces, las organizaciones
pueden necesitar consultar a abogados de otras especialidades relevantes, tales como derecho penal.
6.2.2.1 El entorno del equipo y el uso de expertos externos

Una máxima importante aplicable tanto a la prevención como a la gestión de incidentes es la noción de
que nadie “actúa por su cuenta.” Por el contrario, tal como se enfatiza en este estándar, la prevención y
la gestión efectivas requieren un enfoque de equipo. Idealmente, en las primeras etapas del desarrollo
de su programa una organización llevará a cabo una evaluación honesta de los recursos internos que
puede utilizar para influir en la prevención de la violencia y en la labor de gestión. ¿Emplea la
organización personal con la experiencia, formación, autoridad y temperamento necesarios para
trabajar de forma eficiente como miembro del equipo de gestión de amenazas o como miembros de un
equipo de implementación del programa?
A menudo, una organización complementará su pericia interna con expertos externos, particularmente
en las áreas de evaluación del riesgo de violencia, jurídica y seguridad. Las organizaciones que
17
contraten la ayuda de expertos externos de forma exitosa –en las etapas de desarrollo del programa–
identificarán, evaluarán y seleccionarán profesionales con pericia contrastada y experiencia específica
en la prevención y gestión de la violencia en el lugar de trabajo. Esos profesionales cualificados pueden
prestar una ayuda significativa tanto en las etapas de planificación e implementación de un programa
de prevención, como durante cualquier gestión de incidentes posterior.
6.2.3 Proceso de gestión de incidentes

Un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo debería incluir un
proceso general previamente determinado según el cual el equipo de gestión de amenazas investigará,
gestionará y resolverá las denuncias hechas bajo la política de prevención de la violencia en el lugar de
trabajo de la organización. El proceso puede tratar:
a) El personal que recibirá los informes hechos bajo la política de prevención de la violencia en el
lugar de trabajo, y aquellos a quienes se elevarán dichos informes.
b) El personal que llevará a cabo la recopilación de datos inicial.
c) Las circunstancias en las que las denuncias serán trasladadas y tratadas exclusivamente por el
equipo de gestión de amenazas, en vez del personal de recursos humanos de la organización o
la organización de relaciones con los empleados bajo los protocolos de violencia ajena al lugar
de trabajo.
d) Las acciones iniciales que el equipo de gestión de amenazas considerará realizar al recibir una
denuncia.
e) Los protocolos para coordinar las denuncias hechas bajo la política de prevención de la
violencia en el lugar de trabajo con las políticas o procesos relacionados dentro de la
organización (tales como quejas que provengan de una línea directa sobre cuestiones éticas).
f) Las circunstancias bajo las que se realizarán investigaciones adicionales, las investigaciones que
se considerarán, y el personal que realizará la investigación.
g) Las circunstancias en las el equipo de gestión de amenazas contratará expertos externos,
incluyendo asesores jurídicos y expertos en evaluación del riesgo de violencia, para ayudar con
la gestión de incidentes.
h) Las circunstancias en las que el equipo de gestión de amenazas recurrirá a las fuerzas de orden
público.
i) Los protocolos que seguirá normalmente el equipo de gestión de amenazas para tratar una
amenaza en el lugar de trabajo, incluyendo amenazas que provengan de incidentes de violencia
doméstica.
j) Las opciones que considerará normalmente el equipo de gestión de amenazas para tratar y
resolver un incidente hecho bajo la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo.
k) Los pasos que tomará el equipo de gestión de amenazas para hacer un seguimiento del
incidente que ha tratado y resuelto.
l) Las medidas que tomará el equipo de gestión de amenazas para documentar adecuadamente un
informe o incidente y su resolución.
18
El esbozo general de un proceso de gestión de incidentes típico se discute en el capítulo 8. Los detalles
del proceso de gestión de incidentes variarán de organización a organización, y a veces de incidente a
incidente. Comúnmente, las organizaciones redefinirán su proceso de gestión de incidentes durante los
ejercicios de formación y con el tiempo, según vayan identificando enfoques eficaces a través de la
gestión diaria de casos.
6.2.4 Protocolos para la atención de emergencias e incidentes que generan alarma

El programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo debería incluir también
protocolos para tratar incidentes e informes que generen una emergencia inmediata o una alarma de
violencia inminente. Estas medidas y protocolos críticos o de emergencia se tratan en los apartados 8.10
y 8.11.
6.2.5 Formación
Un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo debe incluir formación
inicial y periódica para el equipo de gestión de amenazas. Además, debería incluir formación del
personal de recursos humanos y de seguridad, supervisores/directores y empleados en general.
El contenido de la formación variará dependiendo de los participantes en cuestión. Típicamente, y con
independencia de la audiencia, la formación cubrirá los siguientes temas base:
a) Datos básicos sobre la violencia en el lugar de trabajo, incluyendo una perspectiva general de
los aspectos de conducta o psicológicos de la violencia en el lugar de trabajo, y los factores de
riesgo que un lugar de trabajo concreto pudiese enfrentar.
b) Términos específicos de la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la
organización y políticas relacionadas; derechos y obligaciones de los trabajadores bajo esas
políticas, tales como informar de responsabilidades y jurisdicción.
c) Identificar un comportamiento problemático que debería ser informado.
d) Datos básicos sobre violencia doméstica y su impacto potencial en la seguridad en el lugar de
trabajo.
e) Respuesta a situaciones de emergencia.
Además, la formación debería incluir información destinada a determinadas audiencias:

a) La formación para los miembros del equipo de gestión de amenazas, personal de recursos
humanos, asesores legales y personal de seguridad debería cubrir un amplio rango de temas de
violencia en el lugar de trabajo discutidos en este estándar. Los miembros del equipo de gestión
de amenazas deberían recibir la formación más detallada y exhaustiva sobre los aspectos de
conducta o psicológicos de la violencia en el lugar de trabajo, cribado del riesgo de violencia,
técnicas de investigación e intervención, resolución de incidentes y estrategias
multidisciplinares de gestión de casos. Comúnmente, esta formación será realizada o asistida
por especialistas externos con experiencia probada en la prevención e intervención de la
violencia en el lugar de trabajo.
19
b) La formación para los supervisores debería enfatizar la información que les permitirá detectar
mejor comportamientos que generan inquietud, y trasladar de forma adecuada una denuncia
hecha según la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo.
c) La formación para empleados en general debería servir para familiarizarlos con el programa de
prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización, el
compromiso de la compañía de proporcionar un lugar de trabajo seguro, las obligaciones que
deben cumplir según la política de prevención e intervención de la violencia en el lugar de
trabajo y políticas relacionadas, y para informar de comportamientos problemáticos a la
dirección. En particular, todos los empleados deberían ser claramente informados de las formas
y procedimientos para informar. La formación puede incluir además una charla sobre los
recursos externos e internos disponibles para ayudar a los empleados a tratar circunstancias
personales preocupantes o estresantes, y para controlar su propio comportamiento.
d) Como se indica en el apartado 6.2.6, la formación que se realice en establecimientos de venta, de
salud, y otros lugares de trabajo de “alto riesgo” debería tratar temas de relevancia específica,
tales como las respuesta adecuada de los empleados frente a los robos, cómo tratar a pacientes
agresivos o que ataquen, y otros temas de relevancia en cada sector particular.
6.2.6 Estrategias específicas para lugares de trabajo de alto riesgo

Al desarrollar e implementar su programa contra la violencia en el lugar de trabajo, las organizaciones
de sectores que afrontan una alta incidencia de violencia en el lugar de trabajo deben considerar
políticas y formación para tratar los riesgos particulares que afrontan sus empleados
Las organizaciones de sectores de alto riesgo –incluyendo las de cuidado de la salud (especialmente los
establecimientos de salud mental), servicio de taxi y las tiendas abiertas por la noche– pueden consultar
las directrices publicadas por Fed-OSHA y sus homólogos estatales, así como el Instituto Nacional de
Salud y Seguridad Ocupacional (National Institute for Occupational Safety and Health, NIOSH), para
consultar las medidas de seguridad sugeridas y otros elementos de un programa de prevención de la
violencia (véase el anexo A).
Las organizaciones del sector público, de educación y de seguridad afrontan igualmente riesgos
especiales, y deberían tomar medidas específicas para identificar esos riesgos y para implementar
prácticas de prevención e intervención adecuadas como parte de su programa contra la violencia en el
lugar de trabajo.
6.2.7 Registro centralizado

El programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo debería incluir un
sistema centralizado de registro que asegure que todos los informes hechos bajo la política de
prevención de la violencia están registrados y controlados. Un sistema centralizado de registro se hace
especialmente importante en las grandes organizaciones, donde los ofensores pueden a veces cambiar
de puesto dentro de la organización. El registro también tendrá en cuenta el seguimiento de incidentes
en curso para identificar las áreas de alto riesgo dentro del lugar de trabajo, o los usuarios, clientes o
pacientes que muestren comportamientos problemáticos de forma repetida.
20
Toda la información contenida en dichos informes debería ser tratada con la máxima confidencialidad
y compartirse solo si es necesario para los propósitos de la gestión de incidentes y el seguimiento por la
dirección actual o futura. Esta información, si está en archivos físicos, debería guardarse de forma
segura; y, de igual forma, deberían tomarse medidas estrictas de seguridad para toda la información
almacenada electrónicamente. Además, las organizaciones deberían considerar sus prácticas de
conservación de documentos para asegurar que los registros de informes hechos bajo su política contra
la violencia en el lugar de trabajo se guardan durante el tiempo suficiente.
6.2.8 Estrategias y protocolos adicionales de prevención e intervención

Como parte de la implementación de su programa de prevención e intervención de la violencia en el
lugar de trabajo, una organización debería evaluar ampliamente el beneficio de adoptar prácticas
adicionales de seguridad, empleo o dirección que puedan adelantar la meta de prevención de la
violencia. Como ejemplo, estas prácticas pueden incluir:
a) Medidas de seguridad física tales como controles de acceso y gestión de visitas, detección de
intrusos y monitorización de alarmas, circuito cerrado de televisión y otros sistemas de
vigilancia que permita la ley, oficinas o espacios de trabajo diseñados de forma segura, y
dispositivos de alarma.
b) Técnicas eficaces de comprobación de antecedentes en la contratación de empleados, que
incluyan entrevistas rigurosas y el uso de comprobación de referencias, con supervisión legal,
para los empleados y los contratistas cuando sea apropiado para el puesto en cuestión. La
comprobación de antecedentes puede incluir, según sea legalmente apropiado, el historial de
crédito, antecedentes penales y pruebas de drogas.
c) Las políticas y prácticas que ayudan a establecer una cultura de trabajo que espera
profesionalidad y respeto entre los empleados; entre los empleados y los directivos; y entre los
empleados y los clientes, vendedores y terceros que interactúan con el lugar de trabajo. En
particular, la organización debería considerar implementar prácticas de dirección y disciplina
que refuercen las normas de conducta en todos los niveles de la organización y que promuevan
la intervención temprana en todos los comportamientos inquietantes. Estos incluyen esfuerzos
para poner freno al acoso de todo tipo, bullying y otras conductas similares.
d) Un proceso de resolución o mediación en conflictos para ayudar a una organización a tratar
tensiones y conflictos interpersonales normales relacionados con el trabajo que podrían surgir
entre los trabajadores.
e) Un amplio programa para informar a los empleados involucrados en relaciones abusivas de la
ayuda disponible a través del programa PAE de la organización y las agencias externas que se
ocupan de la violencia doméstica (véase el capítulo 10).
21
7 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

Una organización debería considerar cuidadosamente cómo puede implementar un programa
colaborativo de prevención e intervención de la violencia que involucre a todas las partes interesadas.
La naturaleza y secuencia de pasos que tome la organización para diseñar e implementar un programa
contra la violencia en el lugar de trabajo dependerá de una variedad de factores, incluyendo el tamaño,
características, cultura y recursos de la organización. La implementación puede ser vista mejor como
una serie de pasos a tomar en el tiempo para asegurar un completo cumplimiento y entendimiento de
las prácticas de prevención de la violencia.
La implementación de un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo
incluirá típicamente los siguientes pasos, algunos de los cuales pueden tomarse de manera simultánea.
7.1 Designar un grupo para diseñar e implementar el programa

La organización debería designar un pequeño grupo que será el responsable principal del desarrollo e
implementación del programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo.
Típicamente, este grupo incluirá personal de recursos humanos y seguridad, asesoramiento jurídico, y
otras partes interesadas claves. A menudo, algunos miembros de este grupo de desarrollo e
implementación serán asignados al equipo de gestión de amenazas de la organización.
Como el éxito de un programa requiere un compromiso de arriba abajo, este grupo de desarrollo e
implementación puede verse implicado en iniciativas para educar a la dirección ejecutiva o la alta
dirección sobre la necesidad de un programa contra la violencia en el lugar de trabajo y solicitar su
compromiso con el programa. En última instancia, es importante asegurar que el grupo de desarrollo e
implementación tiene el apoyo total de la dirección ejecutiva o la alta dirección durante el tiempo y con
los recursos que se necesiten para desarrollar e implementar el programa.
7.2 Diseñar el programa y establecer un plan para su implementación

El grupo de desarrollo e implementación de la organización debería redactar el borrador de un
programa de prevención e intervención de la violencia que se ajuste a los recursos, necesidades y
cultura de la organización. Además, el grupo debería establecer plazos de entrega realistas para el
desarrollo e implementación sistemáticos del programa.
Al diseñar el programa contra la violencia en el lugar de trabajo, el grupo debería considerar:
a) Los requisitos y recomendaciones contenidos en este estándar.
b) Requisitos legales, reglamentarios y contractuales (véanse el apartado 4.2 y el anexo A).
c) La información relevante disponible de agencias gubernamentales, grupos profesionales y de
negocio, y otros recursos (véase el anexo B).
Además, el grupo puede beneficiarse de: i) orientación recibida de organizaciones en situación parecida
que hayan implementado con éxito un programa contra la violencia en el lugar de trabajo; ii) consejos
22
de expertos externos en áreas de seguridad, recursos humanos, derecho y psicología, que posean
experiencia importante sobre los temas tratados en este estándar; y iii) asesoramiento jurídico sobre
aspectos del programa que merezcan una revisión legal.
7.3 Establecer los elementos esenciales para la gestión de incidentes

La organización debería establecer los elementos esenciales para la gestión de incidentes:
a) Designar el equipo de gestión de amenazas que será el responsable de recibir, investigar y
resolver las denuncias hechas según la política de prevención de la violencia (véase el apartado
6.2.2).
b) Desarrollar un protocolo de gestión de incidentes (véase el apartado 6.2.3).
c) Llevar a cabo una formación exhaustiva de los miembros del equipo de gestión de amenazas
(véase el apartado 6.2.4).
7.4 Desarrollar y difundir la política de prevención de la violencia en el lugar de

trabajo
Con el equipo de gestión de amenazas y el protocolo de gestión de incidentes en marcha, la
organización puede implementar su política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo.
La organización debería asegurar la revisión y aprobación de la política de prevención de la violencia
en el lugar de trabajo por parte de la alta dirección y los asesores jurídicos. Además, debería considerar
distintas formas de difundir eficazmente la política a todos los empleados, incluyendo los trabajadores
temporales y contratistas independientes:
a) A través de tablones de anuncios, cartas o correos electrónicos que informen de la política.
b) Como parte del curso de orientación y formación del empleado.
c) Durante reuniones de la compañía, departamentales, o de grupos de trabajo.
d) Como parte del proceso utilizado por la organización para contratar trabajadores temporales y
contratistas externos.
e) En el caso de empleados que no hablan con fluidez el idioma, a través de comunicados hechos
en la lengua mayoritaria de los empleados.
7.5 Llevar a cabo formación en toda la organización

