Material de Presupuesto Contaduría Pública 2019 PDF

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Contabilidad y Finanzas
2019
PRESUPUESTO
Material básico para la carrera:
Contaduría Pública y
Ruth del S. Orozco Montoya
Neida Patricia Quintanilla Morales Auditoría
Plan 050 - 2015
Presupuesto 2019
UCA (Universidad Centroamericana)
Recopilado y diagramado por:
MSc. Ruth Orozco Montoya

Profesora Titular
MSc. Neida Patricia Quintanilla Morales

Profesora Adjunta
Coordinadora de la carrera Finanzas

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
ruth@uca.edu.ni
orozcomrs@yahoo.es
npqm@ns.uca.edu.ni
www.ns.uca.edu.ni
Enero 2019
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Ruth del Socorro Orozco Montoya – Neida Patricia Quintanilla Morales
Presupuesto 2019
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
(Material básico para Contaduría Pública y Auditoría)
Ruth del Socorro Orozco Montoya

Neida Patricia Quintanilla Morales
Enero, 2019
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Presupuesto 2019
5
Presupuesto 2019
ÍNDICE
PRESENTACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA: “PRESUPUESTO” ...................................................................................... 7
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA............................................................................................................................... 10
ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA ASIGNATURA ........................................................................................................... 10
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN AL PROCESO PRESUPUESTARIO ....................................................................... 12
1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO ................................................................................................. 13
2. IMPORTANCIA............................................................................................................................................ 14
3. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO ....................................................................................................................... 19
4. RESEÑA HISTÓRICA ..................................................................................................................................... 19
5. EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................................................ 21
6. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS ............................................................................................................ 29
UNIDAD 2. METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ............................................................... 33
1. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO ................................................................................................. 34
2. MECÁNICA PARA LA ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS .................................................................................. 36
3. TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS ......................................................................................... 37
4. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.................................................................................. 37
ACTIVIDAD PRÁCTICA NO. 1 .................................................................................................................................. 45
UNIDAD 3. PRESUPUESTO DE OPERACIONES O ECONÓMICO ...................................................................... 48
1. PRESUPUESTO DE VENTAS ................................................................................................................................. 50
ACTIVIDAD PRÁCTICA NO.2................................................................................................................................... 61
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 62
ACTIVIDAD PRACTICA NO. 4 .................................................................................................................................. 78
3. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN ............................................................................................................ 87
4. PRESUPUESTO DE COSTO DE LO VENDIDO (COSTO DE VENTA PRESUPUESTADO) ....................................................... 88
5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN............................................................................................................. 91
6. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO ........................................................................................................... 97
UNIDAD 4. TIPOS O ENFOQUES DE PRESUPUESTOS ................................................................................... 100
1. PRESUPUESTO FLEXIBLE ............................................................................................................................. 102
ACTIVIDAD PRÁCTICA NO. 7 ................................................................................................................................ 111
2. PRESUPUESTOS ESTÁTICOS (FIJOS) .................................................................................................................... 114
3. PRESUPUESTO DE BASE CERO ...................................................................................................................... 115
4. PRESUPUESTOS POR PROGRAMA (PPP) ........................................................................................................ 117
RESUMEN........................................................................................................................................................ 118
ACTIVIDAD PRÁCTICA NO. 8 ................................................................................................................................ 120
BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS DIDÁCTICOS ................................................................................................... 129
ANEXOS ........................................................................................................................................................ 130
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Presupuesto 2019
Presentación general de la asignatura: “Presupuesto”

Estimado alumno (a):
El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha

sido el producto de muchos años de trabajo y experiencias
acumuladas a lo largo de varios períodos académicos, durante los
cuales se han puesto en práctica diferentes metodologías de
estudio, recopilaciones bibliográficas y ejercitaciones, a través de
ellas los estudiantes lograron aprender las técnicas, principios y
metodologías para la elaboración de presupuestos, tanto para la
industria como para el comercio y las empresas de servicios, con
carácter lucrativo y no lucrativo. Está dirigido a los estudiantes de la
carrera de Contaduría Pública y Auditoría, por lo tanto, pretende
proporcionar un mecanismo que facilite la labor del contador, que
permita realizar la planeación y el control de las operaciones
cotidianas de las empresas. El requisito para cursar esta asignatura
es Contabilidad de Costos II.
Justificación:
Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial, debido a los fenómenos económicos
y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una herramienta que les permita vislumbrar
el futuro con mayor claridad, con objeto de conocer anticipadamente los indicadores en donde
deberán centrar sus esfuerzos para lograr los objetivos de la empresa y prever con anticipación
las acciones que deberán tomar en cuanto a la toma de decisiones de acuerdo con las cifras que
proporcionen los resultados de las comparaciones entre lo presupuestado y lo real1.
La planificación y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de

primordial importancia en casi todas las organizaciones. El presupuesto es una expresión
cuantitativa de los objetivos de la administración y es un medio de control de la obtención de esos
objetivos. Para que sea efectivo debe estar estrechamente coordinado con la administración y los
sistemas de contabilidad. Por ejemplo debe existir un organigrama completo y un catálogo de
cuentas.
Es conveniente mencionar, que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las
actividades de planeación. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que pretenden
alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su cumplimiento. Sin
embargo, estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los recursos necesarios para
lograrlos, los que se deberán determinar, obtener, asignar y administrar eficaz eficientemente.
1
Presupuestos. Teoría y Práctica. Raúl Cárdenas y Nápoles. Mc Graw Hill. 2002.
7
Presupuesto 2019
Si una empresa tiene claros sus objetivos y metas, éstos deberán ser presentados de manera
cuantitativa, para conocer cuánto pretendemos invertir en cada una de las políticas a realizar. Este
reflejo cuantitativo se da cuando se realiza lo que se denomina “proceso presupuestario”. En este
proceso se da no solamente la cuantificación de nuestras metas, políticas y estrategias, sino que
además se controlan y evalúan los resultados luego de ejecutados los planes.
Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de información es conocer, en forma integral, la

mecánica a desarrollar para la elaboración de los diferentes presupuestos que forman el
presupuesto maestro, tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la
presentación de las cifras, las bases para su implantación y las técnicas que permiten que sus
datos no sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, así como el “secreto” o amarre
de cifras mediante controles e índices cruzados entre cédulas que forman parte de cada
presupuesto por áreas, secciones, divisiones o departamentos.
En este proceso de planificación y control de utilidades, el contador y el administrador juegan un

rol muy importante y complementario dentro de las empresas. El contador es el responsable de
recopilar y difundir la información económica y financiera necesaria para la elaboración de los
presupuestos; por su lado el administrador, a partir de estos datos suministrados, será el que tome
las decisiones pertinentes acorde a los objetivos y metas propuestos en los planes de la empresa.
Así como el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias que surgen de la actividad real.
Desde el punto de vista de la auditoria, el contador en el rol de auditor, debe revisar si los gastos
se han ejecutado de acuerdo a lo presupuestado. El contador como financiero, tiene que hacer
reprogramaciones posteriores de los gastos financieros. Por otro lado, si trabaja como auditor debe
analizar la ejecución presupuestaria de los proyectos para verificar la gestión realizada. Para estos
efectos, el cálculo y análisis de las variaciones presupuestarias representa una herramienta de
gestión.
Un requisito importante de un buen presupuesto, es un sistema de costo estándar que acumule

los costos y proporcione datos para los informes, de acuerdo con la responsabilidad de cada centro
de actividad. Los ejecutivos responden por la preparación y administración de sus propias áreas
del presupuesto. Para que estos sean efectivos, los funcionarios deben participar en la planeación
del presupuesto y deben conocer su responsabilidad para hacerlo operativo.
El presupuesto puede cubrir períodos diferentes de tiempo, dependiendo de la clase de

presupuesto como los de operación cubren normalmente un período de un año o algo menos
(corto plazo). Los presupuestos para lanzamiento a cambio de productos pueden cubrir un período
de 2 a 10 años (largo plazo).
Los presupuestos pueden ser de tipos diferentes, atendiendo diversos criterios de aplicación, en
este sentido podremos encontrar presupuestos operativos, financieros, privados, públicos, por
8
Presupuesto 2019
programas, de base cero, flexibles, estáticos y de corto y largo plazo, todo esto será abordado a
través de la temática de este programa.
El presupuesto maestro de una empresa está dividido en dos partes: Presupuesto de Operaciones
y Presupuesto Financiero. Este programa de asignatura abordará lo relacionado con el primero.
Para tales efectos desarrollará como temática lo siguiente:
En la primera unidad, Introducción al proceso presupuestario, se explica la relación del

presupuesto con el proceso administrativo a fin de ubicarlo dentro del mismo.
En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboración del presupuesto, identificando los

pasos a seguir y además aborda los principios fundamentales sobre los cuales se basa el proceso
presupuestario en cada una de sus etapas.
La tercera unidad, Presupuesto de operaciones, explica cada uno de los componentes de un

presupuesto de operaciones, como el de ventas, costo de producción, gastos operativos, estado
de resultados etc., así como la interrelación entre cada uno de ellos.
La cuarta unidad, Tipos de presupuesto, aborda los métodos utilizados para llevar a cabo el
proceso presupuestario, explicando el proceso de elaboración y su aplicabilidad considerando una
serie de criterios.
9
Presupuesto 2019
Objetivos de la asignatura
Al concluir el estudio de esta asignatura el estudiante estará en la capacidad de:
1. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia

como herramienta de planeación e instrumento de control de la gestión empresarial y
fundamento para la proyección de recursos en las organizaciones.
2. Identificar las etapas principales en la elaboración de un presupuesto que permitan la

elaboración de las diferentes cédulas que lo componen.
3. Utilizar las herramientas necesarias como determinación y asignación de costos, aplicación

de políticas de inventarios, asignación de mano de obra, para la confección de las
diferentes cédulas del presupuesto de operación.
4. Distinguir los principales tipos de presupuestos, así como su procedimiento particular de

elaboración, objetivos específicos y su aplicación en las diferentes empresas.
Esquema de contenido de la asignatura
Horas Horas de
UNIDAD NOMBRE DE LA UNIDAD presenciales autoestudio
Total horas
1 Introducción al proceso presupuestario 8 10 18
2 Metodología de elaboración del
8 10 18
presupuesto
3 Presupuesto de operaciones o económico 24 30 54
4 Tipos o enfoques de presupuestos 8 10 18
TOTAL HORAS 48 60 108
10
Presupuesto 2019
“Introducción al
Unidad 1: proceso
presupuestario”
11
Presupuesto 2019
Unidad 1. Introducción al proceso presupuestario
Introducción
En esta primera unidad estudiará los diferentes

conceptos que ofrecen los autores acerca del
presupuesto de empresas. Se le presenta además, la
evolución histórica del presupuesto, así como los
diferentes situaciones en que se originó éste. Otro
aspecto importante que abordará, es la relación de las
funciones de la administración con el presupuesto
como herramienta de planeación y mecanismo de
control.
Objetivos específicos:
Al finalizar el estudio de la unidad los y las estudiantes estarán en capacidad de demostrar los
siguientes resultados y dominios:
1. Identificar las diferentes etapas que explican la evolución histórica de los presupuestos,
evidenciando su concepto y objetivos que cumple, con lo cual podrá construir su propio
concepto de presupuesto.
2. Destacar la importancia del presupuesto empresarial como herramienta de planeación, como

instrumento de control de la gestión empresarial y como resultado de los pronósticos
mercantiles, fabriles y/o servicio.
Contenido de la unidad
1. Concepto
2. Importancia
3. Objetivos del presupuesto
4. Reseña histórica
5. Relación entre el proceso presupuestario y el proceso administrativo
6. Clasificación del presupuesto
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Presupuesto 2019
1. Concepto e importancia del presupuesto

Concepto de presupuesto
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, como las que se presentan a continuación:
La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los

resultados a obtener por un organismo en un período determinado.
Cristóbal del Río González, Técnica Presupuestal2.
Analicemos este concepto:
El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y
los gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la
coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresariales. Le compete además
instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de las personas y que auspicien la
determinación oportuna de las desviaciones detectadas frente a los pronósticos, con el propósito
de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u
optimistas.
Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algunos resultados
considerados por el jefe de la empresa.
Jean Meyer, Gestión presupuestaria3.
Analicemos este concepto:
Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el
“jefe de la empresa” para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos años éste era
el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o fracaso de la organización era el
premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad
laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que se
compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos económicos más
destacados en cada país no tendrían este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de
sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.
Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación,

coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de: objetivos
empresariales generales de largo plazo, especificación de las metas de la empresa, desarrollo de
un plan general de utilidades a largo plazo, un plan de utilidades de corto plazo detallado por
responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos), un sistema de informes
periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas y procedimiento de
seguimiento.
Glen Welsh, Planificación y control de Utilidades4.
Una definición, por completa que sea, siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo
de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas palabras lo que
significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:
Expresión cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la

empresa en un período, con la adopción de estrategias y políticas necesarias para lograrlos.
2Burbano Ruíz Jorge. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. 1998. p. 10.
3 Ibid. p. 11.
4Ibid. p. 11.
13
Presupuesto 2019
Jorge Burbano Ruíz5.
Analicemos esta definición:
Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcance requiere la
destinación de recursos durante el período fijado como horizonte de planeamiento; es formal
porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia, presidencia
y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de estrategias y políticas
adoptadas, porque éstas permiten responder al cómo se acometerán e integrarán las diferentes
actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberá
“organizar” y asignar personas y recursos; “ejecutar y controlar” para que los planes no se queden
sólo en la mente de sus proponentes y, por último, desarrollar procedimientos de oficina y técnicas
especiales para formular y controlar el presupuesto.
Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de la
empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar
sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la productividad, teniendo en cuenta el bienestar
colectivo debe primar sobre el bienestar personal.
2. Importancia
Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre,
por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación que
debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre
los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por
razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes
fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el

comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones
con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de una empresa.
Se le denomina presupuesto, planificación y control de utilidades y existen enfoques que

consideran el proceso presupuestario de una manera estrecha, definiendo presupuesto como una
serie de cédulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un contador
siguiendo los formales estereotipos de informes que se emplean en los estados financieros para
uso externo.
En años anteriores ha habido también una tendencia a considerar el presupuesto, principalmente

como un modelo matemático para una organización y que es desarrollado por programadores de
computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos más relevantes de un
presupuesto como son:
a. El proceso presupuestario requiere de importantes decisiones de planificación por la alta
administración.
b. El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de control administrativo.
c. Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la

organización. Vista en forma integral, el proceso presupuestario constituye uno de los
5
Ibid. p.11.
14
Presupuesto 2019
métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización eficaz del
proceso administrativo.
En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas compañías, es virtualmente

imposible para la administración estar enterada, de primera mano, de todos los factores relevantes
que operan en todos los negocios. También poco puede esperarse que sólo un gerente de bajo
nivel tenga un grado de conocimientos, experiencias y competencia para tomar todas las
decisiones que afecten a los grandes segmentos de una empresa, bien sea, como fuente de
información confiable o como partícipe en la toma de decisiones.
La calidad en los juicios del esfuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las
empresas mejor administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los
modelos matemáticos y las simulaciones en computadoras sustituyan, en los aspectos de
importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos
valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la
efectividad de una administración y para que la misma cuente con una base más objetiva y bien
informada sobre lo cual apoyar sus juicios.
Ubicación del presupuesto en el tiempo

La figura 1, ubica el presupuesto HISTORIA L M M
PRESENTE
J V S D FUTURO
en el tiempo y destaca la Tendencias financieras. 4 5 6 7
1
8
2
9
3
10
Pronósticos
existencia de información Grado de cumplimiento
planes. Ejecución
11
18
12
19
13
20
14
21
15
22
16
23
17
24
cualitativos,
cuantitativos y
histórica de la cual no es factible presupuestal. Alcance
objetivo.
25 26 27 28 29 30 31
monetarios
prescindir al efectuar los
pronósticos; ello no implica que Hechos sucedidos Constituyen Expectativas de cumplimiento
los hechos del pasado tiendan a C$
el soporte de hechos previstos
repetirse. Los datos históricos C$
son trascendentales para la

AÑOS Q
elaboración del presupuesto ya
que, por ejemplo, la evolución de Herramienta financiera Herramienta utilizada
las ventas dadas en valores

Sistema de información
brutos o porcentuales puede CONTABILIDAD consultado para
PRESUPUESTO
EMPRESARIAL
constituir un parámetro a confeccionar el
considerar en la proyección. El
presupuesto, que implica ESTADOSFINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS Aunados a los ESTADOSFINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS
HISTÓRICOS CONVENCIONALES
materializar los planes HISTÓRICOS
CONVENCIONALES
CONVENCIONALES
presupuestos
contribuyen a
CONVENCIONALES
PROYECTADOS
PROYECTADOS
empresariales en información preparar
cuantitativa y monetaria, es
igualmente el cimiento de los Resultados irreversibles
Resultados sujetos a
cambios
estados financieros proyectados C$
y representa la base de la toma

de decisiones por cuanto permite
prever las condiciones
económicas de la empresa en ? REFLEXIÓN ? REFLEXIÓN
áreas como el endeudamiento, la La historia de los
negocios no siempre se
La planeación y los
presupuestos no son
situación de liquidez, la repite inflexibles.
naturaleza de las transacciones

financieras y la movilización o
Figura 1. El presupuesto en el tiempo
rotación de fondos invertidos. (Tomado de Burbano Ruiz, 1998)
Usuarios del presupuesto
15
Presupuesto 2019
La planeación es la clave de una buena administración. Esto es cierto para personas físicas, los
negocios familiares, escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.
Por ejemplo, la mayoría de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, financian
su educación y obtienen sus títulos dentro de una cantidad razonable de tiempo, lo hacen porque
planean su tiempo, su trabajo y su recreación. Estos estudiantes están presupuestando sus
recursos escasos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y energía.
Los presupuestos no sólo son críticos para la buena planeación en cualquier labor, sino que son
necesarios para la evaluación del desempeño.
Un presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes (ya sea del individuo, una
empresa u otro tipo de organización) proporciona un punto de referencia para medir el desempeño
real. Son utilizados para enfrentar con anticipación los problemas operativos o financieros, de
manera que los administradores (gestores de los recursos) puedan tomar pasos para evitar o
solucionar problemas.
Por tanto, un presupuesto es una herramienta que ayuda a los administradores tanto a planear
como a controlar las operaciones. Los partidarios del presupuesto afirman que el proceso
presupuestario obliga a un administrador a que se convierta en un mejor administrador y coloca a
la planeación en el primer plano de la mente del administrador. De esta manera los
administradores necesitan el presupuesto para guiarlos en la asignación de recursos, mantener el
control y permitirles medir y recompensar el progreso.
Analicemos el siguiente ejemplo:

Supongamos que el departamento de Contaduría Pública planea organizar un seminario sobre
“Procedimientos Presupuestarios”, para ello deberán considerar ciertas interrogantes que deberán
dar respuesta a los objetivos que se han planteado cumplir:
 ¿Cuántos serán los participantes?
 ¿Qué materiales y/o recursos se requiere?
 ¿Cuáles son los objetivos que se han propuesto?
 ¿Qué actividades se desarrollarán?
 ¿Cuál es la duración de la actividad?
 ¿Cuál será la remuneración del facilitador?
 ¿Cuánto será el arancel a pagar por participante?
 ¿Existe algún programa de becas?
 ¿Haremos todas las actividades o contrataremos el servicio?
 ¿Qué actividades o qué servicio?
 ¿Cuánto me costará todo eso?
 ¿Cuál es la utilidad objetivo que se desea?, etc.
A partir de esta información se deriva la cuantificación de cada una de las actividades a realizar,
el presupuesto lo que hará es ordenar todos estos datos, permitiendo tener una visión global de
todo el evento que se ha de desarrollar. Para ello se pueden utilizar diferentes metodologías y
técnicas para llevar a cabo esta cuantificación de las actividades. Este resultado obtenido, facilitará
la toma de decisiones relacionadas con las políticas que se han de implementar en la ejecución
del seminario o actividad que se pretende realizar.
16
Presupuesto 2019
Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:
Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organización interesada
en el planeamiento y la utilización eficientes de recursos escasos.
Con esta finalidad y con unos recursos escasos, los empresarios deben planear la manera de
obtener utilidades con la ejecución de actividades en forma coherente. El trabajador tendrá que
distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que
prevalecen la alimentación, la salud y la vivienda; si después de atender estas necesidades
primarias quedan fondos, se destinarán a tópicos como vestuario, educación y recreación. Las
amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlar su presupuesto
familiar.
Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también

buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones,
emisión de bonos de deuda pública, etc. La distribución de recursos se hace según las prioridades
nacionales en cuanto a creación de infraestructura pública, cobertura de programas de seguridad
social, financiamiento de gastos relacionados con la justicia y la seguridad nacional, y el servicio
de la deuda externa.
En conclusión:
Cualquier persona natural o jurídica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de
anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando
estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.
Ventajas y desventajas del presupuesto
Ventajas del presupuesto
Todos los administradores (entendiendo estos como directores o gestores de los recursos)
llevan a cabo alguna forma de planeación o proceso presupuestario. A veces los planes y
presupuestos no se formulan por escrito, en particular las organizaciones pequeñas. Esto
puede funcionar en una organización pequeña, pero conforme crece una organización, la
planeación informal y vaga no es suficiente. Un sistema formal de elaboración de
presupuestos se vuelve algo más que una alternativa atractiva, se convierte en una
necesidad. Un presupuesto permite tener una reacción sistemática en lugar de caótica ante
el cambio.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección en sus organizaciones,

obtendrán mejores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas, sin
haber previsto el futuro. Sus ventajas más notorias son las siguientes:
1) Cada miembro de la organización pensará en la consecución de metas específicas

mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.
2) La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus
miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
3) De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas

se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
17
Presupuesto 2019
4) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de las diferentes actividades.
5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
6) Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos
de la organización, dado el costo de los mismos.
7) Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su

comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis
de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
Desventajas del presupuesto
Ahora conozcamos algunas desventajas del presupuesto:
1) Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
2) Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que
sirva de guía a la administración y no para que la suplante”.
3) Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán

después de pasados los primeros períodos de su utilización, cuando se haya ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido
de las necesidades del mismo.
Temas de reflexión:
Formule comentarios acerca de los siguientes enunciados:
 ¡Los presupuestos enfrentan el problema de la intervención de fenómenos económicos, como la

inflación y la devaluación en el cumplimiento de los pronósticos monetarios!
 ¡La planeación y el presupuesto revisten mayor trascendencia en ambientes económicos llenos de
incertidumbre!
 ¡Sin planes ni presupuestos las organizaciones tienen problemas para practicar el control!
 ¡Los presupuestos constituyen un soporte fundamental para valorar las realizaciones gerenciales!
 ¡Sin presupuestos, las decisiones gerenciales son subjetivas¡
18
Presupuesto 2019
3. Objetivos del presupuesto
Servir como instrumento de planeación en la empresa
El proceso de planeación y control financiero implica usar pronósticos y varios tipos de

presupuestos, para esto se crean sistemas presupuestales para cada área significativa de las
actividades de la empresa. El presupuesto de producción analiza el uso de los materiales, mano
de obra e instalaciones. Cada uno de los principales elementos tendrá su propio presupuesto
también: Presupuesto de materiales, uno de personal, y otro más de sus instalaciones. Lograr
ventas de los productos producidos requiere usar un presupuesto de comercialización. Se creará
también un presupuesto para cubrir los requerimientos generales de ejecutivos y de oficinas.
Servir como mecanismo de control
Esto se debe a que a través del proceso presupuestario se pueden detectar deficiencias y quien
es el responsable de dicha deficiencia, donde existen problemas de subvaluación o sobrevaluación
de los rubros que incluye el presupuesto, así como cuales han sido las variables fundamentales
del éxito del proceso presupuestario.
Propiciar la motivación del capital humano de la empresa
Si los presupuestos durante su fase de elaboración son consultados con todos los miembros de
una empresa, esta situación favorece el clima laboral, dado que las personas se sienten parte de
la organización, por tal motivo, cumplirán con las metas, dado que ellos mismos han participado
en la elaboración de éstas, atendiendo al principio de participación.
4. Reseña histórica
El presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII,
época en la cual se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se efectuarían
en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.
La palabra presupuesto se deriva del francés antiguo "bougette” que significa “bolsa”, la que
posteriormente trató de perfeccionarse en el idioma inglés denominándose “budget”, término con
el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma su equivalente es “presupuesto”.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos,
siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un grupo de
funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades
del gobierno.
Entre los años 1912 y 1925, especialmente después de la primera guerra mundial, el sector privado
se dio cuenta que podía utilizar ventajosamente el presupuesto para controlar gastos, efectuando
19
Presupuesto 2019
sólo aquellos necesarios para poder así obtener rendimiento en un ciclo de operación
determinado. Es el período en el cual crecen rápidamente las industrias y se piensa en los buenos
métodos de planeación empresarial. En la empresa privada se habla intensamente de control
presupuestario, y en el sector público se llega a la aprobación de una Ley de Presupuesto
Nacional.
La técnica siguió su continua evolución, podríamos decir que al compás que le asignaron a la
contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company,
adopta el sistema de costos estándares el cual fue aprobado después de acordar el tratamiento
en la variación de los volúmenes de actividad en el sistema llamado "Presupuesto Flexible",
innovación con la cual se inicia una gran era de análisis y entendimiento de los costos y se ve la
necesidad de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al tecnicismo, al
trabajo de grupo, y a la toma de decisiones después de un amplio estudio y evaluación de los
costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestario, en

él, se definen los principios básicos del sistema.
En 1948, el Departamento de la Marina de los Estados Unidos de Norteamérica, presenta el

presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de los EEUU crea el Departamento de Presupuesto e

introduce dentro de sus herramientas de planeación y control el sistema conocido como
"planeación por programas y presupuestos".
En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la proyección estadística de
estados financieros hasta el sistema "base cero", con el cual se ha tratado de fijar una serie de
"paquetes de decisión" para elegir el más razonable, eliminando así la improvisación y los
desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que, en 1970, Peter Pyhrr, en la Texas
Instruments, perfeccionó el sistema "Base Cero" y después lo aplicó con algún éxito en el estado
de Georgia siendo gobernador.
20
Presupuesto 2019
5. El proceso presupuestario y el proceso administrativo
El papel de la administración
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos
del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la
entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente
de los recursos humanos, los materiales y el capital.
La gerencia y el presupuesto
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en alto

grado de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y
uno de ellos es el presupuesto, que utilizado de manera eficiente genera grandes beneficios
(Figura 2).
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y el camino que debe recorrer la gerencia
al encarar las responsabilidades siguientes:
 Obtener tasas de rendimiento sobre el

capital que interpreten las expectativas de Recopila
Recopila y analiza
y analiza
información
información
los inversionistas.
 Interrelacionar las funciones empresariales
Genera
Genera ideas
ideas
(compras, producción, distribución, finanzas
y relaciones industriales) en la consecución Asigna
Asigna tareas
tareas yy
responsabilidades
responsabilidades
de un objetivo común, mediante la GERENCIA
delegación de la autoridad y de las
responsabilidades encomendadas. COBERTURA DEMANDA
 Fijar políticas, examinar su cumplimiento y

I
replantearlas cuando no cubras con las N FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
S
metas que justificaron su implantación. T F
R PLANEACIÓN U
 No pueden compartirse los conceptos de U N
M ORGANIZACIÓN D
quienes afirman que sus negocios marchan E A
N DIRECCIÓN M
bien sin presupuestos. En realidad, ellos no T
COORDINACIÓN
E
O N
notan que cualquier decisión tomada ha sido CONTROL
T
O
previamente meditada, discutida y
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan
los fundamentos del presupuesto, aunque no Figura 2. Gerencia y presupuesto
lo tengan implantado como sistema.
Contrario a lo anterior, otros afirman que “hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros” y
para ellos requiere:
 Fijar planes generales de acción para el futuro.

 Pensar con creatividad.
 Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
 Comparar los resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.
21
Presupuesto 2019
La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto
debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el comité
asesor (los jefes o directores de departamentos) y con la junta directiva. Al aprobar los planes se
acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los
recursos que demande su ejecución.
La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de participación

en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas
modernas.
La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades

directivas. Estas funciones integran el proceso administrativo:
Diagnóstico Estratégico
Diagnóstico Estratégico
Planeación Interno Externo
Proceso de desarrollar objetivos Mercantiles Establecimiento

Establecimiento
Financieros
Parte conceptual
de objetivos
empresariales y elegir un futuro curso Fabriles de objetivos Sociales
de acción para lograrlos. Formulación de planes

Formulación de planes
Selección de opciones de
Selección de opciones de
Comprende los siguientes aspectos: crecimiento
crecimiento
Crecimiento intensivo
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado
Crecimiento integrado
Crecimiento diversificado
Crecimiento diversificado
1) Establecer objetivos de la
empresa Diferenciación
Diferenciación
Fijación de estrategias
Fijación de estrategias
competitivas
Liderazgo
Liderazgo
en costos
competitivas en costos
2) Desarrollar premisas acerca del
medio ambiente en el cual van a
Políticas orientadas a la Políticas orientadas a la
cumplirse. Políticas orientadas a la
administración de recursos
generación de fondosa la
Políticas orientadas
generaciónexternas:
Inversiones de fondos
administración de recursos Inversiones
3) Elegir un curso de acción para Tecnológicos y materiales temporales, otrasexternas:
empresas
Tecnológicos y materiales temporales,
Inversiones otras empresas
internas:
Humanos Inversiones internas:
Humanos Tecnología, capitalización
alcanzar los objetivos. Financieros
Financieros
Tecnología,
Mercantiles: capitalización
Productos, precio
Mercantiles: Productos, precio
Parte procedimental
4) Iniciar las actividades necesarias

para traducir los planes en Costos Ingresos
Costos Versus Ingresos
acciones. y
y
gastos
Intereses
Intereses
Dividendos
gastos Dividendos
5) Replanear sobre la marcha para
corregir deficiencias existentes. Resultados
Resultados
Utilidad y rentabilidad
Utilidad y rentabilidad
Generación de divisas y empleo
Observemos, en la figura 3, las Generación de divisas y empleo
Satisfacción de necesidades del consumidor
Satisfacción de necesidades del consumidor
Maximización del valor de la empresa
diferentes entradas y salidas en el Maximización del valor de la empresa
proceso de la planeación. Figura 3. Entradas y salidas de un sistema de planeación

(Tomada de Burbano Ruiz, 1998)
Organización
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros
para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e
individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica también
establecer autoridad directiva.
Dirección
La dirección o administración de recursos humanos es el proceso de asegurar que se
recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los
objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos
humanos implican también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos. Es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel,
superior, subordinados y no subordinados) o grupos de personas para ayudar voluntaria y
armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir
o actuar).
22
Presupuesto 2019
Coordinación
Este es el proceso de buscar el equilibrio entre los departamentos y secciones de la
empresa.
Control
Es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa,
implica por tanto:
1) Establecer metas y normas

2) Comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas.
3) Reforzar los aciertos y corregir las fallas
Las cinco funciones de la

administración constituyen, el
proceso administrativo pues son
ejercidas en forma coincidente y
Conocer el camino a seguir,
continua al administrarse una interrelacionar actividades,
establecer objetivos y dar una
empresa. El proceso adecuada organización
administrativo se vale de
enlaces y de retroalimentación. Medir si los
propósitos, planes
Estructurar
técnicamente las
funciones y
Por ejemplo, la planificación y programas se
cumplen y buscar actividades de los
medidas recursos humanos
deben preceder a la actividad de correctivas para las
variaciones
y materiales,
buscando eficiencia
organizar, y el controlar debe y productividad.
seguir a las demás funciones.

