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Prólogo I VII
Dr. Juan Jiménez de Aguilar, vicepresidente y secretario general de CEOE
Prólogo II VIII
Dr. Jorge Alberto Mendoza García, director de la maestría en Economía
de Negocios, ITESM, campus Ciudad de México.
Introducción X
Acerca de los autores XII
Capítulo 1. 1
Telefónica, S.A.: un gigante de las telecomunicaciones
Capítulo 2. 33
América Móvil: crecimiento, rentabilidad y mucho pragmatismo
Capítulo 3. 57
Televisa: el valor de los contenidos y la diversificación
Capítulo 4. 81
Grupo Prisa: el mayor grupo global de educación, información
y entretenimiento en español
Capítulo 5. 115
Repsol YPF: latinoamérica: oportunidad... y riesgo
Capítulo 6. 139
Iberdrola: la anticipación como ventaja competitiva
Capítulo 7. 161
Grupo Luksic: liderazgo y búsqueda de oportunidades
Capítulo 8. 185
Grupo Modelo: corona, la reina de las cervezas
Capítulo 9. 211
Grupo Nacional de Chocolates: ocupación de la cadena de valor
y logro de sinergias como estrategia de crecimiento
Capítulo 10. 233
Cemex: la tecnologia al servicio del cemento
Capítulo 11. 265
Grupo Techint: la importancia del trabajo en equipo y el compromiso
V
Capítulo 12. 293
Grupo BBVA: desde la eficiencia hacia la rentabilidad
Capítulo 13. 319
Sol Meliá: ¿solo turismo de sol y playa?
Capítulo 14. 349
Embraer: orientación al cliente e innovación
VI
Prólogo I
Este libro, el cual es para mí un honor prologar, ofrece al lector que se acerque a él, una
“amigable” lectura de los quince casos de éxito de empresas que iniciaron sus actividades en
España, México, Brasil, Argentina, Chile y Colombia.
Las primeras notas que quiero destacar de este importante trabajo son su interés
y su facilidad de lectura.
El autor, en materia tan árida como es la de presentar datos económicos, co-
merciales y financieros de empresas en tan diferentes actividades, consigue captar
fácilmente la atención en primer lugar, al contar la historia de la empresa, enseguida
enmarca sus actividades en el análisis del sector económico, para terminar con la
exposición detallada de las distintas líneas de negocio emprendidas y los resultados
alcanzados.
Cada historial comienza con una ficha introductoria a los principales datos de las
empresas y finaliza con las lecciones o enseñanzas que el autor destaca en cada caso,
mostrando su capacidad de análisis y experiencia.
El punto en común del historial y situación alcanzada por estas quince empresas
latinoamericanas y españolas, es el éxito en mercados mundializados en los que la
llamada “globalización”, es decir la libertad de movimiento de capitales, tecnologías,
personas y bienes y servicios, ha generado una competencia entre empresas como
nunca se había conocido en la producción y comercialización en los mercados in-
ternacionales de bienes de equipo, mercancías y servicios.
Hoy no hay ya mercados domésticos al abrigo de la competencia. Por ello, las
empresas deben internacionalizar sus actividades para establecer sólidas bases de
crecimiento como se señala en este libro titulado “Las Dos Orillas”.
Desde mis responsabilidades en la Confederación Española de Organizaciones
Empresariales soy testigo del éxito que la determinación y buen hacer de los em-
presarios hispanoamericanos tiene en el mundo. Las empresas objeto de análisis en
este libro ofrecen enseñanzas a quienes quieran seguir el camino de servir a los mer-
cados, que no es otro sino el de atender las necesidades de las sociedades y adecuar
los medios y los conocimientos para mejorar, día a día, el nivel de bienestar de las
mismas. Esta es la gran función del empresariado.
Termino este breve prólogo reconociendo la utilidad que el libro va a tener para
mi mismo y para la Organización Empresarial de España que represento. Por ello fe-
licito a los autores por el esfuerzo desarrollado a lo largo del libro “Las Dos Orillas”,
por su aportación al análisis económico y empresarial.
VII
Prólogo II
VIII
relevantes, así como los factores clave que influyen en ellos, tales como el cambio
tecnológico, la regulación y la intensidad de la competencia. La economía sectorial
constituye así un marco que define las limitaciones estructurales pero también las
posibilidades estratégicas de las empresas. Finalmente, el estudio del desempeño de
la empresa, su estrategia adoptada, y las características de sus líneas de negocios nos
hablan de los dilemas enfrentados, las decisiones tomadas y sus consecuencias.
De esta manera, el presente libro ofrece valor tanto al lector interesado en el
estudio integral de las empresas, sus circunstancias y sus estrategias, como al lector
que tenga un interés focalizado en un país, sector, o empresa específicos. Más aún,
cada sección de los casos podría ser en sí misma de utilidad para lectores con obje-
tivos particulares. Por ejemplo, las historias de las compañías podrán ser de interés
para quienes estudian la historia empresarial de nuestros países así como el surgi-
miento y desarrollo de hombres de negocio emprendedores. Los estudios sectoriales
de los diversos casos constituyen excelentes muestras de la aplicación de la teoría
microeconómica y la economía industrial. Finalmente, quien esté interesado en la
gestación, implementación y evolución de las estrategias de negocios y su desempe-
ño encontrará en las secciones correspondiente material de utilidad.
Por todo lo anterior, este libro de casos resulta un texto valioso y recomendable
para profesores y estudiantes de cursos sobre estrategia de negocios, negocios inter-
nacionales y economía industrial.
IX
Introducción
X
Por último cabria señalar que la enseñanza fundamental que se desprende de este
trabajo es que ante el talento y la iniciativa no hay fronteras y que afortunadamente
estos elementos se encuentran en abundancia a una y otra orilla del Atlántico. El
deseo que nos ha motivado para realizar este trabajo es que cunda el ejemplo que
ofrecen las empresas analizadas y en el futuro sean cada vez más las que decidan
desempeñar su actividad en un escenario global.
XI
Acerca de los autores
37%
37%
36%
34%
26%
25%
1%
4%
España América Latina Europa Resto
de nuevos usuarios de internet por año y con una todavía baja penetración
(en torno a 10 internautas por cada 100 habitantes). Una situación similar
se produce en la India, país emergente en el que sólo acceden a la red 3.5%
de sus 1100 millones de habitantes. En comparación, las zonas más desa-
rrolladas como Norteamérica o Europa representan 50% del total de usua-
rios mundiales de internet. Es importante comentar además que, como
consecuencia del auge de internet en Iberoamérica, los internautas de habla
hispana son el tercer grupo más numeroso en el ámbito mundial, con casi
90 millones de usuarios, lo que representa 17% del total del mercado.
En la Unión Europea la penetración media fue de 15.7 líneas por cada
100 habitantes a finales de 2006, siendo la tecnología dominante el DSL
(utilización del par tradicional de cobre para la prestación de servicios de
banda ancha) con 81.8% de las conexiones finales, seguido por el cable con
15.5% de las conexiones y del resto de tecnologías como la fibra óptica,
PLC o WiMax, que totalizaban sólo 2.7%. A pesar de ello y de cara a los
próximos años, se espera un fuerte incremento de los servicios de fibra
óptica directa hasta el domicilio del cliente, debido a sus mayores posibili-
dades de ancho de banda. Esta tecnología es ya objeto de despliegue por los
principales operadores en la actualidad.
Si nos referimos exclusivamente al mercado español, la penetración de
la banda ancha en España a finales de 2006 alcanzó las 14.9 líneas por cada
100 habitantes, cifra inferior a la media europea y el volumen de ingresos
por servicios de internet fue de 2 786 millones de euros, con un índice de
crecimiento anual cercano a 23%.
Aunque se espera que esta tendencia tenga efectos cada vez mayores so-
bre el tráfico fijo, en cambio es cierto que los operadores tradicionales han
sido capaces de maximizar los ingresos procedentes de sus infraestructuras
fijas gracias a la tecnología adsl, que permite reutilizar la infraestructura
clásica (bucle de par de hilos de cobre hasta el domicilio del cliente, tecno-
logía que ha permanecido prácticamente inalterable desde los comienzos
de la existencia de la telefonía) para la prestación de servicios de banda
ancha y de televisión por internet (iptv) y que ha dotado de mayor valor
a la línea fija. Ello ha permitido reducir la tendencia de declive y la tasa de
bajas de este producto y aumentar a cambio los ingresos medios por hogar,
incluso aunque se reduzca la facturación de los servicios por tráfico fijo.
Para potenciar este efecto, todas las operadoras están tendiendo de forma
creciente a empaquetar los productos de telefonía básica junto a conexio-
nes de banda ancha, ofreciéndolos de forma casi indivisible.
2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
En España, al igual que en otros países, las telecomunicaciones se desa-
rrollaron de una forma muy rápida en el siglo xix, introduciendo fuertes
cambios tecnológicos. La primera red de telecomunicaciones fue creada en
España a finales del primer tercio del siglo xix inspirándose en el telégrafo
óptico de Chappe, que a través de las combinaciones de travesaños ubi-
cados en el extremo de un mástil en una torre podía reproducir hasta 96
signos diferentes, que eran transmitidos de una torre a otra hasta alcanzar
su destino final. En España se creó una red de telegrafía óptica al servicio
del gobierno, cuya primera transmisión tuvo lugar en 1830 entre Madrid y
el Real Sitio de Aranjuez.
En apenas veinte años el telégrafo óptico había dado paso al telégrafo
convencional, primero a través de cable y posteriormente a través del uso
de la radiotelegrafía, y ya en 1854 tuvo lugar en España la primera comu-
nicación de telegrafía entre Guadalajara y Madrid. De forma paralela, se
había comenzado a desarrollar la telefonía, realizándose la primera comu-
nicación telefónica en lengua española en La Habana en 1877, y en el mis-
mo año se establece el primer circuito telefónico en España, en la ciudad de
Barcelona, entre el castillo de Montjuic y la Ciudadela.
Sin embargo, y a diferencia de lo que había sucedido originalmente en
el caso de la telegrafía, donde el Estado había jugado un rol vertebrador
muy relevante, el modelo inicial de explotación de la telefonía en España
no fue exitoso y ya a principios de la década de los veinte del pasado siglo
se percibía una importante fragmentación y una falta de coordinación en
la prestación del servicio que llegó a generar un auténtico caos. Existían
multitud de concesiones locales privadas que no reunían los requisitos ni el
volumen necesario para garantizar el crecimiento y la modernización de la
red fuera de las ciudades más importantes del país, la calidad era muy baja,
existía una gran heterogeneidad de equipos y tecnologías que dificultaba
la interconexión entre las diferentes redes, dificultades para abastecer el
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 11
cio, lo que suponía 8.7 teléfonos por cada 100 habitantes y había cuadri-
plicado su base de clientes frente al parque existente a comienzos de la dé-
cada de los cincuenta, lo que la configuraba ya como la primera empresa
del país por facturación y por volumen de activos, con 100 000 accionistas
y con 32 000 empleados en su plantilla.
En la siguiente década, la de los años setenta, Telefónica comenzó a
participar de forma activa en el desarrollo industrial a través de la partici-
pación en empresas suministradoras de productos y servicios, como medio
para reducir su fuerte dependencia de ITT/Estándar Eléctrica, que hasta
entonces había sido su proveedor exclusivo. Con este movimiento, trataba
de asegurarse diversas tecnologías en los distintos campos de suministros
(conmutación, transmisión, cables y equipos de abonado), al existir ma-
yor competencia derivada de la utilización de diversos suministradores. Al
mismo tiempo, y debido a la fuerte dependencia pública de la compañía,
este movimiento respondía también al propósito de facilitar el acceso de
empresas suministradoras nacionales a nuevas tecnologías con el propósi-
to de crear una industria nacional propia para el sector.
3. ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
Hace quince años, otros ex monopolios europeos del sector como British
Telecom, France Telecom, Telecom Italia o Deutsche Telekom ocupaban
un rol mucho más relevante en la industria por la dimensión interna de su
mercado doméstico y por su volumen absoluto de operaciones. Hoy, Te-
lefónica es uno de los operadores de telecomunicaciones líder global en la
provisión de soluciones de comunicación, información y entretenimiento,
con presencia en Europa, África, Latinoamérica y con una participación
significativa en el mercado chino. Telefónica cotiza en el Mercado Conti-
nuo Español, así como en las Bolsas de Londres, París, Frankfurt, Tokio,
Nueva York, Buenos Aires, Lima y São Paulo.
A finales de 2008 contaba con una cifra de más de150 000 trabajadores,
ocupaba la cuarta posición en el sector de telecomunicaciones en el mundo
por capitalización bursátil y la primera dentro del ranking Eurostoxx 50,
que agrupa las mayores compañías de la zona euro, convirtiéndose tam-
bién en la cuarta operadora del mundo por número total de conexiones
fijas + móviles + banda ancha + televisión de pago con más de 250 millones
de accesos a finales de ese año, cifra sólo superada por dos compañías chi-
nas y por el Grupo Vodafone,
A la hora de enjuiciar el éxito de esta compañía, es necesario entender
los factores clave dentro de su estrategia que la han convertido en la historia
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 19
99,902
64,109 82 000 86 315
en 1997
55 705
32 397
nica tiene presencia global y opera en numerosos países, cada uno de ellos
presenta desafíos y oportunidades muy diferentes.
Telefónica dedica más de 600 millones de euros anuales a actividades
puras de Investigación y Desarrollo, así como otros 3 700 millones de euros
a actividades de innovación (adquisición de conocimientos, formación, ad-
quisición de maquinaria e innovación comercial), que han posibilitado el
lanzamiento de más de 600 productos en todas las operaciones del Grupo
durante el ejercicio 2007.
Esta fortaleza en términos de innovación, así como la posesión de una
filial volcada enteramente al desarrollo de actividades de I+D (Telefónica
I+D, filial que cuenta con 1 285 empleados y con sedes en diversos merca-
dos) le han permitido mantenerse en la vanguardia del sector en la intro-
ducción de nuevos servicios y productos, con numerosos casos de éxito
como el lanzamiento pionero dentro de los grandes operadores europeos
participantes de servicios de iptv (servicios de televisión IP a través de
las conexiones de banda ancha) mediante el servicio propietario Imagenio,
desarrollado inicialmente en España y exportado posteriormente a otros
mercados donde opera la compañía.
Otro buen ejemplo de esta mayor capacidad de innovación puede apre-
ciarse en la habilidad demostrada por la filial de servicios móviles en el
mercado doméstico, Telefónica Móviles de España, para anticiparse en la
prestación de nuevos servicios frente a la competencia y que le han permi-
tido crear y mantener una posición de dominio en su mercado. Ejemplos
en este campo cabe encontrarlos en el lanzamiento pionero de servicios de
prepago, en la introducción de nuevos servicios de valor añadido en el mó-
vil o en la creación de programas de fidelización de clientes de gran éxito y
aplicados posteriormente por otras filiales.
