ADMINISTRACION GENERAL

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION
1. DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE ADMINISTRACIÓN: El término
Administración proviene de las voces latinas “ad” (prefijo que significa hacia) y
“ministratio” que, a su vez, proviene de “minister” .Este último se forma por la unión de
los términos: “minus” (que es comparativo dé inferioridad) y “ter”-(sufijo que se utiliza
para comparaciones).

Por lo expuesto, el significado etimológico del término Administración conlleva las ideas
de servicio y de subordinación. Compatibilizando este sentido con definiciones
planteadas por los tratadistas, se comprende que la administración la llevan a cabo
personas que deben responder ante alguien por el cumplimiento de determinado servicio
o función, es decir, ante los propietarios o la sociedad.
1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN:
a) Taylor: señala que la administración es la unión del jefe y del obrero para lograr
un mismo objetivo.
b) Terry: señala que administración es una actividad; su práctica se llama administrar
y quien la realiza es un administrador. Administrar implica el logro de objetivos
por parte de personas que aportan sus esfuerzos de acuerdo con acciones
preestablecidas.
c) Fayol adopta la definición siguiente: Administrar es prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
d) H. Koontz: define la administración como el proceso de diseñar y mantener un
medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados.
e) George: expresa que administrar es el proceso de fijar y lograr objetivos,
influyendo sobre el comportamiento humano, dentro de un medio ambiente
apropiado.
f) Drucker: define la administración a través de tres tareas que deben ejecutarse para
que la institución o empresa pueda funcionar y realizar el aporte que le
corresponde: lograr un propósito (que para la empresa es el rendimiento
económico); obtener un trabajo productivo y la realización de los trabajadores; y
como tercera tarea, encauzar las influencias y las responsabilidades sociales de la
empresa o institución.

Por el contenido de las definiciones anteriores y las de otros autores podemos afirmar
que no existe uniformidad de criterios para definir la administración, sin embargo,
encontramos compatibilidad entre los enfoques y elementos por la mayoría de tratadistas.
Así, una definición elemental podría ser: Actividad del grupo social, por la cual sus
miembros identifican objetivos y aportan sus esfuerzos para lograrlos.

1
 Como una definición más elaborada expresaremos: Administración es la acción
corporativa del conjunto de jefes de objetivos y se planifica, organiza, dirige y controla
los recursos de manera eficaz y eficiente. La acción de cada jefe respecto al grupo
humano que lidera se denomina administrar.

Las definiciones de este tipo llevan implícito el concepto de productividad, es decir, la

relación entre los resultados y los recursos que utilizan para lograrlos. Téngase presente
que eficacia es la consecución de objetivos y que eficiencia es el racional uso de los
recursos.

1.2. OBJETO DE LA ADMINISTRACION:

La sociedad esto es, “la unión moral de los hombres, que en forma sistemática coordinan
sus medios para lograr un bien común es por lo tanto el objeto sobre el que recae la
administración”.

1.3. FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN:

La administración busca en forma directa precisamente la obtención de resultados de
máxima eficiencia en la coordinación y sólo a través de ella se refiere ala máxima
eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias
primas, máquinas etc. Coordinar implica el ordenamiento simultáneo y armonioso de
varias cosas.
1.4. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
Presenta las características siguientes.
1. Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de
medios.
2. Su Especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto de los que
acompaña.
3. Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y por lo mismo en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
4. Su Unidad Jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades de la misma administración.

1.5. - IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

1. La administración se da donde quiera que exista un organismo social aunque

lógicamente, será más necesaria cuanto mayor y más complejo sea este organismo.

2. El éxito de un organismo social depende directa e inmediatamente de su buena

administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc.
Con los que ese organismo cuenta.

3. Para las grandes empresas. La administración técnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial ya que por su magnitud y complejidad, simplemente. No
podrían actuar si no fuera con base en una administración sumamente técnica.

2
 4. Para las empresas pequeñas y medianas su única posibilidad de competir con otras
del medio es a través de una buena administración mejorando la calificación de su
personal, maquinarias, mercados por su constante mejoramiento, las medianas
empresas para llegar a ser grandes.

5. La elevación de la productividad preocupación quizá de la mayor importancia

actualmente en el campo económico-social depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de las empresas para lograr la eficiencia en las mismas.

6. En especial para los países que están desarrollándose, uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administración porque para crear la
capitalización y desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores es
indispensable aplicar una buena administración y coordinación de sus medios.

1.6. - LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TECNICA y ARTE:

a) Ciencia es el conjunto de conocimientos establecidos y sistematizados en un momento

dado, los cuales se enriquecen al incorporar nuevos conocimientos obtenidos por la
investigación científica. La administración como ciencia social tiene conceptos
principios, teorías y emplea el método científico para su evolución como cuerpo de
conocimientos.

La visión científica implica la existencia de conceptos claros, existencia de un campo

particular de estudio, método de estudio propio, contenidos o conocimientos
estructurados, especializados e interrelacionados por el pensamiento lógico. La ciencia
tiene por finalidad conocer la realidad (ideal teórico de una ciencia) y transformarla
(ideal operativo de una ciencia).

La Administración como ciencia tiene sus propios conceptos, tales como: organización,
mando, estrategias, etc. comprende una serie de principios o verdades fundamentales
en un momento dado, como por ejemplo: jerarquización, unidad de mando y otros que
se detallan más adelante. Asimismo existen diversas teorías, es decir, agrupamiento de
conceptos y principios interrelacionados dentro de un cuerpo de conocimientos, como
son: la teoría del desarrollo organizacional, teoría behaviorista de la administración,
teoría de sistemas y otras que aparecen con diversos enfoques en el transcurrir del
tiempo.

La administración, además de tener sus propios elementos, se vale de otras ciencias:

economía, contabilidad, derecho, política, sociología, etc., ya que todas ellas tienen que
ver con las empresas o instituciones, las cuales constituyen el campo de acción de la
administración.

b) Las técnicas normalmente se valen de instrumentos para aplicar las ciencias, cobrando
mayor o menor importancia, según la teoría que las sustente. En la práctica tienen
amplia difusión; la presupuestación, la estructuración orgánica, la racionalización de
procedimientos, la programación de actividades, la evaluación de programas, el diseño
de objetivos, etc.

c) Arte, entendido como práctica o actividad, es el uso de la inteligencia o manejo de

habilidades para aplicar la ciencia y sus técnicas.

En la administración se requiere de mucho arte ya que los elementos que utiliza el

3
administrador son muy complejos y cambiantes.

El arte y la ciencia no se contraponen, más bien deben complementarse para alcanzar el

éxito en las organizaciones.

1.7. - ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA:

La Administración es única, sin embargo el ámbito de su aplicación es siempre diferente ya

que no hay una empresa igual a otra, inclusive una misma empresa es distinta en épocas
diferentes, sea por factores internos o externos a ella. En este sentido podemos diferenciar
la empresa privada de la empresa pública en que ésta tiene, en términos generales, algunas
limitaciones, como por ejemplo: muy alta. influencia del partido gobernante de turno, falta
de continuidad o permanencia de las personas que dirigen y, por ende discontinuidad en
políticas y planes; abundancia de personal no siempre adecuada, sobre todo si en la
empresa ha ingresado personal sólo por influencias políticas.

1.8. - ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS Y COSAS:

Si partimos de la premisa de que las cosas se manejan a través de personas, estamos

ubicando al personal en su correspondiente nivel, ya que no podemos considerar los seres
humanos como un recurso más.

Las .personas son activas, ya sea que ocupen cargos directivos, profesionales, técnicos,
asesores, auxiliares, desarrollarse a sí mismos. Mientras que las cosas son pasivas, sin
capacidad para valerse por sí solas.

1.9. - RELACIÓN ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y CIENCIAS CONEXAS:

1. LA ADMINISTRACIÓN Y LA SOCIOLOGIA: En relación con la sociología es.

Indiscutible que la administración aprovecha muchos de los análisis y. leyes que la
primera establece sobre el comportamiento social,

Ya que le sirven para lograr su fin específico, que es óptima coordinación de personas y
cosas a su vez, la administración proporciona a la sociología muchos de los principios y
sobre todo, de las técnicas experiencias obtenidas en la coordinación.

2. ADMINISTRACIÓN Y DERECHO: El derecho proporciona a la administración la

estructura jurídica indispensable para que cualquier organismo social pueda ser
administrado. .

La administración a su vez, da al derecho la eficiencia jurídica de sus normas, Sobre todo

de aquellas que directamente tienden a la organización de la sociedad.

3. – ADMINISTRACION Y ECONOMIA. La administración tiene como fin lograr la

máxima eficiencia. Ambas utilizan la conocida ley de oro en tanto que la economía la
aplica a la producción distribución y consumo de bienes materiales, la administración la
emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social prescindiendo que éste
pueda tener fines económicos o no tenerlos.

4. ADMINISTRACIÓN Y PSICOLOGIA: En tres formas principales ayuda la psicología

al administrador.

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 a) Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico pero que son
utilizados por la administración como un instrumento o medio para coordinar y en la
aplicación de baterías psicosometricas

b) Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya

substancialmente administrativa en la calificación de trabajadores supervisores o
desarrollo de ejecutivos.

c) Proporcionando al administrador una serie de técnicas y conocimientos psicológicos

que lo ayuden a comprender mejor: a sus subordinados y a motivarlos, orientarlos,
resolver sus problemas y a lograr cooperación

Pero, mientras la psicología estudia la conducta en general prescindiendo de su liga con el

logro de una finalidad determinada. La administración requiere y aplica sólo las técnicas y
principios psicológicos que puedan referirse a cómo obtener la máxima eficiencia de esos
hombres que forman una empresa.

5. - ADMINISTRACIÓN Y MORAL: La relación se encuentra pues establecida en que

ambas son disciplinas de carácter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se
refieren a toda la conducta humana y para un fin último las de la administración tratan sólo
de un aspecto de esa conducta y para un fin particular la máxima eficiencia que logre un
organismo social.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El desarrollo actual de la ciencia administrativa se ha logrado gracias al aporte consciente o

inconsciente de muchos pensadores, empresarios, investigadores, etc. Inclusive desde la
antigüedad, la cultura de muchos pueblos ha significado contribuciones que han permitido
ir enriqueciendo el saber administrativo.

En las antiguas civilizaciones probablemente la organización familiar haya sido el ámbito

en el que se forjó la más incipiente forma del proceso administrativo. Cada individuo o
grupo pequeño no podían, por si solos, satisfacer sus necesidades y proyectos. Surgen
entonces organizaciones sociales como la Horda, organización de hombres aún salvajes en
la cual el jefe es el más fuerte. Una organización superior es la Gens, en la que el paters
familias, es decir, el más antiguo, es quien la conduce, por su sabiduría. Tanto la Horda
como la Gens son organizaciones familiares.

El clan es un grupo de familias con antepasados comunes, que se asientan en un lugar y

rinden culto a antepasados divinizados o tótems. El sacerdote posee la autoridad. El
crecimiento de los clanes da origen a las Tribus, que son las organizaciones más avanzadas
que se originan en la prehistoria; tiene carácter político-militar, poseen leyes más
elaboradas y eligen a sus líderes.

El reconocimiento de la responsabilidad administrativa comprendido en el Código de

Hammurabi, el ejercicio de la descentralización administrativa por parte de los egipcios
(aunque con escaso control) y su habilidad para planificar y dirigir la construcción de
monumentales obras son ejemplos que se unen a muchos otros en el desarrollo de la
Administración. Chinos, hebreos, indios, griegos, romanos y demás civilizaciones
aportaron en cuanto a reconocer la necesidad de selección de personal, especialización,
asesoría, universalidad de la administración y otros temas.

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Se puede establecer que los principios administrativos se pusieron en práctica ante la
necesidad de alcanzar objetivos propuestos y que su método era el ensayo-error hasta
definir los modus operandi más apropiados. La administración considerada
independientemente de otras disciplinas no fue expresada claramente hasta Platón y
Sócrates aunque no dentro de un marco unificado del saber administrativo.
La administración en el periodo medieval. Al caer el imperio Romano, la población de
Europa Occidental se preocupó más de la autoconservación y sobrevivencia, llegando a
ceder tierras a cambio de protección ante robos y la violencia. Este sometimiento
contribuyó al crecimiento del sistema feudal, sin embargo, se desarrolló el pensamiento
administrativo, esencialmente en cuanto a organización se refiere. En el siglo X, se
encuentra expresiones claras sobre descripción de tareas para gobernantes de Estado; luego,
en el año 1100 la identificación de formas de actuación y características que debería tener
un buen administrador. El astillero que poseía Venecia, núcleo comercial, demuestra el
avance de la época en materia de conocimientos y prácticas administrativas.
En la Edad Moderna. Dos hombres que destacan a principio del siglo XVI son: Nicolás
Maquiavelo que esgrimió cuatro principios administrativos (apoyo de la base administrada,
cohesión, liderazgo y derecho a la supervivencia) y Tomás Moro, quien en Inglaterra
describió los abusos de los nobles de la época y planteó propuestas para un Estado ideal, en
su libro Utopía. Hecho realmente importante para el impulso de la economía y la
administración fue la revolución industrial, la cual originó en Inglaterra una nueva
generación de administradores que pasaron de una realidad agraria-rural a una industria-
comercial, a partir del año 1700 aproximadamente en la que se dio el descubrimiento de la
rueda aliviándose el trabajo de los obreros se remplazó por las carretas y la máquina de
vapor. La Administración en la Edad Contemporánea. En el siglo XVIII se incrementó
sustancialmente la literatura administrativa. Los economistas e ingenieros investigaron,
detectaron y escribieron sobre principios administrativos, diferenciaron la propiedad de la
administración, visualizaron la función y responsabilidades del administrador como
elemento técnicamente nuevo en la empresa, etc. Es famoso el tratado de Adam Smith “La
riqueza de las naciones”, el cual trata de explicar la naturaleza y las causas de la riqueza,
pero alude directamente una seria de aspectos administrativos. En el siglo XIX los
tratadistas, si bien no lograron plasmar una teoría coherente sobre administración,
sembraron las semillas para el nacimiento de la Administración Científica pues enfocaron
diversos aspectos sobre la Administración y el de grandes ejércitos; Dupin trató sobre el
trabajo y el bienestar de los trabajadores en las industrias; Babbage fue pionero al
desarrollar la primera computadora digital y enfocó científicamente el estudio de la
Administración; Jevons escribió sobre el trabajo, la fatiga y la cooperación necesaria entre
obreros y patrón. En la parte final del siglo XIX las empresas habían crecido grandemente,
surgieron nuevos problemas, incentivos, etc. Aquí merece mencionarse el surgimiento que
tuvo la industria y el comercio de Estados Unidos, una vez terminada la guerra civil
(década de los sesenta, del siglo XIX). El estudioso que cobró mayor renombre por sus
trabajos realizados a fines del siglo XIX fue Taylor, cuya obra conjuntamente con la de
Fayol y otros generaron y -difundieron la idea de la Administración como ciencia. Ya en el
siglo XX, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, la situación del pensamiento
administrativo era muy difusa. Existía multiplicidad de enfoques, así como trabajos
parciales. Ante esta situación se escribieron una serie de trabajos que intentaron ordenar las
ideas escritas hasta entonces; el primer análisis serio sobre la confusión de la teoría
administrativa fue realizado por Harold Koontz, el mismo que fue publicado en 1957 en la

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Revista Journal of the Academy of Management, este tipo de obra tuvo sus continuadores
hasta la actualidad, los cuales presentan diversos puntos de vista sobre la existencia de un
variado número de. Teorías, Escuelas, Enfoques o Corrientes del pensamiento
administrativo cuales presentan diversos puntos de vista sobre la existencia de un variado
número de Teorías, Escuelas, Enfoques o Corrientes del pensamiento administrativo.
PRECURSORES INMEDIATOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.
A partir de la revolución industrial surgieron numerosos autores que escribe aunque
algunos de manera indirecta sobre conceptos administrativos, pudiendo citar por ejemplo a
James Stewart, Adan Sinith, Richard Arkwright, etc. Por cuanto hace a instituciones, cabría
citar los nuevos sistemas de planeación y control que fueron apareciendo como una
necesidad. Por razones de espacio, y de la importancia de estos temas se señalarán sólo
antes de Taylor y Fayol considerados prácticamente de manera unánime como los pioneros
de la administración científica.

Charles Babbage (1792 - 1871) No fue empresario ni administrador, sino

fundamentalmente científico y maestro vivió en Londres dedicado a las actividades
científicas y como profesor de matemáticas, sustituyó en Cambridge al famoso Isaac
Newton. Babbage inventó una máquina, precursora de las calculadoras actuales a la cual
denominó “máquina de diferencias”. La aplicación de este aparato lo puso en contacto con
talleres y fábricas. Con este motivo, después de estudiar muchas empresas, percibió
principios que, a su juicio, parecían darse en todos los establecimientos. Afirmó entonces
que estos principios podían ser determinados por experiencia y podían aplicarse
ampliamente a través del intercambio de esas experiencias. Entre ellos tiene un lugar
destacado el principio de “división del trabajo”
Inició lo que podría considerarse como precursor del uso de “estudios de tiempos” e
intervino en el análisis de procesos y costos de, manufactura. No hay duda que su enfoque
principal es bastante similar al que más tarde desarrollaría Taylor. Escribió el libro La
economía de las máquinas y las manufacturas.
Robert Owen (1771-1858) Así como Babbage se le considera precursor de Taylor, Owen
más conocido en la historia de las ideas económico sociales es contemplado como el
antecesor de Mayo, ya que sus principales aportaciones se dan precisamente en el campo de
las relaciones humanas. En 1791 llegó a ser administrador de una gran fábrica de hilados y
después director de un consorcio de fábricas textiles. Owen fue un excepcional hombre de
negocios que aplicó sus doctrinas humanistas en sus propias fábricas, demostrando que
prestar atención a las “máquinas vivas” rendía tanto como hacerla con las inanimadas. .
Sus ideas, sostenidas en escritos y conferencias, produjeron desafortunadamente más
admiración que imitación.
Henry Robinson Towne (1844 -1924) Su actividad administrativa es de tal importancia
que algunos han llegado a afirmar que es el “incuestionable pionero de la administración
científica”, pero esto queda desvirtuado, en primer lugar, por la comparación de lo que él
aportó, aunque muy importante, no llegó al nivel de lo hecho por Taylor y Fayol e inclusive
por la misma afirmación de él mismo, que acredita a Taylor como “el apóstol del
movimiento científico”. Tres documentos destacan. Entre sus obras. El primero es su
conferencia “El ingeniero como economista”, se cree influyo en Taylor. En otra

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conferencia. “Reparto de utilidades”, hace notar que ese reparto no es muy importante para
la eficiencia, porque lo que se gana por mejoramiento en una sección puede perderse en
otra,
Alexander Hamilton Church (1866 -1936) Dio a conocer tres principios básicos
reguladores de la administración del taller y la fábrica, que son:
“El empleo sistemático de la experiencia, ya que éste es el conocimiento de las
consecuencias pasadas”.
“El control económico del’ esfuerzo”, en él describe que ésta es la expresión de la acción,
controlada en diversos pasos:
1. La división del esfuerzo está controlada por el diseño, el cual se basa en el dibujo que es
lo que pone en movimiento las cosas, y el modelo, que es el que lo hace.
2. La coordinación del esfuerzo administrativo está integrada por esferas de influencia de la
autoridad personal.
3 La conservación del esfuerzo administrativo que hoy se considera como la .capacidad de
seguir la menor complicación del sistema, la que sea absolutamente necesaria. .
4 La remuneración del esfuerzo, que tiene que existir para que la empresa sea provista del
personal y para que la persona trabaje. . . .
Hace notar que al hombre le gusta sentirse importante; por lo tanto hay que escucharlo y
conocerlo, para que así la empresa obtenga con mayor rapidez el éxito deseado.
CONCEPTO GENERAL DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACION
Se conoce con el nombre de “escuelas” a aquellos grupos de autores que sustentan en forma
sistemática principios y métodos similares respecto de una disciplina determinada. Por
consiguiente, deben considerarse como Escuelas de la Administración aquellos grupos de
autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores fundamentales que suelen
llamares padres o representante de la escuela, sustentan criterios semejantes, no tanto en lo
que respecta a hechos administrativos, que todos aceptan, sino más bien en cuanto a su
ordenamiento, al énfasis en determinados aspectos, su importancia y las consecuencias que
de todo esto se derivan. Puede establecerse que las escuelas surgen precisamente cuando
una materia o disciplina tienen ya suficiente riqueza e importancia como para que, viendo
los mismos hechos, los mismos principios y las mismas doctrinas, unos autores contemplen
principalmente unos aspectos, en tanto que otros destacan otros distintos.
En realidad las escuelas se complementan, lo cual no impide que, de alguna manera, se
suplementen también. Al estudioso de la administración le quedan dos caminos distintos:
a) Escoger una escuela determinada y seguirla integralmente, con lo cual garantiza en
gran parte la unidad de su pensamiento administrativo, pero deja de ver ciertos
aspectos o, al menos, no pone en ellos el énfasis necesario
b) Puede ocurrir también que trate de coordinar eléctricamente las diversas escuelas,
tomando ciertos aspectos de cada una de ellas, lo cual reviste el peligro de caer en un
sincretismo de ideas inconexas que provoque una visión aparentemente orgánica y
completa, pero en realidad con dañosas superposiciones.

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Suponemos que mientras no haya un nuevo avance o aparezca un nuevo genio de la
administración, que logre dar el sitio y el grado adecuados a las afirmaciones de cada una
de las escuelas, lo natural y necesario será seguir una de estas escuelas y tratar de
aprovechar todo lo que en las demás hay de bueno, quitando a la vez lo que en ellas se
presenta como débil o reduciendo su importancia, para que no llegue a la exageración y se
armonice con sus ideas básicas.
1. Las escuelas de administración quizá puedan agruparse en cuatro grandes sectores.
Podría decirse que las primeras son aquellas que miran la naturaleza intrínseca y la
estructura de la disciplina de la administración, y que, bajo un concepto u otro, tratan de
establecer qué y cómo es lo administrativo, y deducir de allí sus reglas o principios. Entre
estas escuelas pueden citarse:
a) La Escuela de Administración Científica o Taylorismo. Su característica fundamental
radica en que por primera vez afirma expresamente que la administración es una cuestión
científica a la que le es aplicable el método científico.
b) La escuela del Proceso Administrativo. Mejor conocida quizá como Escuela Clásica o
Escuela Universalista. Esta escuela, defendida principalmente por Henry Fayol coincide en
parte con la de Taylor, o mejor dicho, se complementan ambos autores. Su característica
radica en tratar de erigir una estructura lógica de los diversos actos que forman la
administración.
c) La Escuela Empiriológica de Ernest Dale. Esta escuela, sin prescindir de la fijación de
elementos de la administración, hace un énfasis en que la administración, si bien debe
fundarse en la experiencia, no debe hacerla sólo en la experiencia de los iniciadores de la
administración, sino que, inclusive para cada caso concreto, debe descansar en
investigaciones experimentales del momento en que se van aplicar y que su enseñanza debe
realizarse con base en casos reales.
d) La Escuela Burocrática de Max Weber. Considera que la Administración Científica
debe realizarse sobre la base de establecer con toda precisión y detalle todos los elementos
de organización formal que existen en ella, con lo cual ésta será mucho más perfecta. Así
resulta que la burocracia no es, en su fundamento principal, más que una exageración de la
teoría del formalismo de la organización.

2. Escuelas que enfatizan los aspectos humanos en la administración.

a) Puede ponerse como base La Escuela del Comportamiento Humano. A la cabeza de

esta escuela quizá podría figurar Elton Mayo. Se distingue por el hecho de que recuerda que
si administrar es “hacer a través de otros”, el conocimiento total e integral de estos “otros”
decidirá definitivamente el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido, o en otro
opuesto.
b) La Escuela del Sistema Social. Esta recuerda que si la administración tiene como
esencia “la coordinación”, la manera de saber coordinar los elementos humanos y a éstos
con los elementos materiales es lo esencial en la administración. No siempre se le distingue
netamente de la escuela del comportamiento humano.