(Véase figura 4). Guiar las
acciones de los Buscar equilibrio
subordinados entre los diferentes
según los planes departamentos y
estipulados. secciones de la
Al desarrollar el curso del empresa.
proceso presupuestario, nos

centraremos en las funciones de
planificación y control, ya que
Figura 4. El presupuesto y las funciones administrativas
son los elementos básicos de un (Tomada de Burbano Ruiz, 1998)
sistema de presupuesto.
La función de planificación empleando el proceso presupuestario
La planificación desarrollada en la administración se considera como un proceso continuo, porque

es una proyección planificada y nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe
ser modificado al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información.
Niveles de la planificación
La planificación está compuesta por una serie de niveles los cuales deben abarcar, cada uno, una
evaluación, o una re-evaluación de las variables, relevantes o pertinentes (tanto controlables como
no controlables). Ver figura 5.
23
Presupuesto 2019
Objetivos generales de la
empresa
Es el nivel más fundamental

de la toma de decisiones en el Objetivos de la entidad
(Generales y de largo alcance)
proceso de planificación. Los Económicos
Empleados
objetivos expresan el estado Clientes
Producciones
futuro general a largo plazo de
la empresa. Por ejemplo los
Metas de la entidad
objetivos para una empresa Líneas de productos
Líneas de servicios
fabricante deben relacionarse Participación en el mercado
Rentabilidad
con aspectos básicos tales Rendimiento sobre la inversión
Tasa de crecimiento
como:
1) Amplitud de las líneas Planes de utilidades

(Estructurados y cuantificados)
de productos.
2) Calidad del producto.
3) Expectativas de Planes estratégicos Plan táctico
crecimiento. (Largo alcance)
General
(Corto plazo de utilidades)
Detallado
4) Responsabilidades para Largo plazo
Responsabilidades generales
Corto plazo
Responsabilidades en todos los niveles
con los dueños. Cuantificado Cuantificado
5) Expectativas Figura 5. Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes

económicas.
6) Responsabilidades
sociales, etc.
Metas
Enfocan los objetivos generales con mayor definición, especificando:
1) Las dimensiones de tiempo

2) Mediciones cuantitativas
3) Subdivisión de responsabilidades
Ejemplo:
Las metas se expresarían:
1) Dentro de 3 años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en el

mercado.
2) El rendimiento sobre la inversión será del 15%.
3) La utilidad para el producto A, será de 5% de las ventas para el año entrante (es decir
el presupuesto que se está elaborando).
Estrategias
Especifican el "cómo" se detalla el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional

de las metas.
Ejemplo:
Para una empresa las estrategias pueden ser:
1) Ampliación del actual territorio de ventas
2) Reducción del precio de venta
3) Aumentar la publicidad
4) Financiar la ampliación proyectada con deudas
24
Presupuesto 2019
El proceso presupuestario
La administración vuelve operativos los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas
incorporándolas al presupuesto, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados
esperados de las decisiones de planificación. Se le llama presupuesto (Plan de utilidades) porque
explicita las metas en términos de expectativas de tiempo y resultados financieros esperados
(rendimiento sobre la inversión, utilidad, costos) para cada segmento principal de la entidad. Los
planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control interno
con respecto a las operaciones, insumos, las salidas de producción y la situación financiera
desarrollada por la entidad para los informes mensuales de desempeño que rinden a los distintos
niveles de la administración.
En la Figura 4, se explicó claramente la relación de la planeación y el proceso presupuestario.
Observe en la figura 5, la manera como el presupuesto se encarga de cuantificar los objetivos y

metas que inicialmente han sido trazados por la organización.
La función de control administrativo empleando el proceso presupuestario
El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las
normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observación directa, la
expresión verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los
resultados reales y los informes de desempeño. El proceso presupuestario integral centra su
atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de
los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.
Veamos el siguiente ejemplo de informe de desempeño:

Informe del desempeño
Por el período de enero 1 a marzo 31 de 200X
Unidad organizacional responsable: Región Occidental de ventas
Gerente: Sr. Suárez
Período: Mes de Marzo 200X
Concepto Resultados reales Resultados planificados Variación
Ventas del producto A
Unidades 206 200 6
Monto C$ 103,000.0 C$ 100,000.0 C$ 3,000
Ventas del producto B
Unidades 80 100 (20)
Monto C$ 24,000.0 C$ 30,000.0 (C$ 6,000)
Ventas Totales C$ 127,000.0 C$ 130,000.0 (C$ 3,000)
Gastos del renglón:
Gastos de viaje C$ 16,000.0 C$ 15,000.0 (C$ 1,000.0)
Gastos restantes detallados C$ 13,000.0 C$ 11,000.0 (C$ 2,000.0)
Gastos totales C$ 29,000.0 C$ 26,000.0 (C$ 3,000.0)
En este ejemplo realizamos un informe de desempeño sobre el trabajo de la Región

Occidental. Observemos que existen variaciones desfavorables para las ventas del producto
B, ya que las ventas reales fueron menores en C$ 3,000 a las ventas planificadas y
variaciones favorables para el producto A, puesto que las ventas reales superaron los planes.
De igual manera, los gastos en general presentan variaciones desfavorables, pues fueron
superiores a lo planeado. Esta información es de gran utilidad, al detectar los problemas
según las áreas de responsabilidad existentes en la empresa. En este caso, podemos
centrarnos en un análisis de cada uno de los costos, que nos permite dirigir nuestra atención
hacia la unidad organizacional afectada. Esto nos ayudará a evaluar el desempeño, no sólo
del departamento en general, sino que de los individuos.
25
Presupuesto 2019
Podemos decir, que un programa de proceso presupuestario facilita el control en muchos

aspectos, en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos, las
metas y las normas que se han planificado y la comunicación de esa medición a través de los
informes de desempeño. Esta medición y la formulación de informes se extienden a todas las
áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa.
Se dan a conocer:
a. Los resultados reales.
b. Los resultados presupuestados o planeados.
c. Las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño). Este tipo de comunicación

representa una eficaz aplicación del reconocido principio de excepción en el campo de la
administración. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre
las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y
mensuales, permitiéndole, así el tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y
planificación básicas de la empresa.
La función de organización en el proceso presupuestario
Un programa de proceso presupuestario debe apoyarse en una buena estructura organizacional

de la empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad. El propósito de la
estructura organizacional y de la asignación de autoridad es establecer un marco dentro del cual
puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de
continuidad. Se especifican la esfera de la interrelación de responsabilidades de cada gerente en
lo individual. Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, prácticamente todas las
empresas, excepto quizá las muy pequeñas, deben dividirse en subunidades organizacionales. Al
gerente de cada subunidad debe asignársele autoridad y responsabilidad específica para las
actividades operacionales de esa subunidad.
A esta subunidad frecuentemente suele llamársele centros de decisión o áreas o centros de

responsabilidad. Así a cada empresa como un todo es un área de responsabilidad, al igual que
lo es cada división, departamento o distrito de ventas. Las áreas (centros) de responsabilidad se
clasifican a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:
26
Presupuesto 2019
¿Qué es un centro de responsabilidad?

Podemos definirlo como una unidad, dentro de la organización, en la que recaen determinadas
tareas o responsabilidades, que deben cumplir según lo planeado y sobre las cuales se evaluará
su desempeño en cada período.
Así un centro de responsabilidad, puede ser:
a. Un centro de costos
b. Un centro de ingresos
c. Un centro de utilidades
d. Un centro de inversión
A continuación se explicarán cada uno de ellos:
Centros de costos
Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos

controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o
por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más pequeños y de nivel
inferior tienden a ser centros de costos.
Centros de ingresos
Es un área de responsabilidad en la cual un gerente es responsable por los ingresos. A los

distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.
Centros de utilidades
Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es el responsable por los ingresos, costos

y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad
o ganancia generada por el centro.
Centro de inversión
Es un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades. En

un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el
27
Presupuesto 2019
monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planificación y
el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversión generado por el centro.
Cada uno de estos centros de responsabilidad, tienen dentro del proceso presupuestario un papel
importante, ya en cada subunidad, cuantifica sus objetivos y metas de acuerdo a sus expectativas
respecto a su trabajo en cada período. A partir de los presupuestos individuales, se prepara el
presupuesto maestro de la empresa.
Aplicación del proceso presupuestario a diversos tipos de organizaciones
Hay quienes dicen que el proceso presupuestario es aplicable únicamente en las grandes y
complejas organizaciones. También un comentario nada raro es el de que "El proceso
presupuestario es una magnífica idea para la mayoría de los negocios pero el nuestro es
diferente"; o bien "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos".
A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto al proceso
presupuestario. Son comunes estas opiniones tratándose de empresas no fabricantes (empresas
de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas, empresas
constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, el proceso presupuestario puede adaptarse
a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera),
independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones especiales.
El hecho de que una empresa tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo constituye
una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de proceso presupuestario. Por lo que se
refiere al tamaño, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para
requerir más de un personal supervisor, quizá haya necesidad de las aplicaciones de proceso
presupuestario.
La empresa de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que
una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede diseñarse un sistema único de
proceso presupuestario que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de proceso
presupuestario debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de que se
trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio ambiente vayan
cambiando.
28
Presupuesto 2019
6. Clasificación de los presupuestos

Existen diversos puntos de vista para clasificar un presupuesto y el orden de prioridades que se
otorgue a ellos depende de las necesidades del usuario.
A continuación se presenta y explica cada tipo de presupuesto de la siguiente clasificación:

1. Según la flexibilidad
2. Según el periodo de tiempo que cubra
3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa
4. Según el sector en el cual se utilice
5. Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa
1) Según la flexibilidad
• Rígidos, estáticos o fijos
Este tipo de presupuesto, generalmente, se elabora a un sólo nivel de actividad. Una vez
alcanzado éste no se permiten ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que
suceden realmente. Se realiza un control anticipado dejando de lado muchos factores
endógenos que pueden afectar la situación interna de la empresa.
Por ejemplo:
El comportamiento económico, político, demográfico o jurídico de la región en donde actúa
la empresa. El sector público utilizaba este tipo de presupuesto.
• Flexibles o variables
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y son capaces de adaptarse a cualquier

circunstancia que surja en cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa
muestran cómo debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de
ventas o de producción. Son presupuestos dinámicos, porque se adaptan a cualquier
capacidad. Se elaboran teniendo presentes múltiples variables por lo que son complicados
y costosos.
2) Según el período de tiempo que cubran
• A corto plazo
Los presupuestos serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo de
operaciones de un año. Esta forma de presupuesto se adapta más a nuestra economía
debido al efecto de la inflación.
• A largo plazo
En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que adoptan el estado y las
grandes empresas. Generalmente las grandes empresas usan esta forma de planificación
en lo referente a la adquisición de activos fijos y en forma ocasional cuando tratan de
planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "Presupuesto Uno cuatro",
esto es, se detalla ampliamente el primer año y se presentan datos generales de los años
restantes.
29
Presupuesto 2019
3) Según el campo de aplicabilidad en la empresa
• De operación o económicos
Incluyen el proceso presupuestario de todas las actividades para el período siguiente al cual
se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de pérdidas y ganancias
proyectadas. En este podríamos incluir: Ventas, producción, compras, uso de materiales,
mano de obra y gastos de operación.
• Financieros
Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.

Conviene en este caso destacar el caso de caja o tesorería y el de capital.
4) Según el sector en el cual se utilicen
• Sector público
Serán del sector público si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de
organismos y entidades oficiales.
• Sector privado
Usado por las empresas particulares. Se conocen como presupuestos empresariales y en

ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
5) Según el tipo de actividad a que se dedica la empresa
• Fabriles
Es usado por las empresas que se dedican a la fabricación de bienes, transformando

materia prima y siguiendo procesos cronológicos en su elaboración (industria alimenticia,
farmacéuticas, químicas, etc.).
• Mercantiles
Se usa por las empresas que se dedican a la venta y comercialización de mercancías, no

son fabricantes. (Supermercados, tiendas, empresas intermediarias, etc.).
• Servicios
Es usado por las empresas que prestan servicios, no fabrican ni distribuyen bienes. El
servicio se desarrolla a través de diferentes procesos cronológicos. (Bancos,
aseguradoras, empresas de mantenimiento de equipos, etc.).
30
Presupuesto 2019
• Agrícolas
Es utilizado por empresas dedicadas a la actividad agrícola, es decir que trabajan con seres
vivos, se dedican a la obtención de productos de origen vegetal. (Plantaciones de frutales,
cafetales, granos básicos, hortalizas, etc.).
• Pecuarios
Es usado por empresas dedicadas a la explotación pecuaria, es decir, se dedican a la

obtención de productos derivados de origen animal. (Granjas avícolas, porcinas, empresas
ganaderas, etc.).
• Agroindustriales
Se refiere al presupuesto usado por las industrias de procesamientos de agroindustriales.

(Empresas azucareras, envasadoras de alimentos procesados, etc.).
31
Presupuesto 2019
“Metodología de
Unidad 2: elaboración del
presupuesto”
32
Presupuesto 2019
Unidad 2. Metodología de elaboración del

presupuesto
Introducción
Es conveniente mencionar, que la mayoría de las empresas inician sus operaciones con las
actividades de planeación. Esto significa que deberán conocer los objetivos y metas que
pretenden alcanzar para luego establecer sus políticas y estrategias que permitirán su
cumplimiento. Sin embargo, estos objetivos no podrán llevarse a cabo si no existen los recursos
necesarios para lograrlos, los que se deberán determinar, obtener, asignar y administrar eficaz
eficientemente.
Por ello, el requerimiento de los usuarios de información es conocer en forma integral la mecánica
a desarrollar para la elaboración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto
maestro tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la presentación de las
cifras, las bases para su implantación y las técnicas que permiten que sus datos no sean
distorsionados al elaborar presupuestos parciales, así como el “secreto” o amarre de cifras
mediante controles e índices cruzados entre cédulas que forman parte de cada presupuesto por
áreas, secciones, divisiones o departamentos6.
1. Aplicar correctamente los principios de elaboración del presupuesto en cada una de las fases
de su confección para la obtención de un Plan de Utilidades (Presupuesto) confiable y que
sirva como instrumento de control.
2. Elaborar el presupuesto empresarial con cada una de sus cédulas presupuestarias de las
diferentes áreas de la organización reflejando las unidades monetarias de los ingresos totales
y los costos y gastos totales de las operaciones del período planificado.
Contenido de la unidad:
1. Principios utilizados en la confección del presupuesto

2. Mecánica para la elaboración de los presupuestos
3. Técnicas para la elaboración de presupuestos
4. Metodología para la elaboración del presupuesto
6 Idem.
33
Presupuesto 2019
1. Proceso de elaboración del presupuesto
Principios utilizados en la confección del presupuesto
Los principios revisten especial importancia en el campo del proceso presupuestario y por ello
antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de
"moderadores del criterio" de la persona encargada, ya sean los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa. Un principio es cada una de las primeras verdades que sirven
de fundamento a una ciencia. Los principios del presupuesto serán esas causas primarias que
dieron nacimiento a la técnica del proceso presupuestario y que deben ser observadas por el
hombre y utilizadas por éste en el desarrollo de su actividad específica.
Clasificación de los principios básicos
Se clasifican en cinco grupos básicos:
De previsión
Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades del logro
de las metas propuestas. Los principios básicos de previsión son:
1) Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que

suceda.
2) Determinación cuantitativa: Debemos determinar en pesos y centavos cada uno de los

planes de la empresa para el período presupuestario.
3) De objetivo: Se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.
De planeación
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan:
1) De precisión: Los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse
en forma precisa y correcta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta
ejecución.
2) De costeabilidad: El beneficio de instalación del sistema de control presupuestario ha

de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.
3) De flexibilidad: Todo plan debe dejar un margen para los cambios que surjan, en razón
de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después
de la previsión.
4) De unidad: Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se
aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
5) De confianza: El decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control

presupuestario, por parte de todo el grupo directivo de la empresa, es factor
importantísimo para su buena marcha.
34
Presupuesto 2019
6) De participación: Es esencial que en la planeación y control de los negocios

intervengan desde el primero hasta el último de los empleados, con el objeto que ellos
tengan el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno, en su área de
operación.
7) De oportunidad: Los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el período
presupuestario, para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
8) De contabilidad por áreas de responsabilidad: La contabilidad debe modificarse de tal

forma que además de cumplir con los postulados de la contabilidad general, sirva para
los fines de control presupuestario.
De organización
Denotan la importancia que tiene la definición de las actividades humanas para alcanzar las
metas. Estos incluyen:
1) De orden: La planeación y el control presupuestario deben descansar en una sana

organización trazada en organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas,
al igual que en las funciones de cada uno de los miembros del grupo directivo
detallando deberes u obligaciones y autoridad.
2) De comunicación: Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un

asunto determinado en forma oportuna y concisa.
De dirección
Indican la forma de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos
deseados. Estos principios son:
1) De autoridad: No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone

que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente
al funcionario de la responsabilidad final que le caben las actividades bajo su
jurisdicción.
2) De coordinación: El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.
35
Presupuesto 2019
De control
Permiten establecer confrontaciones entre los objetivos y las realizaciones. Se determinan

con nombres tales como:
1) De reconocimiento: Debe reconocer o dar crédito al individuo por sus éxitos y

reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
2) De excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas

excepcionales, sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los
planes.
3) De normas: Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las
operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una
empresa pueden contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además
otros beneficios.
4) De conciencia de costos: Para el éxito del negocio cada decisión tomada por un
individuo tiene algún efecto sobre los costos; cada supervisor debe comprender el
impacto de sus decisiones sobre los costos, abiertas ante él para que cada decisión
que tome sea efectiva para la empresa.
2. Mecánica para la elaboración de los presupuestos

En todo sistema presupuestario es necesario explicar muy bien dos aspectos que están
íntimamente relacionados y que se constituyen en bases esenciales para que, quien esté
encargado de la sección del presupuesto o el encargado de elaborar el de una sección o
departamento, no incurra en pérdida de tiempo; tales son:
Los medios mecánicos que se emplean: Estos están relacionados con:
a. El diseño de formas y / o cédulas presupuestarias empleadas en la recolección de

información. Esto facilita la integración o interrelación de toda la información, así como su
interpretación.
b. Los cálculos matemáticos necesarios en cada procedimiento (utilizando por ejemplo una
sumadora o calculadora). Si requerimos de exactitud, es necesario utilizar medios que
faciliten las operaciones matemáticas.
c. Métodos de oficina que se siguieron para su elaboración. Se refiere al movimiento de la

información entre las distintas subunidades organizacionales de manera que facilite el
proceso presupuestario.
36
Presupuesto 2019
3. Técnicas para la elaboración de presupuestos

Las técnicas:
Están constituidas por todo el conjunto de procedimientos usados para desarrollar su actividad los
cuales pueden derivarse o de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el transcurso
de su trabajo.
Son ejemplos de técnicas los siguientes:

 Por experiencia o de acuerdo a investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el
presupuesto de ventas puede identificar y separar aquellos factores que pudieron afectar las
ventas de períodos pasados y mejorar el proceso presupuestario en el período siguiente.
 Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del
costo. Los negocios manejan sus estándares, los que son utilizados para la cuantificación
de las distintas operaciones relacionadas con el costo de producción, como son, materias
primas y materiales, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.
 Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Cada negocio considera cuál
criterio es el más acertado para fijar el precio del producto o servicio que ofrecen.
4. Metodología para la elaboración del presupuesto
En la fase de elaboración del presupuesto, las empresas deben estar conscientes que ésta es una
labor muy importante para la empresa y depende de los directivos o los encargados de su
elaboración y supervisión, seguir una serie de pasos y cada uno de ellos con todo el detalle que
requiere (observemos la figura 6).
De igual manera, se deben de formular algunas orientaciones que servirán de base para la
confección del presupuesto. Entre estas orientaciones tenemos:
Primera fase: Concientización
La primera fase del proceso presupuestario es ejercer una labor de concientización haciendo
notar tanto ventajas como limitaciones.
Esta deberá darse tanto a nivel operacional como administrativo. Esta labor es clave pues
en él descansa la ejecución de lo que la dirección se ha propuesto. Se debe tener en cuenta
lo siguiente:
1) Quienes planean y ejecutan deben tener claros los objetivos que se pretenden
alcanzar de parte de los directivos de la organización.
2) Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas y seleccionar la más

adecuada, evaluando los criterios, posibles consecuencias y aceptación por parte de
los encargados de ejecutar esos planes.
3) Quienes planean deben conocer las habilidades de las personas y procurar que se
comprometan con las tareas a realizar.
37
Presupuesto 2019
4) El plan propuesto debe ser flexible, permitiendo en lo posible la iniciativa de sus

ejecutores.
5) El plan debe generar compromisos y cumplimiento de parte de quienes planean así

como de los ejecutores. Para que esto se dé, los objetivos deben ser claros, los planes
no deben ser ambiguos; debe haber confianza en lo que se está realizando y en
quienes lo van a ejecutar, así como en las comunicaciones.
6) Se debe procurar la participación de todas las personas de la organización, sólo así se

logrará mayor responsabilidad y confianza y se utilizan de manera óptima los recursos
humanos disponibles, evitando además la competencia entre quienes formulan los
planes y quienes lo ejecutan.
Segunda fase: Identificación de características
La segunda fase se refiere a la identificación de las características propias de la empresa.

Análisis interno y externo del negocio.
El punto de partida de dichos análisis es hacer un diagnóstico general sobre la empresa en

el cual se planearán sus actividades. Una fase muy importante tiene que ver con la
evaluación de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
La planificación debe necesariamente empezar con un objetivo y la comprensión realista del

estado actual de los productos, servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las
inversiones, el flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la
idoneidad del personal, etc., de igual manera debe identificar aquellas variables exógenas
que afectan la actividad operativa de la empresa.
Por ejemplo:
Variables como la población, el producto interno bruto (PIB), ventas de la industria a la que
pertenece la empresa, la competencia, etc.
La evaluación constante de las variables ambientales debe ser una constante preocupación
del la administración.
A través de este análisis las empresas podrán determinar aquellas variables que son
controlables y aquellas que no son controlables, es decir aquellas variables pertinentes sobre
las cuales puede o no ejercer acción la empresa.
38
Presupuesto 2019
Pasos a seguir en la elaboración del presupuesto
• Claridad de objetivos y metas

• Identificar ventajas y limitaciones
Primera fase: • Propuestas de alternativas y selección de la más adecuada
Primera fase:
Labor de concientización • Identificar habilidades de las personas
Labor de concientización
• Elaborar planes flexibles
• Buscar la participación de todas las personas
Segunda fase: • Diagnóstico general de la empresa (interno, externo)
Segunda fase:
Identificación de las • Identificar fortalezas y debilidades
Identificación de lasde
características propias • Análisis de los principales indicadores económicos y
características
la empresapropias de
financieros
la empresa
• Identificar las variables controlables y no controlables
• Depende del tamaño y capacidad económica de la
Tercera fase: empresa.
Tercera fase:
Elección del comité • Integrado por representantes de las áreas claves de la
Elección del comité empresa
presupuestario • Sus responsabilidades serán :recibir propuestas,
presupuestario
analizarlas, aprobarlas, proponer cambios, recibir informes,
proponer medidas correctivas
Se realiza a través de cinco etapas:

• Preiniciación: Último trimestre del año.
• Iniciación: Comienza con los informes aprobados 30 o 40
días después de la etapa anterior. Se cuantifican los
planes, cada jefe de área o departamento elabora su
Cuarta fase: propuesta.
Cuarta fase:
Confección del
Confección del • Ejecución: Es la puesta en marcha de los presupuestos
presupuesto después de ser aprobados.
presupuesto • Control: Mide el grado de cumplimiento de planes, a través
de la elaboración de informes parciales de avance,
desviaciones surgidas y aplicación de medidas correctivas.
• Evaluación: Elaboración de informe crítico de resultados,
analizar fallas y retomar las experiencias buenas del
periodo pasado.
Retroalimentación del proceso

Fuente: elaboración propia
39
Presupuesto 2019
Ejemplos de estas variables pueden ser:
Variables controlables Variables no controlables

Objetivos Gusto del consumidor
Calidad del producto Comportamiento de la economía
Políticas Disposiciones del gobierno
Calidad de distribución Ingreso percápita del consumidor
Estrategias Inflación
Campañas publicitarias Competencia
De especial importancia, es la clasificación de cada variable en cuanto a su controlabilidad

o no controlabilidad, en los horizontes de corto, mediano y largo plazo. Es precisamente esta
clasificación la que proporciona a la administración ideas acerca de las estrategias
convenientes para el futuro. Las variables controlables son aquellas que pueden ser
planificadas y controladas activamente por la administración.
En oposición directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la

administración. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificación eficaz con
respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser
proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables
previstas y manipular las consecuencias desfavorables.
Tercera fase: Designación del comité
La tercera fase es designar el comité de presupuestos
1) Designar un comité de presupuestos está en dependencia del tamaño de la empresa

y la capacidad económica de la misma.
2) Si la empresa es pequeña el encargado puede ser el departamento de contabilidad de

manera que éste elabore cédulas, que sirvan de guías para los informes periódicos,
que deban reportarse, elaboración de un manual de presupuestos, control de su
ejecución a través de informes de desempeño.
3) Si la empresa tiene capacidad económica podrá disponer de los servicios de una

sección de presupuestos y para el mejor funcionamiento de ésta designará un comité.
Este puede estar integrado por todas las personas que tienen mayor autoridad en un
departamento o sección o que tienen bajo su cargo las principales responsabilidades
de la empresa. Este comité podrá tener las siguientes funciones:
a) Recibir presupuestos parciales de cada departamento, analizarlo y hacer las

observaciones necesarias.
b) Estudiar los cambios a los presupuestos preestablecidos.
c) Aprobar el presupuesto general de la empresa.
d) Considerar y aprobar los cambios que se propongan, al presupuesto general,

una vez se inicien las operaciones normales de la empresa.
e) Recibir y estudiar los informes sobre presupuesto que muestren los resultados
reales y los no reales.
40
Presupuesto 2019
f) Recomendar medidas cuando sea necesario.
A continuación se le presenta un resumen acerca de esta actividad:
Resumen de deberes y responsabilidades del director de presupuestos:

Esta descripción fue difundida por el Budget Executive Institute (EEUU).
La función del director de presupuestos es facilitar la orientación y control de la

empresa:
1) Asegurando la generación y difusión de la información necesaria, para la toma de

decisiones y planificación, a cada persona de la empresa que tenga tales
responsabilidades. La información puede incluir, pero sin limitarse a ello,
previsiones de las condiciones económicas y sociales, influencias de los poderes
públicos, objetivos y estándares de la empresa para la toma de decisiones,
orientaciones económicas y financieras, datos de actuación, estándares de
actuación y los planes previamente necesarios de otras personas de la empresa.
2) Establecimiento y mantenimiento un sistema de planificación que:
a) Canalice la información (del punto anterior) a cada persona responsable de

la planificación.
b) Programe la formulación de los planes.
c) Estructure los planes, de las subsecciones de la empresa, en conjuntos que
puedan someterse a pruebas puntuales en busca de desviaciones
importantes respecto a las orientaciones económicas y financieras y
respecto a la consecución de los objetivos, y repita el proceso con
segmentos mayores de la empresa hasta llegar a abarcar a toda ésta en su
conjunto.
d) Difunda comunicados de aprobación, desaprobación o revisión de los
planes entre las personas afectadas, de acuerdo con las líneas de autoridad
establecidas y con las responsabilidades dentro de la empresa.
3) Creando y utilizando modelos de la empresa en su totalidad y por subsecciones,

para comprobar el efecto de las variables internas y externas sobre el logro de
los objetivos de la empresa.
4) Asegurando que los datos sobre actuación se acumulen; se relacionen con los
centros de responsabilidad dentro de la empresa; se comparen con los planes,
tanto del período como del proyecto, de cada centro; se transmitan a cada centro;
y que se efectúe el análisis de desviaciones en la actuación real respecto a la
planificada.
El director de presupuestos puede utilizar los servicios de otras personas de la empresa

(entre ellas, pero sin excluir a otras, los contables, personal de proceso de datos,
economistas, analistas de mercado, analistas financieros e ingenieros) o puede
realizarlos él mismo, pero tiene la responsabilidad primordial de asegurar que las
funciones antes descritas se integren en un sistema coherente y completo, que facilite
la planificación y el control por parte de los miembros de la misma, que tengan a su
cargo dichas responsabilidades
Cuarta fase: Confección del presupuesto
La cuarta fase es la confección del presupuesto. En esta etapa el empresario debe tener en
cuenta cinco etapas para su preparación. Estas son:
41
Presupuesto 2019
Pre-iniciación
Se inicia en el último trimestre del año que antecede al que se va a presupuestar.
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos tratando de aprovechar las

experiencias, se hace un análisis de factores sociales, políticos y económicos que
hayan marcado parte en la economía nacional, se analiza el comportamiento de la
empresa con el propósito de revaluar o fijar los objetivos que se propone alcanzar la
administración, ya sea a corto o largo plazo.
Luego se prevén las estrategias y políticas para alcanzar estos objetivos. Con ello,
cada jefe de departamento elabora sus propios planes y a su vez los complementa de
acuerdo a sus propias perspectivas y de acuerdo a las que tengan otros jefes de
departamento. Se hace una revisión de los planes de cada departamento y con los
ajustes correspondientes se entregan a la gerencia, la cual los revisa, evalúa y decide
su publicación.
Con base en los planes que sustenten los jefes de departamento, la gerencia prepara
un informe, el cual tratará de sintetizar los objetivos de la empresa en cuanto a
crecimiento, inversiones, programas sobre reducción de costos, etc. Complementario
a ello adjuntará un estado de pérdidas y ganancias de los últimos años, un análisis
comparativo de utilidades y rendimiento de cada producto.
Elaboración
Puede iniciarse en los 30 ó 40 días anteriores a la iniciación del año o período

presupuestario. Comienza con el informe aprobado por la gerencia con base en el cual
cada jefe de departamento prepara programas y los remite al director de presupuestos.
a) Estos programas se apoyan en los objetivos y políticas fijadas y determinan con

mayor precisión el desarrollo de las actividades en función del tiempo y se basan
en las diferentes tareas que se deben acometer en el período sujeto a proceso
presupuestario. La cuantificación de los programas a su vez se plasma en
estados financieros, correspondiendo al personal de cada departamento delinear
sus planes así:
(1) El jefe de ventas, planifica ventas fijando la cantidad a vender, los precios,
las zonas de distribución de los productos, los distribuidores, los
presupuestos de publicidad, promoción y gastos de venta, y además los
planes operativos relacionados con la función de ventas.
(2) El jefe de producción deberá preparar sus programas de cantidad a

producir e inventarios teniendo en cuenta los planes de ventas y la
capacidad normal de producción de la empresa.
(3) El jefe de compras, debe solicitar cotizaciones y con base en las mejores
condiciones ofrecidas elaborar su presupuesto de compras.
(4) El jefe de personal debe determinar las necesidades de éste, explorar

fuentes de reclutamiento y según la disponibilidad del personal, elaborar
su presupuesto de mano de obra.
42
Presupuesto 2019
(5) El tesorero prepara un pronóstico de requerimientos de efectivo, en forma

de estado de flujo de caja, indicando si es el caso, las fuentes de
financiación adicional.
b) Los programas de inversión de capital requeridos, por los diferentes jefes de

departamento, para llevar a cabo sus programas operativos, también deben
enviarse al director de presupuesto.
Una vez que se haya recibido toda la información de los diferentes departamentos, el
director de presupuestos comienza a asignar valores monetarios a los diferentes
programas departamentales usando las cédulas que para el efecto haya diseñado.
Terminada esta labor se tratará de consolidar la información en resúmenes semejantes
a los estados financieros que se presentan a fin de año y se remiten a la gerencia con
comentarios y recomendaciones.
Ejecución
Al hablar del proceso administrativo, la ejecución es una etapa que consiste en "poner
en marcha los planes". En el campo del proceso presupuestario, la ejecución es tan
importante como las etapas de preiniciación y elaboración puesto que si no se pone
en marcha los planes, los objetivos no se dan por sí solos. Expresado de otra manera,
la ejecución será la forma de materializar los planes y objetivos propuestos. Aquí actúa
como principal impulsor el comité de presupuestos. Si cada uno de ellos sabe lo que
desea y hasta dónde quiere llegar en bien de la empresa, entonces, podrá
perfectamente alcanzar metas propuestas.
Con el objeto de actuar con mayor eficiencia pueden delegar responsabilidades en el

personal subordinado y aún más fijar metas específicas de ejecución. En colaboración
con el director de presupuestos, cada jefe de departamento podrá asignar sus propias
metas de ejecución, sin olvidar que éstas comprometen recursos y son sujeto de
vigilancia continua.
Control
Considerando el presupuesto como un termómetro que mide la capacidad de ejecución

de todas y cada una de las actividades de la empresa, podríamos pensar que su labor
no sería completa sin la etapa de control, ya que éste nos sirve como medio de
comparación entre las actividades sujeto de presupuesto, las cuales expresan las
metas que se propuso la dirección de la empresa y el desenvolvimiento impulsado del
diario transcurrir de sus diferentes operaciones. Mediante esta etapa se puede
determinar hasta qué grado el optimismo de los ejecutivos puede cuantificarse o hasta
dónde es capaz de marchar la empresa con ese patrón de medida llamado
presupuesto.
En esta etapa conviene destacar las actividades más importantes a realizar:
a) Preparación de informes de ejecución parcial y acumulativa, comparando lo real

con lo planificado.
b) Análisis y explicación de variaciones.
c) Implementación de medidas correctivas o modificación del presupuesto cuando
se juzgue necesario.
43
Presupuesto 2019
Evaluación
Una vez terminado el período sometido a proceso presupuestario, se debe hacer un

informe global crítico de los resultados obtenidos. Dicho informe no se limitará sólo a
mostrar variaciones, sino como se comportaron todas y cada una de las funciones y
actividades de la empresa, frente a la nueva situación que se planteó con el sistema
presupuestario.
Es necesario analizar las fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales, para
preparar el informe presupuestario, así como aquellas que se detectaron en su
ejecución, reconocer también los éxitos obtenidos. Si es necesario hacer este
reconocimiento a nivel individual. Las experiencias obtenidas no sólo en el año, sino
las que puedan vislumbrarse en su evaluación deberán capitalizarse para posteriores
años.
44
Presupuesto 2019
Actividad práctica No. 1
A. Utilice como base el aprendizaje adquirido a través del estudio de la primera unidad,
sobre las generalidades del presupuesto. Para ello deberá reunirse en grupo (4
integrantes) y revisar nuevamente el material de la primera unidad estudiada.
1. Elabore a partir de los conocimientos adquiridos un concepto de presupuesto con

sus propias palabras.
2. Identifique en un gráfico la relación que tiene el presupuesto con las funciones
del proceso administrativo.
3. Elabore un cuadro sinóptico que muestre: el concepto de presupuesto, su
importancia, objetivos, relación con el proceso administrativo, usuarios y la
clasificación del presupuesto.
B. Ejercicio. A partir de lo aprendido en esta unidad, procederá a elaborar un ejemplo de

presupuesto, el cual será presentado por el grupo ante el plenario. Para ello deberá
seguir las siguientes instrucciones:
1. Seleccione una actividad que necesite emprender y para la cual tiene que
determinar la cantidad de recursos necesarios para llevarla a cabo. (Puede ser
cualquier tipo de actividad o negocio).
2. Defina los objetivos que persigue al realizar dicha actividad.
3. Identifique los principales gastos o desembolsos que requerirá realizar y anótelos
en su cuaderno.
4. Elabore una memoria con todos los cálculos que tenga que realizar para
determinar la cuantía de los gastos o costos en los que ha de incurrir para cumplir
con sus objetivos.
5. Elabore un informe que contenga las partidas de gastos que ha calculado y el
monto total de la actividad. Proponga alternativas de financiamiento para tales
efectos. Si requiere también puede anotar en el informe cualquier observación
que sea de particular interés para el desarrollo de su actividad o el negocio que
pretende emprender.
C. Responda.
1. ¿Cuál debe ser el papel del comité ejecutivo con respecto al presupuesto?
2. ¿Por qué es conveniente utilizar de forma normal y corriente un manual de
presupuestos? ¿Cuál debe ser primordialmente su contenido?
3. Describa en qué consiste la importancia de los presupuestos.
45
Presupuesto 2019
D. Caso de estudio.
¡¡¡ Un contralor dice no!!!
El presidente de una compañía le ha pedido a usted una evaluación

independiente de las operaciones de la Compañía Distribuidora, la cual está
experimentando ciertas dificultades. Ha llegado usted a la conclusión de que
sería conveniente emprender un programa integral de planificación y control de
utilidades (presupuesto). En una junta de ejecutivos, el contralor de la
compañía, que es un empleado de mucha antigüedad en la misma, hace los
siguientes comentarios en presencia de usted: “¡Bah! Comprendo que los
presupuestos están bien quizá para unas cuantas empresas extremadamente
grandes, pero no para la nuestra. Tenemos problemas especiales, como los
pronósticos de ventas, pues manejamos cinco productos que distribuimos en
todo el territorio de Estados Unidos. Además, simplemente no puede usted
decirnos cuáles van a ser nuestros gastos durante todo el año. Por otra parte,
yo no tengo tiempo, ni cuento con ayuda para preparar un presupuesto. Y, en
último caso, probablemente no podría yo hacer que esa gente de ventas
siguiera el presupuesto”. Los demás ejecutivos le miran en una forma que usted
interpreta como de asentimiento.
Relate su respuesta exactamente como la daría usted al que es presidente de

la compañía. Comente lo expresado por el Contralor.
4. Identifique el principio que se cumple o no se cumple en cada situación

presentada:
a. La empresa no toma en consideración las opiniones y recomendaciones de
las diferentes áreas y elabora el presupuesto de forma independiente.
b. No cuenta con una estructura organizativa bien definida para sus cédulas
presupuestarias.
c. Calcula el costo del proceso presupuestario.
d. Las metas de la empresa son elaboradas con anticipación.
e. Cada área elabora su presupuesto y luego es enviado a la dirección.
f. Se elaboran los presupuestos de acuerdo a las áreas que existen.
g. El ingreso se reconoce desde el momento en que se crea la obligación con
el cliente.
h. Se elaboran informes de desempeño cada dos períodos económicos.
i. Los presupuestos son distribuidos y ejecutados según un calendario
previamente elaborado y discutido con todo el personal.
j. Todo personal se evalúa de acuerdo a su responsabilidad.
5. Elabore una lista de los usuarios del presupuesto según su criterio.

