RAPPELS DES CAS RH TRAITES

Les plans proposés ne sont qu’indicatifs. Ce qui est important est de bien
comprendre le problème posé, d’illustrer votre démarche par des outils
vus en outils et de justifier votre démarche à chaque étape.

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 TD n°9 – Cas Repro
Un atelier de reprographie dans une administration publique qui
délivre mal les services aux clients internes (délais et qualité) avec un
climat social tendu  mener un projet d’amélioration des prestations.

• Partie 1 : comprendre la situation – diagnostiquer :

– QQOQCCP,
– Diagramme d’Ishikawa,
– Stratégie d’acteurs
• Partie 2 : diviser en chantier et utiliser une matrice de compatibilité
pour choisir les meilleures solutions, choisir les équipes projet et les
instances de pilotage
• Partie 3 : faire le planning, choisir les outils de suivi
• Partie 4 : prévoir le plan de communication

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 TD n°10 – Cas Handyloc
Handyloc est un fournisseur d'équipements médicaux qui doit relever un défi de
compétitivité face à une nouvelle concurrence. Pour augmenter son chiffre d'affaire
par client, il décide de développer des compétences permettant de faire évoluer les
installateurs-vendeurs vers un profil plus commercial  Présenter au prochain comité
de direction un avant-projet montrant les différentes possibilités pour permettre aux
agences de faire évoluer les compétences des installateurs-vendeurs.

• Partie 1 : Comprendre le contexte – où sont les écarts de compétence

• Partie 2 : Proposer des solutions (2-3 scénarios).
– Combiner différents dispositifs de formation (individuel / collectif, théorique / pratique,
interne / externe)
– Réfléchir aux solutions de rétribution / motivation
– Revoir l’organisation (répartition des tâches) en conséquence
• Partie 3 : Evaluer les scénarios / en choisir un (tableau multicritères)
• Partie 4 : Accompagner le changement
– Rôle du chef d’agence / leadership
– Incitations
– Communication
– Organisation du travail

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 TD n°11 – Cas Kitea
Un magasin de meubles est mis sous tension par l’arrivée d’un nouveau concurrent et
des objectifs exigeants de la direction du groupe  communiquer et gérer le
changement pour une meilleure performance de l’équipe.

• Partie 1 : Evaluer votre équipe  Matrice SWOT

• Partie 2 : Communiquer les orientations stratégiques du groupe aux équipes
– Sur le fond, décliner la stratégie du groupe en objectifs locaux, concrets et réalisables
– Sur la forme, réunion d’information générale puis réunion des cadres pour préparer la mise en
œuvre puis groupes projet pour produire de solutions
• Partie 3 : Modalités d’action à mettre en œuvre :
– Développement des compétences
– Transversalité, mobilité,
– Groupes de résolution de problèmes
– Revoir le système de rémunération
– Trouver la bonne posture de leadership
– Conduite de projet / innovation…
• Partie 4 : Accompagner les salariés récalcitrants
– Entretiens d’évaluation individuels
– Plans d’action individualisés

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 TD n°12 – Cas Monluçon
Une agence de services aux entreprise basée à Montluçon va être scindée en deux avec
la création d’une nouvelle agence à Moulins  comment conduire ce changement et le
communiquer aux équipes.

• Partie 1 : Expliquer les raisons, le contexte

• Partie 2 : Planifier la mobilité :
– Besoins qualitatifs et quantitatifs de la nouvelle agence (cible) en fonction du marché
– Réflexion sur la répartition possible des fonctions support
– Entretiens individuels pour recueillir les souhaites de chacun
– Analyse des compétences disponibles, besoins de recrutements et de formation, et conclure
sur le placement idéal de chaque personne
• Partie 3 : Communiquer le changement :
– Réunion avec les DP et les responsables d'équipes
– Les responsables remontent les risques et difficultés à envisager et préparent aussi le terrain
pour une communication officielle.
– Communication officielle à l'ensemble du personnel et séance de questions / réponses.
– Entretiens individuels pour s'accorder sur un plan adapté, au cas par cas, de transport, de
déménagement, ou de départ en dernier recours.
• Partie 4 : Traiter les résistances
– Suivis individuels des personnes « problématiques »
– Dispositifs d’incitation
• Partie 5 : Planifier le projet
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– Budget, planning, indicateurs, cartographie des risques
 TD n°12 – Cas Arelec
Le nouveau DG d’une PME de vente de matériel électrique projette une modernisation de son
organisation  comment conduire ce changement, le communiquer et impliquer les équipe.

• Partie 1 : Communiquer le changement et impliquer les acteurs :

– Expliquer les raisons, le contexte, objectiver le besoin de changement
– Consultation des acteurs concernés, sous toute forme (réunion d’information descendante,
ascendante, mutuelle, …)
– Chaque agence motrice dans un projet, le plus de salariés possibles membres d’équipe projet
• Partie 2 : Organisation en mode projet :
– Découper en chantier et monter les équipes projet
– Chantiers test sur un certain nombre de solutions
– Formaliser les nouveaux processus
– Budget, planning, indicateurs, cartographie des risques
• Partie 3 : Mise à jour et acquisition de compétences nouvelles :
– Approche qualité pour les opérationnels (magasiniers, mais aussi vendeurs sur site)
– Approche clients et notion de marketing (vendeurs sur site)
– Fonctionnement en mode projet et en collaboration (responsables de point de vente)
– Différentes modalités (formation, tutorat, organisation du travail, etc.)
• Partie 4 : Traiter les résistances
– Suivis individuels des personnes « problématiques »
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• Partie 5 : Planifier l’avenir avec une démarche de GPEC