ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

E INDICADORES DE GESTIÓN
Sergio Andrés López Rodríguez

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/678763411
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

¿Qué es el Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)? 5

Etapas para implementar el BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Cómo se miden los indicadores en el BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

La perspectiva financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

La perspectiva del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

La perspectiva de los procesos internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

La perspectiva de formación y crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Los objetivos estratégicos (o corporativos) y el CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Mapa estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
ÍNDICE
 Introducción

En este documento se explica el Balanced Scorecard (BSC), también conocido

como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando, es una de las herra-
mientas más utilizadas para el control y seguimiento de los indicadores de gestión,
que a su vez son la base para el aseguramiento de la calidad, es decir, que a partir
de su seguimiento y control se puede medir el logro de las metas, objetivos, planes
y programas asociados a la planeación estratégica y a los sistemas de calidad.
INTRODUCCIÓN

Para este propósito se desarrollan los siguientes ítems:

• Descripción general de la herramienta.

• Etapas para implementar el BSC.

• Cómo se miden los indicadores en el BSC (a través de la matriz de calidad).

• Perspectivas estratégicas.

• Objetivos corporativos.

• Mapa estratégico.
Balanced Scorecard
 ¿Qué es el Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI)?

Figura 1.
Fuente: shutterstock/403092385

El BSC se define como una metodología o una técnica de gestión que permite a las
empresas transformar sus estrategias en objetivos operativos medibles y relacionados
entre sí, y alinear estratégicamente tanto los comportamientos de los empleados clave
como los recursos asignados.

Las investigaciones realizadas por Robert S. Kaplan y David P. Norton, a comienzos

de la década de los años 90, acerca de la forma como las empresas hacían la medición
de variables y el control de resultados, permitió el diseño de una herramienta que se ha
popularizado ampliamente a nivel global llamada Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro
de Mando Integral (CMI).

La principal innovación fue no sólo medir los indicadores financieros,

como se venía haciendo en las empresas, sino medir los intangibles
como un requisito fundamental para alcanzar los objetivos financieros.

En otras palabras, el BSC ayuda a convertir la visión de la empresa en acción a través

de una serie de indicadores agrupados en cuatro perspectivas que permiten visualizar
el negocio como un todo para así balancear de forma integral y estratégica el progreso
de la organización.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 5

 Las cuatro categorías de negocio son: financieras, clientes, procesos internos y forma-
ción y crecimiento (las cuales se explicarán detalladamente más adelante). Los principales
procesos que determinan el funcionamiento de una empresa están contenidos en dichas
perspectivas, aunque dependiendo del tipo de negocio es posible adicionar otras pers-
pectivas a las cuatro señaladas anteriormente. Éstos procesos se deben tener en cuenta
en la definición de los indicadores.

Figura 2.
Fuente: shutterstock/630618974

El nombre de la metodología se deriva del equilibrio que debe existir entre los indica-
dores. Debe presentarse un balance entre los indicadores externos, relacionados con los
accionistas y clientes, y los indicadores internos que hacen referencia a procesos como
la capacitación, la innovación y el crecimiento. Así mismo debe existir un equilibrio entre
los indicadores de resultados que visualizan los esfuerzos pasados, principalmente los
económicos, y los indicadores que conllevan a la acción futura, como la capacitación, la
innovación y el aprendizaje, entre otros.

Por medio del BSC es posible controlar el rumbo de la empresa y entender el efecto de
las acciones que buscan alcanzar la visión. También permite tomar acciones preventi-
vas y/o correctivas cuando al monitorear los resultados de los indicadores balanceados
muestran un desempeño no deseado de la organización.

En la siguiente video cápsula se explica cómo traducir la visión en acción a través

de la puesta en marcha de estrategias. El Balanced Scorecard (BSC) hace que la
premisa de convertir la estrategia en acción se cumpla.

El Balanced Scorecard y la planeación estratégica

Martínez, R

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 6

 Instrucción

Para profundizar la relación del BSC con la planeación estratégica

y el aseguramiento de la calidad lo invitamos a revisar el recurso:
infografía. Disponible en la página principal del eje 2.

