CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Una definición clásica dice que “es el plan previo al plan de negocio que define qué vas a
ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, quién va a ser tu público objetivo, cómo vas a vender tu
producto o servicio y cuál será tu método para generar ingresos”.
En pocas palabras podemos decir que es plasmar en un documento cómo vas a crear,
desarrollar y capturar valor. La principal característica de esta herramienta es que es dinámica,
cambiante y se adapta al mercado y sus necesidades.
Aquí les proponemos para su realización, el modelo de negocio más utilizado en el mundo, el
Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.

¿QUÉ ES EL MODELO DE NEGOCIO CANVAS?

Esta es una herramienta que posee distintos apartados que se encargan de cubrir todos los
aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios claves y la
estructura de costos. En general, sigue la definición de modelo de negocio y busca plasmar en un solo
lugar cómo se crea, entrega y captura ese valor de tu organización.

VISIÓN GENERAL DEL LIENZO

Se divide en nueve módulos, la parte derecha es la que hace referencia a los aspectos
externos a la empresa, al mercado, al entorno. La parte derecha del modelo de negocio canvas se
compone de los siguientes bloques: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relación con
clientes (o beneficiarios en este caso) y fuentes de ingresos.
En la parte izquierda, se reflejan los aspectos internos de la empresa como alianzas clave,
actividades y recursos clave, y estructura de costos.
 BENEFICIOS DE UTILIZAR EL CANVAS DE MODELO DE NEGOCIO

El método Canvas es una herramienta muy práctica ya que:

 Permite modificar todo lo que sea necesario sobre la misma a medida que se va avanzando
en su análisis.
 Se pueden crear múltiples diseños para comparar las distintas alternativas de modelo de
negocio que puede surgir y observar las ventajas y desventajas de cada una, antes de elegir
la definitiva y puede ser aplicado a cada núcleo de acción que posea la empresa.
 Es muy sencillo, intuitivo y divertido. Puede ser impreso en tamaño grande y trabajar con
post-its y rotuladores de colores.
 Permite trabajar en equipo y de una manera muy interactiva y dinámica.
 Es una herramienta visual: permite ver de manera global todos los aspectos importantes
que configuran tu modelo de negocios.

CAPITULO 2. ¿CÓMO UTILIZAR EL LIENZO?

El Modelo de Negocio Canvas tiene un orden de trabajo para su confección.

 A continuación se enumera el orden en el que se completan los bloques (módulos) del lienzo:
- Orden de las secciones del Canvas:

Primero se rellenan los módulos de la parte derecha (parte externa de la organización): esto
es así porque lo primero que debes conocer y analizar es el entorno en el que opera o va a operar tu
organización, identificando inicialmente tu segmento de clientes, qué es lo que vas a ofrecerles,
cómo vas a llegar a ellos, qué relación vas a mantener con ellos y finalmente cómo van a pagarte o de
dónde obtendrás el financiamiento.

- Descripción zona derecha del canvas: Parte externa de la compañía

 Una vez conozcas el entorno de tu empresa, se adaptan los bloques internos para aportar la
“propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crea alianzas con los agentes necesarios,
céntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qué necesitas y cuál es la estructura de
costos.
- Descripción zona izquierda del canvas: Parte interna de la compañía
PARTES DEL CANVAS

SECCIÓN 1. SEGMENTO DE MERCADO

Sirve para identificar quién es nuestro cliente, a quién

nos dirigimos con nuestro producto, a quién le vamos a
solucionar su problema. En definitiva a quien aportaremos
valor que hará que consuma el producto y genere un retorno
para nuestra empresa. De todo el conjunto de la población y de
clientes potenciales segmentaremos para enfocar nuestra
estrategia hacia el perímetro de clientes marcado como
objetivo en base a sus características homogéneas (sus gustos,
su edad, su poder adquisitivo, etc.).
 Me Pregunto:
 ¿Tengo diferentes clientes que me permitan
separarlos por segmento?
 ¿Quién es nuestro cliente?
 ¿A quién nos dirigimos con nuestro producto?
 ¿A quién le vamos a solucionar su problema?