6. Explique en qué etapa del proceso presupuestario se toman en cuenta las
variables que afectan la empresa.
7. Enumere las etapas para elaboración del presupuesto
46
Presupuesto 2019
“Presupuesto de
Unidad 3: operaciones o
económico”
47
Presupuesto 2019
Unidad 3. Presupuesto de operaciones o

económico
Introducción
En la presente unidad se abordará el tema central del proceso presupuestario, se estudian las
fases para la elaboración del presupuesto y se identifica, en la cuarta fase, cómo se lleva a cabo
la confección del mismo, e incluye desde la fase de pre-iniciación donde se desarrollan tareas de
análisis de la empresa hasta la elaboración de los distintos presupuestos en cada una de las
subunidades organizacionales.
El contenido de esta unidad, se desarrolla mediante la explicación detallada sobre la mecánica de

elaboración de cada uno de las distintas cédulas presupuestarias y cómo éstas se relacionan entre
sí, de manera que la información del presupuesto de ventas sirva de base para la preparación del
resto de presupuestos. Se presentan ejemplos que van explicando el proceso cuantitativo y
analítico, así como actividades prácticas que usted podrá realizar a fin de reforzar los
conocimientos adquiridos durante el estudio del material. El desarrollo de todas las cédulas
presupuestarias, se hará a través del ejemplo de la empresa “El Águila”.
Pronóstico de venta
s
o
Presupuesto de Presupuesto de
v
inventario final producción

i
t
Presupuesto de mano
a
Presupuesto Presupuesto de
de materiales de obra directa
gastos indirectos
r
e
p
Presupuesto de costos
de producción y venta
o
s
Presupuesto de
gastos de venta
e
n
Presupuesto de
Balance general
a
gastos de
inicial
l
Administración
P
Estado de resultado
proyectado
Presupuesto Presupuesto Balance general Estado de origen y

presupuestado aplicación de
de capital de efectivo (proforma) fondos
P l a n e s f i n a n c i e r o s
Figura 1. Componentes del presupuesto maestro

Fuente: Elaboración propia
48
Presupuesto 2019
1. Identificar correctamente la información necesaria para la elaboración de las cédulas

presupuestarias del presupuesto operativo.
2. Determinar la información necesaria del presupuesto de operaciones que se usará en la

elaboración oportuna de los presupuestos financieros.
3. Elaborar correctamente sin mínimo de errores las diferentes cédulas presupuestarias para el
logro de la integración del presupuesto maestro de la empresa para que sirva como
instrumento de planeación y control de la gerencia.
Contenido de la unidad:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción
2.1. Presupuesto de uso de materiales directos
2.2. Presupuesto de costo de materiales directos
2.3. Presupuesto de mano de obra directa
2.4. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
3. Presupuesto de costo de producción o manufactura
4. Presupuesto de costo de los artículos vendidos
5 Presupuesto de gastos operativos
5.1. Presupuesto de gastos de venta
5.2. Presupuesto de gastos administrativos
6. Estado de resultado presupuestado
49
Presupuesto 2019
1. Presupuesto de ventas
Generalidades sobre el presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el proceso presupuestario y permite

establecer el nivel de actividad para el negocio. La planificación y el pronóstico de ventas, son
términos que ha menudo se confunden. Aunque relacionados entre sí, tienen propósitos
claramente definidos.
El pronóstico no es un plan, sino una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular, en el presupuesto de ventas se
basa en un cálculo de las cantidades a vender y se proyecta el posible consumo de cada producto,
en cambio en el presupuesto se muestra como intenta reaccionar la administración a dicha
situación ambiental y competitiva, se tienen en cuenta los objetivos, el plan de mercadeo, etc.
El pronóstico de ventas debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa el plan de
ventas y solo debe verse como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La
administración de una empresa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En
cambio, un Plan de Ventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en
el pronóstico, en otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados,
tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, producción y financiamiento.
El presupuesto de ventas se refiere al pronóstico de los ingresos que un negocio obtendrá,

basados en el análisis de la situación de la empresa y la toma de decisiones administrativas que
posteriormente se convierten en políticas y estrategias a seguir.
Propósitos de un plan de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
a. Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, ya que se planean considerando las
distintas variables que afectan este rubro.
b. Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación

(esto es, en los planes de comercialización).
c. Suministrar información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de

utilidades (presupuesto).
d. Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas, así como la evaluación del
desempeño del área encargada de cumplir a cabalidad con los planes de ventas.
50
Presupuesto 2019
Importancia del plan de ventas
La importancia de un plan de ventas se refleja en los siguientes aspectos:
a. Las ventas constituyen la fuente principal de ingresos. De hecho el plan de ventas es la base
para la elaboración de los distintos presupuestos, ya que se guían sobre las expectativas
que el negocio espera lograr en concepto de ventas.
b. Sirve para planificar la producción. El presupuesto de producción se auxilia de la información

generada en el presupuesto de ventas, donde indica la cantidad de unidades necesarias
para cumplir el plan, posteriormente el área de producción determina cuántas unidades
habrá de producir, considerando las existencias en inventarios.
c. Permite determinar las necesidades del personal. Esto es importante, ya que si el objetivo
es incrementar los niveles de ventas, el esfuerzo de venta, será mayor y esto requiere una
inversión mayor en gastos por concepto de salarios.
d. Permite calcular las inversiones en activos fijos. En el caso que el plan de ventas prevé un
incremento en la demanda, indica que la empresa deberá incrementar sus niveles de
producción; sin embargo, habrá que considerarse la capacidad instalada actual y sobre esta
información determinar posibles inversiones adicionales en planta y equipo.
e. Luego que el presupuesto de producción está elaborado, esto permite la planeación de los
gastos y costos de producción.
f. Si no hay un plan de ventas realista todos los demás componentes del sistema
presupuestario serán erróneos y no se podrá elegir las mejores decisiones.
Como hemos observado, el plan de ventas es fundamental en todo proceso presupuestario, ya

que todas las actividades dentro de la organización giran alrededor de dicho plan.
Componentes de un plan de ventas
En todo plan de ventas deben considerarse siete componentes:
Objetivos
Este se refiere a las expectativas que el área de ventas se ha planteado al ejecutar dicho
plan. Se entiende como tales las metas que espera alcanzar la administración en términos
de cantidades, precios, territorios de distribución y personal de ventas. Normalmente estos
objetivos deberán ser elaborados por el jefe de ventas dando participación amplia a los
vendedores.
El plan de mercadeo
Es importante decidir cómo se ubicará este negocio dentro del mercado a fin de establecer
estrategias de apoderamiento cada vez más del mercado para su producto o servicio. Un
plan de mercadeo requiere un análisis de rentabilidad y por tanto se requiere de un proceso
presupuestario de ingresos y gastos.
51
Presupuesto 2019
Tendencia
Para cumplir dichos objetivos se hará uso de cierta información sobre el comportamiento de
los niveles de ventas en períodos anteriores que permitan tener una visión y así determinar
la tendencia. Para el cálculo de esta tendencia pueden utilizarse distintos métodos de
pronóstico, los que estaremos explicando más adelante.
Consiste en un análisis de las ventas anteriores tomando para ello los datos históricos de
varios períodos. Para determinar la tendencia en una empresa, se usan diversos métodos
matemáticos o ya se métodos administrativos basados en criterios de la administración.
Cuando una empresa ha determinado la tendencia de las ventas, procederá a elaborar los
pronósticos.
Pronóstico
Luego de determinar la tendencia de las ventas, se plasma en un presupuesto, donde se

reflejan los ingresos del período.
Deben prepararse uno o más pronósticos de ventas. Cada uno de los distintos pronósticos
debe basarse en diferentes supuestos, los que habrán de explicarse claramente en
pronóstico. Además de los pronósticos deben incluir previsiones, tanto estratégicas como
tácticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes
integrales de utilidades.
Un pronóstico de ventas es fundamental para la elaboración del Plan de Ventas y será más
importante para muchos que sólo hacen el cálculo de la cantidad a vender sin considerar
otros factores. Se considera que los factores más importantes al momento de elaborar un
pronóstico de ventas son:
1) Un análisis de datos pasados tomando para ello varios períodos.

2) Un análisis amplio de la situación económica del país.
3) La evaluación de políticas de mercadeo.
4) Análisis del sector al que corresponde la empresa.
5) Tendencia del crecimiento o decrecimiento de los consumidores.
Presupuesto de publicidad y promoción
Se elaborará un presupuesto que refleje detalladamente los gastos en concepto de

publicidad a fin de asegurar que el consumidor conozca la información suficiente y con ello
asegurar el consumo.
52
Presupuesto 2019
Presupuesto de gastos de venta
Este presupuesto incluye los gastos de relacionados con las actividades de ventas.
Devoluciones, rebajas y descuentos en ventas
Para elaborar todo lo expresado anteriormente, la empresa necesita determinar:
 El precio del producto.

 Grado de participación de la empresa en el mercado.
 El tamaño de la fuerza de ventas.
 La habilidad para controlar los costos de producción.
Métodos de pronóstico de ventas
Respecto a los métodos de cálculo, estos son variados y van desde el uso de complicadas técnicas
estadísticas hasta el uso exclusivo de los criterios del personal que efectúa las ventas. Entre
algunos de los métodos que estudiaremos en este material tenemos los siguientes:
1) Regresión lineal: Ecuación de la línea recta, Y= a + bx,

a. Métodos estadísticos
solución con mínimos cuadrados
1) Incremento porcentual
b. Métodos aritméticos
2) Incremento absoluto
1) Criterio del personal de ventas
c. Métodos de criterios 2) Criterio de supervisores de la división de ventas
3) Criterio de ejecutivos
Expliquemos cada uno de estos métodos de pronósticos.
 Métodos estadísticos
Regresión lineal
Ecuación de la línea recta, Y = a + bx, solución con mínimos cuadrados. Este método
se basa en el cálculo de dos parámetros básicos que pertenecen a la fórmula de la
recta presupuestaria, para luego calcular el valor de las ventas del período que se está
presupuestando, es decir:
53
Presupuesto 2019
Nivel mínimo y tendencia de crecimiento de las ventas
Donde:
Y: Es el nivel de ventas que se desea
determinar para el período
presupuestario
Y = a + bx a: La base de la recta, es decir el nivel
mínimo de ventas anuales
b: La tendencia de crecimiento (periódica)
anual de las ventas
x: años que se están utilizando para la
medición de las ventas
Veamos cómo se calculan las variables “a” y “b”:
Donde:
a=
Y - b x a: Nivel mínimo de las ventas.
N b: tendencia de crecimiento
N: No. de períodos de la base de datos
N XY -  X Y Donde:
b=
  X 
b: Tendencia de crecimiento de las ventas.
N X 2
2
N: No. de períodos de la base de datos.
54
Presupuesto 2019
Ejemplo:
El cuadro siguiente presenta los datos históricos sobre niveles de venta para los productos
ALFA y BETA de la empresa “La Sigilosa”.
A continuación los datos de venta del quinquenio correspondiente a:

Ventas en córdobas (C$)
Año
Alfa Beta
1998 220 65
1999 246 68
2000 298 72
2001 307 78
2002 345 81
Utilizando el producto ALFA para el desarrollo del ejemplo tendremos la siguiente solución:
Producto ALFA (en Córdobas)
Año X Y X2 Y2 XY
1998 1 220 1 48,4 220
1999 2 246 4 60,516 492
2000 3 298 9 88,804 894
2001 4 307 16 94,249 1228
2002 5 345 25 119,025 1,725
Σ= 15 1,416 55 410,994 4,559
De acuerdo a las fórmulas vistas anteriormente resulta lo siguiente:
Datos necesarios:
ΣX = 15 N = 5 (cinco períodos en la base de datos)
ΣX2 = 55 X = 5 (períodos)
ΣY2 = 410,994 Y = 1,416
ΣXY = 4,559
Calculemos la ecuación de la recta presupuestaria:
 Iniciemos con la variable “b”

N XY -  X Y  5(4,559)  (15)(1416
, )
b=  311
.
N X 2   X  5(55)  (15)
2 2
 Calculemos la variable “a”
a=
Y - b x (1416

, )  311
. (15)
 189.9
N 5
Las variables encontradas tienen los valores siguientes: a = 189.9 y b = 31.1
De manera que la ecuación de la recta presupuestaria es la siguiente:
Y = C$ 189.9 + C$ 31.1 X
Y6 = 189.9 + 31.1 (6) = 376.5 →C$ 376.50
En el año 2003 el nivel de ventas sería:
Y6 = C$ 376.50
En los siguientes años se utilizará la misma fórmula presupuestaria, de manera que los
niveles de venta serían, para:
2004 → Y7 = C$ 407.6 2005 → Y9 = C$ 438.7

2006 → Y8 = C$ 469.8 2007 → Y10 = C$ 500.9
Crecimiento porcentual de las ventas
55
Presupuesto 2019
A la vez podemos determinar el crecimiento “c”, tomando éste como un

porcentaje del incremento o decremento con respecto al promedio de los valores
reales estimados.
Donde:
bN c: Crecimiento porcentual de las ventas
c=
Y b:
N:
Tendencia de crecimiento de las ventas
No. de períodos de la base de datos
Continuemos con el ejemplo:

Sustituyendo en la ecuación, tendremos:
bN (311. )(5)

c=   0.01098163  10.98%
 Y 1416
,
El 0.01098163 nos indica que las ventas estimadas han crecido un 10.98%
anualmente, lo cual muestra un porcentaje bastante bajo, en cuyo caso será
necesario tomar medidas para incrementarlas, ya sea con nuevas
campañas publicitarias, mejorando la calidad del producto, fijando nuevos
canales o zonas de distribución, etc.
A continuación estudiaremos otros indicadores que permiten validar la utilización

de este método de pronóstico.
Coeficiente de correlación (r)
Es un diagrama de dispersión, a
 X Y
través del cual se puede tener una  XY  N
idea del grado de asociación de r=
dos variables. Para medir el grado 
  X2 
 X  2

   Y2 
 Y  2


de asociación entre dos variables  N  N 
  
se usa la siguiente fórmula:
Continuemos con el ejemplo:

Utilizando la fórmula anterior tendremos lo siguiente:
 X  Y  (15 )(1416
, )
 XY  N
4,559 
5
r=  

  X2  
X 
2

   Y2 
 Y  2



 
(15 ) 2  
 
1416
, 2 

5  
5 410,994
 N  N   5 
  
4,559  4,248
r 
55  45 410,994  4010112
, . 
Para el caso de nuestro ejemplo:

311
r  0.9843152 r = 0.9843152 → 98.43%
315.95569
Este resultado significa, que el grado de asociación entre las variables (X y Y)
utilizadas, es de un 98.43%, lo que nos indica que existe un alto grado de
relación entre ambas variables, lo que hace este método una forma correcta
de proyección de las ventas.
56
Presupuesto 2019
Coeficiente de determinación (CD)
Mide la proporción de variabilidad total de la variable Y que se debe al efecto de

la variable X, se mide de la siguiente manera: CD  100 (r 2 )
Para nuestro ejemplo sería:

CD  100 (r 2 )  100(0.9843152)2
CD  96.89488599  96.89%
 Métodos aritméticos
Método del incremento absoluto
Consiste en tomar un promedio de las variaciones absolutas en una serie de datos.
Por ejemplo:
Producto ALFA (Ventas en Córdobas)
Venta
Año Variación absoluta
s
1 220 -----
2 246 26
3 298 52
4 307 9
5 345 38
Σ = 125
Su fórmula será la siguiente: Promedio =

 Variacion absoluta
n - 1
125
Promedio absoluto: Promedio =  3125
.
5 - 1
El nivel de ventas para el año “x” será = Nivel de ventas del último período
conocido + promedio del incremento absoluto.
Para el año 6 las ventas serían de: 345 + 31.25 = 376.25
Ventas para el año 6 (2003): C$ 376.25 (igual procedimiento para el resto de

períodos).
Método del incremento porcentual
Se calcula la variación porcentual para cada período y luego se obtiene un promedio

de la variación porcentual:
Su fórmula será: Promedio =

 variacion porcentual
n-1
57
Presupuesto 2019
Tomando el ejemplo anterior:

Las variaciones porcentuales para cada año serían:
Producto Alfa (Ventas en Córdobas)

Año Ventas Variación porcentual
1 220 -----
2 246 (26/220) = 0.118181
3 298 (52/246) = 0.2113821
4 307 (9/298) = 0.0302013
5 345 (38/307) = 0.1237785
Σ=0.4835437
0.4835437
Promedio % =  0.1208859
5 -1
El Nivel de ventas Nivel de ventas del último período conocido +

para el año “x” será (nivel de ventas del último período conocido) X
= promedio del incremento porcentual).
Las ventas para el siguiente año serían:
Ventas para el año 6 (2003): 345 + 0.1208859 (345)= 386.70563

Ventas para el año 6: C$ 386.71
Igual procedimiento se debe seguir para el resto de períodos.
Método de criterio del personal de ventas
Su importancia radica en que se da un alto grado de participación desde las partes inferiores,
hasta las superiores, de la estructura organizativa.
El procedimiento será el siguiente:
1) La oficina principal de ventas suministra a los jefes del distrito o regionales: Un estado
de ventas anteriores, descripción de políticas a seguir y otros datos que sean de interés
para cada distrito.
2) Cada vendedor hace su pronóstico con base en datos históricos, o de su conocimiento

de terreno donde actúa y de los clientes.
3) Los estimados son revisados por el jefe de ventas de cada distrito.
Nota:
Como habrá observado, los tres métodos de pronósticos estudiados brindan información similar,
nos proporcionan aproximaciones de la proyección de ventas, los cuales representan datos
confiables, y que además han sido comprobados con el coeficiente de correlación estimado en el
método estadístico.
Ahora que se han elaborado los pronósticos de ventas, a través de diferentes métodos,
conoceremos la utilización que se hará de esos datos, al ser incluidos en el presupuesto de ventas.
58
Presupuesto 2019
Componentes del presupuesto de ventas
a. Pronósticos de ventas en unidades físicas y unidades monetarias.

b. Precio unitario de cada producto.
c. Frecuencia del presupuesto (mensual, trimestral, semestral, etc.).
d. Período que comprende el presupuesto.
e. Especificación del (os) productos y/o servicios destinados para la venta.
f. Cédula presupuestaria.
La cédula presupuestaria es el documento que va a recoger toda la información para hacer los
cálculos de la actividad de ventas. Su elaboración debe en función de cada empresa. Sin embargo,
se puede seguir algunas sugerencias que aquí se le muestran para el diseño de las cédulas
presupuestarias de ventas.
Primer modelo
Modelo de cédula presupuestaria de ventas

Nombre de la empresa:
Presupuesto de Ventas:
Año 200x (período):
Trimestres Total anual
Conceptos o descripción
I II III IV
Producto “X”
Unidades a vender*
(X) precio unitario C$/U
(=) Venta total proyectada
……..
* En la fila de unidades a vender se debe ubicar el valor de los pronósticos que han
sido calculados a través de cualquier método seleccionado.
59
Presupuesto 2019
Segundo modelo
Otro modelo de cédula presupuestaria:
Nombre de la empresa
Presupuesto de Ventas
Año 200x
Conceptos o descripción Cantidad (unidades físicas)* Precio unitario Importe total C$
I Trimestre:
Producto “X”
Producto “Y”
Producto “Z”
II Trimestre:
………
* En la columna cantidad de unidades, se debe ubicar el valor de los pronósticos que

han sido calculados a través de cualquier método seleccionado.
A partir de este punto, trabajaremos los ejemplos de cada cédula del presupuesto operativo
con los datos de la empresa “El Águila”, presentada en el Anexo 1, al final de este material.
Ejemplo: Empresa “El Águila”

Cédula presupuestaria: Presupuesto de ventas
Concepto Enero Febrero Marzo Total trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2400 3600 6000 12000
(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75
Ventas totales C$ C$ 180,000 C$ 270,000 C$ 450,000 C$ 900,000
60
Presupuesto 2019
Actividad práctica No.2

Realice el siguiente ejercicio. La Empresa "La Universal, S.A." está preparando el
presupuesto de ventas para el presente trimestre, desglosados para cada uno de los meses
del segundo semestre del año 2003. El comportamiento de las ventas en esta empresa
durante los últimos 6 meses del año 2003, es el siguiente:
Niveles de ventas (Unidades físicas)

Julio 4,820
Agosto 4,830
Septiembre 4,820
Octubre 4,870
Noviembre 4,900
Diciembre 5,340
El precio de venta por unidad para el 2003 es de C$ 26.50, pero se espera un incremento del
30% para el año 2004.
Se requiere que prepare: Un presupuesto de ventas para el Primer Trimestre del año 2,004.
Utilice los diferentes métodos de proyección de ventas.
61
Presupuesto 2019
2. Presupuesto de producción
Generalidades sobre el presupuesto de producción
Para la elaboración del presupuesto de ventas debe evaluarse el Presupuesto de Producción, ya

que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente enclavadas con las
del presupuesto de ventas y con los niveles de inventario. Especialmente el presupuesto de
producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios de inventario.
Antes de adelantar trabajos del presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede
producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe ser planeada
a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes fluctuaciones en la nómina de empleados. Para
estabilizar la nómina de empleados también es necesario mantener los inventarios en niveles
eficientes. Si los inventarios son demasiados bajos, la producción puede ser interrumpida; si son
muy altos, el costo de manejo puede ser exagerado.
Al desarrollar un plan integral de utilidades, las necesidades del Plan de Ventas deben traducirse
en las actividades de apoyo de las demás funciones principales. En el caso de una empresa de
servicios, el plan de ventas debe convertirse a las necesidades de capacidad de servicio;
tratándose de una empresa comercial, ya sea detallista o mayorista, el plan de ventas deberá
traducirse en las necesidades de compras de mercancías y para una empresa manufacturera, el
plan de ventas debe convertirse a las necesidades de producción.
Planificación de la producción
Plan de
ventas
+
-
Cambio en el inventario de
artículos terminados
Plan de
producción
Base para
Presupuesto
Presupuesto Presupuesto de gastos
de materiales de mano de indirectos
directos obra de fabricación
Figura 2. Componentes para la elaboración del presupuesto de producción y costo de producción.
Fórmula del presupuesto de producción (unidades) PPU:

PPU = Ventas presupuestadas (unidades) + Inventario final deseado (unidades) - Inventario inicial (unidades)
62
Presupuesto 2019
Apliquemos la fórmula anterior al siguiente ejemplo:

La empresa manufacturera “El Despertar”, necesita elaborar su presupuesto de producción
para el próximo período. Para ello cuenta con la siguiente información:
 Niveles de venta para los próximos meses: enero 5,245 unidades, febrero 6,125
unidades y marzo 7,200 unidades.
 Desea mantener unos inventarios finales de: 1,050 unidades en enero, 1,950 unidades
en febrero y 1,275 unidades para marzo. En la bodega habían al inicio del trimestre
(enero) 1,570 unidades.
 Determine cuántas unidades se deben producir para el próximo trimestre.
Presupuesto de producción
Primer Trimestre de 200X
Conceptos Enero Febrero Marzo Total trimestre
Presupuesto de ventas 5,245 6,125 7,200 18,570
más: Inventario final deseado 1,050 1,950 1,275 1,275
Subtotal 6,295 8,075 8,475 19,845
Menos: Inventario inicial 1,570 1,050 1,950 1,570
= Unidades requeridas a producir 4,725 7,025 6,525 18,275
Observemos en el cuadro anterior, las unidades a producir en el trimestre son: enero 4,725
unidades, febrero 7,025 unidades y para marzo 6,525 unidades, lo que hacen un total
trimestral de 18,275 unidades. El número de unidades a producir se ha calculado tomando
como referencia las ventas presupuestadas (esto es, el pronóstico de ventas), así como la
política de inventario final que la empresa ha establecido para el final de cada mes. Esto
significa que las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente
enlazadas con las del presupuesto de ventas y los niveles deseados de inventario.
Especialmente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los
cambios de inventario. Antes de adelantar trabajos en el presupuesto de producción, debe
determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de
ventas.
La producción debe ser planeada a un nivel eficiente, de modo que no haya grandes fluctuaciones
en la nómina de empleados. Para estabilizar la nómina de empleados también es necesario
mantener los inventarios en un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado bajos, la
producción puede ser interrumpida; si son muy altos, el costo de manejo puede ser exagerado.
Información necesaria para el presupuesto de producción:

a. Se requiere el presupuesto de ventas en unidades físicas;
b. el inventario final en unidades físicas;
c. información del inventario inicial en unidades.
63
Presupuesto 2019
Continuemos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Aplicando los conocimientos adquiridos alrededor del tema, los datos para el presupuesto
de producción serán los siguientes:
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Producción

Unidades a vender 2400 3600 6000 12000
(+) Inventario final P.T 2800 3300 2600 2600
(=) Necesidad Total 5200 6900 8600 14600
(-) Inventario Inicial P.T. 3000 2800 3300 3000
(=)Unidades a Producir 2200 4100 5300 11600
Presupuesto de mano de obra directa
Los costos de mano de obra para las empresas son generalmente de mayor cuantía en relación a
los demás costos. Sin embargo aún cuando la mano de obra en una empresa no sea significativa,
ésta es de gran importancia al momento de la planificación de las actividades de la empresa,
debido a que forman parte de los costos directos y están muy relacionados al nivel de actividad
del negocio.
Las necesidades de mano de obra directa, generalmente son fijadas por los ingenieros con base
en sus estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con el
presupuesto de producción, con el presupuesto de compras y con las partes del plan de proceso
presupuestario general. El departamento de personal debe expresar en los presupuestos de mano
de obra directa e indirecta, las clases y número de empleados necesarios y cuándo se los requiere.
Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están empleados, el

departamento de personal debe proveer un programa de entrenamiento para los nuevos
trabajadores. Si el plan presupuestario para el año entrante requiere menos trabajadores de los
que en la actualidad están empleados, el departamento de personal preparará una lista de los
trabajadores que deben ser suspendidos después de tomar en cuenta las habilidades de cada
trabajador, tanto como sus derechos de antigüedad, de acuerdo con la política de la empresa o la
convención colectiva del trabajo.
En general la mano de obra se clasifica en directa o indirecta. Los costos de la mano de obra
directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una
producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de
obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se definen como
costos directos.
Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del trabajo, como son
los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal
de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados directos, del material y de
la mano de obra, se conocen, en general, como costos primos del producto. La responsabilidad
de preparar el presupuesto de mano de obra directa debe asignarse al ejecutivo responsable de
la función de producción.
Los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte necesario y la

información complementaria. Una vez que los gerentes de manufactura han completado el
presupuesto de mano de obra directa, debe ser entregado al gerente de presupuestos para su
revisión y enseguida, presentarse al comité ejecutivo. Cuando ha sido aprobado tentativamente,
el presupuesto de mano de obra directa pasa a formar parte del presupuesto general de la
empresa.
64
Presupuesto 2019
Planificación de los costos de mano de obra directa
Para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa, se utilizan diversos métodos para
el cálculo del costo de la mano de obra directa, sin embargo éstos dependen principalmente
de:
 El método de pago de los salarios

 El tipo de proceso de producción de que se trate
 La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra
 La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra
directa
 El tipo de empresa
Planificación de las horas de mano de obra directa
Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de
mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos
productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. En otros,
no es práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de
promedios basados en la experiencia.
Describiremos cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de los tiempos

estándar de mano de obra:
1) Estudios de tiempos y movimientos
Estos estudios se llevan a cabo por ingenieros industriales quienes analizan las
operaciones que se requieren en relación con un determinado productos (por centros
de costos). A través de la observación directa (y por medición real con cronómetro) se
determina un tiempo estándar para cada operación específica.
Veamos el siguiente ejemplo:

Departamento i
Horas estándar de mano de obra directa por operación
Operación 1 2 3 4 5 6
Tiempo (horas) 1h 1.5h 0.6h 0.4h 1.75h 2.25h
Costo estándar (C$/Hora) C$ 12 C$ 15.5 C$ 13.4 C$ 18.7 C$ 16.5 C$ 19.5
Supongamos que una empresa elabora dos tipos de productos que se procesan
a través de cuatro departamentos de producción.
El presupuesto de producción especificaba 1,000 unidades terminadas del

producto A en el primer período cubierto por la planificación (enero). En el
departamento 1 este producto pasa por cuatro diferentes operaciones (2, 3, 5 y
6), en cada una de las cuales se incurre en tiempo de mano de obra.
Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6,100 que se calculan
como sigue:
Enero 200X
Producto A
65
Presupuesto 2019
Cálculo (unid. x consumo unitario

Operación horas de mano de obra directa
horas /producto)
2 1,000 x 1.50 = 1500
3 1,000 x 0.60 = 600
5 1,000 x 1.75 = 1750
6 1,000 x 2.25 = 2250
Total 1,000 X 6.10 = 6100h
2) Costos estándar
Si está en uso un sistema de costos estándar, normalmente se habrán hecho

cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa, por unidad
de producción. En tales casos, puede emplearse el tiempo estándar de mano de obra
directa por unidad de producción, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar
las necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia tales estándares son muy
rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas, con respecto a las horas
estándar, se incluyan en el plan presupuestario.
Ejemplo:
Los datos de costos estándar de la empresa indican que se requiere de dos horas
de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa estándar
por hora es de C$ 3.00 por unidad de producto para enero y se espera que se
incremente a C$ 3.50 para febrero y marzo.
La producción estimada para cada mes es la siguiente:

Enero 2,865 unidades
Febrero 3,250 unidades
Marzo 3,360 unidades
Presupuesto de mano de obra directa

I trimestre
Concepto Enero Febrero Marzo Trimestre
Unidades de producción 2,865 3,250 3,360 9,475
(X) Horas de Mano de Obra directa(2 por unidad) 5,730 6,500 6,720 18,950
(X)Tasa horaria (C$/Hr.) 3.0 3.5 3.5 ------
(=) Costo de la Mano de obra directa (C$) 17,190 22,750 23,520 63,460
3) Estimación directa por los supervisores:
En algunas empresas, se pide al gerente de cada operación productiva que estime las
horas de mano de obra directa requeridas para la producción planificada. Debe
apoyarse en:
a) Su juicio personal.
b) El pasado desempeño del departamento.
c) La ayuda del nivel inmediato superior de la administración.
d) El personal técnico de asesoría ("staf'").
4) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría
Los registros de contabilidad de costos, en los que consta el desempeño pasado, por
lo general suministran información útil para convertir las necesidades de producción a
horas de mano de obra directa. Este método se emplea habitualmente para los
departamentos de producción que procesan varios productos en forma simultánea.
66
Presupuesto 2019
Para ello, se calcula la razón histórica de mano de obra directa para alguna medida de
la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro
de responsabilidad. La precisión de este método depende de la seguridad de los
registros de costos y de la uniformidad del proceso de producción período a período.
Información necesaria para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa
Información necesaria:
1) El presupuesto de producción en unidades físicas.
2) La mano de obra directa requerida por unidad (consumo unitario de mano de obra
directa por unidad de producto).
3) Tasa por hora de mano de obra directa (costo horario de la mano de obra directa).
Fórmula del presupuesto de mano de obra directa (PMOD):

PMOD = (Unidades a producir x consumo unitario de mano de obra directa) x Tasa por hora de mano de obra
directa (costo por hora de MOD).
Cédula del presupuesto de mano de obra directa

Nombre de la empresa:
Período:
Frecuencia del
presupuesto:
Concepto Enero Febrero Marzo Trimestre
Unidades de producción
(X) Horas de mano de obra directa por unidad
(consumo unitario de MOD)
(X)Tasa horaria (C$/hr.)
(=) Costo de la mano de obra directa (C$)
Continuando con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Ahora tendremos los datos correspondientes al presupuesto de mano de obra directa.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de mano de obra directa
Unidades a producir 2200 4100 5300 11600
Proceso 1:
Consumo unitario (h/U) 1.2h 1.2h 1.2h 1.2h
Consumo total de horas 2640 4920 6360 13920
Tasa Horaria C$/Hora $ 4.00 $ 4.60 $ 4.60 $ 4.49
Costo MOD P1 C$ $ 10,560.00 $ 22,632.00 $ 29,256.00 $ 62,448.00
Proceso 2:
Consumo unitario (h/U) 1.8h 1.8h 1.8h 1.8h
Consumo total de horas 3960 7380 9540 20880
Costo MOD P2 C$ $ 15,840.00 $ 33,948.00 $ 43,884.00 $ 93,672.00
Costo total de MOD $ 26,400.00 $ 56,580.00 $ 73,140.00 $ 156,120.00
67
Presupuesto 2019
Actividad práctica no. 3