3. El tercer grupo está integrado por aquellas escuelas que se apoyan en los avances de
la ciencia logística, y emplean principalmente modelos matemáticos para la toma de
decisiones.

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a) Aparece ante todo la llamada. Escuela de Toma de Decisiones. Esta escuela no sólo
afirma que todo acto administrativo se aplica por medio de una decisión, sino que llega
hasta afirmar que lo que el administrador necesita es saber cómo tomar decisiones, y que
para cada acto administrativo será indispensable conocer perfectamente la forma de llegar a
ella mediante un proceso lógico.
b) La Escuela Matemática. Es una derivación o una continuación lógica de la Escuela de
la Toma de Decisiones, ya que afirma que si bien toda toma de decisiones constituye un
proceso, y todo proceso es susceptible de traducirse en un conjunto de afirmaciones, éstas
pueden ser reducidas a formulaciones matemáticas pone énfasis en el “modelo” se
subdivide en dos: La cibernética y los llamados “Investigadores de operaciones”.
4. En el cuarto grupo pueden situarse aquellas escuelas que miran principalmente a las
relaciones que se dan dentro de la administración. Dentro de esta categoría figuran tres
escuelas principales:

a) La Escuela Estructuralista. Es preconizada principalmente por Maintz y Etzioni. Esta

escuela se caracteriza fundamentalmente por el análisis que realiza acerca de las relaciones
de la unidad productiva con el sistema social que lo rodea. Entre estas relaciones
considera, en primer lugar los elementos formales e informales de la organización así como
la relación que existe entre ambos; en segundo lugar la extensión de los grupos informales
y su relación dentro y fuera de la organización; en tercer lugar dirige su análisis a todos los
niveles de la organización; en cuarto lugar estudia todo tipo de estímulos, tanto materiales
como sociales, ambientales y la mutua interdependencia de estos estímulos. Estudia además
las relaciones, intercambios e influencias entre la organización y su medio ambiente
derivando de ello toda una serie de reglas y procedimientos para la resolución de conflictos
e intereses de los problemas que surgen.

b) Escuela situacional o Contingencial. Esta escuela establece esencialmente que lo que

el administrador hace en la práctica depende sustancialmente de una determinada serie de
circunstancias que lo rodean, formando la situación concreta. Algunos distinguen que
mientras que la administración situacional implica rneramente que lo que el administrador
hace depende de una situación determinada, el enfoque contingencial implica que la
administración tiene un papel más activo en las interrelaciones entre las variables de una
situación y la decisión administrativa que se toma; .por consiguiente, bajo el enfoque
contingencial los administradores pueden ver una situación en la que ellos pueden
influenciar o actuar más eficazmente sobre las condiciones y actuar más sobre ella.

c) Escuela de Sistemas. Esta escuela que nace fundamentalmente con Ludwig Van
Bertolanffy, es quizá la que ha obtenido máxima aceptación en el momento actual. No se
trata de una escuela específicamente administrativa sino de un enfoque general: llamado
enfoque de sistemas cuya característica principal consiste en que trata de hacer que todas
las ciencias y todas la disciplinas formen un conjunto unitario cuya esencia se encuentra en
considerar todo conjunto “de fenómenos corno un sistema que, por un lado: forma parte de
un sistema superior o supra sistema, y que a su vez está formado por otros varios sistemas
que constituyen los subsistemas. Cada sistema supone una entrada y una salida es el mas
generalizado actualmente y admitido por la mayoría de autores.

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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Entendemos teoría como un conjunto sistematizado de enunciados leyes, principios, y
otros que constituyen el conocimiento sobre determinado campo de estudio (en nuestro
caso la Administración) y que nos permiten comprender y predecir los hechos o fenómenos
en dicho campo.
Se plantean las siguientes teorías de acuerdo con su cronología de aparición
1. -TEORÍA CLÁSICA. Se origina, en el siglo pasado por las consecuencias de la
revolución industrial: crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas y la
necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.
Sus principales representantes son Taylor y Fayol. Se caracteriza por presentar, por,
primera vez, la Administración como ciencia; por lo tanto debe ser estudiada y tratada
científicamente. Considera que, la organización se debe caracterizar por una división del
trabajo claramente definida, la cual debe llevar a una supervisión no centralizada sino
especializada (supervisión funcional). Presupone que el hombre es influenciado
profundamente por incentivos y sanciones salariales y financieras. Pone énfasis en la
búsqueda y determinación de la única manera correcta de ejecutar un trabajo.
Para Taylor la Administración Científica no es de ninguna manera un mero programa para
alcanzar mayor eficiencia, tal como un control de costos, un sistema de bonos o primas, etc.
Es en esencia, una revolución mental completa por parte de todos cuantos forman una
empresa. Está revolución mental surge básicamente de aplicar el método científico a las
experiencias que se conocen o se investigan respecto de la administración. Ello implica un
cambio total en las mentes y en la manera de actuar de todos los miembros de la empresa.
El método científico comprende fundamentalmente los siguientes pasos:
1. Fijar el problema objeto de su aplicación, explicitando la pregunta básica de la
investigación y formulando una hipótesis o respuesta tentativa, con base, en las
experiencias anteriores, sobre las causas o fundamentos en que descansa determinada
acción o función.
2. Hacer observaciones preliminares en la relación con esta hipótesis, para poder entrar a
su investigación con datos objetivos.
3. Enunciado de la solución experimental de ese problema, incluyendo la definición
operativa de las variables dependientes e independientes.
4. Investigación completa de la proposición, empleando tanto el conocimiento corriente
como las experiencias controladas y midiendo, con precisión las variables resultantes.
5. Clasificación de los datos obtenidos, con el fin de poder analizados.
6. Enunciado de una respuesta fundamental experimental a la proposición de que se trata,
para ver si cumple efectivamente en todos los campos que se le han atribuido.
7. Ajuste y enunciado de la respuesta a la proposición. Esta aplicación del método
científico a la administración, considera que esto ayuda a evitar y superar las aparentes
dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, apoyándose en
la objetividad del análisis.

Taylor marca cuatro principios generales de la administración:

1. Reemplazar los métodos empíricos por un estudio científico de cada elemento del
trabajo, del él supone que cada trabajador escoge la manera de hacer el trabajo por
11
 imitación de otros, por la forma como más le acomoda, etc., en tanto que su jefe
solamente le señala de modo general lo que debe hacer. La moderna administración ve
el problema más bien al revés y trata de que el obrero goce de más facultad para aplicar
su criterio personal, de manera que influya para hacer su trabajo.
2. La selección y entrenamiento científico de los trabajadores.
3. La cooperación de los trabajadores con los métodos científicos para cumplir su trabajo,
señala aquí algo de suma importancia que los administradores deben tratar de que los
trabajadores se adapten al método científico a base de persuadirlos de que este método
es mejor.
4. Una visión más equitativa del trabajo entre ejecutivos y trabajadores, asumiendo los
primeros la planeación y organización detallada de los trabajos, y limitándose los
segundos simplemente a hacer lo que les señalan aquéllos, cuya misión está dirigida de
manera precisa a lograr esa mayor eficacia.
Puede afirmarse que la obra más valiosa de Taylor que todavía se está aplicando en gran
parte, aunque perfeccionada es lo relativo a los aspectos que podrían llamarse
“microadministrativos”, entre ellos principalmente sus enfoque sobre tiempos y
movimientos, cuya parte básica expone en su libro administración de taller otra aportación
que hizo esté autor fue el sistema funcional de organización. .
Principales seguidores de Taylor.
Existen varios autores que sólo difieren por enfatizar distintos aspectos administrativos y
aportar otros instrumentos muy valiosos dentro de la tendencia común.
Henry Gantt (1861 - 1919) Entre los instrumentos más valiosos creados por él quizá el
más conocido actualmente, es la gráfica de barras, hoy conocida por todos como Gráfica de
Gantt la cual consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de
tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras
horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige.
Otra aportación de Gantt, es el que se relaciona con su sistema de incentivos por una
supervisión más cuidadosa, estimulo moral. Otro de los aspectos propios de Gantt,” es que
enfatizó que el éxito está ligado con el entrenamiento de los trabajadores, y que éste y la
capacitación son responsabilidad de la administración.
Frank Gilberth (1868 - 1924) Su labor principal se realiza en relación con los estudios de
movimientos, de los que debe considerársele como el verdadero padre. No sólo perfeccionó
y dejó casi en la forma que hoy se usan los diagramas de proceso y de flujo invento también
un sistema de tarjetas de personal que llamó “lista blanca”, que puede considerarse como
un precursor de los actuales sistemas de calificación de méritos.
Henry Fayol Nació en 1841 habiendo escrito solamente dos obras principales: la más
notable, editada en 1916, fue Administración Industrial y General. En 1921 escribió, el
libro la Incapacidad Industrial del Estado y el Despertar del Espíritu Público. Antes de
hacer un esquema de las ideas básicas o, más bien, de la estructura de la teoría de Fayol
sobre la administración, es conveniente señalar aquellos principios que, aunque no todos
inventados por el
1. En primer lugar señala Fayol con toda precisión que los principios de la administración
son aplicables no sólo a las empresas, sino a cualquier actividad o institución en que
exista coordinación de esfuerzos humanos para alcanzar un fin con eficacia. Puede
decirse que establece el principio de la universalidad.

12
 2. Fayol establece que la administración se basa en las técnicas y principios de otras
disciplinas, pero que es algo distinto de ellas, así como de las actividades sobre las que
se aplica. Así pues, afirma su especificidad.
3. Fayol sostiene también que la administración deduce sus reglas de la experiencia de los
más grandes administradores. No es, pues, algo meramente teórico, sino que surge de
la experiencia en la forma que se ha señalado en el principio anterior.
4. Señala Fayol que la teoría de “la administración es un medio o un esquema para
organizar la experiencia que se ha adquirido”. No le da, por consiguiente, ni carácter
puramente teórico ni puramente empírico.
5. Establece también que la administración es algo capaz de ser enseñado, y que no surge
meramente de la capacidad personal que tenga un determinado jefe de empresa o de
otra institución.
6. Los siguientes principios o ideas más bien insinuadas, son quizá ya lo más propiamente
personal de Fayol, y expresan explícitamente que la administración descansa
principalmente en la organización formal. esto es en la estructura de autoridad y
responsabilidad que corresponde a cada uno. Podría decirse que esto es un principio de
la impersonalidad de las funciones administrativas. .
Lo anterior no significa que Fayol desconozca el papel de la organización informal, sino
simplemente que él pone como cimiento del manejo de las empresas y organizaciones ante
todo una estructura adecuada. En cuanto a su teoría en si misma, se advierte que Fayol más
que acudir a definiciones tiende a establecer enumeraciones, con diversos ejemplos que
pueden dar una idea más completa de las funciones o actividades que él trata de describir.
Y comienza por establecer que la administración de una empresa comprende seis
operaciones fundamentales:
1. Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación).
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).
3. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales)
4. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas).
5. Operaciones contables (inventario, balance, precio de costo, estadística).
6. Operaciones administrativas.
Para complementar su teoría administrativa señala después Fayol que para que ésta sea
efectiva debe ajustarse a los siguientes principios.
 División del trabajo. Ésta no es sino el viejo principio de la especialización.
 Autoridad y responsabilidad. Debe advertirse que la primera depende de la segunda.
• Disciplina. Mantener el orden por medios positivos sólo en caso indispensable por los
negativos, pues una elevada conducta es necesaria para que subsista una organización.
• Unidad de mando. Nadie puede tener dos jefes porque habrá duplicidad de órdenes o
fugas de responsabilidades.
 Unidad de dirección. Para cada grupo de actividades con los mismos objetivos habrá
una cabeza y un plan. .
 Subordinación del interés individual al interés general. Aquí conviene hacer una
pequeña critica o ajuste a la idea de Fayol: más que subordinación lo que debe buscarse
es la coordinación ya que el hombre entra en la empresa para subordinar integralmente
los derechos que tiene como persona al fin de una entidad abstracta o de intereses
particulares distintos.

13
• Remuneración. Ésta debe ser justa y razonable, en forma tal que recompense el
esfuerzo realizado.
 Centralización. Señala que más importante que el grado de centralización o
descentralización es el hecho de que sea adecuado a la empresa, y que todos lo
conozcan y no se le cambie constantemente.
• Cadena de mando. Debe existir una línea de autoridad que una, desde el último
súbdito hasta el supremo jefe.
• Orden. Lo establece principalmente acerca del orden físico bajo el proverbio de “un
lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”, que se .pueda aplicar también a las
personas.
• Equidad. Ésta es una combinación de la bondad, de la benevolencia y la justicia.
 Estabilidad del personal. Una empresa en que están cambiando constantemente todos
sus miembros no podrá ser propuesto
• Iniciativa. Ésta debe ser una de las mayores fuentes de mejoramiento en los negocios.
• Espíritu de grupo. La unión hace la fuerza. Este principio ha recibido su mayor
Aplicación en los últimos tiempos.
Si se comparan las teorías de Taylor y Fayol, aunque este último en algún tiempo se opuso
a las del primero, se entenderá por qué al final comprendió que eran puntos de vista
complementarios de sus propias ideas. Podría decirse que Taylor mira más bien los
principios microadministrativos sin que por ello deje de ver los macro administrativos, las
grandes estructuras de la empresa, en tanto que Fayol mira principalmente esas estructuras
también contempladas en los principios fundamentales de Taylor, aunque con menos
precisión y detalle, y que todavía existen y subsistirán sin que por ello deje de ver muchos
aspectos de tipo microadministrativos.

Principales seguidores de Henrry Fayol.

James D. Mooney. Se le considera como un continuador de la doctrina de Fayol, no fue
sólo un teórico, sino principalmente un práctico. En 1931 Mooney y Alan Reiley
produjeron un libro titulado principios de organización. La obra sigue fielmente las ideas de
Fayol, pero con dos características peculiares.
1. Comienza haciendo un análisis de los diversos pueblos e instituciones, con el fin de
poder deducir mejor los principios de la administración.
2. Por otra parte, bajo el método de Luis Anderson que también se ha adoptado aquí,
establece más desarrollada y estructuradamente los principios de Fayol, presentando
con ello un número mucho mayor de principios.
Lyndall F Urwick Tuvo experiencia en la administración fue director del instituto
internacional de la Administración, con sede en Ginebra. En 1943 Urwick escribió el libro
Elementos de la Administración, en que trata de integrar las teorías de Taylor, Fayol,
Mooney y otros técnicos. Hace notar en él que la administración carece de la precisión que
es propia de las ciencias físicas y también que hay una gran cantidad de conocimiento
administrativo disponible que todavía no ha sido utilizado. Escribió el libro los Elementos
de la Administración donde planteaba la división del proceso administrativo en grandes
divisiones y subdivisiones de los principios.
A manera de crítica puede calificársele como que es mecanicista de la Administración, se
basa en la súper - especialización del operario y tiene una visión microscópica del hombre,
“atándolo” a sus instrumentos de trabajo. De otro lado, la Teoría clásica o teoría de la

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administración científica de sus principios, omitió muchos aspectos (principalmente el
humano) y restringió sus observaciones y apreciaciones sólo a la fábrica. Fayol fue
criticado por su obsesión en la unidad de comando y acentuada centralización.

2. - TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS. Es denominada también escuela

humanística de la administración; se originó por la necesidad de humanizar y democratizar
la administración, libertándola de conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, se
apoyó en el desarrollo de las ciencias humanas, principalmente la psicología y la
sociología. Asimismo las conclusiones de la experiencia de Hawthome (entre 1927 y 1932)
que puso en jaque a la teoría clásica, al demostrar la importancia de la variable Psicológica
y Social.
Su principal representante fue Elton Mayo, quien coordinó la experiencia realizada en
Hawthorne. Pone énfasis en la motivación humana y específicamente en la necesidad de
aceptación y reconocimiento que tiene el ser humano; estudia los fenómenos del liderazgo,
la comunicación, los grupos informales, la dinámica de grupo. Trajo como consecuencia la
necesidad de un mejor trato al personal mejorar las comunicaciones, reducir el abismo entre
administradores y operarios, investigar más la naturaleza humana.

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 “LA GESTION EMPRESARIAL”
INTRODUCCION:
El éxito o fracaso de una empresa o negocio, radica básicamente en la forma de gestionarla
o dirigirla, así como también, en la adecuada aplicación del Proceso Administrativo, el
mismo que garantiza que esta, pueda competir en un mercado cada día más complejo, logre
su crecimiento sostenido y, que se cumplan con los fines de la empresa en forma eficiente y
eficaz.
Podemos apreciar las razones por las que fracasan las empresas
Causa Fundamental % de fracasos
- Incompetencia 42.3
- Experiencia inadecuada 23.0
- Falta de experiencia en la línea 13.8
- Falta de experiencia gerencial 13.0
- Negligencia 0.8
- Siniestros 0.8
- Fraude 0.5
- Motivo desconocido 5.8
Total 100.0

Síntoma % de fracasos
- Ventas inadecuadas 49.9
- Debilidad frente a la competencia 25.3
- Altos costos de operación 13.0
- Dificultades con las cuentas 8.3
- Dificultades con los inventarios 7.7
- Activos fijos excesivos 3.2
Total 100.0

LA GESTION EMPRESARIAL:
Por convención, el trabajo puede dividirse en dos grandes categorías, las tareas rutinarias y
las no rutinarias. Las tareas rutinarias familiares para la mayoría de nosotros, son
repetitivas, relativamente sencillas e identificables. En cambio, las tareas no rutinarias
requieren una solución del mismo orden. Son individuales, sus soluciones no son aplicables
en total a otros problemas.
Una buena gestión empresarial deberá cumplir bien estas dos tareas y además de ello tendrá
que considerar tres aspectos importantes para su éxito. Estos son la Estructura
organizacional que en concordancia con las funciones específicas reflejara las áreas
funcionales: ver también que los factores que intervienen para lograr la eficacia de la
empresa, guarden relación con las políticas, la estructura, los sistemas, etc. Y por último, el
hecho de reconocer la influencia de las variables externas que conlleva a un Análisis del
entorno.
 Las Áreas Funcionales
- El Enfoque Clásico: al referirnos a las Funciones Administrativas de la Empresa, es
decir a las funciones Técnicas, Comerciales, Financieras, de Seguridad, Contables y

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 Administrativas. Todas estas funciones se relacionan entre sí, es más unas dependen de
otras.
- Unidades Organizacionales Básicas: La Estructura Organizacional puede considerarse
como el marco en el cual se desempeñan las tareas gerenciales. El esquema general
para la mayoría de las estructuras organizacionales se forma alrededor de tres
actividades fundamentales: Producción, Ventas y Finanzas.
Por qué estas tres actividades fundamentales.
Porque la mayoría de las empresas están interesadas en la elaboración de un producto
o un servicio para el uso de terceros. Estamos hablando entonces de funciones como
distribución y ventas y, para ello, se necesita capital, es decir, desempeñar actividades
financieras por parte de algunos miembros de la empresa.
 Factores para la Eficacia Gerencial: En el pasado, las relaciones entre la empresa y su
entorno tenían características poco sorprendentes para las empresas y las organizaciones
existentes; los cambios eran poco frecuentes o tenían una incidencia menor en la gestión o
eran previsibles. Hoy se afirma que las empresas que obtienen mayores éxitos en el
mercado han puesto de manifiesto que la capacidad de anticiparse y de reaccionar ante los
cambios, procede de la interacción de varias variables, las cuales al menos siete son
altamente relevantes.
° Estrategia: Es el producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable que genera
un conjunto de acciones coherentes, de asignación de recursos y de decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que las empresas alcance una posición
competitiva y ventajosa en el entorno socio – económico donde se desenvuelve y a
mejorar la eficacia de la gestión.
° Estructura: Divide las tareas y permite la coordinación. Se diría que la estructura
primero diferencia y después integra. La estructura pone claramente de manifiesto que
hace que; es un equilibrio entre la especialización y la integración y estos a su vez
vienen a ser la tarea de la dirección
° Sistemas: La herramienta más importante para diagnosticar y alcanzar cambios
organizativos relevantes son los sistemas, siempre y cuando estos funciones
adecuadamente en la empresa. Una empresa que no dispone de los sistemas adecuados
no podrá sostener su estrategia por bien desarrollado que este
° Estilo de Dirección: Un liderazgo débil puede arruinar la mejor estrategia; la enérgica
ejecución de un plan malo, podría conducir a la victoria.
° Staff: (Los recursos Humanos), tradicionalmente las empresas han considerado que
una vez desarrollada la estructura adecuada, se busca a las personas que cuadren en ella.
La administración ha de procurar que la empresa disponga de las personas adecuadas
con las funciones claves, evitando la rigidez en la evolución del personal y bajos niveles
de motivación.
° Capacidad: A menudo, lo que caracteriza a una empresa no son sus estrategias o su
estructura, sino la orientación del servicio al consumidor ordinario. A estos atributos es a
lo que se refiere el concepto de destreza empresarial; las capacidades de la organización
para desarrollar las actividades esenciales para el éxito.

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 ° Valores Compartidos: Toda organización tiene unos principios comunes que guíen la
marcha global de la empresa. Estos valores compartidos pueden enfatizarse más o
menos, o ser únicos o plurales, según la correlación de fuerzas en la Dirección General.
Pero a pesar de ello todas las organizaciones desarrollan unas ideas y valores; y de la
identificación del personal con estos principios dependerá también la buena marcha de la
empresa.
 Dimensiones del Entorno Empresarial:
El entorno de una empresa es el conjunto de todos los elementos externos de la
organización que son relevantes para su actuación.
El énfasis en el análisis del entorno ha aumentado considerablemente a partir de la década
de los setenta debido básicamente, al hecho de que el aspecto socio – económico se ha
vuelto más complejo, dinámico e incierto.
La actuación básica de la empresa en su entorno consiste en:
a) Analizar la estructura económica del sector en el que opera la empresa, teniendo muy
en cuenta el fenómeno de la globalización.
b) Estudiar a los competidores actuales y potenciales.
c) Investigar los cambios que pueden tener lugar en cada una de las dimensiones del
entorno.
Otro aspecto que reviste singular importancia es la localización de las actividades
empresariales. Los motivos por los cuales una empresa elije una determinada ubicación
geográfica, son más complicados de lo que pudiera parecer a simple vista. El éxito o
fracaso en el ejercicio de una actividad puede depender, muchas veces, del aliento o
desaliento en la elección del lugar donde dicha actividad se ejerza.
Una vez que se decidido crear una empresa, para ejercer una actividad determinada, es
preciso estudiar cual ha de ser el lugar donde ubicar el negocio.
Como sabemos, toda empresa, racionalmente elegida, debe tratar de ejercer su actividad
respetando el principio de economicidad (máximo rendimiento con el mínimo costo) y es
evidente que buscara su localización en algún punto geográfico más favorable, desde ese
punto de vista. Algunas alternativas que se podrían plantear sobre el particular, serían las
siguientes:
- Localización cerca de las fuentes de materia prima
- Localización cerca a los mercados
- Localización en función de los costos de producción

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.0. ANÁLISIS CONCEPTUAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Con el propósito de comprender con mayor objetividad el Proceso administrativo
veamos, imaginariamente, cómo funciona una empresa. Es una compañía pequeña dedicada
a la elaboración de productos lácteos, que va a iniciar sus operaciones fuimos testigos del
18
gran momento, el inicio de sus operaciones. Con gran detenimiento observamos cómo los
trabajadores realizaban sus actividades. Pudimos comprobar cómo la leche y los diferentes
insumos que se encontraban en el almacén, ubicado en uno de los extremos del local, eran
transportados hacia las máquinas, los mismos que después de una hora de ser sometidos a
una serie de procesos, iban saliendo convertidos en queso, mantequilla y yogurt en
diferentes formas y presentaciones, para luego ser empacados y puestos en el almacén del
otro extremo, listos para ser distribuidos. Antes del mediodía, los vehículos de distribución
salieron repletos de los productos recién elaborados rumbo a los autoservicios, mercados y
bodegas.
Más tarde, una hora antes del término de la jornada, hacían su ingreso hacia el almacén de
insumos, camiones-tanque y otros vehículos. Era la leche y otras materias primas que se
tenían que reponer para el trabajo del día siguiente.
Miller y Rice que definen la empresa como un sistema abierto, describen este trabajo
empresarial de la siguiente manera: “Un sistema abierto existe, y solamente existe, por el
intercambio de materiales con su medio ambiente. Es decir importa materiales (insumos);
los transforma mediante procesos de conversión, consume parte de los resultados logrados
para su mantenimiento, y exporta el resto”.
Como es lógico suponer, este proceso se hace cada vez más complejo en la medida como la
empresa crece y se desarrolla tecnológicamente, como dice Koontz, “la empresa organizada
no existe en el vacío, por el contrario, depende de su medio ambiente”, el mismo que le
plantea demandas cada vez más exigentes que hacen incondicional su desarrollo para
asegurar su continuidad.
En principio, la operatividad de la empresa implica el logro de resultados de manera eficaz
y eficiente, lo cual, a su vez, implica el desarrollo de funciones administrativas que hacen
posible la interacción de todos los elementos que intervienen en el proceso. La decisión de
emprender la empresa y todas las actividades que han tenido que realizar para el montaje de
las instalaciones y el inicio mismo de las operaciones, no es producto del albur o de una
ocurrencia o idea “maravillosa” del, o de los dueños de la fábrica, sino producto de un
estudio serio. Es decir, el qué, porqué, y para qué de la empresa, se han definido en base a
objetivos razonables, coherentes, estimulantes, medibles y claramente establecidos. En
consecuencia, ha habido un trabajo previo, se han previsto riesgos y alternativas de acción,
se ha hecho PLANEAMIENTO.
Por otro lado, durante la observación del funcionamiento de la empresa se ha podido
comprobar también que todo el proceso tiene una secuencia lógica, que tanto las máquinas
y todos los insumos están dispuestos estratégicamente dentro de las instalaciones de la
fábrica, incluso los ambientes han sido dispuestos y construidos en función del proceso.
Además hemos visto cómo las personas están trabajando, unos operando las máquinas,
otros manipulando materiales, otros coordinando acciones, otros observando y
supervisando el desarrollo de las actividades, otros dentro de las oficinas operando
máquinas, manipulando papeles, atendiendo clientes tanto en forma personal como a través
del teléfono o fax, y otras participando en reuniones de trabajo, etc. Todo esto no se
desarrolla así por efecto del azar, es producto de otro proceso a través del cual se ha tenido
también que agrupar las actividades que se están desarrollando, dividir las tareas o labores
en forma racional, y además, asignar estas tareas para que sean ejecutadas, coordinadas y
dirigidas, es decir, se ha tenido que hacer un trabajo previo de ORGANIZACIÓN.