Conjuntamente con la formación del equipo de gestión de amenazas o después de ella, la organización
debería llevar a cabo una formación más amplia según lo indicado en el apartado 6.2.4. La formación
puede realizarse de forma exclusiva o junto a otras actividades formativas, como la formación
periódica para prevenir el acoso y la orientación a nuevos empleados.
23
Sin importar el tipo de formación que se imparta, esta debería cumplir el objetivo básico de comunicar
de forma eficaz la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización, los
derechos y obligaciones de los empleados bajo la política, y otra información (como los aspectos
conductuales de la violencia en el lugar de trabajo) necesaria para permitir que los empleados
participen eficazmente en las prácticas de prevención de la violencia según sus funciones y
responsabilidades dentro de la organización.
7.6 Implementar estrategias y protocolos adicionales de prevención e

intervención
Cuando sea posible y adecuado, la organización debería implementar estrategias y protocolos
adicionales de prevención e intervención que haya decidido, de acuerdo con el apartado 6.2.8.
7.7 Seguimiento y evaluación

Una vez que la organización haya implementado completamente su programa contra la violencia en el
lugar de trabajo, debería evaluar periódicamente su eficacia y revisar las políticas, los procedimientos y
la formación según sea necesario. Al evaluar el programa contra la violencia en el lugar de trabajo, la
organización debería examinar, entre otros temas:
a) Cualquier reto o éxito conseguido al tratar o resolver informes o incidentes concretos ocurridos
bajo la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo, que podrían sugerir cambios
necesarios en los protocolos de gestión de incidentes.
b) El funcionamiento del equipo de gestión de amenazas, incluyendo, pero sin limitarse a, la
idoneidad del personal designado para el equipo y de los expertos externos consultados por el
equipo, la eficacia de la formación recibida por el equipo, y la capacidad de los miembros del
equipo para dedicar tiempo suficiente a las responsabilidades del equipo teniendo en cuenta
sus obligaciones laborales.
c) El número y la naturaleza de los informes hechos bajo la política de prevención de la violencia
en el lugar de trabajo; información que puede ayudar a la organización a dirigir recursos a áreas
que necesiten atención.
d) Cualquier requisito legal, reglamentario o contractual en desarrollo que podría exigir una
revisión del programa contra la violencia en el lugar de trabajo o de las prácticas específicas de
gestión de incidentes.
e) Cualquier reto o éxito enfrentado al integrar la prevención de la violencia en el lugar de trabajo
dentro de la cultura de trabajo y la formación general de la organización.
f) Cualquier formación o práctica preventiva que la organización sea capaz de asumir en el
momento actual.
24
8 Respuesta a las amenazas y gestión de incidentes

8.1 Señales de advertencia y su significado para la gestión de incidentes
Normalmente, un incidente violento irá precedido por conductas y comunicaciones inapropiadas por
parte del agresor. La conducta de un agresor que no llega a ser violencia real a menudo crea trastorno y
miedo en una organización y consume recursos escasos, dando lugar a una necesidad de intervención
formal tan solo por esas razones. Además, algunos comportamientos aparecen como “señales de
advertencia” de violencia potencial, ofreciendo una oportunidad clave para la organización de prevenir
su progresión a malas conductas más graves y violencia.
Dado que ciertas conductas problemáticas a menudo preceden a la violencia, una organización debería
prepararse a través de la formación adecuada para detectar las “señales de advertencia” de violencia
potencial como una herramienta importante de prevención e intervención.
Mientras que ciertos comportamientos llaman la atención y sirven como advertencia, no existe un “perfil”
para identificar posibles autores de violencia en el lugar de trabajo. Ningún acto aislado o un tipo de
conducta pueden predecir si alguien cometerá violencia. En cambio, la disciplina de evaluación del riesgo
de violencia incluye examinar un amplio rango de factores y circunstancias, incluyendo la historia
personal de un individuo, agravios experimentados, motivos, justificaciones, intenciones y acciones. La
mayoría de las organizaciones que se enfrentan a comportamientos problemáticos obvios deberían
confiar en profesionales cualificados para realizar una evaluación formal del riesgo de violencia y para
juzgar el nivel de riesgo planteado por una persona, y las estrategias que podrían evitar o mitigar ese
riesgo. Sin embargo, incluso si una organización no está equipada para evaluar formalmente el riesgo sin
ayuda externa (y la mayoría no lo están), debería de todos modos formar a miembros de su equipo de
gestión de amenazas, supervisores y gerentes, personal de recursos humanos y de seguridad, y otros para
identificar comportamientos problemáticos que podrían provocar un informe e intervención bajo la
política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización.
En particular, las organizaciones deberían estar atentas a:
• Un historial de amenazas o actos violentos, incluyendo amenazas o violencia ocurridas durante
el trabajo, y unos antecedentes penales que sugiera una propensión al uso de violencia para
proyectar poder y controlar a otros, o como respuesta al estrés o al conflicto.
• Amenazas, bullying u otros comportamientos amenazantes, arrebatos o comentarios agresivos, o
muestras de enfado excesivas.
• Abusos verbales o acoso por cualquier medio.
• Rencores mantenidos, incapacidad para aceptar las críticas, poner excusas a menudo, y culpar a
otros.
• Quejas crónicas y sin fundamento sobre persecución o injustica; victimismo.
• Intromisión obsesiva en la vida de otros o búsqueda insistente de relaciones románticas no
deseadas.
• Comportamiento imprevisible, impulsivo o extraño que ha generado temor entre los
compañeros de trabajo.
• Pensamientos o ideas homicidas o suicidas.
25
• Un alto nivel de sufrimiento emocional.

• Impulsividad aparente y/o baja tolerancia a la frustración.
• Fascinación por las armas, obsesión con temas violentos de venganza, y un interés poco usual
en sucesos violentos recientemente publicados , si se comunica de una forma que cree malestar
a los compañeros de trabajo.
• Cualquier comportamiento o conjunto de comportamientos que infundan miedo o generen una
inquietud de que la persona podría actuar de forma violenta.
El comportamiento problemático puede revelarse como particularmente inquietante si es recién

adquirido o va acompañado por cambios conductuales repentinos, tales como una disminución de la
productividad, un aumento del absentismo o una retirada repentina de los círculos sociales normales
en el trabajo. Del mismo modo, el contexto en el que ocurre el comportamiento problemático puede
aumentar la inquietud por la violencia; es decir, el potencial de violencia puede aumentar cuando la
persona en cuestión sufre un factor de estrás emocional, financiero o de otro tipo significativo, tal como
la pérdida posible o real del empleo, dificultades económicas, divorcio, una muerte en la familia,
problemas judiciales y abuso de sustancias.
La organización debería tener en mente que una persona puede exhibir una o varias señales de
advertencia y no recurrir nunca a la violencia. Sin embargo, la existencia de conductas problemáticas y
señales de advertencia da lugar a una necesidad de revisión cuidadosa y, a veces, a una intervención
formal a través de los protocolos de gestión de incidentes de la organización.
8.2 Alentar la denuncia de comportamientos problemáticos

La historia está repleta de ejemplos en los que comportamientos sobradamente problemáticos –
incluyendo “señales de advertencia” claras– precedieron a un suceso mortal, pero la información sobre
esa conducta nunca llegó a las personas con la experiencia, aptitud o autoridad para intervenir. Como
herramienta imprescindible de prevención e intervención, una organización debería adoptar prácticas
diseñadas para potenciar la denuncia de conductas o circunstancias que susciten una inquietud por
posible violencia, para que así la organización pueda tomar las acciones apropiadas.
Estas prácticas pueden incluir:
a) Implementar una política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo y otras políticas
complementarias (tales como una política antiacoso) que requieran y animen a los empleados a
denunciar comportamientos inapropiados y amenazantes sin temor a represalias (véase el
apartado 6.2.1).
b) Establecer vías múltiples (pero bien definidas) para denunciar comportamientos problemáticos,
tales como a los miembros del equipo de gestión de amenazas, supervisores a lo largo de la
cadena de mando del empleado, y otro personal designado, como el de recursos humanos y
seguridad. Además, el personal designado debería recibir formación sobre cómo tratar la
recepción de una denuncia y los protocolos requeridos para trasladarla.
c) Establecer medios por los que los empleados puedan denunciar anónimamente comportamientos
problemáticos, tales como una línea telefónica directa, una línea de ayuda u otros medios
26
electrónicos. Se debería prestar especial atención a cómo se recibirán las denuncias anónimas para
asegurar que se incluye la información adecuada para permitir una respuesta significativa de la
organización.
d) Tal como se ha expuesto más arriba, formar a los empleados para que reconozcan
comportamientos problemáticos y para que informen del comportamiento a los miembros del
equipo de gestión de amenazas y demás personal designado.
e) Fomentar una cultura y un ambiente de trabajo que apoyen la denuncia de conductas
inapropiadas y que prohíban represalias y consecuencias adversas para aquellos que hagan la
denuncia o ayuden en cualquier investigación resultante.
Al considerar las estrategias anteriores, la organización debería tener en mente que trata de encontrar
información precisa, completa y oportuna. Cuanto más rápido y con más exactitud se denuncie una
amenaza o inquietud de posible violencia, mayor será la oportunidad de intervenir con éxito. La mejor
prevención es la intervención temprana.
8.3 Perspectiva general del proceso de gestión de incidentes

Aunque las circunstancias, los patrones de hechos y otros factores motivarán las acciones específicas
que una organización tome como respuesta a una denuncia hecha según su política de prevención de la
violencia en el lugar de trabajo, debería establecer un proceso de gestión de incidentes que le sirva de
guía (véase la figura 1).
8.3.1 El proceso de gestión de incidentes en situaciones de no urgencia o no emergencia

Si una situación denunciada no parece presentar un riesgo inmediato para la seguridad física, el
proceso de gestión de incidentes debería incluir los siguientes componentes:
a) Llevar a cabo una recopilación de información inicial de las fuentes disponibles.
b) Realizar un cribado preliminar del riesgo de violencia, basado en la información conocida en ese
momento.
c) Desarrollar un plan de acciones tempranas basado en el cribado inicial del riesgo.
d) Llevar a cabo una investigación más a fondo y continuada, y volver a evaluar el riesgo
basándose en la nueva información aprendida.
e) Implementar más acciones necesarias de gestión de incidentes, tales como una evaluación
formal del riesgo de violencia y otras intervenciones necesarias.
f) Desarrollar recomendaciones de respuestas apropiadas para resolver un incidente y ayudar a la
dirección pertinente con su implementación.
g) Realizar una monitorización continuada y acciones de seguimiento, según sea apropiado.
h) Rendir informe para evaluar la eficacia de la gestión de incidentes e identificar las mejoras de
proceso requeridas.
27
Figura 1: Perspectiva general del proceso de gestión de incidentes en situaciones de no emergencia
8.3.2 El proceso de gestión de incidentes en situaciones de urgencia o emergencia

Cuando una situación denunciada supone una amenaza inmediata para la seguridad física, debería
notificarse a las fuerzas de orden público y al personal de respuesta ante emergencias, y debería
implementarse la respuesta ante emergencias de la organización (véase el apartado 8.10).
Cuando una situación esté bajo control, o cuando el riesgo haya disminuido, la organización puede
realizar las acciones de gestión de incidentes según lo expuesto en el apartado 8.3.1.
28
8.4 Recopilación de datos y cribado del riesgo de violencia iniciales por el

equipo de gestión de amenazas
Al recibir una denuncia hecha bajo la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la
organización, el equipo de gestión de amenazas (en situaciones de no emergencia) debería recopilar la
información disponible y realizar un cribado preliminar para juzgar el nivel general de riesgo
aparentemente planteado por el comportamiento o las circunstancias en cuestión.
8.4.1 Objetivos de la recopilación de datos y el cribado del riesgo iniciales

A diferencia de una evaluación formal del riesgo de violencia (que significa un proceso más elaborado
realizado por personal específicamente cualificado), un cribado del riesgo inicial tiene como propósito
únicamente ayudar al equipo a determinar la urgencia general de una situación y las acciones iniciales
apropiadas a tomar. El equipo se ocupará de la recopilación de hechos preliminar para determinar, en
la medida de lo posible con la información disponible, el “quién, qué, dónde, cuándo y por qué” de un
incidente.
Especialmente en esta etapa inicial, el equipo debería centrarse en la información más fácilmente
disponible, que puede reunir rápida y discretamente. Las fuentes potenciales de información inicial
pueden incluir:
a) Empleados que hayan denunciado la conducta problemática en cuestión o que se hayan
revelado como objetivos posibles de dicha conducta.
b) Cuando un empleado es el autor potencial: i) supervisores o gerentes actuales y anteriores del
empleado; ii) el gerente de recursos humanos más cercano; iii) el expediente personal del
empleado; iv) cuando sea pertinente, el ordenador de trabajo del empleado y las
comunicaciones por correo electrónico; y v) todas las comunicaciones del empleado que hayan
generado inquietud.
c) Cuando una tercera parte es el autor potencial: i) todas las comunicaciones de dicha persona,
sea cual sea el medio; y ii) si es apropiado, una comprobación de antecedentes, donde se
conozca suficiente información sobre la persona que permita una búsqueda con sentido.
d) Cuando la pareja maltratadora supuesta o confirmada de un empleado sea el autor potencial: i)
investigaciones en concordancia con las descritas en el capítulo 10; y ii) si es apropiado,
comprobación de antecedentes.
e) Información adicional disponible públicamente, como la accesible a través de internet.
En las situaciones en que el autor potencial es un empleado, el equipo de gestión de amenazas realizará
su labor en esta etapa inicial sin notificar al empleado que él o ella es el sujeto de una denuncia hecha
bajo la política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de la organización.
29
8.4.2 Información relevante para el cribado del riesgo de violencia