Etapas para implementar el BSC

Las siguientes etapas son las básicas para implementar el BSC teniendo en cuenta
como lo afirma Torres (2014), es un método que está estrechamente relacionado con la
planeación estratégica y que por su sencillez es fácil de llevarlo a aplicaciones informá-
ticas. Es así como las etapas propuestas a continuación son una orientación:

1. Partir de la misión y la visión: la base en la que se so-

porta el BSC es la misión y la visión de la empresa,
porque su cumplimiento es el principal objetivo de la
organización en el largo plazo, y a partir de ellas se
hace el despliegue de estrategias dentro de la empresa
y se desarrollan los indicadores que medirán el BSC en
cada nivel estratégico.

2. Análisis del entorno y al interior de la organización: no

se concibe un BSC sin el análisis interno y externo de la
empresa, donde la mejor herramienta que provee di-
cha información es el análisis DOFA. Esto debido a que
las estrategias diseñadas a partir del estudio de las
fortalezas y debilidades al interior de la organización
y las oportunidades y amenazas de influencia externa
son esenciales para configurar el mapa estratégico del
BSC.

3. Incluir los objetivos estratégicos: los objetivos estraté-

gicos que plantea el BSC en sus cuatro perspectivas
deben estar alineados con los objetivos estratégicos Cuatro perspectivas
Financiera, de clientes, de pro-
de la organización. En este caso, la filosofía del BSC es cesos internos y de formación y
que las perspectivas de desarrollo y crecimiento y de crecimiento.
procesos internos, son las que proveen el éxito en las
perspectivas de clientes y financiera.

4. Desarrollo de indicadores de gestión: esta es la etapa

más importante en la implementación del BSC por-
que del buen diseño de los indicadores depende la ve-
racidad y oportunidad de la información que provee
esta herramienta en la toma de decisiones. Como se

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 7

 profundizará más adelante una de las variables que se
debe considerar en el diseño de indicadores, es anali-
zar su valor agregado al proceso. Por otra parte, se re-
comienda que no haya más de 3 indicadores por cada
objetivo estratégico.

5. Monitoreo y seguimiento de los indicadores: el éxito

de la herramienta es la facilidad con que muestra el
comportamiento de los indicadores como un semáfo-
ro, colocando alertas de colores según el cumplimiento
del indicador de acuerdo a la meta establecida. Este
código de colores es un lenguaje universal, como se
especifica más adelante y consiste en que el color rojo
representa una alerta para tomar correctivos inmedia-
tos, el color amarillo significa estar alerta al compor-
tamiento del indicador y el color verde representa que
el indicador está por encima de la meta propuesta.

Figura 3.
Fuente: shutterstock/212888935

Instrucción
Para profundizar acerca de las etapas en la implementación
del BSC lo invitamos a ver el recurso: infografía, disponible en la
página principal del eje 4.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 8

 Cómo se miden los indicadores en el BSC

El éxito de esta herramienta se basa en que el control de los indicadores se puede

visualizar como un semáforo. Existe una variedad de aplicaciones gráficas para
mostrar dicha información desde unas celdas que cambian de color pasando
por el tradicional semáforo, hasta animaciones de una aguja desplazándose
sobre una escala numérica y de colores, similar a un reloj análogo. La interpre-
tación de los colores del semáforo se realiza de la siguiente manera:

• Si el indicador está por debajo del umbral no óptimo, se pondrá de color rojo. Esto
indica que es necesario tomar acciones inmediatas.

• Si el indicador está entre el umbral no óptimo y la meta, se pondrá de color ama-

rillo, lo que indica que el indicador aún no llega al valor requerido. Como en un
semáforo hay que estar alerta.

• Si el indicador está entre la meta y el umbral óptimo, se pondrá de co-

lor verde, esto quiere decir que el indicador ha llegado al valor requerido
y lo está superando, por lo tanto no hay necesidad de tomar acciones con él.