SECCIÓN 2. PROPUESTA DE VALOR

Definiremos el valor
creado para el segmento de
clientes identificado en el punto
anterior. Este punto quizá sea el
más importante de todos. Esta
propuesta deberá ser diferencial
y crear para nuestra empresa una
ventaja competitiva que nos hará
diferentes, lo que deberá ser
complementado con una correcta gestión que mejore la eficiencia y la competitividad de nuestra
empresa.
Promesa de Valor: Generamos emociones, bienestar y satisfacción alrededor del producto.
Me Pregunto:
 ¿Cómo nos hacemos diferentes?
 ¿Qué solucionamos que los demás no lo hacen?
 ¿Qué problema ayudamos a solucionar?
 ¿Qué necesidades de los clientes satisfechos?
 ¿Qué paquetes de productos o servicios
ofrecemos a cada segmento de mercado?

La propuesta de valor materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes,

describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen.
La misma debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente
que la competencia para sus clientes. Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y
satisface sus necesidades (explicitas y latentes).
Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes,
dirigidas a uno o varios grupos de clientes target.
Para definir correctamente nuestra propuesta de valor, dirigida a un determinado segmento
de clientes, existen varios factores que si los tenemos en cuenta nos pueden ayudar:
1. Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles
al precio.
 2. Novedad: Propuestas de Valor que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades
que los clientes no tenían identificadas explícitamente.
3. Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior al de los competidores,
por los recursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de
servicio.
4. Conveniencia: Enfocado en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y
esfuerzo a la hora de la compra.
5. Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda
o tendencia.
6. Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.
7. Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al
comprar el producto o servicio.
8. Reducción de costes: Propuesta de Valor aplicada en mercados B2B que busca
ayudar a los clientes a minimizar los costos.
9. Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.
10. Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada
cliente o grupo de clientes.

La utilización de estos factores puede ser una mezcla de aquellos que consideremos que
generan una óptima propuesta de valor. La clave es determinar en cuál o cuáles de ellos
basaré mi modelo.
Y por último, y lo más importante, para innovar al formular la Propuesta de Valor de tu
empresa debes preguntarte:
  ¿Nuestra PV está orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
 ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?
 ¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o
menores?
 ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?
 ¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?
 ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con
nuestros recursos o a través de aliados?
 ¿Podríamos complementar nuestra PV a través de alianzas?

SECCIÓN 3. CANALES

Es la forma en la cual
estableceremos el contacto con el
cliente. El canal para llegar al
cliente será distinto para cada
segmento. El canal de
distribución es mucho más
importante de lo que pueda
parecer, pues será el que nos
representará frente a nuestro
cliente, el que empujará la venta e influirá en el margen de nuestro producto y por tanto en el
número de unidades vendidas y en la rentabilidad final de nuestro negocio. Deberemos ser
cuidadosos en la elección del canal más adecuado y en el más eficiente.
1. Transmiten información.
2. Estimulan la compra
3. Almacenamiento y movimiento de productos.
4. Aseguran la transacción final.

Me Pregunto:
 ¿Qué canales prefiere nuestro segmento de mercado?
 ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los
clientes?
 ¿Cómo se conjugan nuestros canales?
 ¿Cuáles tienen mejores resultados?
 ¿Cuáles son más rentables?
 ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los
clientes? Por correo, revistas, comerciales, etc.
Los Canales deben servir para:
 Investigación: recabar información necesaria para planear y facilitar el intercambio.
 Promoción: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.
 Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.
 Adaptación: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor. Para ello se
necesitan actividades como fabricación, clasificación, montaje y empaque.
 Negociación: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que se efectué
la transferencia de propiedad o posesión.
 Distribución física: transportar y almacenar los bienes.
 Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus actividades.
 Aceptación de riesgos: va el riesgo que supone realizar las funciones propias del canal de
distribución.

Tipos de canales
Propios – directos: equipo comercial, ventas en internet, tiendas propias
Socios – indirectos: tiendas socios, mayoristas, almacenes de cadena. Ejemplo: las empresas
celulares, utilizan la estructura de otras.