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En otro aspecto y como ya lo hemos indicado, dentro del grupo de los trabajadores hay
unos que se encargan de todo el proceso operativo y otros, que supervisan y lo que están
haciendo éstos, son los que asumen la responsabilidad por el logro de los resultados, en
consecuencia, también se cumple una función de DIRECCIÓN.
Finalmente, hemos dicho que todo el proceso se sustenta en objetivos claros y medibles.
La empresa tiene que producir resultados para vivir y proyectarse, pero tiene que saber
cuánto debe producir, porque no puede producir ni mucho, ni poco, porque ambos casos
pueden desestabilizarla o provocarle la muerte. Esto implica que, paralelamente, tiene que
establecer un programa de CONTROL que le permita aplicar estándares para diagnosticar
errores o desviaciones y tomar las medidas correctivas, oportunamente y en forma eficaz.
Es importante señalar también que un factor inherente a todo este proceso de gestión
administrativa es la COMUNICACIÓN que permite integrar las funciones administrativas,
vincular a la empresa con su medio ambiente y manejar las diferentes variables que le
presenta el entorno.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO:
El proceso de la Administración está constituido por funciones, las cuales siguen un orden
o secuencia lógica pero que a su vez interactúan entre si, ya que forman parte de un proceso
que se encuentra en constante movimiento y que debe anteceder a las necesidades del
medio en que se desarrolla.
Las funciones que tomaremos en cuenta dentro de la administración moderna son: La
Planeación, Organización, Dirección y Control.
Planeación. – Es anticipar, prever, analizar, tomar decisiones; incluye la selección de
cursos de acción que debe seguir una empresa y cada departamento de ella, dirigidas al
logro de objetivos.
La planeación parte de la visión que tiene el emprendedor o grupo de emprendedores
(empresarios), hacia lo que puede llegar a ser la realización de sus sueños, capaces de
satisfacer sus necesidades; es la proyección de los resultados que esperan.
La Misión, es la razón de ser de la empresa, la cual consta de dos partes fundamentales:
Los elementos propiamente dichos u operacionales y el rol social; el empleo equitativo de
estos elementos va dar origen al desarrollo.
Es de suma importancia que el grupo directriz o el empresario planteen sus objetivos, tanto
generales como específicos, para que puedan ser realizados con resultados medibles a
través de las Metas, las mismas que puedan tomar formas adaptables al entorno o medio en
el que se está operando.
Organización. – Estudiaremos ahora la Organización como la segunda Función
Administrativa, que depende de la Planeación, la Dirección y el Control, para formar el
Proceso Administrativo. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y lograr que las
personas trabajen con eficiencia, deben agruparse de manera lógica las actividades y
distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones. La Organización consiste en:
* Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planteados
(Especialización)
* Agrupar las actividades en una estructura lógica (Departamentalización).
* Asignar las actividades o posiciones y personas específicas (Cargos y tareas).
* Asignar los recursos.
* Coordinar los esfuerzos.
* Plantear alternativas de solución.
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Dirección. – Es influir en las personas, para que orienten su entusiasmo hacia el logro de
los objetivos de la organización o del grupo.
Para esto será necesario emplear estrategias motivacionales partiendo de las fuentes del
individuo y sus actitudes frente al cargo que desempeña, frente a la identidad con la
empresa frente a sus jefes y frente al grupo de trabajo en el cual se desenvuelve; luego
analizaremos a partir de sus necesidades, que elementos desempeñan un rol satisfactor,
cuáles pueden ser sus Motivos más importantes y de que manera se pueden aplicar los
incentivos más adecuados.
La consecución inmediata será formular un plan de desarrollo, donde analizaremos
cuidadosamente a la persona en función de sus potencialidades, viendo sus
conocimientos, habilidades y actitudes frente a las actividades que mejor puedan
desempeñar.
Control. – Finalmente en el control veremos la medición y corrección de las actividades de
los subordinados, para asegurar que los hechos se ajusten a los planes; veremos nuevamente
resultados en cada una de las áreas, las tareas y actividades realizadas por las personas
que ahora desempeñan el máximo de su capacidad en las labores realizadas.

2.1. - ETAPAS O ELEMENTOS

Respecto a las etapas o elementos que comprende el proceso administrativo, existen
diferentes opiniones que realmente no son controversiales, sino más bien complementarias.
Varían específicamente en el número de elementos o fases que los estudiosos lo han
establecido, de acuerdo al nivel de influencia que ejercen determinadas funciones
administrativas en el desarrollo de todo el proceso.
Existen algunos criterios de clasificación entre otros los siguientes:
a) División tripartita, la American Management Asociation considera que en la
administración existen tres elementos, planeación, organización y supervisión.
b) División en cuatro elementos, una de las formas mas extendidas de clasificación es
seguida por Terry estos elementos son planeación, organización, ejecución y control.
c) División en cinco elementos. Henrry Fayol considera cinco elementos de la
administración prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. otro autor como Koontz
propone dividir en los siguientes elementos planeación, organización, integración,
dirección y control.
d) División en seis elementos, es el autor Reyes Ponce quien propone esta división y es la
siguiente. previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Además
se plantea esta división en dos etapas o elementos:
Elementos de la Mecánica Administrativa. Son los siguientes:
A) Previsión: Consiste en la determinación técnicamente realizada, de lo que se desea
lograr por medio de un organismo social, y la investigación y valoración de cuales serán las
condiciones futuras en que dicho organismo habrá de encontrarse. La previsión comprende
tres etapas: Objetivos, investigaciones y cursos alternativos.
B) Planeación: Consiste en la determinación del curso concreto de acción que sé habrá de
seguir y fijar los principios que son habrán de presidir y orientar. Comprende por lo mismo
tres etapas. Políticas, procedimientos y programas.
C) Organización. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse
entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales comprende tres etapas:
jerarquías, funciones y obligaciones

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Elementos de la Dinámica Administrativa. Son los siguientes:
D) Integración: consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de
Todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su
más eficaz funcionamiento. La integración abarca: selección, introducción y desarrollo.
E) Dirección: Consiste en impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y
grupo de un organismo social con el fin de que el conjunto de todas ellas realicen del modo
más eficaz los planes señalados comprende las siguientes etapas: Mando o Autoridad,
Comunicación y supervisión.
F) Control: Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permiten medir los
resultados actuales y pasados en relación con los esperados, comprende por lo mismo tres
etapas, Establecimiento de normas, operación de los controles e interpretación de
resultados.
2.1 – ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE MEDIOS.
Podemos considerar seis grupos de actividades que tienen que ver directamente con lo que
hemos llamado medios (cosas), que se manejan a través de los elementos y etapas de la
administración de personas. Éstos son:
A) Operaciones financieras. Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los
elementos económicos que forman la base indispensable para la adquisición conservación y
operación de todos sus elementos materiales y humanos.
B) Operaciones productivas. Son las que se realizan bajo las normas técnicas
correspondientes con el fin de crear los bienes o prestar los servicios que constituyen el
objetivo del organismo social.
C) Operaciones de Ventas o Distribución. Son los que tienen por objeto hacer que los
bienes o servicios lleguen en la forma más efectiva, a manos de los consumidores o
usuarios que habrán de requerirlos.
D) Operaciones de Conservación. Son las que se refieren a la mejor forma de proteger los
bienes materiales y recursos que la empresa utiliza para sus fines en forma tal que duren el
mayor tiempo posible.
E) Operaciones de Registro. Tienen por objeto fijar los resultados de la operación de la
empresa en forma escrita.
F) Operaciones de Compra. Buscan adquirir los bienes que la empresa requiere para sus
labores al mejor precio posible y en la forma más apropiada.

22
 LA EMPRESA

EMPRESA. – concepto

“Es emprender una actividad”

“Es una Unidad productora de bienes o servicios”
“Es un instrumento destinado a producir algo (bienes o servicios), para alguien (Cliente),
para obtener un resultado (Beneficio)”

3.0. – DEFINICIÓN.

La empresa, entendida como elemento de la sociedad que produce bienes o servicios para
satisfacer necesidades o deseos de la población, debe ser administrada para poder lograr
sus fines. Es la unidad económica, jurídica y social de producción, formada por un conjunto
de factores productivos bajo la dirección, responsabilidad y control del empresario, cuya
función es la creación de utilidad mediante la producción de bienes y servicios, y cuyo
objetivo vendrá determinado por el sistema económico en que se encuentre inmersa.
Él término empresa puede ser entendido en sentido amplio, referido a una actividad que se
emprende o realiza y, por lo tanto, puede incluir ministerios, escuela, municipio, órdenes
religiosas, compañías de bomberos, etc., pero su acepción más generalizada la restringe a la
producción de bienes y servicios en busca de un rendimiento económico.

3.1. -OBJETIVOS:

El objetivo principal de toda empresa es elevar al máximo el valor que tiene para sus
accionistas.
A) Maximización de ganancia o maximización de valor de mercado: se considera que la
verdadera meta de toda empresa es incrementar al máximo las ganancias y el precio de las
acciones en el mercado, lo que demuestra la eficiencia de la compañía.
B) La Dirección de la empresa y los accionistas: en algunos casos él objetivo de la
dirección de la empresa puede diferir del de los accionistas en una gran empresa cuyas
acciones están muy distribuidas. Los accionistas ejercen poco control o influencia sobre
las actividades de aquella, el objetivo principal de la dirección es su propia supervivencia.
C) Un objetivo Axiomático: La maximización de la riqueza del accionista es pues una
guía adecuada de cómo debería actuar una empresa, cuando la dirección no actúa de
acuerdo con este objetivo es una restricción que tiene un costo de oportunidad.

3.2. –CARACTERISTICAS:
Qué características tiene? La empresa como entidad se caracteriza por:
a) Su Sentido lucrativo, pues produce únicamente con el deseo de ganar dinero y
obtener así un lucro, un beneficio o ganancia.
b) Su índole mercantil, que consiste en producir bienes destinados al mercado, es decir
para ser vendidos.
c) Su riesgo, pues asume los éxitos o fracasos de la gestión, arriesgando por lo tanto la
inversión.

23
 Sentido lucrativo

Características de la
Índole Mercantil Empresa Su riesgo

Tenemos las siguientes características:

1. Adecuabilidad: La forma de organización que seleccione deberá ser adecuada a la
cantidad y tipo de fondos necesarios para diferenciar a las empresas
2. Utilidades: Estas se distribuirán en función al tamaño de la Organización, y al
número de socios.
3. El Riesgo: La responsabilidad de los propietarios o socios tiene un efecto en la
disponibilidad de financiamiento.
4. El Control: Cuando se trata de una empresa de tipo individual él propietario puede
estar seguro de que efectuará el control aún en forma parcial. Mientras que en una
sociedad de capitales el control sé efectúa en una forma adecuada por intermedio de
entidades gubernamentales por personas especializadas o por sociedades de personas.
5. La Maniobrabilidad: Es decir la rapidez con que la organización puede responder a
los cambios de acuerdo a las necesidades internas dependerá de la magnitud o del
tamaño de la organización, en caso de sociedad de capitales recae sobre el directorio.
6. Tiempo: En qué tiempo el inversionista espera recuperar el monto de su
inversión que está efectuando, es muy variable, algunas solo el primer año es perdida y
en el segundo año se inician la recuperación.
ELEMENTOS DE LA EMPRESA:
La empresa está formada esencialmente por tres clases de elementos.
1- Las personas: constituyen el elemento activo de la empresa. Hay:
a) Obreros: Este grupo está formado por aquellas personas cuyo trabajo es
predominantemente manual y suele clasificarse en calificados y no calificados, según
que requieran tener conocimientos o pericias especiales o no.
b) Empleados: La función que realiza este grupo de trabajo es de categoría más
intelectual o de servicio, cumplida en oficinas. Los empleados pueden ser, también
calificados y no calificados.
c) Supervisores: Su misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los
planes y ordenes señaladas.
d) Técnicos: Ellos, basados en un conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos
diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles, etc.
e) Ejecutivos: Este grupo, está conformado por aquellos en quienes predomina la
función administrativa sobre la técnica de producción.
f) Directores: Como función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas,
aprobar los planes más generales y revisar los resultados finales.
2- Bienes materiales: Se encuentran conformados por una serie de realidades físicas cuya
importancia relativa varia con el tiempo y por la influencia de diversos factores, internos y
externos. En este grupo de elementos están:
a) Edificios: Comprenden las instalaciones que destinan a la labor productiva.
Además están las oficinas administrativas.

24
 b) Maquinarias: Tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo
humano. Los equipos son todos aquellos instrumentos o herramientas que
complementan o precisan más al detalle la acción de la maquinaria.
c) Materias primas: O sean aquellas que van a salir transformadas en productos: ej.
Madera, hierro.
d) Materias auxiliares: Es decir aquellas que aun cuando no forma parte del producto,
son necesarias para la producción ejem. combustibles, lubricantes abrasivos.
e) Productos terminados: Son los productos que elabora la empresa. Aunque
normalmente se trata de venderlos cuanto antes, es indiscutible que casi siempre hay
imposibilidad, y aún, en algunos casos conveniencia de tenerlos en stock a fin de
satisfacer pedidos.
f) Dinero: Toda empresa necesita cierto efectivo lo que se tiene como disponible para
pagos diarios, urgentes, etc. Además, la empresa como representación del valor de
todos los bienes tiene un “capital” constituido por valores, acciones, obligaciones.
3- Bienes Inmateriales: Se encuentran conformadas por los sistemas es decir son las
relaciones estables en que deben coordinar las diversas cosas las diversas personas o éstas
con aquellas así por ejemplo.
a) Sistemas de producción. Tales como formulas, patentes, métodos, tecnología.
b) Sistemas de ventas. Como el autoservicio, la venta a domicilio, la venta al crédito, etc.
c) Sistemas de finanzas. Como por ejemplo, las distintas combinaciones de capital propio
o prestado, etc.

3.2. – FINES DE LA EMPRESA.

Fines. – La empresa está orientada al logro de los fines siguientes:
a) De carácter social:
- Crear y ofertar fuentes de trabajo.
- Producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del mercado
- Coadyuvar al desarrollo armónico de su comunidad, dentro de la cual desarrolla
sus actividades
b) De carácter económico:
- Obtener recursos económicos y mayores utilidades.
- Ganar prestigio y ampliar su mercado
- Apoyar al crecimiento económico del país
c) De carácter tecnológico:
- Apoyar la utilización de nuevos conocimientos y tecnologías.
Impulsar la investigación de nuevas técnicas y apoyar el desarrollo de la tecnología
nacional.
Funciones. – Sin que interese el tamaño, complejidad y tipo de empresa, de una u otra
manera, se cumplen las funciones siguientes:
a) Técnicas, referidas a la producción, fabricación, transformación.
b) Comerciales, compra, venta, permuta.
c) Financieras, obtención y aplicación de fondos
d) De seguridad, protección de personas, bienes e información
e) Contables, información para la toma de decisiones
f) Administrativas, aplicación de las funciones fundamentales.
Nunca debemos confundir las normas que se aplican a una pequeña empresa con las que
deben servir para una gran organización.
25
 Una cosa es cuidar de un kiosco de periódicos y otra cuidar de un gran banco, pues las
cosas son diferentes.
Cuando las organizaciones crecen se multiplican los problemas.
Cuando la empresa es pequeña, el propietario, solo, resuelve casi todo.
Las empresas son como un organismo vivo: cuanto más desarrollado es, más complejas
son sus estructuras y funcionamiento.

3.5. - RELACIONES DE LAS EMPRESAS.

A) Internamente: Con los propietarios y el personal.
B) Externamente: Con clientes, distribuidores, proveedores, bancos, el estado, medios
de comunicación etc. Incluyendo la comunidad en general.
Wechsler plantea lo siguiente:
El autor indica que una empresa es una combinación de “Capital”, “Trabajo”,
“Naturaleza” y “Tecnología” y, obviamente, el elemento aglutinador de todo, es la
Gerencia o Management. El Management armoniza y coordina los elementos antes
mencionados, creando una Unidad de Producción. Por otro lado, tenemos un Mercado
que requiere bienes y servicios, a un determinado precio y a través de determinados
canales. Las empresas abordan este mercado, pero generalmente no en su totalidad, sino
solo ciertos segmentos, según la capacidad, objetivos y estrategias que hayan
desarrollado.
De la relación Empresa – Mercado nació ya hace bastante tiempo el concepto de
Marketing

3.6- CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS.

Las empresas son clasificadas de diversas formas y con diversos criterios a
continuación mencionaremos algunas de estas clasificaciones.
1- De acuerdo a su finalidad.
Empresas de producción: elaboran o fabrican un bien.
Empresas de servicios: brindan servicios como por ejemplo en el campo de las
comunicaciones transportes, finanzas, seguros, reparaciones, comercio, etc.
2- De acuerdo al número de propietarios.
De un solo propietario: puede ser una empresa individual de responsabilidad
limitada o un negocio unipersonal.
De más de un propietario: son conformadas por personas que reúnen sus capitales.
Estas empresas adoptan diversas formas según el tipo de responsabilidad de sus socios
y adecuación a los dispositivos legales vigentes.
3- De acuerdo a la forma legal que adoptan.
Negocio unipersonal: No es un ente diferente a su propietario.
Empresa unipersonal de responsabilidad limitada: Tiene personería jurídica y se
responsabiliza ante terceros hasta por el monto del capital invertido.
Sociedad comercial de responsabilidad limitada: Tiene de dos a veinte socios, los
cuales aportan en dinero o bienes a la conformación del capital de la empresa. Su
responsabilidad va hasta el monto de capital aportado.
Sociedades Anónimas: Existen dos tipos de sociedades anónimas las sociedades
anónimas cerradas que están conformadas por dos a veinte socios es similar a las
sociedades de responsabilidad limitada no poseen acciones.

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 Las sociedades anónimas abiertas que están conformadas por dos a más socios
siendo su número indeterminado el capital que aportan se considera acciones y su
responsabilidad va hasta el límite del capital social.
Sociedad civil: Realiza actividades no comerciales ni industriales por ejemplo,
brinda servicios profesionales. Puede ser: Ordinaria, y de responsabilidad limitada.
Sociedades colectivas: La responsabilidad de los socios es ilimitada personal y
patrimonial.
Sociedades comanditarias: Existen dos tipos de sociedades la comandita simple y
la comandita por acciones.
4- De acuerdo a la procedencia de capital.
Públicas: Pertenecen al estado. Aquí, además de las empresas públicas, pueden
considerarse a organismos tales como, ministerios, concejos y otras instituciones.
Privadas: no pertenecen al Estado sino a particulares.
Mixtas: tiene capitales privados y del Estado.
Cooperativas: Pertenecen a los socios.
Multinacionales: Formadas por capitales de más de un país.
5- Por el tamaño.
Micro empresa: hasta 10 trabajadores.
Pequeña empresa: hasta 20 trabajadores.
Mediana empresa: hasta 200 trabajadores.
Gran empresa: de más de 200 trabajadores y gran capital.
6- Por el tipo de actividad que realizan.
Primarias: Trabajos de extracción, ganadería, agricultura, pesca.
Intermedias: Abastecen a otras industrias, como por ejemplo hierro acero, productos
químicos.
De bienes terminados: ejemplos calzado, bebidas, máquinas, muebles, artefactos
electrodomésticos, autos, viviendas, etc.
De servicios: Correos, seguros, banca, consultorios, fumigación, seguridad,
transporte, etc.

EL ENTORNO: Reto para la creación de empresas

Dentro de los grandes retos que tiene que enfrentar el Empresario en general, están la
Competitividad y la Globalización. Además de estos aspectos que también son requisitos
para el Empresario Individual, este debe competir, dentro de su nicho de mercado, con sus
escasos recursos financieros, factor que obviamente, hace mucho más difícil, aunque no
imposible, su crecimiento sostenido.
El Empresario debe analizar y auscultar, permanentemente, aquello denominado Entorno,
el mismo que es cada día más complejo, difícil e impredecible, debido a su gran dinamismo
y a las múltiples variables y elementos que lo conforman.
Para ampliar un poco más este concepto tan importante, debemos hablar del Entorno
Genérico y del Entorno Especifico.
Resulta particularmente difícil definir, en sentido positivo, el concepto de Entorno.
Sabemos que es todo aquello que no es empresa, es decir, es el medio en el que el sistema
se halla, se desenvuelve y actúa, teniendo en cuenta que como parte integrante de dicho
Entorno también hay que considerar al propio sistema. Aparece así como un ecosistema en
el cual se halla la empresa.

