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método de análisis y solución de problemas, que, después El Hospital Civil de Ipiales es una Empresa Social del Estado (ESE), de carácter público, des-
de identificar y observar el problema, permitió el reconoci- centralizada, que goza de autonomía jurídico-administrativa y patrimonio propio. Fue trans-
miento de sus causas fundamentales a través de la priori- formado en ESE en mayo de 1997, cuando era una institución de orden departamental de
zación, lo cual posibilitó la generación de un plan de ac- segundo nivel de complejidad, ubicado en la región sur del Departamento de Nariño. En la
ción soportado en la herramienta de las 5W y 1H, que actualidad cuenta con servicios de segundo nivel de complejidad y algunos de tercer nivel:
luego de su ejecución permite determinar el impacto de las ginecoobstetricia, pediatría, cirugía general, traumatología-ortopedia, anestesiología, oftal-
acciones emprendidas, por medio de una evolución satis- mología, neurocirugía, cirugía plástica y dermatología. Para el proceso de atención hospitala-
factoria de las causas fundamentales que inciden en el ria cuenta con 95 camas y 241 trabajadores de planta.
problema identificado y en el logro del objetivo propuesto.
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forma de pensamiento gerencial estructurado el modelo de gestión integral ESQUEMA
para la calidad, la productividad y la competitividad (véase esquema). De MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL PARA LA CIUDAD
esta manera, al asumir dicho modelo, en el Hospital se inicia un proceso
orientado a definir participativamente un propósito concertado, el cual se
plasma en la visión, traducida de la siguiente manera:
En el año 2007, esperamos ser una IPS acreditada, que haya logrado imple-
Gerencia de los
mentar servicios de mayor nivel de complejidad y saludable financieramente. Direccionamiento
procesos (Día a Día)
estratégico Gestión
integral
(Desarrollo
integral)
Para lograr ese sueño de futuro se definieron unas áreas de direccionamiento:
de l
ra gra
Proceso u ltu inte
• Perspectiva financiera: al tener un mercado satisfecho y fiel, se logra la transformación cultural
C ad
lid
ca
salud financiera.
• Perspectiva del cliente: al mejorar la calidad técnica y percibida, aumenta
la probabilidad de satisfacción y fidelidad de la población usuaria.
• Perspectiva de procesos internos: al optimizar procesos clave, será posi-
ble mejorar los estándares de calidad técnica y percibida.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: liderada hacia el talento hu-
TABLA 1
mano de la organización, a través de procesos de formación y capacita-
VISIÓN
ción que permitan la adquisición de herramientas que posibiliten la me-
jora de procesos clave. En el año 2007 esperamos ser un hospital acreditado, con servicios de mayor nivel
de complejidad y saludable financieramente.
Para cada área de orientación se definieron los objetivos estratégicos (ali-
ÁREA OBJETIVO META
neados con la visión de futuro), las acciones estratégicas, los indicadores KPI y Financiera Lograr mayor nivel Utilidad del 20% a partir
los indicadores inductores de desempeño. Los indicadores KPI son los que re- de rentabilidad del año 2005 utilidad neta
presentan los resultados finales y los inductores muestran através de indicado- del 4% para el año 2003.
res intermedios, si se está logrando la mejor propuesta. En la Tabla 1 se presen- Financiera Lograr mayor liquidez 3 de liquidez. Es decir que
ta de manera sintética la traducción de la visión a objetivos estratégicos y a por cada peso que se debe en
indicadores KPI para cada una de las áreas de gestión. el corto plazo haya 3 pesos
para respaldar la deuda.
Financiera Lograr mayor productividad Incremento del 20%
Método de análisis y solución de problemas mercado aseguramiento
Cliente Lograr mayor participación 60% de ventas a asegurados
Así las cosas, y con el propósito de avanzar por un sendero que nos conduzca
mercado asegurados
a lograr el mejoramiento del Hospital, se inició un trabajo sistemático y con-
Cliente Lograr satisfacción y fidelidad 95% de satisfacción
tinuo orientado a capacitar a los trabajadores en los significados y aplicación
de los usuarios
de cada una de las herramientas gerenciales básicas como Pareto, gráficos de Procesos Mejorar calidad técnica y percibida: 100% de procesos instituidos
control, gráficos de tendencia, y de manera particular en la integración de internos Benchmark estándares atención de acuerdo a estándares
estas herramientas en el método de análisis y solución de problemas. Una Procesos Generar información tiempo real 100% de indicadores del CMI
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INTERACCIÓN
0 0%
G5 G6 G3 G1 G7 G2 G10 G9 G11 G8 G4 G12
LB. CLÍNICO
SER.
FARMACÉUTICO
URGENCIAS
QUIRÓFANO
FISIOTERAPIA
QUIRURGICAS
PEDIATRÍA
GINECO
INTERNA
MEDICINA
BANCO SANGRE
UNIPERSONAL
CENTRAL
FACTURACIÓN
torio clínico.
• Sin reportes de estudios diagnósticos: los cuales no se encontraban pre-
sentes en la historia clínica al momento de la auditoría.
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GRÁFICO 3 lor en pesos tanto del total de las inconsistencias
EVOLUCIÓN TOTAL DEL NÚMERO DE ERRORES como de los errores generados en los dos servi-
GENERADOS DE OBJECIONES POR PARTE cios más implicados. En la Gráfica 7 se concluye
DE LAS EAPB que se logró el objetivo de disminuir las glosas a
1200
menos de 3%, lo cual —a través de la definición de
1000
Dificultades encontradas
GRÁFICO 4 durante el proceso
EVOLUCIÓN DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES Una de las principales dificultades que encontra-
500
mos durante el proceso fue la ausencia de proce-
400 sos estandarizados, ya que las personas que tie-
300
200
nen bajo su responsabilidad la tarea de factura-
100 ción y de auditoría realizaban cada una las accio-
0
G5
SEPTIEMBRE
396
OCTUBRE
421
NOVIEMBRE
323
DICIEMBRE
247
nes de acuerdo con su apreciación y convenien-
G6
G3
147
113
99
147
61
76
49
68
cia. Por lo tanto, como producto de esa ausencia
G1 102 161 72 120
G7 98 79 61 25 de procesos estandarizados, no se había identifi-
cado la necesidad de llevar un sistema de infor-
Quinto: plan de acción GRÁFICO 5
mación que permitiera identificar los costos de la
Se instituye un plan de acción, que sigue la meto- no calidad y, por ende, se desconocen las causas
TENDENCIA ECONÓMICA DE LAS INCONSISTENCIAS
dología de las 5W y 1H. Entre las acciones funda- generadoras o los responsables.
80.000.000,00
mentales se destacan:
70.000.000,00
• Establecimiento de un equipo operativo para 60.000.000,00
Estandarizar un proceso y generar un sistema
la revisión del proceso. 50.000.000,00 de seguimiento a través de la recolección y análi-
• Identificación de brechas entre proceso ideal
40.000.000,00
sis de la información generó resistencia entre el
30.000.000,00
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