Fases del canal

 Información: ¿cómo damos a conocer nuestro producto o servicio?
 Evaluación: ¿cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
 Compra: ¿cómo pueden comprar los clientes nuestros productos o servicios?
 Entrega: ¿cómo entregamos a nuestros clientes nuestra propuesta de valor? Negocio,
prestación de servicio, no fallas
 Postventa: ¿qué servicios de atención postventa ofrecemos?

Niveles en los canales de distribución

Niveles de intensidad en la distribucion:
 Distribución intensiva: Distribución que busca tener el producto en tantos lugares como sea
posible. Muchos distribuidores, persigue un mercado masivo.
 Distribución Selectiva: Distribución que utiliza menor cantidad de distribuidores. Productos
de shopping o bienes de especialidad.
 Distribución exclusiva: Distribución que utiliza uno o muy pocos distribuidores.

SECCIÓN 4. RELACIONES CON LOS CLIENTES

Definiremos qué tipo de relación

tendremos con el cliente y cuáles
serán los recursos empleados para
establecer, mantener y fortalecer
esta relación. El tipo de relación
deberá ser coherente con el
segmento de clientes a los que
nos dirigimos y el tipo de
propuesta de valor que les
ofrecemos y estará condicionada
por los recursos disponibles.
 Basadas en:
 Captación de clientes: adquisición
 Fidelización de clientes: ofrecer servicios complementarios Ej.: Apple
 Estimulación de las ventas – venta sugestiva: vender de manera persuasiva
Me Pregunto:
 ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de
mercado? Disponibilidad del producto
 ¿Qué tipos de relaciones hemos establecido?
 ¿Cuál es su costo?
 ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Categorías de relaciones con los clientes

 Asistencia Personal: relación personalizada, el factor humano es fundamental
 Asistencia Personalizada Exclusiva: diferenciar algún segmento, puede haber celos
del resto del segmento, Ej.: filas en bancos
 Autoservicio: el cliente diseña la relación con la empresa o el producto. Se debe
facilitar el acceso a diferentes alternativas de servicio Ej.: supermercados
 Servicios Automáticos: autoservicios con servicios automatizados. Ej.: compra en
línea, pagos online
 Comunidades: se dan soporte entre sí. Ej.: Apple, configuración, arreglos, vídeos por
YouTube, crear cultura de comunidad alrededor de nuestro producto o servicio.
 Creación Colectiva: valor en contenidos, ideas o propuestas en proyectos concretos.
Los usuarios interactúan pero generan valor para la empresa. Ej.: concursos para
nuevos sabores de papas.

SECCIÓN 5. FUENTES DE INGRESOS

Identificaremos cómo y de dónde

llegarán nuestros retornos, que
fundamentalmente serán a través de
ingresos vía flujos monetarios. Esto nos
debe permitir ver el margen de las
distintas fuentes de ingresos para poder
tomar decisiones acerca de la
rentabilidad de las mismas. Tendremos
que analizar cuanto está dispuesto a
pagar el cliente en función de lo que perciba de nuestro producto y del problema que le
solucionamos; y de qué forma (pago único, cuota mensual, etc.), lo cual tiene que ser coherente con
la propuesta de valor de nuestra empresa.
Las fuentes de ingreso pueden provenir de:
 Ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales de los clientes. Venta de
activos. Ej. Inventario
 Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del
suministro de una propuesta de valor o del servicio postventa de atención al cliente.
Cuota por suscripción. Ej. Suscripciones a revistas, diarios.
 Por el cobro de regalías por el uso de patentes
 Cuota por uso. Ej. Factura celular
 Préstamo o alquiler. Ej. Por leasing tecnología
 Publicidad / comisiones. Ej. Intermediarios
 Concesión de licencia. Ej. Venta de software.