Como ya se ha indicado y se repite a lo largo de este estándar, una evaluación formal del riesgo de
violencia debe ser realizada únicamente por personal específicamente cualificado y acreditado o por
consultores externos. Dicho esto, al llevar a cabo su cribado del riesgo inicial, una organización debería
esforzarse en recopilar información relevante para la evaluación del riesgo de violencia, de forma que
esta pueda considerarse información pertinente (en vez de irrelevante, incompleta o superflua) en la
realización de trabajo.
Las cuestiones pertinentes para la evaluación del riesgo de violencia (y para el cribado del riesgo
inicial) se pueden clasificar en dos categorías generales: (1) información relativa a factores que
establecen un riesgo de violencia; y (2) información relativa a factores que reducen o mitigan un riesgo
de violencia.
Las preguntas claves dirigidas a la identificación de los factores de riesgo incluyen:
• ¿Qué motiva al individuo a hacer las declaraciones o realizar las acciones que han generado
inquietud sobre la seguridad del lugar de trabajo y sus empleados?
• ¿Qué ha comunicado el individuo respecto a sus intenciones, ya sea de palabra o mediante otras
revelaciones o acciones?
• ¿Qué interés ha mostrado el individuo por la violencia o su justificación, por perpetradores de
violencia, armas o grupos extremistas?
• ¿Ha incurrido el individuo en alguna planificación y preparación para la violencia, por ejemplo
aproximándose a un objetivo o sitio; infringiendo la seguridad; o siguiendo, hostigando o
acechando a un objetivo?
• ¿Tiene el individuo antecedentes de desorden mental o abuso de sustancias conocido o
presunto, actual o pasado? ¿Ha mostrado el individuo síntomas de paranoia, delirios,
alucinaciones, nerviosismo extremo, abatimiento o tendencias suicidas (especialmente con
algún componente violento)? ¿Ha actuado alguna vez según estos supuestos?
• ¿Qué evidencia existe de actitudes o comportamientos gravemente opuestos o
contraproducentes en el lugar de trabajo? Por ejemplo, ¿culpa el individuo a otros o exhibe un
fuerte sentido del derecho, actitud defensiva, egocentrismo o intolerancia a los derechos de los
demás?
• ¿Cómo manifiesta el individuo su ira y en qué medida se enfoca esta ira hacia otros individuos
del lugar de trabajo?
• ¿Ha experimentado el individuo (o es probable que lo haga en un futuro cercano) algún factor
estresante grave personal o financiero, como un divorcio, disputas por la custodia, pérdida de
empleo o de estatus, o muertes en la familia? ¿Muestra escasa capacidad de afrontamiento a
tales sucesos?
• ¿Cuál es la historia conocida del individuo de conflictos interpersonales graves, violencia u
otras conductas criminales (ya sean domésticas o de otro tipo)?
30
• ¿Hay evidencia de algún problema organizacional, de supervisión o de trabajo en grupo que

haya contribuido a, provocado, o exacerbado la situación, y cómo influyen estos problemas en
la percepción del individuo de sus circunstancias?
Las preguntas claves dirigidas a identificar los factores que pueden reducir o mitigar el riesgo de
violencia incluyen las siguientes:
• ¿Tiene el individuo personas a las que estime, familia, u otras relaciones personales positivas (es
decir, sostenes emocionales importantes)?
• ¿Ha expresado el individuo arrepentimiento sincero por proferir amenazas o por incurrir en el
comportamiento que ha generado la inquietud por la seguridad?
• ¿Ha respondido el individuo positivamente a los esfuerzos por calmar o poner límites de otros?
• ¿Ha buscado el individuo la resolución de problemas apropiada o ha buscado tratamiento
profesional o ha recurrido a la ley para controlar la situación o los problemas en cuestión?
• ¿Qué servicios se han ofrecido al individuo, y cuáles se han usado?
Por supuesto, las respuestas a muchas de estas preguntas pueden no estar disponibles inicialmente y
en ciertos casos pueden ser particularmente difíciles de determinar. El equipo de gestión de amenazas
debería proceder con precaución y con buen sentido, y buscar asesoramiento jurídico (cuando sea
necesario) para buscar la información de una forma que no complique el proceso de gestión de
incidentes, que equilibre adecuadamente la necesidad de meticulosidad con la necesidad de rapidez, y
que cumpla las leyes aplicables. El equipo debería proceder con cuidado en la recopilación de
información de forma que no aumente involuntariamente el riesgo de violencia.
8.4.3 Evaluar información para el cribado inicial del riesgo

Una vez que se haya recopilado la información inicial, el equipo de gestión de amenazas debería
realizar un cribado preliminar del riesgo con vistas a determinar, de una forma somera o general, la
urgencia que presenta la situación en cuestión. El equipo debería considerar toda la información
reunida según los apartados 8.4.1 y 8.4.2 que indique o mitigue un riesgo de violencia y después
evaluar, desde la perspectiva de una persona no especializada:
a) ¿Es injustificada la inquietud por la violencia, por lo que el incidente se puede tratar (cuando esté
implicado un empleado) dentro de los protocolos normales de recursos humanos, disciplinarios, o
de relaciones con los empleados, en lugar de por el equipo de gestión de amenazas?
b) ¿Está justificada cierta inquietud por la violencia, pero no es significativa o urgente, por lo que
el equipo puede continuar recopilando datos adicionales y con el proceso de gestión de
incidentes?
c) ¿Es urgente la inquietud por la violencia, por lo que debería tomarse una acción de emergencia
o urgente, como consultar inmediatamente a un profesional de la evaluación del riesgo de
violencia o con las fuerzas del orden?
31
8.5 Acciones tempranas del equipo de gestión de amenazas

Cuando un cribado inicial del riesgo indique que una inquietud por la violencia es injustificada, el
equipo de gestión de amenazas (cuando el incidente implique a un empleado) puede dirigir el
incidente para que sea tratado por recursos humanos u otro departamento dentro de los protocolos
habituales de recursos humanos, disciplinarios o de relaciones con los empleados.
Cuando un cribado inicial del riesgo indique que una inquietud por la violencia no es urgente, el
equipo de gestión de amenazas puede proceder con los pasos de gestión de incidentes temprana,
incluyendo:
a) Continuar o expandir su labor de recopilación de información.
b) Consultar con un profesional de evaluación de amenazas interno o externo para obtener una
evaluación del riesgo de violencia más formal o exhaustiva, y los pasos que pueden tomarse
para mitigar el riesgo. Se recomienda especialmente consultar de forma inmediata o temprana
con un profesional cualificado de la evaluación del riesgo de violencia cuando el equipo se
sienta inseguro de su capacidad para evaluar con exactitud un riesgo, incluso de una forma
general o somera.
c) Consultar con otros recursos, tales como especialistas ejecutivos en protección y asesoramiento
jurídico.
d) Evaluar la necesidad de seguridad adicional.
e) Iniciar, cuando sea necesario, la coordinación con las fuerzas del orden.
f) Debatir como equipo para determinar los siguientes pasos a tomar.
Cuando un cribado inicial del riesgo revele una inquietud urgente de violencia, el equipo debería
emprender acciones de emergencia o urgencia inmediatamente, tales como (pero no limitadas a) la
consulta inmediata con un profesional de la evaluación del riesgo de violencia, la implementación de
mayores medidas de seguridad o la notificación a las fuerzas del orden.
8.6 Acciones de respuesta a amenazas del equipo de gestión de amenazas

A la vez que el equipo de gestión de amenazas continúa con su trabajo, debería implementar y
coordinar medidas para hacer un seguimiento del riesgo de violencia, para gestionar y mitigar el
riesgo, y para resolver con éxito un incidente. Al hacerlo, el equipo debería considerar varios
componentes que pueden influir en el riesgo de violencia en el lugar de trabajo y/o promover una
resolución.
Estos componentes incluyen las acciones citadas en los siguientes apartados.
8.6.1 Acciones que afectan directamente a la persona que genera la inquietud

El equipo de gestión de amenazas debería considerar las siguientes acciones que afectan directamente a
la persona que ha generado la inquietud por la violencia en el lugar de trabajo, incluyendo pero no
limitándose a:
32
a) Realizar una investigación más a fondo, que incluya potencialmente un registro de los
ordenadores o redes del lugar de trabajo, registros públicos, bases de datos, redes sociales y
otros recursos legítimamente accesibles para la organización, en busca de información que
guarde relación con expresión de hostilidades, ideas violentas, y un historial de acoso, agresión,
o violencia.
b) Contratar a un profesional cualificado interno y/o externo de la evaluación de amenazas para
realizar una evaluación formal del riesgo de violencia y para aconsejar a la organización sobre
los pasos que puede tomar para tratar y mitigar el comportamiento inquietante, incluyendo
intervenciones específicas de apaciguamiento y tratamiento.
c) Cuando la persona que genera la inquietud es un empleado, considerar acciones de empleo
adecuadas y llevadas a cabo con seguridad, incluyendo medidas disciplinarias, suspensión o
cese. Las acciones adecuadas pueden incluir además una derivación al PAE, traslado, permiso
administrativo y otras acciones posibles.
d) Cuando la persona que genera la inquietud es un empleado que parece sufrir un trastorno
mental, consultar a un asesor jurídico para determinar las obligaciones del empleador según la
Ley sobre Estadounidenses con Discapacidades (ADA, por sus siglas en inglés) y otras leyes
relacionadas.
e) Cuando la persona que genera la inquietud es un tercero (de forma que la información sobre sus
actividades es menos accesible), la organización puede plantearse labores de vigilancia
profesionales. Al hacerlo, la organización debería buscar la ayuda de un profesional cualificado
para evaluar la legalidad y sopesar los costos relativos, los beneficios anticipados y los riesgos
potenciales asociados a la labor de vigilancia.
f) Considerar las acciones legales necesarias o apropiadas, tales como solicitar una orden de
alejamiento o de protección, si después de una evaluación cuidadosa se determina que el
hacerlo favorecería y no disminuiría las labores generales de gestión de amenazas.
8.6.1.1 Tratar con un empleado con un desorden mental conocido o supuesto

En ocasiones, un empleador tendrá información que, de forma legal o práctica, le pone “sobre aviso” de
que un empleado que inquieta sufre un desorden mental. A veces, el empleado se ha comportado de
forma tan extraña, inapropiada e inexplicable que el empleador (sin entrar en especulaciones o
evaluaciones inexpertas de su estado mental) debe concluir razonablemente que podría existir un
problema psiquiátrico. A veces, un empleado revelará por sí mismo un desorden mental. En esos casos,
la organización debería consultar con un asesor jurídico para determinar las obligaciones del
empleador según la Ley sobre Estadounidenses con Discapacidades y leyes estatales relacionadas, que
ofrecen protección del empleo a los empleados que sufren de determinadas discapacidades mentales
definidas.
Como regla general, la existencia de un desorden mental no es excusa para infringir la política de la
compañía u ofrecer inmunidad cuando un empleado incurra en algún comportamiento amenazante,
violento o inapropiado en el lugar de trabajo. De hecho, la ADA y las leyes estatales relacionadas no
ofrecen protección a los empleados con desórdenes mentales que representen una “amenaza directa”
de violencia para la organización, según está legalmente definido. Sin embargo, la existencia de un
33
desorden mental conocido o supuesto normalmente afectará a la gestión de incidentes, haciendo que el
empleador considere acciones que de otra forma no tomaría. Estas acciones pueden incluir:
a) Conseguir el asesoramiento de un profesional cualificado de la evaluación de amenazas en las
etapas iniciales de la gestión de incidentes.
b) Alentar al empleado a buscar atención médica, incluyendo darle una baja médica.
c) Cuando se estime oportuno –después de considerar con cuidado que podría ser un paso
apropiado que sería útil y no violaría el derecho a la privacidad del empleado–, conseguir la
ayuda de familiares o amigos cercanos para alentar o permitir la búsqueda de ayuda médica
por parte del empleado.
d) Cuando el empleado exhiba un comportamiento que indique que podría herirse a sí mismo o a
otros, acudir a las fuerzas de orden público para asegurar el envío del empleado a una
institución de salud mental, según las leyes aplicables.
e) En los casos en los que la evaluación del riesgo concluya que el empleado no presenta un riesgo
de violencia, condicionar la vuelta al trabajo a la terminación exitosa de un examen de aptitud
psicolaboral. Distinto a una evaluación del riesgo de violencia, un examen de aptitud
psicolaboral es un proceso llevado a cabo por un profesional de la salud mental específicamente
formado y cualificado para evaluar el impacto de los trastornos clínicos en el desempeño laboral
y para evaluar si el empleado es apto para realizar las funciones esenciales de su puesto, con o
sin un acuerdo razonable con el empleador.
8.6.1.2 Asegurar un cese del empleo seguro

Cuando la organización elija despedir al empleado que genera inquietud, debería hacerlo usando
estrategias diseñadas para asegurar un cese considerado, respetuoso y seguro. Estas estrategias pueden
incluir:
a) Obtener el asesoramiento de un profesional cualificado en la evaluación del riesgo para diseñar
un plan de cese, que incluya asesoramiento sobre cómo debería realizarse una reunión de cese.
b) Ofrecer un resultado que “salve las apariencias” para el empleado, incluyendo un paquete de
cese que permita al empleado seguir adelante con su dignidad y amor propio intactos. En
interés de la seguridad, la organización debería considerar un paquete de despido aun cuando
habitualmente no sea ofrecido en los despidos disciplinarios.
c) Llevar a cabo el cese del empleo de manera coherente con las prácticas, políticas y
procedimientos establecidos en la organización para los casos que impliquen una inquietud por
violencia, obteniendo asesoramiento legal según sea necesario para asegurarse del
cumplimiento de las leyes laborales aplicables.
d) Implementar medidas de seguridad, cuando sea apropiado, para la reunión de cese.
e) Considerar cualquier medida de seguridad pendiente que debería llevarse a cabo tras el cese, al
igual que iniciativas para impedir o controlar los contactos del antiguo empleado con la
organización o sus empleados.
34
f) Considerar la naturaleza y forma de la información que se proporcionará en el futuro como

respuesta a consultas sobre el antiguo empleado realizadas por posibles nuevos empleadores.
8.6.2 Acciones que impliquen a la víctima u objetivo potencial

Dentro del contexto de una exhaustiva evaluación y comprensión interdisciplinarias de un incidente, el
equipo de gestión de amenazas también debería considerar acciones que impliquen a la víctima u
objetivo del comportamiento inquietante, incluyendo pero no limitándose a:
a) Derivar al empleado a profesionales que pueden darle asesoramiento emocional y formación de
seguridad, tales como PAE y programas comunitarios; por ejemplo, organismos de seguridad
ciudadana, grupos de defensa, refugios, u otros servicios privados.
b) Tratar con el empleado acciones de empleo, tales como la reubicación o traslado dentro de la
organización, permiso administrativo u otro acuerdo razonable.
c) Informar al empleado sobre los pasos que debería dar para informar al equipo de gestión de
amenazas de cualquier contacto futuro hecho por la persona que genera la inquietud, y cómo
responder a las comunicaciones o contactos hechos por esa persona.
d) Mantener informado al empleado de una manera general de las acciones que el equipo de
gestión de amenazas está tomando para tratar el incidente o comportamiento en cuestión. Por
supuesto, no debería darse información detallada al empleado, pero sí la suficiente para darle la
confianza de que el empleador está respondiendo de forma adecuada.
8.6.3 Acciones adicionales