Indicadores por debajo

del umbral no óptimo

Indicadores entre el umbral

óptimo y la meta

Indicadores entre la meta

y el óptimo

Figura 4. El semáforo en el Balanced Scorecard

Fuente: (Kaplan y Norton, 2002)

Ahora bien, de acuerdo con Beltrán (2000), la herramienta que permite parametrizar
la utilización de los indicadores es la matriz de calidad, que es un instrumento de mejo-
ramiento continuo, utilizado ampliamente y es la base para parametrizar las aplicaciones
informáticas sobre BSC. Esta herramienta permite:

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 9

• Mostrar los resultados de la evalua-
ción de indicadores aplicado al des-
empeño de cada persona dentro de
la organización o para evaluar el des-
empeño de procesos, proyectos, uni-
dades administrativas y programas
estratégicos, entre otros. Es decir, la
gama de utilización depende de las
necesidades de la organización.
• Alinear los objetivos y lograr el máxi-
mo aprovechamiento de los recursos
organizacionales.
• Determinar el peso que se da a cada
indicador, según su impacto.
• Ser una herramienta de manejo ad-
ministrativo.
• Ser una fuente fundamental de gru-
pos de trabajo, ejercer un excelente
control sobre todos los indicadores
que se quieran medir bien sean va-
riables o atributos.
escala de 1 a 10 o de 1 a 100, lo-
grándose siempre convertir su
resultado final a porcentaje, si
se requiere.
• Mostrar un indicador resultante, cre-
ciente, independientemente que los
indicadores dentro de la matriz sean
decrecientes. Normalmente este in-
dicador derivado de totalizar la ma-
triz es de efectividad.
• Si tomamos la escala de la matriz de
0 a 1, el indicador resultante de to-
talizarla se expresa en porcentaje y
nunca supera el 100%, debido a que
proviene de la ponderación de indi-
cadores de varias unidades de me-
dición y se considera que el máximo
valor de excelencia es del 100%. Por
esta razón se convierte en una he-
rramienta efectiva en la parametri-
zación del cuadro de mando integral.

• Ser utilizada por cualquier empresa

para el mejoramiento en todos sus
procesos.

• Controlar indicadores de diferentes

unidades de medida, asociados al
desempeño de una persona, a los re-
sultados de un proyecto, al compor-
tamiento de un proceso o a los resul-
tados de un departamento o área,
entre otros, ya que los convierte a
un mismo lenguaje, porcentaje de
cumplimiento. Cuando se utiliza
la escala de 0 a 1, se obtiene una
calificación total de la matriz en
escala de 0 - 100, lo que facilita
su interpretación en porcentaje
(%), pero puede utilizarse una

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 10

 Figura 5.
Fuente: shutterstock/616452866
En esta matriz se relacionan los indicadores asociados a un proyecto, el desempeño
de una persona o una variable, entre otros. Teniendo en cuenta lo siguiente:

• En la columna 0,3 se encuentra el valor límite aceptable del indicador (no óptimo).

• En la columna 0,6 se encuentra el valor de la meta esperada.

• En la columna 1 se escribe el valor deseado (óptimo).

• El valor alcanzado por el indicador en el período evaluado se ubica dentro de la

matriz de acuerdo a la posición relacionada con el umbral óptimo, la meta y el
umbral no óptimo (esta situación se aclara con el ejemplo planteado más ade-
lante).

• La columna “total” se diligencia multiplicando el valor de la columna “pondera-

ción” por el valor de la escala de la matriz, correspondiente a la columna donde se
encuentre el valor alcanzado por el indicador durante el período.

Por ejemplo, si un indicador que superó la meta se encuentra en la columna del 0,8 y la pon-
deración de dicho indicador tiene un peso del 20%, el valor total será de 0,8 * 20 = 16, por lo tanto,
el valor total de la matriz se expresa en la escala de 1 a 100, interpretando los resultados en %.
Indicador 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1
Ponde- Total
ración

La suma de las
ponderaciones
debe ser igual a
100.

La suma de la columna “Total”, es el valor de la

matriz.

Verde Amarillo Rojo

El indicador superó El indicador está El indicador está por
la meta. Hay entre el mínimo y debajo del mínimo
excelencia. la meta. Hay aceptable. Ha
mejoramiento desmejorado.
continuo.