Me Pregunto:
 ¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?
 ¿Por qué pagan actualmente?
 ¿Cómo pagan?
 ¿Cómo les gustaría pagar?
 ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de
ingresos? Rentabilidad de cada ingreso

Mecanismos de fijación de precios:

 Fijo: se basan en variables estáticas
 Lista de precios fija. Ej. Grandes superficies
 Según características del producto. Depende de la propuesta de valor. Ej. Vehículo (aire
acondicionado, rines de lujo)
 Según el segmento del mercado. Ej. Servicios públicos, telefonía, televisión por cable.
 Según el volumen. Ej. Makro.
 Dinámico: cambian en función del mercado
 Negociación. Depende de las habilidades. Ej. Consultorías
 Gestión de la rentabilidad. El precio depende del inventario y del momento de la compra. Ej.
Hoteles, vuelos, reservas, tiempo de compra 3 meses antes.
 Mercado en tiempo real. En función de la oferta y la demanda. Ej. Alimentos por invierno,
paros.
  Subasta. Precio base y depende de la negociación. Ej. Subasta inversa en contratación
estatal, se escoge el que menos valor cobra por algo.

SECCIÓN 6. RECURSOS CLAVE

En este apartado
se especificará cuáles
serán los recursos
necesarios (humanos,
equipamiento,
tecnología, licencias,
económicos, etc.) para
materializar nuestra
propuesta de valor y
poder llegar al cliente.
Esto nos permitirá cuantificar la inversión necesaria para poder disponer de todos esos recursos
identificados como imprescindibles.

Me Pregunto:
 ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
 ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de
distribución?
 ¿Qué recursos clave requieren nuestras relaciones con los
clientes?
 ¿Qué recursos clave requieren nuestras fuentes de ingresos?

Categorías de recursos
 Físicos: adecuaciones, instalaciones, tecnologías
 Intelectuales: licencias, patentes
 Humanos: el talento necesario
 Económicos: pago de nómina, alquiler de oficina, local o bodega, pago servicios
públicos
 Materias primas: compra de la materia prima para procesos de producción
 Publicidad: dependiendo de la estrategia de mercadeo que se tenga, pago de cuña
radial, comercial de televisión, diseño de página web, etc.

SECCIÓN 7. ACTIVIDADES CLAVE

 Se refiere a qué
tipo de actividades
deberemos realizar para
que el modelo diseñado
empiece a funcionar y
continúe con una
operativa fluida. Ayudará a
diseñar posteriormente
más en detalle los
procesos de la compañía
en el plan de empresa, lo que conocemos como cadena de valor.

Me Pregunto:
 ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?
 ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de
distribución?
 ¿Qué actividades clave requieren nuestras relaciones con los
clientes?
 ¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?

SECCIÓN 8. ESTRUCTURA DE COSTOS

Aquí se
identificarán
quienes son
los agentes
clave con
los que
debo
interactuar
para que la
empresa
marche adecuadamente. Puede ser un grupo muy amplio que vaya desde los proveedores
estratégicos, a un determinado inversor, un distribuidor específico o una autorización por parte de
algún órgano de la Administración Pública.
 Red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio
Me Pregunto:
 ¿Quiénes son nuestros socios claves?
 ¿Quiénes son nuestros proveedores claves?
 ¿Qué recursos claves adquirimos de nuestros socios?
 ¿Qué actividades claves realizan los socios?

¿Por qué buscar socios?

1. Optimización y economía de escala. Ej. China.
2. Reducción de riesgos e incertidumbre
3. Compra de determinados recursos y actividades
4. Hay socios por recursos: ellos hacen zapatos, yo los vendo
5. Hay socios para recursos y actividades: hacen el recaudo de las facturas, bancos

Tipos de alianzas
 Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. Ej. Necesitar los servicios de
un banco.
 Coopetición. Asociaciones entre empresas competidoras. Ej. Telefonía celular,
comparte la infraestructura, cooperativas.
 Joint Venture. Empresas conjuntas para crear nuevos productos.
 Relaciones cliente – proveedor. Para garantizar la fiabilidad de los suministros.