El equipo de gestión de amenazas puede considerar acciones adicionales, incluyendo pero no
limitándose a:
a) Informar de la actividad criminal a las fuerzas de la ley. Esto también puede incluir consultar
con la policía o captar de algún otro modo recursos y asistencia de las fuerzas de la ley al tratar
un incidente, y cooperar con cualquier investigación criminal subsiguiente.
b) Adoptar medidas de seguridad que cubran el lugar de trabajo en general u objetivos específicos.
Estas medidas pueden incluir pasos para modificar el acceso al lugar de trabajo, a redes y al
equipamiento.
c) Desarrollar estrategias para tratar el temor y el trastorno que afecta a empleados y otros grupos
de trabajo.
d) Cuando la organización permita a la persona que ha generado la inquietud continuar en su
puesto de trabajo después de un incidente, preparar a los gerentes y supervisores pertinentes
para: i) reforzar las normas de comportamiento apropiado en el lugar de trabajo; ii) hacer un
seguimiento estrecho de la conducta en el lugar de trabajo del empleado en cuestión; y iii)
informar inmediatamente de cualquier inquietud futura al equipo de gestión de amenazas.
35
8.7 La importancia de establecer límites apropiados para la evaluación interna

del riesgo de violencia
Muchos equipos de gestión de amenazas, a través de la formación y la experiencia acumulada, serán
expertos en examinar casos por su riesgo potencial y en el desarrollo de estrategias de mitigación del
riesgo. Sin embargo, cuando el equipo carece de esa formación y experiencia, o cuando esté justificada
una evaluación formal del riesgo de violencia, la organización debería contratar un profesional externo
de la evaluación de amenazas para ayudar en la gestión de incidentes. El equipo debería reconoce los
límites de su experiencia y conocimientos, y obtener ayuda externa cuando sea necesario.
Externalizar la evaluación del riesgo de violencia con un profesional cualificado de la evaluación de
amenazas puede mejorar la calidad de la gestión de incidentes; además, puede ayudar a mitigar la
responsabilidad de la organización al asegurarse de que ha permitido a una persona cualificada, no a
los propios empleados de la organización, evaluar el riesgo de violencia.
Al seleccionar a un profesional de la evaluación de amenazas externo, la organización debería
considerar factores personales tales como:
• La educación, formación y experiencia en la evaluación del riesgo de violencia, especialmente
en el contexto del lugar de trabajo.
• Licencias, credenciales y seguros.
• Reputación.
• Experiencia en la industria.
• Disponibilidad, flexibilidad.
• Estilo, enfoque y sutileza.
• Experiencia general con el derecho penal, civil y laboral pertinente.
8.8 La importancia de la supervisión jurídica

Como se indica en el capítulo 5 de este estándar, la prevención e intervención de la violencia en el lugar
de trabajo es una labor multidisciplinar. Entre las disciplinas más importantes está la del asesoramiento
jurídico, que puede jugar un papel vital durante la gestión de incidentes.
Ya sea interno o externo, un asesor jurídico con experiencia en derecho laboral y experiencia relevante
en el tratamiento de incidentes de violencia en el lugar de trabajo debería ser consultado en varios
momentos durante el proceso de gestión de incidentes, incluyendo los siguientes aspectos:
• Temas legales que surgen comúnmente durante la gestión de incidentes. Estos incluyen, pero no
se limitan a, los derechos de privacidad, el cumplimiento con las políticas y procedimientos
establecidos por la organización, las obligaciones legales según la Ley sobre Estadounidenses
con Discapacidades y otras leyes antidiscriminatorias aplicables, los debidos requisitos del
proceso, obligaciones según la Ley federal para la Información Justa en el Informe Crediticio y
los estatutos estatales relacionados, la conservación de pruebas, y requisitos según cualquier
convenio colectivo aplicable.
36
• Entre otros temas legales importantes, el asesor puede proporcionar consejo para que una
organización no pase por alto –o considere en exceso– los derechos de privacidad y su impacto
en la gestión de incidentes.
• Técnicas de investigación eficaces y legalmente suficientes.
• Un proceso adecuado para realizar la evaluación del riesgo de violencia de un empleado,
incluyendo guiar a la organización para proporcionar revelaciones adecuadas y el
consentimiento de seguridad requerido.
• Medidas disciplinarias u otro tipo de medidas de rehabilitación del empleado apropiadas,
incluyendo el cese.
• La composición y las condiciones del paquete de despido y cesiones relacionadas.
• La naturaleza y forma de la información que se proporcionará en el futuro en respuesta a
consultas sobre el empleado despedido por posibles empleadores.
• Riesgos y responsabilidades legales potenciales originados por las líneas de acción que la
organización podría estar considerando.
• En las circunstancias apropiadas, el asesor jurídico también puede dirigir la labor de obtención
de órdenes de alejamiento colectivas o para entablar otros procesos legales.
• Notificación a las fuerzas del orden e intervención de las mismas.
• Obligaciones de advertir a los objetivos potenciales sobre una posible violencia, y para
proporcionarles protección de seguridad.
Al contratar asesoramiento jurídico, una organización se beneficiará especialmente de disponer de un

abogado experimentado, con soltura en la ponderación de las responsabilidades potenciales
presentadas por los diferentes modos de acción contemplados, dadas las dificultades legales
frecuentemente implicadas en la gestión de incidentes.
8.9 Después de resolver un incidente

Después de que el equipo de gestión de amenazas haya resuelto un incidente implementando acciones
de rehabilitación y solventando inquietudes de seguridad, normalmente tendrá que realizar las
siguientes acciones adicionales:
a) Debería asegurarse de que se documenta y archiva el incidente de forma adecuada, incluyendo
todas las acciones realizadas por el equipo.
b) Cuando la organización permita que la persona que genera la inquietud continúe en su puesto
de trabajo después de un incidente, debería instruir a los gerentes y supervisores pertinentes
para: i) reforzar las normas de comportamiento apropiado en el lugar de trabajo; ii) hacer un
seguimiento estrecho de la conducta en el lugar de trabajo del empleado en cuestión; y iii)
informar inmediatamente de cualquier inquietud futura al equipo de gestión de amenazas. La
dirección competente/pertinente debería mantenerse alerta a cualquier nueva información que
37
indique una necesidad de acciones adicionales, ya sea con relación a la situación específica en
cuestión o al lugar de trabajo en general.
c) Debería realizar una revisión cuidadosa del incidente en cuestión, examinando el suceso que lo
precipitó y la respuesta que le dieron la organización y el equipo. El propósito de la revisión es
determinar cualquier cambio necesario o deseado en las condiciones, políticas o procedimientos
del lugar de trabajo que pueda ayudar a evitar incidentes similares en el futuro o ayudar a la
organización a gestionarlos de forma más eficaz si estos ocurren.
8.10 Respuesta a un incidente violento en el lugar de trabajo

A pesar de los mejores esfuerzos de prevención y disuasión, la violencia en el lugar de trabajo aún
puede ocurrir, dando como resultado lesiones y muertes. Por esa razón, los protocolos de gestión de
amenazas de una organización deberían considerar la respuesta de la organización si se produce un
estallido de violencia.
8.10.1 Consideraciones generales en la planificación previa

Los ejercicios de planificación previa, formación y simulación teórica son críticos para ayudar a una
organización a establecer una respuesta eficaz a un incidente violento. Los planes de respuesta
deberían tener en cuenta:
a) Los tipos básicos de incidentes a los que la organización puede enfrentarse, incluyendo posturas
agresivas sin contacto físico; agresiones que ocasionan daños, tales como abofetear, empujar,
apartar a un lado, dar puñetazos, dar patadas o luchar; el uso de armas variadas,
convencionales o improvisadas, y de bombas incendiarias o explosivos; y escenarios de tiroteos
activos.
b) La posibilidad de ofensores individuales o múltiples.
c) Las expectativas sobre la implicación del empleado en la respuesta a la violencia.
d) Políticas que establezcan cómo piensa la organización mitigar o estabilizar una amenaza
inmediata al personal que está en contacto directo con un asaltante y cómo evitar que haya
víctimas.
e) Una planificación previa que incluya las fuerzas del orden, tales como asegurarse de que las
fuerzas del orden locales tienen acceso a los planos del edificio y pueden establecer estaciones
de mando in situ, si se produce un estallido de violencia.
f) Formación para el equipo de gestión de amenazas y otros empleados sobre la información que
debería trasmitirse a las fuerzas del orden si se produce un estallido de violencia, incluyendo,
pero no limitándose a, las características físicas y la ropa del asaltante, la localización del
asaltante, y el número de asaltantes.
g) Otras estrategias y políticas tratadas en el apartado 8.10.3 y en el capítulo 11.
38
8.10.2 Número de teléfono público de emergencias

Cuando ocurre un incidente violento, es crítico llamar de forma inmediata; sin embargo, no es una
panacea. Movilizar a los servicios de emergencias lleva tiempo. Los estudios muestran que, una vez
que comienza un incidente violento, las acciones con más impacto en su solución son las que realizarán
las personas que ya se encuentran allí, antes de que lleguen las fuerzas del orden. Por ese motivo, los
servicios de emergencias deberían ser considerados solo como un elemento más de un plan de
respuesta a la violencia más amplio.
8.10.3 Imperativos de la respuesta inmediata

En una situación con amenaza potencial para la vida, los procedimientos de respuesta inmediata de
quienes se encuentren en el lugar de los hechos deberían tratar diez imperativos:
1) Evitar la zona de peligro trasladándose a un lugar más seguro dentro de las instalaciones o
fuera de las instalaciones, según aconseje la situación.
2) Informar del incidente primero a los servicios de emergencias públicos y después a los
responsables locales de seguridad, tan pronto como se haya salido de la zona de peligro
inmediato.
3) Proporcionar a los servicios de emergencias los planos del edificio y de acceso necesarios. Usar
la tecnología disponible (por ejemplo, sistemas de televisión de circuito cerrado) para hacer un
seguimiento de situaciones no resueltas, y comunicar datos en tiempo real al personal afectado
y a los servicios de emergencias, para ayudarles a tomar las decisiones apropiadas.
4) Impedir el acceso del atacante a víctimas adicionales notificando a aquellos que se encuentren
dentro de la zona potencial de peligro que escapen o que busquen refugio. Cuando sea posible,
tomar medidas para evitar que el atacante se mueva a otras áreas, o bloquear los accesos a las
áreas donde el personal haya buscado refugio temporal.
5) Defenderse con el uso legítimo de la fuerza contra el atacante para detener el ataque si la huida
no es posible, o si las víctimas que no pueden protegerse a sí mismas están en riesgo inmediato
y la intervención puede realizarse sin riesgo excesivo de la propia seguridad del defensor.
6) Proporcionar primeros auxilios a las personas heridas cuando y donde esto pueda hacerse sin
poner a las víctimas o rescatadores en mayor peligro.
7) Cerrar el acceso a todas las áreas afectadas por el incidente tan pronto como sea posible para
prevenir la contaminación o alteración de las pruebas.
8) Obedecer a los servicios de emergencia durante su respuesta a un incidente, y evitar cualquier
acción que pudiera verse como agresiva o amenazante.
9) Concentrar a todo el personal y determinar su estado y su ubicación para identificar a aquellos
que están desaparecidos y aún pueden necesitar ayuda, y para poder responder con precisión a
las partes afectadas.
10) Si es aplicable y posible, utilizar el servicio de megafonía del edificio para avisar a las personas
de un incidente potencial.
39
La organización debería identificar al personal adecuado para recibir formación especializada en cada
uno de los imperativos según sus funciones y tareas. Para mayor información sobre los temas
relevantes para la continuidad del negocio y su preparación, véase el capítulo 11.
9 EL PAPEL DE LAS FUERZAS DE ORDEN PÚBLICO

Mientras que no todos los incidentes en el lugar de trabajo alcanzan el nivel de conducta criminal, los
casos que impliquen asaltos físicos, destrucción significativa de propiedad o amenazas graves
(especialmente con un arma) requerirán como norma general la intervención de las fuerzas de
seguridad y posiblemente también de otras agencias públicas de seguridad.
El papel de las fuerzas de orden público como servicio de emergencias es sumamente familiar. Si surge
una situación en un lugar de trabajo que pone la vida, la seguridad personal o la propiedad en peligro
inmediato, cualquier dueño o gerente del negocio sabrá que una llamada al número de teléfono público
de emergencias llevará rápidamente a la policía y otro personal de emergencias al lugar. Una vez allí,
los agentes del orden tienen la responsabilidad de controlar la situación y acabar con la amenaza, y –en
muchos casos– arrestar al ofensor y reunir pruebas para su procesamiento penal.
Sin embargo, la respuesta a emergencias no es la única función de las fuerzas de orden público en la
violencia en el lugar de trabajo. Los empleadores deberían ser conscientes de que establecer contacto e
intercambiar información con los departamentos de policía o del sheriff locales antes de que ocurra un
acto violento es vital para el desarrollo y la administración del programa contra la violencia en el lugar
de trabajo de una organización. Una relación y un canal de comunicación existentes entre la
organización y las fuerzas de orden público también pueden hacer que la respuesta sea más eficaz si
surge una emergencia.
Las agencias de fuerzas de seguridad en las diferentes jurisdicciones (es decir, local, estatal y federal)
tienen leyes, políticas, presupuestos, personal y competencias distintas, y pueden tener prioridades
distintas y distintas actitudes al colaborar con los empleadores en los esfuerzos de prevención y
respuesta a la violencia en el lugar de trabajo. Al desarrollar los planes de violencia en el lugar de
trabajo, los empleadores deberían contactar con los jefes de policía de su área y reunirse para discutir la
respuesta policial y los procedimientos de investigación para asegurar una colaboración eficaz para
responder a los delitos en curso y a otras llamadas de emergencia. Los empleadores deberían averiguar
cómo responderán sus departamentos de policía locales a cuestiones como:
• ¿Cuál es su respuesta estándar a una denuncia sobre una persona sospechosa en nuestra
propiedad o en nuestro edificio? ¿Cómo responderán a una denuncia sobre la presencia de una
persona no autorizada en la propiedad o en el edificio con un arma de fuego?
• ¿Tienen una política de investigación de las amenazas antes de que se produzca algún daño?
¿Cuál es su posición al responder a una conducta que ocasiona temor –tal como amenazas,
bullying e intimidación– pero que no puede calificarse como criminal?
• ¿Cuál es el procedimiento después de recibir una denuncia de una alarma de coacción o delito
en curso en nuestra instalación?
• ¿Cuánto tiempo estiman que tardarán en llegar al lugar de los hechos después de una llamada
de emergencia?
40
• ¿Tienen un oficial o una unidad dedicada a la violencia doméstica que proporcione servicios
preventivos a las víctimas?
Al establecer un canal de comunicación con las fuerzas de orden público, es preferible que la
organización designe a una persona y un suplente como enlace permanente con la policía. Es incluso
mejor si el departamento de policía proporciona también un único punto de contacto. Muchas agencias
de policía han asignado personal para trabajar en el área de la prevención del crimen, y la llamada
inicial de una organización debería dirigirse a la persona que supervise la labor de prevención del
crimen, si dicho puesto existe. En algunos casos, podría tratarse de un miembro del Special Weapons
and Tactics Team (SWAT), un oficial asignado a asuntos de seguridad nacional, o un detective de la
unidad de crímenes violentos. En última instancia, el personal asignado sería determinado por los jefes
de policía.
Una vez establecido el canal de comunicación, el representante de la organización puede usarlo para:
• Asegurarse de que la policía tiene información correcta sobre la organización en su sistema de
registro (a menudo en una base de datos informatizada). Datos como dirección, número o
números de teléfono y distribución física del emplazamiento –incluyendo la localización de
redes de suministro de electricidad y agua– deberían estar en un archivo, junto con el nombre y
la información de contacto las 24 horas de la persona o personas de contacto apropiadas.
• Preguntar qué información adicional podría añadirse al archivo para ayudar a la policía a
responder de manera más eficaz en una emergencia (por ejemplo, los planes de incendio y
evacuación para incluir el punto de encuentro de los trabajadores después de una evacuación, o la
localización de materiales peligrosos o bienes de alto valor). Plantearse la entrega a las fuerzas del
orden locales de planos detallados y actualizados de las instalaciones, y de tarjetas llave para
acceder a las áreas de acceso restringido. Estas facilitarán la respuesta de los servicios de
emergencias locales, especialmente en caso de sospechosos atrincherados o situaciones con
rehenes.
• Averiguar si las fuerzas del orden ofrecen algún programa de divulgación de la prevención del
crimen que puede ser de utilidad para ejecutivos o empleados de la compañía.
• Establecer la política del cuerpo de policía para responder a comportamientos no criminales
pero inquietantes, y determinar qué información compartirá la organización con la policía en
dichos incidentes.
• Obtener asesoramiento en la planificación y posible asistencia o soporte de las fuerzas del orden
cuando una situación o suceso pueda crear un elevado riesgo de violencia. Posibles ejemplos
son el anuncio de despidos, un cese con confrontación o el conocimiento de que un empleado
tiene una relación personal abusiva.
• Al construir una relación con las fuerzas del orden y prepararse mejor ante la posibilidad de un
suceso violento grave en el lugar de trabajo, una organización podría plantearse acuerdos con
las fuerzas del orden para dar formación, prácticas y ejercicios en sus instalaciones.
41
Una relación de cooperación con la policía local también puede beneficiar a una organización
proporcionando un canal para recursos a los que solo se puede acceder a través de las fuerzas de orden
público. Por ejemplo, si una organización tiene inquietud sobre un empleado potencialmente peligroso,
y esta relación cooperativa con las fuerzas de seguridad ha sido establecida, la policía local podría
contactar con el Centro Nacional del FBI para el Análisis de Crímenes Violentos (National Center for
the Analysis of Violente Crime, NCAVC) en Quantico, Virginia. A petición de una agencia de policía, el
NCACV puede aceptar realizar una evaluación del riesgo de violencia y asesorar sobre posibles
estrategias de intervención, si se valora que el empleado presenta un algo riesgo de violencia.
Aunque es imprescindible que una organización acercarse a sus socios de las fuerzas del orden para
determinar exactamente qué harán y qué no harán en una situación dada, es igual de importante que
las fuerzas del orden comprendan que la organización responderá a una situación dada. Este mutuo
intercambio de información permite un plan sin fisuras para la intervención y la asistencia. Esta
asociación, basada en el conocimiento de las capacidades de cada uno y la comunicación mejorada,
fortalecerá los esfuerzos generales de prevención de la violencia de una organización.
9.1 La cuestión de la intervención de las fuerzas de orden público