4. INTERNACIONALIZACIÓN
Telefónica es, probablemente, la compañía con perfil más internacional
de entre todas las grandes operadoras integradas (operadoras que ofrecen
todo el abanico de productos de telecomunicaciones), con presencia en 25
países, y se constituye como el operador de referencia en el mercado de ha-
bla hispano-portuguesa. Este perfil internacional se comprueba en el grado
de diversificación geográfica de sus ingresos, ya que a finales de 2008 sólo
37% de los mismos procedía de su mercado natural, España, mientras
que 27% provenía de las operaciones del resto de Europa y 36% de las
compañías del Grupo con sede en Latinoamérica.
TOTAL DE ACCESOS 228 538.3 203 180.2 46.374.42 134 104.4 41 907.3
ENSEÑANZAS
. El ejemplo de Telefónica nos muestra cómo las empresas pueden ser ca-
paces de adaptarse a cambios radicales en el entorno y cuál puede llegar
a ser el valor de la anticipación frente a la competencia. En el caso de
Telefónica esta capacidad le ha permitido superar a empresas que hace
diez años ocupaban un papel de supremacía en el sector a gran distancia
de la multinacional española como British Telekom, Deutsche Telekom
o France Telecom
América Móvil es una empresa de origen mexicano dedicada a prestar servicios de teleco-
municaciones móviles en más de 17 países del continente americano. Cuenta, en la actuali-
dad, con más de 160 millones de clientes.
Bajo la marca Telcel, América Móvil es la operadora móvil líder indiscutible del mercado
mexicano con más de 50 millones de clientes y la empresa de telecomunicaciones líder, con-
juntamente con Telefónica, en el resto de los mercados de Latinoamérica y Centroamérica.
Datos de contacto:
. Sede social: Lago Alberto 366, col. Anáhuac, México, D.F., CP 11320.
4.5 3 960
4
3.5 2 975
3
2.5
Millones de
dólares 2 1 481
1 370
1.5
1
0.5
0
2003 2004 2005 2006
Años
Figura 2 a) Evolución del resultado neto
8.4%
8.3%
34.8%
19.1%
80%
70%
60%
50%
40%
2006 2007 2008 2009 2010
Años
Figura 2 c) Proyección de la penetración de la telefonía
móvil en Latinoamérica. 2006-2010
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 35
2. LA HISTORIA
Por otra parte, América Móvil ha tenido la vocación, desde sus inicios,
de ser el operador de costes más bajos. Para ello utiliza la misma tec-
nología, p.e. estándar gsm en los equipos de red móvil, en todos sus
mercados con las ventajas que esta decisión le supone en lo referente
al poder de compra frente a los proveedores de equipos y los menores
costes de operación de sus redes.
En lo referente a los aspectos organizativos y su filosofía aplicada a la
designación de los equipos de dirección de cada operadora, los puestos
claves, p.e. ceo, cfo o algunas direcciones comerciales, son ocupados
por directivos de confianza procedentes de Telcel, su operadora mó-
vil mexicana. Algunos directivos locales, con mentalidad Grupo Carso,
son contratados para ocupar determinadas posiciones en las áreas co-
merciales, técnicas o jurídicas.
En cuanto al grado de centralización a la hora de tomar decisiones,
podemos afirmar que, de un modo general, las decisiones financieras,
de adopción de tecnologías y plataformas de alto impacto y los objeti-
vos y presupuestos, se toman a nivel central, mientras que las decisio-
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 45
En términos generales América Móvil prefiere tener una red muy extensa
de distribuidores, de tamaño pequeño, para poder mantener su capacidad
negociadora. En cualquier caso es crítico, en todas sus operaciones, con-
trolar los costes de la distribución, especialmente en lo referente a las comi-
siones y gestionar, en todo momento, la calidad de las ventas.
En cuanto al proceso de lanzar nuevos productos, sus políticas también
contienen altas dosis de sentido común. Si se trata de un nuevo servicio,
innovador y todavía no lanzado por sus competidores (como fue el caso
de Blackberry en algunos de sus mercados), las decisiones son medidas, se
realizan numerosos “tests” y estudios de mercado y se toman de un modo
centralizado, especialmente en lo referente a las negociaciones con los pro-
veedores y las decisiones sobre la infraestructura o el software. En el ámbito
local se decide si el lanzamiento de un nuevo servicio tiene tirón suficiente
para ese mercado en particular.
Si se trata de responder a una amenaza cierta por parte de un competi-
dor en un determinado mercado, las decisiones se toman de un modo rápi-
do y en base al “olfato” del responsable de la filial. Esto es así especialmente
en lo relativo a las amenazas ante precios del terminal o lanzamiento de
un nuevo modelo de teléfono móvil. En el caso del lanzamiento de nuevos
planes de minutos por parte de la competencia sólo se reacciona cuando
se estima que la diferencia es notable, es percibida por los clientes y existe
cierta elasticidad al precio.
48 | LAS DOS ORILLAS
ENSEÑANZAS
. Sin duda alguna los próximos años para América Móvil van a suponer
un reto singular. La pregunta que todo el mundo se hace es: ¿cómo re-
petir en el futuro su historia de crecimiento rentable? No cabe duda que
el mercado latinoamericano de la telefonía móvil sigue presentando
oportunidades de crecimiento. Los analistas esperan que en los próxi-
mos 3 años, unos 125 millones accederán a la telefonía móvil y América
Móvil se encuentra en una posición privilegiada para captar gran parte
de este crecimiento. Pero se trata de clientes, pensemos que la penetra-
ción de la telefonía móvil ha superado 55%, con un poder de compra y
consumo muy limitado. Además algunos expertos creen que los benefi-
cios de las economías de escala en lo referente a los costes de operación
por línea no son relevantes a partir de 3 millones de líneas, y lo mismo
concluyen en el caso del poder de compra por encima de 100 000 termi-
nales al mes. En definitiva opinan que el ahorro en costes, en mercados
competitivos, no puede ser ilimitado aunque sigan ampliando su base
de clientes. Porlo tanto surgen una serie de interrogantes sobre su es-
trategia de futuro.
40 37.93
35
30.08
30
25 23.56 22.41
Millones de pesos 20
mexicanos
15
10
6.37
5
0
2006 2005 2004 2003 2002
9 8.58
8 7.67
7
6.37
6
Millones de pesos 5
mexicanos 4.46
4 3.59
3
0
2006 2005 2004 2003 2002
1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
A lo largo de casi todo el siglo xx, tres generaciones de la familia Azcárraga
se han relacionado en forma estrecha con el negocio de los medios y han
llevado al grupo Televisa a la posición que posee en la actualidad.
La primera generación Azcárraga estuvo a cargo de Emilio Azcárraga Vi-
daurreta (1895-1972). Emilio inició sus actividades laborales a los 17 años
como empleado en una zapatería en el puerto de Veracruz sin terminar sus
estudios de comercio y economía en una escuela nocturna. Años más tarde
obtuvo la representación exclusiva de una fábrica de zapatos de Boston que
extendió por todo México. En 1917 fundó la empresa Azcárraga y Copland
S.A., firma que distribuyó los primeros automóviles Ford en México.
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 59
2. ESTRATEGIA
1 El paquete accionario Grupo Televicentro representaba 27.28% de las acciones del total
de Televisa, el resto (72.72%) eran flotantes.
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 61
Sky: Es una de las empresas más importantes de México que ofrece el servicio
de televisión vía satélite. Para operar este servicio en América Latina se for-
mó una alianza entre cuatro de las empresas más importantes en el mundo
de la producción audiovisual, tecnología y telecomunicaciones. Las cuatro
empresas fueron Grupo Televisa, News Corp, tic 2 y O’Globo. La empresa
que Televisa creó para la administración y control de Sky es Innova.
. 27 repetidoras de la cadena 2
. 60 repetidoras de la cadena 5
. 18 repetidoras de la cadena 9
. 19 televisoras locales
4. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Hasta los años ochenta, la tendencia de la industria de las comunicaciones
era la integración horizontal. Televisa tenía el control de diferentes tecnolo-
gías como la señal abierta, cable y satélite, lo que hacía de éste un monopolio
que no tenía competidores directos. Pero al buscar el control de los mercados
extranjeros y con esto la internacionalización de Televisa, el grupo se fusionó
con otras compañías de medios mayores, con lo que se pasó a una integra-
ción vertical mayor que la horizontal.
La estrategia de internacionalización del Grupo Televisa, como una
estrategia en sí misma y no como una simple expansión de su actividad,
comenzó con mayor intensidad en 1991 producto de la liberación y desre-
gulación de la industria que puede dividirse en cuatro etapas:
Argentina Argentina Televisora Color, ATC (1991) 65% del capital social
Pampa Estudios S.A. (1992) Convenio de distribución
Bolivia ATB - Red Nacional Bolivia (1992) 25% del capital social
Chile Red Televisiva Megavisión S.A. (1991) 49% del capital social
España Unión Ibérica de Radio S.A. (1993) 25% del capital social
Univisión (1991) Licencias para la edición y distribución
Hearst Corporation (1992) de revistas
PanAmsat L.T. (1993) 50% del capital social
Estados QVC Network (1993) 25% del capital social
Unidos News Corporation (1993) Joint Venture
Discovery Communications Inc. (1993) Joint Venture
Mobiel Telecommunications Technologies Convenio de producción y distribución.
Corp. (1993 51% del capital social
Perú Compañía Peruana de Radiodifusión S.A. (1992) 76% del capital social
Univisión y Unión Ibérica de Radio fueron las que más contribuyeron con
los ingresos del grupo.
Los analistas y estudiosos del grupo opinaron que el rápido incremento
de los ingresos de Televisa a inicios de la decada de los noventa obedeció a
dos razones. Primero, la compañía era la única transmisora privada de te-
levisión y los anunciantes no tenían otra alternativa que pagar importantes
cantidades de dinero para transmitir sus avisos publicitarios. Segundo, Emi-
lio Azcárraga Milmo mantenía una excelente relación con el PRI, el cual go-
bernaba México desde 1920. Este último, al igual que cualquier anunciante,
dependía de Televisa para poder mantener un contacto más intenso con sus
votantes. Bajo su presidencia el Grupo creció fuertemente hasta llegar a ser
el imperio más grande que dominó la televisión, radio y medios gráficos en
México y que vendió programas y transmisiones a otros 90 países. Su agre-
sivo estilo de dirección le generó el sobrenombre de El Tigre.
El Grupo Televisa fue oportuno en aprovechar las ventajas de la reduc-
ción del proteccionismo para las inversiones extranjeras. Una fuerte pre-
sencia en el orden local y en el extranjero, conjuntamente con una estrate-
gia de diversificación para reducir el riesgo, especialmente en el mercado
doméstico, ayudó al grupo a enfrentar el nuevo competidor que amenazó
su dominio del mercado, tv Azteca. En 1993, Televisión Azteca, la cadena
de televisión del gobierno, fue privatizada. Esta privatización dio a la com-
pañía su primera prueba importante de competencia en el mercado de las
transmisiones televisivas.
68 | LAS DOS ORILLAS
Participación
Actividad País Ingresos*
en 1996
Estados
1994 Univisa vende central de video a Videoprima 16.80
Unidos
Venta de Televisa Peruana, controladora de
compañía peruana de Radiodifusión a Perú Perú 32.20
Visión
Hacen oferta pública de acciones del capital Estados
40.30 46%
1995 social de PanAmsat Unidos
Vende el 49% de Cablevisión a Telmex México 211.00 51%
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 69
Millones de
Ingresos
dólares
Vendor 217 000 000
Pegaso Telecomunicaciones 126 000 000
Ovaciones 25 000 000
PanAmsat 675 000 000
Univisión 380 000 000
Total 1 423 000 000
Inversiones
Plataformas Digitales 200 600 000
Teatro Alameda 230 000 000
Total 430 600 000
Ventanas de distribución
Nacional
Canal 2
Canal 4 Cadena de televisión nacional en México (satélite y señal
Canal 5 terrestre).
Canal 9
XETV Estaciones de televisión local, situadas al norte del país.
Sky Televisión de pago (satélite, televisión directa al hogar)
Cablevisión Televisión de pago (cable)
Internacional
Cadena de televisión en Estados Unidos dirigida al mercado
Univisión
de habla hispana (vía satélite, terrestre y cable)
Megavisión Cadena nacional de televisión en Chile (terrestre y vía satélite)
Latinoamérica y el Caribe, Estados Unidos y el sur de Canadá
Sky
(satélite)
Vía Digital España (Satélite)
zos de sus competidores, Azcárraga Jean planeó poner al aire telenovelas que
trataran causas sociales como la nutrición y la violencia contra la mujer.
Como corolario de la estrategia de Televisa en el mercado hispano de
Estados Unidos, mientras había especulaciones en torno a la fortaleza de la
posición de la compañía en el mercado, Azcárraga planeaba adquirir la ciu-
dadanía estadounidense. Estaba planeando una fusión entre Televisa y Uni-
visión y como no era ciudadano no tenía permitido incrementar la participa-
ción de Televisa en Univisión, mas allá de 25%. Si bien el propio Azcárraga
manifestaba no tener urgencia alguna para obtener la ciudadanía, porque no
deseaba desorganizar su familia, se podía observar hasta dónde era capaz de
llegar con tal de ganar posicionamiento y no permitir que lo hicieran otros
competidores.
En síntesis, las principales medidas desarrolladas por la empresa entre
2001-2004 fueron:
. Se asoció con el Grupo Prisa en España para iniciar con una compañía
de radio
hay una suerte de reglas que existen en algunos países (por ejemplo, Estados
Unidos, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda), que no permiten la exis-
tencia de varias compañías de diarios y televisión en la misma ciudad. Este
tipo de regulaciones ha permitido el surgimiento de compañías de medios
integradas que dominan un amplio espectro de subsectores. La desregula-
ción está ahora amenazando algunas de estas poderosas compañías mono-
pólicas, las cuales deben enfrentar los mismos desafíos que enfrentó Televisa
hace unos diez años aproximadamente.
Televisa es una organización altamente rentable y competitiva que disfru-
ta de una sólida posición de liderazgo en la industria de medios mexicana. La
compañía tiene dos ventajas competitivas que son el corazón de su estrategia
de negocios. La primera son sus contenidos, el activo de mayor valor de Te-
levisa y el elemento clave que la diferencia de sus competidores. La segunda
es su acceso al mercado hispano de Estados Unidos a través de Univisión, el
cual presenta una inmensa oportunidad de crecimiento.
i. Contenidos.
Televisa es líder mundial en la producción de programas de televisión de
habla hispana. La compañía produce un muy diverso rango de progra-
mas, incluyendo telenovelas, noticieros, programas deportivos, show de
juegos, reality show, programas infantiles, eventos musicales y culturales,
programas educacionales, películas y eventos especiales.