SECCIÓN 9. ESTRUCTURA DE COSTOS

 Deben indicarse cuáles son los costos más importantes de la compañía, cuales son los claves
y sobre cuales se puede incidir y tendrán más influencia sobre los resultados de la empresa,
desglosando los costos fijos de los costos variables.
Se describen los costos que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.
Me Pregunto:
 ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a
nuestro modelo de negocio?
 ¿Cuáles son los recursos claves más caros?
 ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Al comparar el flujo de ingresos con los costos, nos damos cuenta de la viabilidad del
negocio
Clases de costos
Según costos: recortar costos donde sea posible. Estructura de costos reducida propuesta de
valor de bajo precio, uso de sistemas automáticos.
Según valor: los costos no son una prioridad, centrados en la creación de valor. Propuesta de
valor Premium y servicios personalizados. Ej. Carros hechos a pedido.

Características de las estructuras de costos

 Costos fijos: los costos no varían en función del volumen o la cantidad
 Costos variables: varían proporcionalmente al volumen.
 Economías de escala: el costo disminuye a medida que aumenta la producción.
 Economías de campo: aprovecha las mismas actividades de marketing y canales de
distribución para diferentes productos “ventas x catálogos”

CAPÍTULO 3. LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALOR

 Uno de los aspectos que mayor incertidumbre genera cuando estamos diseñando nuestro
modelo de negocio es precisamente uno de los más importantes: la proposición de valor. Y es
que ser capaz de encontrar un marco o criterio sobre el que juzgar si lo que hacemos tiene
sentido para el cliente es algo crítico, pero… ¿cómo valorarlo?

LA PROPOSICIÓN DE VALOR ES EL ENLACE ENTRE TU PRODUCTO Y EL

MERCADO
No podemos hacer el análisis de nuestra proposición de valor en vacío, sino que es
necesario tener en cuenta el otro elemento básico de cualquier empresa: los clientes. porque el
éxito de cualquier modelo de negocio se debe a una buena relación entre esos dos elementos,
la proposición de valor y las necesidades de los clientes.

VISIÓN GENERAL DEL LIENZO DE LA PROPUESTA DE VALORARCHIVO

 La idea es pensar primero en cada segmento de cliente que tenemos y que problemas tienen,
que esperan ganar con la solución y a que se dedican, y luego ver si nuestra propuesta de valor da
respuesta a sus necesidades, etc.

Además, la base para alcanzar el nirvana de los negocios, el famoso encaje producto-
mercado, es precisamente ese, identificar un producto/servicio (que es tu respuesta a lo que crees
son las necesidades del cliente y que representa tu proposición de valor) que encaja perfectamente
con un mercado (definido por un grupo de clientes con una necesidades específicas que tu producto
resuelve). Miremos entonces:

INTRODUCCIÓN
Además, la base para alcanzar el nirvana de los negocios, el famoso encaje producto-
mercado, es precisamente ese, identificar un producto/servicio (que es tu respuesta a lo que crees
son las necesidades del cliente y que representa tu proposición de valor) que encaja perfectamente
con un mercado (definido por un grupo de clientes con una necesidades específicas que tu producto
resuelve).
Una vez dicho esto, es cuando empiezan los sudores fríos: ¿Y cómo valoro si lo que estoy
haciendo realmente tiene sentido o no? Al final la respuesta es sencilla:
Si los clientes compran tu producto es que tiene sentido.
Pero claro ¿me tengo que esperar a tener el producto acabado? ¿Cómo rectifico después?
Para dar respuesta a esto es donde surgen metodologías como Lean Startup o el Customer
Development… pero todas ellas hacen poco foco en la validación inicial de la proposición de valor, en
el análisis interno de la misma. Para ello Alexander Osterwalder ha creado una herramienta
interesante, el Value Proposition Canvas o Lienzo de proposición de valor.
 ¿CÓMO SE UTILIZA EL VALUE PROPOSITION CANVAS?
El Value Proposition Canvas o Lienzo de Proposición de Valor se basa tal como hemos
mencionado en contraponer las necesidades de tu segmento de clientes con tu proposición de valor,
y tiene el siguiente aspecto:

Para entender cómo funciona, lo primero que debemos saber es que vamos a trabajar en
cuatro fases diferenciadas:

FASE 1: OBSERVAR
En la primera fase, debemos entender las necesidades reales del cliente, y para ello no nos
sirven ni estudios de mercado ni herramientas similares. La clave para entender lo
que realmente necesita el cliente es observarle.