27
 ¿Cómo se analiza el entorno? Concibiendo a la empresa como un sistema socio – técnico
abierto, dependiente de otros sistemas de su entorno para sobrevivir. La empresa está
inmersa en un entorno, generalmente cambiante y dinámico, con el cual mantiene una
mutua relación de intercambio e interinfluencia. La empresa puede adaptarse a los cambios
producidos en él.
Anticipándose a los mismos o bien haciendo frente al impacto causado por aquellos que la
afecten de modo más directo e inmediato.
Ahora bien, la primera dificultad que surge para estudiar el entorno de la empresa es la de
determinar no ya el objeto de estudio, sino los límites de dicho entorno. En este sentido,
podemos establecer en primer lugar el grado de desagregación deseado por nuestro análisis
y posteriormente estudiar sus diferentes dimensiones y la particular incidencia de las
mismas. Básicamente podemos distinguir dos categorías en el entorno de la empresa, en
función de la influencia que dicho entorno ejerce sobre la misma: un entorno especifico y
un entorno genérico; y distintos niveles de actuación en dicho entorno: Global (área
económica mundial), Internacional (región económica internacional – multipais), Nacional
(Sector económico), Regional (mercado), Local (nicho, rama de actividad).
A) ENTORNO GENERICO: El entorno genérico es todo el sistema socio-económico y
es definido como el conjunto de factores externos, económicos, políticos – legales, sociales
y tecnológicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas
por igual. Podemos describir los siguientes componentes del mismo (KAST y
ROSENZWEIG).
Factores Económicos:
 Económico: Comprende el marco económico en general, incluyéndose el resto de
organizaciones económicas, el grado de planificación económica, el sistema financiero,
las políticas fiscales, dotación de infraestructuras, las características del consumo, etc.
Dependiendo de cuál sea el nivel de renta, su distribución, el nivel de empleo
(desempleo), los tipos de interés del dinero, la inflación, el estado de la economía
(crecimiento y recesión) o las cargas fiscales, por ejemplo, así existirá una capacidad de
compra u otra por parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y expectativas por parte
de las empresas.
Factores Político – legales:
 Legal: Implica la consideración de la naturaleza del sistema legal, jurídico,
administrativo y fiscal: jurisdicción, legislación específica sobre las organizaciones, etc.
El grado de regulación (desregulación) legislativa, en sus diferentes aspectos o la
complejidad de esta, condicionan la libertad de las empresas en función de que permitan
una mayor o menor actuación de las leyes del mercado y de la competitividad.
 Político: Supone como se configura el sistema y el poder político en la sociedad,
poderes públicos, partidos políticos, clima social, etc. Depende de cómo se estructure el
Estado según el sistema político imperante (Poderes Públicos, Autonomías, libertades y
derechos, etc.) y del papel concedido a los grupos de presión, sindicatos,
asociacionismo, etc.
Factores Sociológicos:
 Sociológico: Se contempla la naturaleza de la organización social, estructuras, clases y
movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores sociales, etc. La
estructura sociológica que presenta determinado sistema en cuanto a valores sociales
como la familia, la incorporación de la mujer al trabajo, la “tercera edad”, la educación,

28
 el nivel cultural de la población, la percepción de los problemas sociales (droga,
desempleo, delincuencia, etc.), la vertebración de la sociedad civil representan, entre
otros, aspectos que influirán en el comportamiento de la sociedad en su conjunto.
 Cultural: Comprende todos aquellos antecedentes históricos, ideológicos, de valores y
normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e
instituciones sociales. El sistema de valores imperante en una sociedad en un momento
determinado supone un estilo de vida que se manifiesta en actitudes y expectativas ante
la religión, la política, los problemas sociales, la calidad de vida, demanda cultural (ocio,
moda, deportes, viajes, estética, arte, etc.) que suponen diferentes comportamientos de
los ciudadanos (potenciales consumidores).
 Educacional: Se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de
enseñanza de la población y su grado de especialización profesional.
 Demográficos: Incluye cual es la naturaleza de la población en cuanto a recursos
humanos, cantidad, distribución, estratificación, edad, sexo, concentración,
urbanización, etc. Es particularmente importante ya que dependiendo de cuál sea el
tamaño de la población, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura de edad, la
estructura familiar y los movimientos de población, así la empresa tendrá un tipo u otro
de demanda según cuales sean y como sean sus potenciales clientes.
 Medio Ambiente: Comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de
recursos naturales, las condiciones geográficas, climáticas, etc. La concienciación social
sobre la escasez de recursos y la degradación del medio ambiente natural influye en la
regulación de la asignación (restricción) y uso de recursos, el desarrollo de procesos o el
empleo de productos que tienden a mejorar la calidad y un mayor bienestar social.
Factores Tecnológicos:
 Tecnológico: Se refiere al nivel de progreso y tecnológico de la sociedad, tanto en
equipos como en conocimientos, así como a la capacidad de la comunidad científica
para desarrollar nuevas aplicaciones. Los avances científicos y tecnológicos permiten la
generación de determinados bienes y servicios que repercuten en la calidad de vida de
los ciudadanos y permiten una considerable ampliación y renovación de sus expectativas
sociales y personales. Dependiendo de cuál sea el grado de acceso de las empresas a la
tecnología, así tendrán mayor o menor capacidad competitiva.
B. ENTORNO ESPECÍFICO:
El entorno especifico es aquel que está integrado por aquellas otras organizaciones,
instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interactúa directamente;
esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un
conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que actúa la empresa. Se
destacan:
 Clientes. Usuarios finales y distribuidores.
 Proveedores de recursos y factores productivos (materiales, equipos, servicios)
 Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores)
 Aspectos sociopolíticos, directamente referidos a la organización y a su actividad,
normas sobre la actividad y los productos (intervención en el sector), actitud hacia la
empresa y sus productos, relación con los sindicatos, mercado de trabajo, etc.
 Tecnología, para la obtención y el desarrollo de productos (demanda tecnológica y de
nuevos productos).

29
Dependiendo de cómo se estructure el sector y como actué el mercado, así la empresa
vera directamente condicionada su actividad en cuanto a política de producto, precios,
mercados, etc., y existirá un grado y otro de competitividad entre las empresas del
sector. La estructura de un sector vendrá determinada por los siguientes elementos
estructurales: fuerzas competitivas, concentración y tamaño del sector y grado de
madurez del mismo.
Según PORTER, las fuerzas competitivas que definen la estructura de un sector son: la
competencia actual entre las empresas del sector; la competencia potencial por la entrada
de nuevas empresas de nuevos productos y el poder negociador de los agentes
económicos con los que directamente se relaciona la empresa (clientes, proveedores,
propietarios, Estado, otros agentes económicos y sociales: sindicatos, consumidores,
asociaciones ciudadanas, etc.).
En cuanto a la concentración y tamaño del sector, dependerá de cómo se distribuya el
mercado entre las empresas que compiten en el mismo y cuál será la importancia relativa
del sector (básico, estratégico, marginal) respecto al sistema económico considerado en
su conjunto. El grado de madurez del sector hace referencia a la fase del ciclo de vida
del mismo, si es emergente, está en crecimiento, ha alcanzado la madurez o se encuentra
en declive.
Respecto al entorno especifico de la empresa, podemos identificar aquellos aspectos que
se relacionan directamente con la naturaleza y distribución de los recursos y los
elementos de dicho entorno (ALDRICH):
 Capacidad del entorno: nivel relativo de disponibilidad de recursos por parte de la
empresa
 Homogeneidad – heterogeneidad: grado de similitud entre los elementos del dominio
de una empresa y el sector.
 Estabilidad – inestabilidad: grado de rotación en el entorno especifico de la entidad en
relación con otras empresas
 Concentración – dispersión: grado de distribución de recursos y otros elementos en el
dominio de la empresa
 Consenso – disenso en el dominio: grado de aceptación o rechazo, por parte del resto
de empresas, de las pretensiones de una empresa en un dominio determinado.
 Turbulencia del entorno: grado de variación del entorno especifico debido a las
crecientes interrelaciones entre sus elementos y las tendencias seguidas

30
 CAPITULO III

LA P L A N I F I C A C I Ó N
“LA PLANEACION EM EL NEGOCIO”

 CONCEPTOS GENERALES:
La Planificación em lá pequena empresa se confunde com lá voluntad individual del
Administrador. La pequena empresa individual, solo tiene como cérebro pensante al
Administrador – Propietario y por eso lá Planeación nace de la mente de el.
Igualmente em las pequenas empresas constituídas em sociedades (lá mayoría em
sociedades de responsabilidade limitada), la voluntad queda limitada a unos pocos
sócios. La Previsión, praticamente de forma sencilla, está em la mente de lós
proprietários y, como éstos, em las empresas menores, son pocos; com simples
intercâmbios de ideas se puede llegar a la conclusión de lo que se va hacer.
Tecnicamente, todavia la Planeación exige um poco mas. Um Administrador consciente
escribe em um papel sus objetivos y metas.
Cada período debe tener um objetivo importante para que exista um progresso, pero las
metas ruinarias deben ser siempre mantenidas para que exista uma fuerte sustentación
al desarrollo. Así por ejemplo, considerando un crecimiento en las ventas, en una zona
determinada donde muchos clientes desearían ser atendidos, porque ya conocen la
empresa, el Administrador puede tener como meta instalar una sucursal. Para ello, debe
anotar en un papel lo que requiere hacer y lo que desea conseguir. La memoria, no
siempre nos ayuda y dadas las múltiples labores del Empresario, es aconsejable que
todo aquello que tiene en mente quede debidamente escrito.
La planeación comienza siempre con la selección de un objetivo. Quien no tiene metas
planteadas no puede, obviamente, alcanzar los objetivos. Cuando el pequeño
empresario piensa, voy a realizar esto o aquello, debe inmediatamente, escoger los
caminos o cursos de acción para conseguir lo que pretende. La elección de la
alternativa, es un análisis exhaustivo (pros y contra) de las opciones o caminos a seguir
para que se consiga la meta u objetivo. Una manera muy simple a seguir es la de
escribir en una hoja de papel:
a) Cuál es el objetivo
b) Cuáles son las metas
c) Cuáles son los caminos, los cursos de acción o las alternativas
d) Las ventajas y desventajas de cada camino (pros y contra)
e) Cuanto se estima gastar para conseguir lo que se pretende
f) De que recurso financiero se dispone para afrontar los gastos
g) Lo que se espera tener de retorno o ganar, sobre lo invertido.
La selección del objetivo es una función principal de la Planeación y exige que se estudien
las opciones con bastante cuidado. Como en la pequeña empresa, lo es también en la
mediana; El Empresario tiene todo a su disposición debajo de sus ojos, no requiere hacer
muchas consultas. El Administrador, en este caso posee mucha más seguridad para
seleccionar, pues vive el problema día a día.
31
Un pequeño negociante conoce su mercado, su personal, sus clientes, sus proveedores, todo
personalmente, directamente. El conoce lo que vende más, cual es el comportamiento del
consumidor (sus clientes), cuales son los limites hasta donde los proveedores están
dispuestos a ceder, etc. El plan para el futuro en las pequeñas empresas es simple de hecho,
pero debe contar con la total participación del Empresario o Administrador.
El Empresario o Administrador debe comenzar evaluando sus recursos para pensar en lo
que puede hacer. Cualquier función o pretensión de ampliación o expansión del negocio
deben tener como base una previsión. Las previsiones ayudan a reducir los riesgos que
depara la improvisación.

4.0. – RESUMEN.

Existe realmente un sinnúmero de formas o maneras de conceptualizar la planeación pero

para hacerlo más entendible, veamos lo que implica planear.
Saber dónde estamos Qué debemos hacer Para obtener lo que queremos
Como dice Koontz “La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio donde
estamos, al lugar donde queremos llegar, hace posible que ocurran las cosas que de otra
manera o hubieran sucedido o, de haber ocurrido, hubiera sido pura casualidad”.
La planeación como función administrativa, constituye también un proceso que comprende:
- Definir, misiones.
- Fijar objetivos.
- Determinar alternativas de acción que hagan posible el logro de los objetivos previstos.
- Tomar decisiones.

Asimismo, el plan (producto de la planeación) es un instrumento de gestión innovador

por excelencia. Es decir, que un plan bien concebido y técnicamente manejado, puede
permitir a la empresa prevenir, manejar y proyectar cambios
4.1. – DEFINICIÓN.
La planeación es un proceso racional que prevé los resultados que una empresa
pretende lograr, dentro de los límites que implica el tiempo, la disponibilidad de recursos
económico-financieros, materiales y tecnológicos, así como del aprovechamiento del
esfuerzo, capacidad y poder humano.
Es la actividad que nos permite la selección de cursos futuros de acción para la empresa
como un todo, y para un departamento o sección de ella, requiere la selección de objetivos
empresariales, metas departamentales, y la determinación de las formas de alcanzarlos
4.2. – IMPORTANCIA.
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) Es útil y ventajosa para el gerente: constituye la base de su actuación.
b) La eficiencia: se logra a través de un buen plan.
c) Encausa los esfuerzos hacia metas comunes: hacer planes ayuda a la
coordinación.
d) Señala el objetivo: para que pueda ser realizado integra y eficazmente.
e) Todo plan tiende a ser económico: es decir, ahorra tiempo, esfuerzo, recursos.

32
 f) Todo control es imposible si no se compara con el plan previo: sin planes se
trabaja a ciegas.
g) La planeación permite enfrentarse a las contingencias: que se presenten con las
mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION:
La planeación requiere por eso poseer:
a) Unidad: La Unidad de un plan exige que exista un solo Plan y no dos o más con
los mismos objetivos.
b) Continuidad: la comunidad exige que no exista interrupción en las acciones en
relación al objetivo que se persigue.
c) Flexibilidad: la flexibilidad de un plan es la capacidad del mismo en adaptarse a
las circunstancias que surjan durante la ejecución y que no fueron previstas.
d) Precisión: un plan no puede ser confuso, sin dejar margen para dudas, debe ser
claro y conciso.
4.3. – CLASES DE PLANES.
Para alcanzar los objetivos de la empresa, es necesario formular una serie de planes, los
cuales deben guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a los criterios
siguientes:
A) Planes por su importancia:
1. Planes primarios o principales: consideran las actividades de la empresa en su
totalidad, sirven de base o referencia a los planes secundarios.
2. Planes secundarios: correspondientes a aspectos específicos de la actividad de la
empresa que requieren minuciosidad y detalle.
B) Planes por su duración o en función al tiempo:
1. Planes a corto plazo: Mensual, trimestral, semestral, máximo un año. A este último
también se le conoce con el nombre de plan de Gestión Anual o plan de trabajo anual,
etc.
2. Planes a mediano plazo: Tiene una duración suficiente como para que se den ciertos
cambios en la estructura de la empresa, dura de 3 a 5 años.
3. Plan de largo plazo: De 5 a más, años dentro de este grupo están los planes
estratégicos, conocidos también como de largo alcance. permite que se incorporen
nuevas actividades.
C) Planes por su área funcional:
1. Planes de producción: incluye entre otros aspectos los siguientes.
Volumen de producción
Técnicas de producción.
Técnicas de trabajo.
2. Planes de comercialización: incluye aspectos como:
Canales de comercialización.
Investigación de mercados.
Manejo de conservación de productos.
Ventas
Promoción y publicidad.
3. Planes financieros: hacen referencia:
Consecución de fondos.
Uso o aplicación de fondos.

33
 4. Planes contables:
Estados financieros.
Balance general.
Balance consolidado.
Métodos y sistemas.
5. Planes Administrativos:
Adquisición de personal.
Promoción de personal.
Capacitación.
Comunicación.
Dentro del contexto de la gestión administrativa. también reciben las siguientes
denominaciones:
- Corporativos
- Plan de negocios
- Funcionales

4.4. – FASES DE LA PLANIFICACIÓN.

La planificación tiene como fases las siguientes:
1- Recopilación y análisis de datos.
2- Definición de políticas y objetivos.
3- Formulación de planes.
4- Divulgación del plan.
5- Seguimiento y evaluación del plan.
DEFINICIONES:
- Visión: Es la declaración amplia y suficiente de donde se requiere que el negocio,
empresa o área, este dentro de un periodo de tiempo. Debe ser comprometedora y
motivante de tal manera que estimule y promueva la participación de todos los
miembros de la organización.
- Misión: Formulación explicita de los propósitos de la organización o de un área
funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro
de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su empresa o área, es la
definición “del negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte
fundamental del deber ser del negocio.
- Objetivo: Es aquello que se desea lograr en términos cualitativos
- Meta: Es la parte cuantificable del negocio
- Política: Son pautas establecidas que respaldan esfuerzos o toma de decisiones con
el fin de lograr objetivos. Es un medio de gestión empresarial que alienta la discreción y
la iniciativa pero dentro de ciertos límites.
- Estrategia: son las acciones que deben realizarse para materializar el logro de los
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los
resultados esperados. Son el como lograr y hacer realidad cada objetivo.

4.5. – CURSOS DE ACCIÓN COMO INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN

Los cursos de acción son alternativas o instrumentos de gestión que pueden ser
parte del plan, como es el caso de la Misión, Objetivos/metas, programas o
presupuestos; o pueden ser también elementos orientadores de su formulación y

34
ejecución, como es el caso de las estrategias, políticas, procedimientos y reglas.
Cuanto más complejo sea el proceso de gestión de una empresa determinados, ya
sea por su envergadura o su avance tecnológico, la planeación no sólo se hace cada vez
más necesaria, sino también más dificultosa. En tal sentido es indispensable tener en
cuenta los alcances e implicancias de estos cursos de acción o instrumentos de gestión,
con el fin de que la formulación del plan y su ejecución propiamente dicha, puedan
revertir los resultados esperados.
A.- Propósito o misión:
Es la finalidad misma que distingue a una empresa, que identifica la mística y el
alcance de sus operaciones, en los aspectos del producto, servicio y del mercado.
Encierra la filosofía de las estrategias de la organización. En consecuencia, debe ser
duradera y expresar los valores y prioridades de la Empresa.
B.- Objetivos/Metas:
Es en esencia el fin y el punto final de la planeación. Es lo que queremos y debemos
lograr. Es un resultado proyectado y comprometido. Los objetivos dice Konntz,
“representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se
dirigen la organización, la dirección y el control”, es decir todo, el proceso
administrativo. Como instrumentos de gestión empresarial, los objetivos que se
establezcan o se fijen en un plan, deben tener las siguientes características.
Medibles, razonables, claros, coherentes, estimulantes.
C.- Estrategias:
Son medios por los cuales se logran los objetivos, esto no implica que las estrategias
describan la forma exacta de cómo una empresa ha de lograrlos, ya que esto depende de
muchos otros factores o medios más que puedan hacer funcionar una estrategia, o no.
Sin embargo, su importancia para orientar la planeación y su ejecución propiamente
dicha, hace posible la formulación o fijación de objetivos estratégicos y, por ende, de
planes estratégicos.
D.- Políticas:
Son pautas establecidas que respaldan esfuerzos o toma de decisiones con el fin de
lograr objetivos. Es un medio de gestión empresarial que alienta la discreción y la
iniciativa pero dentro de unos límites. Es importante tenerlas en cuenta en el proceso de
formulación y ejecución del plan, e incluso. Proponer otras, si es necesario.
E.- Procedimientos:
Son métodos que describen la forma exacta en que deben realizarse
determinadas acciones administrativas, por lo tanto, pueden ser generados por
El plan, o tenidos en cuenta durante el proceso de su formulación y ejecución.
F.- Reglas:
Son normas que guían la acción administrativa de una manera vertical, por
consiguiente, no permiten deserción. La esencia de la regla es que refleja una decisión:
una acción administrativa debe llevarse a cabo, o no; en consecuencia, su nivel de
influencia con respecto a un plan, es el mismo que Se da con los procedimientos.
G.- Programas:
Es la determinación o asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear, con
el fin de llevar a cabo alternativas de acción administrativa, previamente establecida. Su
formulación implica la inclusión de un presupuesto.
H.- Presupuesto:

35
 Es un programa expresado en números, específicamente, valorado monetariamente.
Es la determinación de costos que implica la realización de una, acción administrativa,
un programa o un plan de gestión empresarial. Un presupuesto puede expresarse
también en términos financieros, horas-hombre unidades de producto, etc. Es uno de los
instrumentos más importantes de la planeación.

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION
El Plan de Negocio: Abrir una empresa es un emprendimiento que involucra riesgo, se
puede aceptar o no, por eso necesita estar bien estudiado. La idea de crear una empresa
debe ser cuidadosamente respaldada y desarrollada de modo que el riesgo del negocio
sea el menor posible.
Formulando un Plan de Negocio, el futuro empresario podrá saber si la actividad que el
pretende realizar, tiene buenas perspectivas y si tiene reales probabilidades de éxito.
Un Plan de Negocios, permite que el futuro empresario:
- Perfeccione su idea, tornándola clara, precisa y fácil de entender
- Para que su idea se vuelva clara y precisa, tendrá que buscar información completa y
detallada.
- La idea bien definida, en todos sus detalles, permite que el futuro empresario conozca
todos los puntos fuertes y débiles del futuro emprendimiento.
- La comprensión objetiva de la empresa que pretende abrir, posibilita una negociación
más eficiente y ventajosa con futuros socios, con bancos y con otras entidades
financieras
El plan de acción: El plan de acción se basa en dos principios básicos:
- Lo que aconteció en el pasado
- Lo que se vislumbra como probable para el futuro.
La planificación en una gran empresa, es función para la cúpula administrativa
conjuntamente con Técnicos altamente calificados, más en las pequeñas empresas, este
aspecto puede ser resuelto de una manera más sencilla.
Se debe en todos los casos:
a) Determinar los objetivos o metas
b)Escoger el curso de acción
c) Dividir lo que se va a realizar, en metas (en el tiempo), determinado:
- Donde realizar
- Cuando realizar
- Quien debe realizar
- Cuáles son los medios que se requieren
Un plan debe ser realizable para que sea bueno. Sea cual fuera la empresa, se debe
planear lo que fuera posible ejecutar.
El pequeño Empresario puede advertir lo que va a suceder, porque tiene la capacidad de
saber, lo que la practica le muestra.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Son planes de largo aliento o de largo plazo, 3, 5,10, o más años. Es una
herramienta de gestión orientada al manejo del cambio, es decir, a “construir una

36
 organización” capaz de adaptarse a la inestabilidad del entorno con eficiencia y
eficacia.
La planeación estratégica se realiza en dos etapas:
 Una etapa de análisis en la cual, en función a un diagnóstico proyectivo de la empresa
y de su entorno, se determina las debilidades y fortalezas de la organización y las
oportunidades y riesgos que le ofrece su medio ambiente.
 La otra etapa es de decisión, en la cual, además de establecerse con precisión la
finalidad, los objetivos y los requerimientos, se determinan las acciones estratégicas que,
de manera proactiva harán posible el logro de los objetivos previstos y, por consiguiente,
el manejo de los cambios conducentes hacia el Futuro, deseado. Para una mejor
comprensión.

EL COMPROMISO DE UN PLAN
El plan es un instrumento racional que prevé y hace posible lograr los resultados de
una empresa a través de la gestión administrativa, dentro de un período de tiempo. Su
formulación y ejecución implica investigar y desear dominar la evolución de la
empresa, asegurando que las acciones y decisiones no sean producto del azar o
erróneas, sino que estén incluidas en un proceso lógico, teniendo en cuenta
posibilidades, acontecimientos nuevos, pero también voluntades.
En consecuencia, la perspectiva de la planeación implica que todo el conjunto de
acciones y decisiones converjan hacia el futuro deseado que, además de viable, debe ser
realista, racional, motivador y comprometedor.
Para esto, es vital que la alta dirección establezca las “reglas de juego” en forma
clara, con el fin de que grupo ejecutivo o de decisión, gerentes, jefes o supervisores; el
grupo staff y todos los demás grupos operativos, no sólo conozcan lo que se tienen que
hacer, sino lo que se va, a lograr y para qué, con el fin que cada trabajador, de acuerdo a
su nivel y responsabilidad, asuma su rol en forma consciente y totalmente identificado.

¿QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?

Durante muchos años, “Planeación Estratégica” y “Planificación a Largo Plazo” se

consideraron como sinónimos. La realidad, no solo de nuestro medio, sino del de
muchas empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se
practicó casi siempre como una simple extrapolación del pasado, generando simples
provisiones basadas en tendencias. En el dinámico ambiente actual, tal práctica
representa un viaje seguro hacia el fracaso. Sin exagerar, y para compenetrarnos
directamente con nuestra industria de telecomunicaciones, la única constante que
tenemos en el futuro es el cambio
Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia
y/o tendencias tecnológicas, mientras que otros cambios son resultado de nuestros
propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada
hacia la atención del cliente. El proceso de Planeamiento Estratégico comprende ambos
tipos de cambio, los de carácter inevitable y los de carácter creativo.