Como cualquier otra compañía global diversificada, Televisa tiene una
estrategia de contenido y canales de distribución. Los cuatro canales de aire
de la compañía, estaciones locales y un sistema de cable en México, como
también joint venture de televisión vía satélite en México y América Latina,
le aseguran una amplia distribución de su contenido.
Descubrir y producir talentos es una prioridad para Televisa. Por esta
razón, la compañía posee una escuela en la ciudad de México para edu-
car, instruir y preparar a nuevos actores y técnicos. Éste es un factor clave
del éxito de Televisa, debido a que le otorga acceso a un pool de talentos
para sus programas. El Centro de Educación Artística provee libre instruc-
ción para sus artistas, principalmente jóvenes entre 15 y 18 años, quienes
comienzan a trabajar para Televisa luego de 4 años de entrenamiento. A
aquellos jóvenes que resultan exitosos, la compañía les ofrece contratos
de exclusividad de largo plazo. Es raro que se produzca la migración de
talentos hacia tv Azteca, desde que se sabe en el entorno de Televisa que
aquellos que abandonan la empresa no pueden regresar.
Televisa otorga licencias de sus programas a otras transmisoras de tele-
visión y de tv por cable en Estados Unidos, América Latina, Asia, Europa
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 77
ii. Univisión.
Televisa participa del creciente mercado hispano en Estados Unidos a tra-
vés de su propia participación y de los acuerdos de licencias que mantie-
ne con Univisión. Bajo estos acuerdos, los cuales fueron renegociados en
diciembre de 2001 hasta 2017, Univisión tiene exclusividad en transmitir
sustancialmente todos los programas de Televisa a través de sus tres seña-
les en Estados Unidos (Univisión, Telefutura y Galavisión). A cambio, Te-
levisa recibe aproximadamente 12% de las ventas de publicidad generadas
con su contenido en las tres señales.
Las principales operaciones de Univisión en Estados Unidos incluyen:
Cadena Univisión, la señal más grande y más vista en la televisión de ha-
bla hispana de Estados Unidos; Cadena Telefutura, una nueva señal de
habla hispana destinada a una audiencia más joven que la de Univisión;
Cadena Galavisión, una señal de cable líder en el mercado hispano de Es-
tados Unidos; Grupo Univisión Música, la compañía líder en la grabación
y divulgación de música en español, Univisión Online, y la reciente adqui-
sición de Univisión Radio.
El mercado de habla hispana en Estados Unidos representa una enorme
oportunidad de crecimiento para Televisa. Las últimas cifras reveladas por
la Oficina de Estadísticas y Censos de Estados Unidos muestran que los
hispanos son el mayor grupo étnico del país, superando a los afroamerica-
nos y representando aproximadamente 13% del total de la población. Esta
población es joven y creciente, como también lo es su poder de compra.
En 2003, los hispanos generaron 8% del gasto en consumo de los Estados
Unidos, lo que representa una tasa de crecimiento de 165% desde 1990. A
su vez, este hecho es de importancia extrema para los hispanos radicados
en Estados Unidos para preservar su identidad cultural y su lengua.
En este cada vez más atractivo mercado hispano de Estados Unidos, la
principal competencia para Univisión viene de Telemundo/nbc. Aunque
Univisión disfruta de una confortable posición de liderazgo, la adquisición
de Telemundo por nbc en octubre de 2001 constituyó el surgimiento de un
competidor más fuerte y creíble.
78 | LAS DOS ORILLAS
Emisión/instrumento Calificación
Actual Previa
Notas senior BBB+ BBB
Pagarés mediano plazo (mex) AAA AA+
Escala global moneda extranjera BBB+ BBB
Escala global moneda local BBB+ BBB
Escala nacional (mex) AAA AA+
ENSEÑANZAS
. Teléfono: 34 91-330-10-85
. e-mail: ir@prisa.es
82 | LAS DOS ORILLAS
Enero- dic. 07
31%
Abonados
30%
Publicidad
Libros y formación
Colombia Colombia
Resto Latam España y Resto Latam España
Portugal y Portugal
Venezuela Venezuela
Chile Chile
Argentina Argentina
México México
Brasil
Brasil
Enero-diciembre de 2007 Enero-diciembre de 2006
España y Portugal 33% Chile 3% España y Portugal 35% Chile 3%
México 12% Venezuela 4% México 15% Venezuela 4%
Brasil 28% Colombia 3% Brasil 22% Colombia 3%
Argentina 3% Resto Latam 14% Argentina 3% Resto Latam 15%
INTRODUCCIÓN
El Grupo ha apostado por la extensión global de sus principales marcas, ta-
les como El País, Santillana, Alfaguara y los 40 Principales. Esta estrategia
está dando importantes resultados en el mercado iberoamericano y, gracias a
una política de adquisiciones selectivas, está potenciando al grupo tanto en el
mercado hispano de Estados Unidos como en países de habla portuguesa.
Uno de sus objetivos como grupo ha sido la coherencia en la identidad
del mensaje transmitido a su público objetivo por las distintas unidades. La
consecuencia de esta forma de actuar es que el Grupo Prisa ha logrado inte-
grar óptimamente los distintos elementos que forman parte de la cadena de
valor del sector de medios. De cara a sus clientes, la estrategia seguida por el
Grupo Prisa conduce a un refuerzo de la fidelidad hacia la marca, mientras
que de cara a las distintas empresas del Grupo, le ayuda a definir con solidez
y precisión la imagen de su universo de mercado. Esto se traduce en una óp-
tima rentabilidad del espacio publicitario, más concretamente del espacio de
emisión dedicado a la autopromoción cruzada entre los medios y en una po-
sición de liderazgo en el proceso de convergencia de medios y contenidos.
Las implicaciones económicas de esta estrategia se plasman, por un lado,
en lograr una integración de la cadena de valor del cliente difícilmente alcan-
zable por otro grupo empresarial y, por otro, en la obtención de importantes
sinergias entre las distintas empresas y actividades generadoras de econo-
mías de escala y potenciadoras del crecimiento. Los resultados obtenidos son
consecuencia de una cuidada estrategia de crecimiento por diversificación
hacia actividades relacionadas.
Para tratar de optimizar esta estrategia integradora, durante 2006 Prisa
implantó un sistema integrado de gestión común para todas las empresas del
Grupo, tanto nacionales como internacionales, lo que facilitará la racionali-
zación de los procedimientos aplicados y la homogeneización de los modelos
de negocio.
Grupo Clarín. Está presente en todos los segmentos importantes del sector
mediático (televisión gratuita, televisión por cable y por satélite, prensa, ra-
dio e internet) ocupando posiciones de liderazgo. En octubre de 2007 Este
grupo argentino sacó a la bolsa 50 millones de acciones que representan
20% del capital y cotizan en las bolsas de Buenos Aires y Londres. El Grupo
Clarín ha facturado en el año 2006 2 812 millones de pesos (658 millones
de euros).
En el ámbito mundial, el sector mediático está dominado por un grupo
reducido de grandes corporaciones con presencia global. De estos conglo-
merados mediáticos cabe destacar las tres siguientes: Time Warner (líder en
medios de comunicación y entretenimiento; con marcas como CNN, AOL,
Warner Bros, Entertainment y Time Inc.), Viacom (líder en televisión gra-
tuita y por cable, radio y en creación, promoción y distribución de entrete-
nimiento; entre sus marcas están CBS, MTV, Paramount Pictures, Infinity
Broadcasting y Blockbuster) y News Corporation (con posiciones preemi-
nentes en cine, televisión, programación de cadenas de cable, televisión di-
recta por satélite, revistas, periódicos y editoriales; posee marcas como 20th
Century Fox, Fox Televisión Stations, Sky y HarperCollins). Otras grandes
corporaciones mediáticas son Disney, Sony-Columbia, Bertelsmann y Vi-
vendi Universal.
Dada la fortaleza de estas grandes corporaciones cabe preguntarse qué
tipo de estrategia debería seguir el Grupo Prisa para competir exitosamente
con ellos. Téngase en cuenta que en el año 2006 el volumen de facturación
de Time Warner fue de 35 098 millones de euros, unas 12 veces el de Prisa y
Televisa que en ese mismo año facturó unos 2 812 millones de euros, can-
tidad equivalente a la del grupo mediático español. Ante estos rivales, la es-
trategia de Prisa ha consistido en convertirse en el líder en comunicación,
entretenimiento y educación en el mercado de habla hispana y portuguesa.
Para ello una condición necesaria era consolidar su liderazgo en diversos
sectores en el mercado español y así optimizar los ingresos publicitarios.
Con la caja generada por El País y los negocios de la radio, el grupo podría
afrontar las necesidades de inversión en Latinoamérica. Así mismo, se con-
sideró conveniente establecer una alianza con Televisa para desarrollar la
citada plataforma de radio panamericana.
6% periódicos y revistas
8% producción audiovisual
30% publicidad
Prensa
El mercado español de prensa escrita es uno de los menos competitivo de
Europa. Así, mientras que en el Reino Unido hay unos 325 periódicos por
cada 1 000 habitantes y en Alemania rondan los 300 periódicos por 1 000
habitantes, en España no llegan a 100 periódicos por 1 000 habitantes. Den-
tro del mercado de los periódicos diarios, si distinguimos entre mercados
nacionales y regionales, los regionales representan 62% del número total
de diarios y los nacionales 38%. La primacía de los diarios regionales es
aún más acusada cuando la división se realiza teniendo en cuenta el gasto
publicitario; los regionales representan el 68% del gasto total y los nacio-
nales el 32%. Desde cualquier punto de vista, el mercado de prensa diaria
ha sufrido un firme endurecimiento desde los primeros años de la reciente
década, fruto tanto de la competencia de internet como de la aparición de la
prensa gratuita. Los distintos diarios han intentado combatir esta tenden-
cia mediante el lanzamiento de promociones y campañas publicitarias.
En el Grupo Prisa las actividades de prensa aglutinan los negocios de
El País, prensa especializada y regional, revistas, así como los negocios
de prensa internacional, anteriormente incluidos en la unidad de Medios
Internacional.
El País mantiene una posición de liderazgo en el mercado español desde
1984, correspondiéndole una cuota cercana al 29% dentro de los periódi-
cos de información general y supera en más de cien mil ejemplares diarios
a su más directo competidor, El Mundo. La venta media diaria en 2006
fue de 432 204 ejemplares y de 787 149 en la edición dominical. La me-
dia de lectores diarios se acerca a los dos millones. Lo más relevante, sin
embargo, es que continúa creciendo. Este crecimiento se explica en buena
medida gracias a una adecuada política de promociones. La política de pro-
mociones ha sido la más agresiva de todo el continente europeo y consiste
en atraer nuevos lectores mediante regalos, tales como CD, entradas para
ciertos eventos y ofertas de determinados bienes, como cuberterías, vajillas
o libros. Estas promociones muestran que los nuevos lectores cambian rá-
pidamente a otros diarios cuando cesan las actividades de promoción.
Es interesante presentar un análisis comparativo de las consecuencias
de las promociones en dos de los diarios que se mostraron más activos en
materia de promociones: El País y ABC. Durante 2004 y 2005 ambos dia-
rios mantuvieron una intensa actividad promocional con resultados ambi-
guos en materia del crecimiento de los ingresos por ventas de periódicos;
en 2004 el crecimiento fue mayor en el caso de El País y en 2005 fue ABC
el diario que creció más. En 2006, viendo que la competencia vía promo-
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 97
Radio
El mercado de la radio en España está dominado por los cuatro grupos:
Cadena SER, Grupo Radio Nacional de España (RNE), Grupo Uniprex y
Grupo Cadena Popular. De este subconjunto de empresas líderes del mer-
cado de la radio, al Grupo Prisa le corresponde más de la mitad, dado que
el Grupo de Radio Nacional está soportado por el gobierno y no vende
espacios publicitarios, compitiendo sólo por oyentes. El liderazgo del con-
junto Cadena SER-Antena 3 de Radio (participada en 49.35% por Prisa)
es notorio y supone más de 36% del total de los ingresos derivados de la
publicidad en radio del mercado español.
Las actividades de Radio de Prisa engloban el negocio de Radio en Es-
paña y en el exterior, así como los negocios integrados en Gran Vía Mu-
sical. Esta unidad de negocios explota marcas globales a través de una red
que escuchan más de 28 millones de oyentes. Estos logros se han alcanza-
do gracias a que en junio de 2006 los grupos Prisa y Godó integraron sus
participaciones en la SER, Antena 3 y GLR (Grupo Latino de Radio) bajo
el paraguas de Unión de Radio. Esta operación ha dado lugar al primer
grupo de radio en los mercados de habla española, con más de 1 235 emi-
soras entre propias y asociadas distribuidas por España, Estados Unidos,
México, Colombia, Costa Rica, Panamá, Argentina y Chile. Sus planes a
futuro se concretan en ampliar su presencia en los mercados de Estados
Unidos, Portugal e Iberoamérica. El objetivo de la operación es crear una
nueva empresa con una gestión orientada a favorecer el desarrollo de mar-
cas globales, con una clara apuesta por los contenidos y que refuerce las si-
nergias comerciales. La estrategia internacional se puede resumir diciendo
que el objetivo es implantar el modelo desarrollado por la Cadena SER en
España, como ejemplo de trabajo cooperativo, en red y transversal, donde
se combinan con éxito autonomía y coordinación. Este proyecto aspira a
convertirse en el referente radiofónico global de habla hispana. Potenciará
el desarrollo de nuevos formatos y estándares, tanto en radiogeneralista
como en radio fórmulas musicales, que tengan implantación global y sean,
al mismo tiempo, cercanos a las características y peculiaridades de cada
país. Una presencia global con enfoque local que permitirá optimizar las
sinergias y multiplicar la generación de valor de la compañía.
La presencia del Grupo Prisa en el mercado internacional de la radio
tiene por objetivo la creación de una red panamericana de emisoras de ra-
dio, siguiendo el modelo que la SER ha desarrollado en España. El mercado
latinoamericano de radio ofrece una clara oportunidad de consolidar una
100 | LAS DOS ORILLAS
Audiovisual
El Grupo Prisa está presente en el mercado de la televisión de pago a través
de Sogecable, que es el proveedor líder de televisión de pago en España.
Está formado por un grupo de compañías que llevan a cabo diversas acti-
vidades verticalmente integradas dentro del mercado español de derechos
de televisión y determinados servicios adicionales.
Las actividades de Sogecable en el sector de televisión de pago se rea-
lizan a través de Canal Plus y Digital Plus, que son sus principales fuentes
de ingresos. Además, desarrolla la producción, distribución y proyección
de películas, la producción y venta de canales temáticos y participa en ac-
tividades complementarias relacionadas con la adquisición de derechos de
películas y deportes y ventas de publicidad, entre otras.