FASE 1. PARTE 1: IDENTIFICAR LOS “TRABAJOS” QUE DESEA REALIZAR TU CLIENTE

(CUSTOMER JOBS)
Por ello, y estableciendo ciertos paralelismos con el Lean Canvas, es necesario identificar qué
problemas tienen los clientes… pero yendo un poco más allá, y haciendo un auténtico esfuerzo por
comprender las motivaciones de tu cliente y no sólo las necesidades expresadas. Para eso se utiliza a
menudo el concepto del “job to do” o el trabajo que quiere resolver tu cliente comprando tu
producto o servicio.
Por ejemplo, podríamos pensar que al comprar un carísimo automóvil de gama alta un
cliente lo que hace es cubrir una necesidad de transportarse… pero ¿y los aspectos sociales? ¿Y su
ego? ¿Cómo se siente al usarlo? El trabajo que necesita cubrir es más complejo de lo que a priori
pensábamos.
En este punto lo que debemos hacer es comprender bien al cliente y qué le mueve, para lo
que podríamos utilizar el mapa de empatía y ordenar por la importancia (para el cliente) los
“trabajos” que éste quiere resolver. También deberíamos comprender el rol que quiere adoptar el
cliente en su relación con nuestro modelo de negocio (sólo comprar / co-crear / ser intermediario…).

FASE 1 - PARTE 2: MAPA DE EMPATÍA

Conseguir que tu producto sea un éxito, consta de varios factores, pero sin duda los más
importantes son; conocer quién es tu cliente, qué problema tiene y qué propuesta de valor le vas a
ofrecer. La empresa Xplane (adquirida en 2010 por Dachis Group) desarrolló los mapas de empatía,
una herramienta que permite caracterizar y personalizar a tu segmento de clientes. Los mapas de
empatía son herramientas que llevan tiempo empleándose sobre todo en Design Thinking, pero que
últimamente parece que han tomado un nuevo ímpetu.

Para personalizar a nuestro cliente es necesario ir más allá de la típica frase: “persona de 25 a 40
años, soltero, de clase media”. Para conocer a nuestro cliente es necesario saber qué gustos tiene,
que piensa, cómo actúa… para ello debemos mimetizarnos con ese segmento de personas, pensar lo
que ellos piensan y sentir lo que ellos sienten.
Vamos a ver cómo podemos hacerlo con el siguiente ejemplo:

PASO 1 Definición de la idea de negocio

Vamos a suponer que queremos montar un restaurante con menús especiales para personas
deportistas (aficionadas al deporte aunque no profesionales), que trabajan o estudian y que llevan
una dieta concreta según el tipo de deporte que hacen. Además existe la posibilidad de enviar menús
diarios a quién lo solicite por teléfono.

PASO 2 Definición del segmento de cliente (Early Adopter). Mapas de empatía

Con la idea de negocio y la somera definición de nuestro segmento de clientes, es hora de
emplear el mapa de empatía y se esconde realmente detrás de lo que llamamos “segmento de
cliente”.
En este mapa vemos diferentes apartados que nos ayudarán a caracterizar a una persona
donde ahora solo tenemos un vago concepto de nuestro cliente.
Para este ejemplo, a la persona que tenemos en mente, le llamaremos Silvia, 30 años,
soltera, trabaja en una asesoría contable y practica deporte regularmente.
 PASO 3 ¿Qué piensa y siente Silvia?
 Silvia es una persona que le gusta cuidar su aspecto físico y cree firmemente que a
través del deporte y la alimentación saludable lo puede conseguir.
 Estar en forma es importante para ella, porque el deporte le motiva y le hace sentirse
mejor (ya sabes, las endorfinas que se producen al hacer deporte hacen que te sientas bien,
sobre todo al terminar…)
 Es una persona metódica, que le gusta seguir su rutina diaria.
 Le preocupa que no pueda seguir su dieta cuando sale a comer con sus amigos o
compañeros/as de trabajo.
 No tiene tiempo para desplazarse a la hora de comer hasta su restaurante favorito.