37
Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyección hacia el futuro,
mientras que el Planeamiento Estratégico es la interpretación moderna de tal concepto,
el mismo que actúa de enlace entre lo que comúnmente conocemos como el pensamiento
intuitivo y el pensamiento analítico
El Planeamiento Estratégico tiene como base el análisis (siguiendo el método científico)
y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento
Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analíticos (en base a
nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo
logramos elaborando “escenarios marco” sobre los cuales realizamos simulaciones entre
diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas)
con relación a nuestros negocios. El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de
temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra
capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del
entorno competitivo y cambios tecnológicos, asi como las implicancias de carácter
financiero inherentes a las decisiones operativas
La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del mismo.
Esto lo logramos mediante el Planeamiento Táctico o Planes de Actuación por parte de
cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes
escenarios, con el fin no solo de anticiparse a los cambios, sino también con el de
manejarlos o “gerenciarlos” eficientemente en el análisis de sensibilidades,
desarrollando un marco de trabajo que actúa a la vez como medio de control y
equilibrio.
En resumen, el Planeamiento Estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la
gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento
Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. Aunque
estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de
enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso.
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en donde
necesita estar la empresa en un momento especifico del futuro para desempeñar su
misión, visión y estrategia. El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo
suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin
de responder a los cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratégico es importante
porque:
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente
 Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia
 Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo
 Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva,
señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez más a las metas
Dentro del planeamiento estratégico debemos tener en cuenta, que la mayoría de las
organizaciones operan en un medio cambiante, de gran turbulencia en su entorno, y
como consecuencia inevitable de operar en un mundo dinámico, nuestros

38
establecimientos deben estar preparados para aceptar los cambios por lo tanto el gerente
al planificar debe en todo momento trabajar, pronosticando el futuro, clima tecnológico,
económico, político y social. De esta manera evitaremos que cualquier cambio alrededor
de nuestras organizaciones se torne desastroso para el equilibrio y cumplimiento de
objetivos. De esta manera, la organización se adaptar de manera óptima a cualquier
cambio que se suceda.
Es importante recordar que la estrategia buscada está integrada por elementos
deliberados (previamente pensados y planteados), y otros que surgen durante la
aplicación de la propia estrategia. Por lo tanto para entender el comportamiento de los
individuos y de las organizaciones, es importante ir más allá de la intención e inferir la
estrategia a partir de la práctica y en la práctica. Aun cuando el Plan sea definido
claramente, las diferencias en interpretación, grado de compromiso y fuerzas limitantes,
median entre la intención y la conducta a seguir con respecto al plan. Por eso la
importancia de que todos los miembros de la institución conozcan tanto su visión y
misión, como los objetivos trazados y las estrategias a seguir.
La planeación ofrece un medio para que los individuos y organizaciones enfrenten los
cambios en su medio. El ritmo creciente de cambio en lo económico, político,
tecnológico y otras áreas, destaca la necesidad de una atención continua en la
reformulación de estrategias. Tengamos siempre presente, que el entorno cambia
permanentemente.
El Planeamiento Estratégico es un proceso que en la práctica debe mantener unido al
equipo administrativo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles.
Así permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la
participación y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro
que desea. El Planeamiento Táctico involucra la implementación de Planes de Actuación
ante los escenarios marco planteado.
Algo que resultara obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de un
procedimiento interativo (de repetición) y no de uso lineal, conforme se pone en
práctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones
anteriores, incluso algunas que forman parte de las mismas base o pun to de partida, y
revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático, se requiere estar
preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar la dirección cuando las
circunstancias lo ameriten.
Finalmente, el establecimiento de la misión de la empresa es el documento más
importante para el inicio del Planeamiento Estratégico. La misión de la empresa sirve
como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial.
Su definición comprende los siguientes grandes elementos.
- Nuestro concepto como empresa
- Nuestra naturaleza
- Nuestra razón de existir
- Nuestros clientes potenciales
- Nuestro principios y valores
Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por
parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo
interés en el futuro de la institución o empresa, la estrategia señala la dirección en la que
debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que

39
ayudaran a determinar que productos y servicios futuros deben tenerse y que mercados
muestran mayores potenciales.

DEFINICION DE PLANEACION ESTRATÉGICA:

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales
de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de
acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados,
y las políticas generales que orientaran la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
- Normalmente cubre amplios periodos
- No define lineamientos detallados
- Su parámetro principal es la efectividad

PLANEACION TACTICA:
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas
y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los
objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiemplo
implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más
estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a
toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o
de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

PLANEACION OPERATIVA:
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamentos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
40
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- Normalmente cubre periodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Durante décadas, los ejecutivos confiaron

plenamente en la ilusión de que gracias a la planificación se podría prever el futuro
crecimiento de la empresa, siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables.
Tal paradigma en los tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es
cada vez mayor, en un mundo donde las grandes transformaciones políticas y
económicas se suceden vertiginosamente. El concepto mismo de planificación en el
tiempo fue modificándose y hoy responde a un proceso mucho más conectado con la
realidad cambiante de los negocios y menos relacionado con una práctica burocrática
de las organizaciones.

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LAS

ORGANIZACIONES:
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de ¿En dónde
necesita estar la empresa en un momento especifico del futuro para desempeñar su
visión, misión y estrategias? El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo
suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin
de responder a las cambiantes circunstancias. Desde el punto de vista pedagógico el
Planeamiento Estratégico es importante porque ofrece a las organizaciones las
siguientes ventajas:
- Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, señalando
los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez
más a las metas.
- Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios
adquiridos en la visión, misión y estrategias.
- Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinaria.
- Asigna prioridades en el destino de los recursos.
- Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo de la
organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo. Permite
enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el cambio en el
entorno y develar las oportunidades y las amenazas.
- El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y
trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad,
conducentes al logro de la rentabilidad.
- Favorece a la dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y
expectativas colectivas.
- Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros sinérgicos.
- Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se traducen en:
Trabajo en equipo.
Compromiso con la organización.
Calidad en el servicio.
41
 Desarrollo humano (personal y profesional).
Innovación y creatividad.
Comunicación.
Liderazgo, etc.

FACTORES A ESTUDIARSE EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

¿Qué factores influyen sobre el bienestar presente y futuro de las organizaciones? A

modo de respuesta , diremos que todo planeamiento estratégico organizacional
necesariamente debe incluir el tratamiento a la influencia de los siguientes factores:

 EL ENTORNO: La organización existe en el contexto de un complejo mundo

comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este entorno cambia y
es más complejo para unas organizaciones que para otras. Puesto que a la estrategia le
incumbe la posición que mantiene una empresa con relación a su entorno, la
comprensión de los efectos del entorno en la empresa es de importancia capital para
el análisis estratégico. Los efectos históricos y medio ambientales en la empresa
deben estudiarse, así como los efectos presente y los futuros cambios en las variables
del entorno. Esta es una de las tareas fundamentales por la amplia gama de variables
del entorno. Muchas de estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, en
tanto que otros amenazaran a la organización
 LOS RECURSOS: Así como existen influencias externas sobre la organización y
sobre su elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de las
formas de estudiar la capacidad estratégica de una organizaciones considerar sus
puntos fuertes y sus puntos débiles (que es lo que la organización hace bien y en que
falta, o donde se encuentra en ventaja o desventaja competitiva). Estos puntos fuertes
y débiles pueden ser identificados a través del estudio de las áreas. Recursos humanos
y recursos materiales de la organización, como las instalaciones, su estructura
financiera y sus productos/servicios.
 LAS ESPECTATIVAS: Los que esperan del futuro los diferentes agentes es
importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos de estrategias
anticipadas por la alta dirección. No obstante, las creencias y los supuestos que
constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos explicitas, también tienen una
influencia importante. Las influencias del entorno y de los recursos sobre la
organización han de interpretarse a través de estas creencias y supuestos. Así, dos
grupos de directivos, posiblemente trabajando en diferentes divisiones de una
organización, pueden llegar a distintas conclusiones sobre la estrategia, aunque se
enfrenten a implicaciones de recursos y de los entornos similares. La influencia que
prevalezca, va a depender del grupo que tenga mayor poder, y entender esto será de la
mayor importancia para reconocer por que se sigue una estrategia adoptada.
 LAS BASES: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural y
político de la organización proporcionan las bases del análisis estratégico. Sin
embargo, para comprender en qué posición estratégica se encuentra una empresa, es
necesario considerar también en qué medida la orientación e implicaciones de la
estrategia actual y los objetivos que sigue la organización están en línea con las
implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido, tal análisis debe realizarse

42
 teniendo presentes las perspectivas del futuro. ¿es la estrategia actual capaz de lidiar
los cambios que tienen lugar en el entorno de la organización?. Es bastante
improbable que exista un perfecto ajuste entre la estrategia actual y la imagen que
emerge del análisis estratégico. El grado en que haya aquí un desajuste, es el grado
del problema estratégico que arrastra la Alta Dirección de la Organización.
La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en práctica del
mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de cada
gerencia o área de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a
diferentes escenarios, con el fin no solo de anticiparse a los cambios, sino también
como deben manejarlos o “gerenciarlos”, de modo que sean efectivos en el análisis de
sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actué a la vez como medio de
control y equilibrio.

DIFERENCIAS ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y PLAN OPERATIVO:

El planeamiento estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los

negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El planeamiento operativo da lugar
al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. Aunque estos dos
componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por
parte de los ejecutivos que participan en el proceso.
El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe mantenerse unido al
equipo administrativo para traducir la visión, misión, y estrategias en resultados
tangibles. Así, permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y
fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad
el futuro que desea. La planificación operativa involucra la implementación de planes de
actuación ante los escenarios marcos planteados.
Algo que resultara obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de un
procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal; conforme se pone en práctica,
puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones anteriores,
incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto de partida y revaluarlas a
la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se requiere estar preparado para
modificar los planes y posibilidades cambiar de dirección cuando las circunstancias lo
ameriten.

Variantes Plan Estratégico Plan Operativo

Periodo largo plazo mayor o mediano plazo 2
Igual a 5 años a 3 años y corto plazo 1 año

Responde a ¿Qué queremos ser? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?

¿Cómo lo haremos? ¿quién n? y ¿conque?
(largo plazo) (corto plazo)
Énfasis Búsqueda permanente para En los aspectos ejecutivos
Desarrollar la organización y operativos (día a día)
En el tiempo
Alcance a nivel de toda la organización a nivel de unidades y divisiones

Relación Lineamientos generales disgregación de Plan estratégico en

43
 objetivos, programas y actividades
menores
Incluye Visión, Misión, Valores Objetivos indicadores de gestión,
Corporativos, Objetivos y programas, actividades, cronogramas
Estrategias corporativas responsables y presupuestos

ROL DE LA VISIÓN Y MISIÓN ORGANIZACIONAL:

El establecimiento o la redefinición de la visión y misión de la empresa es el documento
más importante para el inicio del planeamiento estratégico

1. VISIÓN:
Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro. Dicho de otro modo, la visión viene a ser la
declaración amplia y suficiente de lo que la organización pretende alcanzar en los
próximos años. La visión es un concepto de aplicación eminentemente práctica, que
permite direccionar el desarrollo de la organización.
CARACTERISTICAS DE LA VISION:
La visión para cumplir con su rol en el contexto del desarrollo organizacional debe
cumplir con las características siguientes:
 INTEGRADORA: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organización.
 AMPLIA: Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo
Plazo)
 REALIZABLE: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño
inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y
conocimiento del quehacer organizacional
 ACTIVA: Debe incluir y promover la acción. No debe ser lirica
 REALISTA: Debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en
cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
 ALENTADORA: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
 DIMENCION EN EL TIEMPO: debe formularse definiendo explícitamente el
horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
 CONSISTENTE: Debe ser coherente con los principios organizacionales y sus
reales posibilidades
 DIFUNDIDA: Debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la
organización; así como por su público externo y grupos de referencia
 FLEXIBLE: Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las
exigencias y dinámica del cambio.
 LENGUAJE SENCILLO: Debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,
gráfico y metafórico.
 RESPONSABILIDAD: Debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños,
esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la
organización.

44
MISIÓN:
Viene a ser una declaración duradera de propósitos, que indica la manera como una
institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Una misión bien
definida señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa, identifica
mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir los productos que quiere
ofrecer. Asimismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de
propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional.
La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que
toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:
 Nuestro concepto como empresa
 Nuestra naturaleza
 Nuestra razón de existir
 Nuestros clientes potenciales
 Nuestro principios y valores
Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por
parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés
en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe
desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudaran a
determinar que productos y servicios futuros deben tenerse y que mercados muestran
mayores potenciales. El planeamiento y análisis estratégico es un proceso de construcción
de futuro de la empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad
competitiva. Por tanto, el planeamiento y análisis estratégico es un acto de
reposicionamiento, innovación y mejoramiento permanente y continúo.
Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, el planeamiento y análisis estratégico
es una dimensión gerencial, es un acto de toma de decisiones, es una actitud de cambio (de
las personas y de la organización). El nivel y madurez de planeamiento y análisis
estratégico institucional, está en función del nivel de cultura humana y organizacional.
Todas las personas pertenecientes a una institución, deben siempre estar abiertas a “poner
sus cargos a disposición”. Asi mismo, toda institución debe estar siempre abierta a producir
cambios de reposicionamiento, de innovación o mejoramiento. El proceso de globalización
e internacionalización actual, asi como, la dinámica de la competitividad obliga a toda
institución una gran capacidad de flexibilidad en sus estrategias productivas y de servicios
en su estructura organizativa y de su capital humano.
Toda organización flexible e inteligente sabe que, cuando su personal “pone su cargo a
disposición” no significa la oportunidad para deshacerse del mismo. La permanencia,
desarrollo y mejoramiento del capital humano de ujna institución, es una muestra de su
capacidad competitiva.
Los cambios en la organización, cuando se desarrolla el planeamiento estratégico, puede
significar la desaparición de algunos puestos o funciones; puede significar, también, la
creación de nuevos puestos o funciones, o la innovación o mejoramiento de los actuales.

45
 CAPITULO IV

LA ORGANIZACIÓN

5.0. - RESUMEN:
Para comprender en qué consiste la Organización como etapa del proceso
administrativo es importante conocer la diferencia entre tres conceptos básicos: La
organización como ente social. Como estructura orgánica y la organización como
empresa.
La organización como ente social es una institución creada intencionalmente para
el logro de objetivos, mediante el trabajo humano y recursos materiales, (tecnología,
equipos, maquinarias, instalaciones físicas, materias primas, dinero, etc.).
La organización como tal tiene una estructura que determina las relaciones que
permiten la interacción entre sus componentes: poder, control, división del trabajo,
liderazgo, motivación, fijación y logro de objetivos. Este establecimiento y búsqueda de
los objetivos hace que entre los miembros de la organización se dé relaciones de
oposición, negociación, aceptación y cumplimiento de obligaciones, así como
imposición de intereses de los diversos estamentos: propietarios, directivos, empleados,
proveedores, clientes, etc.
La organización como estructura orgánica es el esquema sistemático que
determina la forma cómo se han agrupado las actividades, las relaciones funcionales y
de autoridad de una institución o empresa. La estructura orgánica es el resultado del
proceso de organizar, que es la función administrativa que corresponde al segundo
elemento o etapa del proceso administrativo.
La organización como empresa, es simplemente un tipo de organización en la cual
se integra el capital y el trabajo, como factores de producción de bienes o de servicios,
dedicada a diferentes tipos de actividades: Industriales o manufactureras. Comerciales
y/o prestación de servicios y que además pueden ser, públicas o privadas, nacionales o
transnacionales, grandes o pequeñas, etc.
Cabe señalar que el fin fundamental de una empresa es obtener utilidades, obtener
ganancias; sin embargo es importante precisar que esta finalidad no implica que una
empresa no cumpla un rol social, ni tampoco que esta tenga necesariamente fines
lucrativos.

5.1. – DEFINICIÓN:
Definición etimológica: Primeramente es necesario indicar que la palabra
organización viene del griego ORGANON, que significa instrumento. En nuestra
lengua parte de la palabra “Organismo”, que se refiere a la composición de :
- Partes y funciones diversas
- La Unidad funcional
- La Coordinación entre las partes

46
 La organización como parte del proceso administrativo, es la función que permite
definir una estructura formal e intencional que hace posible que los miembros de una
Empresa, sepan qué y cómo van a realizar sus tareas, cuál es su nivel de autoridad y
responsabilidad en la consecución de los objetivos o resultados pre - establecidos.
Organización es el establecimiento de relaciones entre personas de manera que
puedan trabajar juntas con eficacia y satisfacción, para alcanzar los objetivos de la
empresa. Para este efecto, divide el trabajo, asigna tareas y responsabilidades crea un
sistema de autoridad y posiciones, una jerarquía de puestos y una de comunicaciones.
Definición operativa: Consideramos importantes las definiciones dadas por
algunos expertos:
G Terry: Sostiene que la organización es el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo, y una determinada autoridad y responsabilidad
asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.
Reyes Ponce: la organización es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos señalados.
Wight Bakko: Es un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y
coordinadas, que utilizan, transforman y unifican un conjunto específico de recursos
humanos (en la formación de ideas), materiales o insumos y de capital, en la resolución
total de un problema específico, que está comprometido con la satisfacción de
necesidades y deseos humanos. Así mismo está comprometido con otros sistemas
desarrollados por actividades.
UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las empresas de América Latina tendrán que cambiar los modelos tradicionales,
paternalista y jerárquicos que han predominado en las en las organizaciones de
países en desarrollo durante largo tiempo. No es posible que una sola persona
piense y le diga a los demás que deben hacer. Las empresas en las que las personas
no se involucran ni espiritual ni intelectualmente, porque están dirigidas solo por
un grupo, no pueden competir.
PETER SENGE
ALIANZAS ESTRATEGICAS
Hoy en día, las empresas recurren cada vez más a las Alianzas estratégicas como
una forma de conseguir la fortaleza necesaria para competir en los mercados
actuales. Enfrentadas a una intensa competencia, muchas compañías comienzan a
unir sus fuerzas para desarrollar nuevos productos, alcanzar grandes economías de
escala y ganar acceso a nuevas tecnologías y mercados.
JORDAN LEWIS
PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN
El propósito de la organización es considerar las actividades que se estiman
necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa y la asignación a cada grupo de
actividades de un ejecutivo, con la autoridad y responsabilidad necesaria para
administrar dichas actividades. La organización debe estar proyectada para clarificar y
crear un medio ambiente agradable y sostenido de tal manera que cada persona sepa
que es lo que se hacer, para eliminar los obstáculos y problemas causados por la
confusión e incertidumbre en la asignación y/o ejecución de actividades. Así mismo se

47
 debe proporcionar un sistema de comunicación que refleje y apoye la toma de
decisiones gerenciales para alcanzar los objetivos empresariales.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN: Organizar un negocio resulta ser

importante por las siguientes razones:
* Por ser un medio para la realización de un trabajo eficiente y el logro de los objetivos
de la empresa.
* Por ser la función final del trabajo de laboratorio (teórico), permitiendo llevar a cabo
hasta sus últimos detalles todo lo que la planificación ha señalado respecto a cómo
debe ser una empresa y los objetivos que ésta pretende alcanzar.
* Por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos (mecánica
administrativa: planear y organizar) y prácticos (dinámica administrativa: dirigir y
controlar), entre “lo que debe ser” y “lo que es”.
5.2. –ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN:
Considera los siguientes elementos:
a) Los individuos o personas: es el elemento básico de la organización ellos
interactúan entre si e influyen en los otros elementos.
b) La organización formal: Es aquella en la que están especificadas las funciones las
tareas, las responsabilidades, los derechos, los procedimientos, etc. Es un
sistema de esfuerzo cooperativo internacionalmente establecido y coordinado para
que cada uno de los miembros que integran la empresa o institución, conozcan las
labores o funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades,
correspondientes. Una organización formal permite que el esfuerzo individual en
una situación de grupo conlleve al logro de los objetivos metas del grupo o de la
organización (empresa o cualquier tipo de institución)
Las características de la organización formal son:
* Las personas buscan un propósito común y consciente
* Las personas son capaces de comunicarse entre si, intercambiando opiniones bajo el
respeto mutuo
* Las personas están dispuestas a actuar y respetar sus compromisos
c) La organización informal: Es la que no está expresamente especificada. Es la
relación grupal que se establece dentro de la empresa, que a pesar de generar un
esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran, sean conscientes
de un propósito común, o de los resultados que se puedan lograr en forma conjunta.
Además, estos grupos u organizaciones informales surgen como consecuencia de las
relaciones personales y sociales, de la convivencia organizacional, es decir, a medida
en que la gente se asocia a los grupos. Las características fundamentales de los grupos
informales que surgen en las organizaciones informales, es que no son reconocidos
dentro de la estructura orgánica formal y que, generalmente, sus objetivos y metas no
se fijan en función a los resultados que la empresa o institución pretende lograr.
Las características de una organización informal son:
* Las personas no tiene un propósito consciente de grupo
* Las personas son capaces de comunicarse entre sí, pero actúan sin ningún objetivo
común
* Las personas actúan independientemente sin interesarles actuar como grupo.

48
 d) La tecnología: Todo sistema organizativo está inmerso en una tecnología y ésta
influye sobre los demás elementos. Así la tecnología del computador ha modificado las
estructuras de las organizaciones de las empresas.
e) El medio ambiente: Es todo aquello que rodea a la organización o evidentemente
influye sobre las formas de organización.

5.3. – PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

a) Unidad de mando: Todas las personas dependen de un solo jefe. Sostiene que para
cada función debe existir un solo jefe. Lo que significa que cada subordinado no debe
recibir órdenes sobre una misma actividad de dos personas distintas.
b) Amplitud de mando. cada jefe debe tener un número de subjefes o personal bajo su
dirección, adecuados a su capacidad, a la naturaleza y complejidad del trabajo, para que
pueda realizar una eficaz dirección y control.
c) Asignación de tareas homogéneas: no es conveniente asignar a una misma persona
un conjunto de tareas heterogéneas o diferentes entre sí. Lo adecuado es la
homogeneidad de funciones.
d) Delegación efectiva: Debe hacerse una efectiva delegación de funciones, dando
autoridad y respaldo a quienes se les delegue tales funciones.
e) Principio de la especialización: Permite la división adecuada del trabajo, señalando a
cada empleado una actividad concreta y limitada, para que este obtenga una mayor
eficiencia, precisión y destreza.
f) Principio de equilibrio de Autoridad – Responsabilidad: Debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al
mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La autoridad se ejerce de arriba
hacia abajo, la responsabilidad ya en la misma línea pero de abajo hacia arriba. La
autoridad sin responsabilidad, no solo es fastidiosa, sino que crea graves problemas a la
organización. Pero es quizás peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad
respectiva a los jefes de ese nivel para la toma de decisiones. Por ejemplo, un jefe que
recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad
para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.
g) Principio del equilibrio de Dirección – Control: A cada grado de delegación le debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de
mando. La administración no puede existir si no se da la delegación de funciones ya que
esta consiste en “hacer a través de otros” lo que significa que para administrar tenemos
que confiar en el recurso humano y delegarle funciones concretas que tiene que estar
acompañadas de autoridad y responsabilidad.

5.4. – PROCESO ORGANIZATIVO.