A lo largo de 2006 Prisa ha reforzado notablemente su presencia en
el área audiovisual gracias a la OPA sobre Sogecable (de la que controla
46.5%) y de la oferta de compra lanzada sobre Media Capital, el mayor gru-
po multimedia de Portugal, del que posee 94.39%. Tras estas operaciones
el negocio audiovisual representa 54% de los ingresos del Grupo Prisa.
En el área de distribución de contenidos audiovisuales, la oferta de Prisa
incluye la televisión de pago (Digital +), la televisión abierta (Cuatro en
España, TVI en Portugal y ATB en Bolivia) y la televisión local (Localia).
En el ejercicio de 2006 Sogecable ha facturado 1 655 millones de euros
y ha revalidado su liderazgo en el sector de la televisión de pago con la
plataforma multicanal Digital+, los canales Premium Canal+ y sus nume-
102 | LAS DOS ORILLAS
Educación-editorial
La línea de educación-editorial comprende los negocios de Santillana en
España, Portugal, Estados Unidos y Latinoamérica.
En 2000 Santillana, empresa líder del mercado español de edición de
libros de texto con presencia en casi todos los países de habla hispana, fue
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 105
Digital
El área digital opera transversalmente en toda la organización. Su actividad
se articula a través de Prisacom. Esta empresa gestiona los contenidos del
Grupo en internet.
El negocio de internet está creciendo de forma sostenida en España.
Una muestra de ello es el rápido crecimiento de la banda ancha así como
del gasto publicitario en internet. La penetración de la banda ancha ha pa-
sado de 36% en 2005 a 51% en 2008, mientras que el gasto publicitario en
internet ha pasado de 121 millones de euros en 2005 a 201 millones de
euros en 2008.
Las actividades digitales del Grupo Prisa están centralizadas en Pri-
sacom, empresa encargada de desarrollar las actividades en la red en todos
los formatos: web, teléfonos móviles y televisión. Prisacom tiene el dere-
cho exclusivo para explotar todas las marcas del Grupo Prisa y todos los
contenidos en los mercados digitales y pretende convertirse en líder en la
provisión de contenidos, específicamente en información, ocio y entreteni-
miento y educación. En España, Prisacom compite como un proveedor de
contenidos frente a portales verticales (El País-El Mundo, 5 Días-Expan-
sión, As, Marca). Desde una perspectiva más general y de cara a la venta de
publicidad, Prisacom también compite frente a portales horizontales tales
como Terra, Wanadoo o Yahoo.
Las mayores fuentes de ingresos provienen de la publicidad, del desa-
rrollo de proyectos vía teléfono móvil y de proyectos B2B.
106 | LAS DOS ORILLAS
Entre las marcas creadas por esta unidad de negocios cabe destacar El-
pais.es, creado en 1996. Desde el primer momento se convirtió en el sitio
web de información general líder en términos de audiencia.
El ejercicio de 2006 ha sido el de la consagración de Prisacom. Ha des-
plegado una potente oferta de contenidos editoriales y audiovisuales. La
orientación multicanal ha permitido adaptar los productos y servicios a la
cambiante demanda de los usuarios. Esta estrategia le ha permitido colo-
carse entre los 10 sitios de internet más visitados. Las consecuencias eco-
nómicas de esta estrategia se han concretado en que para 2006 Prisacom
ha entrado en rentabilidad a nivel operativo, destacando el incremento de
ingresos (+42.7%) y la mejora de márgenes.
Otros negocios
En otros se recogen los negocios de Gerencia de Medios (GDM), impre-
sión (Dédalo), distribución, inmobiliaria y corporativo.
El Grupo Prisa desarrolla sus actividades en el sector publicitario a tra-
vés de su participación en GDM, que vende los espacios publicitarios en
todo el Grupo, excepto en El País. Su actividad principal es la comerciali-
zación exclusiva del espacio publicitario ofertado por sus clientes. Por este
servicio, GDM recibe una comisión variable dependiendo del volumen del
espacio publicitario suscrito.
GDM es el único proveedor de publicidad que en España simultánea-
mente desarrolla su actividad en televisión, radio, prensa, revistas e inter-
net, siendo de nuevo un ejemplo del crecimiento por diversificación hacia
actividades próximas y una fuente de sinergias para el Grupo Prisa. GDM
explota una amplia variedad de medios, lo que refuerza su posición nego-
ciadora y le ayuda a acceder al espectro completo del mercado publicitario.
Así mismo, obtiene ventajas de las oportunidades de realizar ventas cruza-
das entre los distintos medios y de proveer servicios de soporte.
El sector de la impresión en España tiene un tamaño considerable, ha-
biendo facturado en 2003 más de 4 000 millones de euros. La estructura se
caracteriza por la fragmentación, existiendo un elevado número de empre-
sas pequeñas y medianas (más de 3 600 empresas), si bien la facturación
de las 300 mayores supone el 74% del total del mercado. Este sector ha
experimentado una profunda transformación en los últimos años alentada
por las fuertes inversiones en tecnología, lo que ha espoleado la competen-
cia entre las empresas líderes y ha contribuido a mejorar la calidad de los
productos y diversificar la oferta.
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 107
conocer lo mejor posible. Se analiza el perfil del lector, del oyente o del
televidente tipo (edad, nivel cultural, inquietudes sociales, etc.) para evitar
distanciamiento con el cliente. Así mismo, se procura evitar que surjan dis-
cordancias, ni de forma ni de fondo, que puedan generar confusión en su
clientela. Se cree que la estrechez y la solidez de la relación que se establece
con la clientela descansan en la seguridad de que esa unidad de criterio,
mensajes y valores transmitidos y fomentados no va a quebrarse. Para
ello es clave presentar una visión coherente de la realidad que el cliente
comparte. La unidad de mensaje, más que en el plano político, se adentra
en el campo ideológico y en la confección de un mapa de valores muy
bien definido. El mensaje casi monolítico transmitido al público objetivo
se valora como un activo y, en consecuencia, se cuida. Éste surge como
fruto natural de la filosofía de la casa y del perfil de los profesionales,
prioritariamente de los periodistas.
La alianza con el cliente se explica porque el Grupo Prisa ha sabido
asumir los valores de institución coherente y con una personalidad de-
finida y centrada ofreciéndoles a sus clientes una identidad multimarca
fuerte y compleja a la vez que homogénea. De cara a los clientes, esta es-
trategia conduce a un refuerzo de la fidelidad hacia la marca; de cara a la
empresa, esta filosofía la ayuda a definir con solidez y precisión la imagen
de su universo de mercado, que es mucho más amplio que el de sus com-
petidores.
ENSEÑANZAS
. Las principales enseñanzas que se derivan del análisis del Grupo Prisa
pueden concretarse en los puntos siguientes:
Ficha de la empresa
Nombre: Repsol YPF.
Nacionalidad: Española/argentina.
Año de fundación: 1986, bajo la denominación Repsol.
Número de empleados (2006): 36.994.
Ingresos operativos consolidados (2007): 55 923 millones de euros
Beneficio neto (2007): 3 millones de euros
Capitalización bursátil 29/02/2008: 42 160 millones de euros.
Presidente ejecutivo: Antonio Brufau.
Director general de Operaciones: Miguel Martínez.
Principales accionistas: La Caixa (14.1%), Sacyr (20 %) y otros.
El Grupo Repsol YPF es una de las diez mayores empresas petroleras del mundo. El Grupo,
resultante de la fusión de la española Repsol y la argentina YPF (Yacimientos Petrolíferos
Fiscales), opera bien como empresa integrada petrolífera o bien como gasista, en más de 30
países, con una notable presencia en el mercado español y latinoamericano.
Datos de contacto:
60
53 092
50 50 075
40 585
40 35 555 36 069
Millones de euros
30
20
10
0
2002 2003 2004 2005 2006
Años
Figura 5a) Evolución de las ventas netas
150 000 toneladas al año, lo que implica que España necesita importar el
99.9% del crudo que consume.
La mayoría del consumo final de esta producción propia se comerciali-
za en forma de carburantes y en torno a 85% se usa como petróleo, siendo
su uso para generación de electricidad mucho menor, sobre 10%.
El consumo total en España, en la actualidad, se estima en 1.6 millones
de barriles diarios, lo que representa 1.9% del consumo mundial.
Como sucede en el conjunto de la economía de la Unión Europea, Es-
paña es un país esencialmente importador. Sus necesidades se estiman en
torno a los 50/60 millones de toneladas anuales.
La mayor parte del petróleo se importa de África, 40%, y de Medio
Oriente, sobre 30%. El resto de las importaciones de crudo proceden de
Europa y América.
2. HISTORIA
3. ESTRATEGIA/FACTORES DE ÉXITO
En la actualidad Repsol YPF es una empresa multinacional con presencia
en más de 30 países y líder, en su sector, en España y Argentina. La ad-
quisición de YPF ha situado al Grupo Repsol como una de las 10 mayores
petroleras privadas del mundo y la mayor compañía privada energética en
Latinoamérica.
. Explotación y producción:
Repsol, además de explotar yacimientos en numerosos países latino-
americanos (sobre todo en Brasil, Argentina y Bolivia), dispone de ex-
plotaciones en el norte de África y el Caribe, así como tiene una posi-
ción única en la producción de gas natural a través de sus inversiones
en Trinidad, Argelia e Irán.
Con ello, la producción total de hidrocarburos supera los 1.1 millones
de barriles equivalentes de petróleo al día. Esta cifra, aun siendo ele-
vada, no supera los 1.6 barriles de petróleo diarios de consumo de su
principal mercado, España.
Su estrategia y objetivos en esta área de actividad se concretan en:
El crecimiento de la producción y las reservas propias. En términos
generales, su posicionamiento en este campo frente a sus competidoras
es una de sus principales debilidades.
La diversificación geográfica de la actividad, para reducir los riesgos
económicos o políticos en el suministro.
La rentabilidad, orientándose hacia la excelencia operativa y los bajos
costes.
. Refinación y marketing:
Repsol YPF es el mayor refinador de petróleo de España y Argentina y
está presente, en esta faceta de su actividad, también en Perú y Brasil.
En total opera nueve refinerías con una capacidad de aproximadamen-
te 1.2 millones de barriles al día.
En cuanto a su actividad de comercialización y marketing, Repsol YPF
comercializa sus productos en 12 países de Europa y Latinoamérica,
contando con más de 6 800 puntos de venta o estaciones de servicio. Es
el operador líder en Argentina y España y un competidor destacado en
Perú y Ecuador.
128 | LAS DOS ORILLAS
. Química:
La actividad petroquímica de Repsol YPF, consistente en la producción
y comercialización de productos químicos derivados, exceptuando la
gasolina y el gas-oil, del petróleo, está concentrada en Argentina, Espa-
ña y Portugal, siendo sus principales mercados Europa y los países del
Mercosur.
. Gas y electricidad:
Repsol YPF distribuye gas natural, directamente o a través de sus filia-
les, a casi 10 millones de clientes en España y Latinoamérica. De este
primer país procede 60% de sus ventas.
Desde la creación del Grupo Repsol y con el objetivo de enfocar la ges-
tión hacia la obtención de resultados crecientes en cada una de sus lí-
neas de negocio, siempre bajo su vocación fundacional de ser un opera-
dor integrado, se ha establecido una estructura organizativa que parte
de una empresa holding (inicialmente Repsol, S.A.) de la que dependen
varias filiales globales diferenciadas con base en las actividades que he-
mos descrito anteriormente. En un inicio, estas unidades de negocio
centraban exclusivamente su actividad en el mercado español y, poste-
riormente, han ido tomando un carácter global a medida que el Grupo
se ha expandido internacionalmente.
Así, Repsol Exploración desarrolla las actividades de exploración de ya-
cimientos y producción, Repsol Petróleo se centra en las actividades de
refinación y crudo, Repsol Butano desarrolla las actividades de produc-
ción y comercialización de gases licuados del petróleo, CAMPSA, cuya
denominación societaria cambió en 1992 por la Compañía Logística de
Hidrocarburos (CLH), desarrolla las actividades propias de distribu-
ción, almacenamiento y transporte. A estas unidades de negocio básicas
hay que añadir la participación de control que Repsol ostenta en Petro-
nor, con actividades de refinación y comercialización de derivados del
petróleo.
Bp
Repsol YPF
Otros
Repsol YPF 43%
Cepsa 27%
Otros 24%
Cepsa Bp 6%
ESSO
Repsol YPF
SNLL
Repsol YPF 48%
Otros 20%
SNLL 18%
Durante los primeros cinco años del nuevo milenio, Repsol YPF ha obte-
nido resultados significativos en lo referente a la generación de beneficios
y los resultados y la mejora de su situación financiera, la identificación de
proyectos de crecimiento. Para ello ha establecido innovadoras políticas de
recursos humanos orientadas a la denominada “dirección por compro-
miso”, con el objetivo de dinamizar la organización y alinearla con los
objetivos de la alta dirección, etcétera.
Quizá el logro más significativo de la compañía en este periodo es la de-
fensa de su cuota de mercado en lo referente a estaciones de servicios, bien
sean propias, bien abanderadas, tanto en España como en Argentina.
Para conseguir este objetivo, el grupo Repsol ha cambiado por com-
pleto el concepto de las antiguas gasolineras, convirtiendo sus estaciones
de servicios en establecimientos donde el cliente puede satisfacer las nece-
sidades propias de un viaje. No sólo se trata de repostar gasolina, sino de
disponer de servicios de cafetería, alimentación, libros, revistas, repuestos
y accesorios para el automóvil, música, etcétera.
A través de estas tiendas, diseñadas de un modo atractivo y funcional
por el arquitecto británico Norman Foster, se pretende, por una parte, in-
crementar los ingresos por productos no petrolíferos, y por otra parte con-
servar a los clientes, ofreciendo una amplia gama de productos y servicios.
En el año 2005, su presidente Antonio Brufau presenta un nuevo plan
estratégico para los años 2005-2009, en el que se pretende construir una
compañía de crudo y gas regionalmente integrada, orientada a la creación
de valor para el accionista a través de un enfoque diferenciado y de nuevos
sistemas de dirección. A continuación vamos a destacar los aspectos bási-
cos del citado plan.
De un modo global se pretende transformar el portafolio de activos,
optimizando los activos actuales en la zona latinoamericana (Argentina,
Brasil y Bolivia) y su posicionamiento en la comercialización, y crecer en
exploración y producción reduciendo los costes a través de la mejora de la
eficiencia operativa.
En lo referente a su negocio de exploración y producción se planteaba
desarrollar nuevas oportunidades de negocio para compensar la madu-
rez de sus operaciones en Argentina en lo referente al negocio petrolífero.