Aunque las infracciones criminales reales deberían ser comunicadas a las fuerzas de orden público
adecuadas, el equipo de gestión de amenazas debería considerar con cuidado los riesgos y beneficios
potenciales de pedir la intervención de las fuerzas del orden en situaciones que no llegan al nivel de
acto criminal. Antes de que ocurra un incidente en particular, el equipo de gestión de amenazas se
beneficiaría si desarrollase un entendimiento de la capacidad de los cuerpos y fuerzas locales de
seguridad para intervenir de forma adecuada durante la gestión de incidentes, y de la naturaleza y
límites de su posible papel durante la gestión de incidentes. Por supuesto, como se enfatiza en todo este
estándar, la cuestión de la intervención de las fuerzas del orden debería considerarse dentro del
contexto de las estrategias generales de gestión de incidentes del equipo de gestión de amenazas.
10 INTEGRAR EL PROBLEMA DE LA VIOLENCIA DOMÉSTICA EN LAS

ESTRATEGIAS DE PREVENCIÓN DE LA VIOLENCIA EN EL LUGAR DE
TRABAJO
Aunque tradicionalmente se ha visto únicamente como un problema “privado”, la violencia doméstica
(o violencia del compañero íntimo) puede impactar de forma significativa en la seguridad y la
productividad en el lugar de trabajo. Cuando un empleado tiene una relación abusiva, el maltratador
buscará con frecuencia al empleado maltratado en el trabajo, donde se le puede encontrar con facilidad.
Cuando estas amenazas de violencia “privada” o “íntima” se inmiscuyen en el lugar de trabajo, ponen
en peligro no solo a la persona maltratada, sino también a sus compañeros de trabajo. Además, el
maltratador usará en ocasiones sus propios recursos laborales (como horas de trabajo, ordenadores,
teléfonos) para acosar o amenazar al maltratado.
El programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo de una organización, y
sus estrategias generales de prevención en intervención, deberían ocuparse de la violencia doméstica
debido a su significativo impacto potencial en la seguridad en el lugar de trabajo. Al incluir los temas
42
de violencia doméstica en un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de

trabajo, un empleador debería considerar las siguientes estrategias.
10.1 Incluir la violencia doméstica en la declaración de la política

La política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo de un empleador debería tratar la
violencia doméstica de varias maneras:
a) La política debería requerir o recomendar fuertemente a los empleados que comunicasen al
personal designado cualquier orden de restricción o alejamiento que cubra el lugar de trabajo.
La política debería animar a los empleados a denunciar las inquietudes de seguridad que
tengan relación con la violencia doméstica sin temor a represalias o consecuencias negativas
para su trabajo.
b) La política debería reflejar el compromiso de apoyar a las víctimas de violencia doméstica
proporcionándoles la derivación a los recursos comunitarios o del PAE adecuados, y
proporcionándoles tiempo libre por razones relacionadas con la violencia doméstica según
requiera la ley o la política de la compañía.
c) La política debería tratar a los maltratadores haciendo que sea una violación de la misma
acechar, amenazar o acosar a alguien (en el mismo lugar de trabajo o en cualquier otro lugar)
durante el trabajo o utilizando los recursos de la organización, incluyendo ordenadores,
teléfonos, faxes o vehículos.
d) La política debería comunicar que la organización trata las amenazas que provienen de una
relación personal de maltrato del mismo modo que el resto de formas de violencia.
10.2 Implementar estrategias de prevención específicas para la violencia

doméstica
Una organización debería incorporar estrategias de prevención específicas para la violencia doméstica.
Estas pueden incluir:
a) Formación que trate la violencia doméstica. Como mínimo, la organización debe proporcionar
formación a los miembros del equipo de gestión de amenazas; además, la organización debería
considerar una formación más amplia, especialmente del personal que se ocupa de la
supervisión, y de los empleados en general.
La formación debería tratar:
• Señales de advertencia de que un empleado puede estar involucrado en una relación
violenta.
• Circunstancias en las que un comportamiento que podría estar relacionado con una
relación abusiva debería comunicarse al equipo de gestión de amenazas.
• La forma en la que los miembros del equipo de gestión de amenazas, los supervisores y
otro personal relevante pueden acercarse a un empleado de una forma apropiada, eficaz
y compasiva para preguntarle sobre una presunta relación abusiva.
43
• La comunidad, el PAE y otros recursos externos de los que la organización puede

informar a los empleados para ayudarles a enfrentarse a la violencia doméstica.
• Como con otros tipos de formación en violencia en el lugar de trabajo, los miembros del
equipo de gestión de amenazas deberían recibir formación detallada sobre la violencia
doméstica, métodos para responder a denuncias de amenazas en el lugar de trabajo que
provengan de una relación abusiva, y temas de especial privacidad que aparezcan
durante la gestión de incidentes. Además, el equipo de gestión de amenazas debería
recibir formación sobre las obligaciones legales del empleador hacia las víctimas de
violencia doméstica, incluyendo, pero no limitándose a, los requisitos según la Ley de
Licencia por Motivos Familiares y Médicos (Family and Medical Leave Act, FMLA),
leyes estatales contra la discriminación, y leyes estatales que requieran la concesión de
tiempo libre por razones relacionadas con la violencia doméstica.
b) Como parte de la labor de formación, la organización puede invitar a un orador de una agencia
de abogados local, o a un oficial de policía o un fiscal, para que hable a los empleados sobre la
violencia doméstica.
c) Para maximizar las oportunidades de que los empleados denuncien amenazas que provienen
de una relación abusiva, la organización debería crear un entorno de apoyo y animar o pedir a
los empleados que informen al personal designado de las inquietudes de seguridad que surjan
en materia de violencia doméstica sin temor a represalias o consecuencias negativas en el
trabajo.
d) Como parte de sus esfuerzos para crear un entorno de apoyo, la organización debería
proporcionar información a sus empleados (durante la formación o en otro momento) sobre los
recursos comunitarios que tienen a su disposición para tratar una relación abusiva, incluyendo
recursos legales, psicológicos y financieros.
10.3 Identificar violencia potencial proveniente de una relación abusiva

A diferencia de lo que ocurre con la mayoría de los otros tipos de violencia, normalmente las víctimas
de la violencia doméstica intentarán ocultar su maltrato, lo que representa retos especiales para una
organización que intenta prevenir la violencia en el lugar de trabajo. Por supuesto, las organizaciones
no tienen un derecho ilimitado de entrometerse en la vida personal de un empleado. Sin embargo, las
organizaciones tienen una responsabilidad primordial de responder a las señales de violencia
doméstica cuando esa violencia amenaza la seguridad del lugar de trabajo. Por esa razón, una
organización debe permanecer atenta a las señales de que un empleado está involucrado en una
relación violenta.
Las señales de advertencia de la violencia doméstica, que pueden aparecer de forma aislada pero a
menudo lo hacen combinadas, incluyen pero no se limitan a:
a) Heridas (especialmente heridas que se repiten) tales como magulladuras, ojos morados o huesos
rotos; especialmente cuando el empleado intenta ocultar esas heridas o da explicaciones poco
convincentes de cómo ocurrieron.
b) Absentismo o retraso, poca concentración y errores relacionados con el trabajo, o calidad de
trabajo desigual poco habitual en el empleado.
44
c) Petición de tiempo libre para comparecer ante tribunales.

d) Signos de tensión emocional, tales como calma inusual y aumento del aislamiento de sus
compañeros, disgusto inusual o repetido durante y después de una llamada de teléfono o del
contacto con la pareja del empleado.
e) Sugerencias o declaraciones del empleado de que una pareja anterior o actual quiere mantener
contactos no deseados.
f) Un número inusual de llamadas de teléfono o correos electrónicos, mensajes de texto, mensajes
de voz o faxes de una pareja actual o anterior, y la reticencia del empleado a conversar con la
pareja o a responder a los mensajes.
g) Cambios de dirección repentinos de un empleado o su reticencia a comunicar dónde reside.
h) Visitas inoportunas de la pareja del empleado al lugar de trabajo, particularmente si la visita
provoca una fuerte reacción negativa por parte del empleado.
10.4 Evaluar el riesgo: cuestiones específicas de la violencia doméstica

Una vez que una organización ha identificado la implicación de un empleado en una relación violenta,
debería tomar medidas para determinar si esa violencia doméstica supone un riesgo para el lugar de
trabajo. Al hacerlo, la organización debería seguir los protocolos de gestión de incidentes esbozados en
el capítulo 8.
Además de las cuestiones expuestas en el capítulo 8, el equipo de gestión de amenazas debería
preguntar:
a) ¿Ha terminado recientemente el maltratado la relación, o el maltratado está considerando
hacerlo? (Esta es una pregunta importante, porque el momento más peligroso en una
relación abusiva ocurre habitualmente cuando el maltratado intenta separarse del
maltratador). Si es así, ¿cómo reaccionó el maltratador?
b) ¿Ha hecho amenazas el maltratador? Si es así, ¿cómo eran de específicas, y cómo de creíbles
las considera el empleado maltratado?
c) ¿Ha pedido el empleado maltratado, o le ha sido concedida, una orden judicial de
protección? Si es así, se recomienda que el empleado proporcione una copia de la orden a un
miembro del equipo de gestión de amenazas.
d) ¿Ha quebrantado el maltratador alguna orden de protección en el pasado?
e) ¿Tiene el maltratador un historial de violencia? ¿Ha sido detenido alguna vez por algún
delito penal?
f) ¿Tiene el maltratador acceso a armas? ¿Ha adquirido una recientemente?
g) Teniendo en mente que los comportamientos de acoso deberían ser considerados como
potencialmente peligrosos, particularmente cuando la relación ha terminado:
• ¿Ha incurrido el maltratador en comportamientos de acoso? Los comportamientos de
acoso incluyen pero no se limitan a: (i) llamar por teléfono repetidamente o contactar por
otros medios con el empleado maltratado; (ii) hacer un seguimiento de la localización
45
del empleado maltratado mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos, mensajes

de texto, redes sociales, preguntas a los amigos y compañeros de trabajo o GPS; y (iii)
otros contactos o comunicaciones no deseadas.
• ¿Han tenido lugar comportamientos de acoso en el lugar de trabajo del empleado
maltratado o han afectado a los compañeros de trabajo del empleado?
h) Teniendo en mente los cinco factores de riesgo que encabezan la lista de homicidios que
resultan de una relación abusiva identificados por el Departamento de Justicia:
• ¿Ha utilizado alguna vez o amenazado con utilizar el maltratador algún arma de fuego,
cuchillo u otra arma contra el empleado maltratado?
• ¿Ha amenazado alguna vez el maltratador con matar o herir al empleado maltratado?
• ¿Ha intentado alguna vez el maltratador estrangular (asfixiar) al empleado maltratado?
• ¿Demuestra el maltratador celos de manera violenta o constante?
• ¿Ha forzado alguna vez el maltratador al empleado maltratado a mantener relaciones
sexuales?
Dado lo delicado de las preguntas anteriores, la probabilidad de que involucren el derecho a la

intimidad del empleado, y las inquietudes apremiantes con la violencia en el lugar de trabajo que a
veces genera una relación abusiva, las preguntas anteriores comúnmente deberían formularse dentro
del contexto de una evaluación formal del riesgo de violencia llevada a cabo por personal cualificado
de conformidad con los requisitos legales y con consentimiento formal del empleado maltratado.
10.5 Cuestiones legales específicas de la violencia doméstica

Además de las cuestiones legales que aparecen de manera general durante la gestión de incidentes, las
organizaciones que enfrenten cuestiones de seguridad del lugar de trabajo relacionadas con la violencia
doméstica deben considerar requisitos legales específicos adicionales durante la gestión de incidentes.
Dependiendo de la jurisdicción que lo controle, las leyes aplicables pueden prohibir la discriminación a
las víctimas de violencia doméstica o requerir la concesión de tiempo libre al empleado maltratado
para que consiga atención médica y recursos legales.
Una organización que gestione cuestiones de seguridad relacionas con una relación abusiva debería
buscar asesoramiento jurídico para asegurarse del cumplimiento con las leyes aplicables, que pueden
incluir las siguientes:
a) La Ley de Licencia por Motivos Familiares y Médicos (FMLA), que se aplica a empleadores con
cincuenta o más empleados, requiere que los empleadores proporcionen hasta doce semanas de
permiso sin sueldo en una variedad de circunstancias, incluyendo un “problema grave de
salud” de un empleado o un “problema médico grave” de un familiar. Esas disposiciones
pueden aplicarse cuando un empleado necesita tiempo libre para atender las lesiones propias o
de un familiar que provengan de una relación abusiva.
b) Muchos estados prohíben explícitamente que un empleador discrimine a empleados que están
involucrados en una relación abusiva mediante el despido o imponiendo otras medidas
46
laborales negativas. En particular, algunos estados requieren que los empleadores concedan
tiempo libre a los empleados por razones relacionadas con la violencia doméstica, tales como
recibir atención médica, acudir a procesos judiciales o recibir asesoramiento.
c) Algunos estados han promulgado recientemente leyes que requieren “acuerdos razonables”
para los empleados involucrados en una relación abusiva, en concordancia con los requisitos
según la Ley sobre Estadounidenses con Discapacidades (ADA).
d) Algunas jurisdicciones exigen o recomiendan a los empleadores públicos que proporcionen
formación al empleado sobre violencia doméstica.
10.6 Medidas de protección y seguridad