PASO 4 ¿Qué ve?

 Silvia ve que sus compañeras/os que no hacen deporte están menos saludables que
ella.
 La oferta del mercado para deportistas es amplia, en todo tipo de servicios, excepto
en alimentación, donde los restaurantes apenas se preocupan de las dietas de sus clientes.
 En su entorno sus amigos también son deportistas y se preocupan por su
alimentación y por realizar algún tipo de ejercicio.
 PASO 5 ¿Qué oye?
 Silvia oye quejarse a las personas porque han engordado, pero siguen alimentándose
de la misma manera.
 Oye a sus amigos hablar sobre restaurantes y dietas.
 Le comentan que está en forma y le preguntan cómo lo hace.
 Escucha a otros que no hacen deporte ni se alimentan bien y no le gusta.

PASO 6 ¿Qué dice y hace?

 A Silvia le gusta explicar qué dietas y ejercicios hace.
 Si va a un restaurante donde ha podido comer lo que quería y estaba a su gusto de
acuerdo a su dieta, lo recomienda a sus amigos.
 Cuida su aspecto.
 Hace deporte: va al gimnasio, hace crossfit[1] y sale a correr.
 Disfruta saliendo por ahí con sus amigos.

PASO 7 ¿Qué esfuerzos, miedos, frustraciones y obstáculos encuentra Silvia?

 No le resulta fácil encontrar un restaurante donde sentirse a gusto.
 Le frustra tener que comer a toda prisa porque tiene poco tiempo los días laborables
y pierde tiempo en el desplazamiento.
 No quiere perder su forma física.

PASO 8 ¿Qué le motiva. Deseos, necesidades, medida del éxito, obstáculos superados.
 A Silvia le motiva seguir su plan de alimentación y ejercicio, porque le hace sentirse
mejor.
 Elimina el estrés con el deporte.
 Le gusta superar sus límites y se marca retos con frecuencia.
El mapa de empatía es una herramienta que te permitirá anotar todas estas características
de tu cliente y tener siempre una persona concreta a quién dirigir tu oferta de productos. En el
ejemplo del restaurante, es mucho más sencillo ofrecer un menú que cubra las necesidades de Silvia,
donde incluso se le puede enviar la propuesta por mail a su oficina y que ella encargue el menú, que
ofrecer algo para un cliente genérico que no sabemos exactamente quién es, qué hace, ni que
quiere hacer.
 FASE 1 - PARTE 3: PAINS AND GAINS
IDENTIFICAR LAS FRUSTRACIONES Y ALEGRÍAS DEL CLIENTE (PAINS and GAINS)

En este punto debemos hacer un esfuerzo por comprender cuáles son los aspectos positivos o
beneficios que a nuestro cliente le gustaría obtener (relacionados con los trabajos que hemos
identificado)… lo que incluye entender por ejemplo, qué alternativas o soluciones actuales que le
gustan, está usando.
De forma paralela debemos ser capaces de identificar las frustraciones y molestias que hacen
infeliz a nuestro cliente (lo que incluye por ejemplo soluciones actuales que no le satisfacen o
aspectos que inhiben su consumo, como el precio o la complejidad).
El objetivo principal de los puntos anteriores es encontrar un problema que valga la pena
resolver, por lo que deberíamos ordenar los trabajos que necesita resolver el cliente en función de
aspectos tales como la frustración que le producen, frecuencia con la que debe resolverlos…etc. Al
finalizar tendremos una lista bastante prometedora de lo que, tras observar a los
clientes, nosotros creemos que son sus principales necesidades.