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 131
. Con los recursos obtenidos por las operaciones anteriores, así como
con el crecimiento orgánico esperado para sus actuales negocios, Rep-
sol espera acometer un programa de inversiones que importe 32 000
millones de euros en los próximos cinco años, con lo que pretende me-
jorar su negocio de exploración y producción y actualizar su negocio
de distribución y marketing, seguir saneando el balance de la compañía
reduciendo deuda e incrementar la retribución al accionista para poder
competir, también en este terreno, con las grandes empresas del sector
Las primeras reacciones a este avance del plan estratégico han sido posi-
tivas, aunque la concreción y ejecución de las medidas anunciadas deter-
minarán, en último caso, el éxito del mismo. Su apuesta en marcha está
condicionada a la evolución de las crisis de las principales economías mun-
diales y su efecto en la demanda de carburantes, lo que afecta, de modo
notable, al precio de los derivados del petróleo.
ENSEÑANZAS
Datos de contacto:
20
18 17 468
16
14
12 11 738
Millones 11 017
10 314
de euros 10 9 498
8
6
4
2
0
2003 2004 2005 2006 2007
Años
Figura 6a) Evolución de ventas consolidadas
No energéticos 12.4%
Latinoamérica 16.4%
productos
petrolíferos 7%
otras renovables
12%
nuclear 18%
carbón 24%
121.6
140
120
89
100
Miles de 80
millones de euros
50 53
60 47 45
40
20
0
EDF Iberdrola EON RWE Suez ENEL
2. LA HISTORIA
3. ESTRATEGIA/FACTORES DE ÉXITO
Iberdrola, empresa líder dentro de las operadoras eléctricas españolas, ha
ido adaptando su estrategia a la evolución seguida por la regulación de un
sector altamente intervenido como es el eléctrico.
En este sentido, cabe distinguir dos fases en la historia de Iberdrola,
claramente diferenciadas.
. Apuesta decidida por aquellas energías más respetuosas con el medio am-
biente
4. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE IBERDROLA
ENSEÑANZAS
GRUPO LUKSIC:
7
LIDERAZGO Y BÚSQUEDA
DE OPORTUNIDADES
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Luksic.
Nacionalidad: Chilena.
Año de fundación: 1954.
Ingresos de explotación (2007): 700.7 millones de dólares.
Resultado operacional (2007): 39 millones de dólares.
Capitalización bursátil (31/12/07): 2.350 millones de dólares (Grupo Quiñenco).
Presidente: Guillermo Luksic Craig.
Vicepresidente: Andrónico Luksic Craig.
El grupo Luksic es un consorcio empresarial chileno que opera en diferentes negocios.
Es uno de los conglomerados más importantes de Chile y controla un número importante
de empresas líderes en áreas tan variadas como la minería, industria, finanzas y alimentos.
Datos de contacto:
Web corporativa: www.quinencogroup.com
162 | LAS DOS ORILLAS
1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Andrónico Luksic Abaroa, descendiente de croatas, nació en Antofagasta
(Chile). Luego de la Segunda Guerra Mundial se marchó a Francia, donde
hizo sus primeros ingresos negociando en el mercado negro el cambio de
moneda. A su regreso a Antofagasta compartió con el hermano de su ma-
dre la propiedad de una concesión de automóviles Ford.
Una vez ya instalado en Chile descubrió lo que sería el negocio funda-
mental de la familia: la minería de cobre. La compañía fue fundada por
Andrónico Luksic Abaroa a comienzos de la década de 1950 en la ciudad
de Antofagasta, en el norte de Chile y las actividades iniciales del grupo se
relacionaban con la industria de la minería, principalmente del cobre, el
recurso natural más importante del país.
A finales de la década de 1950, la compañía japonesa Nippon Mines le
hizo una oferta por uno de sus yacimientos. Andrónico Luksic contestó de
inmediato pidiendo 500 000 pesos por el yacimiento y unas semanas más
800
700.1
700 661.6
600
Millones 500 462.7 434.5 416.1
de 400
dólares
300
200
100
0
2007 2006 2005 2004 2003
Años
Figura 7a) Evolución de ingresos de explotación
60 57
50
40 39
Millones 33
30
de 30
dólares
20
14
10
0
2007 2006 2005 2004 2003
Años
Figura 7b) Evolución del resultado operativo
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 163
tarde los japoneses contestaron aceptando la oferta por 500 000 dólares. La
confusión de pesos a dólares fue la base de la fortuna de Andrónico, quien
hasta ese momento era un modesto empresario de la provincia de Antofa-
gasta. A partir de ahí, Andrónico comenzó a comprar pequeñas participa-
ciones en la Bolsa de diversas compañías del sector del cobre, pesquero y
bancario. Este inicial y raro suceso estableció el modo de operar del grupo
Luksic: comprar compañías con problemas financieros, recuperarlas, volver-
las empresas generadoras de ganancias y venderlas luego a precios elevados
(la figura 7c provee un resumen de la historia corporativa de Quiñenco).
AÑOS EVENTO
1957 Fundación de Quiñenco.
1960 Adquisición de Forestal Colcura y de Lucchetti.
Quiñenco adquiere 51.2% del Banco Edwards; Quiñenco adquiere 8% del Banco de Chile;
1999 Quiñenco vende Enersis; Quiñenco adquiere 14.3% de ENTEL.
Quiñenco toma el 100% del control de VTR.
Alimentos y bebidas
Prod. manufactureros
Estrategia corporativa
Banco de Chile
Quiñenco, a través de la filial de su propiedad LQIF, es el accionista ma-
yoritario de Banco de Chile desde marzo de 2001, con derecho de voto de
52.2%. Después de la fusión con Banco Edwards en enero de 2002, Banco
de Chile es el segundo banco más grande en Chile, con activos por 24 000
millones de dólares, colocaciones por 18 200 millones y patrimonio de
600 millones al 31 de diciembre de 2006. Lo anterior se traduce en una
participación de mercado de aproximadamente 8%, lo que resulta notable
considerando que existen 26 bancos nacionales e internacionales en libre
competencia dentro del sistema financiero chileno.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 167
CCU
Cervezas en Chile 40
Vinos 14
Cervezas en Argentina 11
Pisco 6
Otros 2
Madeco
Madeco es una filial consolidada propiedad de Quiñenco en 46.2%. Posee
una amplia experiencia en la elaboración de productos sobre la base de
cobre y aluminio. Es líder chileno en la fabricación de cables, alambres,
tubos, planchas y perfiles, insumos que abastecen a varios sectores impor-
tantes de la economía, como son telecomunicaciones, construcción, explo-
tación minera y energía.
Se divide en cuatro unidades de negocios: cables, tubos y planchas, en-
vases flexibles y perfiles de aluminio. Madeco está conformada por 252
empresas y filiales con presencia, además de Chile, en Brasil, Argentina
y Perú. Sus exportaciones se dirigen a 45 países en los cinco continentes y
representan 25% del total de sus ventas.
170 | LAS DOS ORILLAS
Cables 65
Tubos y planchas 21
Envases flexibles 8
Perfiles de aluminio 6
Resultados
Quiñenco consolida sus operaciones sólo con algunas de sus inversiones,
siendo Madeco y Telefónica del Sur las principales filiales operacionales.
Los resultados de otras inversiones, como Banco de Chile y CCU, que son
relevantes para Quiñenco en cuanto al tamaño e impacto sobre sus resulta-
dos financieros en cada periodo, no se consolidan con la sociedad. La parti-
cipación proporcional de Quiñenco en los resultados de estas empresas se
incluye en los resultados no operacionales.
Las utilidades netas de Quiñenco son un reflejo del sólido desempeño y
rendimiento de sus inversiones durante 2006. Las empresas del grupo ex-
perimentaron un crecimiento considerable en cuanto a ventas y resultados
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 171
2006 2005
Resultado operacional 53.760 31.289
Resultado no operacional
Utilidad neta inversiones en EE.RR. 78.404 73.314
Otros ingresos fuera de explo-
5.407 29.683
tación
Amortización menos valor de
(22.465) (23.363)
inversiones
Gastos financieros (netos) (23.726) (26.342)
Otros egresos fuera explotación (9.704) (12.325)
C.M. y diferencia de cambio (1.189) (5.492)
Resultado no operacional 26.727 35.475
Otros (23.444) (14.612)
Utilidad del ejercicio 57.043 52.152
Fuente: estados contables 2006
2006 2005
Nivel corporativo 336.556 342.915
Madeco 97.965 81.704
Telefónica del Sur 40.317 45.010
Total deuda conso-
474.838 469.629
lidada
Minería
1. Los Pelambres
Los Pelambres es una de las minas más grandes de Chile, la cual se encuen-
tra ubicada 200 kilómetros al noroeste de Santiago. Comenzó su produc-
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 173
ción en 1999 y fue diseñada con una capacidad de producción de 225 000
toneladas, pero en la actualidad dicha capacidad ha sido excedida, concen-
trando anualmente un nivel de producción de 320 000 toneladas de cobre.
Posee un staff permanente de 590 empleados y la vida útil estimada es de
30 años aproximadamente.
Antofagasta PLC posee 60% del paquete accionario y 40% es propiedad
de un consorcio japonés. Su construcción demandó una inversión de 1.36
mil millones de dólares, los cuales fueron financiados en 30% con recursos
propios y 70% con deuda, principalmente de accionistas e instituciones
financieras.
2. El Tesoro
El Tesoro está localizada 200 kilómetros al noroeste de Antofagasta, cer-
ca de Chuquicamata y el pueblo de Calama. Posee una capacidad de pro-
ducción anual de 98 000 toneladas de cobre y cuenta con 442 empleados
permanentes. Antofagasta PLC posee 100% del paquete accionario. Su
construcción tuvo un costo de 282 millones de dólares, de los cuales 197
millones fueron provistos por fuentes de financiamiento externas a la em-
presa. Al final de 2004, la deuda fue refinanciada y reducida a 100 millones
de dólares.
3. Michilla
Michilla ha estado en producción durante varias décadas. El grupo adqui-
rió 40% de la compañía en 1983 y en la actualidad posee 74%, mientras el
restante 26% es propiedad de otro inversor chileno. A finales de la década
de los noventa la producción de la mina ascendía a 20 000 toneladas y en el
presente la producción alcanza 47 300 toneladas. El número de empleados
es de 396 aproximadamente.
Transporte
Desde 1988 la principal actividad de la compañía chilena, llamada Compa-
ñía Ferroviaria de Antofagasta y Bolivia -CFAB-, ha sido el transporte de
bienes de consumo y de productos relacionados con la minería en el norte
de Chile y Bolivia. Recientemente, la compañía se ha concentrado sobre el
transporte de cobre y en equipamiento para la extracción de minerales. El
factor más importante en el crecimiento de toneladas transportadas en los
últimos años fue el incremento en el transporte de ácido sulfúrico, reque-
rido para la extracción y producción de cobre. Antofagasta PLC posee el
100% del paquete accionario de la compañía ferroviaria y posee también
174 | LAS DOS ORILLAS
Agua potable
En noviembre de 2003, Antofagasta PLC recibió la concesión por 30 años
para operar y facilitar agua a la región de Antofagasta, la cual era previa-
mente controlada por ESSAN. La concesión consistía en dos negocios:
uno, en un negocio no regulado destinado a proveer de agua a las minas y
a otros usuarios industriales, y dos, en un negocio regulado para proveer
agua potable a los consumidores domésticos. El negocio regulado de agua
y de desechos de agua incluye actividades de producción y distribución de
agua potable y de tratamiento y disposición final de los desechos de agua.
La capacidad disponible de captación, absorción y de las cañerías, hace po-
sible la venta de agua de lluvia para usos industriales.
La oferta de agua es provista por dos sistemas principales, el gran sis-
tema del norte y el sistema del sur. El sistema del norte es provisto por
tres fuentes (Toconce, Lequena y Quinchamale) y una planta de desali-
nización de agua de mar y abastece a los consumidores de las ciudades de
Antofagasta, Calama, Tocopilla y Mejillones. La fuente del sistema del sur
es Aguas Verdes y abastece a los consumidores del distrito municipal de
Taltal. Por su parte, el proceso de disposición final de residuos incluye la
recolección y el traslado hasta la planta de tratamiento a través de una red
cloacal de 810 kilómetros, antes de la disposición final.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 175
Resultados
Durante 2006 Antofagasta produjo resultados récord frente a un ambiente
de condiciones óptimas del mercado. Las ganancias antes de impuestos au-
mentaron 86.1%, ascendiendo de 536 millones de dólares en 2005 a 2 859
millones. De la misma manera las ganancias por acción se incrementaron
86.7%. El factor principal de los resultados radica en un incremento de
82.7% en el precio promedio del cobre, que registró el valor más elevado en
términos reales desde 1966.
Sin embargo, la producción de cobre cayó marginalmente a 465 000 to-
neladas frente a las 467 300 toneladas registradas en 2005. Por su parte,
los costos financieros del grupo crecieron significativamente durante 2006
debido a varios factores, destacándose principalmente el incremento en la
refinanciación de la deuda del grupo.
Antofagasta PLC continuó desarrollando y expandiendo sus operacio-
nes en minería. Los Pelambres, la cual produjo 324 200 toneladas de cobre
que es una cifra marginalmente superior a la de 2005, incrementó su capa-
cidad de producción y de concentración, desde 125 000 toneladas diarias
a 140 000 toneladas por día. Al mismo tiempo, el Tesoro produjo 94.000
toneladas y Michilla 47 300 toneladas.
El grupo se encuentra desarrollando un nuevo proyecto, llamado Pro-
yecto La Esperanza, el cual está cerca de completar sus estudios de pre-
factibilidad y espera someterlo a la evaluación de impacto ambiental en
un futuro cercano. Aprobados esos estudios, la mina La Esperanza será
destinada a la extracción de cobre y de oro, esperando en promedio una
producción anual de 175 000 toneladas de cobre y 197 000 onzas de oro,
durante los primeros trece años de vida de la mina.
Durante 2006, el grupo Antofagasta PLC completó dos adquisiciones
de importancia:
3. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Luksic intentó globalizarse varias veces en diferentes industrias, pero la
aventura siempre fallaba. La cartera de negocios enfrentaba la oposición de
los analistas, quienes criticaban su estático portafolios, y además pensaban
que era improbable que una firma global pudiera crecer fuera de Chile.
Pero a pesar de sus fallidos intentos, Andrónico estaba seguro que ellos
podrían globalizarse basando sus inversiones en la industria bancaria.
Entre 1993 y 1995, el grupo se alió con el Banco Central Hispano
(BCH) con la ilusión de iniciar asociados a su estrategia de globalización.
Primero fusionaron sus operaciones bancarias en Chile y Perú y luego el
resto de los activos de ambas empresas. Los bancos quedaron bajo el con-
trol de O’Higgins Central Hispano, S.A. (OHCH), un holding controlado
en partes iguales por el Grupo Luksic y por BCH. Quiñenco quedó encar-
gado de la administración y el control directivo de OHCH, S.A.