Como ya lo hemos declarado, la organización, como función administrativa, es
establecer una estructura orgánica. Es la etapa de la gestión administrativa de una
empresa, orientada a organizar todas las actividades que van a hacer posible su
funcionamiento.
Esta función de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas
fundamentales:
- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
- Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr.
49
- Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y
responsabilidad.
- Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical.
Todo este proceso implica tener en cuenta tres aspectos básicos y determinantes en
su ejecución. Estos son:
A.- La división del trabajo: Es el proceso de delegación de deberes o tareas que se
tienen que realizar en una empresa, debido al volumen de actividades que se
desarrollan, así como a la heterogeneidad de las mismas, y que hacen imposible que
éstas puedan ser ejecutadas o asumidas por una sola persona. Esta organización de
labores implica además, que se establezcan normas de actuación para las personas y las
distintas unidades administrativas, con el fin de mantener uniformidad en la toma de
decisiones.
Existen diferentes métodos de dividir el trabajo y organizar las unidades de gestión
empresarial, siendo uno de los más importantes la departamentalización.
B.- Autoridad y delegación: Desde el punto de vista de una organización formal,
autoridad es el derecho que tiene una persona, debido a su posición ejecutiva o
gerencial, de exigir a otra (subordinado o colaborador) el cumplimiento responsable de
las obligaciones o tareas asignadas.
CHESTER I. Barnard considera que la autoridad descansa en la aceptación de las
órdenes y las instrucciones por la (s) persona(s) a la (s) que van dirigidas.
La autoridad formal, como derecho, se manifiesta en la misma estructura orgánica
y se define a través de los niveles organizacionales.
La delegación es el acto mediante el cual un ejecutivo (gerente, jefe, supervisor)
confiere deberes y exige responsabilidades a un subordinado, dándole la autoridad
necesaria para que éste pueda desempeñar o cumplir las funciones encomendadas.
Si no hay división de trabajo y delegación de autoridad, dentro del contexto de la
Organización como función administrativa, prácticamente sería imposible la
integración de esfuerzos individuales en un trabajo de conjunto.
C.- La departamentalización:
Es evidente que el objetivo fundamental del proceso de organizar una empresa, es
crear el “ambiente propicio” donde las personas no sólo puedan desempeñar sus
funciones con eficiencia y eficacia, sino que sientan una satisfacción e identificación
al realizarlas. Esto implica que la estructura que se diseñe sea funcional y
proyectiva, que responda a los intereses organizacionales y de los miembros que la
integran, es decir, que el tipo de departamentalización que adopte una empresa
dependa de su naturaleza, del giro de su actividad, de sus necesidades y objetivos.
En este sentido es importante señalar que no existe una forma ideal o una receta
que se pueda aplicar a todas las empresas.
Entre los diferentes tipos de departamentalización, tenemos los siguientes
a.- Por números simples:
Definidas las actividades de la empresa éstas se organizan sobre la base del número
de personas que creemos van a ejecutar el trabajo. Lo importante es que lo hagan, no
importa cómo ni con qué. Orgánicamente la empresa sé departamentaliza en función de
los recursos humanos.
_Ventaja.-es muy relativa y sólo cabe aplicarse en trabajos muy rutinarios y de
escasa calificación.
_Desventaja- limita las posibilidades de un avance tecnológico.
50
 b.-Por tiempo:
• Como su nombre lo indica las actividades sé departamentalizan en función al
tiempo o a la jornada laboral que exige el funcionamiento de la empresa o
institución.
 Ventaja.-es aplicable en las instituciones que, por la naturaleza del servicio,
tienen que funcionar las 24 horas, por ejemplo hospitales.
 Desventaja.-Dificulta la supervisión coordinación y comunicación.
c. - Por funciones de la empresa o institución:
Es la departamentalización funcional que se basa en las funciones básicas que
desarrolla la empresa: producción, ventas y finanzas, según sea su naturaleza o giro.
 Ventaja.-favorece la eficiencia ya que permite un mejor uso del potencial humano.
- Desventajas.-Desarrolla conductas que identifican al trabajador, más con su
departamento funcional que con la empresa en su conjunto.
d.- Por território o zona geográfica:
Este tipo de organización es propio de las grandes empresas que operan a nivel
nacional o internacional. Asimismo, es aplicable en aquellas organizaciones que, por la
naturaleza de sus operaciones, tiene que realizar sus actividades en más de un lugar. Así
por ejemplo, una empresa agro-industrial que la parte de producción y manufactura la
desarrolla en los campos de cultivo, mientras que la parte comercial la realiza en las
zonas urbanas de grandes mercados. Su utiliza cuando las condiciones locales parecen
ofrecer mayores ventajas. Como por ejemplo: menores costos de operación. Las buenas
oportunidades comerciales que se presentan, etc. Este tipo de división territorial es
especialmente ventajosa y popular, porque las ventas se facilitan mas y se compite con
menores costos, ya que se produce cerca de donde se va a vender y podríamos
convertirnos en líderes en costos
 Ventaja.- favorecen la descentralización en la toma de decisiones
 Desventaja.- pueden favorecer la duplicidad de servicios o de determinadas
actividades
e.- Por clientes:
La departamentalización se realiza en función de los clientes. Este tipo de organización
es muy usado en los bancos, empresas publicitarias, compañía de seguros, etc. Este tipo
de división se da cuando el asunto más importante para la empresa es servir a los
compradores con productos o servicios, sugiriéndose en este caso la división por
clientes
 Ventaja.- permite una atención más directa y por ende, un mejor servicio a los
clientes más importantes
* Desventaja.- falta de coordinación dentro de una misma área por el tratamiento
especial que siempre se busca.
f.- Por el proceso o por el equipo:
En este tipo de departamentalización se tiene en cuenta la etapa de un proceso, las
personas, los equipos o máquinas y los materiales que se van emplear en el trabajo. Se
usa mucho en las industrias manufactureras. La división por proceso de fabricación
recae básicamente en las actividades que se desarrollan en la producción considerando
los costos operativos y demás aspectos económicos involucrados. Por ejemplo, la
división de una planta de bicicletas se puede dividir en secciones de: almacenas,
armado, pintura, acabado, control de calidad, empaque, etc.

51
 Ventaja.-favorece la eficiencia y efectividad en los procesos productivos.
 Desventaja.-la excesiva especialización puede generar monotonía en algunos
trabajos.

g.- Por producto:

Este tipo de departamentalización se realiza en función de líneas de productos. Es muy
aplicable en las empresas manufactureras que desarrollan todo el proceso, así como en
las organizaciones comerciales de gran escala. Hace hincapié en que deben aprovechar
los conocimientos especializados estimulándose un grado razonable de especialización
en la elaboración del producto. O dicho de otro modo, esto significa que se puede
dividir un departamento según los productos que elabora. Ejemplo: Un banco que
divide sus préstamos en comerciales, industriales y personales. Un taller que se divide
en secciones: muebles de metal, muebles de madera
 Ventaja.-puede favorecer mejores resultados económicos en la fabricación,
ensamblaje y/o comercialización de productos.
 Desventaja.-puede generar duplicidad de servicios y funciones dentro una misma
área.
h. – Por fuerza de trabajo:
Una jornada de trabajo (bloque) puede considerarse como tarea para un grupo de
personas que poseen determinadas fuerzas de trabajo, o como el conjunto de personas
que posee como grupo las aptitudes necesarias para hacer el trabajo. Por ejemplo en un
salón de telares, puede colocarse 20 tejedores bajo cada supervisor
Finalmente puede ocurrir que en un departamento se haga división por productos, en el
siguiente por territorios, o en el tercero por procesos, etc. Con base a estos criterios de
división de funciones y actividades se forman las unidades de organización dentro de
cada línea de mando con la debida autoridad y responsabilidad.
La terminología y clasificación más utilizada en una empresa seria considerando las
siguientes unidades de organización (niveles jerárquicos)
1. División primer nivel
2. Departamento: segundo nivel
3. Sección tercer nivel
4. Grupo y subgrupos: cuarto nivel
5. Unidad y subunidades: quinto nivel

NIVELES JERARQUICOS:
El grado de autoridad y responsabilidad se da dentro de cada línea de mando y/o en
cada uno de los niveles jerárquicos, y esto se va con mayor claridad con el crecimiento
de la empresa que puede ser horizontal o vertical. Podemos entender como crecimiento
vertical cuando simultáneamente hay crecimiento en jefes y niveles jerárquicos,
teniendo como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y eficacia de la
comunicación. El crecimiento horizontal supone el aumento de funciones del jefe o
jefes en el mismo nivel, sin que aumenten los niveles.
Así mismo, se plantea el problema de la centralización y descentralización que esta
relacionado con el problema de los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la
delegación de autoridad y responsabilidad. Entiéndase por administración centralizada

52
 aquella que delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a
estos el mayor número posible de decisiones.
Sin embargo, la administración descentralizada delega en mucho mayor grado la
facultad de decidir y conserva solo los controles necesarios en los altos niveles.
Para evitar una mayor o menor centralización o descentralización, es necesario tomar
en cuenta las siguientes reglas enunciadas por Fayol:
 Que se fije con precisión el grado en que se delega y se controla
 Que ese grado este de acuerdo con las características de la empresa en concreto
 Que haya estabilidad en la delegación
Por otro lado el grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre
ellos tenemos
 Tamaño de la empresa
 Capacidad y experiencia de los jefes
 Cantidad de controles que pueden establecerse.
 El grado de confianza en el personal.

5.5. – TIPOS DE ORGANIZACIÓN.

Al diseñar una estructura organizacional, los diseños pueden variar dependiendo del
criterio de organización que se utilice. Los tipos de organización más usados son:
1- Organización Lineal o Militar: Es la forma de organización más antigua y simple,
en ella toda la autoridad fluye en una línea directa desde el presidente, gerente
general o jefe ejecutivo hasta los empleados inferiores. En este sistema cada
individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ocurre por una sola línea
o íntegramente para cada persona o grupo.
Ventajas de la estructura lineal:
a) Es muy sencillo y claro.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Se facilita la rapidez de acción.
d) Se crea una firme disciplina.
e) Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Desventajas de la estructura lineal:
a) Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.
b) Ase carece de flexibilidad cuando crece la empresa.
c) Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos.
d) Se facilita la arbitrariedad.
e) Los jefes siempre están recargados de detalles.
2. – Organización o de cuerpo: La organización lineal y de cuerpo es la organización
por departamentos, que consiste en dividir la empresa en determinadas porciones o
partes con fines de control. O puede darse lo contrario, es decir buscar las funciones
para la creación de departamentos.
3. - Organización funcional múltiple: Esta organización recurre siempre especialistas
que concentran sus esfuerzos en una área específica y tienen autoridad y dirección
sobre todo el personal que realiza acciones relacionadas con esa área, aun cuando
pertenezcan a varios departamentos o secciones.
Ventajas de la organización funcional:
a) Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización.

53
 b) El problema de la capacitación del personal se simplifica.
c) Posibilidad de rápida adaptación en casos de cambio.
Desventajas de la organización funcional:
a) Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad.
b) Se da por ello con frecuencia duplicidad de mando.
c) Surgen fugas de responsabilidad.
d) Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
e) Existen fácilmente quebrantamientos de disciplina y conflictos.
4. - Organización de línea y staff: STAFF término inglés que significa asesoría y apoyo
consultivo a la autoridad superior o ejecutivos principales. Este tipo de organización
combina las mejores características de las estructuras lineal y funcional. Es un tipo de
organización en la que el director o el ejecutivo superior tienen un comité de
consejeros que no tiene autoridad directa sobre los empleados.
La estructura lineal del componente del staff o alguna variante de ella son hoy quizá
la forma más popular en la organización de empresas.
Ventajas de la organización lineal y de staff:
a) Sin perder las ventajas de la organización lineal, existen grupos especializados
que van alimentando con ideas y asesorías a los ejecutivos.
b) Consigue una división satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados
individuos en las operaciones de control.
Desventajas de la estructura lineal y de staff:
a) Algunos componentes del staff pueden dar concejos de forma que provoquen
resentimientos y fricciones a los jefes de los órganos de línea.
b) Un jefe de la división lineal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades
por sus acciones poco afortunadas, señalando la culpa en el concejo recibido de
los especialistas de la división de staff.
c) Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff.
5. Organización por comité: El fundamento de la organización por comité es que
varios individuos, al ver un asunto desde diferentes puntos de vista, pueden tomar
decisiones mejores, que las que tomaría una sola persona.
Concepto: se puede definir desde dos puntos de vista:
 Comité es el que está constituido por un grupo de personas, a las que se les
encarga un asunto o labor administrativo
 Comité es un conjunto de personas que se reúnen para analizar o deliberar,
decidir o ejecutar bajo una estricta coordinación alguna actividad, problema o
aplicación de algún acto o función.
Los comités pueden ser de asesoramiento, ejecutivos, o ambos. Este comité asesor es
como el staff en una organización lineal y staff. Su función consiste simplemente en
aconsejar e investigar los hechos, pero tiene autoridad para obligar a la acción. Por el
contrario, el comité ejecutivo posee autoridad para que sus planes y órdenes se
cumplan.

Clases de comités: los comités se clasifican en :

 Comité consultivo Cuando su misión es analizar y/o discutir algún asunto o
tema, con el fin primordial de aportar diferentes puntos de vista a quien habrá de
tomar la decisión de ejecutar alguna actividad

54
  Comité decisorio: Tiene como finalidad limitar la autoridad de algún ejecutivo o
funcionario, al exigírsele, que en determinado tipo de actividades el no puede
tomar decisiones anticipadas, ya que se requiere una mayoría de votos de los
integrantes del comité para que la actividad o asunto se considere resuelto.
 Comité ejecutivo: Como su mismo nombre lo indica, son los que reúnen para
impulsar y vigilar de que se lleve a ejecución alguna actividad o función.
Ventajas de la organización por comités:
a) Permite la participación de varias personas en la realización de la política del
negocio y de las decisiones de funcionamiento.
b) La ventaja será aún mayor si el comité está compuesto por personas que más
tarde tendrán la responsabilidad directa de la realización del trabajo.
c) Se supone que una decisión que combina las opiniones de varias personas, será
mejor que la adoptada por un solo individuo.
Desventajas de la organización por comités:
a) Varias personas tardan más tiempo en tomar una decisión que una sola persona.
b) Las decisiones importantes pueden ser retenidas en el seno del comité y puede
pasarse el momento de actuar.
c) Algunas veces existirán dos puntos de vista en oposición sustentados por los
miembros del comité, suscitándose un impase.
d) Costo elevado para la empresa en tiempo y dinero
e) Indecisión por parte del personal ejecutivo de la empresa
f) Dominación en la toma de decisiones
g) Violación de la responsabilidad y autoridad de los jefes
h) Tiranía y autoritarismo exagerados por el comité
Uso de los comités: los comités se usan generalmente por las siguientes razones:
 Para deliberar y tomar juicios a nivel de grupo
 Por temor a delegar demasiada autoridad
 Para tomar decisiones muy importantes
 Para permitir la representación de grupos interesados que conviven en la empresa
 Para posibilitar la coordinación de planes y políticas.
 Permitir una transmisión de información efectiva
 Permitir la consolidación de autoridad
 Para motivar la participación de todos los trabajadores
Uso indebido de los comités: los comités no deben ser utilizados
 En lugar de un ejecutivo
 Para estudios de investigación
 Para tomar decisiones poco importantes.
 Para tomar decisiones donde no se tiene autoridad
 Para consolidar la autoridad que ha sido dividida de un jefe
Requisitos para un buen funcionamiento del comité: Para que pueda funcionar un
comité se:
 Debe justificar su costo
 Deben aplicar los principios de comunicación y acción efectiva como equipo
 Debe disponer que las reuniones no sean obstaculizadas por dificultades de
procedimiento. Es decir debe ser una solución y no un problema

55
  Solamente se deben seleccionar para su discusión en el comité, los temas que
puedan ser manejado por equipos, que por individuos.

5.6. – LOS ORGANIGRAMAS.

Los sistemas de organización se presentan en forma clara e intuitiva y con
objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o
graficas de organización.
1- Definición: Es un sistema gráfico y convencional de comunicación, cuya finalidad es
la de mostrar la situación relativa de las responsabilidades y el flujo de la autoridad
lineal de la organización.
Los organigramas consisten en la representación gráfica de las funciones de la
empresa en hojas o cartulinas. En las que cada puesto de un jefe se representa por un
cuadro que encierra el nombre de ese puesto. Luego la unión de los cuadros
mediante líneas representan los canales de autoridad y responsabilidad
Para interpretar mejor un organigrama daremos algunos conceptos de autoridad y de
unidad.
Autoridad Lineal: Es aquella que ejerce un jefe respecto de todas las actividades
oficiales de los colaboradores bajo su supervisión.
Autoridad funcional: Es aquella que de acuerdo a sus responsabilidades tiene una
persona independientemente de su jerarquía (todos deben obedecer en la puerta al
portero) (este tipo de autoridad, no se muestra en los organigramas)
Autoridad informal: Es aquella que las personas ejercen sin el otorgamiento de
autoridad formal de la organización (tampoco debe fijarse en los organigramas).
Unidades de línea: Son aquellas cuya actividad coincide con la actividad típica de la
unidad a la que reporta.
Unidades de asesoría: Son aquellas cuya actividad típica consiste en proporcionar
consejo o información.
Unidades de servicio: Son todas aquellas cuya finalidad típica es diferente a las
demás.
Raramente una unidad es puramente línea, asesoría o servicio, generalmente son
mixtos; hay que definirlos según sus características por una de las tres anteriores, lo
que más se ajusta a las necesidades de la organización.
Los comités no se representan en el organigrama en razón de que su establecimiento
es eventual y no es permanente.
Importancia de los organigramas: Estos instrumentos son importantes porque nos
revelan:
 La división de funciones
 Los niveles jerárquicos
 La línea de autoridad y responsabilidad.
 Los canales formales de la comunicación.
 La naturaleza lineal o staff del departamento
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores etc.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa, asi como las
relaciones entre secciones y departamentos
Requisitos de los organigramas: Todo organigrama debe cumplir por lo menos
con los siguientes requisitos:

56
  Los organigramas deben ser claros y no contener un número excesivo de cuadros y
puestos.
 Los organigramas no deben considerar ordinariamente a los obreros y empleados
 Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Si se
quiere incluir el nombre de personas debe hacerse con letras menores a la de las
funciones pero dentro del mismo cuadro.
 Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de
organización, ya que crearían confusión.
 Los organigramas deben estar ligados a los manuales de organización y funciones.

2- Tipos de organigramas: Los organigramas pueden ser verticales, horizontales,

Circulares y escalares. El más utilizado s el organigrama vertical.
Organigrama vertical: Los organigramas verticales son aquellos donde, cada puesto
subordinado se representan por cuadros de menor magnitud (nivel inferior) con
relacional de un puesto de mayor jerarquía (nivel superior). Los cuadros están unidos
por líneas que representan los canales de comunicación, de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del primer nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsabilidad a un cuadro de segundo nivel, y de este
a los puestos que dependen de el y asi sucesivamente. Su lectura sigue un orden
vertical (de arriba hacia abajo).
En el organigrama vertical, cada puesto está subordinado a otro y se representa por
cuadros ligados por líneas que representan la comunicación de la responsabilidad y
autoridad. El tamaño de los rectángulos está determinado por una técnica que se
denomina organometria y sigue ciertas reglas determinadas, de igual forma en el
grosor de las líneas que unen estos rectángulos para poder darle mayor interpretación
a estas cartas gráficas y que sean fáciles de entender por parte de los empleados y
obreros de la empresa y sepan en qué nivel se encuentran y de quien dependen.

Ventajas:
 Son más usados y conocidos por tanto resultan comprensibles
 Indican en forma objetiva la jerarquía del personal.
Desventajas:
 Se produce el llamado efecto de congestión, ya que, después de dos niveles, es
muy difícil indicar los puestos inferiores, porque se cruzan con los puestos de otro
departamento o sección, para lo que se requeriría hacer cartas muy alargadas.
Organigrama horizontal Representa los mismos elementos del organigrama vertical,
solamente que la representación toma una forma horizontal. Ya que se empieza con el
mayor nivel jerárquico desde la izquierda y colocándose los demás niveles
sucesivamente hacia la derecha

Ventajas:
 Que su lectura sigue el orden normal en que acostumbramos a leer
 Disminuye considerablemente el efecto congestión.
 Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad.
Desventajas:
 Son poco usados por las empresas.

57
  Cuando son cartas largas, son poco claras.
Organigramas circulares: Están formados por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad máxima de la empresa, en cuyo contorno se trazan círculos concéntricos,
cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de los
círculos, se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que representan los
canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
 Señalan claramente la importancia de los niveles jerárquicos.
 Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel
Desventajas:
 Resultan confusos y difíciles de leer
 No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo cuadro o puesto
(Asamblea General, Directorio, Gerente General)

REGLAS PARA EL DISEÑO Y LECTURA DE LOS ORGANIGRAMAS

A - Todos y cada uno de los puestos se representan por rectángulos iguales en sus
condiciones (proporciones, tipo de letra, nombre o no de las personas, profesión o
no).
B - Los rectángulos se unirán, según corresponda, mediana rectas: del mismo
espesor, color, horizontales y verticales solamente; continuas; no punteados; que
principian o terminan en otra recta o en el punto medio del lado pertinente del
rectángulo correspondiente.
C - Las unidades de Línea, deberán ser debajo y al costado derecho de la unidad a
la que reporta.
D - La unidades de apoyo y de servicios deben ser diagramadas debajo y al costado
derecho de la unidad a la que reportan.
E - Todas las unidades que reportan a una unidad común, deberán ser diagramadas
en una misma altura.
F - Cuando una horizontal es cortada desde arriba, en su punto medio, todas las
verticales que penden de ella, participan de las condiciones de la vertical cortante.

5.6. - LOS MANUÁLES:

Son documentos que consolidan el proceso de organización de una empresa y como
tales constituyen instrumentos básicos de gestión administrativa. En este sentido los
dos productos más importantes son: El Manual de Organización de Funciones y el
Manual de Procedimientos.
El Manual de Organización de Funciones: contiene la estructura orgánica
funcional de la empresa. En él se detalla, en forma global y por áreas, el perfil de
todos los cargos o puestos, así como el perfil de la persona capaz de desempeñarlo
con eficiencia y eficacia.
Los manuales de organización se constituyen de gran utilidad para la empresa,
porque nos permiten conocer a dónde quiere llegar la organización. Así mismo, nos
permite realizar análisis de puestos definiendo claramente sus funciones. Los
manuales de organización y funciones contiene básicamente:
 La visión y misión empresarial.
 Los objetivos totales de la empresa

58
  Políticas y normas
 La carta de organización
 La definición precisa de puestos, señalando el grado de autoridad y
responsabilidad correspondiente.
El Manual de Procedimientos: Se defina en forma sistemática, todos los
procedimientos que deben realizar las acciones administrativas que implican flujo
de documentos, decisiones o coordinaciones. Ambos documentos son
eminentemente flexibles, ya que deben ser sometidos a un constante reajuste debido
a los avances o cambios organizacionales.
De estos dos manuales el más utilizado es el manual de organización de funciones el
cual debe contener lo siguiente:
Contenido del manual de organización de funciones:
a) Introducción: sé describirá la interrelación entre los objetivos de la entidad.
b) Índice: Estará constituido por la relación clasificada de títulos y sub-títulos que
contiene el manual.
c) Datos generales: Referidos exclusivamente al manual de organización de
funciones.
d) Función General: En este acápite se detallarán, las características generales de
las funciones de la respectiva entidad o dependencia.
e) Organización: En este rubro se deberá enumerar las unidades o áreas
estructurales de la entidad o dependencia siempre en orden decreciente.
f) Cuadro Orgánico: En esta parte deberá escribirse un cuadro orgánico de la
entidad o dependencia de la que sé esta elaborando el manual.
g) Función Específica: En este titulo se describirán las funciones, actividades o
tareas realizadas en forma precisa y detallada, de acuerdo a lo indicado en el
cuadro orgánico.
h) Organigramas: Generalmente al terminar la parte descriptiva se debe incluir la
representación gráfica de la estructura orgánica actual, la funcional, la jerárquica
y las que sean necesarias.
i) Glosario de términos: En la descripción y contenido del manual se utilizan
términos técnicos que requieren una aclaración de su significado para ello es
necesario que cada aclaración sé realice en forma ordenada.
j) Formulario de Actualización: Es un formato diseñado de diferentes maneras en
el cual se deben ir anotando los diferentes cambios que han ido sufriendo el
manual desde su fecha de aprobación.

DEFINICION DE FUNCIONES
Una vez establecido los departamentos y demás niveles jerárquicos, el siguiente paso
de la organización es la definición de funciones, o sea la labor que debe hacerse en
cada unidad de trabajo, que se conoce con el nombre de puesto.
Entendiéndose por puesto, a una unidad de trabajo, en donde se señala lo que debe
hacer el trabajador o trabajadores, proporcionándole los recursos necesarios para que
estos cumplan las funciones exigidas para cada puesto y de esta manera evitar
pérdidas posteriores y elevar la productividad empresarial.
Análisis de puesto:

59
 Para realizar un análisis de puesto se debe tener en consideración los siguientes
criterios:
 Funciones del puesto: Aquí se señala lo que el trabajador debe hacer, es decir sus
funciones y responsabilidades desde un punto de vista técnico y/o profesional.
Teniendo como objetivo final la mejora de la empresa.
 Recursos del puesto: En esta parte se precisa lo que el trabajador requiere para
desempeñar con eficiencia su puesto. Es decir los materiales necesarios y suficientes
que el puesto requiera. También se le conoce como necesidades materiales del puesto.