Ejercicio No. 1. Presupuesto de ventas y mano de obra directa
La empresa "La Dolorosa", necesita presentar un presupuesto donde se muestre detalladamente el

presupuesto de ventas, producción y mano de obra. Para esto, ha obtenido información sobre los
niveles de ventas en los últimos seis trimestres, detallados a continuación:
Trimestre Niveles de ventas (C$)
1 24,500
2 28,600
3 29,000
4 31,800
5 37,000
6 47,500
Niveles de inventario de la empresa:
 Inventario finales de productos terminados: 325 unidades 7º trimestre, 286 unidades 8º trimestre
y 255 unidades para el 9º trimestre.
 Precio de venta: C$ 65.50
 Inventario de producto terminado al inicio del VII trimestre: 300 unidades.
Proceso de producción:
Las unidades producidas pasan por tres procesos, que se describen a continuación:
Proceso
Conceptos
1 2 3
Horas/Unidad 7.5h 1.46h 0.94h
Costo/Hora (C$/h) C$ 18.25 C$ 12.96 C$ 19.20
El costo de mano de obra Indirecta para los trimestres equivale al 45% del costo de mano de obra
directa en cada proceso.
Se le solicita: Elabore un presupuesto de ventas en unidades físicas y en dinero, producción en

unidades y mano de obra en horas y costo, para el VII, VIII y IX trimestre. Utilice cualquiera de los
métodos estudiados para pronosticar las ventas.
Ejercicio No. 2: La empresa “El Pinar, S.A.”, fabricante de muebles de madera para el hogar, está
solicitando su colaboración para elaborar el presupuesto (ventas, producción, mano de obra directa),
para el cuarto trimestre del año 2003 (octubre, noviembre, diciembre). Para ello le brinda la siguiente
información:
“El Pinar , S.A.”, fabrica tres tipos de escritorios, para los cuales se le ofrecen los siguientes datos
necesarios:
Sencillo Lujoso Extra
 Ventas en unidades físicas (2003)
Octubre 200 210 220
Noviembre 146 160 180
Diciembre 225 250 278
 Precio de venta C$250 C$380 C$460
 Inventarios (unidades físicas)
Septiembre 30, 2003 150 310 220
Octubre 31,2003 180 300 210
Noviembre 30, 2003 200 290 240
Diciembre 31, 2003 190 285 230
 Datos de mano de obra directa
Consumo unitario de mano de obra directa
Departamento de Corte y armado 9.6 h/unidad 8.7 h/unidad 10.8 h/unidad
Departamento de Pintura y acabado 2.7 h/unidad 2.4 h/unidad 2.5 h/unidad
Costo de mano de obra directa (tasa horaria)
Departamento de Corte y armado C$ 25.50/hora C$ 28.70/hora C$ 30.50/hora
Departamento de Pintura y acabado C$ 19.70/hora C$ 18.50/hora C$ 19.50/hora
Se le solicita elabore:
1. Presupuesto de Ventas (unidades físicas y monetarias para los tres productos).
2. Presupuesto de producción unidades físicas para los tres productos.
3. Presupuesto de mano de obra directa (para los tres productos).
Nota: No necesita elaborar proyección de ventas, ya que se le suministran los datos proyectados.
68
Presupuesto 2019
Presupuesto de materiales (uso o consumo, costo y compras)
Introducción
Un programa de proceso presupuestario incluye la planificación y control de las materias

primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados.
En este caso habrá de planificarse y controlarse en relación a:
1) Las necesidades de materiales y partes componentes para la producción: Este

presupuesto indica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y
partes, por sub-período, producto y centro de responsabilidad, requeridas para la
producción.
2) Las compras de materias primas y partes: Este presupuesto especifica las cantidades
requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por
lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de
materiales y partes especifica las cantidades que habrá de comprarse de estos
insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
3) Los niveles de inventario de materias primas y partes: Este presupuesto especifica los
niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de
cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se
especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se muestra,
como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto de inventario de
materiales y partes.
4) Presupuesto de costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica el

costo planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso
productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse hasta que
se haya desarrollado el costo planificado de las compras.
Clasificación de los materiales
Los materiales se clasifican en directos e indirectos:
 Los materiales directos son aquellos que constituyen parte integrante del producto
terminado y cuyo costo puede identificarse en el mismo.
 Los materiales indirectos son aquellos que no pueden identificarse en un solo

producto sino en lotes de producción. Para esto se tendrá que elaborar un presupuesto
de uso de materiales directos, donde se representará las cantidades de materiales que
serán empleados en la producción. La base para la elaboración de este presupuesto
es el presupuesto de producción.
Presupuesto de uso o consumo de materiales
El presupuesto de consumo de materiales permitirá determinar las cantidades de materias

primas, piezas, etc., que serán necesarias para llevar a cabo el Plan de Producción,
elaborado previamente.
El presupuesto de uso o consumo de materiales, además ayuda a determinar el segundo

elemento del costo del producto, información que será utilizada posteriormente para
determinar los costos unitarios de los elementos empleados en su fabricación (mano de obra,
materiales y costos indirectos de fabricación).
69
Presupuesto 2019
Para la elaboración de este presupuesto, es necesario que consideremos la siguiente

información:
1) Plan de producción que contenga las unidades a producir en cada período, tipo de producto,
etc.
2) Consumos unitarios de materia prima por producto, o número de piezas empleadas en su
fabricación.
3) Tipos de materiales empleados en cada producto con sus unidades de medida.
4) Costo unitario de las materias primas o piezas utilizadas en la producción.
5) Procesos por los cuales pasa el producto con sus respectivos consumos unitarios.
La fórmula a emplear en la determinación del presupuesto de uso o consumo de materiales

en unidades físicas, es la siguiente:
Consumo total de materiales directos o materias primas (unidades físicas) =Presupuesto de producción o
unidades a producir (unidades físicas) x consumo unitario del material en unidades físicas.
Estudiemos el siguiente ejemplo:

La empresa “Sin Fronteras”, fabrica un producto que utiliza tres tipos de materias
primas en su elaboración. Requiere por tanto que determine las cantidades de materias
primas que ha de emplear para cumplir con el proceso de producción, así como las
compras necesarias para cubrir el proceso de producción y mantener un inventario
rentable.
Para realizar este ejercicio se le brinda la siguiente información:

1) Los consumos unitarios de materia prima serán los siguientes:
a) material 1: 1.5mts/unidad de producto
b) material 2: 2.0 lbs/unidad de producto
c) material 3: 3.0 Pzs/unidad de producto
2) Cada producto pasa solamente por un proceso productivo.
3) Las unidades previstas a fabricar son las siguientes:
a) I trimestre: 15,000 unidades
b) II trimestre: 18,000 unidades
c) III trimestre: 21,000 unidades
d) IV trimestre: 28,000 unidades
4) Las políticas de la empresa serán las siguientes:
a) Todas las compras serán de contado.
b) Niveles de inventario serán los siguientes:
Tipo de Costo unitario Inventario inicial Inventario final
material material del período del período
1 C$ 5.6 9,500 metros 6,400 metros
2 C$ 7.0 2,000 libras 3,000 libras
3 C$ 18.0 7,400 piezas 6,000 piezas
c) El inventario final deseado será en cada trimestre, una quinta parte
del material que se ha planeado emplear en el siguiente trimestre. El
cuarto trimestre, tendrá un inventario equivalente al inventario final
planificado.
70
Presupuesto 2019
A continuación se le presenta la solución del ejercicio en lo referente al

presupuesto de uso de materiales directos:
Solución:
EMPRESA "Sin Fronteras"
Presupuesto de uso de materiales
Para el año 200x
Trimestres
Descripción I II III IV Total
Material 1 (metros)
Unidades a producir 15000 18000 21000 28000 82000
(x) consumo unitario M1 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U. 1.5 m/U.
(=) Consumo total M1 22500 27000 31500 42000 123000
Material 2 (Libras)
(x) consumo unitario M2 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U. 2 lbs./U.
(=) Consumo total M2 30000 36000 42000 56000 164000
Material 3 (Piezas)
(x) consumo unitario 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U. 3 Pzs./U.
(=)Consumo total M3 45000 54000 63000 84000 246000

Ahora se le presentan los datos del presupuesto de uso o consumo de material directo.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de uso o consumo de material directo

Concepto Enero Febrero Marzo Total Trimestre
Material A:
(x) Consumo unitario 1.8 U 1.8 U 1.8 U 1.8 U
(=)Consumo total Mat. A 3960 7380 9540 20880
Material B:
(x) Consumo unitario 1.0 U 1.0 U 1.0 U 1.0 U
(=) Consumo total Mat. B 2200 4100 5300 11600
Presupuesto de costo de los materiales usados
El siguiente paso es elaborar el presupuesto de costo de los materiales usados. Esta cédula
presupuestaria es la que permite conocer el segundo elemento del costo del producto. En
ella se calculan los costos en los que se incurrirá al fabricar la producción presupuestada.
Para ello es necesario contar con la siguiente información:

1) Consumos totales de las materias primas, materiales directos y/o piezas a utilizar en
la producción.
2) Costo unitario de las materias primas, materiales directos o piezas empleados.
Fórmula del costo de los materiales directos o materias primas (CMD):

CMD = Consumos totales del material x costo unitario del material.
A continuación se presenta la cédula del costo de los materiales directos:
Veamos un ejemplo con la empresa “Sin Fronteras”:

Empresa "Sin Fronteras"
Presupuesto de Costo de Materiales
71
Presupuesto 2019
Para el año 200x

Trimestre
Descripción o concepto Total
I II III IV
Material No. 1 22500 27000 31500 42000 123000
Precio unitario C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 56 C$ 5.6
Costo total M1 C$ C$ 126,000 C$ 151,200 C$ 176,400 C$ 235,200 C$ 688,800
Material No. 2 30000 36000 42000 56000 164000
Precio unitario C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0 C$ 7.0
Costo total M2 C$ C$ 210,000 C$ 252,000 C$ 294,000 C$ 392,000 C$ 1,148,000
Material No. 3 45000 54000 63000 84000 246000
Precio unitario C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0 C$ 18.0
Costo total M3 C$ C$ 810,000 C$ 972,000 C$ 1,134,000 C$ 1,512,000 C$ 4,428,000
Costo total de material directo C$ C$ 1,146,000 C$ 1,375,200 C$ 604,400 C$ 2,139,200 C$ 6,264,800
Este presupuesto nos da información sobre el costo de los materiales utilizados para el
volumen de producción que hemos planificado. La base para el cálculo de esta cédula
presupuestaria es el presupuesto de uso de materiales.
De igual manera, la empresa deberá elaborar a la par del presupuesto de costo de

materiales usados, un presupuesto de gran importancia para la empresa, como es el
Presupuesto de Compras.

Desarrollando el presupuesto de costo de materiales directos.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de costo de material directo
Material A (unidades)
Consumo total (unidades) 3960 7380 9540 20880
(x) Costo unitario C$ 3.50 C$ .50 C$ .92 C$ 3.6918965*
(=)Costo Total C$ 13,860 C$ 25,830 C$ 37,396.8 C$ 7,086.8
Material B (unidades)
Consumo total 2200 4100 5300 11600
(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50 C$ 4.75 C$ 4.6142241**
(=)Costo Total 9900 18450 25175 53525
Costo total C$ material directo C$ 23,760 C$ 44,280 C$ 62,571.8 C$ 130,611.8
* C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.6918965/U. ** C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/U.
A continuación se estudiará el presupuesto de compras de materiales para la empresa “Sin

Fronteras”, para los cuatro trimestres, así como el acumulado en el año.
Presupuesto de compras de materiales
Un presupuesto de compras especifica tanto las unidades a comprar como el valor

presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requeridas.
Importancia
a) Determina el stock de materias primas que se deben tener en un período

(empresas fabricantes) y el stock de productos a la venta (empresas no
fabricantes).
b) Determina las necesidades de efectivo.
c) Brinda una visión clara acerca de las fluctuaciones de los precios de las materias
primas en el mercado y prevé las fechas de adquisición en las épocas de menor
costo.
Función del jefe del departamento de compras
La función del jefe del departamento de compras, consiste básicamente en:

a) Formular políticas con respecto a niveles de inventario.
b) Determinar las cantidades de materias primas a comprar.
72
Presupuesto 2019
c) Estimar el costo por unidad de cada materia prima.

Información necesaria para elaborar el presupuesto de compra de materiales:
(1) Presupuesto de uso o consumo de materiales directos (U.F).
(2) Inventario final en unidades físicas de materiales directos.
(3) Inventario inicial en unidades físicas de materiales directos.
(4) Precio de compra por unidad de material directo.
Fórmulas:
Compras requeridas de materiales directos (unidades) =Presupuesto de uso o consumo de materiales
(unidades físicas) + Inventario final deseado de materiales (unidades físicas) - Inventario inicial de
materiales (unidades físicas).
Costo de las compras de materiales directos = Compras requeridas de materiales directos (unidades)
x Precio de compra por unidad.
Continuemos con el ejemplo de la empresa “Sin Fronteras”:
Con la información anterior, procederemos a elaborar el presupuesto de

compras de la empresa “Sin Fronteras”, para ello elaboraremos las cédulas de
compras en unidades físicas y costo de la compra.
Empresa “Sin Fronteras”
Concepto Trimestre Total
Material 1 I II III IV
Inventario Final 5,400 6,300 8,400 6,400 6,400
(+) Uso materiales 22,500 27,000 31,500 42,000 123,000
(=) Necesidad total 27,900 33,300 39,900 48,400 129,400
(-) Inventario inicial 9,500 5,400 6,300 8,400 9,500
(=) Unidades a comprar 18,400 27,900 33,600 40,000 119,900
(x) Precio de compra C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6 C$ 5.6
(=) Compras totales C$ 103,040 156,240 188,160 224,000 671,440
Material 2 I II III IV Total
Inventario final 7,200 8,400 11,200 3,000 3,000
(+) Uso de materiales 30,000 36,000 42,000 56,000 164,000
(=) Necesidades total 37,200 44,400 53,200 59,000 167,000
(-) Inventario inicial 2,000 7,200 8,400 11,200 2,000
(=) Compras totales (C$) 246,400 260,400 313,600 334,600 1,155,000
Material 3 I II III IV Total
Inventario final 10,800 12,600 16,800 6,000 6,000
(+) Uso de material 45,000 54,000 63,000 84,000 246,000
(=) Necesidades total 55,800 66,600 79,800 90,000 252,000
(-) Inventario Inicial 7,400 10,800 12,600 16,800 7,400
(=) Compras totales (C$) 871,200 1,004,400 1,209,600 1,317,600 4,402,800
Compras totales C$ de
1,220,640 1,421,040 1,711,360 1,876,200 6,229,240
materiales directos
Como se puede observar en el presupuesto de compras, se presentan de

manera detallada las compras que la empresa tendrá que realizar a los
proveedores de materia prima. Este presupuesto es de gran importancia
dado que contiene información muy importante acerca de las salidas en
efectivo que la empresa tendrá que realizar en cada uno de los trimestres. Esta
73
Presupuesto 2019
información será requerida por el administrador financiero, a fin de preparar el

presupuesto de efectivo y así evaluar los excedentes y déficit de efectivo en el
período.
Para el cálculo del inventario en cada uno de los primeros trimestres, se obtuvo
dividiendo el volumen de los materiales usados en el trimestre siguiente entre
5, ya que se planificó que una quinta parte de este volumen se consideraría
como inventario final deseado. De esta manera para el primer trimestre del
material 1, es de 5,400 = (27,000/5), para el cuarto trimestre la empresa ya ha
calculado que el inventario final esperado se obtuvo de los planes sobre
materiales presentados anteriormente.
De manera tal, que las compras totales en términos monetarios para el año
son:
Material 1: C$ 671,440 Material 2: C$ 1,155,000 Material 3: C$ 4,402,800
Control de las compras
En el presupuesto de materiales existe un elemento muy importante a considerar como

es las políticas de inventario que la empresa tiene. La programación de las compras
depende, en grado considerable, de las políticas de inventario establecidas en la
empresa, dichas políticas deben especificarse de manera que sea posible una
determinación realista de los niveles de inventario. Es decir, ¿cuánto y cuándo comprar
cada vez? Los tiempos de las compras dependerán de las políticas de inventarios.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto

a los materiales son:
a) Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.

b) Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
c) Disponibilidad de materiales.
d) Plazo de entrega (entre el pedido y la entrega).
e) Carácter perecedero de los materiales.
f) Instalaciones necesarias de almacenamiento.
g) Necesidades de capital para financiar el inventario.
h) Costos de almacenamiento.
i) Cambios esperados en el costo de materiales.
j) Protección contra faltantes.
k) Riesgos involucrados en los inventarios.
l) Costos de oportunidad (inventario insuficiente).
Del mismo modo, que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las
políticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir
al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de mantener el inventario y el
costo de no mantener un inventario suficiente. Algunos de los costos que influyen en
las determinaciones de políticas de inventarios, no se reflejan directamente en los
informes contables. Por ejemplo, los intereses sobre el dinero que se invierte en el
inventario de materiales y partes deben, normalmente, medirse por separado; no
obstante, constituyen un costo real de producción.
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al
inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en
relación con la planeación de las compras son: a) cuánto comprar y b) cuándo comprar.
74
Presupuesto 2019
Para dar respuesta a estas interrogantes, se proponen los siguientes indicadores:
a) El modelo de la cantidad económica del pedido

b) El punto de reorden
c) Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura
A continuación estudiaremos cada uno de ellos.
 Modelo de la cantidad económica del pedido
Donde:
CEP: Cantidad económica del pedido

2AP A: Cantidad usada
CEP P: Costo anual promedio de colocación de un pedido
C
C: Costo anual de mantener una unidad en el
inventario durante un año (almacenamiento,
seguros, etc.).
Veamos un ejemplo:
Para ilustrar la aplicación del modelo de CEP, considere los siguientes datos:
Utilización anual planeada (en unidades)…………………... ………...5,400
Costo de colocar el pedido…………………………………… ……...C$ 10.0
Costo anual de mantener una unidad en el inventario…… ……...C$ 1.20
El cálculo de CEP será el siguiente:
25,400C$10 C $108,000
CEP =   90,000  300 Unidades
C$1.20 C$1.20
En base a los datos que se dan, la cantidad económica del pedido es de 300
unidades; a este valor, el costo es minimizado. Observe que, al aumentar A o P, o
al disminuir C, aumenta la CEP. Este artículo debe ordenarse, en promedio,
dieciocho veces al año (5,400/300 = 18 veces).
Punto de re-orden
El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden. Este punto se alcanza
cuando el nivel del inventario es igual a la cantidad que se necesita para sostener la producción,
durante un período igual al tiempo entre el momento en que se reordenan y el momento en que
se reciben los abastecimientos. Con frecuencia, es también conveniente incluir una existencia de
seguridad, para hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición
(por ejemplo, si existe un tiempo de reposición de dos semanas y un colchón para existencia de
seguridad de quince días - 50% del mes- para fluctuaciones anormales).
En el ejemplo anterior, el punto de reorden se determinaría así:
Unidades
75
Presupuesto 2019
Uso mensual promedio planificado (5,400/12) 450

Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225
Más colchón de existencia de seguridad (450 x 50% mes-15 días-) 225
Punto de re-orden (reordenar cuando el nivel del inventario llegue a
450
este nivel)
Promedio diario de consumo, cantidad a pedir y días de cobertura
Existe otro conjunto de conceptos y fórmulas que permiten un manejo adecuado

de los stocks de inventarios de materias primas, con el objetivo de evitar compras
excesivas o pérdidas por faltantes de materiales en un período específico y será
necesario saber el promedio diario de consumo de materiales, el número de días
que demora en llegar el pedido de parte de los proveedores, etc.
(1) Calcular el promedio diario de consumo (PD): Este promedio diario de

consumo se obtiene dividiendo el volumen total de materias primas usadas
(VMPU) entre un período de tiempo (n), que podrá ser meses, semanas,
trimestres, etc.
VMPU
La fórmula a utilizar es la siguiente: PD =
n
(2) Calcular la cantidad a pedir tomando en cuenta el número de días que

demora la materia prima en llegar.
Donde:
CP: Cantidad a pedir
CP = PD x N
PD: Promedio diario
N: Días que tarda en llegar la materia prima
Si aplicamos esta información a la empresa “Sin Fronteras”, supongamos los

siguientes datos:
(1) Que la empresa trabaja 300 días al año
(2) Los proveedores ubican exactamente la materia prima a los 15 días, luego de
hecho el pedido.
(3) Que las existencias actuales de materiales es de $200,400. Este dato resultó
de multiplicar el inventario inicial en cada uno de los trimestres por el precio.
9,500 material 1 x $ 5,6 = C$ 53,200
2,000 material 2 x $ 7,0 = 14,000
7,400 material 3 x $18,0 = 133,200
C$ 200,400
El promedio diario de consumo de materiales

sería: C$6,264,800
PD =  C$20.882.67
 VMPU: C$ 6,264,800 300 dias
 n: 300 días
La cantidad a pedir, es decir lo que la empresa necesita tener en existencias, mientras

los proveedores entregan el siguiente pedido es:
C$200,400
CP = $ 20,882.67 x 15 días = $ 313,240.05 Dias de cobertura = = 9.6 dias
C$20,882.67
76
Presupuesto 2019
Si se supone que hoy es primero de Enero y que las existencias son de $ 200,400,
midamos la capacidad que tiene la empresa para cubrir los 15 días de demora del
siguiente período:
Significa que con las existencias iniciales la empresa, presentaría aproximadamente
6 días con faltante de materiales que equivale a una diferencia de $ 112,840.05 ($
313,240.05 - $ 200,400), para poder cubrir los días con faltantes.

Elaboremos el presupuesto de compras de materiales directos.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de compras de materiales directos.
Material A
Inventario final deseado (unidades)* 3690 4770 5962.5 5962.5
(+) Consumo total 3960 7380 9540 20880
(=) Total Necesario 7650 12150 15502.5 26842.5
(-) Inventario inicial* 1980 3690 4770 1980
(=) Unidades a comprar 5670 8460 10732.5 24862.5
(x) Costo unitario C$ 3.5 C$ 3.5 C$ 3.92 C$ 3.6813031
(=) Costo de compra C$ 19,845.00 C$ 29,610.00 C$ 42,071.40 C$ 91,526.40
Material B
Inventario final deseado* 2050 2650 3312.5 3312.5
(+) Consumo total 2200 4100 5300 11600
(=) Total Necesario 4250 6750 8612.5 14912.5
Compras totales C$ 34,020.00 C$ 50,760.00 C$ 70,393.28 C$ 155,173.28
* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de inventarios

es: colocar 50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de
un 25% más de las necesidades de marzo.
Inventarios de materiales directos
Enero Febrero Marzo
Material A:
9,540 + (25% x 50%) =
 Inventario final 7,380x50%=3,690 9,540 x 50% = 4,770 11,925 x 50% =
5,962.5
3,960x50%=1,980
 Inventario inicial (Final de diciembre inicial
de enero)
Material B:
5,300 + (25% x 50%) =
 Inventario final 4,100x50%=2,050 5,300 x 50% = 2,650
6,625 x 50% = 3,312.5
2,200x50%=1,100
 Inventario inicial (Final de diciembre inicial
de enero)
77
Presupuesto 2019
Actividad practica No. 4

Ejercicio No. 1. La empresa “La Pluma Elegante”, requiere proyectar los materiales directos
a emplear en su proceso productivo, para ello requiere que usted colabore en la elaboración
de las distintas cédulas presupuestarias de materiales directos (uso o consumo, costo y
compra de materiales).
A continuación se le brinda la siguiente información para los dos productos que elabora esta
empresa Punto fino y Punto medio (lapiceros). Se requiere que haga la proyección para el
tercer trimestre 2003.
Conceptos Punto Fino Punto Medio
Unidades a producir
Julio 250 248
Agosto 300 240
Septiembre 270 280
Consumos unitarios de materiales directos
Proceso A: Costo unitario Costo unitario
Plástico 6.0 gr/unidad C$ 5.00 8.5 gr/unidad C$ 5.00
Tinta de color 2.4 gr/unidad C$ 3.40 3.2 gr/ unidad C$ 3.40
Proceso B:
Punteros 1 Pieza /unidad C$ 10.50 1 Pieza / unidad C$ 10.50
Inventarios de materiales directos
Tinta de
Plástico Inicial Final Inicial Final Punteros Inicial Final
color
julio 2500 grs 1800 grs julio 1500 gr 1000 grs julio 350 Pzs. 220 Pzs.
agosto -------- 1350 grs agosto ------- 950 gr agosto -------- 180 Pzs.
septiembre -------- 1600 grs septiembre ------- 1200 gr septiembre -------- 200 Pzs.
Ejercicio No. 2. La compañía industrial “Maravillosa”, elabora dos productos, X y Y. El

producto X se vende a C$ 12 la unidad y el producto Y a C$ 25 la unidad. La producción de
una unidad de X requiere de dos unidades de material A y una unidad del material B. La
producción de una unidad de Y requiere dos unidades del material B y tres unidades del
material C.
Al 1 de marzo existían los siguientes inventarios:
Unidades
Producto X 20000
Producto Y 20000
Material A 25000
Material B 22000
Material C 20000
Las ventas presupuestadas para marzo fueron:

Producto X 100,000 unidades
Producto Y 50,000 unidades
Los inventarios presupuestados para el 31 de marzo fueron:
Unidades
Producto X 10000
Producto Y 5000
Material A 18000
Material B 10000
Material C 15000
El departamento de compras ha presupuestado los costos de materiales para marzo a los

siguientes precios:
Precio/unidad
Material A C$ 1.20
Material B C$ 1.80
Material C C$ 2.40
78
Presupuesto 2019
Se requiere prepare para el mes de marzo:
a. Presupuesto de ventas en unidades físicas y c. Presupuesto de uso de materiales directos.

monetarias. d. Presupuesto de costo de materiales directos.
b. Presupuesto de producción. e. Presupuesto de compras de materiales directos.
Presupuesto de costos indirectos de fabricación
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias
para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas
planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución
de los mismos, sino más bien, a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos
bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea
mayores o menores desembolsos.
El proceso presupuestario de gastos debe concentrarse sobre la relación entre los

desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados
deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para
apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
Los costos indirectos de fabricación (CIF) se refieren al conjunto de costos utilizados para
acumular los costos indirectos de manufactura (se excluyen los gastos de venta, generales
y de administración por tratarse de costos que no son de manufactura).
Los siguientes son ejemplos de costos indirectos de fabricación:

1) Mano de obra indirecta y materiales indirectos
2) Calefacción, luz y energía de fábrica
3) Arrendamiento del edificio de fábrica
4) Depreciación del edificio y equipo de fábrica
5) Mantenimiento del edificio y del equipo de fábrica
6) Impuestos sobre el edificio de fábrica
Clasificación de los costos indirectos de fabricación
Los costos indirectos de fabricación se dividen en tres categorías, de acuerdo al

comportamiento de la producción:
• Costos indirectos de fabricación variables
Estos costos cambian en proporción directa al nivel de producción, dentro del rango
relevante (intervalo de actividad). Hay que hacer notar que los Costos Indirectos
variables por unidad permanecen constantes ante aumento o disminuciones de la
producción, excepto que se experimenten otros factores ajenos al nivel de producción
(ejemplo, costo de la materia prima). Los materiales indirectos y la mano de obra
indirecta son ejemplos de costos indirectos de fabricación variable.
• Costos indirectos de fabricación fijos
El total de costos indirectos de fabricación fijos permanecen constantes dentro del

rango relevante, independiente de los cambios en los niveles de producción dentro de
79
Presupuesto 2019
ese rango. Los impuestos sobre la propiedad, la depreciación y el alquiler del edificio
de fábrica constituyen ejemplos de costos indirectos de fabricación.
• Costos indirectos de fabricación semivariables
Son aquellos que no son totalmente fijos ni totalmente variables en su naturaleza, pero
que tienen características de los dos. Los costos indirectos de fabricación deben
separase finalmente en sus componentes fijos y variables para propósitos de
planeación y control (proceso presupuestario).
Ejemplos de costos indirectos de fabricación semivariables son el alquiler de camiones

para la fábrica y el servicio telefónico de fábrica (costos indirectos de fabricación
semivariables) y los salarios de los supervisores e inspectores de fábrica.
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de

actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos
flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal,
el costeo directo, etc.
• Gastos controlables y gastos no controlables
La diferencia entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con

la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos
que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. Debe
tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable
o no controlable debe hacerse dentro de un marco específico de responsabilidad y de
tiempo.
Por ejemplo, los gastos de un área de responsabilidad en particular, generalmente incluyen

gastos, como los sueldos de supervisión, que por lo común no son controlables dentro de la
propia área de responsabilidad sino más bien a niveles superiores de la administración.
Dentro del área de responsabilidad, tales gastos pueden clasificarse apropiadamente como
no controlables; pero cuando se les mira en términos de segmentos organizacionales las
amplias o en contexto de la empresa en su conjunto, los salarios sí son controlables. En
forma semejante, gastos como la depreciación normalmente son no controlables dentro del
corto plazo, pero sí lo son a la larga. En el caso de la depreciación, las decisiones de la
administración sobre las adiciones de capital determinan el monto del subsecuente gasto de
depreciación.
El concepto de controlabilidad es útil para el control de los gastos, si la clasificación de los

costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de
responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no
controlable, dentro de ese centro específico.
• Costeo real contra costeo normal de costos indirectos de fabricación
En un sistema de costos reales, los costos del producto se registran solamente cuando ellos
se incurren. Esta técnica es aceptada por lo general para el registro de los materiales
directos y la mano de obra directa, porque se los puede asociar fácilmente a las órdenes
específicas o a los departamentos específicos. Los costos indirectos de fabricación, por
tratarse del elemento indirecto del costo del producto, no se pueden asociar fácil o
convenientemente a una orden específica o departamento.
80
Presupuesto 2019
Como consecuencia, se suele utilizar una modificación del sistema de costos reales,
denominada costeo normal. Bajo el costeo normal, los costos se acumulan a medida que
ellos se incurren, con una excepción: los costos indirectos de fabricación se aplican a la
producción con base en producciones reales (horas, unidades) multiplicadas por una tasa
predeterminada de aplicación de costos indirectos de fabricación. Este procedimiento es
necesario porque los costos indirectos de fabricación no se incurren uniformemente durante
el período, requiriéndose de estimaciones y de una tasa para aplicar los costos indirectos de
fabricación a medida que se producen las unidades.
• Estimación de los costos indirectos de fabricación
Nivel estimado de producción
Para calcular la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación, para un

período, el nivel estimado de producción (el denominador de la tasa predeterminada)
correspondiente al período siguiente constituye una consideración importante porque
los costos indirectos de fabricación totales son una combinación de costos variables,
fijos y mixtos.
El nivel estimado de producción no puede exceder, en el corto plazo, la capacidad

productiva de la empresa. La capacidad productiva de una empresa depende de
muchos factores: tamaño físico y condiciones del edificio y del equipo de fábrica,
disponibilidad de recursos tales como fuerza laborar entrenada y diversidad de materia
prima, etc. El problema siguiente es el de estimar el número de unidades que se va a
producir, sujeto a las restricciones de los recursos productivos existentes durante el
próximo período.
¿Debería basarse la estimación en la capacidad máxima de los recursos de la planta

y bajo condiciones ideales o deberían incluirse consideraciones prácticas, tales como
posibles paros en la maquinaria y absentismo de la mano de obra?
Para proyectar el nivel de producción correspondiente a períodos futuros, se puede

hacer uso de los siguientes niveles de capacidad productiva:
a) Capacidad productiva teórica o ideal: Es el rendimiento máximo que un

departamento o fábrica es capaz de producir, sin considerar carencias de
pedidos de venta o interrupciones en la producción, es decir al 100% de la planta.
b) Capacidad productiva práctica o realista: Es la máxima producción alcanzarle,

considerando interrupciones previsibles o inevitables en la producción sin tener
en cuenta carencias de pedidos de venta. La capacidad práctica es la máxima
capacidad esperada cuando la planta opera a un nivel planeado de eficiencia.
c) Capacidad normal o de largo plazo: Es la capacidad que se basa en la capacidad

productiva práctica y que consulta la demanda de los clientes por el producto a
largo plazo. La capacidad normal debe ser igual o menor que la capacidad
productiva práctica.
d) Capacidad productiva esperada o de corto plazo: Es la capacidad que se basa

en la producción estimada del período siguiente. En cualquier período, la
capacidad productiva esperada puede ser mayor, igual o menor que la capacidad
productiva normal. En el largo plazo, la capacidad productiva esperada total debe
ser igual a la capacidad productiva normal.
81
Presupuesto 2019
Los dos primeros niveles de capacidad productiva teórica y práctica, sólo tienen en
cuenta la capacidad física de un departamento o fábrica. Así, sí una fábrica pudiese
vender todo lo que produce, estos niveles de capacidad podrían usarse para calcular
la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación, sin embargo esto
raramente sucede en la empresa, ya que las empresas producen solamente lo que
esperan vender.
La capacidad productiva normal es utilizada por las empresas que consideran que el
costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las
interrupciones relacionadas con la producción y las fluctuaciones recurrentes de la
demanda de los clientes. Suponiendo que todos los factores permanecen constantes:
Costos indirectos de fabricación variables
Materiales indirectos ($ 0.50/unid.*250,000)......................................... C$ 125,000

Mano de obra indirecta ($ 5.0/hora*15,000 horas de MOI)........................... 75,000
Combustible para el equipo ($ 30.0/hora*15,000 horas maquina)............. .450,000
Total costos indirectos de fabricación variables.................................... C$ 650,000
Costos Indirectos de fabricación fijos:
Alquiler de fábrica.............................................................................. C$ 300,000

Depreciación del equipo de fábrica............................................................... 50,000
Total de costos indirectos de fabricación fijos................................... C$ 350,000
Total de Costos Indirectos de Fabricación.................................... C$ 1,000,000
Determinación de las tasas de aplicación de los costos indirectos de fabricación
Una vez que el nivel de producción y el total de costos indirectos de fabricación se

hayan estimado para el período siguiente, se podrá calcular la tasa predeterminada de
aplicación de costos indirectos de fabricación correspondiente al período. No hay
reglas fijas para determinar cuál es la base que se deberá usar como denominador.
Sin embargo, tiene que haber una relación directa entre la base y los costos indirectos
de fabricación, además el método utilizado para determinar la tasa de aplicación de
los costos indirectos de fabricación debería ser lo más sencillo y menos costoso de
calcular y aplicar.
Por ejemplo:
Si un departamento tiene la mayor proporción de trabajo en forma manual, es decir
requiere de mayor mano de obra que otros departamentos, la base de actividad más
adecuada será las horas de mano de obra directa.
La fórmula para calcular la tasa, la cual es la misma independiente de la base

escogida, es la siguiente:
Costos indirectos de fabricacion estimados

Tasa de aplicacion =
Base estimada
Esta tasa de aplicación representa la tasa de costos indirectas de fabricación por

unidad, hora, unidad monetaria, etc., que se asignará al costo del producto.
82
Presupuesto 2019
Planificación de los costos indirectos de fabricación
Después de que se ha completado el plan de producción, deben desarrollarse

presupuestos de gastos para cada área o centro de responsabilidad en la empresa.
Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperíodos (meses o trimestres)
para las tres grandes categorías: materiales directos y gastos indirectos de fabricación.
Cuando se ha determinado el plan de producción, por lo general estos presupuestos
de costos se desarrollan en forma simultánea y después se consolidan en un
presupuesto que apropiadamente se denomina el costo planificado de los artículos a
producir. Este presupuesto requiere que sean identificados todos los costos de
producción para cada producto, ya sea en forma directa o por asignación.
Los costos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción
que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
específicos.
Los gastos indirectos de fabricación se componen de:
a) Material indirecto,
b) Mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y
c) Todos los demás gastos misceláneos de la fábrica; como ejemplos de esta
categoría de gastos están los impuestos, seguros, la depreciación, los
suministros generales, los servicios públicos (energía, gas, agua, teléfono, etc.)
y las reparaciones.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos

de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos.
En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por áreas o
centros de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Por ejemplo,
conceptos tales como la depreciación, los impuestos y los seguros, habitualmente no
están sujetos a un control directo por los gerentes de la fábrica, sino más bien por un
nivel superior de la administración.
Existen dos diferentes tipo de centros de responsabilidad (o departamentos) en la

mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de
producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente
sobre los productos que se fabrican.
Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino
más bien suministran servicios a los departamentos de producción y a otros
departamentos de servicio. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica son:
el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía
eléctrica, el departamento de compras, el departamento de planificación de la
producción, el departamento de estudios de tiempo y movimientos y la administración
general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento de
contabilidad de costos.
Por último, los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma
separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los
gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:
a) Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.
83
Presupuesto 2019
b) Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los

productos manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un
solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia
entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los
departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de
servicio como de otros gastos de la fábrica.
Control de costos indirectos de fabricación
Se ha hecho referencia, que el control de los gastos exige la identificación de la

controlabilidad con cada gerente de área o departamento o centro de responsabilidad,
lo cual significa que los costos no controlables no deben identificarse como
responsabilidad de dichos gerentes. Por consiguiente para controlar los costos
indirectos de fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos
directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado).
Por ejemplo:
En el departamento de producción No. 1 se hace uso de gran cantidad de energía
eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el registro
de los gastos reales y en el proceso presupuestario de los gastos, así como en los
informes para fines de control, los gastos del departamento de energía eléctrica
deben identificarse únicamente con el gerente de ese departamento. En cambio,
los gastos del departamento de producción No.1 deben identificarse con el gerente
de este departamento, excluyendo toda asignación de los costos reales de
energía.
El gerente del departamento de energía eléctrica es responsable por los costos

de los servicios suministrados. El gerente del departamento usuario no tiene
control sobre esos costos. Lo que si controla el gerente del departamento de
producción es la cantidad del servicio (energía que consume), no el costo del
servicio en cuestión. Por lo tanto, el informe de desempeño del departamento de
producción No.1 debe mostrar la cantidad de energía consumida, comparándola
con la cantidad de energía que debió haber consumido en producir los artículos
que se completaron.
En resumen, es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las
unidades de servicio, más que sobre la base de su costo. Si, por alguna razón, se
considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas estándar, y
no las cuotas reales, por consumo de energía, deben ser cargadas al departamento
usuario.
a) Presupuesto de mano de obra directa
b) Gastos Fijos (tasa o monto fijo aplicado)
c) Gastos variables (tasa)
Fórmula:
84
Presupuesto 2019
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos Indirectos de fabricación Fijos +