El valor total de la matriz se convierte en un solo indicador, resultado de todos los

indicadores asociados a un proyecto, un producto, una persona, entre otras. Figura 6. Matriz de calidad
Fuente: propia

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 11

 El valor total de la matriz se evalúa así:

• Rojo, si tiene un valor inferior a 30, es decir no alcanza al valor mínimo aceptable.

• Amarillo, si el valor está entre 30 y 60, es decir está por encima del mínimo acep-
table, pero no llega a la meta.

• Verde, si su valor es mayor que 60 y menor o igual a 100, es decir se cumple y supera
la meta. Por la escala de la matriz, no se puede obtener un resultado mayor que 100.
El siguiente ejemplo clarifica el uso de la herramienta para evaluar el desempeño
de una persona.

Departamento Ventas
Área Insumos de papelería Comercializadora
Fecha Octubre de 2017 ABC
Vendedor Carlos Sánchez

Matriz de calidad

0,3
1 0,6 Pond.
INDICADORES 0,9 0,8 0,7 0,50,4 (no 0,20,1 Total
(óptimo) (meta) (%)
óptimo)
Ventas: total de ventas / mes (miles de
500.000 X 350.000 100.000 45 31,5
pesos).
Gastos de representación: total de
gastos en representación / total de 10% X 20% 50% 5 4
gastos de ventas.
Liderazgo: calificado en escala de 1 a
5 X 4 3 15 12
5.
Encuesta de satisfación de clientes:
10 8,5 7,5 X 35 7
calificado de 1 a 10.

TOTAL 100 54,5

Los resultados obtenidos en octubre de 2017 fueron:

Ventas: total de ventas / mes (miles de
380.000
pesos). Observación:
Gastos de representación: total de El total de la matriz es de 54,5. Es decir,
gastos en representación / total de 15% Carlos Sánchez está en el rango de
gastos de ventas. mejoramiento pero aún no alcanza las
Liderazgo: calificado en escala de 1 a metas. Su indicador estaría en color
5.
4,5
amarillo. Figura 7. Ejemplo de
Encuesta de satisfación de clientes:
7
matriz de indicadores
calificado de 1 a 10. Fuente: propia

Carlos Sánchez es vendedor de la “Comercializadora ABC” y en su matriz de desem-

peño se valoran indicadores de productividad, indicadores de relaciones personales y
trato con los clientes. Estos son:

• Ventas: total de ventas / mes (se considera que mínimo debe haber vendido 100
millones de pesos y como máximo alcanzado históricamente están 500 millones
de pesos).

• Gastos de representación: total de gastos en representación / total de gastos de

ventas (mínimo 10% y máximo 50%).

• Liderazgo: calificado en encuesta a compañeros y jefe, en escala de 1 a 5 (el míni-

mo aceptable es 3 y el óptimo es 5).

• Encuesta de satisfacción de clientes: calificado en escala de 1 a 10 (el mínimo

aceptable es 7.5 y el óptimo es 10).

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 12

 En conclusión, esta herramienta es muy versátil porque se pueden desarrollar aplica-
ciones para computadoras o móviles, permitiendo tener permanentemente el control del
comportamiento de los indicadores más importantes. Es decir, los que miden los factores
claves de éxito.

Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC)

Permiten describir de manera sencilla y entendible la estrategia, de tal manera que

los directivos en los diferentes niveles de la organización puedan tomar decisiones y
establecer prioridades, buscando un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y
entre los resultados deseados y sus inductores de actuación futura (Amo, 2010). Estas
perspectivas tienen en cuenta los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y los
proyectos estratégicos.