ALGUNOS ERRORES EN LA ORGANIZACIÓN

Para lograr que la organización sea llevada a la práctica en forma eficiente, es
necesario evitar ciertos errores comunes que desbaraten las metas personales y de la
empresa. A continuación mencionaremos algunos errores que se deben evitar:
 La incapacidad para planificar adecuadamente por parte del administrador:
Implica que muchas veces se descuida el microentorno y macroentorno cambiante y se
supone que el futuro se hace igual al pasado y al presente. Por tanto el ejecutivo debe
tener cuidado en determinar que tipo de estructura organizativa servirá mejor para
desenvolverse en el futuro.
 Incapacidad para señalar responsabilidades: Significa la falta de conocimiento
del trabajo que va desarrollar el personal en una empresa, tal desconocimiento crea
fricciones, problemas e ineficiencia.
 Incapacidad para delegar autoridad: Los ejecutivos se resisten a delegar
autoridad y responsabilidad a los subalternos para que estos puedan tomar decisiones
en la organización. Quieren centralizar todas las decisiones por más pequeñas que sean.
 Incapacidad para racionalizar la delegación: Los ejecutivos tratan de delegar
autoridad y responsabilidad en la organización tan lejos como sea posible, con lo cual
se va perdiendo la autoridad y control.
 Desconcierto entre líneas de autoridad y canal de información: El flujo y
recolección de información por parte del personal, no significa que estos deben tomar
decisiones, ya que ellos son suministradores de información, existe otro personal con la
autoridad necesaria para tomar tales decisiones.
 Autoridad sin responsabilidad: A cualquier trabajador que se le delegue
autoridad, debe estar dispuesto a ser considerado responsable por los actor que
desarrolle.
 Responsabilidad sin autoridad: Muchos trabajadores se quejan que se les otorga
responsabilidades pero no se les da la autoridad respectiva para ejercerla lo cual es un
error ya que la responsabilidad y la autoridad van juntas se complementan una con la
otra, no se puede tener responsabilidad sino tienes autoridad.

60
 LA DIRECCIÓN

RESUMEN:

Para comprender con objetividad el concepto de dirección como función gerencial, veamos
cómo define Enrique Valdez esta función administrativa.
“Gerenciar, es obtener resultados, es decir un excedente, mediante el esfuerzo de otros,
pero proporcionándoles el ambiente propicio”.

DEFINICIÓN:

La dirección como función de gestión empresarial, es el proceso mediante el cual se logra

influir en las personas la disposición y la necesidad de realizar las labores que se le han
asignado, con el fin de lograr los objetivos previstos por la organización y, por ende,
asegurar su continuidad y su desarrollo.
En el proceso de dirección hay que tener en cuenta cuatro aspectos que son parte de la
naturaleza humana y que no pueden ser ignorados por quienes tienen la responsabilidad de
dirigir, es más pueden condicionar el éxito o fracaso en su gestión.

A. La Multiplicidad de Papeles.
Las personas no son simplemente factores de producción. Son miembros de un
sistema social en el cual cumplen diferentes roles, son consumidores de bienes o
servicios, son miembros de una familia, de una iglesia, de un club, de un partido
político, de una universidad, etc.
B. No Existe una Persona Promedio.
Además de cumplir diferentes roles son también diferentes entre sí mismas, tienen
diferentes necesidades, intereses, actitudes, niveles de conocimientos, habilidades y
potencialidades. En consecuencia no hay una persona promedio, lo que hay son
individualidades.
C. La Dignidad Personal.
El rol que tipifica la gestión administrativa es el logro de resultados organizacionales.
Sin embargo, como ya lo hemos precisado, esta función gerencial implica el máximo
aprovechamiento del esfuerzo de otros, pero esto no significa llegar al fin, es decir
lograr estos resultados sin que considere los medios que se van a emplear. Es
necesario que los gerentes sean conscientes de que sus subordinados son seres
humanos y por lo tanto deben ser tratados como tales. No se puede lastimar a los
colaboradores para demostrar eficiencia y eficacia gerencial.

61
 D. Consideración de la Persona Total.
El ser humano es una persona total que tiene una serie de características y
potencialidades que interactúan entre sí y que recibe o es influenciada por factores
externos. Es un ser integral que puede cambiar impredeciblemente porque además es
una individualidad en sus reacciones.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN:

A. El Principio de la Coordinación de Intereses.

El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los
intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de
aquél.

B. El Principio de la Impersonalidad del Mando.

La autoridad de una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad
de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda. Por ello cuanto más impersonal sea una orden esta será mejor obedecida.
C. Principio de la Vía Jerárquica.
Al trasmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y
jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante cuando esto ocurre se produce
una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida de su autoridad.
D. Principio de la Resolución de los conflictos
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que
sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a
las partes.
E. Principio del Aprovechamiento del conflicto.
Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones todo
conflicto es un obstáculo en la coordinación.

ESTILOS DE DIRECCIÓN:

Antes de hablar de los estilos de dirección es importante describir las características

fundamentales que debe tener un buen gerente:

A- Con Respecto a los Valores.

 Profundo respeto a la dignidad de los colaboradores, a sus valores y sus
tradiciones.
 Debe tener responsabilidad social y asumir un compromiso moral con la
comunidad
 Debe ser leal, veraz, justo y honesto.
B- Con Respecto a su comportamiento.
 Debe estar dispuesto a asumir riesgos.
 Debe aceptar que los demás puedan equivocarse.
 Debe ser capaz de compartir conocimientos.

62
  Debe ser un agente de cambio.
 Debe ser un líder que sepa asumir responsabilidades y tener capacidad de
autocrítica.
C- Con Respecto a sus Conocimientos y Experiencias.
 Debe conocer y ser capaz de analizar y prever el nivel de influencia del entorno
de la empresa.
 Debe manejar eficazmente los métodos de toma de decisiones.
 Debe conocer el manejo integral de la empresa, especialmente de las áreas
estratégicas.
D- Con Respecto a sus Habilidades.
 Debe tener una capacidad analítica e integradora
 Debe ser capaz de solucionar conflictos.
 Establecer y manejar las relaciones humanas.
Los estilos de dirección están relacionados con los estilos de liderazgo o las formas
de gerencia, y para definirlos es necesario tener en cuenta dos factores: las labores que
deben cumplir los subordinados y el establecimiento de buenas relaciones
interpersonales, dualidad que permite al jefe una prominencia personal y, por ende, éxito
en su gestión.
En este sentido hay diferentes estilos de dirección, los mismos que pueden
sintetizarse en dos
A. Estilo Autocrático, Caracterizado Por:
 Ser un gerente que centraliza su autoridad y poder.
 Dirige en función a su poder y generalmente no asume sus responsabilidades.
 Sus decisiones son verticales, se hace lo que él piensa y dice.
 No delega.
 No es capaz de compartir conocimientos ni mucho menos aceptar errores de sus
subordinados.
 Anula toda posibilidad de desarrollo de sus subordinados.

B. Estilo de Dirección Democrático, Caracterizado por.

 Un gerente eminentemente participativo cree en la capacidad y potencialidad de
sus subordinados.
 Delega permanentemente.
 Sus decisiones son compartidas.
 Asume su responsabilidad, cualquiera que sea el efecto que esto implique.
 Acepta errores y comparte sus conocimientos.
 Es un convencido de que cuanto más capacitados estén sus subordinados,
mejores serán las posibilidades de lograr los resultados organizacionales.

LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA:

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos de autoridad los dos primeros de índole jurídica, y
los dos últimos forman más bien la autoridad moral que da el prestigio, los conocimientos.

63
 A. Autoridad formal. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados, la autoridad formal debe constituir necesariamente una
cadena que en último término descanse en la persona de quien se deriva toda la
autoridad de la empresa. La autoridad formal puede ser de dos tipos, lineal o
funcional.
B. Autoridad Operativa. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas
sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones, obviamente estas
decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras personas.
C. Autoridad Técnica. Es aquella que se tiene en razón del prestigio la experiencia y la
capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee
en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico o del experto,
cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.
D. Autoridad Personal. La que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades
morales, sociales, psicológicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente indiscutible
sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal alguna. Prácticamente se
identifica con el liderazgo. La autoridad formal y la operativa necesitan robustecerse
y complementarse con la autoridad técnica y personal.

DELEGACIÓN:

Delegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad compartiendo con ella
nuestra responsabilidad, para que ejercite la primera a nuestro nombre.

A- Beneficios de la Delegación:
a) Permite desatender detalles para ocuparse mejor de las cosas de mayor
importancia.
b) Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporción geométrica
ya que el jefe puede dedicarse a las cosas de mayor importancia.
c) Favorece la especialización ya que suele delegar por funciones.
d) Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base sobre la realidad.

B- Desventajas de la delegación:
a) Aumenta los riesgos.
b) Debilita el control.
c) Divide el mando
d) Reduce la uniformidad.

C- Especies de delegación:
1. Puede ser ante todo, general y concreta, según sé de para todas las actividades o
sólo para determinadas acciones.
2. Puede ser temporal o limitada, ya sea que se comunique sólo por un periodo
determinado,
3. Puede ser lineal funcional o staff, según se dé autoridad como jefe único sobre un
grupo.
4. Puede ser individual y colectiva, según que se comunique a una sola persona o a
un comité.

64
 5. Puede ser delegable o indelegable, ya sea que la persona que recibe la delegación
de autoridad pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores.

C- Reglas de la Delegación.
1. Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza.
2. Debe delegarse con base a políticas y reglas.
3. Debe evitarse la delegación por ensayo y error.
4. Cuanta mayor delegación exista, más se requiere mejorar la comunicación.
5. La delegación requiere preparación en el delegado.
6. Debe delegarse gradualmente.
7. Debe adiestrarse a los jefes delegados.
8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el “tramo de control” empieza a
entorpecer las decisiones.
9. Debe proveerse a los delegados de toda la información necesaria para que puedan
tomar decisiones sobre lo que van a resolver.
10. La delegación debe ser clara y precisa.
11. La delegación debe ser estable.
12. La delegación debe hacerse fijando al delegado algunos resultados que debe
obtener.

FORMAS DE MANDO:
Al respecto se distinguen dos formas básicas en que puede ejercerse el mando.

a) Órdenes. Consiste en el ejercicio de la autoridad por la que un superior trasmite a

un inferior, subordinado a él, la indicación de que una situación particular y
concreta debe ser modificada. De que debe realizarse o dejar de realizarse una
acción.
b) Instrucciones. La instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una
situación particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que ha de
aplicarse en una serie de casos idénticos o similares que se presentarán en forma
repetida.

COORDINACIÓN:
El funcionamiento interno de la empresa implica el acoplamiento de las actividades que se
realizan dentro de un área y, lógicamente, de todo lo que se hace en las diferentes áreas.
Este proceso de acción y decisión relacionado o vinculado entre sí, es lo que se llama
coordinación, la misma que tiene como medio generador a la comunicación, pues sin ésta,
no sería posible el funcionamiento interno de la empresa, es decir, la integración de todas
las funciones administrativas.
Barnard considera a la comunicación como el medio a través del cual las personas se
vinculan en una organización para alcanzar un fin común. De hecho la actividad de grupo
sería imposible sin la comunicación ya que no se podría lograr ni la coordinación ni el
cambio.
EL LIDERAZGO:
Es el arte o capacidad de influir en las personas para que con entusiasmo y buena
disposición se esfuercen en cumplir con sus obligaciones para el logro de los objetivos
organizacionales.
65
La característica que tipifica a un líder es su capacidad de ayudar al grupo a lograr objetivos
mediante la aplicación máxima de su capacidad. Ser un buen líder implica tener o haber
desarrollado cuatro habilidades básicas.

A.- Utilizar el poder de una manera eficiente y responsable.

B.- Comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones.
C.- Tener la habilidad de influenciar e inspirar confianza.
D.- Actuar de forma tal que dentro del área de la empresa se conviva en un clima de paz
y armonía, en un ambiente que genere motivadores.

1- Concepto de jefatura:
Acto de inspirar una organización llevándola a la realización de sus objetivos y metas
preestablecidas por medio de la visión del futuro, de la comprensión de las
capacidades, emociones e ideas de los trabajadores que integran la empresa.
Existen cinco elementos básicos esenciales para el ejercicio de la función de jefatura,
estos son:

A. La previsión. Es la visión que tiene todo jefe sobre los aspectos futuros de todo
trabajo.
B. La organización. Es la consideración de los elementos de técnicas y métodos para
que el trabajo por ejecutar tenga un sentido orgánico.
C. El comando. Constituye la función básica de todo jefe.
D. Coordinar. Implica la consideración básica del ajuste de las diferentes piezas de una
organización.
E. Controlar. Importa la supervigilancia del desarrollo de los trabajos para que pueda
llevarse debidamente a un buen fin la organización proyectada.

Atributos Accesorios: Tenemos entre ellos.

a) Atributos morales. (Lealtad, fe, entusiasmo, equidad) que distinguen a todo hombre
de bien.)
b) Carácter. Como expresión de nuestra propia personalidad.
c) Energía física y nerviosa. Control de nuestros nervios y capacidad para liderar con
el personal.
d) Inteligencia. Cualidad constante de adaptación a situaciones específicas.
e) Cultura. Como complemento de la inteligencia requiriéndose dosis mayor cuanto
más elevada sea la posición del jefe.
f) Coraje. No la fuerza física o valentía, sino la fuerza moral de mantener nuestra
responsabilidad de los actos que emanan de nuestras órdenes.
g) Capacidad de decisión. Comprende el conjunto de saber expresar a los demás y
analizar nosotros mismos él para que, él por qué y lo que sé está haciendo.
h) Habilidad educativa. El jefe debe ser fundamentalmente un maestro, precisa
observar y enseñar cuando da una orden.
i) Cordialidad. Interés del jefe por el subordinado por su situación estimación del jefe
hacia el subalterno.

66
LA MOTIVACION:
La motivación es el impulso consciente o no, que predispone al individuo a realizar
determinadas acciones. Estos impulsos pueden ser deseos, necesidades, aspiraciones o
cualquier otra fuerza similar.
En consecuencia los gerentes motivan a sus subordinados, en la medida cómo lograr que
éstos puedan satisfacer sus impulsos y deseos; esto permitirá que los subordinados puedan
actuar o realizar sus tareas de la forma deseada.
Por la naturaleza del hombre y lo contrastante que son a veces sus impulsos, la tarea
motivadora del gerente es realmente compleja. Al respecto existen una serie de teorías que
tratan de explicar cómo manejar los motivadores para crear o provocar las motivaciones de
los individuos, cuyo conocimiento es necesario e importante. Es importante señalar que
existe una relación directa entre motivación y productividad.

Los motivos pueden ser complejos y conflictivos, en cualquier momento los motivos de
una persona pueden ser bastante complejos y con frecuencia entrar en conflicto.

Frustración: Es una barrera u obstáculo a la satisfacción de las necesidades de una

persona. El fracaso en el logro de una meta deseada que se resuelve en un comportamiento
anormal.
Reclamaciones. Es la acción mediante la cual un trabajador o un pensionista de la
administración pública presentan su queja o reclamo ante situaciones que afectan sus
derechos y/o sus intereses.
Las Quejas. Las quejas tienen importancia para el mando sobre todo por que resuelven
objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen defectos que
inicialmente no sé habían previsto.

a) Momentos de quejas: deben distinguirse como etapas distintas en la queja las

siguientes.
Insatisfacción: consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o jefe
tienen respecto de una situación concreta.
Queja: Consiste en la manifestación expresa, oral o escrita, que el empleado hace a sus
superiores sobre aquello que le ha producido insatisfacción.
Agravio: Éste existe cuando un empleado considera que su queja no ha sido resuelta
justamente. Lo mismo cuando estima que esa queja no ha de ser oída.
b) Tipos de Queja: Las quejas pueden ser.
Objetivas: Las que fueron motivadas por hechos concretos que pueden comprobarse
aun cuantitativamente.
Subjetivas: Las que están basadas en la apreciación de quejoso, o la interpretación que
da a determinados hechos.
Mixtas: Son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero cuya
interpretación se funda en reacciones subjetivas.

C Características Generales de un Procedimiento de Quejas: Ante todo, debe

Aclararse que no existe un modelo universal para recibir y tratar las quejas, éste debe
formularse a la luz de las necesidades de la empresa, las relaciones con los trabajadores.

67
 1. Se considera conveniente que existan diversas etapas en el tratamiento de las quejas.
En todas ellas debe existir autoridad efectiva para resolver, salvo que el problema
sea de jurisdicción superior.
2. Nunca resolver la queja por la primera impresión, pero resolverla en un plazo breve.
3. Evidentemente debe existir buena fe.
4. Por mal fundadas que estén las quejas requieren contestaciones de la mayor
objetividad posible.
5. Toda queja debe tomarse como síntoma de una situación que necesita ser corregida.
6. En todo caso, hay que procurar acercarse lo más posible a la fuente de origen de la
queja.
7. El procedimiento debe ser simple, de manera que todos lo entiendan.

LA SUPERVISIÓN:

Concepto: La palabra supervisión deriva de Súper sobre y Videre ver; implica por lo tanto,
ver sobre, revisar, vigilar.

La función supervisora supone “ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas”.
Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los del nivel inferior, llamados por ello
supervisores inmediatos.

Su Importancia: El supervisor tiene que aplicar reglas en función de:

a) Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia.
b) Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados.
c) Es el trasmisor no sólo de las órdenes e informaciones motivaciones sino también de
las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, de los empleados y obreros.
Funciones del Supervisor: Todo supervisor necesita:
a) Distribuir el trabajo.
b) Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
c) Calificar a su personal.
d) Instruir a su personal.
e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
f) Realizar entrevistas con éstos.
g) Hacer informes, reportes, etcétera.
h) Conducir, reuniones, aunque sean pequeñas.
i) Mejorar, los sistemas a su cargo.
j) Coordinarse, con los demás jefes.
k) Mantener la disciplina.

DISCIPLINA:
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por diversos medios
(convencimiento y anuncio de una sanción). Así, surgen dos tipos de disciplina: positiva y
negativa.
La Disciplina positiva: Es el orden que se obtiene por la obediencia espontánea a las
reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el autocontrol.

68
La Disciplina Negativa. Sanciones y Castigos: Son los medios auxiliares del mando menos
recomendables, pues implican forzosamente una confesión tácita de que la disciplina
positiva ha fallado.

TOMA DE DECISIONES:
Es una función gerencial. Es el proceso mediante el cual los ejecutivos de una empresa, ya
sea en forma individual o colectiva, de entre dos o más opciones, adoptan una alternativa, la
más pertinente para solucionar problemas o necesidades que se generan en el proceso de
gestión, asumiendo toda la responsabilidad por las implicancias que originan, así como por
los resultados que se logran.
Es decir, que toda decisión implica asumir riesgos para lograr resultados. La toma de
decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo, ningún plan, ningún control,
ningún sistema de organización tiene efecto mientras no se da una decisión. Los factores
que intervienen en el proceso de la toma de decisiones y, por consiguiente inciden
forzosamente en su eficiencia y eficacia, son los siguientes:

A. Personales. – El hombre es el actor y gestor de todo el proceso. Por consiguiente, la

eficiencia y eficacia de una decisión depende en gran medida de la capacidad del o los
ejecutivos para: ponderar alternativas, para elaborar iniciativas y proyectos; para asumir
responsabilidades y asumir riesgos.
B. Organizacionales. – Estos factores están relacionados con el nivel de eficiencia de toda
la organización, con su problemática interna, con el estilo de dirección con los objetivos y
políticas generales, etc.
C. Factores Ambientales. – En la toma de decisiones es necesario tomar en cuenta los
fenómenos naturales, tales como: climatológicos, geológicos, geográficos, etc. Los efectos
catastróficos de la naturaleza, implica que una decisión debe prever el índice
probabilístico de pérdidas por desastre natural.

DIRECCION EMPRESARIAL

1. DEFINICIONES:

La dirección Empresarial puede ser enfocada desde los siguientes puntos de vista:

 La función de la Dirección permite la realización efectiva de todo lo que se hizo en la

función de planeación, por medio de la autoridad del administrador y/o gerente, la cual
es ejercida sobre la base de la toma de decisiones, ya sean realizadas directamente o
delegando dicha autoridad a otros trabajadores, pero vigilando simultáneamente que se
cumplan todas las ordenes emitidas.
 La dirección comprende las relaciones existentes en el centro de trabajo, las cuales se
dan en todos los niveles de la organización empresarial, con el fin de lograr que los
trabajadores lleven a cabo sus tareas, bajo una guía y vigilancia por la autoridad
superior.

69
2. MISION DE LA DIRECCION
La Dirección tiene como misión la de lograr que los subordinados coordinen e integren
sus esfuerzos en busca de hacer realidad los objetivos de la empresa. Para lograr
alcanzar dichos objetivos, los subordinados deben poseer la orientación necesaria a
través de una comunicación efectiva, que les permita estar motivados, y a su vez contar
con un buen líder para realizar un trabajo eficiente y en beneficio de la empresa.

3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
La dirección es importante por las siguientes razones:
 Porque es considerada la parte central de enlace de la administración, ya que si no
se hace efectiva las demás funciones y técnicas administrativas no serán útiles e
interesantes.
 Asimismo, la dirección es esencialmente la parte dinámica de la administración, ya
que las funciones de la mecánica administrativa (planeación y organización)
recogen información, elaboran los planes y preparan el marco teórico y estructural,
donde se desenvolverán las funciones administrativas dinámicas (dirección y
control).
 También es la función administrativa más objetiva, real y humana. Aquí se hace
frente o se lucha con los problemas materiales y humanos como son realmente.

4. ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Los elementos que se deben considerar en el proceso de dirección son:
 La autoridad y el poder
 Delegación de la autoridad
 Ejercicio de esa autoridad
 Establecimiento de canales de comunicación, a través de las cuales se ejerza y se
controle los resultados
 Supervisión y vigilancia del ejercicio de autoridad y responsabilidad

5. PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

Cuando se lleve a cabo la dirección se debe tener en cuenta los siguientes principios:

a) Mando impersonalizada
La autoridad que un jefe posee deberá evidenciar que la responsabilidad de dirigir a los
trabajadores, es el resultado de la necesidad de todo organismo empresarial, y a su vez
la de coordinar y hacer más productivos los esfuerzos que realizan sus colaboradores, y
no como resultado exclusivo o capricho de la personalidad del que manda.
Así como es natural, la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los
demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir órdenes o
imposiciones de otros.
Cuando el que dirige proyecta a sus subordinados la impersonalidad de mando, facilita
el acatamiento o aceptación de las órdenes con una buena predisposición a realizarlas.

70
 Visto de otra forma, muchas veces las órdenes se entienden como abuso y utilización
por parte del que dirige para satisfacer sus caprichos, y obtendría finalmente una
motivación adversa o de rechazo.

b) Principio de la vía jerárquica

Cuando se transmiten las órdenes, estas deben seguir un conducto regular, y jamás deben
ser ignoradas sin razón alguna, y nunca en forma constante para evitar la dualidad de
mando o conflictos posteriores. También puede ocurrir que en los jefes intermedios se
genere cierto malestar y desconcierto con efecto multiplicador.
Pero cuando existan circunstancias especiales y urgentes puede ocurrir que un superior
de órdenes directas sin tomar en cuenta a los jefes inferiores de la escala jerárquica.

c) Principio de la solución de conflictos

En toda organización empresarial ocurren conflictos; los cuales son definidos como el
enfrentamiento de intereses opuestos y que obstaculizan la coordinación y por lo tanto
la toma de decisiones armoniosas.
Cuando en la empresa aparece un conflicto o dilema debe ser solucionado rápidamente,
pero procurando en lo posible que las partes comprometidas queden satisfechas.
Cuando el conflicto no se resuelve rápidamente produce incertidumbre e intentos
fallidos de una eficaz dirección. Por lo tanto, es contrario a la eficacia administrativa,
el dejar que los problemas se resuelvan por si solos con el transcurso del tiempo,
porque ello ocasionaría falta de seriedad, responsabilidad y autoridad

d) Principio del aprovechamiento del conflicto

Un conflicto puede convertirse en un instrumento positivo y aprovechable cuando este
obliga e induce a la persona en la búsqueda de la mejor solución posible que será desde
luego aquella que concilie intereses aparentemente encontrados.
Para resolver un conflicto podemos tomar las siguientes alternativas:

⟣ Por dominación: cuando una de las partes comprometidos en el conflicto obtiene

todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra parte de sus
pretensiones. Uno gana y el otro pierde, así de sencillo.
⟣ Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes encontradas solucionan sus
conflictos previa coordinación y disposición a arreglar el problema cediendo cada una,
parte de sus pretensiones o intereses para llegar a un arreglo definitivo y que beneficie
a ambos partes.
⟣ Por integración o coordinación: cuando ambos partes logran conseguir íntegramente
sus pretensiones, aparentemente opuestos. Esto se logra mediante un replanteamiento
del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva ya no existe, y no hay porqué
seguir peleando, y por tanto la solución beneficiara a todos.