(Presupuesto de horas totales de mano de obra directa x Tasa de gastos variables por hora de mano de
obra directa)
Analicemos el siguiente ejemplo:

La compañía “La Peligrosa” empleó 7,490 horas de mano de obra directa en julio
de 2004. Los siguientes datos son los componentes fijos de los costos indirectos
de fabricación:
Materiales indirectos...................................................................................$ 1,150

Mano de obra indirecta..................................................................................1,400
Supervisión.....................................................................................................1,650
Mantenimiento...................................................................................................700
Calefacción y alumbrado...................................................................................850
Energía..............................................................................................................320
Seguros.............................................................................................................500
Impuestos.......................................................................................................1,310
Depreciación..................................................................................................3,200
Los costos indirectos variables se basa en horas de mano de obra directa:
Materiales indirectos..................................................................................$ 0.50/h

Impuestos sobre nómina...............................................................................0.35/h
Mantenimiento...............................................................................................0.17/h
Calefacción y Alumbrado..............................................................................0.12/h
Energía..........................................................................................................0.16/h
Varios............................................................................................................0.15/h
Se le pide: Prepare un presupuesto de costos indirectos de fabricación para julio
de 2004.
Solución:
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
Julio 2004
Horas de Mano de Obra Directa: 7,490 horas
En córdobas
Concepto Fijos Variables Total
Materiales indirectos (C$ 0.50/h) C$ 1,150.00 C$ 3,745.00 C$ 4,895.00
Mano de obra indirecta C$ 1,400.00 C$ - C$ 1,400.00
Supervisión C$ 1,650.00 C$ - C$ 1,650.00
Mantenimiento (C$ 0.17/h) C$ 700.00 C$ 1,273.30 C$ 1,973.30
Calefacción y alumbrado (C$ 0.12/h) C$ 850.00 C$ 898.80 C$ 1,748.80
Energía (C$ 0.16/h) C$ 320.00 C$ 1,198.40 C$ 1,518.40
Seguros C$ 500.00 C$ - C$ 500.00
Impuestos C$ 1,310.00 C$ - C$ 1,310.00
Depreciación C$ 3,200.00 C$ - C$ 3,200.00
Impuestos s/nómina (C$0.35/h) C$ - C$ 2,621.50 C$ 2,621.50
Varios (C$ 0.15/h) C$ - C$ 1,123.50 C$ 1,123.50
Total C$ C$ 11,080.00 C$ 10,860.50 C$ 21,940.50
85
Presupuesto 2019
Sigamos con el ejemplo de la empresa “El Águila”:

Ahora se debe elaborar el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación

Primero debemos identificar la planificación de horas totales de mano de obra
directa para el período.
A continuación se detallan:
Total
Concepto Enero Febrero Marzo
trimestre
Proceso 1 2640 4920 6360 13920
Proceso 2 3960 7380 9540 20880
Total Horas MOD 6600 12300 1590 3480
Con estas horas calcularemos el presupuesto de CIF para cada período:

Mes: Enero 6,600 horas de mano de obra directa
Tipo de Gasto Fijo C$ Variable C$ Total C$
Mano de obra indirecta (C$ 0.5/h mod) C$ 1,000 C$ 3,300 C$ 4,300
Impuestos (C$ 0.3/h mod) C$ 1,000 C$ 1,980 C$ 2,980
Mantenimiento (C$ 0.2/h mod) C$ 700 C$ 1,320 C$ 2,020
Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 660 C$ 1,110
Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 792 C$ 1,347
Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 990 C$ 990
Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 726 C$ 726
Materiales indirectos C$ 2,200 --- C$ 2,200
Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250
Seguros C$ 650 --- C$ 650
Depreciación C$ 4000 --- C$ 4000
Total C$ C$ 11,805.00 C$ 9,678.00 C$ 1,573.00
Mes: Febrero 12,300 horas de mano de obra directa

Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 1,230 C$ 1,680
Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 1,476 C$ 2,031
Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 1,845 C$ 1,845
Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 1,353 C$ 1,353
Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250
Seguros C$ 650 --- C$ 650
Total C$ C$ 11,805.00 C$ 18,204.00 C$ 30,009.00
Mes: Marzo 15,900 horas de mano de obra directa

Teléfono (C$ 0.10/h mod) C$ 450 C$ 1,590 C$ 2,040
Energía (C$ 0.12/h mod) C$ 555 C$ 1,908 C$ 2,463
Varios (C$ 0.15/h mod) --- C$ 2,385 C$ 2,385
Agua (C$ 0.11/h mod) --- C$ 1,749 C$ 1,749
Supervisión C$ 1,250 --- C$ 1,250
Seguros C$ 650 --- C$ 650
Total C$ C$ 11,805.00 C$ 23,532.00 C$ 35,337.00
86
Presupuesto 2019
Presupuesto de CIF trimestral

Total
Tipo de gasto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
trimestre C$
Mano de obra indirecta 4,300 7,150 8,950 20,400
Impuestos 2,980 4,690 5,770 13,440
Mantenimiento 2,020 3,160 3,880 9,060
Teléfono 1,110 1,680 2,040 4,830
Energía 1,347 2,031 2,463 5,841
Varios 990 1,845 2,385 5,220
Agua 726 1,353 1,749 3,828
Material indirecto 2,200 2,200 2,200 6,600
Supervisión 1,250 1,250 1,250 3,750
Seguros 650 650 650 1,950
Depreciación 4,000 4,000 4,000 12,000
Total CIF C$ 21,573 30,009 35,337 86,919
3. Presupuesto de costo de producción
El presupuesto de Costo de Producción contiene los presupuestos correspondientes a los tres

elementos del costo del producto (de igual manera, si es más de un producto, se repetirá el
procedimiento para cada producto) que se va a elaborar, estos son: materiales, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación.
1. Presupuesto de materiales
2. Presupuesto de mano de obra directa
3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
Fórmula:
Presupuesto de costo de producción (costos de manufactura) = Presupuesto de Costo de materiales consumidos
+ Presupuesto de costo de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Este presupuesto a la vez nos sirve para el cálculo del costo de venta presupuestado, que se
reflejará en el estado de resultado presupuestado. De igual manera, con la información que se
genera en el presupuesto de costo de producción, se podrá determinar el costo unitario del
producto (s) que se fabrican, relacionándolo con la cantidad de unidades que se ha planificado
producir en el período.
87
Presupuesto 2019
Veamos el ejemplo:
A continuación elaboraremos el presupuesto de costo de producción, a partir de las anteriores
cédulas presupuestarias.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de Producción
Total trimestre
Concepto Enero C$ Febrero C$ Marzo C$
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de mano de
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
obra directa
(+) Presupuesto de costos
C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
indirectos de fabricación
(=) Costo de manufactura C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
(÷) Unidades a producir 2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
4. Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta

presupuestado)
En el presupuesto de costo de lo vendido se reflejará el presupuesto de manufactura o de costo
de producción y las respectivas variaciones de los inventarios de producto terminado, expresados
en unidades monetarias.
1. Presupuesto de manufactura o costo de producción
2. Inventario final de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
3. Inventario inicial de producto terminado (expresado en unidades monetarias).
4. Costo unitario de los inventarios (se obtiene en el presupuesto de costo de producción).
Fórmula:
Presupuesto de costo de lo vendido (costo de venta) = Presupuesto de Costo de producción (manufactura) + Valor
del inventario inicial de producto terminado (inventario inicial en unidades físicas x costo unitario de producto terminado)
- Valor del inventario final de producto terminado (inventario final en unidades físicas x costo unitario de producto
terminado.
88
Presupuesto 2019
Veamos el ejemplo:
A continuación se elabora el Presupuesto de Costo de lo vendido, para la empresa “El Águila”.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de Costo de lo vendido

Total
trimestre C$
Costo de manufactura presupuestado C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
(+) Inventario inicial producto
C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00
terminado*
(=) Artículos disponibles C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80
(-) Inventario final de producto
C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00
terminado**
(=) Costo de los artículos para la venta
C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
presupuestado
* Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo: final de
febrero.
** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500; febrero: C$
450,000x 45%= C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.
89
Presupuesto 2019

La Empresa “El Cortijo, S.A.” está elaborando su presupuesto económico desglosado por mes, para
el trimestre comprendido entre Enero y Marzo. Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre
son de 25,000, el precio de venta unitario es de C$ 57.50, desglosados durante el trimestre de la
siguiente manera: Enero 35%, Febrero 38% y Marzo 27%.
La citada empresa desea que las siguientes unidades de artículos terminados estén disponibles en
las siguientes fechas:
Mes Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
Marzo 31 2,600
El costo del inventario inicial en el mes de enero es de C$ 35.60. Los inventarios finales deberán
valorarse según los costos unitarios de producción resultantes en el mes.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias de
materiales de los meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a
un 25% por encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo. La hoja de costo estándar de la
empresa indica que para cada unidad de producto terminado se requiere 1.8 unidades de material A
y 1.5 del material B de materiales directos. Sólo se requiere un proceso para el uso de la materia
prima. El precio unitario contratado para las materias primas es de C$ 3.50 para los meses de enero
y febrero, pero para el mes de marzo se incrementará del 17%.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por Ingenieros, indican que se requieren de
dos procesos para elaborar una unidad de producto. En el proceso uno se consumen 1.28 horas y en
el proceso 2, 1.60 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tasa
estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra un incremento del 15% para febrero
y 16% en el mes de marzo.
Los gastos Indirectos de fabricación variables serán aplicados con las siguientes tasas, sobre la base
de las horas de mano de obra directa:
Mano de obra indirecta C$ 0.50/h

Impuesto sobre nómina C$ 0.30/h
Mantenimiento C$ 0.20/h
Teléfono C$ 0.10/h
Energía C$ 0.12/h
Varios C$ 0.15/h
Agua C$ 0.11/h
Los gastos Indirectos de Fabricación Fijos son:
Materiales indirectos C$ 2,200

Mano de obra indirecta C$ 1,000
Supervisión C$ 1,250
Mantenimiento C$ 700
Teléfono C$ 450
Energía C$ 555
Seguros C$ 650
Impuesto sobre nómina C$ 1,000
Depreciación C$ 4,000
Se le pide elabore todas las cédulas presupuestarias (desde ventas hasta costo de lo vendido).
90
Presupuesto 2019
5. Presupuesto de gastos de operación

Presupuesto de gastos de venta y administración
En la etapa de planificación de la Empresa, ésta debe incluir dentro de sus programas de control
y planificación de utilidades, cada una de las metas que espera alcanzar durante el período
presupuestado. De la misma manera que elabora, revisa y evalúa cada uno de los componentes
del Presupuesto de Costo de Producción de los artículos y del Costo de artículos vendidos, el
proceso presupuestario de los Gastos Operativos ocupa igual importancia dentro de dicho
proceso, ya que en éste se incluirán todos aquellos gastos relacionados a las actividades
administrativas y de comercialización.
Concepto:
Los gastos operativos, constituyen la totalidad de gastos que se incurren en la empresa durante
un período, relacionados con las actividades de administración y comercialización, de manera que
pueda completarse exitosamente la actividad de la empresa. Los gastos operativos pueden
clasificarse en: gastos de venta o distribución y gastos de administración.
Gastos de venta o distribución
Estos comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la
entrega de los productos a los clientes. En muchas empresas, este costo representa un importante
porcentaje de los costos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta
favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los aspectos a considerar al momento
de elaborar el presupuesto de gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación
En el desarrollo del Presupuesto es importante lograr lo que se denomina como “Equilibrio

económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas. Es decir entre el
presupuesto de ventas y el presupuesto de publicidad y distribución. De manera que el proceso
presupuestario mira a las ventas, publicidad y distribución como un solo problema, ya que el
presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional, así como en el esfuerzo
de ventas que desarrollan los vendedores, distribuidores de los productos.
Control de los gastos de distribución
Aparte de las consideraciones de la planificación, es importante dedicar un serio esfuerzo al control

de los gastos de venta. Esto se debe principalmente a:
a. Los gastos de venta constituyen frecuentemente una parte importante de los gastos totales,
y
b. tanto la gerencia de ventas como el personal de esa función, tienden a considerar tales
gastos con alguna ligereza. El control de gastos de venta deberá realizarse al igual que todo
gasto en torno a cada centro de responsabilidad y el objetivo de dicho gasto.
91
Presupuesto 2019
Presupuesto de gastos de venta
Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos

específicos. Debe desarrollarse un presupuesto por separado de gastos de venta para cada
área de responsabilidad. El gerente de comercialización tiene la responsabilidad de
desarrollar presupuestos de gastos de venta. Siguiendo el principio de participación al
gerente de cada área de ventas debe asignarle una responsabilidad directa para el plan de
gastos de venta. Así el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan
promocional, y los gerentes de cada área o sucursales, deben desarrollar tanto sus planes
de comercialización como de sus presupuestos de gastos de venta.
Estos presupuestos deben identificar por separado, los gastos controlables de los que no
son controlables, detallándose por sub-períodos. Los presupuestos de gastos de venta que
preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado de actividad o de
producción. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de actividad para las
distintas áreas de responsabilidad.
Igual que con la planificación y control de gastos en otras áreas funcionales, existe una serie
de problemas especiales con la planificación de los gastos de ventas. Un ejemplo de esto
puede ser de estos procedimientos presupuestales pueden ser los gastos de viaje en que
incurren los vendedores o cualquier funcionario que desarrolla el trabajo de ventas.
Muchas empresas consideran que este tipo de gasto puede variar de acuerdo al volumen
de ventas obtenido, es decir que este gasto debe aumentar al incrementarse las ventas y
viceversa. En cambio otras empresas consideran que ciertos gastos de ventas variarán
inversamente a las ventas, es decir que si las ventas bajan, será necesario desarrollar un
mayor esfuerzo de ventas y realizar más viajes, visitar mayor número de clientes de manera
que se logre un incremento de las ventas.
Plan de publicidad
El desarrollo del Plan de Publicidad, se planifican con más eficacia sobre la base de
asignaciones definidas para períodos específicos de tiempo. Los desembolsos para
investigación de mercados y publicidad son ejemplos típicos. La alta administración debe
exigir que tales actividades se planifiquen concretamente y que se estimen con cuidado los
consiguientes desembolsos.
Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos, los

que se utilizan con mayor frecuencia pueden enumerarse como:
1) Una asignación arbitraria

2) La totalidad de fondos disponibles
3) La igualdad competitiva
4) Un porcentaje de las ventas
5) Una suma fija por unidad
6) El rendimiento esperado de la inversión
7) El método de tareas específicas
El Presupuesto de promoción y publicidad debe ser responsabilidad directa del gerente de

publicidad. El presupuesto detallado de promoción debe ser presentado al comité de
presupuesto; junto con el presupuesto de ventas. Ambos deben aceptarse o rechazarse
como una unidad. De esta manera, el departamento de presupuesto recibe el presupuesto
de promoción detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan global de utilidades.
92
Presupuesto 2019
Ejemplo:
Tomemos como ejemplo la empresa “Jardín Central”, donde sus gastos de venta se
presentan de la siguiente manera: Las ventas para el mes de Enero son de C$
97,515.00. La base para la asignación de los gastos de venta variables de ventas son
los niveles de ventas en unidades monetarias.
Gastos de Venta Variables Gastos de Ventas fijos
Comisiones: 3% Salarios C$ 3,000.0
Viajes 2% Depreciación 1,000.0
Publicidad 1% Varios 800.0
Cuentas Incobrables 0.5%
Empresa “Jardín Central”

Presupuesto de Gastos de Venta
mes de Enero 200x
Ventas Totales C$ 97,515.00
Concepto Tipo Fijos Variables Total
gasto
Salarios F C$ 3,000.00 ----- C$ 3,000.00
Comisiones (3%) V ---------- C$ 2,925.45 C$ 2,925.45
Viajes (2%) V ---------- C$ 1,950.30 C$ 1,950.30
Publicidad (1%) V ---------- C$ 975.15 C$ 975.15
Depreciación F C$ 1,000.00 -------- C$ 1,000.00
Cuentas incobrables (0.5%) V ---------- C$ 487.58 C$ 487.58
Varios V C$ 800.00 -------- C$ 800.00
Total C$ 4,800.00 C$ 6,338.48 C$ 11,138.48
93
Presupuesto 2019
Veamos otro ejemplo:

Continuando con la empresa “El Águila”, elaboraremos el presupuesto de gastos de
venta.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación:
importe de ventas totales).
Enero: Importe de ventas totales C$ 180,000.00
Tipo de gasto Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Comisiones (5%) --- C$ 9,000 C$ 9,000
Viajes (2.5%) --- C$ 4,500 C$ 4,500
Publicidad (1.5%) --- C$ 2,700 C$ 2,700
Cuentas incobrables (1%) --- C$ 1,800 C$ 1,800
Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000
Depreciación C$ 4,000 --- C$ 4,000
Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800
Gastos totales C$ C$ 10,800 C$ 18,000 C$ 28,800
Febrero: Importe de ventas totales C$ 270,000.00
Comisiones (5%) --- C$ 13,500 C$ 13,500
Viajes (2.5%) --- C$ 6,750 C$ 6,750
Publicidad (1.5%) --- C$ 4,050 C$ 4,050
Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000
Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800
Marzo: Importe de ventas totales C$ 450,000.00

Comisiones (5%) --- C$ 22,500 C$ 22,500
Viajes (2.5%) --- C$ 11,250 C$ 11,250
Publicidad (1.5%) --- C$ 6,750 C$ 6,750
Salarios C$ 5,000 --- C$ 5,000
Varios C$ 1,800 --- C$ 1,800
Total I trimestre
Ventas Totales C$ 900,000
Total
Tipo de gasto Enero Febrero Marzo
trimestre
Comisiones $ 9,000.00 $ 13,500.00 $ 22,500.00 $ 45,000.00
Viajes $ 4,500.00 $ 6,750.00 $ 11,250.00 $ 22,500.00
Publicidad $ 2,700.00 $ 4,050.00 $ 6,750.00 $ 13,500.00
Cuentas incobrables $ 1,800.00 $ 2,700.00 $ 4,500.00 $ 9,000.00
Salarios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 15,000.00
Depreciación $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 4,000.00 $ 12,000.00
Varios $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 5,400.00
Gastos de venta totales C$ $ 28,800.00 $ 37,800.00 $ 55,800.00 $ 122,400.00
94
Presupuesto 2019
Presupuesto de gastos de administración
Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución,
y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio
y a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna función en particular. En
virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo
que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la
alta administración, cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando se miden por el
volumen de negocios realizado.
Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo han hecho difícil asignar precios
competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de
administración se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una
firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Cada
renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con un centro o área
de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del
gasto. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los
costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisión la responsabilidad en
los gastos de índole general.
Por esta y otras razones, muchas compañías han encontrado útil aplicar en el área de los
gastos de administración el concepto de los gastos fijos y variables; en estos casos, los
gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque
tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos
deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades que baja.
La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce

en varias áreas de responsabilidad especiales, como son la administración corporativa, la
contraloría, la tesorería, el departamento de personal y el grupo central de asesoría (o
"staff"). Por consiguiente, el presupuesto global de gastos de administración abarca varios
presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad
debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificación y el control de las
operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control. Los
presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de
su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta
administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás
presupuestos.
Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados y programas

específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se
contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas generales.
Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros
históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su proceso presupuestario.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general

para el control de los gastos de administración, pero rara vez existe una razón práctica para
no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los gastos
de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles.
95
Presupuesto 2019
Empresa "jardín central"

Presupuesto de gastos administrativos
Enero 200x
Tipo de gasto Total
Salarios ejecutivos C$ 2,800.00
Salarios de oficina 500.00
Seguros 400.00
Impuestos 200.00
Depreciación 800.00
Varios 500.00
Total gastos de administración por mes C$ 5,200.00
Veamos otro ejemplo:

Sigamos con la empresa “El Águila”, ahora se procede a elaborar el presupuesto de los
gastos administrativos.
Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos administrativos

Total
trimestre C$
Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000
Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000
Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400
Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700
Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000
Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100
Gastos Administración Totales C$ C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200
Ahora, los gastos operativos totales serán los siguientes:

Cédula presupuestaria: Presupuesto de gastos operativos
Total trimestre
C$
Gastos de venta C$ 28,800.00 C$ 37,800.00 C$ 55,800.00 C$ 122,400.00
Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
Gastos operativos totales
C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00
C$
96
Presupuesto 2019
6. Estado de resultados presupuestado

El estado de resultados presupuestado representa la cédula presupuestaria que da por finalizado
el presupuesto económico de una empresa. En él se recogen todos los datos calculados
previamente en las demás cédulas o programas presupuestarios. La información reunida en el
presupuesto de costo de manufactura o costo de producción representa uno de los insumos
principales para la confección del estado de resultados presupuestado.
Posteriormente se agregarán los datos obtenidos en el presupuesto de gastos operativos, los

cuales permitirán determinar la utilidad operativa a obtener en el ejercicio económico que se está
proyectando.
Por tanto, la estructura del estado de resultado proyectada estará conformada por los siguientes
componentes o cédulas presupuestarias:
1. Presupuesto de costo de producción

2. Presupuesto de gastos operativos (ventas y administración).
La ecuación a utilizar para el cálculo de la utilidad operativa será la siguiente:

Utilidad operativa = (Ventas totales - costo de venta) - gastos operativos (gastos de venta + gastos administrativos).

Finalmente, se procede a elaborar el Estado de Resultados Presupuestado para la empresa
“El Águila”. Con esta cédula concluye el presupuesto operativo. El presupuesto completo
hasta llegar al Balance General Presupuestado, lo puede encontrar en el anexo 1, al final de
este material.
Cédula presupuestaria: Estado de resultados presupuestado
Total
trimestre C$
Ventas Totales C$ 180,000.00 C$ 270,000.00 C$ 450,000.00 C$ 900,000.00
(-) Presupuesto de costo de los C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
artículos vendidos
(=)Utilidad bruta C$ 138,267.00 C$ 220,131.00 C$ 274,451.20 C$ 632,849.20
(-) Gastos de operación (Programa j)
Gastos administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
(=) Utilidad operación C$ 100,067.00 C$ 172,931.00 C$ 209,251.20 C$ 482,249.20
(-) Impuestos s/renta 15% C$ 15,010.05 C$ 25,939.65 C$ 31,387.68 C$ 72,337.38
(=) Utilidad neta C$ C$ 85,056.95 C$ 146,991.35 C$ 177,863.52 C$ 409,911.82
97
Presupuesto 2019

Ejercicio No. 1: Los datos para la elaboración del Presupuesto de Gastos de Venta y
Administración de la Empresa “El Edén” son los siguientes:
 Ventas totales para el mes de octubre C$ 85,600.00.
 Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas del mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5%
Publicidad 1.5%
Cuentas incobrables 1.0%
 Gastos de venta fijos:

Salarios C$ 5,000
Depreciación 4,000
Varios 1,800
 Gastos administrativos fijos, son los siguientes:

Salarios ejecutivos C$ 4,000
Salario de oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,000
Varios 700
1. Presupuesto de gastos de venta

Se le solicita elabore: 2. Presupuesto de gastos administrativos
3. Presupuesto de gastos operativos
Ejercicio No. 2: La Empresa "Multinegocios" proyecta vender C$ 177,350; C$ 179,625; y C$
169,825 en los meses de julio, agosto y septiembre.
Los salarios constituyen un rubro fijo de C$ 8,500 por mes, se asignan como sigue:
Ventas 50%
Ejecutivos 30%
Oficina 20%
Los siguientes gastos variables se determinan como un porcentaje de las ventas de cada mes:
Comisiones 4%
Viajes 1%
Publicidad 1.5%
Cuentas Incobrables 1%
Los restantes son gastos mensuales fijos; suponga una tasa de impuesto sobre utilidades de
30%.
 Depreciación: C$ 1,200; se asignan por partes iguales a ventas y administración.
 INSS patronal sobre nómina de ventas: C$ 250.0
 INSS patronal sobre nómina administrativa: C$ 350.0
 Varios: C$ 1,800.0; se asignan 65% a ventas y el resto a administración.
 Seguros: $ 550.0
Se le pide: Basándose en la información anterior prepare los presupuestos de gastos de venta
y administración para julio, agosto y septiembre y para el total trimestre.
98
Presupuesto 2019
“Tipos de
Unidad 4:
Presupuesto”
99
Presupuesto 2019
Unidad 4. Tipos o enfoques de presupuestos
Introducción
Con el fin de dar cabida a las necesidades particulares de las empresas no lucrativas (tales como
los organismos oficiales),así como las lucrativas, brindando al mismo tiempo un medio para una
reflexión más rigurosa con relación a los costos programados o discrecionales (es decir, aquellos
que están determinados puramente por las facultades de la dirección, como los desembolsos para
investigación y desarrollo, formación o capacitación y actividades análogas), vale la pena
mencionar una serie de progresos recientes en las técnicas de elaboración de presupuestos.
En particular, el presupuesto flexible permite planificar los ingresos, gastos y los recursos
necesarios a diferentes niveles de producción, sin tener que ejecutarlos para conocer la inversión
que ha de emplearse; por otro lado los presupuestos estáticos ofrecen algunos recursos que le
permiten a la gerencia contar con un plan detallado para la realización de las actividades y la
cantidad de recursos que se requieren para ello, sin embargo, es muy útil anotar que estos tipos
de presupuestos funcionan solamente para un período específico en el cual no se efectuarán
cambios significativos.
Por otro lado, la elaboración de presupuestos base cero y la elaboración de presupuestos “PPP”
(Presupuestos por Programas), han generado considerable interés, por lo que tomaremos nota de
ellos en este punto, en cuanto a que permiten evaluar las actividades en función de objetivos
claramente definidos para llevar a cabo las actividades, permitiendo de esta manera la rentabilidad
de las empresas haciendo uso eficaz y eficiente de los recursos escasos.
100
Presupuesto 2019
1. Discriminar con juicio crítico las características, objetivos, ventajas y desventajas que ofrecen
los diferentes tipos de presupuestos para emplearlos en cada situación según las necesidades
de información.
2. Aplicar los enfoques presupuestarios en la solución de ejercicios y casos para el logro de la

comprensión de la utilidad práctica que estos proporcionan a la gestión de la empresa.
Contenido
1. Presupuesto flexible
1.1 Concepto, objetivos y características del presupuesto flexible
1.2. La base de actividad, variabilidad de los costos. Métodos de determinación.
2. Presupuesto Estático (Fijo). Concepto. Importancia. Objetivos.
3. Presupuesto de Base Cero. Concepto. Importancia. Objetivos
4. Presupuesto por Programa (PPP). Concepto. Importancia. Objetivos
101
Presupuesto 2019
1. Presupuesto flexible
En la unidad anterior, estudiamos el proceso de planeación de todos los costos y gastos que se
incluyen en un plan de utilidades. En la presente unidad, se analizará el concepto de los
presupuestos flexibles de gastos, centrándonos tanto en la planificación de los gastos como en su
control. Veremos cómo este presupuesto flexible es un elemento complementario al proceso
presupuestario global, ya que permite ajustar los distintos gastos a la producción real, a fin de ser
comparables con los gastos reales.
Se incluye en esta unidad, la explicación teórica, así como la elaboración e interpretación de este
presupuesto flexible.
Concepto y objetivos
Concepto
Para estudiar en detalle el presupuesto flexible, partiremos de su concepto.
El concepto fundamental del presupuesto flexible de gastos es que todos los gastos incurren
debido a los siguientes aspectos:
1) A una combinación en el transcurso del tiempo

2) A la producción o a la actividad productiva
3) A una combinación del tiempo y producción o actividad
Objetivos
1) Aplicar los aspectos estudiados en el presupuesto flexible en la elaboración de un

pronóstico de costos y gastos.
2) Relacionar el presupuesto flexible con el proceso presupuestario global de un negocio.
Características
Considerando el planteamiento anterior, lo que nos permite el presupuesto flexible es lo siguiente:
a. Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan con la
producción o la actividad productiva.
b. Relacionar correctamente los gastos con la producción o actividad productiva.
c. Medir de forma segura la producción o actividad.
d. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser para períodos específicos de tiempo, o
para una escala específica y relevante de producción o actividad productiva.
e. Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de presupuestos

flexibles para cada renglón en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.
Por tanto el presupuesto flexible es un conjunto de actividades de planeación y control encaminadas
a la determinación correcta de los componentes fijos y variables de los distintos costos y gastos y su
relación con el proceso de producción durante el transcurso del tiempo.
102
Presupuesto 2019
Siempre que hemos determinado los gastos sabemos que a medida que aumenta o disminuye la
producción o nivel de actividad, existen ciertos gastos que varían proporcionalmente a la producción.
El punto es, ¿cuál debe ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre en un centro de
responsabilidad?
Algunos gastos son fijos como los gastos mensuales; sin embargo, otros gastos variables tales como
materias primas y materiales directos, fluctúan con los cambios en la producción o actividad. Existen
también otros gastos que son denominados “mixtos”, que cambian pero no proporcionalmente a los
cambios en la producción, ya que guardan relación con una base de actividad muy distinta a la
producción.
El objetivo fundamental del enfoque de presupuesto flexible es mostrar cómo y en qué medida cada
gasto en un centro de responsabilidad varía en su importe a causa de la cantidad de trabajo
efectuado en ese centro de responsabilidad.
Para ello desarrollaremos fórmulas de presupuestos flexibles que especificarán para cada tipo de
gasto la parte constante o “fija” de un gasto y la tasa variable por unidad considerando un nivel de
actividad específico.
Observemos en el ejemplo las fórmulas para el cálculo de los siguientes gastos:
Comportamiento Suma fija (Por Tasa variable por

Gasto
del costo mes) unidad de actividad
Material directo V $ 0 $ 10.0
Mano de obra directa V 0 8.0
Gastos indirectos del departamento:
Salarios F 6,000 0
Suministros V 0 1.0
Mano de obra indirecta SV 4,000 2.0
Suponiendo que el nivel de actividad seleccionado es la producción en unidades físicas y se

establece una planificación de 10.000 unidades para un mes dado, la cantidad planificada
para cada uno de los gastos sería:
Gasto Formula Calculo Costo mensual
(1) presupuestaria (2) (3) C$ (4)
Material directo $ 0 + $10.0 *(X) $ 0 + $10.0 *(10000 U. $ 100,000
Mano de obra directa $ 0 + $ 8.0 *(X) $ 0 + $ 8.0 *(10000 U.) 80,000
Gastos indirectos del departamento:
Salarios $6,000 0 + $ 0 *(X) $6,000 0 + $ 0 *(10000 U.) 6,000
Suministros $ 0 + $1.0 *(X) $ 0 + $1. 0 *(10000 U.) 10,000
Mano de obra indirecta $4,000 + $2.0 *(X) $4,000 0 + $2.0*(10000 U.) 24,000
Observemos, que para cada gasto hemos elaborado una fórmula presupuestaria,
considerando el comportamiento de cada uno de ellos en relación a un nivel de actividad.
Separamos la parte fija y variable de cada gasto a fin de elaborar la fórmula presupuestaria y
utilizando la base de actividad seleccionada, calculamos en monto total de cada gasto que
aparece en la columna No. 4.
103
Presupuesto 2019
La base de actividad
¿Cuál fue la base para la identificación del tipo de gasto y variabilidad?
Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, se consideraron las características que cada
gasto tiene tanto en el transcurso del tiempo como en un nivel dado de actividad.
Un concepto muy importante en el presupuesto flexible y que hemos venido utilizando es la “base
de actividad” o “nivel de actividad”.
¿Qué es una base de actividad?

Podemos definirla como un intervalo relevante de producción o cualquier otra actividad que permite
calcular el nivel de gastos invertidos de acuerdo a su grado de variabilidad, es decir, sean éstos fijos,
variables o semi-variables. La base de actividad es un valor de referencia utilizado en la fórmula
presupuestaria, que ayuda a determinar el monto de un gasto en particular.
Selección de una base de actividad
Analicemos lo siguiente:
La base de actividad deberá seleccionarse para cada centro de responsabilidad. Los gastos fijos se
asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos flexibles, se relacionan con un breve
período de tiempo, como puede ser un mes. Por lo contrario los gastos variables deben relacionarse
con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de manera realista la
producción o la actividad productiva del centro. En el caso sencillo de un centro de responsabilidad
que produzca una ola clase de artículo, los gastos variables pueden asociarse con las unidades
producidas como base de actividad.
Veamos los siguientes ejemplos que explican la base de actividad:

 Si el departamento de energía eléctrica produce únicamente kilowatts-hora de electricidad, los
gastos variables de dicho departamento pueden relacionarse con los kilowatts-hora, porque esta
base de actividad medirá en forma realista la producción del departamento. Sin embargo,
tratándose de un departamento que lleve a cabo más de un tipo de producción, como serían dos
o más productos diferentes, debe seleccionarse como la base de actividad alguna medida
equivalente de las diferentes producciones.
 Un departamento puede usar las horas de mano de obra directa, otro departamento puede usar
las horas-máquina directas y el departamento de reparaciones puede emplear las horas directas
de reparaciones como su base de actividad. Esto significa que la base de actividad que se
seleccione debe ser aquella que mida, del modo más realista, la actividad global del centro de
responsabilidad.
Criterios para la selección de una base de actividad
a. Debe medir fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los gastos.

b. Debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean la producción.
c. Debe ser fácilmente comprendida.
d. Debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del costo.
104
Presupuesto 2019
La variabilidad de los costos. Métodos de determinación
La variabilidad de los costos
Si volvemos al cuadro que explica los distintos gastos en variables, fijos y semivariables, y
consideramos los métodos que pueden haber sido utilizados para desarrollar las cantidades
fijas y las tasas variables que se emplean, observamos que en primer lugar, han seleccionado
como base de actividad, las unidades producidas, ya que este departamento produce un solo
producto. Posteriormente se realizó, mediante análisis, estimaciones y juicios personales, la
determinación de la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad.
La determinación de dicha variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto:
1) La suma fija o constante por período.