Figura 8.
Fuente: shutterstock/503997211

Más adelante se muestran las cuatro perspectivas del BSC propuestas por Kaplan y
Norton. A continuación, se describe cada una de ellas.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 13

 La perspectiva financiera

En la perspectiva financiera también conocida como de valor: se hallan indicadores

de actuación pasada, sirviendo como enfoque para definir tanto los objetivos como
los indicadores de las demás perspectivas. Históricamente los indicadores financieros
han sido los más utilizados y en los que se ha enfocado el mayor interés por parte de la
empresa debido a su valor cuantitativo cuando se miden los resultados y logros obtenidos,
sin embargo, no pueden ser las únicas herramientas de valoración de la gestión realizada
en un periodo de tiempo, sino que se deben definir otros indicadores no necesariamente
financieros que permiten tener una visión más amplia de la empresa. Esto debido a que
la sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa son fundamentales para
la permanencia de la misma a través del tiempo.

En esta perspectiva se debe dar respuesta a la pregunta: ¿Qué objetivos financieros

se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de propietarios y accionistas de la
empresa?

Figura 9. Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC)

Fuente: (Kaplan y Norton, 2002)

Entre las principales variables e indicadores que hacen parte de ésta perspectiva se
tienen:

• Las utilidades.

• La rentabilidad.

• La sostenibilidad.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 14

 • El crecimiento en ventas.

• El cumplimiento de los presupuestos.

• El retorno de la inversión.

• Los costos y gastos de operación.

• La gestión de activos.

• La estructura financiera.

¡Impo rtante!

El punto de partida para definir los indicadores de la perspectiva financiera

debe ser la visión y los objetivos planteados durante el proceso de planeación
estratégica (Torres, 2014), de no ser así se corre el riesgo de plantear una
serie de indicadores extraídos de la contabilidad tradicional que no aportan
a los factores de mayor atención desde la dirección.

La perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente en el BSC es indispensable medir la gestión realizada con

los clientes orientada a adquirir, conservar y satisfacer a los clientes actuales y futuros. Es
así como desde la perspectiva de los actuales y posibles clientes se realizan mediciones
relacionadas con el cumplimiento de los objetivos, las promesas de valor hacia los clientes
y la gestión de la marca o imagen corporativa, entre otras.

La pregunta que se responde en la perspectiva del cliente es: ¿Qué

debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

Entre las principales variables e indicadores en ésta perspectiva se tienen:

• Satisfacción del cliente.

• Calidad de los productos o servicios, cumplimiento de las características y especi-

ficaciones.

• Entrega oportuna.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 15

 • Reconocimiento de la marca.

• Calidad en el servicio de atención al cliente.

• Aumento en el número de clientes.

• Fidelización de clientes.

• Rentabilidad de los clientes.

Figura 10.
Fuente: shutterstock/150360542

En esta perspectiva deben traducirse la visión y estrategia en objetivos

concretos tomando como base el mercado y los clientes.

La perspectiva de los procesos internos

Alcanzar los objetivos de los clientes y los financieros depende de la gestión ade-
cuada de los procesos internos de la empresa, por ello, es indispensable identificar
aquellos procesos que tienen mayor impacto sobre los dos objetivos en mención.

Tanto el BSC como los sistemas de aseguramiento de la calidad se basan en procesos

de calidad total en donde es indispensable identificar los macroprocesos significativos
para implementar el mejoramiento continuo de los procesos y subprocesos dentro de la
cadena de valor agregado, con el fin de eliminar actividades generadoras de desperdicio
y defectos.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 16

 La pregunta que se responde en la perspectiva de los procesos
internos es: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satis-
facer esas necesidades?

Algunos de los procesos internos donde se deberían establecer controles e indicadores

de gestión estratégica son:

• Procesos de gestión de clientes.

• Procesos de innovación.

• Procesos de operaciones.

• Procesos reguladores y sociales.

La perspectiva de formación y crecimiento

En la perspectiva de formación y crecimiento se debe poner especial atención si se

quieren obtener resultados constantes y de largo plazo.

La pregunta que se responde bajo esta perspectiva es: ¿Qué aspectos

son críticos para poder mantener esa excelencia?

Figura 11.
Fuente: shutterstock/390368023

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 17

 El desarrollo de recursos que preparan a la organización para el futuro se pueden
agrupar en:

• Recursos humanos: hace referencia al desarrollo de competencias estratégicas en

los colaboradores conforme a las necesidades presentes y futuras, que se logran
por medio de la capacitación.