Cuando una evaluación del riesgo de violencia revele que la pareja maltratadora de un empleado (o
pareja supuestamente maltratadora) representa o puede representar un peligro para el empleado, la
organización debería considerar medidas de protección y seguridad específicas. Algunas de estas
medidas pueden requerir la participación del empleado maltratado y de otros en el lugar de trabajo.
Estas medidas de seguridad pueden incluir:
a) Pasos para limitar el acceso del maltratador (o supuesto maltratador) al lugar de trabajo, tales
como distribuir la foto del maltratador entre el personal de seguridad y –si es apropiado– los
miembros relevantes de la dirección o de un grupo de trabajo específico.
b) Pedir al empleado maltratado que informe a los miembros del equipo de gestión de amenazas u
otro personal designado sobre comportamientos relevantes según los enumerados en el
apartado 10.4, tales como cualquier nueva amenaza o contacto recibido de la pareja
maltratadora.
c) Además, la organización puede emprender medidas de seguridad adicionales con la
participación del empleado, tales como proporcionarle un espacio de aparcamiento cercano a
las entradas del edificio, proporcionar escolta de seguridad al coche del empleado, ofrecer
horarios de trabajo flexibles o variables, quitar el nombre del empleado de los directorios
telefónicos de la oficina, cambiar la dirección de correo electrónico de trabajo del empleado y
filtrar las llamadas de teléfono.
d) La organización debería pedir al empleado que informe a los miembros del equipo de gestión
de amenazas o a otro personal designado si consigue una orden de alejamiento, de protección, u
otro tipo de orden judicial como resultado de un proceso criminal o civil. El personal de
seguridad debería ser informado de las órdenes que prohíben la presencia de la pareja del
maltratado en el lugar de trabajo.
e) En los estados que permiten que los empleadores obtengan órdenes de alejamiento que cubran el
lugar de trabajo, la organización (como parte de su gestión de incidentes general) debería evaluar
la viabilidad y conveniencia de obtener dichas órdenes cuando se pongan en su conocimiento
amenazas de la pareja maltratadora de un empleado que afecten al lugar de trabajo.
f) La organización debería considerar derivar al empleado maltratado a recursos externos, tales
como organizaciones comunitarias que se dedican a la violencia doméstica, para conseguir
ayuda en la creación de un plan de seguridad personal.
47
10.7 Mantener la implicación organizacional en los límites adecuados

Por las razones expuestas, una organización se verá involucrada en gestionar las amenazas al lugar de
trabajo que se derivan de una relación de violencia doméstica. Sin embargo, se desaconseja a la
organización que tome un papel de “asesoría” con las víctimas supuestas o confirmadas de maltrato
domestico. Aun manteniendo una posición compasiva, el equipo de gestión de amenazas y otro
personal involucrado deberían limitar su implicación a los pasos necesarios para salvaguardar la
seguridad y productividad del lugar de trabajo; deberían alentar a los empleados que necesiten un
apoyo y ayuda más amplios (ya sea emocional, financiero o legal) a contactar con los recursos externos
adecuados. Estos recursos pueden incluir el PAE, los abogados y proveedores de servicios locales para
víctimas de violencia doméstica, las fuerzas del orden, los juzgados y los proveedores de servicios
legales para víctimas.
Dado que los empleados que pertenecen a una comunidad inmigrante a menudo se enfrentan a
complicaciones culturales particulares, la organización debería identificar las organizaciones locales de
violencia doméstica que se ocupan de poblaciones inmigrantes específicas.
Una organización, como parte de su programa contra la violencia en el lugar de trabajo, debería
mantener una lista de estos recursos, que puede proporcionar a sus empleados en caso necesario.
10.8 Cuando los maltratadores son los empleados

Las organizaciones comprometidas con la mitigación de las amenazas en el lugar de trabajo deben
tratar el problema de los empleados que comenten actos de violencia o amenazan con recurrir a la
violencia contra sus parejas, ya sea en el propio lugar de trabajo o en otro lugar.
Como parte de su programa contra la violencia en el lugar de trabajo:
a) Las organizaciones deberían dejar claro en su política de prevención de la violencia en el lugar de
trabajo que prohíbe a los empleados usar el horario laboral y los recursos del lugar de trabajo para
acosar, amenazar o herir a una pareja maltratada, ya sea la pareja maltratada un empleado o no.
b) Una organización que conozca posibles violaciones de la política por parte de una pareja
maltratadora (o sospechosa de serlo) debería seguir los protocolos estándar de gestión de
incidentes para investigar la mala conducta denunciada e imponer las medidas disciplinarias y
otras medidas correctivas apropiadas.
c) Cuando se confirme la mala conducta de un empleado maltratador, la organización puede
derivarlo al PAE, si es apropiado y como parte de (pero sin sustituir a) medidas disciplinarias y
correctivas más amplias, para conseguir asesoramiento a través de un programa de intervención
para maltratadores acreditado y estandarizado.
10.9 Documentación específica de la violencia doméstica

En circunstancias que impliquen violencia doméstica, la organización debe mantener una
documentación exhaustiva como lo haría con cualquier incidente, tal como se expone en el apartado
6.2.7. La documentación debería incluir toda la información reunida durante la gestión de incidentes y
durante el seguimiento continuado, y todas las órdenes de alejamiento, de protección o judiciales
relevantes para el incidente o denuncia específica.
48
11 GESTIÓN DESPUÉS DE INCIDENTES

Aunque este estándar se centra en la prevención e intervención, una organización también debería
considerar un plan de continuidad del negocio para los incidentes de violencia en el lugar de trabajo,
particularmente para los incidentes significativos que han tenido como resultado lesiones o muertes.
Para el propósito de este capítulo, se asume que: i) el incidente inmediato se ha estabilizado; ii) se ha
alcanzado algún tipo de resolución; iii) se ha tomado la determinación de reanudar las operaciones; y
iv) existe potencial para una renovada intensificación o una nueva amenaza.
Como norma general, una organización puede consultar el estándar ASIS/BSI BCM.01-2010 Sistemas de
gestión de la continuidad del negocio: requisitos con orientación para su uso y el estándar ANSI/ASIS SPC.1-
2009 Resiliencia organizacional: sistemas de gestión de la seguridad, la preparación y la continuidad. Requisitos
con orientación para su uso para los principios generales de la continuidad del negocio. Además, una
organización debería considerar las estrategias para desarrollar un plan de continuidad específico para
los incidentes de violencia en el lugar de trabajo detalladas en los apartados siguientes.
11.1 Elementos generales de un plan de recuperación de incidentes

Cuando se establece un plan de recuperación de incidentes para actos de violencia en el lugar de
trabajo deberían tenerse en cuenta los siguientes elementos:
a) Protocolos de respuestas prioritarias. Las prioridades inmediatas incluirán:
i. Seguridad de la vida, considerando las necesidades inmediatas de aquellos directamente
impactados por el suceso violento (por ejemplo, atención médica al personal herido,
respuesta a las necesidades e inquietudes de las partes interesadas afectadas).
ii. Preservación de pruebas para la investigación inminente.
iii. Preservación de activos, con vistas a proteger cualquier activo fundamental amenazado.
b) Contención de la crisis. La contención de la crisis puede incluir esfuerzos para:
i. Recopilar los hechos del incidente tan pronto y de forma tan completa como sea posible.
ii. Asegurar y contener las áreas físicas afectadas para conservar la información y la
integridad con vistas a la investigación subsiguiente.
iii. Aislar a los testigos.
iv. Anticipar y realizar otros pasos necesarios para preservar la seguridad.
c) Evaluación continua de las amenazas. Después de un incidente violento, la organización
debería tratar la probabilidad de una amenaza continuada, incluyendo la posibilidad de un
incidente “de imitación” o de un ataque múltiple previamente planificado. El personal debería
evaluar si una brecha en la seguridad u otras lagunas permitieron el acto violento inicial, y
determinar medidas para mitigar rápidamente o eliminar esas brechas.
d) Coordinación con el equipo de gestión de amenazas. El equipo de gestión de amenazas de la
organización y cualquier otro equipo de gestión de crisis existente debería:
i. Coordinar esfuerzos para evaluar amenazas en curso.
ii. Proteger los activos fundamentales.
49
iii. Resolver completamente el incidente violento.

iv. Conseguir la reanudación del negocio.
e) Notificaciones. Típicamente, un incidente violento dará lugar a la necesidad de múltiples
notificaciones, incluyendo a:
i. Directores. Aunque probablemente los directores en el lugar de los hechos serán
conscientes del incidente violento, los radicados en otros lugares puede que no lo sean.
Debería implementarse un plan preexistente para notificar a toda la dirección el
incidente violento tan pronto como sea razonable.
ii. Empleados en general. Los empleados necesitan información precisa y oportuna
durante el ciclo de vida de un suceso. Aquellos responsables de las comunicaciones
internas tienen que tener constancia del suceso y del nivel de detalle que puede
difundirse, para que puedan ayudar en las labores de recuperación.
iii. Familiares/parejas. En el caso de heridas graves, muerte u otras circunstancias, la
dirección puede tener la responsabilidad de asegurar la notificación adecuada a los
familiares o pareja del empleado.
iv. Autoridades reguladoras. La notificación a los organismos reguladores debería hacerse
de inmediato. Estos organismos pueden incluir agencias federales, estatales y locales,
incluyendo OSHA. Debería mantenerse una lista con todas las notificaciones requeridas
a autoridades, con números de teléfono, como parte del proceso de gestión después de
incidentes.
v. Medios de comunicación. Las notificaciones a los medios de comunicación serán
necesarias durante el ciclo de vida de un suceso. La interacción continuada con los
medios de comunicación, según sea apropiado, ayudará a asegurar la difusión de
información precisa y oportuna, adelantándose a la información errónea. Los
responsables de las comunicaciones externas deben ser informados del suceso y del
nivel de detalle que pueden difundir, particularmente si pueden revelarse los nombres
de las víctimas, y cuándo. En la gestión después de incidentes, las comunicaciones con
los medios de comunicación pueden ayudar a informar a las partes interesadas e
impactadas (por ejemplo, víctimas, trabajadores, clientes, contratistas, competidores).
Estas declaraciones contribuirán a dar sensación de seguridad personal y pública. La
información apropiada y honesta con los socios de negocio y el público ayudará a
gestionar y recuperarse del suceso.
f) Comunicaciones continuas. La comunicación con todas las partes interesadas impactadas es la
base de una gestión de crisis eficaz. Las partes interesadas potenciales pueden incluir clientes,
empleados, contratistas, socios, familias, visitantes, inversores institucionales, accionistas,
representantes de empresas de seguros, proveedores, distribuidores, sindicatos, miembros de la
comunidad, políticos y usuarios de internet, dependientes de la organización.
g) Movilización de recursos. La organización debería movilizar los recursos necesarios para
ayudar en la recuperación de incidentes. Los principios aplicables se tratan en el estándar
ASIS/BSI BCM.01-2010 Sistemas de gestión de la continuidad del negocio: requisitos con orientación
50
para su uso. Los recursos adicionales podrían incluir seguridad extra, servicios (de seguros) de
gestión del riesgo, y contratación de trabajadores temporales y cualificados.
h) Respuesta a crisis de salud mental. Deberían proporcionarse servicios de crisis de salud mental
a las personas afectadas por el suceso violento.
i) Implicación de las fuerzas del orden. Si hay una actividad delictiva real o sospechosa de serlo,
las fuerzas del orden deberán realizar investigaciones, y tomar las acciones apropiadas para
ayudar a restablecer una sensación de protección y seguridad. Se debería establecer un enlace
para asegurar la correcta cooperación y comunicación entre la organización y las fuerzas del
orden.
j) Supervisión jurídica. Como parte crítica de la gestión de crisis, el equipo legal necesitará
evaluar y tratar rápidamente las demandas legales potenciales, y minimizar la exposición. Un
asesor jurídico ayudará a proporcionar dirección y consejo en muchas áreas de las operaciones
posteriores a incidentes. El asesoramiento sobre acciones a tomar en los primeros momentos
posteriores al incidente puede reducir enormemente la actividad de juicios y litigaciones más
adelante.
k) Programa de representante de familia. Se debe estudiar detenidamente el establecimiento de
un programa de representante de familia para tratar las cuestiones en curso y las inquietudes de
las familias de los afectados. Los representantes de familia formados deberían incluir una
representación multidisciplinar de la compañía.
l) Protección de los activos fundamentales. La organización debería tratar los problemas
estratégicos relacionados con la protección de los activos fundamentales (por ejemplo,
reputación, marca, confianza, operaciones y propiedades) después del incidente violento.
m) Operaciones de negocio. Debería reconocerse que un incidente traumático puede tener un
impacto significativo en la capacidad de un negocio para reanudar las operaciones. La
planificación previa es esencial. Se debería pensar de antemano en la suspensión temporal
ordenada de las operaciones; la sostenibilidad, continuación o cese del negocio; la retirada de
productos; la gestión de personal.
11.2 Gestión después de incidentes

La gestión después de incidentes llevará asociados ciertos pasos previamente determinados,
incluyendo:
a) Evaluación de daños e impacto.
b) Desarrollo e implementación de un plan de comunicación exhaustivo.
c) La inspección, reparación y limpieza de las instalaciones afectadas.
d) Trabajos específicos para restablecer y recuperar los procesos del negocio, coherentes con una
evaluación de las prioridades claves y una determinación de la secuencia y ritmo efectivos.
e) Atención a las acciones específicamente requeridas para reanudar las operaciones, incluyendo el
tratamiento de las necesidades emocionales de los empleados, y el establecimiento de una
51
“evaluación de las circunstancias actuales” que preste la debida atención al incidente violento
que ha ocurrido y a los pasos que debe darse para restaurar de forma adecuada y sensata la
productividad total del lugar de trabajo.
f) Seguimiento constante del bienestar de todo el personal afectado por el incidente.
El estándar ASIS/BSI BCM.01-2010 Sistemas de gestión de la continuidad del negocio: requisitos con
orientación para su uso contiene una deliberación exhaustiva de todas las acciones que una organización
puede realizar para asegurar una recuperación de incidentes eficaz.
12 CONCLUSIÓN
Ninguna organización, grande o pequeña, pública o privada, con o sin ánimo de lucro, puede asumir
que será inmune a un amplio rango de conductas perturbadoras, amenazantes y violentas que entra
dentro de la definición general de “violencia en el lugar de trabajo”. En última instancia, todas las
organizaciones tienen una responsabilidad, tanto por razones humanitarias como legales, de proteger a
sus empleados y a terceros que interactúan con el lugar de trabajo en la extensión práctica más amplia,
tomando medidas para detectar amenazas en el momento más temprano posible; así como de
involucrarse en la intervención eficaz a través de una gestión de incidentes cuidadosa, y de mitigar las
consecuencias si se produce un estallido de violencia.
La educación y la concienciación sobre la violencia en el lugar de trabajo –su naturaleza y alcance, las
obligaciones del empleador para tratar este problema complejo, y los pasos prácticos que pueden
tomarse para asegurar una prevención y gestión adecuadas– son de importancia vital para el éxito de
las labores de prevención y respuesta a la violencia en el lugar de trabajo. Un enfoque integrado,
multidisciplinar, también es clave para el éxito de un programa contra la violencia en el lugar de
trabajo. Ninguna sección en particular de una organización puede actuar por su cuenta para prevenir la
violencia, y ninguna profesión o disciplina concretas poseen las habilidades o capacidades necesarias
para diseñar, implementar y administrar un programa de prevención de la violencia en el lugar de
trabajo exitoso.
Un programa de prevención de la violencia en el lugar de trabajo exitoso comienza en la parte alta, con
un firme compromiso de la dirección ejecutiva para lograr un lugar de trabajo seguro y respetuoso. La
responsabilidad de un programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo
recae, así, en un conjunto interdisciplinario de profesionales de una organización, que pueden aportar
sus habilidades para tratar este problema complejo. Juntos, los distintos constituyentes de una
organización (ayudados por expertos externos cuando sea necesario) pueden trabajar para desarrollar e
implementar un programa de prevención e intervención que aporte estructura, predictibilidad y
coherencia al manejo de un amplio rango de comportamientos y circunstancias que pueden poner en
peligro la seguridad en el lugar de trabajo.
Los beneficios de adoptar un enfoque proactivo y razonado de la violencia en el lugar de trabajo son
muchos. Los comportamientos inquietantes, amenazantes y violentos no afectan solo a la persona o
personas directamente amenazadas o heridas. Más allá de las cuestiones de responsabilidad legal y
otros costos financieros tangibles (que pueden ser asombrosos) las organizaciones que carecen de
52
medios eficaces para detectar, gestionar y prevenir la violencia en el lugar de trabajo se encontrarán con
más costos fundamentales en forma de productividad interrumpida, baja moral del empleado y una
imagen pública que potencialmente comunica un desprecio por la seguridad del empleado.
Alternativamente, una organización que maneje bien el amplio rango de violencia en el lugar de trabajo
no solo puede evitar incidentes costosos, sino que también beneficiarse de los sentimientos de
confianza, seguridad y protección que caracterizan a una organización exitosa.
En última instancia, la violencia en el lugar de trabajo –en sus muchas formas– presenta uno de los
problemas más desafiantes a los que una organización puede enfrentarse. Es la intención de este
estándar proporcionar información y medidas prácticas que permitan a una organización desarrollar
un enfoque eficaz e informado de este importante problema del lugar de trabajo.
53
ANEXO A
(informativo)
A REFERENCIAS LEGALES Y NOTA*