Con este joint venture, Quiñenco obtuvo el control parcial del Banco
Asunción en Paraguay y el Banco Central Hispano de Uruguay, ambos
formalmente controlados, hasta ese momento, por BCH. Adicionalmente
Quiñenco contribuyó a la participación de BCH en el Banco de Santiago
y el Banco O’Higgins en Chile. En 1997, los dos fueron fusionados bajo el
nombre de Banco de Santiago y éste se volvió el banco de Chile más grande
en ese momento.
Semanas más tarde, la familia Luksic fue sorprendida por el inesperado
anuncio de que BCH deseaba terminar su relación con OHCH y que pla-
neaba fusionarse con el Banco Santander de España. Este acontecimiento
creó una difícil situación para el grupo, considerando que la familia Luksic
se estaba preparando para una expansión global. El Banco Santander era el
mayor competidor en Chile.
Las opciones para la empresa eran limitadas: Luksic o BCH tendrían que
retirarse del Banco de Santiago. Luksic podría comprar la participación de
BCH en OHCH, valuada en 600 millones de dólares, y buscar un nuevo
socio, o vender su participación a Santander y abandonar el sector ban-
cario. El resultado fue devastador para Andrónico, ya que Quiñenco tuvo
que vender sus activos en OHCH en 600 millones de dólares, obteniendo
una importante ganancia monetaria, pero perdiendo activos en el mercado
financiero regional y quedando fuera de la industria bancaria de Chile.
A pesar de la pérdida sufrida con OHCH, Luksic trataría una vez más.
Andrónico creía aún que la industria financiera era la mejor alternativa
para entrar al mercado mundial. Así en 1999, Quiñenco compró acciones
del Banco de Edwards, el sexto más grande de Chile, y obtuvo el control
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 177
3.4 Conclusión
A pesar de todos los esfuerzos realizados, el desempeño internacional de
las compañías del grupo Luksic no fue tan bueno como esperaban. Por
ejemplo, aunque Madeco se volvió la más grande compañía en la produc-
ción y venta de cables y alambres de aluminio y cobre en América Latina,
en 1999 registró pérdidas cercanas a 90 millones de dólares. Esto se debió
sobre todo a la tasa de crecimiento negativa en el sector de telecomuni-
caciones en la región durante este periodo. Al mismo tiempo, como ya se
mencionará, Empresas Lucchetti tuvo una experiencia similar, registrando
sucesivas pérdidas en 1998 y 1999.
Los mercados en los países de América Latina fueron frecuentemente
afectados por crisis políticas y económicas, las cuales repercutieron no-
tablemente sobre el desempeño de las compañías del grupo. Más aún, la
competencia de competidores extranjeros fue muy fuerte y afectó de modo
negativo las ganancias de la familia Luksic.
ENSEÑANZAS
GRUPO MODELO:
8
CORONA, LA REINA
DE LAS CERVEZAS
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Modelo, S.A. de C.V.
Año de fundación: 1925.
Capital social: 2 839 652 300 pesos mexicanos.
Accionariado principal: Banco Nacional de México, S.A. (44.9% del capital so-
cial, 56.1% de acciones con derecho a voto), Anheuser-
Busch Companies Inc (35.1% del capital social, 43.9%
acciones con derecho a voto). 20% del capital social
(sin derechos de voto) cotizados en la Bolsa Mexicana
de Valores, en el Mercados de Valores Latinoameri-
canos en Euros (LATIBEX) y en el Mercado Over The
Counter (OTC) de Estados Unidos.
Magnitud financiera
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ventas netas 43 533 43 754 46 165 51 559 58 964 72 895
Utilidad neta mayoritaria 4 970 5 440 6 646 7 567 8 998 9 503
Ventas netas
Nacional 42 147 57.8
Exportación 30 748 42.2
Total 72 895 100
Destino de exportaciones
%
Estados Unidos y Canadá 86.3
Europa 7.0
Asia y Oceanía 4.2
Latinoamérica 2.5
Total 100
1. EL SECTOR DE LA CERVEZA
La cerveza es posiblemente, después del agua, la bebida más universal ya
que se consume en casi todo el mundo. El principal ingrediente de la cer-
veza es el agua en más de un 90%, por lo que su calidad es determinante.
Junto a ella, la malta es el otro ingrediente primordial. Se obtiene princi-
palmente de cebada germinada. Finalmente, el lúpulo permite dotarle del
aroma y sabor característico.
Aunque su origen exacto sigue siendo muy discutido, existen ilustra-
ciones de la elaboración de cerveza a partir de la fermentación de la cebada
que pertenecen al apogeo de las civilizaciones egipcia y babilónica que da-
tan, aproximadamente, del año 4000 a.C.
La primera referencia conocida de esta bebida en Europa se sitúa en Di-
namarca en el 1500 a.C. En la época de los galos ya se consumía esta bebida,
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 187
2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Tal y como se ha comentado, la historia de la empresa Cervecería Modelo
arrancó en la década de los años veinte del siglo pasado, cuando existían
en México muchas cerveceras de tamaño pequeño, sobre todo en el norte
del país, que contaban con una presencia local y regional, por lo que existía
una clara oportunidad para la creación de grupos cerveceros de tamaño
nacional.
con una participación accionarial total de 35.12% del capital del Grupo.
Pese a esta consolidación, el control de la sociedad continúa en manos de
un Consejo de Administración formado por inversores mexicanos entre
los que mantienen un fuerte peso los descendientes de las principales fa-
milias fundadoras del Grupo.
La segunda mitad de los años noventa también resulta muy importante
para la historia de la compañía, destacando fundamentalmente dos hitos
acaecidos ambos en 1997: La inauguración de la Compañía Cervecera de
Zacatecas, S.A. de C.V., la planta cervecera más moderna de Modelo con
una capacidad de producción de 20 millones de hectolitros anuales y, sobre
todo, la obtención por parte de la marca Corona del liderazgo en el seg-
mento de importación del mercado norteamericano entre más de 450 cer-
vezas procedentes de todos los países del mundo, posición que ha venido
manteniendo de forma inalterada desde entonces, alcanzando una cuota
cercana a 30% en ese mercado, ocupando la misma posición en otros paí-
ses entre los que destaca Canadá. Así mismo, en 1998 se calificó a Corona
Extra como la quinta marca de cerveza a nivel mundial, nivel que también
ha mantenido en los últimos diez años.
Corona Extra x x x x x
Modelo
x x x x x
Especial
Victoria x x
Negra Modelo x x x
Pacifico x x x x
León x x x
Montejo x x x
Estrella x x x
Modelo Light x x x
Barrilito x
Corona Light x x
Tropical x
3. ESTRATEGIA
Cuando hablamos de perfumes asociamos la categoría en su conjunto con
Francia, cuando hablamos de espaguetis lo asociamos espontáneamente a
Italia o, cuando se menciona la palabra cerveza, el producto suele evocar
automáticamente en todos nosotros la imagen de Alemania y de Centroeu-
ropa. Sin embargo, una adecuada estrategia puede lograr asociar un pro-
ducto-categoría con un país totalmente diferente. Grupo Modelo, a través
de su marca bandera Corona, es un excelente ejemplo de ello.
Sin embargo, cuando se analiza de forma detenida la historia de éxito de
la cerveza mexicana y por ende del Grupo Modelo y de la cerveza Corona,
uno de los elementos que destaca con mayor fuerza es, curiosamente, la
ausencia de ventaja comparativa alguna en la producción de cerveza frente
a otros países que puedan explicar su activa presencia en el mercado inter-
nacional.
De hecho, no sólo México no destaca especialmente por su tradición o
su historia en el sector, sino que adolece también de fortaleza especial algu-
na en su mercado interno o en la posesión de materias primas críticas para
196 | LAS DOS ORILLAS
Todo ello provoca que los márgenes operativos de Modelo sean los más
elevados del sector al combinarse con una estrategia de precio basada en la
diferenciación.
4. EXPORTACIÓN
06 15.89
Crecimiento
05 13.74 15.7%
12.23 12.3%
Volumen de exportación 04
Millones de hectolitros
3.5%
03 11.82
6.3%
02 11.12
ENSEÑANZAS
Mercado cárnico
El sector cárnico colombiano emplea a unas 16 837 personas, generando
3.5% del empleo industrial. El crecimiento promedio de la producción en
el período 1990-2004 ha sido aproximadamente 9%, notablemente supe-
rior a la tasa de crecimiento anual de la industria (2.7%). Una de las carac-
terísticas del sector son los notables cambios observados por el lado de la
demanda. En concreto, durante los últimos años se viene detectando una
fuerte demanda, por parte de los clientes de los estratos altos, de productos
bajos en grasa, saludables y de calidad elevada. Así mismo se observa un
aumento de la demanda de procesados cárnicos, si bien su importancia es
aún relativamente reducida respecto al volumen de gasto total. El Grupo
Nacional de Chocolates ha entrado en algunas parcelas por el mercado de
las conservas. Este negocio abarca todos aquellos alimentos de vida útil
extendida, esto es los envasados, enlatados y congelados. En este segmento
del mercado, la innovación tiene mucha importancia y suele concretarse
214 | LAS DOS ORILLAS
El mercado de helados
El mercado de helados se caracteriza por tener altas barreras de entrada. Se
requieren cuantiosas inversiones para desarrollar una red de frío. Por ello el
grupo ha considerado que el negocio de helados era una forma natural de
generar sinergias a partir de la importante cadena de frío del negocio cárnico.
Esta estrategia se ha visto facilitada por las notables perspectivas de creci-
miento que el mercado de helados presenta en Colombia. Debe señalarse
además que los helados son percibidos como alimento y como postre.
216 | LAS DOS ORILLAS
Negocio cárnico
El negocio cárnico representa 32.5 % de las ventas totales del Grupo Na-
cional de Chocolates, y de las ventas externas totales 31.4% corresponden
a este negocio. Este es uno de los negocios más rentables y ello se mani-
fiesta en que la participación en el EBITDA total del grupo es de 35.8%,
superior en más de tres puntos porcentuales a su participación en el total
de ventas.
220 | LAS DOS ORILLAS
Negocio de galletas
El peso relativo del negocio de galletas en las ventas totales del Grupo Na-
cional de Chocolates es de 20.2%. Dentro del grupo el negocio de la galletas
es el que relativamente tiene una mayor vocación exportadora, represen-
tando 31.7% del total de las ventas externas. En términos de rentabilidad
su comportamiento también es notable ya que su contribución al EBITDA
del grupo es 21.9%, superior en más de un punto a su contribución a las
ventas totales.
En 2006 las ventas de esta línea de negocio fueron de 581.242 mi-
llones de pesos, lo que supuso un crecimiento orgánico respecto al año
anterior de 19.5%. Este crecimiento es sin tener en cuenta la compra de
Galletas Pozuelo. Esta empresa panameña es líder del mercado centroame-
ricano de galletas con 32% de la participación en el total de las ventas de
galletas de dicha región. La participación del Grupo Nacional de Chocola-
tes en el mercado colombiano de galletas es de 57%.
El notable crecimiento y la elevada participación en el mercado, que en
2006 alcanzó un máximo histórico, se explica por una estrategia de desa-
rrollo de nuevos productos, mejoras sustanciales en la presentación y la re-
novación constante del portafolio, con nuevas marcas y productos innova-
dores. De hecho 10% de las ventas de 2006 están generadas por productos
lanzados en los últimos tres años. Otro factor dinamizador del crecimiento
ha sido la intensificación de la actividad exportadora. En este sentido cabe
resaltar el comportamiento de mercados como España, Cuba y República
Dominicana.
Dentro de los productos se destaca, por un lado, el crecimiento de las
galletas Festival, con 28% y, por otro, el dinamismo de nuevos productos,
como los específicos de Navidad. La gama de los productos de Navidad,
además de experimentar un notable crecimiento, ha permitido afianzar la
relación con clientes como Wal-mart, Publix y Walgreens. La línea de ne-
gocio de galletas es una de las más dinámicas del grupo y ello se debe en
buena medida a que la innovación es la característica que preside su forma
de actuar. Basta decir que en los últimos tres años se han desarrollado 25
nuevos productos y que la gerencia de investigación, desarrollo e innova-
ción es una de las más afianzadas de esta línea de negocio. La actividad de
investigación y desarrollo se considera como un estímulo de la dinámica
interna y una vía para diferenciar los productos del grupo de los competi-
dores y aumentar el valor agregado para los clientes.
En el negocio de las galletas, como ocurre en el negocio cárnico, la eva-
luación sistemática por parte de los clientes y colaboradores es una guía
222 | LAS DOS ORILLAS
Negocio de chocolates
Esta línea de negocio representa 19.7% de la facturación total del Grupo
Nacional de Chocolates. Su porcentaje de participación en el total de ventas
externas es superior, situándose en 21.8% del total de las exportaciones del
grupo. Por lo que respecta a la rentabilidad, los resultados son elocuentes al
situar esta línea de negocios por encima de la media del grupo. El EBITDA
de este negocio supone 21.6% del total del EBITDA por negocios del Grupo
Nacional de Chocolates, casi dos puntos porcentuales por encima de su
peso relativo según el volumen de facturación.
Las ventas de la línea de negocio de chocolates en 2006 fueron de 564 724
millones de pesos, lo que significó un crecimiento anual de 8.9%. En el ex-
terior el crecimiento fue de 12.9%. Se destacan mercados como Venezuela
con un crecimiento de 68% y Centroamérica en el que las ventas han cre-
cido 31.4%.
Algunas marcas, como las chocolatinas Jet, Chocolisto y Santander es-
tán teniendo un desarrollo importante en mercados exigentes como Sue-
cia, Estados Unidos, Alemania, Bélgica e Italia. La categoría de golosinas
de chocolates creció 19.0% y la de chocolates de mesa experimentó un de-
crecimiento de 0.6%. Las categorías de productos con menos años en el
mercado, como son los cereales y las nueces crecieron a tasas superiores
a 32%.
La cuota de participación de las empresas del Grupo Nacional de Cho-
colates en el mercado colombiano de chocolates de mesa fue en 2006 de
53.9%. En golosinas de chocolate la cuota de participación fue de 58.6%.
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 223
Negocio de helados
Las ventas del negocio de helados representan 6.2% del total de ventas por
Grupo Nacional de Chocolates. Dada la naturaleza de los productos, las
ventas exteriores son reducidas, representando únicamente 0.5% del total
de las ventas externas. La rentabilidad de esta línea de negocio es notable,
contribuyendo en 8.8% al EBITDA del grupo, más de dos puntos porcen-
tuales por encima de su porcentaje de participación en el total de ventas.