2) La tasa variable por unidad de la base de actividad.
En este caso un gasto fijo tiene un componente constante y un valor cero para el componente
variable. Un gasto variable tiene un valor de cero para el componente fijo y una tasa constante
por unidad de actividad. Un gasto semivariable tiene tanto una suma fija como una tasa para
el componente variable.
En este sentido, podemos identificar que el principal problema del presupuesto flexible es la
determinación del grado de variabilidad de cada renglón de gasto en un centro de
responsabilidad. Para ello, se utilizan distintos métodos de cálculo, los que estaremos
estudiando en el tema que sigue a continuación.
Métodos de determinación de la variabilidad de los costos
Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de acuerdo a
tres categorías:
1) Método de estimaciones directas

2) Método de los puntos alto y bajo presupuestados
3) Método de correlación
1) Método de estimaciones directas
Este método requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos, las que se
emplean solo en casos especiales. Básicamente una estimación entraña un análisis de
ciertos gastos en particular.
En este caso el método puede aplicarse:
En estudios de ingeniería industrial
Algunos negocios utilizan los estudios de los ingenieros industriales, ya que

proporcionan ciertos datos de costos para fines presupuestales. Los estudios de
ingeniería, basados en el análisis y las observaciones directas de los procesos y
las operaciones, con frecuencia proveen las estimaciones más confiables sobre la
variabilidad de ciertos costos y gastos. Estos estudios son necesarios cuando no
se dispone de datos sobre los gastos históricos o cuando necesitamos referencias
de este tipo.
105
Presupuesto 2019
Análisis directo de datos históricos, relacionados con las políticas de la administración
Este método se emplea por lo general cuando:
(1) El gasto no sea sensible a los métodos formalizados. Por ejemplo los pagos
de liquidación finiquita de empleados, normalmente tendrían que estimarse
sobre una base directa después de tomar en cuenta la experiencia en cuanto
a la rotación del personal y las políticas de la administración.
(2) Se establezca un nuevo centro de responsabilidad para el cual no se cuente

con experiencia histórica.
(3) Se contemple una actividad nueva, o no rutinaria, que habrá de incrementar

los gastos. Por ejemplo la re-disposición del equipo en la fábrica.
(4) Se instalen nuevas máquinas o máquinas adicionales, haciendo inaplicable

el uso de gastos históricos.
Cuando se emplea el método de análisis directo, una estimación de la variabilidad

de un costo, con base en el juicio directo se lleva a cabo mediante:
(1) Una inspección de la actividad histórica de los gastos.

(2) Una interpretación de las políticas relevantes de la administración.
(3) La evaluación de la naturaleza y las causas del gasto.
Los pasos utilizados para una estimación directa de la variabilidad de un gasto en

particular para un centro de responsabilidad específico puede ser como sigue:
(1) Selección de la base de actividad para el centro en cuestión

(2) Identificación del intervalo relevante de fluctuación
(3) Determinación de los distintos niveles, dentro del intervalo
(4) relevante, para los que han de desarrollarse provisiones.
(5) Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y juicios
directos.
2) Método de los puntos alto y bajo presupuestado
El método de los puntos alto y bajo presupuestado se basa en el concepto de desarrollar

dos estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles
supuestos de actividad, para ciertos gastos en un centro de responsabilidad dado.
¿Cómo se determina cada uno de los componentes?
Mediante este método, los componentes fijos y variable de cada gasto se calculan
mediante una interpolación aritmética entre los dos supuestos, suponiendo relaciones de
línea recta.
Los pasos que se siguen al momento de utilizar este método se resumen a continuación:
a) Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad.
106
Presupuesto 2019
b) Identificar el intervalo relevante de variación para el centro de responsabilidad, esto

es, los niveles máximo y mínimo dentro de los cuales fluctuará, durante el año, la
producción departamental.
c) Elaborar un presupuesto de gastos para cada renglón de los mismos:
(1) Nivel máximo

(2) Nivel mínimo
d) Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y
variable de cada renglón de gasto, como sigue:
(1) Restar el volumen mínimo del volumen máximo.

(2) Restar el gasto mínimo del gasto máximo.
(3) Dividir la diferencia de gasto entre la diferencia de volumen para derivar la
tasa variable.
(4) Calcular el componente fijo restando la parte del componente variable (tasa
variable multiplicada por el volumen máximo y mínimo, según proceda) de la
estimación máxima o mínima, según corresponda; la diferencia es el
componente fijo.

Supongamos que se está analizando la mano de obra indirecta y que la base de
actividad la constituyen las unidades de producción, como se aprecia en el cuadro
siguiente. Veamos ahora en qué forma pudieran haberse determinado el
componente fijo de $ 4,000 y la tasa variable de $ 2.00 para la mano de obra
indirecta.
a) Base de actividad para el departamento: unidades de producción

b) Intervalo relevante de fluctuación - máximo 12.000 unidades; mínimo, 9.000
unidades.
c) El gerente del departamento con la ayuda de su supervisor y de distintos
miembros del grupo de asesoría, desarrolló los siguientes presupuestos de
gastos para la mano de obra indirecta.
(1) Al nivel máximo (para 12,000 unidades).......$28,000

(2) Al nivel mínimo (para 9,000 unidades).......... 22,000
d) Interpolar para calcular los componentes fijos y variables de la mano de

obra indirecta.
(1) Para calcular la tasa variable:
Gasto Actividad
presupuestado (unidades)
Al nivel máximo $ 28,000 12,000
Al nivel mínimo 22,000 9,000
Diferencia 6,000 3,000
Cálculo de la tasa variable: $6,000/3,000 = $2.0/unidad
(2) Para calcular el componente fijo:
107
Presupuesto 2019
Gasto presupuestado Al nivel máximo o al nivel mínimo

Gasto total $ 28,000 $ 22,000
(-) Componente variable $ 24,000 = (12,000 *$2.0) $ 18,000 = (9,000 *$2.0)
= Componente fijo $ 4,000 $ 4,000
Observe que el cálculo que se ha realizado es simplemente una interpolación

lineal entre los valores máximo y mínimo. Los aspectos críticos de este método
son la validez de las estimaciones presupuestales y puede suponerse de modo
realista que el costo guarda una relación de línea recta con la producción.
Este método se utiliza con frecuencia porque:
a) Se basa en estimaciones presupuestales (y no directamente de los datos

históricos).
b) Permite una efectiva participación del supervisor del centro de responsabilidad.
108
Presupuesto 2019
3) Método de regresión
El análisis de los datos históricos de los costos y de la producción puede realizarse

utilizando el método estadístico de los mínimos cuadrados para calcular la línea de
tendencia. Al igual que lo utilizamos en la proyección de ventas, en la unidad II, este
método puede adaptarse al cálculo de los costos, a partir del cual podemos determinar
la fórmula presupuestaria:
Donde:
a) La variable independiente (variable x), es aquella
Y = a + bx que puede observarse. Es la base de actividad.
Producción o actividad.
b) La variable dependiente (variable Y) es la que
a=

Y - b x  cambia o que se piensa que cambia con las
variaciones en la otra variable (o sea la
N independiente) Este es el gasto que va a
estimarse, gasto total.
b=
N XY - X Y   c) El factor constante es expresado por “a”,
Componente fijo del gasto.
N X  
2
X
2
 d) El factor variable es expresado por “b”.
Componente o tasa variable del gasto.
Estudiemos el siguiente ejemplo de la empresa “El Porvenir”, para determinar la
fórmula presupuestaria de los materiales indirectos.
Datos históricos
Horas máquina Gasto de material

No. Mes directa (000) X indirecto C$ Y XY X2
1 Enero 44 875 38500 1936

2 Febrero 41 850 34850 1681
3 Marzo 45 875 39375 2025
4 Abril 43 850 36550 1849
5 Mayo 36 750 27000 1296
6 Junio 22 550 12100 484
7 Julio 23 500 11500 529
8 Agosto 15 450 6750 225
9 Septiembre 30 600 18000 900
10 Octubre 38 700 26600 1444
11 Noviembre 41 800 32800 1681
12 Diciembre 44 850 37400 1936
Totales 422 8650 321,425 15,986
109
Presupuesto 2019
Ejercicio Presupuestos flexibles. Método de análisis de regresión con mínimos cuadrados.

Empresa "El Porvenir"
N X Y X2 Y2 XY
1 44,000 C$ 875.00 1,936,000,000.00
765,625.00 38,500,000.00
2 41,000 C$ 850.00 1,681,000,000.00
722,500.00 34,850,000.00
3 45,000 C$ 875.00 2,025,000,000.00
765,625.00 39,375,000.00
4 43,000 C$ 850.00 1,849,000,000.00
722,500.00 36,550,000.00
5 36,000 C$ 750.00 1,296,000,000.00
562,500.00 27,000,000.00
6 22,000 C$ 550.00 484,000,000.00
302,500.00 12,100,000.00
7 23,000 C$ 500.00 529,000,000.00
250,000.00 11,500,000.00
8 15,000 C$ 450.00 225,000,000.00
202,500.00 6,750,000.00
9 30,000 C$ 600.00 900,000,000.00
360,000.00 18,000,000.00
10 38,000 C$ 700.00 1,444,000,000.00
490,000.00 26,600,000.00
11 41,000 C$ 800.00 1,681,000,000.00
640,000.00 32,800,000.00
12 44,000 C$ 850.00 1,936,000,000.00
722,500.00 37,400,000.00
422,000 C$ 8,650.00 C$ 15,986,000,000.00 C$ 6,506,250.00 C$ 321,425,000.00
a= Sum Y- b Sum x resultado a

8,650 0.015042188 422,000 2302.196683 C$ 191.85
N 12
12
b= N Sum XY - Sum x Sum Y b
12 C$ 321,425,000.00 422,000 C$ 8,650.00 206800000 0.015042188
N Sum X 2 (Sum X) 2 13748000000
12 C$ 15,986,000,000.00 1.78084E+11
Y (material
indirecto) C$ 191.85 + 0.015042188 x
Gasto total mat.

Ind.
para 10,000
hmáq.= C$ 191.85 + 0.015042188 10000
Gasto total mat.

Ind.
para 10,000
hmáq.= C$ 342.27
Considerando un nivel de 10,000 hmáquina, la fórmula del gasto presupuestado de materiales

indirectos será la siguiente:
Y (gasto Mat. Ind.) = Componente fijo + Componente variable (nivel actividad)
Y (gasto Mat. Ind.) = C$191.85 + C$0.01504 (10,000 hmáquina)
Y (gasto Mat. Ind.) = C$342.27 (para un nivel de 10,000 horas máquina)
110
Presupuesto 2019

Ejercicio No. 1. Empresa “Calzado Elegante S.A.” Fabricante De Zapatos Para Damas.
La industria “Calzado Elegante, S.A.”, fabrica zapatos para damas. El gerente de esta empresa desea
elaborar sus presupuestos flexibles de costo de producción para diferentes niveles de capacidad. Para ello le
suministra la siguiente información:
DATOS PARA EL PRESUPUESTO FLEXIBLE DE COSTOS INDIRECTOS:
1) Método Punto Alto – Punto Bajo
NIVEL DE CAPACIDAD GASTO PRESUPUESTADO BASE DE ACTIVIDAD- HMOD
Al nivel mínimo C$ 120,000.00 25000
Al nivel máximo C$ 200,000.00 50000
2) Método de Regresión Lineal con solución de mínimos cuadrados (Base actividad: hmod)
SUMATORIAS
TIPO DE GASTO
X Y X2 Y2 XY
Mano de Obra
422 8650 25,640,392 70,683,584 41,921,132
Indirecta
Materiales Indirectos 29,640 18,446 73,993,806 28,691,212 45,696,921
Servicios Básicos 16,672 113,847 23,314,202 1,086,066,909 158,181,335

N= 12 para todos los tipos de gastos: MOI; MI y Servicios Básicos.
Datos adicionales de los estándares de material directo y mano de obra directa para elaborar el
presupuesto de costo de producción a cada nivel de actividad, con los dos métodos de cálculo de CIF.
70% 80% 90%

Unidades a producir (pares) 2500 2800 3000
Consumo unitario cuero 2.25 metros/par
Costo unitario cuero C$ 275.50 / metro
Consumo unitario de horas MOD 18.75 horas
Costo unitario de hora MOD C$ 57.96 /hora
SE LE PIDE ELABORE:
1) Fórmula del presupuesto flexible de CIF con Regresión lineal y Punto Alto – Punto Bajo.
2) Elabore el presupuesto flexible de CIF para cada nivel de actividad con los 2 métodos.
3) Elabore el Presupuesto Flexible de Costos de Producción para cada nivel de capacidad con los 2
métodos.
4) Calcule el costo unitario de producto terminado y el costo unitario variable.
Fórmula del Gasto CIF:

Regresión Lineal  Y (CIF Total) = a + bx
Punto Alto – Punto Bajo  Gasto Total CIF = Gasto Fijo + Gasto variable (Tasa variable x Base actividad)
111
Presupuesto 2019
Ejercicio No. 2. Empresa “Diseños Económicos, S.A.”
La industria Textil, “Diseños Económicos S.A.”, fabrica uniformes para empresas. El gerente de esta empresa desea
elaborar sus presupuestos flexibles de costo de producción para diferentes niveles de capacidad. Para ello le suministra
la siguiente información:
DATOS PARA EL PRESUPUESTO FLEXIBLE DE COSTOS INDIRECTOS:
3) Método de Regresión Lineal con solución de mínimos cuadrados (Base actividad: hmod)
TIPO DE GASTO SUMATORIAS
INDIRECTO X Y X2 Y2 XY
Supervisión 8,276 45,202 5,723,958 170,413,376 31,179,524
Mantenimiento y
10,361 82,214 8,954,143 563,311,616 70,997,346
reparaciones
Energía y
9,163 127,558 7,003,821 1,356,379,136 97,426,717
calefacción
N= 12 12 12 12 12
4) Método Punto Alto – Punto Bajo
Nivel de actividad Máximo Mínimo
Gasto total presupuestado C$ 90,000 C$70,000
Volumen de actividad (horas MOD) 13,000 hmod 8,000 hmod
DATOS ADICIONALES DE LOS ESTÁNDARES DE MATERIAL DIRECTO Y MANO DE OBRA DIRECTA
Estándar por
60% 80% 90%
unidad
Unidades a producir (trajes) 1500 1650 1850
Consumo unitario tela (MD) 5.25 Metros / Unidad
Costo unitario tela (MD) C$ 17.60 / unidad
Consumo unitario de horas MOD 6.8 Horas / unidad
Tasa horaria MOD C$ 19.00 /hora
SE LE PIDE ELABORE:
5) Fórmula del presupuesto flexible de CIF con Regresión lineal y Punto Alto – Punto Bajo.
6) Elabore el presupuesto flexible de CIF para cada nivel de actividad con los 2 métodos.
7) Elabore el Presupuesto Flexible de Costos de Producción para cada nivel de capacidad con los 2 métodos.
Fórmula del Gasto CIF:

Regresión Lineal  Y(CIF) = a + bx
Punto Alto – Punto Bajo  Gasto Total CIF = Gasto Fijo + (Tasa variable x Base actividad)
112
Presupuesto 2019
Formato de presentación de los presupuestos flexibles: (mismo formato para ambos métodos)
“Diseños Económicos, S.A.”

PRESUPUESTO FLEXIBLE DE COSTO DE PRODUCCIÓN
Método: Regresión lineal
Base de Actividad: HMOD
NIVELES DE CAPACIDAD
CONCEPTO
Total HMOD
Costo Material directo
(+) Costo Mano Obra directa
(+) C I F (según la fórmula)
(=) COSTO TOTAL PRODUCCIÓN.
(/) Unidades a producir
(=) Costo Unitario de producción
“DISEÑOS ECONÓMICOS, S.A.”

PRESUPUESTO FLEXIBLE DE COSTO DE PRODUCCIÓN
Método: Punto Alto - Punto Bajo
Base Actividad: Horas MOD
NIVELES DE CAPACIDAD
CONCEPTO
Total HMOD
Costo Material directo
(+) Costo Mano Obra directa
(+) C I F (según la fórmula)
(=) COSTO TOTAL PRODUCCIÓN.
(/) Unidades a producir
(=) Costo Unitario de producción
113
Presupuesto 2019
2. Presupuestos estáticos (fijos)
Objetivos
El control de costos requiere, como paso preliminar, que el nivel real de los costos, producidos
durante un período, se compare con un nivel deseado de costos para el mismo período. Pero este
nivel deseado puede considerarse desde dos puntos de vista.
En primer lugar, el nivel deseado puede estar relacionado con un nivel especificado de utilización
de la capacidad. Así los costos de los materiales indirectos, al 85 por ciento de la capacidad, pueden
presupuestarse en 15,000 unidades monetarias para un período de doce meses, y esto equivale a
una utilización media de 1,250 u.m. por mes, a dicho nivel de capacidad, para ese período de tiempo.
Si se espera fabricar 30,000 unidades de productos equidistribuidas durante el año en cuestión,
entonces el cargo por materiales indirectos por unidad producida será de 0.50 u.m. Sin embargo, los
costos reales pueden variar respecto de este “estándar”, porque los precios quizá suban durante el
año, de ahí que pueda incurrirse en una cifra de 17,500 u.m., lo que da una desviación en costo de
2,500 u.m. en total para el nivel dado de actividad, o un costo unitario de 0.583 u.m. para el mismo
nivel de actividad.
El segundo modo de examinar los niveles de costos deseados, consiste en considerar las
desviaciones en el nivel de actividad, que dan lugar a fluctuaciones en la utilización de la capacidad
disponible o fluctuaciones en la tasa de actividad.
Para continuar con el ejemplo anterior de los costos de los materiales indirectos, puede haber
sucedido que la demanda efectiva sólo originara un nivel de utilización de capacidad del 80 por ciento
durante nueve meses del año y luego 95 por ciento durante los tres meses restantes. Sería
evidentemente inapropiado comparar mensualmente un costo “normalizado” de 1,250 u.m. por mes
con los costos resultantes del resultado real de producción, puesto que éste difiere muy
significativamente en cuanto a la tasa de actividad. Pero es exactamente lo que muchas empresas
hacen, al usar presupuestos fijos.
Definición
Definamos el presupuesto fijo o estático:

Un presupuesto fijo es el que se prepara para un conjunto dado de supuestas condiciones operativas
y para un nivel de actividad claramente especificado, pero estimado, y que la dirección se propone
dejar invariable durante el período al que se refiere, independientemente de los cambios que se
produzcan en el nivel real de actividad o en las condiciones a las que hace frente la empresa durante
dicho período.
Importancia
A continuación describiremos la importancia de este presupuesto:
En el cuadro mostrado continuación ilustra un presupuesto fijo referente a los gastos generales de
fábrica.
Ha sido preparado basándose en las cifras reales del año pasado más, en algunos casos, un ajuste
de acuerdo con los cambios conocidos que afectarán al próximo período (por ejemplo, las
contribuciones han aumentado de 1,200 u.m. a 1,300 u.m.).
114
Presupuesto 2019
Cargos en Estimación cuatri-semanal

el año Gastos Ajustes Estimación Estimación anual x (1/13)=
anterior para el año 0.07692307692308
Alquileres y
1200 contribuciones Aumentos de contribuciones 1300 100
280 Alumbrado --- 260 20
300 Calefacción Aumento en el costo del diesel 325 25
3000 Jornales indirectos Reorganización 2756 212
Según registro de las
600 Amortización instalaciones 715 55
1160 Reparaciones y Aumento de los costos 1495 115

mantenimiento
1170 Energía eléctrica 25 % de aumento de la 560 120
producción
Aceite, desperdicios, 25% de aumento de la
49 etc. producción 65 5
Previsión para instalación
170 Seguros adicional 195 15
110 Comedores Previsión para mayor número 130 10

de plazas
550 Grúas Previsión para aumento de la 650 50
producción
Previsión para mayor número
1150 Seguridad social de trabajadores 1300 100
Sueldo del director
3200 de talleres Aumento de sueldo 3900 300
2600 Costos técnicos --- 2600 200
190 Varios Aumento de la producción 325 25
15,709 17,576 1,352
La columna de la derecha de este informe presupuestario muestra que las estimaciones anuales se
han dividido para adaptarse a un sistema que trabaja por períodos cuatrisemanales. (Esto tiene
algunas ventajas sobre los sistemas de información mensual porque los diferentes meses varían
bastante en el número de días hábiles, pero las vacaciones anuales y las fiestas oficiales también
ejercen un efecto perturbador sobre los sistemas normalizados de cuatro semanas). Es bastante
improbable que las condiciones no varíen de un período cuatrisemanal al siguiente, por lo que el
presupuesto fijo dividido en períodos iguales no proporciona necesariamente una estimación
razonable de los gastos generales de fabricación que probablemente se producirán en cualquiera de
los períodos. Por consiguiente, para que sea útil, un presupuesto fijo debe revisarse periódicamente,
pero esto es costoso y consume mucho tiempo.
Es importante darse cuenta también de que los niveles presupuestarios deben fijarse basándose en
lo que es probable que suceda en el futuro y no lo que ha sucedido en el pasado. No cabe ninguna
duda de que la experiencia del pasado es extremadamente útil para la planificación del futuro, pero
los errores del pasado no pueden rectificarse y no es recomendable realizar estimaciones del futuro
basándose en una regla empírica como la de “las cifras del año pasado más el 10%”. Es preferible
considerar lo que es necesario hacer y luego decidir cómo ha de hacerse. Entonces puede calcularse
una estimación del costo de las tareas específicas que se hayan determinado.
Si el nivel real de actividad y las condiciones operativas experimentadas durante un período dado no
varían considerablemente respecto a las pautas supuestas al preparar el presupuesto fijo para dicho
período, el presupuesto fijo puede ser útil en el sentido de control. Pero la idea de que el control de
los costos puede lograrse comparando la actuación a un nivel de actividad con un plan que fue
desarrollado para algún otro nivel de actividad prevista, es ridícula e ingenua. Sin embargo, este
problema puede superarse y para satisfacer dicha necesidad se han creado los presupuestos
flexibles.
3. Presupuesto de base cero
115
Presupuesto 2019
Generalidades
Generalmente se está de acuerdo en que, entre otros fallos, la elaboración tradicional de

presupuestos (o elaboración incremental de presupuestos como a menudo se la conoce debido a la
tendencia a añadir un poco más -un incremento- al nivel de presupuesto del último año con el fin de
llegar a la cifra del año siguiente) está orientada hacia los números, no consigue determinar las
prioridades y empieza con el nivel existente de actividad o gasto como una base establecida, en
tanto que podría ser más útil a los directivos disponer de una técnica que estuviera orientada hacia
las decisiones, ayudase a determinar las prioridades buscase revaluar el nivel actual de gastos.
De este último punto se deducirá fácilmente que al dar por hecho el nivel de gasto actual, junto con
las actividades que este nivel de gasto representa, el enfoque tradicional de la elaboración de
presupuestos, que solamente contempla los aumentos deseados u, ocasionalmente, las
disminuciones, se desentiende de la mayoría del gasto de la empresa, lo que es bastante miope.
Importancia
Como alternativa, la elaboración de presupuestos de base cero evalúa simultáneamente las formas
existentes y nuevas de lograr fines especificados con objeto de establecer prioridades entre ellos, lo
cual podría significar que existen alternativas entre las actividades existentes y las nuevas. Por
ejemplo, un nuevo proyecto A, que se considera más deseable que un proyecto existente B, puede
ser dotado de recursos mediante la terminación del proyecto B.
En esencia, el método se lleva a cabo en dos fases:
Primera fase
Dentro de cada unidad de decisión se determinan paquetes de decisiones. Estas unidades de

decisión son esencialmente actividades distintas que pueden describirse de un modo que las
separe de otras actividades de la empresa. Los paquetes de decisiones cubren tanto las
actividades existentes como las incrementales proyectadas, y las unidades empresariales
responsables de llevarlas a cabo, son muy parecidas a los centros de responsabilidad que
estudiamos en la unidad II.
El objeto es definir, para cada unidad de decisión, las necesidades básicas que se requieren
para realizar la función para la cual fue establecida. Cualesquiera costos que excedan de este
nivel básico se juzgan incrementales. (Se verá, por consiguiente, que el título “base cero” es
algo erróneo dado que la base, sin duda, es mayor que cero). Al considerar lo que se necesita
para cumplir una finalidad determinada, en exceso del nivel base, es probable que se
determinen modos alternativos de lograr el mismo fin, y éstos deberán describirse y evaluarse
a medida que surjan: estos son los paquetes de decisiones.
Segunda fase
116
Presupuesto 2019
Una vez que el jefe de unidad de decisión ha presentado su proposición de paquetes de

decisión evaluadas a su superior, éste último tiene la misión de asignar prioridades a las
diversas propuestas a todos los subordinados y seleccionar los mejores paquetes de
decisiones que entren dentro de su límite presupuestario disponible. Existen numerosas
formas de determinar las prioridades, todas las cuales presuponen cierto criterio explícito de
efectividad con objeto de poder clasificar los paquetes que estén en competencia.
Este enfoque es lógico y muy recomendable en relación con los desembolsos discrecionales.
4. Presupuestos por programa (PPP)
Generalidades
En el enfoque tradicional de la elaboración de presupuestos se tiende a resaltar, de forma general,

las áreas funcionales de una empresa. Así tenemos el presupuesto para la función de marketing y
el presupuesto para el departamento de proceso de datos. Sin embargo, jamás se fundó empresa
alguna con objeto de que pudiera tener estas funciones como una definición de aquello para cuyo
logro existe. Por consiguiente es útil examinar la situación desde otro punto de vista.
En una empresa de tipo normal existen funciones como las indicadas en la figura 1, pero la empresa
existe realmente para lograr varios propósitos que han sido simplificados en las “misiones” de la
figura 2. Al desarrollar un plan empresarial, lo que más interesa son las “misiones”, dentro de las
limitaciones de recursos que tengan las funciones, etc., mientras que el desarrollo de controles suele
hacerse a través de los centros de responsabilidad contenidos dentro de las funciones.
Investigación
Investigación
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración Reformular y relanzar el
producto X
producto X
Mantener el éxito de
Mantener el éxito de
mercado del producto Y
Desarrollar y lanzar con
éxito el producto X
Figura 2. Misiones
Figura 1. Actividades funcionales
Investigación
Investigación Fabricación
y desarrollo Fabricación Ingeniería Marketing Distribución Administración
Si superponemos y desarrollo Ingeniería Marketing Distribución Administración
ahora las misiones Reformular y relanzar el
Reformular y relanzar el
producto X
(horizontales) a las producto X
funciones (verticales) Mantener el éxito de
tenemos la clave del Mantener el éxito de
método de elaboración
de presupuestos por Desarrollar y lanzar con
programa (PPP). éxito el producto X
Veamos la figura 3.
Figura 3. Formato simplificado de presupuesto por programa
Lo que se hace con esto es centrar la atención en los propósitos que han de ser atendidos por la
empresa, tal como indican las misiones, y la contribución que cada función debe hacer a cada misión
para que éstas tengan éxito. La figura 3 indica, del modo más sencillo, lo que se acaba de decir.
117
Presupuesto 2019
Ventajas
Las mayores ventajas del sistema presupuestario PPP probablemente puedan obtenerlas las
organizaciones no lucrativas, en las que el modo de pensar tradicional no siempre reconocía que
varias funciones diferentes contribuían a los mismos fines.
Por ejemplo, dentro de una municipalidad formará parte de las prácticas convencionales
presupuestar cada año de un modo funcional para el departamento de enseñanza, el de actividades
recreativas, el de policía municipal, etc., sin determinar sus interacciones. Sin embargo, tan pronto
como se empieza a pensar en términos de misiones, como por ejemplo, la reducción de la
delincuencia juvenil, nos damos cuenta de que el papel educativo de las escuelas, la disponibilidad
de instalaciones recreativas adecuadas y la presencia -y actitudes- de la policía, contribuyen
potencialmente a este fin. Por consiguiente, es más sensato, elaborar presupuestos que permitan a
la alta dirección determinar los modos más efectivos con relación al costo, de conseguir las misiones
especificadas. Si esto origina recortes en una función, mientras que otra se amplía, tendremos
entonces la ventaja de poder justificarlo con relación a las mejoras de la efectividad general.
Resumen
118
Presupuesto 2019
La elaboración de presupuestos es un instrumento de gestión de valor incalculable para la planificación y el

control a corto plazo. Con ello se trata de prever el cambio y permitir a la empresa hacerle frente de un modo
ventajoso. La previsión es una medida importante en la elaboración de presupuestos.
La perspectiva para la elaboración de presupuestos la marcan los objetivos de la empresa contenidos en su

plan estratégico a largo plazo. Estos objetivos son el fin para que el presupuesto proporcione los medios y
cada uno de éstos debe estar claramente especificado y cuantificado para poder dar una orientación adecuada
para la acción.
Los enfoques rudimentarios para la determinación de los niveles de presupuesto, tales como los ofrecidos por
el principio del “tanto por caja”, el análisis de ratios o el costo por totales de pedidos, son muy inferiores a la
preparación del presupuesto general a base de una pirámide de presupuestos subordinados que,
escalonadamente, culminen en el general. Pero cualquiera que sea el enfoque seleccionado, es evidente que
cada elemento del presupuesto tiene importantes interdependencias con todos los demás elementos. También
es claro que el futuro no puede predecirse con exactitud y una sensata precaución es la de planificar para cada
resultado futuro que sea probable, en lugar de poner todas las esperanzas en sólo un resultado incierto.
(Siempre que sea posible, deben utilizarse los métodos de programación el análisis de riesgos).
Desde el punto de vista del control, es un ejercicio infructuoso comparar un plan para un nivel de actividad (es
decir, un presupuesto fijo) con los resultados reales referentes a diferentes niveles de actividad. La elaboración
de presupuestos flexibles que permitan comparar los resultados reales con los resultados presupuestados para
el nivel alcanzado de actividad facilita el control. (Los modelos de programación, mediante el análisis de
sensibilidad, permiten evaluar por anticipado diferentes resultados).
Además del enfoque de elaboración de presupuestos que ocupa la mayor parte de este material de apoyo,
existen otros enfoques que son aplicables en situaciones particulares. La elaboración de presupuestos de base
cero es un enfoque lógico para determinar las necesidades básicas de cada unidad de decisión dentro de la
empresa, con el fin de que pueda llevar a cabo la función a que está destinada, y las propuestas que
sobrepasan este nivel básico se evalúan y luego compiten por cualesquiera recursos disponibles. Como
variante de este tema, la elaboración del presupuesto denominado Presupuesto por Programa subraya las
misiones se ejecuten del modo más efectivo con relación a los costos.
119
Presupuesto 2019
EJERCICIOS DE PRESUPUESTO MAESTRO
EJERCICIO 1. Empresa Hermanos García, S.A. Presupuesto operativo (presupuesto

económico de una empresa Industrial).
La Empresa Hermanos García, está elaborando su presupuesto global desglosado por mes, para el
trimestre comprendido entre Enero y Marzo del año 2019. Las ventas proyectadas en unidades para
el trimestre son de 15,000; el precio de venta unitario es de C$ 75, desglosados durante el trimestre
de la siguiente manera:
Mes Enero Febrero Marzo
Porcentaje 28% 37% 35%
Meses Unidades
Enero 1 2,500
Enero 31 3,200
Febrero 28 3,500
Marzo 31 3,800
El costo del inventario final equivale al 55% de las ventas proyectadas para el siguiente mes. Las
ventas de abril se estiman en C$ 480,000.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias de los
meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un 25% por
encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se
requiere 2.5 unidades de material A y 1.75 del material B de materiales directos. El precio unitario
contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el mes de
marzo se incrementará el 12%. Para el material B, se estima en C$ 8.50 para los meses de enero y
febrero; para marzo será de C$ 9.75.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se requieren de
el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de
producto. La tasa estándar por hora es de C$ 18 para enero; se espera que sufra un incremento del
12% para febrero y marzo.
Los costos indirectos de fabricación fijos y variables son los siguientes:
Tipo de gasto Fijos Variables
Mano de obra indirecta C$ 2,000 C$ 0.40/hmod
Impuestos 1,800 C$ 0.25/hmod
Mantenimiento 1,700 C$ 0.50/hmod
Teléfono 2,350 C$ 0.15/hmod
Energía 875 C$ 0.18/hmod
Varios --- C$ 0.22/hmod
Agua --- C$ 0.30/hmod
Material indirecto 5,500 ---
Supervisión 3,250 ---
Seguros 1,550 ---
Depreciación 3,600 ---
120
Presupuesto 2019
Los datos para la elaboración del presupuesto de gastos de venta y administración de la Empresa
son los siguientes:
Los gastos de venta presupuestados
Los gastos de venta presupuestados son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:
Comisiones 10 %
Viajes 8%
Publicidad 4%
Cuentas incobrables 1%
Gastos de venta fijos:
Varios C$ 1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:
Salario personal apoyo 18,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,500
Varios 500
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 15%. El saldo inicial de caja es
de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el mes
en que incurren.
Empresa Hermanos García

Balance general
Al 31 de diciembre 2015
ACTIVO
Caja y banco C$ 350,000.00
Inventario de productos terminados 91,500.00
Inventario de materias primas 65,157.20
Clientes 125,350.00
Total circulante 632,007.20
Maquinaria 1,250,000.00
Equipos 895,000.00
Vehículos 356,000.00
Mobiliario 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00
Depreciación acumulada (-) -425,000.00
2,281,000.00
TOTAL ACTIVO C$ 2,913,007.20
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20
Utilidad retenida 685,000.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.20
121
Presupuesto 2019
Se pide que elabore:
1) Presupuesto de ventas
2) Presupuesto de producción
3) Presupuesto de mano de obra directa
4) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras).
5) Presupuesto de costo de producción
6) Presupuesto de costo de lo vendido
7) Presupuesto de gastos de venta
8) Presupuesto de gastos administrativos
9) Presupuesto de gastos operativos
10) Estado de resultado presupuestado
11) Presupuesto de flujo de efectivo
EJERCICIO 2. COMPAÑÍA LA CONTINENTAL. (EMPRESA COMERCIAL)
Compañía “La Continental”, S.A., un minorista local de una amplia gama de artículos para cocina y
comedores. La compañía renta una tienda de ventas a menudeo en una comunidad de tamaño
mediano cerca de una gran zona metropolitana. La administración de esta empresa elabora un
presupuesto continuo para ayudarse a tomar decisiones financieras y de operación. Por simplicidad,
el horizonte de planeación de esta ilustración sólo es de cuatro meses, de abril a julio. En el pasado,
las ventas han aumentado durante esta temporada. El cobro de las ventas está retrasado y se
necesita efectivo para realizar las compras, pagar salarios y otros egresos de operación. En el
pasado, la compañía ha hecho frente a este problema de efectivo con la ayuda de préstamos a corto
plazo que le otorga el banco local y continuará haciendo lo mismo, pagando estos préstamos
conforme tiene el efectivo disponible.
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la
siguiente manera:
Abril C$ 50,000
Mayo C$ 80,000
Junio C$ 60,000
Julio C$ 50,000
Agosto C$ 40,000
La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60% de
las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran durante el mes
posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo (ver balance
general) representa las ventas a crédito realizadas durante marzo (40% de C$ 40,000). Las cuentas
incobrables son mínimas y se deben ignorar. También ignore todos los impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al final
de cada mes, la empresa quiere tener un inventario básico de artículos en existencia valuado a C$
20,000 más el 80% del costo de artículos vendidos esperado para el mes siguiente. El costo
promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas del mes. En consecuencia, el
inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril de C$ 50,000) = C$ 20,000
+ C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la empresa son netos, de 30 días. La
empresa paga las compras de cada mes de la siguiente manera: el 50% durante ese mes y el otro
50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale
al 50% de las compras realizadas en marzo, o C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
122
Presupuesto 2019
“La Continental”, S.A., paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después que se
ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones, igual al
15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En consecuencia, el
saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de (0.5 x C$ 2,500) + 0.5
(0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagará esta cantidad de C$ 4,250
el 15 de abril.
El balance general al cierre del ejercicio anterior, es el siguiente:

Compañía “La Continental”, S.A.
Balance General al 31 de marzo de 2004
ACTIVOS
Activo circulante:
Efectivo en caja C$ 10,000
Cuentas por cobrar, netas (0.4 x ventas de marzo por C$ 40,000) C$ 16,000
Inventario de mercancía, C$ 2 0,000 + 0.7 (0.8 x ventas de abril por C$ 50,000) C$ 48,000
Seguro no vencido C$ 1,800 C$ 75,800
Activos en planta:
Equipos, accesorios y otros C$ 37,000
Depreciación acumulada (-) (C$ 12,800) C$ 24,200
Activo total C$ 100,000
Pasivo y capital aportado por los socios
Pasivos circulantes:
Cuentas por pagar (0.5 x compras de marzo por C$ 33,600) C$ 16,800
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (C$ 1,250 + C$ 3,000) C$ 4,250 C$ 21,050
Capital aportado por los dueños C$ 78,950
Total de pasivos y capital aportado por los dueños C$ 100,000
Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril, otros gastos
mensuales de la empresa son los siguientes:
Gastos misceláneos 5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo.
Renta C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo.
Seguro C$ 200 vence al mes
Depreciación, incluyendo los accesorios nuevos C$ 500 al mes
La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes. Para no
complicar las cosas, supondremos que la compañía puede solicitar préstamos y pagarlos en
múltiplos de C$ 1,000. La administración planea solicitar préstamos de efectivo de no más de lo
necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita préstamos al principio y que
los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se pagan conforme a los términos de este
acuerdo de crédito, cuando se paga el préstamo relativo. La tasa anual de intereses es de 18%.
Los pasos principales en la elaboración del presupuesto maestro son:

Presupuesto de operación
1) Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para cada
uno de los meses del horizonte de planeación:
a) Presupuesto de ventas
b) Cobros en efectivo de los clientes
c) Presupuesto de compras
d) Desembolsos por compras
e) Presupuesto de gastos de operación
f) Desembolsos por gastos de operación
2) Utilizando este programa, elabore un estado de resultados presupuestado para los cuatro
meses que terminan el 31 de julio de 2004.
Presupuesto financiero
123
Presupuesto 2019
3) Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
a) Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de préstamos, pago de préstamo

e intereses para cada mes del horizonte de planeación.
b) Balance general presupuestado al 31 de julio de 2004
EJERCICIO 3. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de

lucro.
“Universidad del Caribe” (EMPRESA DE SERVICIOS)
Suponga que usted es el encargado del comité de presupuestos de la Universidad del Caribe. El
rector de la Universidad, Constantino Cisneros, está preparando su campaña anual para obtener
fondos para el período 2000-2001. Para fijar un objetivo apropiado, él le ha pedido que elabore un
presupuesto para el año académico. Usted ha reunido los siguientes datos del año en curso (1999-
2000):
1. Datos académicos
División de División de
licenciatura postgrado
Salario promedio de un profesor $18,000 $18,000
Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito
24 24
anuales (8 clases de 3 horas crédito)
Número promedio de estudiantes por aula 25 20
Alumnos, incluyendo a los becados 2,500 1,700
Número promedio de horas-crédito anuales cursadas por estudiante 33 30
Los sueldos de los profesores serán aumentados en 5% general y los aumentos adicionales
por merecimientos que se otorgarán a los miembros individuales de las facultades serán $
90,750 para la división de licenciatura y $ 85,000 para la división de postgrados.
2. El presupuesto de 1999-2000 para la operación y el mantenimiento de las instalaciones es de

$ 250,000, que incluye $ 120,000 para sueldos y salarios. La experiencia obtenida hasta ahora
durante este año indica que el presupuesto es preciso y realista, pero que se espera aumentos
del 5% en los sueldos y jornales, y $ 9,000 en otros gastos de operación y mantenimiento de
las instalaciones y equipos para el período 2000-2001.
3. El presupuesto para los demás gastos es el siguiente:
2000-2001
Generales administrativos $ 440,000
Biblioteca 160,000
Servicios de salud y recreación 175,000
Deportes 120,000
Seguros y pensiones 365,000
Intereses 48,000
Desembolsos de capital 300,000
4. La universidad espera conceder 25 becas de colegiatura gratis para estudiantes de la división

de licenciatura y 15 para la división de postgrado. La colegiatura es de $ 40 por hora crédito y
no se hacen otros cargos.
5. Los ingresos presupuestados son los siguientes:
124
Presupuesto 2019
2000-2001
Ingresos por donaciones $ 214,000
Utilidad neta de los servicios auxiliares 235,000
Ingresos por deportes 180,000
La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaña anual de apoyo que
se lleva a cabo en mayo.
Se requiere:
1. Elaborar un anexo que calcule, por división:

a. La inscripción de alumnos esperada.
b. El número total de horas de crédito que se llevarán y
c. El número de profesores necesarios.
2. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto para los sueldos de los profesores, por división.
3. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto de ingresos por colegiaturas, por división.
4. Elaborar un presupuesto de caja para el período 2000-2001. Señale el importe de efectivo que
será necesario obtener de la campaña de apoyo para que la universidad alcance su punto de
equilibrio (es decir, recupere solamente los costos invertidos).
EJERCICIO 4. COMPAÑÍA “EL ÁTICO” (EMPRESA INDUSTRIAL)
La siguiente información hace referencia a la compañía El Ático:
 Precio de venta: C$ 56.00

 Ventas: Por territorio
Territorios
Meses
1 2 3 4 5
Enero 67500 80000 35000 101000 91500
Febrero 64000 89500 41000 97500 87500
Marzo 70500 86000 29500 112000 110500
a. Inventarios deseados de artículos terminados (en unidades):
Enero 1 204,650 (costo C$ 9,618,550)

Enero 31 201,500
Febrero28 195,900
Marzo 31 206,100
b. Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad terminada.
c. El costo del material directo por unidad es de C$ 44.0
d. El inventario final deseado de materiales directos: 55% de la producción del mes siguiente:
e. Producción, abril: 216,710 (unidades)
f. Las horas estimadas de mano de obra directa y el costo de mano de obra directa por hora
para terminar una unidad difiere cada mes, debido a la disponibilidad variable de trabajadores
expertos.
g. Las horas y el costo aparecen como sigue:
125
Presupuesto 2019
Mes Horas por unidad Costo por hora

Enero 0.834409 h/u C$ 3.595
Febrero 0.830115 h/u C$ 3.614
Marzo 0.856078 h/u C$ 3.504
Tasa de aplicación de costos indirectos de fabricación variables por hora de mano de obra
directa:
Mano de obra indirecta C$ 0.50 / hora
Impuesto sobre la nómina C$ 0.20 / hora
Mantenimiento C$ 0.25 / hora
Calefacción y alumbrado C$ 0.05 / hora
Energía C$ 0.10 / hora
Varios C$ 0.02 / hora
Los gastos de venta variables, como porcentajes del total de ventas son:
Comisiones 0.04 %
Viajes 0.02 %
Publicidad 0.03 %
Cuentas incobrables 0.01 %
Los gastos fijos por mes son:

Salarios (administración) C$ 3,400.00
Salarios (oficina ventas) 650.00
Salarios (ejecutivos ventas) 2,800.00
Depreciación 2,500.00 (Fábrica)
Impuestos 250.00 (Administración)
Seguros 500.00 (Administración)
Impuestos 1,000.00 (Fábrica)
Seguros(fábrica) 700.00 (fábrica)
Materiales indirectos 1,500.00 (fábrica)
Mano de obra indirecta 700.00 (fábrica)
Supervisión 950.00 (fábrica)
Mantenimiento 600.00 (fábrica)
Calefacción y electricidad 400.00 (fábrica)
Energía 350.00 (fábrica)
Suponga que:
a. Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren (para la elaboración del presupuesto de
flujo de efectivo).
b. Las materias primas se pagan cuando de reciben (para la elaboración del presupuesto flujo
de efectivo).
c. Las ventas se hacen en efectivo. (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo).
d. Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a enero
1 es de C$ 500,000 (para la elaboración del presupuesto flujo de efectivo).
Dada la información anterior, prepare los siguientes presupuestos para la compañía "El Ático" para
el primer trimestre de 200x:
a. Ventas en unidades y en córdobas.

b. Producción.
c. Compras de materiales directos.
d. Consumo de materiales directos.
e. Mano de obra indirecta.
f. Costos indirectos de fabricación.
g. Costo de artículos vendidos.
h. Gastos de ventas.
i. Gastos de administración.
126
Presupuesto 2019
j. Estado de resultados presupuestado, suponiendo una tasa de impuestos del 30%.
EJERCICIO 5. Presupuesto comercial. Las ventas recientes y pronosticadas de la

Compañía Medal, S.A., para ciertos meses en 2001 y 2002 son las siguientes:
Julio 2001 C$ 75,000 Noviembre C$ 150,000

Agosto C$ 50,000 Diciembre C$ 75,000
Septiembre C$ 50,000 Enero 2002 C$ 90,000
Octubre C$ 125,000 Febrero C$ 80,000
El 30 de septiembre de 2001, el balance general muestra:
Activos Pasivos y capital
Efectivo C$ 3,000 Proveedores C$ 78,750
Clientes C$ 30,000 Alquiler por pagar C$ 19,000
Inventario C$ 93,750 Total pasivos C$ 97,750
Seguro no pagado C$ 1,800
Capital C$ 50,800
Instalaciones, neto C$ 20,000
Total activos C$ 148,550 Total pasivo y capital C$ 148,550
Usted debe preparar un presupuesto maestro para los tres meses, terminados el 31 de diciembre
2001. El costo de venta en promedio es en cada mes un 45% de las ventas del mismo mes. Los
gastos de operación mensuales son:
Sueldos y salarios C$ 38,000
Seguro expirado C$ 200
Depreciación C$ 300
Misceláneos C$ 3,000
Alquiler C$ 500 + 10% de las ventas
Todos los gastos operativos son pagados cuando se incurren, excepto el seguro, depreciación y
alquiler. Éste (alquiler) es de C$ 500 (parte fija) y se paga al principio de cada mes; el 10% adicional
de las ventas (parte variable) se paga trimestralmente el diez del mes siguiente al trimestre. El
siguiente ajuste es pagadero el 10 de octubre.
La compañía desea un saldo mínimo de efectivo de C$ 3,000 mensuales. Se pretende que los
inventarios finales sean iguales al 75% de las ventas totales del mes siguiente. Las compras
durante cualquier mes dado son pagadas en su totalidad durante el siguiente mes. Todas las
ventas son a crédito, pagaderas a 30 días; sin embargo la experiencia ha demostrado que 50% de
las ventas es cobrado en el mes de la venta, 40% en el mes siguiente y 10% en el mes posterior.
El dinero puede ser prestado y pagado en múltiplos de mil a una tasa de interés del 18% anual. La
administración quiere minimizar el préstamo y pagar rápidamente. Al momento en que se paga el
principal, el interés se calcula y se paga sobre la porción del principal que se paga. Suponga que
el préstamo siempre se obtiene al comienzo de los meses en cuestión, y los pagos, al final. El
dinero nunca es prestado al principio y pagado al final del mismo mes. Ignore los impuestos a la
utilidad. Esta empresa está exenta.
Se le pide:
Prepare un presupuesto maestro, incluyendo estado de resultados presupuestados, un balance

general, un presupuesto de efectivo y todas las cédulas correspondientes a cada una de las
operaciones que debe realizar que sirvan de soporte.
127
Presupuesto 2019
Ejercicio 6. “Empresa El Pelibuey”
La Empresa El Pelibuey, S.A.”, fabrica y vende artículos de cuero de ovejas Pelibuey (carteras de
mujer), está elaborando su presupuesto global para el I trimestre del año 2004 (un solo período).
Las ventas proyectadas en unidades para el trimestre son de 2,000 carteras, el precio de venta
unitario es de C$100.
La citada empresa desea tener un inventario inicial de 850 carteras y un inventario final de 900
carteras. El costo del los inventarios (para su valoración en córdobas) será calculado con el costo
unitario resultante del proceso de producción.
Cada cartera utiliza 0.5metro de cuero. El inventario de material (cuero) inicial es de 750 metros y el
inventario final será de 600 metros de cuero. El costo del metro de cuero es de C$25/metro.
Se requieren 2.5 horas de mano de obra directa por cada unidad de producto elaborada. El costo
de la mano de obra es de C$15.5/hora.
Los costos indirectos de fabricación se calculan sobre la base de horas de mano de obra directa.
Los CIF fijos son los siguientes: Mano de obra indirecta C$1,000, Servicios Básicos C$1,000,
Mantenimiento C$700, Depreciación C$2,000. Los costos indirectos variables son los siguientes:
Mano de obra indirecta C$0.50/hmod, servicios básicos C$0.30/hmod, mantenimiento C$0.20/hmod,
material indirecto C$0.40/hmod.
son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes: Comisiones 5%, viajes
2.5%, publicidad 1.5%, cuentas incobrables 2%. Gastos de venta fijos: salarios C$5,000,
depreciación C$4,000 y gastos varios C$1,800.
Gastos administrativos fijos, son los siguientes: salarios ejecutivos C$4,000. Seguros C$800,
depreciación C$2,000 y servicios básicos C$1,500.
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 30%.
Se le solicita elaborar las siguientes cédulas presupuestarias para el I trimestre 2004:
1. Presupuesto de ventas unidades y en dinero,

2. presupuesto de producción unidades físicas,
3. presupuesto de mano de obra directa,
4. presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras),
5. presupuesto de costos indirectos de fabricación,
6. presupuesto de costo de producción (con su costo unitario),
7. presupuesto de costo de venta (costo de lo vendido),
8. presupuesto de gastos operativos (venta y administración) y,
9. estado de resultado presupuestado.
128
Presupuesto 2019
BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS DIDÁCTICOS

Básica
Colectivo de Presupuesto Dpto. Contabilidad y Finanzas (2015). Material de la asignatura

Presupuesto. Managua: UCA.
Complementaria
Burbano Ruiz, Jorge E. (2011).Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos.

4e. México: Mc Graw Hill.
Welsh A. Glenn. (2005). Presupuestos. Planificación y control de utilidades.. 5e. México: PEARSON
Educación / Prentice Hall.
Recursos didácticos:
 Papelógrafos para realizar exposición de presupuesto de diferentes actividades, generadas por

cada grupo de trabajo, elaborado en la primera unidad del programa.
 Microsoft Power Point para que los alumnos expongan y compartan con el grupo de clase la
propuesta que hicieron sobre elaboración de presupuesto.
 Ejercicio en papel bond sobre “Juego de Roles – Comité Presupuestario”.
Sitios web:
http://www.asamblea.gob.ni/
129
Presupuesto 2019
ANEXOS
Anexo 1: Caso de la “Empresa El Águila”. Ejemplo de un presupuesto operativo
(presupuesto económico)
A continuación se presenta un ejemplo sobre la preparación de los distintos presupuestos que ha
estudiado en la unidad III.
La Empresa El Águila, S.A.”, está elaborando su presupuesto global desglosado por mes, para el
trimestre comprendido entre Enero y Marzo del año 2001. Las ventas proyectadas en unidades para
el trimestre son de 12,000; el precio de venta unitario es de C$ 75, desglosados durante el trimestre
de la siguiente manera:
Mes Enero Febrero Marzo
Porcentaje 20% 30% 50%
Meses Unidades
Enero 1 3,000
Enero 31 2,800
Febrero 28 3,300
Marzo 31 2,600
El costo del inventario final equivale al 45% de las ventas proyectadas para el siguiente mes. Las
ventas de abril se estiman en C$ 440,000. El costo unitario del inventario en enero 1 es de C$ 30.50.
Los inventarios de materiales directos deben colocarse en un nivel del 50% de las exigencias de los
meses siguientes. Las necesidades de materiales para el mes de abril equivalen a un 25% por
encima de los materiales a utilizar en el mes de marzo.
La hoja de costo estándar de la empresa indica que para cada unidad de producto terminado se
requiere 1.8 unidades de material A y 1.0 del material B de materiales directos. El precio unitario
contratado para el material A es de C$ 3.50 para los meses de enero y febrero, pero para el mes de
marzo se incrementará el 12%. Para el material B, se estima en C$ 4.50 para los meses de enero y
febrero; para marzo será de C$ 4.75.
De acuerdo a datos estándar sobre estudios realizados por ingenieros, indican que se requieren de
el proceso dos se consumen 1.8 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de
producto. La tasa estándar por hora es de C$ 4.00 para enero; se espera que sufra un incremento
del 15% para febrero y marzo.
Los costos indirectos de fabricación fijos y variables son los siguientes:
Tipo de gasto Fijos Variables

Mano de obra indirecta C$ 1,000 C$ 0.5/hmod
Impuestos 1,000 C$ 0.3/hmod
Mantenimiento 700 C$ 0.2/hmod
Teléfono 450 C$ 0.1/hmod
Energía 555 C$ 0.12/hmod
Varios --- C$ 0.15/hmod
Agua --- C$ 0.11/hmod
Material indirecto 2,200 ---
Supervisión 1,250 ---
Seguros 650 ---
Depreciación 4000 ---
130
Presupuesto 2019
son los siguientes:
Los gastos de venta presupuestados
Los gastos de venta presupuestados son los siguientes:
Gastos de venta parte variable: Porcentaje del total de ventas de cada mes:
Comisiones 5%
Viajes 2.5 %
Publicidad 1.5 %
Cuentas incobrables 1.0 %
Gastos de venta fijos:
Salarios C$ 5,000
Varios C$ 1,800
Gastos administrativos fijos, son los siguientes:
Salarios Ejecutivos C$ 4,000
Salario de Oficina 1,000
Seguros 800
Impuestos 900
Depreciación 2,000
Varios 700
La tasa de impuestos sobre la renta a aplicar será del 15%. El saldo inicial de caja es
de C$ 350,000. Todas las ventas se hacen en efectivo. Los pagos se hacen en el mes
en que incurren.
Empresa el águila
Balance general
Al 31 de diciembre 2000
ACTIVO
Caja y banco C$ 350,000.00
Inventario de productos terminados 91,500.00
Inventario de materias primas 65,157.20
Clientes 125,350.00
Maquinaria 1,250,000.00
Equipos 895,000.00
Vehículos 356,000.00
Mobiliario 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00
Depreciación acumulada (-) -425,000.00
2,281,000.00
TOTAL ACTIVO C$ 2,913,007.20
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20
Utilidad retenida 685,000.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ 2,913,007.20
Se pide que elabore:
12) Presupuesto de ventas

13) Presupuesto de producción
14) Presupuesto de mano de obra directa
15) Presupuesto de materiales directos (consumo, costo y compras).
16) Presupuesto de costo de producción
131
Presupuesto 2019
17) Presupuesto de costo de lo vendido

18) Presupuesto de gastos de venta
19) Presupuesto de gastos administrativos
20) Presupuesto de gastos operativos
21) Estado de resultado presupuestado
22) Presupuesto de flujo de efectivo
Solución
1) Paso 1: Presupuesto de operación
 Programa a: Presupuesto de ventas
Total
trimestre
Porcentaje 20% 30% 50% 100%
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(x) Precio de venta C$ 75 C$ 75 C$ 75 C$ 75
Ventas totales C$ 180,000 270,000 450,000 900,000
 Programa b: Presupuesto de producción
Total
trimestre
Unidades a vender 2,400 3,600 6,000 12,000
(+) Inventario final P.T 2,800 3,300 2,600 2,600
(=) Necesidad Total 5,200 6,900 8,600 14,600
(-) Inventario Inicial P.T. 3,000 2,800 3,300 3,000
(=)Unidades a Producir 2,200 4,100 5,300 11,600
 Programa c: Presupuesto de uso de materiales
Total
trimestre
Material A:
(x) Consumo unitario 1.8U 1.8U 1.8U 1.8U
(=)Consumo total 3960 7380 9540 20880
Material B: 2200 4100 5300 11600
(x) Consumo unitario 1.0U 1.0U 1.0U 1.0U
(=) Consumo total 2200 4100 5300 11600
 Programa c: Presupuesto de costo de materiales

Material A
Consumo total (unidades) 3,960 7,380 9,540 20,880
(x) Costo unitario C$ 3.50 C$ 3.50 C$ 3.92 C$ 3.69189655*
(=)Costo Total 13,860 25,830 37,396.80 77,086.80
Material B (unidades)
Consumo total 2,200 4,100 5,300 11,600
(x) Costo unitario C$ 4.50 C$ 4.50 C$ 4.75 C$ 4.6142241**
(=)Costo Total 9,900 18,450 25,175 53,525
Costo total C$ material directo C$ 23,760 C$ 44,280 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
* C$ 77,086.80/20,880 = C$ 3.69189655/Unidad
** C$ 53,525.00/11,600 = C$ 4.6142241/Unidad
 Programa d: Presupuesto de Compras de materiales directos
132
Presupuesto 2019
Total
trimestre
Material A
Inventario final deseado
3690 4770 5962.5 5962.5
(unidades)*
(+) Consumo total 3960 7380 9540 20880
(=)Total Necesario 7650 12150 15502.5 26842.5
Material B
Inventario final deseado* 2050 2650 3312.5 3312.5
(+) Consumo total 2200 4100 5300 11600
(=)Total Necesario 4250 6750 8612.5 14912.5
Compras totales C$ 34,020.00 C$ 50,760.00 C$ 70,393.28 C$ 155,173.28
* Cálculos de los inventarios de los materiales directos. (La política de inventarios es: colocar
50% de las necesidades del mes siguiente. El consumo de abril es de un 25% más de las
necesidades de marzo.
Inventarios de materiales directos:

Enero Febrero Marzo
Material A:
- Inventario final 7,380 x 50% = 3,690 9,540 x 50% = 4,770 9,540+ 25% x 50% =
11,925 x 50% = 5,962.5
- Inventario inicial 3,960 x 50% = 1,980
(Final de diciembre
inicial de enero)
Material B:
- Inventario final 4,100 x 50% = 2,050 5,300 x 50% = 2,650 5,300+ 25% x 50% =
6,625 x 50% = 3,312.5
- Inventario inicial 2,200 x 50% = 1,100
(Final de diciembre
inicial de enero)
 Programa e: Presupuesto de mano de obra directa

Total
trimestre C$
Unidades a producir 2,200 4,100 5,300 11,600
Proceso 1:
Consumo unitario (h/U) 1.2 h/u 1.2h/u 1.2 h/u 1.2 h/u
Consumo total de horas 2,640 h 4,920 h 6,360 13,920 h
Costo MOD P1 C$ $ 10,560.00 $ 22,632.00 $ 29,256.00 $ 62,448.00
Proceso 2
Consumo unitario (h/U) 1.8 1.8 1.8 1.8
Consumo total de horas 3,960 h 7,380 h 9,540 h 20,880 h
Costo MOD P2 C$ $ 15,840.00 $ 33,948.00 $ 43,884.00 $ 93,672.00
Costo total de MOD $ 26,400.00 $ 56,580.00 $ 73,140.00 $ 156,120.00
Horas totales de mano de obra directa (datos para elaborar CIF en base a horas de m.o.d.):
Total
trimestre
Proceso 1 2,640 4,920 6,360 13,920
Proceso 2 3,960 7,380 9,540 20,880
Total Horas MOD 6,600 12,300 15,900 34,800
133

EL ÁGUILA S.A.
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
I Trimestre 2001
Base actividad : Horas de Mano de Obra Directa
6600 12300 15900 34800
ENERO: 6600 horas FEBRERO 12,300 horas MARZO : 15,900 horas TOTAL TRIMESTRE: 34,800 horas
Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$
0 C$ 1,000.00 C$ 3,300.00 C$ 4,300.00 C$ 1,000.00 C$ 6,150.00 C$ 7,150.00 C$ 1,000.00 C$ 7,950.00 C$ 8,950.00 C$ 3,000.00 C$ 17,400.00 C$ 20,400.00
0 C$ 1,000.00 C$ 1,980.00 C$ 2,980.00 C$ 1,000.00 C$ 3,690.00 C$ 4,690.00 C$ 1,000.00 C$ 4,770.00 C$ 5,770.00 C$ 3,000.00 C$ 10,440.00 C$ 13,440.00

0 C$ 700.00 C$ 1,320.00 C$ 2,020.00 C$ 700.00 C$ 2,460.00 C$ 3,160.00 C$ 700.00 C$ 3,180.00 C$ 3,880.00 C$ 2,100.00 C$ 6,960.00 C$ 9,060.00
0 C$ 450.00 C$ 660.00 C$ 1,110.00 C$ 450.00 C$ 1,230.00 C$ 1,680.00 C$ 450.00 C$ 1,590.00 C$ 2,040.00 C$ 1,350.00 C$ 3,480.00 C$ 4,830.00
2 C$ 555.00 C$ 792.00 C$ 1,347.00 C$ 555.00 C$ 1,476.00 C$ 2,031.00 C$ 555.00 C$ 1,908.00 C$ 2,463.00 C$ 1,665.00 C$ 4,176.00 C$ 5,841.00
5 C$ - C$ 990.00 C$ 990.00 C$ - C$ 1,845.00 C$ 1,845.00 C$ - C$ 2,385.00 C$ 2,385.00 C$ - C$ 5,220.00 C$ 5,220.00
1 C$ - C$ 726.00 C$ 726.00 C$ - C$ 1,353.00 C$ 1,353.00 C$ - C$ 1,749.00 C$ 1,749.00 C$ - C$ 3,828.00 C$ 3,828.00
C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ - C$ 2,200.00 C$ 2,200.00 C$ - C$ 2,200.00 C$ 6,600.00 C$ - C$ 6,600.00

C$ -
C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 1,250.00 C$ - C$ 1,250.00 C$ 3,750.00 C$ - C$ 3,750.00
C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 650.00 C$ - C$ 650.00 C$ 1,950.00 C$ - C$ 1,950.00
C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 C$ - C$ 4,000.00 C$ 12,000.00 C$ - C$ 12,000.00
48 C$ 11,805.00 C$ 9,768.00 C$ 21,573.00 C$ 11,805.00 C$ 18,204.00 C$ 30,009.00 C$ 11,805.00 C$ 23,532.00 C$ 35,337.00 C$ 35,415.00 C$ 51,504.00 C$ 86,919.00
Presupuesto 2019
134
Programa e: Presupuesto de costos indirectos de fabricación (base de asignación CIF
Presupuesto 2019
variables: horas de mano de obra directa).
 Programa f: Presupuesto de Costo de Producción
Total trimestre
C$
Presupuesto de costo de
C$ 23,760.00 C$ 44,280.00 C$ 62,571.80 C$ 130,611.80
materiales
(+) Presupuesto de
C$ 26,400.00 C$ 56,580.00 C$ 73,140.00 C$ 156,120.00
mano de obra directa
(+) Presupuesto de
costos indirectos de C$ 21,573.00 C$ 30,009.00 C$ 35,337.00 C$ 86,919.00
fabricación
(=) Costo de
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
manufactura
(÷) Unidades a
2,200 U 4,100 U 5,300 U 11,600 U
producir
(=) Costo unitario C$ 32.61 C$ 31.92 C$ 32.27 C$ 32.21
 Programa g: Presupuesto de costo de los artículos vendidos
Total trimestre
C$
Costo de manufactura
C$ 71,733.00 C$ 130,869.00 C$ 171,048.80 C$ 373,650.80
presupuestado
(+)Costo Inventario
inicial producto C$ 91,500.00 C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 91,500.00
terminado*
(=) Artículos
C$ 163,233.00 C$ 252,369.00 C$ 373,548.80 C$ 465,150.80
disponibles
(-) Costo Inventario final
de producto C$ 121,500.00 C$ 202,500.00 C$ 198,000.00 C$ 198,000.00
terminado**
(=) Costo de los
artículos para la venta C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
presupuestado
* Enero: 3,000 x C$ 30.50 (costo de diciembre) = C$ 91,500.00; Febrero: final de enero; marzo:
final de febrero. Este dato se encuentra en el Balance General Inicial.
** Inventario final 45% de las ventas del mes siguiente. Enero: C$ 270,000 x 45% = C$ 121,500;
febrero: C$ 450,000 x 45% = C$ 202,500; marzo: C$ 440,000 x 45% = C$ 198,000.
135
Presupuesto 2019
136
EL ÁGUILA S.A.
Presupuesto de Gasto de Venta
I Trimestre 2001
Base actividad : Ventas Presupuestadas en Córdobas
ENERO: C$180,000 FEBRERO C$270,000 MARZO : C$450,00 TOTAL TRIMESTRE: C$900,00
Tipo
Concepto Tasa
gasto
Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$ Fijos C$ Variables C$ Totales C$
Comisiones V 5% --- C$ 9,000.00 C$ 9,000.00 --- C$ 13,500.00 C$ 13,500.00 --- C$ 22,500.00 C$ 22,500.00 --- C$ 45,000.00 C$ 45,000.00
Viajes (2.5%) V 2.50% --- C$ 4,500.00 C$ 4,500.00 --- C$ 6,750.00 C$ 6,750.00 --- C$ 11,250.00 C$ 11,250.00 --- C$ 22,500.00 C$ 22,500.00

Publicidad V 1.50% --- C$ 2,700.00 C$ 2,700.00 --- C$ 4,050.00 C$ 4,050.00 --- C$ 6,750.00 C$ 6,750.00 --- C$ 13,500.00 C$ 13,500.00
Cuentas
V 1% --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 2,700.00 C$ 2,700.00 --- C$ 4,500.00 C$ 4,500.00 --- C$ 9,000.00 C$ 9,000.00
incobrables
Salarios F -- C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 5,000.00 --- C$ 5,000.00 C$ 15,000.00 --- C$ 15,000.00
Depreciación F -- C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 4,000.00 --- C$ 4,000.00 C$ 12,000.00 --- C$ 12,000.00
Varios F -- C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 1,800.00 --- C$ 1,800.00 C$ 5,400.00 --- C$ 5,400.00
Gastos Vta.
--- 10% C$ 10,800.00 C$ 18,000.00 C$ 28,800.00 C$ 10,800.00 C$ 27,000.00 C$ 37,800.00 C$ 10,800.00 C$ 45,000.00 C$ 55,800.00 C$ 32,400.00 C$ 90,000.00 C$ 122,400.00
Presup. C$
Presupuesto 2019
137
Presupuesto 2019
Programa h: Presupuesto de gastos de venta (base de asignación: importe de ventas totales)

Programa i: Presupuesto de gastos administrativos
Total
trimestre
Salarios ejecutivos C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 4,000 C$ 12,000
Salarios oficina C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 1,000 C$ 3,000
Seguros C$ 800 C$ 800 C$ 800 C$ 2,400
Impuestos C$ 900 C$ 900 C$ 900 C$ 2,700
Depreciación C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 2,000 C$ 6,000
Varios C$ 700 C$ 700 C$ 700 C$ 2,100
Gastos Administrativos.
C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 9,400 C$ 28,200
Totales C$
Programa j: Presupuesto de gastos operativos
Total
trimestre
Gastos Administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
Gastos operativos totales C$ C$ 38,200.00 C$ 47,200.00 C$ 65,200.00 C$ 150,600.00
Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado
Estado de Resultados Presupuestado

Enero Febrero Marzo Total trimestre
Concepto
C$ C$ C$ C$
Ventas Totales (Programa a) C$ 180,000.00 C$ 270,000.00 C$ 450,000.00 C$ 900,000.00
(- ) Presupuesto de costo de los
C$ 41,733.00 C$ 49,869.00 C$ 175,548.80 C$ 267,150.80
artículos vendidos (Programa g)
(=)UTILIDAD BRUTA C$ 138,267.00 C$ 220,131.00 C$ 274,451.20 C$ 632,849.20
(- ) Gastos de operación
(Programa j)
Gastos administrativos C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 9,400.00 C$ 28,200.00
(=) UTILIDAD OPERACIÓN C$ 100,067.00 C$ 172,931.00 C$ 209,251.20 C$ 482,249.20
(-) Impuestos s/renta 15% C$ 15,010.05 C$ 25,939.65 C$ 31,387.68 C$ 72,337.38
(=) UTILIDAD NETA C$ C$ 85,056.95 C$ 146,991.35 C$ 177,863.52 C$ 409,911.82
Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero
Presupuesto de flujo de efectivo

Total
trimestre C$
Saldo inicial de efectivo (caja inicial) 350,000.00 406,596.95 478,808.30 350,000.00
Entradas de efectivo
Presupuesto de ventas (programa a) 180,000.00 270,000.00 450,000.00 900,000.00
(=) Total entradas de efectivo 530,000.00 676,596.95 928,808.30 1,250,000.00
(-) Salidas de efectivo
Presupuesto de materiales directos (compras) 34,020.00 50,760.00 70,393.28 155,173.27
Presupuesto de costo de MOD 26,400.00 56,580.00 73,140.00 156,120.00
Presupuesto de CIF (menos depreciación) 17,573.00 26,009.00 31,337.00 74,919.00
Presupuesto de gastos de venta (menos depreciación
23,000.00 31,100.00 47,300.00 101,400.00
y cuentas incobrables)
138
Presupuesto 2019
Presupuesto de gastos administrativos (menos

7,400.00 7,400.00 7,400.00 22,200.00
depreciación)
Impuestos sobre utilidad 15,010.05 25,939.65 31,387.68 72,337.38
(=) Total salidas efectivo 123,403.05 197,788.65 260,957.96 582,149.66
Superávit o déficit (entradas menos salidas) C$ 406,596.95 478,808.30 667,850.34 667,850.34
Empresa "el águila"

Balance general
ACTIVO INICIAL al 31 de dic. 2001 FINAL Al 31 de marzo 2001
Caja y banco 350,000.00 $ 667,850.34
Inventario de productos terminados 91,500.00 $ 198,000.00
Inventario de materias primas 65,157.20 89,718.68*
Clientes 125,350.00 125,350.00
(Menos) provisión de cuentas
0.00 -9,000.00
incobrables
Total circulante 632,007.20 $ 1,071,919.02
Maquinaria 1,250,000.00 1,250,000.00
Equipos 895,000.00 895,000.00
Vehículos 356,000.00 356,000.00
Mobiliario 205,000.00 205,000.00
Total activo fijo 2,706,000.00 2,706,000.00
(-) Depreciación acumulada -425,000.00 2,281,000.00 -455,000.00 2,251,000.00
TOTAL ACTIVO C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02
PASIVO Y CAPITAL
Cuentas por pagar 100,000.00 100,000.00
Préstamo bancario 500,000.00 500,000.00
Total circulante 600,000.00 600,000.00
Capital contable
Capital social 1,628,007.20 1,628,007.20
Utilidad Retenida 685,000.00 1,094,911.82 2,722,919.02
TOTAL PASIVO Y CAPITAL C$ $ 2,913,007.20 $ 3,322,919.02
* Inventario Inicial de Materias Primas (Balance General) C$ 65,157.20 + compras totales (ambos
materiales) (C$ 91,526.40 + C$ 63,646.88) - costo total materiales directos (ambos materiales) (C$
77,086.80 + C$ 53,525)= C$ 89,718.68
139
Presupuesto 2019
Anexo 2. Lista de comprobación para la elaboración de presupuestos (auditoria

administrativa).
1. ¿Son explícitos los planes?