* NOTA: Las publicaciones referidas a continuación estaban vigentes cuando se obtuvieron, pero se deberían
comprobar posibles actualizaciones. Las leyes, reglamentos y otras fuentes referidas a continuación se facilitan solo
con propósitos ilustrativos e informativos; no se pretende que sea una lista completa o exhaustiva de todas las
publicaciones que guardan relación o son relevantes para el asunto de la prevención e intervención de la violencia
en el lugar de trabajo.
A.1 Leyes y reglamentos federales ilustrativos

El estatuto general OSHA, Ley de Salud y Seguridad Ocupacional de 1970 se encuentra en la 29
USC§651 y siguientes. Federal OSHA ha emitido directrices relativas a la prevención de la violencia en
el lugar de trabajo para varios grupos industriales:
• Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Administración de Salud y Seguridad
Ocupacional, “Guidelines for Preventing Workplace Violence for Health Care and Social Service
Workers,” N. OSHA 3148-01R (2004).
• Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Administración de Salud y Seguridad
Ocupacional, “Recommendations for Workplace Violence Prevention Programs in Late-Night
Retail Establishments,” N. OSHA 3153-12R (2009).
• Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Administración de Seguridad y Salud
Ocupacional, “Fact Sheet: Preventing Violence against Taxi and For-Hire Drivers (2010).
A.2 Leyes y reglamentos estatales ilustrativos

A.2.1 Guías publicadas por los estados
Cal/OSHA, “Guidelines for workplace security“ (1995). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.dir.ca.gov/dosh/dosh_publications/worksecurity.html >.
Cal/OSHA, “Guidelines for security and safety of health care and community service workers” (1998).
Obtenido el 1 de abril de 2011, de < http://www.dir.ca.gov/dosh/dosh_publications/hcworker.html >.
Departamento de Servicios Humanos de Colorado, División Correccional de Menores, “Preventing
violence in the workplace: Model plan” (s.f.). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.colorado.gov/cdhsdyc/P-3-28_A.pdf >.
Estado de Connecticut, “Violence in the workplace policy and procedures manual for human resource
professionals” (2007). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.ct.gov/opm/lib/opm/olr/wpv/workplaceviolencemanualrevised060107.pdf >.
Estado de Iowa, “Violence-free workplace guidelines for supervisors of executive branch employees”
(2006). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://das.iowa.gov/hre/html_documents/ms_manual/09-75.htm >.
54
Estado de Ohio, Department of Rehabilitation and Correction. “Response to workplace violence and
workplace domestic violence” (2009). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.drc.ohio.gov/web/drc_policies/documents/31-SEM-08.pdf >.
Oficina de Administración de Pensilvania. “An agency guide to workplace violence prevention and
response” (2002). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
> http://www.education.state.pa.us/portal/server.pt/document/573/m505_06_-
_an_agency_guide_to_workplace_violence_prevention_and_response >.
Departamento de Trabajo e Industria de Minnesota. “Workplace violence prevention: A comprehensive
guide for employers and employees” (s.f.). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.doli.state.mn.us/WSC/PDF/WorkplaceViolencePreventionGuide.pdf >.
Oficina del Fiscal General, Estado de Misisipi. “Workplace violence prevention: a guide” (2004).
Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.ago.state.ms.us/images/uploads/forms/workplacebook.pdf >.
Departamento de Trabajo, Estado de Nueva York. “Workplace violence prevention program
guidelines” (s.f.). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.labor.ny.gov/workerprotection/safetyhealth/PDFs/PESH/WPV%20Violence%20Prevention%20Guidelines.pdf >.
Condado de Westchester, New York. “Workplace violence prevention program and procedures
manual” (s.f.). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.westchestergov.com/hr/adobe/WORKPLACEVIOLENCEPREVENTIONPOLICY.pdf >.
Estado de Utah. Oficina del Gobernador. “Domestic violence prevention guidelines for state
employees” (2006). Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://governor.utah.gov/violence/StateDVEmployeeHandbook.pdf >.
A.2.2 Estatutos sobre violencia en el lugar de trabajo

Injunction against workplace harassment; ARIZ. REV. STAT. § 12-1810
Prevention of workplace violence. ARK. CODE ANN. § 11–5–115
Injunction against workplace harassment. CAL. CIV. PROC. CODE § 527.6
Employees subject to unlawful violence or threat of violence at the workplace; temporary restraining
order. CAL. CIV. PROC. CODE § 527.8
Hospitals must develop a security plan to protect against violent behavior. CAL HEALTH & SAFETY
CODE § 1257.7
Program for awareness, preparedness for and prevention of workplace stress and violence (state
employees). CONN. GEN. STAT. § 4a-2a
Stalking; class G felony, class F felony, class C felony. DEL. CODE ANN. tit. 11, § 1312
Convenience Business Security Act. FLA. STAT. § 812.1701
Temporary restraining order and injunction by employer to prohibit further violence at employee's
workplace. GA. CODE ANN. § 34–1–7
55
Health Care Workplace Violence Prevention Act. 405 ILL. COMP. STAT. ANN. 90/1
Workplace Violence Restraining Orders. IND. CODE § 34-26-6-0.5, et sec.
Protection from Harassment. ME. REV. STAT. ANN. tit. 5, § 4651
Orders for Protection Against Harassment in Workplace. NEV. REV. STAT. § 33.200
Violence Prevention in Health Care Facilities Act. N. J. STAT. ANN. § 26:2H-5.18
New York State Workplace Violence Prevention Act, N.Y. LABOR LAW § 27-b
Workplace Violence Prevention. N.C. GEN. STAT. § 95-260
Safety of Health Care Employees. OR. REV. STAT. § 654.412
The Rhode Island Workplace Violence Prevention Act of 2001. R.I. GEN. LAWS § 28–52–1
Violence in the Workplace. TENN. CODE ANN. §§ 20–14–101
Civil stalking injunction. UTAH CODE ANN. § 77–3a–101
Immunity of employees for reporting threatening conduct. VA. CODE § 40.1-51.4:5.
Safety--Health Care Settings. WASH. REV. CODE § 49.19
A.2.3 Decretos ejecutivos

Estado de Colorado, Decreto Ejecutivo Nº D 023 09 (7 de octubre de 2009). Establishing a policy to
address workplace violence, including domestic violence, affecting the workplace.
Estado de Colorado, Decreto Ejecutivo Nº 96 (13 de agosto de 1996). Workplace violence.
Estado de Connecticut, Decreto Ejecutivo Nº 16 (4 de agosto de 1999). Violence in the workplace
prevention policy.
Estado de Delaware, Decreto Ejecutivo Nº 12 (5 de octubre de 2009) Assuring our state government
creates an open and supportive workplace for victims of domestic violence.
Estado de Idaho, Decreto Ejecutivo Nº 2007-18 (20 de noviembre de 2007). Establishing a domestic
policy for all state agencies, departments, divisions and offices.
Estado de Indiana, Decreto Ejecutivo Nº 99-6. Prevention of domestic violence in the workplace (22
IND. REG. 3569).
Estado de Iowa, Decreto Ejecutivo Nº 57 (28 de junio de 1996). Violence-free workplace.
Mancomunidad de Kentucky, Decreto Ejecutivo Nº 2001-1084 (24 de agosto de 2001). Domestic
violence and sexual assault in the public workplace policy.
Estado de Luisiana, Decreto Ejecutivo Nº MJF 97-15 (5 de marzo de 1997). Violence-free workplace.
Estado de Maine, Decreto Ejecutivo Nº 25 (7 de octubre de 2004). An Order regarding the stablishment
of domestic violence in the workplace policies within the departments of state government.
Estado de Maryland, Decreto Ejecutivo Nº 01.01.1998.25 (1 de octubre de 1998). Domestic violence and
the workplace.
56
Mancomunidad de Massachusetts, Decreto Ejecutivo Nº 442 (30 de octubre de 2002). Zero tolerance for
workplace violence policy.
Mancomunidad de Massachussets, Decreto Ejecutivo Nº 491 (1 de octubre de 2007). Zero tolerance for
sexual assault and domestic violence.
Estado de Nueva Jersey, Decreto Ejecutivo Whitman Nº 49 (17 de abril de 1996). Orders the
Commissioner of Personnel to recommend strategies to prevent and react to workplace violence.
Estado de Nueva York, Decreto Ejecutivo Nº 19 (22 de octubre de 2007). Requiring the adoption of
domestic violence and the workplace policies.
Estado de Ohio, Decreto Ejecutivo Nº 2008-08S (16 de abril de 2008). Creating the Barbara Warner
Workplace Domestic Violence Policy. Política disponible en
< http://das.ohio.gov/LinkClick.aspx?fileticket=w98fbuIBOpo=&tabid=342 >.
Estado de Ohio, Decreto Ejecutivo Nº 2011-04K (21 de enero de 2011). Continues implementation of the
Barbara Warner Workplace Domestic Violence Policy.
Estado de Oregón, Decreto Ejecutivo Nº EO 07-17 (10 de octubre de 2007). Domestic violence in the
workplace.
Estado de Carolina del Sur, Decreto Ejecutivo Nº 2002-30 (8 de octubre de 2002). Workplace violence;
State agencies to establish policies and address workplace violence.
Estado de Utah, Decreto Ejecutivo (28 de abril de 2005). Violence against women in the workplace.
Estado de Washington, Decreto Ejecutivo Nº 96-05 (1 de octubre de 1996). Domestic violence and the
workplace.
A.2.4 Miscelánea de políticas estatales

Departamento de Servicios Humanos de Georgia (2010). Human services/personnel policy #110,
preventing workplace violence. Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.odis.dhr.state.ga.us/1000_adm/1300_ohrmd/MANUAL/0110.pdf >.
Departamento de Servicios Humanos de Oklahoma (2007). OKDHS:2-15-52: Workplace violence.
Obtenido el 1 de abril de 2011, de < http://www.okdhs.org/library/policy/dhs/002/15/0052000.htm >.
Estado de Oregón, Departamento de Servicios Administrativos, División de Servicios de Recursos
Humanos (2010). State policy: 50.010.02: Violence-free workplace. Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.oregon.gov/DAS/HR/docs/advice/P5001002.pdf?ga=t >.
Mancomunidad de Pensilvania (1999). Directiva de gestión N. 205.33: Workplace violence. Obtenido el
1 de abril de 2011, de
< http://www.portal.state.pa.us/portal/server.pt/document/1061738/205_33_pdf >.
Estado de Washington, División Salud y Seguridad Ocupacional, Departamento de Trabajo e Industrias
(2010). Directiva DOSH: Violence in the workplace. Obtenida el 1 de abril de 2011, de
< http://www.lni.wa.gov/Safety/Rules/Policies/PDFs/WRD505.pdf >.
57
A.2.5 Estatutos de licencia por violencia doméstica

Victims of Domestic Violence Employment Leave Act. CAL. LAB. CODE § 230.1.
Leave from employment for victims of family violence. CONN. GEN. STAT. § 31-51ss.
Victims' Economic Security and Safety Act. 805 ILL. COMP. STAT. § 180/1.
Employment Leave for Victims of Violence. ME. REV. STAT. tit. 26 § 850.
Promoting Financial Independence for Victims of Domestic Abuse Act. N.M. STAT. ANN. § 50-4A-1.
Protections Because of Domestic Violence, Sexual Assault or Stalking. OR. REV. STAT. § 659A.270.
Workplace Domestic Violence Policy, S.C. CODE ANN. § 1-1-1410 (2010).
Domestic violence leave. WASH. REV. CODE § 49.76.010.
Marty Smith law. WASH. REV. CODE § 71.05.700.
Public and private facilities for mentally ill; Workplace safety plan, Violence prevention training.
WASH. REV. CODE §§ 72.23.400, 72.23.410.
A.2.6 Reglamentos
Dept. of Human Services Policy Manual: Violence in the Workplace. ARK. CODE R. § 016.14.2-1099.
State of Colorado Civil Rights Commission Rules and Regulations; Workplace Harassment. 3 COLO.
CODE REGS. § 708-1:85.0.
Workplace Violence. D.C. MUN. REGS. tit. 22-B § 9004.
Personnel System for Certified and Equivalent Employees; Workplace Violence Policy. 780 KY.
ADMIN. REGS. § 3:065.
Unclassified Personnel Administrative Regulations; Workplace Violence Policy. 780 KY. ADMIN.
REGS. § 6:005.
Rules Governing Employment Leave for Victims of Violence. CODE ME. RULES 12-170 Ch. 10 § II.
Mississippi State Employee Handbook, Standards of Employee Conduct. 27 MISS. CODE R. § 3-1:5, pt.
IX.
Mississippi State Personnel Board Policy and Procedure Manual; Standards of Employee Conduct. 27
MISS. CODE R. § 3-2:7.5.5.
Standards related to the occupational health and safety of employees in the convenience store industry.
N.M. CODE R. § 11.5.6.1.
Public Employer Workplace Violence Prevention Programs. N.Y. COMP. CODES R. & REGS. tit. 12 §
800.6.
Late night retail worker crime prevention. WASH. ADMIN. CODE § 296-832-100.
58
A.2.7 Publicaciones web