Las ventas en 2006 fueron de 231 906 millones de pesos, lo que repre-
senta un crecimiento de 20.7% respecto al año anterior. Este notable creci-
miento es una muestra del dinamismo de esta línea de negocios que es la de
más reciente creación dentro del grupo. Al ser nueva, el primer objetivo fue
alcanzar su cubrimiento efectivo, para lo cual era clave empezar por alcan-
zar un crecimiento orgánico notable. Para lograr este objetivo fue necesario
fortalecer la capacidad productiva instalada y potenciar la red comercial. Se
adquirió nueva maquinaria y la red se dotó de 11 000 nuevos congeladores.
Ante el dinamismo de esta línea de negocio y la importancia de consolidar
la presencia del grupo en esta nueva línea de actividad se optó por llevar a
cabo una estrategia comercial muy agresiva. Por ello en 2006, el mismo año
de la compra de 100% de Meals de Colombia, empresa líder en el nego-
cio de helado, se creó la plataforma Bocatto Music. Esta plataforma está
orientada a difundir las marcas del grupo y a asociar el consumo de helados
con la música y la gente joven mediante la organización de conciertos con
la participación de artistas de prestigio internacional.
La innovación también es una pieza clave del desarrollo del plan estra-
tégico de esta línea de negocio. Los productos nuevos lanzados en 2006 re-
presentan casi un 10% de las ventas totales de helados. Entre las novedades
cabe destacar los productos light, que han tenido un comportamiento con
niveles de ventas muy por encima de lo esperado. Las iniciativas innova-
226 | LAS DOS ORILLAS
doras han estado apoyadas por fuertes inversiones en capacitación (33 231
horas/hombre en 2006) orientadas a temas tales como ventas, trabajo en
equipo y creatividad. Todas estas iniciativas se enmarcan en el modelo de
desarrollo integral de los colaboradores denominado “Humano 100%”. Al
final de 2006 se contaba con 1 690 colaboradores de los cuales 78% tienen
vinculación directa con la compañía. Uno de los frutos de este programa ha
sido la reducción del índice de accidentalidad en 42% en el año 2006.
Las actividades de promoción se han mezclado con otras de apoyo a la
educación de los jóvenes a través de la Fundación Crem Helado. En este
sentido cabe señalar el programa Líderes siglo XXI, con una cobertura de
550 colegios y 200 empresarios.
Negocio de pastas
Las ventas realizadas por el negocio de pastas representan 4.1% de las ven-
tas totales del Grupo Nacional de Chocolates. Dado que este negocio se
ha centrado exclusivamente en el mercado colombiano su contribución
a las ventas externas es nula. Por lo que respecta a su rentabilidad, ésta es
ligeramente inferior a la media del grupo. La contribución al EBITDA total
por negocios es 3.7%, la cual es 0.4% menor que su participación en el total
de ventas.
Las ventas en 2006 alcanzaron los 118 935 millones de pesos, lo que re-
presenta una disminución de 0.2% respecto al año anterior. Este compor-
tamiento se explica por la reducción en el precio de venta de 9% respecto
al año anterior de la línea clásica de pastas, medida que se debió tomar
para garantizar la competitividad de la marca básica Doria. Los principales
factores que están detrás de esta negativa evolución en 2006 son los al-
tos niveles del precio del trigo derivados de las cosechas escasas en los
principales países productores y el rápido crecimiento de la demanda de
biocombustibles. La participación de esta línea de negocio en el mercado
colombiano es de 42%.
Ante esta coyuntura del mercado, la estrategia de comunicación segui-
da por el grupo se ha orientado a destacar el beneficio de salud ligado al
consumo de cereal. El objetivo a corto y medio plazo es generar un cambio
de actitud frente a la pasta, y consecuentemente lograr un aumento del
consumo per cápita en el mercado colombiano. En este sentido se lanzó al
mercado una línea especialmente orientada a los niños entre 4 y 12 años,
cubriendo una necesidad de diversión y nutrición. Las referencias son:
zoológico, figuritas y macarrón con queso. Para combatir la situación de
mercado, en 2006 se implementó un modelo de distribución cuyo objetivo
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 227
es acortar el canal y llegar de una manera más directa a los clientes. La me-
jora en el ciclo del negocio se consigue proporcionando exactitud en la pla-
neación a lo largo de la cadena de abastecimiento, al efectuarla en función
de la demanda del mercado y no en los inventarios de los intermediarios
del canal. El resultado es una mejora en los tiempos.
Los esfuerzos por mejorar la eficiencia también se han plasmado en
una especial atención al clima laboral, en el contexto de un plan de trans-
formación cultural del personal. El resultado ha sido que entre 2005 y
2006 el clima laboral ha mejorado en 11 puntos, lo que mereció un re-
conocimiento como la mejor gestión del clima laboral por parte de la
empresa CINCEL Ltda.
Otros negocios
Novaventa
Las ventas en 2006 fueron de 68.159 millones de pesos, con un crecimiento
de 67.3%, mientras el canal de venta directa reunió a 32 000 empresas. La
actividad básica de Novaventa consiste en explorar canales de venta que
le permitan a las marcas de los negocios del grupo, estar más cerca de los
consumidores y generar nuevas oportunidades de crecimiento. El canal de
máquinas dispensadoras facturó 4 065 millones de pesos, creciendo 80%
respecto a 2005.
Retos a superar
Toda organización empresarial está enfrentándose sistemáticamente a una
serie de retos que debe superar para mantenerse activa en el mercado. En
el caso del grupo algunos están ligados al sector en que desempeña su acti-
vidad y otros a su naturaleza de empresa fundamentalmente nacional, que
está consolidando su internacionalización.
Un primer reto se deriva de la necesidad de mantener una dinámica
de crecimiento en un sector maduro y muy competitivo como es el de los
alimentos. Toda empresa que cotice en la bolsa y que pretenda mantener
una trayectoria que resulte atractiva a los inversores deberá presentar una
historia de crecimiento y de esta forma lograr que sus acciones resulten
interesantes a los inversores, que además de los dividendos van buscando
revalorizaciones ligadas a un crecimiento sostenido.
Un segundo tipo de retos está relacionado con condición de empresa
multinacional que está consolidando su expansión internacional. Como
se ha señalado, el Grupo Nacional de Chocolates ha focalizado inicialmen-
te su internacionalización en Centroamérica y en el Caribe. En cualquier
caso, hay dos mercados que hasta ahora sólo ha abordado marginalmente
y a los que se les deberá prestar una mayor atención: México y el merca-
do latino de Estados Unidos, como punta de lanza para entrar en todo el
país y en el resto del continente. Esta estrategia de internacionalización
podría contribuir a paliar el riesgo que supone tener una gran actividad
concentrada en Venezuela, país que conlleva notables riesgos de cara a los
inversores extranjeros.
Un tercer reto por abordar, será el de dar un salto de calidad en la pre-
sencia en los mercados de capitales internacionales. Las posibilidades fi-
nancieras a las que se tiene acceso cuando se logra ser un agente activo en
los mercados de capitales internacionales, son los que permiten financiar
operaciones que pueden situar a una empresa como un agente de primer
nivel. Pasar de cotizar en la bolsa de Bogotá a hacerlo en la bolsa de Nueva
York, es mucho más que una operación financiera, ya que conlleva toda
una serie de requisitos que coadyuvan a transformar la organización y a
situar a la empresa en escaparate mundial en una posición de privilegio.
Estos retos son algunos a los que se deberá hacer frente en un futuro
inmediato si, como han señalado los responsables del Grupo Nacional de
232 | LAS DOS ORILLAS
Chocolates, se desea que la empresa pase de estar entre los ocho primeras
empresas de América Latina del sector de los alimentos a situarse entre la
tres primeras y tener presencia en todos los países del continente, además
de Europa y Asia.
ENSEÑANZAS
. Ocupación progresiva de la cadena de valor, procurando capitalizar las
inversiones ya realizadas y optimizar las posiciones de control. De esta
forma la obtención de sinergias entre los distintos negocios y activida-
des aparece como algo natural
Figura 10b) Evolución de ventas por área geográfica (2007, miles de dólares)
Datos del contacto: Av. Ricardo Margain Zozaya 325, cp 66265, San Pedro
Garza García, N.L. México
Web corporativa: www.cemex.com.
234 | LAS DOS ORILLAS
Plantas Ciudades
cubiertas
CEME 257 75
Holcim 93 54
Cruz Azul 26 13
Moctezuma 15 18
Resto 400 64
precio típico de otros mercados), ya que son mayores los costes de trans-
porte (78% del transporte se realiza vía carretera) y de distribución, es-
timándose que existen a lo largo de toda la República Mexicana más de
30 000 puntos de expedición y venta de cemento.
2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
El 89% de sus activos, 83% de sus ventas y 70.4% de su empleo total es-
tán localizados fuera de su mercado doméstico. El volumen de facturación
en 2007 fue de 21.673 millones de dólares con un nivel de crecimiento in
teranual de 19% y con un margen de OIBDA sobre ingresos de 21.1% para
el conjunto del ejercicio. El empleo directo, por su parte, ascendió a más
de 66 000 trabajadores, incluyendo la compra en 2007 de Rinker, principal
productor australiano de cemento.
400
300
CX
200
S&P
100
9/99 00 01 02 03 04 05 06 07
3. ESTRATEGIA
Houston, que tenían una fama de mayor calidad frente a otras ciudades
norteamericanas. En ambos casos, encontró que utilizaban una tecnolo-
gía poco conocida por aquella época como era la predicción de posiciona-
miento basado en la triangulación satelital o GPS.
Lorenzo Zambrano decidió que debían dotar a la flota de Cemex de di-
cha tecnología, obteniendo como resultado mejoras exponenciales en tér-
minos de resultados: el tiempo medio de servicio de cemento premezclado
al cliente final bajó de 3 horas a 20 minutos (mejora de casi nueve veces).
La gran superioridad de Cemex en términos de capacidad de entrega fren-
te a sus competidores llevó incluso a Los Angeles Times a escribir “Cemex
entrega más rápido que Domino’s Pizza”.
En cualquier caso, lo que brindó esa innovación a Cemex no sólo fue una
fuerte reducción de costes y la minimización de sus costes logísticos (redujo
la flota de camiones en 35%), sino que le permitió mejorar fuertemente la
percepción de calidad de sus clientes al poder garantizar sus envíos, au-
mentar la vida útil del producto en la propia obra y permitir la realización
de órdenes de forma automática en cualquier momento a través de un pro-
ceso automatizado de generación de pedidos. Ello le posibilitó aplicar un
premium de precio frente a la oferta de sus competidores que el mercado
estaba dispuesto a pagar como consecuencia del mayor valor añadido intro-
ducido. Como consecuencia global de la mejora, la rentabilidad de Cemex
en esta gama de productos triplicó la de su competidor más cercano.
Otro campo ya señalado anteriormente en el que Cemex es referencia
mundial es su excelencia en términos de sistemas de administración, que
ofrecen información de todas las plantas a nivel mundial en tiempo real,
facilitando la toma de decisiones ágil y eficiente y la capacidad de influir de
forma inmediata en las distintas operaciones locales. Este proyecto, deno-
minado CemexNet fue uno de los primeros que puso en marcha Lorenzo
Zambrano tras tomar las riendas de la compañía y fue también muy novedo-
so en su momento en la industria, hecho especialmente notable por cuanto
las infraestructuras de telecomunicaciones en México no eran demasiado
eficientes en los años ochenta, lo que le llevó a desarrollar una red de comu-
nicaciones por satélite entre las diferentes sedes de la compañía. Este siste-
ma sirvió como columna vertebral para una nueva plataforma informática
que conectó todas las fábricas, depósitos y oficinas de la empresa.
La superioridad en el uso de tecnologías de la información frente a otros
rivales motivó que la compañía decidiera incluso escindir parte de su depar-
tamento de sistemas de información en una filial, denominada Neoris, que
es la primera consultora de Tecnologías de la Información en México por
CAPÍTULO 10 CEMEX | 251
CEMEX S.AB.
deC.V.
(Mexico)
New SunwardHol-
ding B.V (Holanda) New SunwardHol-
100% (1) ding Financial Ven-
Gestion Francazal tures B.V (Holanda)
Cemex UK Limited
Enterprises, S.A.S 100%
(Reino Unido) CEMESx España, S.A.
(Francia)
100% (2) (España)
100%
99.8%
Cemex Investiments
RMC France S.A Limited
(Francia) (Reino U.)
100% 100%(3) Cemex Colombia, Cemex Corp
S.A. ( Colombia) (Estados Unidos) Cemex Inc.
99.7% 100% (Estados Unidos)
Cemex polska sp Dalmacijacement d.d
100%
(Polonia) (Croacia)
100% 99.2%
RMC USA Inc
(Estados Unidos)
Santacemex RMC Industries
100%
(Latvia) (Malasia) Sdn Bkd
100% (Malasia) 100%
Assuit Cement Cemex Costa Rica
EMBRAS AS Ready Mix Argentina Company (Egipto) S.A. ( Costa Rica) Cemex Nicaragua,
(Escandinavia) (Argentina) 95.8% 99.1% S.A. (Nicaragua)
100%(4) 100% 100%(8)
4. EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
Gracias a la experiencia de consolidación que había liderado en el mercado
mexicano, Cemex había desarrollado una fuerte habilidad para la reestruc-
turación, integración y modernización de plantas que podía ser especial-
mente atractiva si se adquirían sociedades que tuvieran posibilidades de
mejora derivadas de una gestión menos eficiente.
Las expectativas de apertura del mercado interno mexicano tras la fir-
ma del Tratado de Libre Comercio, así como la excesiva dependencia del
mercado doméstico, la falta de diversificación de sus exportaciones y las di-
ficultades que presentaba el producto para el crecimiento de exportaciones
a otros mercados por los altos costes de transporte, llevaron a Cemex a la
búsqueda de posibles operaciones en el exterior de México que brindaran
capacidad de crecimiento y de las que también pudieran extraerse sinergias
y eficiencias que incrementaran la rentabilidad global de las operaciones
del grupo.
CAPÍTULO 10 CEMEX | 257
Plantas de cemento Plantas terminales Concreto Agregados Otros JV Ready Mix USA
Presencia con 3 negocios (cemento, premezclado y agregados) Presencia con 2 negocios Presencia con un negocio
100%
Centro y Sudamerica
España
60%
Estados Unidos
25%
México
0%
1999 2001 2003 2005 2007
ENSEÑANZAS
El Grupo Techint es una de las principales empresas argentinas que aglutina sociedades como
Tenaris, líder global en la producción de tubos de acero y servicios para la industria del petró-
leo y gas, o Ternium, líder latinoamericano en la provisión de aceros planos y largos, produci-
dos en sus tres plantas integradas en Argentina, Venezuela y México.