6. TIPO DE JEFATURA

Para tipificar a los jefes existen muchos intentos de clasificación, en nuestro caso
tomaremos en siguiente modelo:

71
a) Desde el punto de vista del origen del poder

⟣ Formal: corresponde a la jefatura ejercida por el individuo cuando es respaldado

formalmente, es decir; cuando su posición de mando es institucionalizada mediante
un nombramiento o contrato que tiene el grupo.
⟣ Informal: se presenta especialmente en organizaciones sociales, de carácter
informal, donde el que encabeza el grupo es el jefe. Este tipo de jefatura es transitoria
y espontánea. El periodo de permanencia que tiene el grupo.

b) Desde el punto de vista de la actitud del jefe

⟣ Jefatura personal: Este tipo de jefatura se presenta cuando al superior le agrada dar
órdenes en forma directa a sus subordinados sin intervención de terceros.
⟣ Jefatura impersonal: se da cuando el superior transmite las órdenes a sus
subordinados a través de terceras personas, cartas, oficios, memorándum, etc. No está
en contacto directo con el personal bajo su mando.
⟣ Jefatura paternalista: se caracteriza por la esmerada atención que el jefe presta a
la comodidad y bienestar de sus subalternos, le gusta proteger y guiar a veces con
exceso de sentimentalismo a sus colaboradores. Su comportamiento es como la de un
padre de familia frente a hijos pequeños.
Por lo general sus intenciones son buenas, pero desgraciadamente, no se fomenta la
independencia de los subalternos, ni la confianza en sí mismos cuando llega el
momento de tomar decisiones.
⟣ Jefatura maquiavélica: este tipo de jefatura se basa en el lema “el fin justifica los
medios”. En este caso, el jefe es, maestro de intrigas dividiendo a los trabajadores, y
se sirve de un grupo, de subordinados para alcanzar fines exclusivamente personales.
Actúa influenciando al individuo y manipulando al grupo, sustrae méritos e ideas de
otros haciéndolas suyas, proyecta una falsa imagen de sí mismo, que está muy lejos
de hacer realidad o compartir.
⟣ Jefatura autoritaria: Aquí, el jefe da órdenes detalladas sin consultar a quien las
ejecuta, desarrollando una supervisión rigurosa de los subordinados e impidiendo el
desarrollo de cualquier iniciativa. El cree que lo sabe y domina todo, se cree un rey en
su pequeño mundo creado por el mismo, considerándose como el único que puede
salvar y dirigir la empresa.
El jefe autoritario en oportunidades no desconfía de la buena voluntad de sus
subordinados, pero siempre subestima las capacidades de sus dirigidos y considera
que tan solo él puede tomar decisiones óptimas y los demás solamente deben acatar
sus órdenes
⟣ Jefatura democrática: Este tipo de jefatura se característica por la participación de
los subalternos, y aprovechamiento de sus ideas o sugerencias de lo que convendría
hacer, en el momento de tomar decisiones.
Sin embargo, los expertos recomiendan que hay que tener cuidado en la utilización de
esta técnica, porque puede hacer pensar a los subordinados que el jefe carece de
decisión y de seguridad en sí mismo para dirigirlos, o en todo caso le falta
preparación y/o capacitación para que pueda desempeñarse como jefe.

72
7. PERFIL DEL GERENTE

a) Cualidades de un gerente

⟣ Energía: el jefe debe poseer energía mental y física para generar, animar y mantener
ciertos comportamientos en una empresa
⟣ Estabilidad emocional: todo jefe debe tener seguridad en sí mismo y mostrar madurez
y control de sus emociones ante sus subordinadas.
⟣ Conocimiento de relaciones humanas: la mayor parte del tiempo, los directivos y/o los
jefes interactúan con sus subordinados lo que hace eminentemente importante el
conocimiento de la base teórica y la práctica de las relaciones humanas con el fin de
mantener estas en las mejores condiciones.
⟣ Facilidad para enseñar: Una de las responsabilidades del jefe debe ser la preparación de
sus colaboradores para que estos sigan minuciosamente el procedimiento elegido para
alcanzar los objetivos empresariales. Por lo tanto el jefe debe ser capaz de enseñar y
guiar a sus subalternos utilizando una comunicación efectiva.
⟣ Facilidad de expresión: el jefe debe manejar adecuadamente la comunicación efectiva,
principalmente el saber hablar y escribir, para poder transmitir con precisión y claridad
los mensajes y facilitar su compresión por parte de los trabajadores.
⟣ Competencia técnica: todo jefe debe estar en constante capacitación y/o entrenamiento,
para que puedan ser capaz de dirigir con eficiencia y eficacia a sus subalternos, teniendo
presente que el mundo cambia rápidamente.

b) Hábitos del gerente efectivo

Los hábitos que debe practicar todo gerente que quiere ser altamente efectivo son (según
Stephhen R. Covey)

⟣ Proactividad: Implica la libertad que debemos tener para responder positivamente a

los estímulos del medio ambiente.
⟣ Empezar con un fin en mente: hace que nuestra vida tenga razón de ser, pues la
creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén
dirigidas hacia un buen final.
⟣ Poner primero lo primero: Debemos priorizar lo importante sobre lo urgente. Es decir
debemos priorizar las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestra vida.
⟣ Pensar en ganar: Nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y
espiritual. Es decir debemos de buscar el bien común y la equidad.
⟣ Buscar comprender primero y después ser comprendido: se tiene que desarrollar una
comunicación efectiva para encontrar la esencia del respeto a los demás. La necesidad
que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres
humanos.
⟣ Sinergizar: Es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la
diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejoras y superiores a las
ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este
hábito.
⟣ Afilar la sierra: Es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y
espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones

73
 de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles que desempeñamos en
nuestras vidas.

LA AUTORIDAD

Capacidad que tiene una persona para lograr que otras personas actúen adecuadamente,
para conseguir objetivos, sin ser presionadas; es decir, actuando libremente, teniendo en
consideración el bien de terceras personas

EL PODER.

Es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras personas, es decir,

capacidad para manejar cualquier tipo de incentivos que ocasionen la realización de las
acciones, (ejemplo, sueldos, felicitaciones, etc.).
El poder es la capacidad de influenciaren los comportamientos de las personas, es la
capacidad de influir en cada uno de los distintos tipos de motivos que son los que
determinan dichos comportamientos.

8. EL LIDER

8.1. ¿Quién ES LIDER?

⟣ El que asume la autoridad con una vocación de servicio

 Teniendo buena voluntad, empeño y actitud de entrega.
 Motivando permanentemente a sus colaboradores.
 Comprendiendo y enseñando a subsanar errores.

⟣ El que consigue un compromiso real de todos sus colaboradores

 Imponiendo confianza, entusiasmo y simpatía
 Enseñando el secreto del éxito.
 Preparándolos e impulsándolos para asumir responsabilidades.
 El que promueve el trabajo en equipo.
- Formulando un plan de trabajo con objetivos claros y concretos
- Otorgándole fortalecimiento y opinión a las acciones grupales
- Respetando a sus colaboradores para trabajar con ellos y como ellos
- Agradeciendo a los colaboradores por el trabajo realizado
- Formando otros lideres

 Es todo individuo que gracias a su personalidad dirige a un grupo social con la

participación espontanea de sus miembros.

74
  Según Juan Pérez sostiene que “Líder es la persona que ayuda a los demás a mejorar
integralmente y esa es precisamente la causa del seguimiento de sus colaboradores”

8.2. MISION DEL IDER

Es transmitir su fuerza interior a los demás basados en la responsabilidad y fe de Dios.
Es llevar a la gente por un camino que los conduzca a su realización personal para que
vivan dignamente y con un mayor bienestar.

8.3. CARACTERISTICAS DEL LIDER

Las características del líder son:

 El líder debe ser motivador

 Debe tener pensamiento de ayuda a los demás
 Debe honrar su palabra
 Debe tener una actitud dinámica
 El líder es humilde y no soberbio
 Debe poseer energía física, mental, espiritual y emocional

8.4. NATURALEZA DE LIDER

Existen dos puntos de vista acerca de la naturaleza de líder:

a) Algunos líderes nacen y tienen carisma.

b) Algunas personas se forman y aprenden a ser líderes.
Las personas que desean ser alguien y tienen mentalidad positiva se convierten en
líderes

8.5. MENTALIDAD DEL LIDER

La persona que desea ser un líder debe tener en mente que:

 Los líderes ascienden diagonalmente y buscar beneficiar a los demás.

 El líder busca compartir con los demás
 El líder necesita de otros
 El que quiere trabajar solo no alcanza la plenitud de sus objetivos
 El líder proyecta las metas con convicción y ayuda a la humanidad

8.6. ¿QUÉ HACER PARA SER LIDER?

Para convertirse en líder se debe realizar los siguientes actos:

 Debe manifestar un cambio de actitud, pero con un pensamiento de mejora continua

 Establecer una comunicación positiva con sus colaboradores
 Debe ser motivador con su gente
 Evitar él no puede, no sirve, etc.
 Ayuda a los demás a superarse

8.7. ¿COMO EDUCAR PARA TENER FUTUROS LIDERES?

Para tener futuros líderes se debe trabajar considerando los siguientes aspectos.

75
  Hay que inculcar valores a los hijos
 Hay que educar con el ejemplo
 Indicarle que el líder puede ser señalado, perseguido, y el líder debe entender esto, y
en algunos casos poner oídos sordos
 Indicarle que el líder debe tener presente que existe un líder superior y espiritual:
DIOS
 Señalarle que el ego destruye, el ego nos infla, siempre que mejoramos hay que
desinflar el ego.
 Que los líderes que tiene buenas ideas, por la adulación pueden terminar mal
 El líder siempre sigue capacitándose
 Indicar a los hijos que deben de estar dispuestos a brindar ayuda a los desposeídos
 Señalarle que todo ser humano es importante y por tanto debemos escucharlos para
aprender de ellos

8.8. INGREDIENTES PARA LOS LIDERES

Para que los líderes puedan fortalecerse deben asimilar los siguientes ingredientes:
 Proyecta tus objetivos y metas con convicción
 Forma tu carácter a través de la perseverancia .
 Eres el ejemplo de otras personas.
 Conéctate contigo mismo y con DIOS.
 La actitud del líder permite un cambio continuo
 El líder debe ser maestro de si mismo
El líder debe tener presente que debe actuar coherentemente en:
- Pensamiento
- Palabra
- Obra

8.9. RECETAS PARA EL ALMA

Para poder mejorar debemos tomar en cuenta las siguientes recetas:

 Cambio de actitud de lo negativo a lo positivo

 Dinámico de servicio a los demás
 Ser perseverante y constante
 Mantener la humildad, la sencillez
 Controlar el ego
 Hacer las cosas con amor y entusiasmo
 Hablar profundamente con los hijos, amigos y otros

8.10. HERRAMIENTAS PARA MEJORAR

Las herramientas que debemos utilizar para mejorar son:

 Aprender a perdonar sin dolor

 Escribir sus metas y objetivos
 Cada día escriba algo, es una forma de realizarse

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  La persona es vieja cuando piensa que no puede cambiar
 Rompe tus barreras, para dejar libre tu creatividad
 Practica tus valores, sé que es difícil, pero se puede

8.11. EL PODER DE LOS LIDRES

Los líderes expresan su poder de la siguiente manera:

 Es tu propia potencialidad en acción

 Tu propia potencialidad al servicio de las grandes causas
 Tu propia potencialidad en la búsqueda de tu realización
 El poder del líder esta en hacer algo positivo, cualquier cosa que ayude a los demás
 Cuando aprendemos a conocernos en verdad vivimos y descubrimos nuestro poder.

8.12. VALORES DE LIDER

 Confianza
 Visión
 Pasión
 Energía
 Ética
 Fe
 Flexibilidad
 Receptividad y comunicación
 Positivismo
 Emprendedor e innovador
 Agradecido
 Estratega
 Humilde, etc.

9. LIDERAZGO

9.1. DEFINICION:

⟣ Es un conjunto de procesos que permite a las organizaciones situarse en el mercado

como empresas de primer nivel, o que las adapta ante circunstancias significativamente
cambiantes, define como debería de ser la empresa en el futuro, alinea a la gente con esa
visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos.
⟣ También es entendida como un proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos. Siendo el factor humano el que une a un
grupo y lo motiva e incentiva a alcanzar sus objetivos. Las empresas sin liderazgo
solamente son un conjunto de personas y materiales sin ningún horizonte.
⟣ El liderazgo se caracteriza porque:

 Muestra la filosofía de la dirección

 Moviliza todos los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos
en el logro de la misión
 Es la función medular de la calidad total
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 9.2. IMPORTANCIA DE LIDERAZGO

La importancia del liderazgo radica en convertir a los seres ordinarios en seres

extraordinarios. Es decir que tenemos que agregar más valor a los seres humanos, por
ejemplo:

 Mas valores sociales

 Mas valores psíquicos
 Mas valores espirituales
 Mayor capacitación
 Mejor nivel de vida
CLAVES DE LIDERAZGO:
1. Reconozca siempre el merito
2. Acepte riesgos calculados
3. Muestre el camino a seguir
4. Conserve la fe en los demás
5. Fije los objetivos
6. Represente su papel
7. Sea competente
8. Fomente el entusiasmo
9. Delegue
10. Sea creativo
9.3. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La calidad total requiere de un mejoramiento de las personas, de los productos, de los
procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de
las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar los
productos o servicios satisfactorios para el cliente. El elemento clave es el líder, quien
provee las bases sólidas para una buena implantación de la calidad total.
W Deming nos dice que el 85% de los problemas de calidad se debe a deficiencia en los
niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. Sin un buen
liderazgo no es posible el cambio de cultura que se requiere y en consecuencia no
alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demandan
los consumidores
9.4. LIDERAZGO Y PODER
El poder es lo que le permite al líder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay
una relación estrecha entre el liderazgo y el poder. Teóricamente hay varias formas de
concebir, identificar y clasificar el poder. Pero en general el poder tiene dos grandes
vertientes: la que proviene de la organización, llamado poder legítimo, y la que genera el
mismo líder por su capacidad.
El poder legítimo es un poder de posición, es decir que está dado por la posición que
guarda dentro de la empresa, en el organigrama.
La segunda vertiente es el poder generado por la fuerza misma de la persona y que le da
una capacidad de influir en los demás.
El más importante es el poder personal porque se sustenta en la capacidad del líder y en
el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete
servir a sus seguidores.
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 LA CREATIVIDAD: EL PRIMER PASO DEL LIDERZGO
(David Fischman)
A las pulgas saltarinas se las entrena colocándolas en una caja de vidrio. Cuando
saltan se estrellan contra la tapa de la caja, pero poco a poco van regulando su salto
hasta que aprenden a hacerlo a una altura donde ni siquiera la tocan. Al mover la
caja, como las pulgas ya están entrenadas, siguen saltando a esa misma altura
aunque no tengan un límite real. Lo mismo nos ocurre a los seres humanos, una vez
que aprendemos un esquema, por ejemplo, la forma en que hacemos nuestro trabajo.
Nos es muy difícil cambiar aun si las condiciones del mercado y la competencia
cambian. Nuestros hábitos nos condicionan a seguir repitiendo de forma permanente
las mismas conductas.
Según Kouses y Posner, el primer paso para ser un líder es romper lo establecido,
cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas. La historia es testigo de como
verdaderos líderes rompen esquemas. Gandhi consiguió la independencia de la India
rompiendo el esquema de la lucha con armas y la violencia. Miguel Grau, rompió el
esquema de que al enemigo hay que maltratarlo y aniquilarlo. El rescato del mar a
los chilenos caídos en la guerra. La madre Teresa de Calcuta rompió lo establecido
atendiendo a personas de pobreza extrema en la India.
Pero romper lo establecido no es fácil, no solo por los hábitos, también por nuestra
percepción. La percepción humana barre el mundo y trata de ubicar lo que ve en
esquemas previamente conocidos por nosotros. Por ejemplo, cuando vamos en una
carretera vemos un estímulo lo lejos que no conocemos y tratamos de definir que es.
Lo observamos y tratamos de identificarlo. La percepción nos permite pasar de lo
desconocido a lo conocido. La creatividad y la ruptura de esquemas en cambio, nos
permiten pasar de lo conocido a lo desconocido. Por ejemplo, cuando innovamos un
producto conocido, creando uno mejoro cuando cambiamos un servicio para atender
mejor a nuestros clientes. Nuestra percepción muchas veces nos ancla a lo conocido
restándonos flexibilidad.
Cuenta Anthony de Mello que un hombre se sentó en el autobús al lado de una
persona con apariencia desarreglada. Al ver que a este le faltaba un zapato, le dijo:
Disculpe, ¿se le ha perdido un zapato? La persona respondió: No, me he encontrado
uno. Para ser innovadores tenemos que luchar contra nuestra percepción que trata
de mantenernos en lo conocido.
Michael Michalko, menciona en su libro “Thinkertoys” como el inventor Thomas
Edison contrataba personal. Él les invitaba una sopa y si ellos le echaban sal sin
probarla primero, no los contrataba, porque no querían personas que no estén
dispuestos a romper sus esquemas.
Que hacer para empezar a romper esquemas? Empiece a cuestionar sus propios
hábitos. Cambie de ruta en las mañanas cuando maneja a la oficina, cambie su
rutina en la oficina. Empiece por hacer lo que normalmente hace al final. Cuestione
sus funciones, ¿Realmente aportan valor? Cuestione sus productos y servicios,
¿Cómo podrían mejorar?.
Cambie su rutina de almuerzo, pruebe nuevas comidas, experimente nuevas
actividades y pasatiempos, forme el hábito de cambiar hábitos. Solo de esta forma se
acostumbrara a romper lo establecido y no tendrá barreras para crear. Recuerde
que si usted no crea el cambio, el cambio lo terminara creando a usted.

79
 Unas ves que aprendemos un esquema, por ejemplo, la forma en que hacemos
nuestro trabajo, no es muy difícil cambiar aun si las condicio0nesdel mercado y al
competencia cambien, nuestros hábitos nos condicionen a seguir repitiendo de forma
permanente las mismas conductas.
El primer paso para ser un líder es romper lo establecido, cambiar e innovar la
forma en que hacemos las cosas.
Si la percepción nos permite pasar de lo desconocido a lo conocido. La creatividad y
la ruptura de esquemas en cambio, nos permite pasar de lo conocido a lo
desconocido.
Para ser innovadores, tenemos que luchar contra nuestra percepción que trata de
mantenerse en lo conocido.

EL CONTROL

RESUMEN.

El control es una función administrativa que involucra a todos los ejecutivos, cualquiera
fuese su nivel. Deben controlar desde presidente, gerentes, jefes hasta supervisores de línea.

DEFINICIÓN.

El control como función administrativa constituye un sistema de retroalimentación. Como

función gerencial implica la medición y corrección del desempeño con el propósito que se
cumplan los objetivos de la empresa.
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea
total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

El proceso de control comprende tres etapas.

A. Establecimiento de Estándares.
La fuente fundamental para el establecimiento de los estándares son los planes, pues en
éstos están claramente fijados los objetivos/metas que la empresa pretende lograr.
Son patrones o parámetros de carácter cuantitativo o cualitativo que se aplica en la
medición o control de resultados logrados, por consiguiente, determinan el nivel de
desempeño de un trabajador.

B. Mediciones del Desempeño.

Es la evaluación de los resultados logrados por un trabajador durante un período de
tiempo y bajo circunstancias previamente definidas. Esta medición se realiza mediante
la aplicación de los estándares.
En este aspecto es importante señalar que no todos los puestos se pueden medir con
estándares cuantitativos, sin embargo el gerente debe saber aplicar criterios que le
permita conocer el desempeño real de sus subordinados

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C. Corrección de Desviaciones.
La razón principal por la cual se aplica los estándares de control no es el afán de
detectar errores o desviaciones, sino la posibilidad de aplicar oportunamente las
medidas de corrección de las desviaciones.
Es prácticamente el punto fundamental que lo relaciona con las demás funciones
administrativas. En este aspecto es necesario tener en cuenta que el control es eficaz,
cuando la aplicación de los estándares está orientada a la evaluación de los factores
críticos, porque es la mejor manera de conocer si los planes funcionan o no.

TIPOS DE ESTÁNDARES:

Los tipos de control están en función de los estándares que se aplican. Los más importantes
son:

A. Estándares Físicos. Son parámetros no monetarios y se establecen en el nivel de

operación donde se utilizan materiales, se producen bienes, se ofrecen servicios o
donde se emplea mano de obra directa. Horas de trabajo por unidad de producto,
unidades producidas por hora de maquinaria, etc.
B. Estándares de costos. Son mediciones monetarias. Asignan valores monetarios a los
costos de las operaciones. Ej. Costo directo e indirecto por unidad producida.
C. Estándares de Capital. Se establecen mediante la aplicación de mediciones
monetarias a elementos físicos. Tienen que ver directamente con el capital invertido.
Ej. La deuda con relación al valor neto; efectivo y cuentas por cobrar frente a cuentas
por pagar y notas de abono.
D. Estándares de ingresos. Sé establece mediante la asignación de un valor monetario a
las ventas. Ej.: venta promedio por cliente.
E. Estándares Intangibles. Son de carácter cualitativo, por consiguiente se aplica en las
actividades donde los resultados no son generalmente de carácter físico

MEDIDAS CORRECTIVAS:

Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los que han sido
diseñados. Un sistema de control debe permitir al gerente conocer en el momento oportuno
la forma cómo avanzar los planes de cuya ejecución y resultados es el directamente
responsable.
En tal sentido, todo sistema de control, en lo posible, debe ser preventivo o proyectivo.
Debe permitirle al gerente no sólo conocer oportunamente la desviación de los planes, sino
saber qué medida correctiva tomar.
La eficacia de las medidas de corrección depende en gran medida de las técnicas de control
que se usan; entre las más importantes:

A. El Presupuesto como Instrumento de Control. Tal como lo hemos dicho, el

presupuesto representa la monetarización de los planes, en consecuencia, la ejecución
de un plan está en relación directa con el manejo presupuestal, hecho que lo
81
 convierte en un excelente medio de control de los resultados de la gestión
administrativa dentro de un período de tiempo.

B. Datos Estadísticos. Son cuadros que se presentan en forma numérica o gráfica

diseñados en basé a los resultados de la gestión. Estos datos pueden ser históricos o
proyectivos y generalmente están relacionados con uno o más estándares.
C. Auditoria Operacional. Es la evaluación regular o en periodos definidos de la
contabilidad, finanzas y otras operaciones de la empresa. Los auditores operacionales
además de evaluar y asegurarse que las cuentas reflejen los hechos, también evalúan
las políticas, procedimientos, uso de autoridad, eficacia de las metas.

D. Grafica de Gantt. Muestra las reacciones de tiempo entre los eventos de un programa
de producción. Gantt reconoció que las metas totales de un programa deben ser
considerados como una serie de planes o eventos interrelacionados que los
trabajadores pueden comprender y seguir.

E. El Pert. Es un método mediante el cual se define el camino crítico en un proceso de

planeamiento, programación ejecución y control de todas y cada una de las
actividades que comprende un plan o proyecto, el mismo que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crítico y al costo más óptimo.
Como método de planeación y control, se aplica de manera muy eficaz en proyectos
de construcción, investigación de mercados, ampliaciones de fábricas.
Su diseño y aplicación comprende dos ciclos: La planeación y programación, y el ciclo de
ejecución y control.

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