History and current legislative status of the Healthy Workplace Bill. Disponible en
< http://www.healthyworkplacebill.org/states.php >.
Legal Momentum. State law guide: Domestic and sexual violence workplace policies (2009). Obtenida el 1
de abril de 2011, en < http://www.legalmomentum.org/assets/pdfs/domestic-violence-workplace.pdf >.
Legal Momentum. State law guide: Employment rights for victims of domestic or sexual violence (2010).
Obtenida el 1 de abril de 2011, en < http://www.legalmomentum.org/assets/pdfs/employment-rights.pdf >.
Legal Momentum. State law guide: Workplace restraining orders (2010). Obtenida el 1 de abril de 2011,
en < http://www.legalmomentum.org/assets/pdfs/workplace-restraining-orders.pdf >.
A.3 Comentario jurídico general

A.3.1 Libros
Mark A. Lies, ed., Preventing and Managing Workplace Violence: Legal and Strategic Guidelines (2008).
Duncan Chappell & Vittorio Di Martino, Violence at Work (tercera edición, 2006).
A.3.2 Artículos de revistas jurídicas

Esther Glazer-Esh, Symposium: How Far Have We Come Since 2000? Note: Florida's "Guns-At-Work" Law:
Why It Has Employers Up in Arms and What the Florida Legislature Should Do About It, 64 U. MIAMI L. REV.
663 (2010).
Sheryl L. Erdmann, Eat the Carrot and Use the Stick: The Prevalence of Workplace Violence Demands Proactive
Federal Regulation of Employers, 43 VAL. U. L. REV. 725 (2008-2009).
Timothy L. Creed, Negligent Hiring and Criminal Rehabilitation: Employing Ex-Convicts, Yet Avoiding
Liability, 20 ST. THOMAS L. REV. 183 (2007-2008).
Kristen A. Williams, Employing Ex-Offenders: Shifting the Evaluation of Workplace Risks and Opportunities
from Employers to Corrections, 55 UCLA L. REV. 521 (2007-2008).
John Ashby, Employment References: Should Employers Have an Affirmative Duty to Report Employee
Misconduct to Inquiring Prospective Employers?, 46 ARIZ. L. REV. 117 (2004).
James R. Todd, “It's Not My Problem”: How Workplace Violence and Potential Employer Liability Lead to
Employment Discrimination of Ex-Convicts, 36 ARIZ. ST. L. J. 725 (2004).
Seth B. Barnett, Negligent Retention: Does the Imposition of Liability on Employers for Employee Violence
Contradict the Public Policy of Providing Ex-Felons with Employment Opportunities?, 37 SUFFOLK U. L. REV.
1067 (2004).
Deborah A. Ballam, Employment References--Speak No Evil, Hear No Evil: A Proposal for Meaningful Reform,
39 AM. BUS. L.J. 445 (2002).
Kimberly Smith, COMMENT: A Plea for Mandatory Disclosure: Urging Michigan's Legislature to Protect
Employees Against Increasing Phenomena of Workplace Violence, 79 U. DET. MERCY L. REV. 611 (2002).
59
Whitney L. Elzen, Workplace Violence: Vicarious Liability and Negligence Theories as a Two-Fisted Approach
to Employer Liability: Is Louisiana Clinging to an Outmoded Theory?, 62 LA. L. REV. 897 (2002).
Amy D. Whitten & Deanne M. Mosley, Caught in the Crossfire: Employers' Liability for Workplace Violence,
70 MISS. L.J. 505 (2000-2001).
Jules M. Davis, Potential Violence to the Bottom Line: Expanding Employer Liability for Acts of Workplace
Violence in North Carolina, 78 N.C. L. REV. 2003 (2000).
A.3.3 Artículos aparecidos en otras publicaciones

Benton J. Mathis, Jr. & Mary Anne Ackourey, Identifying Dangerous Employees: Workplace Safety Issues in
the New Era, 44 FOR THE DEF. 41 (2002).
Donna Scimia, A Common Sense Approach to Reducing Liability in Today's Workplace, EMP. REL. L. J. 23
(2007).
James Ferguson, Negligent Hiring, Retention, and Supervision: In the Workplace, the Past is Prologue, 39
TRIAL 64 (2003).
Rebecca Speer, Workplace violence: A legal perspective. Clinics in Occupational and Environmental
Medicine, 3, 733-749 (2003).
A.3.4 Relativos a la violencia doméstica

Deborah A. Widiss, Domestic Violence and the Workplace: The Explosion of State Legislation and the Need for
a Comprehensive Strategy, 35 FLA. ST. U.L. Rev. 669 (2008).
Nicole Buonocore Porter, Victimizing the Abused?: Is Termination the Solution When Domestic Violence
Comes to Work?, 12 Mich. J. Gender & L. 275 (2006).
John E. Matejkovic, Which Suit Would You Like? The Employer's Dilemma in Dealing with Domestic
Violence, 33 CAP. U. L. REV. 309 (2004).
Darcelle D. White, Linda M. Kinczkowski, Pamela K. Speelman & Martha J. Olijnyk, Psychology and the
Law: Is Domestic Violence About to Spill into Your Client's Workplace?, 81 MI BAR J. 28 (2002).
Jennifer Moyer Gaines, Employer Liability for Domestic Violence in the Workplace: Are Employers Walking a
Tightrope Without a Safety Net?, 31 TEX. TECH L. REV. 139 (2000).
60
ANEXO B
(informativo)
B MATERIALES DE REFERENCIA GENERAL

B.1 Publicaciones ASIS2
ASIS International (2003), General security risk assessment guideline. Alexandria, VA: ASIS International.
ASIS International (2009), Organizational resilience: Security, preparedness and continuity management
systems - requirements with guidance for use standard. Alexandria, VA: ASIS International 3.
ASIS International (2009), Preemployment background screening guideline. Alexandria, VA: ASIS
International.
ASIS International (2005), Workplace violence prevention and response guideline. Alexandria, VA: ASIS
International.
ASIS International, British Standards Institution (BSI) (2010), Business continuity management systems:
Requirements with guidance for use. Alexandria, VA: ASIS International 4.
B.2 Relativos a la violencia en el lugar de trabajo

K.R. Anderson, M.P. Tyler & E.L. Jenkins (2004), ”Preventing workplace violence”, Journal of Employee
Assistance, 34(4), 8-11.
Stevan E. Hobfoll et. al. (2007), “Five essential elements of immediate and mid-term mass trauma
intervention”, Psychiatry, 70, 283-315
National Center for Victims of Crime (2000), Workplace violence: Employee information. Obtenido el 28 de julio
de 2010, de < http://www.ncvc.org/ncvc/main.aspx?dbName=DocumentViewer&DocumentID=32374 >.
E.A. Rugala & A.R. Isaacs (eds.) (s.f.), Workplace violence: Issues in response. Obtenido el 1 de abril de
2011, de < http://www.fbi.gov/stats-services/publications/workplace-violence >.
A.C.H. Schat, M.R. Frone & E.K. Kelloway (2006), “Prevalence of workplace aggression in the U.S.
workforce: Findings from a national study”. In E. K. Kelloway, J. Barling & J. J. Hurrell, Jr. (eds.),
Handbook of workplace violence (páginas 47-89). Thousand Oaks, CA: Sage.
University of Iowa (2001), Workplace violence: A report to the nation. Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.public-health.uiowa.edu/iprc/resources/workplace-violence-report.pdf >.
2 Estos documentos están disponibles en < https://www.asisonline.org/Standards-Guidelines/Pages/default.aspx >

3 NOTA DEL EDITOR: Este documento está traducido al español por AENOR, y está disponible en:
< http://www.aenor.es/aenor/normas/ediciones/fichae.asp?codigo=10928 >
4 NOTA DEL EDITOR: Este documento está traducido al español por AENOR, y está disponible en:
< http://www.aenor.es/aenor/normas/ediciones/fichae.asp?codigo=10949 >
61
Society for Human Resource Management, Sample Workplace violence prevention policy. Obtenido el 23 de
marzo de 2010, de < http://www.shrm.org/TemplatesTools/Samples/Policies/Pages/safetyTOC.aspx >.
B.3 Relativos a la evaluación del riesgo de violencia

F. S. Calhoun & S.W. Weston (2003), Contemporary threat management: A practical guide for identifying,
assessing and managing individuals of violent intent. San Diego, CA: Specialized Training Services.
R.D. Hare (1993), Without conscience: The disturbing world of the psychopaths among us. New York: Pocket
Books.
J.R. Meloy (2000), Violence risk and threat assessment: A practical guide for mental health and criminal justice
professionals. San Diego, CA: Specialized Training Services.
J.R. Meloy, L. Sheridan & J. Hoffmann (eds.) (2008), Stalking, threatening, and attacking public figures: A
psychological and behavioral analysis. New York, Oxford University Press.
S.G. White & J.R. Meloy (2010), The WAVR-21: A structured professional guide for the workplace assessment
of violence risk (tercera edición). San Diego, CA: Specialized Training Services.
B.4 Relativos a la violencia doméstica

CyberGuards. (s.f.), CyberStalking. Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.cyberguards.com/CyberStalking.html >.
Domestic Abuse Intervention Programs (s.f.), Power and Control Wheel. Obtenido el 1 de abril de 2011,
de < http://www.theduluthmodel.org/pdf/PowerandControl.pdf >
M. Eschler (s.f.), Domestic violence hits the workplace!, The Main Street Business Journal. Obtenido el 1 de
abril de 2011, de < http://mainstreetbusinessjournal.com/articleview.php?articlesid=5043 >.
P. Paziotopoulos (2002), “Domestic violence in the workplace” En J.F. Elliott (ed.), Workplace violence
prevention: A practical guide, (páginas 1-39). Vancouver, British Columbia, Canada: Specialty Technical
Publishers.
Stalking Resource Center. (s.f.) Responding to stalking: A guide for community corrections officers.
Obtenido el 26 de abril de 2010, de
< http://ncvc.org/src/AGP.Net/Components/DocumentViewer/Download.aspxnz?DocumentID=47528 >.
62
ANEXO C
(informativo)
C FUENTES ESTADÍSTICAS SOBRE INCIDENCIA DE LA VIOLENCIA

EN EL LUGAR DE TRABAJO
C.1 Departamento de Trabajo de Estados Unidos
Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Estadísticas del Trabajo (2011), U.S.
Department of Labor Census of Fatal Occupational Injuries, 1997-2009. Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.bls.gov/home.htm >.
C.2 Departamento de Justicia de Estados Unidos

Departamento de Justicia de Estados Unidos, Oficina de Estadísticas de Justicia (s.f.). Disponible en
< http://bjs.ojp.usdoj.gov/ >.
R. Bachman (1994), Crime Data Brief: National Crime Victimization Survey: Violence and theft in the
workplace. (NCJ-148199). Washington, DC: Departamento de Justicia de Estados Unidos, Oficina de
Estadísticas de Justicia.
D. Duhart (2001), Bureau of Justice Statistics Special Report: National Crime Victimization Survey: Violence in
the workplace, 1993-1999 (NCJ 190076). Washington, DC: Departamento de Justicia de Estados Unidos,
Oficina de Estadísticas de Justicia.
C.3 Instituto Nacional de Salud y Seguridad Ocupacional (NIOSH)

Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de Estados Unidos, Instituto Nacional de
Salud y Seguridad Ocupacional (s.f.). Disponible en < http://www.cdc.gov/niosh/topics/violence/ >.
C.4 Estudios de la industria privada

Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos (2004), SHRM® Workplace violence survey. Alexandria,
VA: Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos. Obtenido el 1 de abril de 2011, de
< http://www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Documents/Workplace%20Violence%20Survey.pdf >.
63

2206e Asis SHRM Wvpi 1-2011 Violencia en El Lugar de Trabajo

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Prevención e intervención

de la violencia en el lugar de trabajo

Título original: ASIS/SHRM WVPI.1-2011 Workplace violence prevention and intervention.

© de la traducción al español: AENOR, 2014.

Esta traducción no supone la adopción de la estándar por parte de AENOR.

PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN DE LA VIOLENCIA

AVISO Y EXONERACIÓN DE RESPONSABILIDAD

John C. Cholewa III, CPP, Mentor Associates, LLC

Miembros del Comité

Dawn Adams, PHR, HResults

Doyle Burke, CPP, Volkswagen Group of America, Inc.

Sherri Huntley, CH2M Hill

Frank Rudewicz, CPP, Marcum LLP

Miembros del Grupo de Trabajo

Dawn Adams, PHR, HResults

Eugene Rugala, Eugene A. Rugala and Associates LLC

Jeffrey Slotnick, PSP, CPP, Setracon, Inc.

8.3 PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENTES .................................................................................................. 27

A.3.2 Artículos de revistas jurídicas .................................................................................................................................. 59

Prevención e intervención de la violencia

1 OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL ESTÁNDAR

2 ESTÁNDARES PARA CONSULTA

ASIS International. (2005). Workplace Violence Prevention and Response Guideline 1.

3.2 Gestión de casos: Véase Gestión de incidentes.

3.3 Equipo de gestión de casos: Véase Equipo de gestión de amenazas.

1 Este documento está disponible en

3.7 Equipo de Gestión de Incidentes: Véase Equipo de gestión de amenazas.

3.9 Evaluación del riesgo: Véase Evaluación del riesgo de violencia.

3.11 Evaluación de amenazas: Véase Evaluación del riesgo de violencia.

3.12 Gestión de amenazas: Véase Gestión de incidentes.

3.13 Equipo de gestión de amenazas: Sinónimo de Equipo de gestión de incidentes y Equipo de

3.16 Violencia en el lugar de trabajo: Diversidad de comportamientos –incluyendo actos de violencia

3.18 Programa de prevención e intervención de la violencia en el lugar de trabajo: Sinónimo de

3.19 Programa contra la violencia en el lugar de trabajo: Véase Programa de prevención e

3.20 Tipología de la violencia en el lugar de trabajo: Sistema de clasificación desarrollado por la

4 DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE LA LABOR DE PREVENCIÓN E

El contexto en el que puede ocurrir un comportamiento problemático es variado: puede ocurrir en el

responsabilidad legal de una organización, la definición debe contemplar comportamientos

Una diversidad de comportamientos, incluyendo actos de violencia declarados, amenazas y

4.2 Requisitos legales, reglamentarios y contractuales

5 Establecimiento de la participación multidisciplinar

5.1 Alta dirección

b) Revisar y aprobar una política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo.

5.2 Otras partes interesadas y participantes claves

5.2.1 Recursos humanos

5.2.3 Asesoramiento jurídico

procedimientos establecidos por la organización, obligaciones legales según la Ley de

5.2.4 Personal de seguridad y salud en el trabajo

5.2.5 Líderes sindicales

5.2.6 Programas de ayuda al empleado (PAE)

5.2.7 Personal de gestión de crisis

5.2.8 Personal de gestión del riesgo

5.2.9 Relaciones públicas/comunicaciones corporativas

6 Planificación de un programa de prevención e

6.1.1 Enfoque general

6.1.2 Evaluación de la vulnerabilidad general a la violencia de la organización

Además de considerar la naturaleza de la organización y el tipo de industria, una organización debería

i) ¿Ha contribuido algún elemento de la cultura de la organización (como tolerancia a

6.1.3 Evaluación de las prácticas de prevención e intervención actuales

6.1.4 Evaluación de la seguridad física

6.2 Elementos de un programa formal de prevención e intervención de la

6.2.1 Política de prevención de la violencia en el lugar de trabajo

6.2.2 Equipo interdisciplinario de gestión de amenazas