• Infraestructura: adecuación, mejora y/o incremento en máquinas e instalaciones

que permitan realizar los productos con mayor eficiencia y eficacia.

• Sistemas de información: se refiere a las tecnologías de la información y comuni-

cación necesarias para una operación continua y eficiente.

Instrucción
Para ampliar las estrategias de cada una de las perspectivas del
BSC lo invitamos a observar el recurso de aprendizaje: nube de
palabras. Disponible en la página principal del eje 2.

Los objetivos estratégicos (o corporativos) y el CMI.

Partiendo de la formulación estratégica, la compañía debe definir sus objetivos estra-

tégicos, partiendo de la misión y visión. Estos deben ser pocos, pero vitales (cono-
cidos también como factores claves de éxito) y que además son la base para
formular las estrategias corporativas. Dentro del despliegue estratégico son un
ingrediente determinante para formular objetivos tácticos, operativos y definir programas
y planes de acción.

Como se vio en el eje 1, muchos de los indicadores de gestión que garantizan el ase-
guramiento de la calidad provienen de la planeación estratégica (Torres, 2014), sin ser
la única fuente. También lo son: los indicadores provenientes de las diferentes normas
o estándares que debe cumplir la empresa. Algunas de estas normas son obligatorias y
otras voluntarias como son las normas ISO.

Así que, mediante el mapa estratégico y sus perspectivas, el BSC logra alinear toda la
empresa para el logro de los objetivos estratégicos, como lo aseguran Kaplan y Norton

””
(1992).

Es algo más que un nuevo sistema de medición. El verdadero poder del

cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema
de indicadores en un sistema de gestión. Llena el vacío que existe en la
mayor parte de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático
para poner en práctica la estrategia y obtener retroalimentación sobre ésta.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 18

 Lectura recomendada

Finalmente, para profundizar sobre el BSC y su aporte como

herramienta de evaluación en la gestión administrativa lo
invitamos a realizar el siguiente control de lectura.

El Balanced Scorecard como herramienta de evaluación en

la gestión administrativa

Montoya, A

Mapa estratégico

Figura 12.
Fuente: shutterstock/374588923

El mapa es un diagrama de relaciones que deja ver las interacciones que se pueden
dar dentro de las estrategias que provienen de los objetivos estratégicos y se agrupan
dentro de las perspectivas que plantea el BSC.

Como se aprecia en las interrelaciones del mapa, los resultados de la perspectiva finan-
ciera dependen de la perspectiva de clientes, a su vez, estos últimos son el resultado del
comportamiento de la perspectiva de procesos y en algunas ocasiones de aprendizaje y
crecimiento. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la base o plataforma de las
otras y se centra en el conocimiento y gestión del talento humano.

De hecho, la perspectiva financiera no debería ser la más importante porque sus

resultados dependen de las otras perspectivas. Kaplan y Norton (1992), consideran que
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es determinante porque son las personas

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 19

las que manejan todos los recursos y procesos, por lo que su desempeño influye en el
comportamiento de las perspectivas en el BSC.

¡Datos!
Reconociendo este hecho Kaplan y Norton (2000), afirman que en
un mapa estratégico se pueden transcribir las transformaciones de
los activos intangibles del potencial humano en resultados medibles y
tangibles para el consumidor, lo que genera un resultado positivo en
las finanzas de la empresa.

El desarrollo de los mapas estratégicos debe ser una labor de equipos interdisciplinarios
con el fin de lograr una relación causa-efecto, óptima para la empresa.

Financiera Valor para accionistas

Diversificación Crecimiento
Rentabilidad de ingresos ingresos

Clientes y
consumidores
Participación de Servicio y orientación al
mercado mercado

Procesos
internos

Eficiencia Tecnología e
organizacional innovación

Aprendizaje y Desarrollo del Acceso a información

crecimiento potencial humano estratégica

Estrategia de Estrategia de productividad

crecimiento de ingresos y eficiencia
Figura 13. Mapa estratégico - Interrelaciones de las estrategias
Fuente: (Kaplan y Norton, 2002), (Kaplan y Norton, 1992) y (Amo, 2010)

Los pasos a seguir en la elaboración de los mapas estratégicos, de acuerdo con Serna
(2006), son:

• Clarificar la estrategia: es fundamental entender claramente la estrategia corpo-

rativa o de la unidad de negocio.

• Definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia. En

cada empresa se han definido las perspectivas sobre las cuales se controla la es-
trategia, puesto que no existe un modelo que defina cuáles y cuántas deben ser.
Por ejemplo, Kaplan y Norton (2002), proponen cuatro perspectivas: financiera, de
clientes, interna, formación y crecimiento.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 20

 • Identificar los objetivos globales de la organización: se obtienen del direcciona-
miento estratégico de la empresa. En la figura, se muestra el mapa estratégico
genérico y la ubicación de los objetivos globales.

• Iniciando en cascada de arriba a abajo se definen las estrategias que correspon-

den al objetivo dentro de cada perspectiva.

Objetivos
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3
Perspectivas
Financiera Estrategia 1.1 Estrategia 2.1 Estrategia 3.1

Cliente y mercado Estrategia 1.2 Estrategia 2.2 Estrategia 3.2

Procesos internos Estrategia 1.3 Estrategia 2.3 Estrategia 3.3

Innovación y aprendizaje Estrategia 1.4 Estrategia 2.4 Estrategia 3.4

Figura 14. Mapa estratégico genérico

Fuente: (Serna, 2006)

Las interrelaciones se pueden apreciar al diseñar las estrategias, ubicarlas en la

perspectiva requerida y elaborar las interrelaciones. Esto permite posteriormente,
vincular objetivos e indicadores, para construir el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Es posible (y además deseable) que se tengan varios cuadros o tableros de mando o

matrices de calidad para evaluar áreas funcionales, objetivos estratégicos, departamen-
tos, proyectos, planes, programas e inclusive puede existir un control sobre los indicadores
asociados a cada individuo.

¡Recordemos que !

Como se dijo anteriormente el mapa estratégico opera como un diagrama de

afinidades, es decir que cualquier objetivo estratégico de la organización se
va a relacionar con una o varias de las perspectivas propuestas por Kaplan y
Norton en el BSC, lo cual simplifica el proceso de seguimiento de los indicadores
asociados a cada objetivo estratégico y proporciona una visión global de la
interrelación entre ellos.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 21

 Ejempl o

Por ejemplo: si un objetivo estratégico es certificarse con la ISO 9001 se tiene

relación con las siguientes perspectivas:

• Perspectiva de formación y crecimiento: porque uno de los pilares de la

norma ISO 9001 es la constante cualificación del personal en toda la or-
ganización y el desarrollo de competencias hacia el trabajo en equipo, la
resolución de problemas, la utilización de herramientas estadísticas para el
control y aseguramiento de la calidad y la atención al cliente, entre otras.

• Perspectiva de clientes: porque el personal cualificado va a generar produc-

tos de mayor calidad teniendo en cuenta las expectativas del cliente, ade-
más, el servicio mejorará. Con esto se logran menos reclamos, conflictos y
pérdidas por reprocesos.

• Perspectiva de procesos internos: porque las personas cualificadas van a te-

ner un mejor desempeño y además porque la norma ISO 9001 exige la iden-
tificación de los procesos que intervienen en la cadena de valor del producto
o servicio. Del mismo modo, el diseño de procesos permite identificar a los
clientes y proveedores internos dentro de la cadena de valor lo que mejora
la comunicación y garantiza el aseguramiento de la calidad.

• Perspectiva financiera: porque si el resultado de las anteriores es bueno se

mejora la productividad de la empresa y se tienen clientes satisfechos y
fidelizados.

Para finalizar, se resalta la versatilidad del BSC como herramienta para lograr el ase-
guramiento de la calidad, porque integra todos los niveles organizacionales: estratégico,
táctico y operativo, a través de la medición, control y seguimiento de indicadores de
gestión en una lógica sencilla de despliegue estratégico que evalúa dichos indicadores
asociados a los planes o programas en cada uno de los niveles.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 2 analicemos la situación 22

 Bibliografía

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