2. ¿Se comprenden los planes?
3. ¿Se aceptan los planes (y la función de planificación) dentro de la empresa?
4. ¿Pueden adaptarse los planes para hacer frente a los cambios?
5. ¿Son los planes (y los objetivos) compatibles con las limitaciones internas y externas?
6. ¿Pueden supervisarse los planes (es decir, en forma cuantificada)?
7. ¿Se está ampliando o reduciendo el nivel de actividad de la empresa?
8. ¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades de recursos humanos?
9. ¿Qué efecto tiene la respuesta de la pregunta 7 sobre las necesidades financieras?
10. ¿Qué efecto tiene la respuesta a la pregunta 7 sobre las necesidades administrativas?
11. ¿Están desarrollándose “los medios de subsistencia del mañana” (es decir, los nuevos
productos? Si es así, ¿han sido cuidadosamente evaluadas las necesidades del consumidor?
12. ¿Se ha considerado debidamente la posibilidad de utilizar nuevos materiales, procesos y
tecnología?
13. ¿Quiénes se verán afectados por los planes futuros? ¿Cómo se verán afectadas las personas?
14. ¿Se practica la dirección por objetivos? Si es así, ¿alcanzan los directivos sus objetivos? Si no
es así, ¿por qué no?
15. ¿Comprenden plenamente todos los empleados -y especialmente los supervisores y
directivos- las consecuencias que su trabajo tiene para el costo? ¿Son capaces de planificar
las expectativas de costo de acuerdo con ello?
16. ¿Pueden las personas responsables de la empresa trabajar con arreglo a los presupuestos?
17. ¿Pueden las personas responsables ayudar a desarrollar objetivos de costo para sí mismo y
para sus subordinados?
18. ¿Cuenta el proceso de elaboración de presupuestos con el apoyo de la alta dirección?
19. ¿Se considera el proceso de elaboración de presupuestos una importante herramienta de
dirección en lugar de una técnica contable?
20. ¿Guarda relación el período de tiempo cubierto por el presupuesto con la necesidad y la
posibilidad de una acción efectiva por parte de la dirección?
21. ¿Se han recopilado las cifras del presupuesto basándose en las mismas definiciones que se
vayan a aplicar a las cifras reales con que se compararán?
22. ¿Conducen las metas presupuestarias a la consecución de los objetivos?
23. ¿Representan las metas presupuestarias objetivos razonablemente alcanzables?
24. ¿Se centra el esfuerzo de control solamente en las desviaciones importantes respecto al plan?
25. ¿Se distingue cuidadosamente en el proceso de elaboración de presupuestos la función de
staff de la función de línea?
26. ¿Son flexibles los presupuestos con relación a las condiciones cambiantes?
27. ¿Se utiliza el presupuesto como instrumento para la planificación y control operativos en lugar
de emplearlo como un instrumento inflexible de dominio?
28. ¿Están clasificados los gastos presupuestados con suficiente detalle y en el suficiente número
de apartados para permitir la estimación de los costos por partidas y funciones principales
dentro de cada área de responsabilidad?
29. ¿Incluyen los informes de control presupuestario las razones además de los resultados?
30. ¿Motivan los presupuestos a las personas en la dirección deseada?
31. ¿Fomenta la delegación el proceso de elaboración de presupuestos?
32. ¿Se logra el equilibrio entre la elaboración de presupuestos para las actividades a corto plazo
y la estrategia de planificación a largo plazo?
33. ¿Se ha prestado la debida atención a la adopción de la elaboración de presupuestos móviles
como procedimiento opuesto a la elaboración de presupuestos puramente periódica?
34. ¿Se ha basa el presupuesto en un conocimiento completo de las pautas de comportamiento
de los costos?
140
Presupuesto 2019
35. ¿Están suficientemente desarrollados los procedimientos de predicción?

36. ¿Existe un responsable de presupuestos? Si no es así, ¿por qué no? En caso afirmativo, ¿se
conocen con todo detalle sus puntos de vista, orientaciones y necesidades?
37. ¿Cuenta la empresa con un comité de presupuestos?
38. ¿Se comprenden los peligros de la elaboración de presupuestos? ¿Se evitan?
39. ¿Se basa todo el esfuerzo de planificación o elaboración de presupuestos en una evaluación
cuidadosa y continua de todos los factores importantes (tanto externos como internos) que
influirán en el futuro?
40. ¿Se utiliza la imaginación a la hora de determinar formas alternativas de proceder, antes de su
evaluación con relación a los objetivos de la empresa?
141
Presupuesto 2019
Anexo No. 3. Uso de las hojas de cálculo electrónico para la elaboración de presupuestos
Para ilustrar el proceso de elaboración de presupuestos utilizando hojas electrónicas de cálculo,

utilizaremos a la Compañía “La Continental”, S.A., un minorista local de una amplia gama de artículos
para cocina y comedores. La compañía renta una tienda de ventas a menudeo en una comunidad
de tamaño mediano cerca de una gran zona metropolitana. La administración de esta empresa
elabora un presupuesto continuo para ayudarse a tomar decisiones financieras y de operación. Por
simplicidad, el horizonte de planeación de esta ilustración sólo es de cuatro meses, de abril a julio.
En el pasado, las ventas han aumentado durante esta temporada. El cobro de las ventas está
retrasado y se necesita efectivo para realizar las compras, pagar salarios y otros egresos de
operación. En el pasado, la compañía ha hecho frente a este problema de efectivo con la ayuda de
préstamos a corto plazo que le otorga el banco local y continuará haciendo lo mismo, pagando estos
préstamos conforme tiene el efectivo disponible.
Las ventas en marzo ascendieron a C$ 40,000. Las ventas mensuales se han proyectado de la
siguiente manera:
Abril C$ 50,000
Mayo C$ 80,000
Junio C$ 60,000
Julio C$ 50,000
Agosto C$ 40,000
La administración espera que el cobro de las ventas futuras sea igual que en el pasado: el 60% de
las ventas serán en efectivo y 40% a crédito. Todas las cuentas de crédito se cobran durante el mes
posterior a las ventas. La cantidad de C$ 16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo (ver balance
general) representa las ventas a crédito realizadas durante marzo (40% de C$ 40,000). Las cuentas
incobrables son mínimas y se deben ignorar. También ignore todos los impuestos municipales.
Debido a que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al final
de cada mes, la empresa quiere tener un inventario básico de artículos en existencia valuado a C$
20,000 más el 80% del costo de artículos vendidos esperado para el mes siguiente. El costo
promedio de la mercancía vendida equivale al 70% de las ventas del mes. En consecuencia, el
inventario al 31 de marzo es de C$ 20,000 + 0.8 (0.7 x las ventas en abril de C$ 50,000) = C$ 20,000
+ C$ 28,000 = C$ 48,000. Los plazos de compra disponibles a la empresa son netos, de 30 días. La
empresa paga las compras de cada mes de la siguiente manera: el 50% durante ese mes y el otro
50% durante el mes siguiente. Por tanto, el saldo de las cuentas por pagar al 31 de marzo equivale
al 50% de las compras realizadas en marzo, o C$ 33,600 x 0.5 = C$ 16,800.
“La Continental”, S.A., paga salarios y comisiones cada quince días, medio mes después que se
ganan. Estos se dividen en dos partes: salarios fijos mensuales de C$ 2,500 y comisiones, igual al
15% de las ventas, que supondremos son uniformes a lo largo de cada mes. En consecuencia, el
saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de (0.5 x C$ 2,500) + 0.5
(0.15 x C$ 40,000)=C$ 1,250 + C$ 3,000 =C$ 4,250. La empresa pagará esta cantidad de C$ 4,250
el 15 de abril.
142
Presupuesto 2019
El balance general al cierre del ejercicio anterior, es el siguiente:

Compañía “La Continental”, S.A.
Balance General al 31 de marzo de 2004
ACTIVOS
Activo circulante:
Efectivo en caja C$ 10,000
Cuentas por cobrar, netas (0.4 x ventas de marzo por C$ 40,000) C$ 16,000
Inventario de mercancía, C$ 2 0,000 + 0.7 (0.8 x ventas de abril por C$ 50,000) C$ 48,000
Seguro no vencido C$ 1,800 C$ 75,800
Activos en planta:
Equipos, accesorios y otros C$ 37,000
Depreciación acumulada (-) (C$ 12,800) C$ 24,200
Activo total C$ 100,000
Pasivo y capital aportado por los socios
Pasivos circulantes:
Cuentas por pagar (0.5 x compras de marzo por C$ 33,600) C$ 16,800
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (C$ 1,250 + C$ 3,000) C$ 4,250 C$ 21,050
Capital aportado por los dueños C$ 78,950
Total de pasivos y capital aportado por los dueños C$ 100,000
Además de comprar nuevos accesorios para la tienda por C$ 3,000 en efectivo en abril, otros gastos
mensuales de la empresa son los siguientes:
Gastos misceláneos 5 % de las ventas, se pagan conforme se van incurriendo.
Renta C$ 2,000, se pagan conforme van incurriendo.
Seguro C$ 200 vence al mes
Depreciación, incluyendo los accesorios nuevos C$ 500 al mes
La empresa quiere tener un saldo mínimo de efectivo de C$ 10,000 al final de cada mes. Para no
complicar las cosas, supondremos que la compañía puede solicitar préstamos y pagarlos en
múltiplos de C$ 1,000. La administración planea solicitar préstamos de efectivo de no más de lo
necesario y pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita préstamos al principio y que
los paga al final de los meses en cuestión. Los intereses se pagan conforme a los términos de este
acuerdo de crédito, cuando se paga el préstamo relativo. La tasa anual de intereses es de 18%.
Los pasos principales en la elaboración del presupuesto maestro son:
Presupuesto de operación
4) Utilizando los datos suministrados, elabore el siguiente programa detallado para cada
uno de los meses del horizonte de planeación:
g) Presupuesto de ventas
h) Cobros en efectivo de los clientes
i) Presupuesto de compras
j) Desembolsos por compras
k) Presupuesto de gastos de operación
l) Desembolsos por gastos de operación
5) Utilizando este programa, elabore un estado de resultados presupuestado para los cuatro
meses que terminan el 31 de julio de 2004.
Presupuesto financiero
143
Presupuesto 2019
6) Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
a) Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de préstamos, pago de préstamo

e intereses para cada mes del horizonte de planeación.
b) Balance general presupuestado al 31 de julio de 2004.
El uso de las hojas de cálculo electrónico
El software de hojas de cálculo para computadoras personales es una herramienta en extremo

poderosa y flexible para el presupuesto. Una ventaja obvia de la hoja de cálculo es que los
errores aritméticos virtualmente no existen. Sin embargo, el valor real de la hoja de cálculo es
que se puede emplear para construir un modelo matemático (un modelo de planeación
financiera) de la organización. Este modelo se puede emplear una y otra vez a un costo muy
bajo y se puede alterar para que refleje los posibles cambios en las ventas esperadas, factores
de costos, funciones de costos y así en lo sucesivo.
El objetivo de este apéndice es ilustrar el análisis de sensibilidad, un aspecto de la potencia y
la flexibilidad del software de hojas de cálculo que ha hecho que este software sea una
herramienta indispensable para el presupuesto.
Suponga que la empresa “La Continental, S.A.”, ha elaborado su presupuesto maestro
utilizando software de hojas de cálculo. Para simplificar los cambios que se harán en el
presupuesto, las proyecciones relevantes y otros detalles del presupuesto se han colocado en
la tabla 1. Observe que por simplicidad sólo se han mostrado los datos necesarios para el
presupuesto de compras; el presupuesto maestro completo requeriría de una tabla más grande
con todos los datos dados en el ejemplo. Cada parte del programa se puede identificar
mediante la intersección de su columna y fila correspondiente o “ubicación de celda”. Por
ejemplo, el inventario inicial del período presupuestado se puede encontrar en la ubicación de
la celda “D4", donde aparece la cantidad de C$ 48,000.
Ejemplo: Compañía “La Continental, S.A.”
Datos del presupuesto (la clasificación de columnas y filas aparece en la hoja de cálculo).
Tabla 1
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Información adicional
3
4 Marzo (real) C$ 40,000 Inventario inicial C$ 48,000
5 Abril 50,000 Inventario final deseado: cantidad base C$ 20,000
6 Mayo 80,000
7 Junio 60,000 Más el porcentaje del costo de artículos 80%
vendidos del siguiente mes
8 Julio 50,000
9 Agosto 40,000 Costo de los artículos vendidos como
porcentaje de ventas 70%
10
Como referencia a las ubicaciones de la celda de los datos del presupuesto, usted puede
generar el presupuesto de compras (tabla 2) dentro de la misma hoja de cálculo, escribiendo
fórmulas en el programa en lugar de cantidades. Considere la tabla 2. En lugar de escribir C$
48,000 como el inventario inicial de abril en el presupuesto de compras en la celda D17, escriba
una “fórmula” con la ubicación de celda del inventario del programa anterior, +D4 (la ubicación
de celda precedida por el signo de “+” (una regla de las hojas de cálculo para identificar una
fórmula; algunas hojas de cálculo usan el signo de “=” para indicar una fórmula). Asimismo,
todas las celdas del presupuesto de compras estarán compuestas de fórmulas que contienen
ubicaciones de celdas en lugar de cantidades. El total necesario en abril (D16) es +D13 +D14,
y las compras presupuestadas de abril (D19) se calculan como +D16 -D17. Las cantidades
para mayo, junio y julio se calculan de manera similar usando las columnas respectivas. Este
144
Presupuesto 2019
método le da la mayor flexibilidad a la hoja de cálculo, porque se puede cambiar cualquier

cantidad en los datos del presupuesto en la tabla 1 (es decir, un pronóstico de ventas), y el
software vuelve a calcular en forma automática las cantidades de todo el presupuesto de
compras. La tabla 2 muestra las fórmulas utilizadas para el presupuesto de compras. La tabla
3 es un presupuesto de compras que muestra las cantidades generadas por las fórmulas de la
tabla 2.
Tabla 2
A B C D E F G
11 Programa C
12 Presupuesto de compras Abril Mayo Junio Julio
+D5+D8*D1 +D5+D8*D1 +D5+D8*D1 +D5+D8*D1
13 Inventario final deseado 0*B6 0*B7 0*B8 0*B9
Más el costo de los artículos
14 +D10*B5 +D10*B6 +D10*B7 +D10*B8
vendidos
15
16 Total Necesario +D13+D14 +E13+E14 +F13+F14 +G13+G14
17 Menos inventario inicial +D4 +D13 +E13 +F13
18
19 Compras +D16-D17 +E16-E17 +F16-F17 +G16-G17
20
Tabla 3
A B C D E F G
11 Programa C
13 Inventario final deseado C$ 64,800 C$ 53,600 C$ 48,000 C$ 42,000
Más el costo de los artículos
14 35,000 56,000 42,000 35,000
vendidos
15
16 Total Necesario 99,800 109,600 90,000 77,400
17 Menos inventario inicial 48,000 64,800 53,600 48,000
18
19 Compras C$ 51,800 C$ 44,800 C$ 36,400 C$ 29,400
20
Ahora, ¿qué pasaría si las ventas fueran 10% mayores que las proyectadas al inicio de abril a
agosto? ¿Qué efecto tendrá esta proyección alternativa sobre las compras presupuestadas?
Aun la revisión de este presupuesto de compras sencillo requeriría un número considerable de
cálculos manuales. Sin embargo, con tan sólo cambiar la proyección de ventas en la hoja de
cálculo de la Tabla 1, se obtiene una revisión casi instantánea del presupuesto de compras.
La tabla 4 muestra las proyecciones de ventas alternativas (en negrillas) y los demás datos
que no se han cambiado junto con el presupuesto de compras revisado. Nosotros podríamos
alterar cada dato del presupuesto en el programa, y visualizar o imprimir con facilidad sus
efectos sobre las compras. Este tipo de análisis, donde se evalúan los efectos de variar uno
de los datos del presupuesto hacia arriba o hacia abajo, se conoce como análisis de
sensibilidad. El análisis de sensibilidad para el proceso presupuestario es la variación
sistemática del ingreso de datos del presupuesto para determinar los efectos de cada cambio
sobre el presupuesto. Este tipo de análisis de “¿qué pasaría si...?” es uno de los usos más
poderosos de las hojas de cálculo para los modelos de planeación financiera. Sin embargo,
observe que por lo general no es una buena idea variar más de un tipo de dato del presupuesto
a la vez, a menos que tengan una relación obvia entre sí, porque hacer esto provoca que sea
muy difícil aislar el efecto de cada cambio.
Cada programa del presupuesto de operación y del presupuesto financiero del presupuesto
maestro se puede elaborar en una hoja de cálculo. Cada programa estaría vinculado a las
145
Presupuesto 2019
ubicaciones de celda apropiadas, igual que los datos del presupuesto (tabla 1) están
vinculados al presupuesto de compras (tabla 2 y tabla 3). Al igual que en el presupuesto de
compras, todas las celdas del presupuesto maestro idealmente deben contener fórmulas, no
cantidades. De esta manera, cada dato que se introduce al presupuesto puede estar sujeto al
análisis de sensibilidad, si así se desea, tan sólo cambiando los datos del presupuesto de la
tabla 1.
La elaboración del presupuesto maestro en una hoja de cálculo toma mucho tiempo -la primera
vez-. Después de eso, el tiempo ahorrado y las capacidades de planeación a través del análisis
de sensibilidad son enormes en comparación con el método manual. Sin embargo, se puede
presentar un problema si el modelo del presupuesto maestro no está bien documentado
cuando una persona diferente a su autor trata de modificar el modelo de la hoja de cálculo.
Cualquier supuesto hecho se debe escribir ya sea dentro de la hoja de cálculo o en un
documento diferente relativo a la elaboración del presupuesto.
Tabla 4
A B C D E F G
1 Datos del presupuesto
2 Proyecciones de ventas Información adicional
3
4 Marzo (real) 40,000 Inventario inicial 48,000
5 Abril 55,000 Inventario final deseado: 20,000
cantidad base
Más el porcentaje del
6 Mayo 88,000 costo de
7 Junio 66,000 artículos vendidos
8 Julio 55,000 del siguiente mes 80%
9 Agosto 44,000 Costo de los artículos
vendidos
como porcentaje de
10 ventas 70%
11 Programa C
13 Inventario final deseado 69,280 56,960 50,800 44,640
14 Más el costo de los artículos 38,500 61,600 46,200 38,500
vendidos
15
16 Total Necesario 107,780 118,560 97,000 83,140
17 Menos inventario inicial 48,000 69,280 56,960 50,800
18
19 Compras 59,780 49,280 40,040 32,340
20
Tablas de salida de los cálculos electrónicos
Paso 1: Presupuesto de operación
Programa a: Presupuesto de ventas
Concepto Marzo C$ Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$ Total Abril

a Julio C$
Ventas a crédito 40% 16,000 20,000 32,000 24,000 20,000 96,000
Ventas efectivo 60% 24,000 30,000 48,000 36,000 30,000 144,000
Ventas Totales C$ 40,000 50,000 80,000 60,000 50,000 240,000
Programa b: Cobros en efectivo
146
Presupuesto 2019
Marzo Abril Mayo Junio Julio Total Abril

Concepto C$ C$ C$ C$ C$ a Julio C$
Ventas en efectivo de este mes 30,000 48,000 36,000 30,000 144,000
Más el 100% de las ventas a 16,000 20,000 32,000 24,000 92,000
crédito del mes pasado
Cobros totales 46,000 68,000 68,000 54,000 236,000
Programa c: Presupuesto de compras
Concepto Marzo Abril Mayo Junio Julio Total Abril

C$ C$ C$ C$ C$ a Julio C$
Costo Inventario final deseado (*) 48,000 64,800 53,600 48,000 42,400 42,400
Más el costo de artículos
vendidos(**) 28,000 35,000 56,000 42,000 35,000 168,000
Total Necesario 76,000 99,800 109,000 90,000 77,400 210,400
Menos costo inventario inicial 42,400 48,000 64,800 53,600 48,000 48,000
(***)
Compras totales C$ 33,600 51,800 44,800 36,400 29,400 162,400
(*) Inventario final de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de artículos vendidos de abril = C$ 20,000
+ 0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de abril: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 80,000) = C$ 64,800.
Inventario final de mayo: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 60,000) = C$ 53,600.
Inventario final de junio: C$ 20,000+0.8 (0.7 x C$ 50,000) = C$ 48,000.
Inventario final de julio: C$ 20,000+0.8 (0.8 x C$ 40,000) = C$ 42,400.
(**) Costo de artículos vendidos de marzo: 0.7 x las ventas de marzo de C$ 40,000 = C$ 28,000.
Costo de venta de abril: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
Costo de venta de mayo: 0.7 x C$ 80,000 = C$ 56,000.
Costo de venta de junio: 0.7 x C$ 60,000 = C$ 42,000.
Costo de venta de julio: 0.7 x C$ 50,000 = C$ 35,000.
(***) Inventario inicial de marzo: C$ 20,000 + 0.8 x el costo de los artículos vendidos de marzo de
C$ 28,000 = C$ 20,000 + C$ 22,400 = C$ 42,400. En los meses sucesivos se utilizan los
inventarios finales del mes anterior.
Programa d: Gastos por compra (desembolso efectivo)
Concepto Marzo Abril Mayo Junio Julio Total Abril

50% de las compras del mes
pasado 16,800 25,900 22,400 18,200 83,300
50% de las compras de este mes 25,900 22,400 18,200 14,700 81,200
Gastos por compra 42,700 48,300 40,600 32,900 164,500
Programa e: Presupuesto de gastos de operación

Concepto
Sueldos fijos 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 10,000
Comisiones (15% de las ventas
6,000 7,500 12,000 9,000 7,500 36,000
del mes en curso)
Total sueldos y comisiones 8,500 10,000 14,500 11,500 10,000 46,000
Gastos misceláneos (5% de las
2,500 4,000 3,000 2,500 12,000
ventas del mes en curso
Renta (fijo) 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000
Seguro (fijo) 200 200 200 200 800
Depreciación (fijo) 500 500 500 500 2000
Gastos de operación totales 15,200 21,200 17,200 15,200 68,800
Programa f: Presupuesto por gastos de operación (desembolsos en efectivo).
147
Presupuesto 2019

Concepto C$ C$ C$ C$ C$ a Julio C$
Sueldos y comisiones
50% de los gastos del mes pasado 4,250 5,000 7,250 5,750 22,250
50% de los gastos de este mes 5,000 7,250 5,750 5,000 23,000
Total sueldos y comisiones 9,250 12,250 13,000 10,750 45,250
Gastos misceláneos 2,500 4,000 3,000 2,500 12,000
Renta 2,000 2,000 2,000 2,000 8,000
Total C$ 13,750 18,250 18,000 15,250 65,250
Paso 2: Elaboración del estado de resultados presupuestado
Estado de Resultados Presupuestado
Abril Mayo Junio Julio Total Abril

Concepto C$ C$ C$ C$ a Julio C$
Ventas Totales (Programa a) 50,000 80,000 60,000 50,000 240,000
(+) Costo de los artículos vendidos (Programa c) 35,000 56,000 42,000 35,000 168,000
(=)UTILIDAD BRUTA 15,000 24,000 18,000 15,000 72,000
(- ) Gastos de operación (Programa e) 15,200 21,200 17,200 15,200 68,800
(=) UTILIDAD OPERACIÓN -200 2,800 800 -200 3,200
(-) Pago de intereses (Presupuesto de flujo de --- -30 -405 -240 -675
efectivo)
(=) UTILIDAD NETA -200 2,770 395 -440 2,525
Paso 3: Elaboración del presupuesto financiero
Presupuesto de flujo de efectivo
Concepto Abril C$ Mayo C$ Junio C$ Julio C$

Saldo inicial de efectivo 10,000 10,550 10,970 10,965
Ingresos de efectivo
Cobros de clientes (Programa b) 46,000 68,000 68,000 54,000
Total efectivo disponible, antes del financiamiento
(w) 56,000 78,550 78,970 69,965
Egresos de efectivo
Gastos por compra de mercancía (programa d) 42,700 48,300 40,600 32,900
Gastos por operación (programa f) 13,750 18,250 18,000 15,250
Compra de accesorios nuevos 3,000 --- --- ---
Total egresos (x) 59,450 66,550 58,600 48,150
Saldo mínimo de efectivo deseado (y) 10,000 10,000 10,000 10,000
Total de efectivo necesario 69,450 76,550 68,600 58,150
Excedente (faltante) total de efectivo disponible
necesario antes del financiamiento (w-x-y) -13,450 2,000 10,370 6,815
Financiamiento
Préstamos al principio del mes 14,000 --- --- ---
Pagos al final del mes (*) --- -1,000 -9,000 -4,000
Intereses (a una tasa anual del 18%) (**) --- -30 -405 -240
Aumento (reducción)total en efectivo por 14,000 -1,030 -9,405 -4,240
financiamiento (z)
Saldo final de efectivo (w-x+z) 10,550 10,970 10,965 12,575
(*) El préstamo y pagos del principal se realizan en múltiplos de C$ 1,000 a una tasa de intereses del
18% anual.
(**) Cálculo de los intereses: 0.18 x C$ 1,000 x 2/12; 0.18 x C$ 9,000 x 3/12; 0.18 x C$ 4,000 x 4/12
Balance General Presupuestado
148
Presupuesto 2019
ACTIVOS
Activos circulantes C$ C$
Efectivo (saldo final del presupuesto de efectivo) 12,575
Cuentas por cobrar, netas (0.4x ventas de julio de C$ 50,000, programa a) 20,000
Inventario de mercancía (programa c) 42,400
Seguro no vencido (C$ 1,800 - C$ 800) 1,000
Total activos circulantes 75,975
Activos en planta (fijos)
Equipo, accesorios y otros (C$ 37,000 + C$ 3,000 en accesorios) 40,000
Depreciación acumulada (C$ 12,800 + C$ 2,000 de gastos por depreciación) -14,800
Total activos en planta 25,200
Activos totales 101,175
PASIVOS Y CAPITAL APORTADO POR LOS SOCIOS
Pasivos circulantes C$ C$
Cuentas por pagar (0.5x compras de julio de C$ 29,400, programa d) 14,700
Sueldos y comisiones acumulados por pagar (0.5 x C$ 10,000, programa e) 5,000
Total Pasivo 19,700
Capital aportado por los dueños (C$ 78,950 inicial + C$ 2,525 de utilidad
81,475
neta)
Total de pasivo y capital aportado por los dueños 101,175
149
Presupuesto 2019
Anexo 4. Elaboración del presupuesto de efectivo para entidades sin fines de lucro.
“Universidad del Caribe”
Suponga que usted es el encargado del comité de presupuestos de la Universidad del Caribe. El
rector de la Universidad, Constantino Cisneros, está preparando su campaña anual para obtener
fondos para el período 2000-2001. Para fijar un objetivo apropiado, él le ha pedido que elabore un
presupuesto para el año académico. Usted ha reunido los siguientes datos del año en curso (1999-
2000):
6. Datos académicos
División de División de
licenciatura postgrado
Salario promedio de un profesor $18,000 $18,000
Carga promedio de enseñanza del profesorado en horas-crédito
anuales (8 clases de 3 horas crédito) 24 24
Número promedio de estudiantes por aula 25 20
Alumnos, incluyendo a los becados 2,500 1,700
Número promedio de horas-crédito anuales cursadas por estudiante 33 30
Los sueldos de los profesores serán aumentados en 5% general y los aumentos adicionales
por merecimientos que se otorgarán a los miembros individuales de las facultades serán $
90,750 para la división de licenciatura y $ 85,000 para la división de postgrados.
7. El presupuesto de 1999-2000 para la operación y el mantenimiento de las instalaciones es de

$ 250,000, que incluye $ 120,000 para sueldos y salarios. La experiencia obtenida hasta ahora
durante este año indica que el presupuesto es preciso y realista, pero que se espera aumentos
del 5% en los sueldos y jornales, y $ 9,000 en otros gastos de operación y mantenimiento de
las instalaciones y equipos para el período 2000-2001.
8. El presupuesto para los demás gastos es el siguiente:
2000-2001
Generales administrativos $ 440,000
Biblioteca 160,000
Servicios de salud y recreación 175,000
Deportes 120,000
Seguros y pensiones 365,000
Intereses 48,000
Desembolsos de capital 300,000
9. La universidad espera conceder 25 becas de colegiatura gratis para estudiantes de la división

de licenciatura y 15 para la división de postgrado. La colegiatura es de $ 40 por hora crédito y
no se hacen otros cargos.
10. Los ingresos presupuestados son los siguientes:
2000-2001
Ingresos por donaciones $ 214,000
Utilidad neta de los servicios auxiliares 235,000
Ingresos por deportes 180,000
La otra fuente de ingresos de que dispone la universidad es una campaña anual de apoyo que
se lleva a cabo en mayo.
Se requiere:
5. Elaborar un anexo que calcule, por división:

a. La inscripción de alumnos esperada.
150
Presupuesto 2019
b. El número total de horas de crédito que se llevarán y

c. El número de profesores necesarios.
6. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto para los sueldos de los profesores, por división.
7. Elaborar un anexo que calcule el presupuesto de ingresos por colegiaturas, por división.
8. Elaborar un presupuesto de caja para el período 2000-20001. Señale el importe de efectivo
que será necesario obtener de la campaña de apoyo para que la universidad alcance su punto
de equilibrio (es decir, recupere solamente los costos invertidos).
Solución:
Conceptos División División superior

inferior
Anexos:
1. Inscripciones estimadas 2500 2500
2. Horas crédito por estudiante (multiplica) 33 30
(=)Total créditos 82500 51000
3. Carga promedio para profesores (divide) 24 24
3437.5 2125
Número estudiantes por clase (divide) 25 20
(=)Número de profesores necesarios 137.5 106.25
Presupuesto para sueldos de profesores
Sueldo promedio $ 18000 18000
Más: Aumentos promedio (5%) $ 900 900
18900 18900
Multiplicado por número de profesores necesarios 137.5 106.25
$2,598,750.00 $2,008,125.00
Más: Aumentos por merecimientos $ 90750 85000
Total sueldos presupuestados de profesores $2,689,500.00 $2,093,125.00
Número de estudiantes 2500 1700
Menos: Estudiantes con becas 25 15
2475 1685
Multiplicado por las horas crédito promedio 33 30
81675 50550
Multiplicado por la inscripción por hora crédito $40.00 $40.00
Ingresos por inscripciones $3,267,000.00 $2,022,000.00

Presupuesto de ingresos y gastos (caja o
efectivo)
151
Presupuesto 2019
Ingresos:
Colegiaturas $5,289,000.00
Donaciones $214,000.00
Servicios auxiliares $235,000.00
Deportes $180,000.00
Total de ingresos presupuestados $5,918,000.00
Gastos:
Sueldos de los profesores $4,782,625.00
Operación de la planta:
{$ 250,000 + ($ 120,000 x 5%) + $ 9,000} $265,000.00
Administrativos y generales $440,000.00
Biblioteca $160,000.00
Salud y recreación $175,000.00
Deportes $120,000.00
Seguros y jubilaciones $365,000.00
Intereses $ 48,000.00
Desembolsos de capital $300,000.00
Total de gastos presupuestados $6,655,625.00
Déficit neto* (ingresos menos gastos) ($737,625.00)
* $737,625.00 es la cantidad de dinero que el Rector Cisneros deberá conseguir en la campaña de mayo para poder
operar durante el período 2000-2001.
152
Presupuesto 2019
www.ns.uca.edu.ni
ruth@ns.uca.edu.ni
orozcomrs@yahoo.es
153

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Material básico para la carrera:

UCA (Universidad Centroamericana)

Recopilado y diagramado por:

MSc. Ruth Orozco Montoya

MSc. Neida Patricia Quintanilla Morales

Departamento de Contabilidad y Finanzas

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

(Material básico para Contaduría Pública y Auditoría)

Ruth del Socorro Orozco Montoya

Presentación general de la asignatura: “Presupuesto”

El presente material recopilado para la asignatura Presupuesto, ha

La planificación y control integral de utilidades, o actividad presupuestaria, sigue siendo de

Por lo tanto, el requerimiento de los usuarios de información es conocer, en forma integral, la

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En la segunda unidad se analiza el proceso de elaboración del presupuesto, identificando los

La tercera unidad, Presupuesto de operaciones, explica cada uno de los componentes de un

1. Presentar una visión general sobre el presupuesto empresarial y destacar su importancia

2. Identificar las etapas principales en la elaboración de un presupuesto que permitan la

3. Utilizar las herramientas necesarias como determinación y asignación de costos, aplicación

4. Distinguir los principales tipos de presupuestos, así como su procedimiento particular de

Esquema de contenido de la asignatura

Unidad 1. Introducción al proceso presupuestario

En esta primera unidad estudiará los diferentes

2. Destacar la importancia del presupuesto empresarial como herramienta de planeación, como

1. Concepto e importancia del presupuesto

La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los

Analicemos este concepto:

Analicemos este concepto:

Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación,

Expresión cuantitativa y formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la

Jorge Burbano Ruíz5.

Analicemos esta definición:

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el

Se le denomina presupuesto, planificación y control de utilidades y existen enfoques que

En años anteriores ha habido también una tendencia a considerar el presupuesto, principalmente

b. El proceso presupuestario entraña penetrantes actividades de control administrativo.

c. Reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la

En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas compañías, es virtualmente

Ubicación del presupuesto en el tiempo

repetirse. Los datos históricos C$

son trascendentales para la

las ventas dadas en valores

y representa la base de la toma

naturaleza de las transacciones

Usuarios del presupuesto

Analicemos el siguiente ejemplo:

Reflexionemos acerca del ejemplo anterior:

Quienes participan en la formulación y ejecución de los presupuestos gubernamentales también

Ventajas y desventajas del presupuesto

Ventajas del presupuesto

Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección en sus organizaciones,

1) Cada miembro de la organización pensará en la consecución de metas específicas

3) De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas

4) Ayuda a la planeación adecuada de los costos de las diferentes actividades.

5) Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

7) Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedios” y permite su

8) Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.