FASE 2: DISEÑAR
En lugar de hacer lo que solemos hacer siempre, que es primero diseñar algo y luego ver a quién le
puede servir (si te has sentido aludido no te preocupes, es lo habitual), esta vez vamos a trabajar al
revés: primero hemos identificado un problema que vale la pena (a priori) resolver, y luego vamos a
ver cómo lo resolvemos.

1. IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE PUEDES CONSTRUIR PARA RESOLVER EL

TRABAJO QUE TIENE TU CLIENTE
Ahora nos debemos centrar en identificar las principales características o funcionalidades
que nuestro producto/servicio debería cubrir para dar respuesta al trabajo que nuestro cliente
necesita resolver. Esto no sólo implica el plantear los aspectos puramente funcionales sino tener en
cuenta por ejemplo el rol que quiere adoptar nuestro cliente y cómo le ayudamos en cada uno.
 Por ejemplo, si nuestro cliente quiere adoptar un rol de comprador únicamente, ¿Cómo le
ayudamos durante toda la experiencia de compra a tomar la decisión de adquirir nuestro producto,
comprar de forma cómoda…etc.?

2. ESTABLECER CÓMO TU PRODUCTO O SERVICIO AYUDA A TU CLIENTE

De forma similar debemos hacer un análisis de, en qué aspectos nuestro producto o servicio
ayuda al cliente a ser más feliz o encontrarse mejor (un buen diseño, hacer su vida más fácil, mejorar
su percepción social…), o a aliviar alguna frustración (ahorrar dinero, que pague sólo por el uso real,
evitar errores…).
La realidad es que habitualmente el proceso no es ni mucho menos tan sencillo, y que nos
aparecerán distintas formas e incluso distintos productos o servicios para resolver el problema de
nuestro cliente. Aunque es algo que realmente es más un arte que una ciencia, existen determinados
criterios (como el nivel de frustración que resuelven, el margen potencial, escalabilidad…etc.) que nos
pueden ayudar a decidirnos por uno u otro.

FASE 3: VALIDAR
Hasta este punto lo que hemos conseguido es identificar principalmente dos cosas:
 Hipótesis de cliente: Son aspectos del modelo de negocio que están relacionados con
lo que nosotros entendemos son los problemas del cliente, su percepción de lo que necesita y lo
que no, dónde encontrarlos, qué frustraciones tienen…etc.
Este punto viene dado del lado derecho del lienzo de proposición de valor, y lo que indica
básicamente es que todo lo que hemos identificado son hipótesis, es decir, ideas sobre lo que
nosotros creemos que necesita el cliente pero que NO están validadas.
  Hipótesis de valor: Por otro lado tenemos las hipótesis de valor, es decir, aquellos
aspectos y funcionalidades de nuestro producto o servicio que nosotros creemos que van a
satisfacer necesidades específicas del cliente.

Son el lado izquierdo del lienzo de proposición de valor, y lo que nos indica es cómo hemos diseñado
nuestro producto o servicio en función de lo que creemos que necesita el cliente (hipótesis de
cliente).
Una vez identificadas las hipótesis, ha llegado la hora de comprobar en el mundo real si lo
que hemos imaginado es cierto, es decir:
“Ha llegado el momento de transformar hipótesis en certezas”.
Para ello lo que deberíamos hacer es salir de nuestra oficina e intentar hablar con el máximo
número de clientes que podamos, intentando validar (o descartar) las hipótesis de cliente que
teníamos.

FASE 4: AJUSTAR
Con todo lo averiguado durante el proceso de validación con el cliente deberíamos primero
actualizar con lo aprendido el lado derecho donde habíamos recogido las hipótesis de cliente, y
luego reajustar nuestra proposición de valor (lo que seguro tiene impacto en el modelo de
negocio canvas que habíamos diseñado al inicio). Eso implica que repensemos todo el lado izquierdo
del value proposition canvas bajo la luz de lo aprendido de clientes reales y de todas las hipótesis
descartada y validadas.
 Con toda probabilidad habrá varios cambios importantes. Una vez hecho esto ha llegado el
momento de empezar a construir nuestro primer prototipo, ese producto mínimo viable que nos
ayude a validar y ajustar la proposición de valor…