Datos de contacto:
25 19 835
20 15 932
15 11 325
Millones
de
Dólares 10 6 421 6 265
0
2006 2006 2005 2004 2002
2007 2005 2004 2003 2003
Años
Figura 11a) Evolución de ventas consolidadas
INTRODUCCIÓN
La organización Techint, fundada en 1945 por el ingeniero turinés Agosti-
no Rocca, es el grupo económico argentino de mayor facturación y el más
internacionalizado. Los directivos del negocio reconocen que la velocidad
de las decisiones adoptadas en esta dimensión tienen una referencia directa
con las reformas ocurridas en el país y en la región en su conjunto.
En la actualidad el grupo, conducido por Paolo Rocca, es una de las
pocas empresas locales que lograron combinar investigación y desarrollo
al servicio de sus intereses estratégicos mientras un Estado mínimo se de-
sentendía y se comportó durante décadas como un socio que ayudó como
garantía en préstamos y que nunca reclamó beneficios, aunque financió
una gran parte de ese crecimiento como principal cliente de este poderoso
contratista del Estado.
Las previsiones para el cierre de 2006 indicaban que las plantas side-
rúrgicas de las empresas del grupo establecidas en ocho países (Argentina,
Brasil, Venezuela, México, Canadá, Italia, Rumania y Japón) producían
cerca de 16 millones de toneladas de productos de acero de diferentes ti-
pos. Desde tubos sin costura para pozos de petróleo, tubos con costura
para el tendido de gasoductos, hasta chapa laminada en caliente y en frío
para la industria metalmecánica, que la transformará en heladeras, cocinas
y automóviles, siendo la capacidad instalada para producir tubos sin cos-
tura de 3.300.000 toneladas, la de tubos con costura, 850.000 toneladas y la
de chapa laminada de 12 millones.
Cabe mencionar que, el grupo Techint opera en cinco áreas de nego-
cios: ingeniería y construcción, siderurgia, petróleo y gas, equipamiento y
servicios. Con una expansión global y presencia multilocal, el grupo está
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 267
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Apenas finalizada la Segunda Guerra Mundial, en 1945 se organizó en Ita-
lia la empresa Compañía Técnica Internacional. Dicha compañía se ins-
taló en Argentina en 1946 con ese mismo nombre, para luego llamarse
Techint, bajo la dirección de su fundador, el ingeniero turinés Agostino
Rocca, quién poseía gran experiencia industrial y empresarial, adquirida
en la década de los años treinta, dado que había trabajado previamente en
Italia como CEO de la productora italiana de acero Dalmine y luego como
alto funcionario del Instituto para la Reconstrucción Industrial en Italia
(IRI). Con estos logros, se había constituido en una importante figura en el
desarrollo de la industria italiana del acero, adquiriendo gran experiencia
sobre el sector.
Todo comenzó cuando el pionero de los Rocca, el ingeniero Agostino,
llegó a Buenos Aires. Su primera cita fue con Torcuato Di Tella, un exitoso
empresario de la industria metalmecánica argentina. Era la segunda vez
que se veían. La primera había sido en Italia, cuando el argentino le expuso
la idea de instalar una planta para la fabricación de tubos de acero y le ofre-
ció un puesto de consultor.
En función de que se habían descubierto yacimientos de petróleo y gas
en la Patagonia, en especial en la zona de Comodoro Rivadavia, se vislum-
braba el tendido de un gasoducto hasta Buenos Aires. El conducto debía
ser de caños especiales, que en la jerga siderúrgica se llaman caños con
costura. Rocca, sin embargo, quería apuntar más alto y aconsejó a Di Tella
que construyera una fábrica de tubos de acero sin costura que, si bien son
más difíciles de hacer, tienen mayor valor agregado y son de mayor precio.
Pero Di Tella quiso una segunda opinión y le pidió consejo a una consul-
tora norteamericana que creyó que Argentina no estaba en condiciones de
construir tubos sin costura y aconsejó la primera variante. De esta manera,
268 | LAS DOS ORILLAS
Organización
Techint
Techint Technolo-
Sidor Tebra
TEURU gies Inc. (TT)
Tamsa
Transportadora Tenco
de Gas del Norte TEARA
Siat
Ferroespreso
Techosp Pampeano
Techint Alcatel
(Climimontubi) Techint
1.2. Acero
La producción y fabricación integrada de acero es la actividad principal del
grupo Techint. Dicha actividad se concentra en dos importantes holdings,
Tenaris, empresa metalúrgica dedicada a la fabricación de tubos de acero
sin costura, y Ternium, fabricante de aceros planos y largos.
Tenaris
Ternium
Ternium, una de las principales empresas siderúrgicas de América Latina,
se originó a mediados de 2005 cuando los directivos del grupo Techint, con
el objeto de formar una empresa con capacidad de producción por año de
12 millones de toneladas y que generara 5 000 millones de dólares en ven-
tas anuales, decidieron integrar a sus empresas siderúrgicas, encargadas de
una de sus actividades principales, la producción de aceros planos y largos.
Además, se buscaba lograr un mayor control sobre los precios y evitar una
sobreoferta que pudiera desencadenar una crisis. En aquel momento se in-
tegraron la argentina Siderar, la venezolana Sidor y la mexicana Hylsamex,
cuyas ventas, en 2004, fueron las que muestra la figura 11c. Luego, en mayo
de 2007, se incorporó una nueva adquisición del grupo, la mexicana Imsa.
Originalmente, Techint lideraba el negocio de aceros planos a través
de Siderar y Sidor. Estas empresas abastecían al mercado doméstico y se
orientaban esencialmente a la exportación. Sin embargo, a los efectos de lo-
grar un mejor posicionamiento en dicho segmento del mercado, los direc-
tivos de Techint emprendieron una política de expansión y consolidación
del grupo, a través de la adquisición de nuevas empresas. En este sentido,
las compras más destacadas del grupo Techint fueron:
Hylsamex, S. A.
En mayo de 2005, el grupo llegó a un acuerdo con Alfa S.A., (poseedor de
42.5% del capital social) para la adquisición de hasta 100% de Hylsamex
S.A., compañía productora de aceros planos y productos largos con insta-
laciones industriales en las ciudades de Monterrey y Puebla, México.
El precio acordado para la operación de compra fue de 2.110 millones
de dólares, el cual no contemplaba la cancelación de la deuda de Hylsamex,
cuyo valor ascendía a 458 millones de dólares. En esta misma operación
el Grupo Techint acordó la compra de 20% que el Grupo Alfa poseía del
Consorcio Siderúrgico Amazonia. Por lo tanto, pasó a controlar 81% de
ésta, dado que antes de la compra sólo poseía 61% de la misma.
El acuerdo de compra, resultado de un competitivo proceso de ofer-
tas en el que participaron compañías líderes del sector siderúrgico, estuvo
sujeto a la aprobación por parte de las autoridades mexicanas correspon-
dientes. Por otro lado, Techint contrató los servicios del Citigroup para
estructurar y participar en la financiación de la operación.
Cabe destacar que: Hylsamex es una empresa que cubre el proceso inte-
gral para la producción de acero a través de nueve unidades operativas. Los
estados contables de la misma, en millones de dólares para el año 2004, se
aprecian en la siguiente figura.
Año 2004
Activo circulante 910.65
Activos fijos tangibles 1.858.18
Otros activos 288.17
Total activos 3 057
Pasivo corriente 406.72
Pasivo no corriente 986.86
Total pasivo 1 393.59
Total patrimonio neto 1 663.42
Imsa
En mayo de 2007 el holding Techint anunció la adquisición de la empre-
sa mexicana Grupo Imsa en 1 700 millones de dólares. La operación de
274 | LAS DOS ORILLAS
El negocio de la infraestructura
Gracias a su amplia y consolidada experiencia, Techint Ingeniería y Cons-
trucción (Techint I&C) ha demostrado su capacidad de formular y ejecutar
grandes proyectos de infraestructura, incluso en los terrenos más duros
y de acuerdo con los estrictos requisitos medioambientales actuales. Se
destaca su participación en la construcción de ductos para el transporte de
petróleo crudo y gas natural. En este sentido, Techint I&C ha instalado más
de 70 000 km de ductos en todo el mundo. Por ejemplo, en 2000 completó
1 066 km del gasoducto Norandino que transporta más de 8 millones de
metros cúbicos de gas por día desde el noroeste argentino al norte de Chile.
Además completó el gasoducto del Pacífico que une a Chile con Argentina
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 275
Energía
Dentro del negocio energético, Tecpetrol es la empresa líder que se des-
empeña en el sector de energía en general y petróleo en particular. Esta
empresa inició sus actividades en 1979, y desde entonces ha participado en
el desarrollo, operación y exploración de áreas de petróleo y gas. En la dé-
cada de 1990 ha consolidando e impulsado su proceso de crecimiento, en el
marco del proceso de desregulaciones y privatizaciones en varios países de
la región, especialmente en áreas privatizadas en Argentina y Venezuela.
Actualmente se encuentra entre las siete más importantes en el negocio del
upstream del gas y petróleo.
En 2003, el grupo Techint, con base en Argentina, ganó un contrato
por 106 millones de dólares para la construcción de líneas de transmisión y
subestaciones en los estados mexicanos de Nayarit, Sinaloa y Sonora. Cabe
mencionar que, para fin de 2007, 40% del mercado eléctrico de México
estaba cubierto por Techint, con más de 25 subestaciones eléctricas y 5 000
kilómetros de transmisión desarrolladas en los últimos tres años.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 277
Posee una red de fibra óptica de 1 800 kilómetros que une las principales
ciudades de Argentina. El mercado que se disputa es principalmente el
de telefonía de las empresas, que en 2000 facturó más de 1 100 millones de
dólares, y que está en su mayor parte cubierto por Telefónica de Argentina
y Telecom, empresas que habían gozado de la exclusividad en la prestación
de servicios desde las privatizaciones. Desde la desregulación, incorpora
un promedio de 10 clientes corporativos por día, cifra que espera aumentar
en el futuro.
3. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
TENCO (del grupo Techint I&C) es la empresa de la organización Techint
con mayor presencia en diferentes mercados y por lo tanto la más interna-
cionalizada. Sin embargo, no debe tratarse el caso de TENCO como una
experiencia aislada, sino más bien como resultado de la estrategia general
de expansión internacional del grupo Techint. Este caso se complementa
con las experiencias de otras dos empresas del Grupo: Siderca (del grupo
Tenaris) y Siderar (del grupo Ternium), cuyos procesos de internacionali-
zación en la década de los años 90 son también destacables.
Hasta 1982 TENCO era simplemente una división del grupo Techint
Argentina para proyectos en el exterior. Dado que sus resultados económi-
cos no eran satisfactorios, se decidió realizar un cambio en la estrategia de
la empresa, dándole autonomía a esta división internacional. Por lo tanto,
pasaría a concentrarse en la producción de un solo producto: ductos. Por
otra parte, se intentó de ahí en más tener mayor continuidad en los países
en los que se tenían clientes que ya conocían a la empresa. De esta manera,
se buscó evitar los costes propios de la anterior forma de encarar los nego-
cios, entrada y salida en distintos países.
A fines de la década de los años ochenta, los directivos de TENCO deci-
den expandirse hacia nuevas regiones. Dicho accionar tuvo que ver con la
inestabilidad de las políticas en Latinoamérica, además de las crisis en que
se encontraban envueltos distintos países en los que operaba el grupo Te-
chint. De ahí en más se decide estudiar otros mercados que contaban con
mayores dificultades para la entrada inicial. Entre ellas, la distancia cul-
tural, un ambiente menos conocido, problemas políticos, e incluso otros
menos evidentes, pero no por eso menos importantes como las posibles
enfermedades.
De esta manera se comenzaron a llevar a cabo trabajos en Nigeria, en
1991, y en Arabia Saudita, en 1994. Cabe destacar el tiempo que transcurre
entre la toma de decisión de la expansión internacional y la realización de
trabajos. Por ejemplo, los estudios para realizar trabajos en Arabia Saudita,
que finalmente se realizaron en 1994, fueron muy anteriores.
El sector en el que compite TENCO es la construcción de grandes duc-
tos: oleoductos, gasoductos, acueductos y mineroductos. Básicamente, di-
cho sector se encuentra dividido en dos grandes categorías: los construc-
tores de conductos sobre la tierra (onshore) y los de tendidos submarinos
(offshore). Las empresas que compiten con TENCO se caracterizan por su
gran tamaño y, en general, por pertenecer a conglomerados de industrias
relacionadas o haber desarrollado alianzas con otras firmas del sector. Es
por eso que para TENCO es fundamental la búsqueda de sinergias dentro
de la organización Techint. En este sentido, TENCO cuenta con venta-
jas competitivas, cuando el contrato incluye la provisión de insumos. Por
ejemplo cuando los tubos, determinados equipos o el personal son provis-
tos por alguna empresa del grupo Techint.
Una vez que es conocido el mercado, TENCO encuentra la posibilidad
de desarrollar en él trabajos más complejos. Es así como en 1996 se ganó
la licitación para la implantación de unidades de hidrotratamiento de co-
rrientes inestables para la refinería de mayor capacidad de procesamiento
de Brasil.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 281
3.2 Siderca
Siderca es uno de los principales productores mundiales de tubos de acero
sin costura. La misma comenzó a adquirir forma de empresa red, en cuan-
to a su estructura productiva, cuando compró las acciones que le dieron el
control operativo en otras dos empresas del sector siderúrgico, Tamsa de
México en 1993 y Dalmine de Italia en 1995.
En la actualidad, Siderca, que pertenece al grupo Tenaris, tiene una ca-
pacidad anual de producción superior a las 700 000 toneladas. Exporta a
más de 50 países en todo el mundo, y abastece, principalmente, a las mayo-
res compañías petroleras mundiales. Por otra parte, cuenta con una fuerza
de ventas de más de 50 personas en 11 oficinas alrededor del mundo, sin
considerar a Tamsa ni a Dalmine, manteniendo, además, instalaciones de
almacenaje en Estados Unidos, Venezuela, México, Holanda, Singapur,
Australia e Indonesia, como parte de su esfuerzo en reducir los tiempos de
entrega de sus productos.
Orígenes de Siderca
En 1954 fue fundada la planta Dalmine-Safta con el objeto de abastecer
tubos a la incipiente industria petrolera argentina. A esta planta se le sumó
Siderca (una acería eléctrica alimentada de chatarra). En 1964 se fusionan
ambas empresas dando origen a la sociedad Dalmine-Siderca. Hasta 1978
las ventas habían sido para un mercado interno monopsónico, representa-
do por la entonces petrolera estatal YPF.
Internacionalización de la compañía
La expansión internacional de Dalmine-Siderca comienza a fines de la dé-
cada del setenta, cuando ante la caída de la demanda de tubos ocasionada
por una baja en la producción petrolera, hace que la empresa comience a
exportar a otras petroleras latinoamericanas. Sin embargo, dicha expan-
sión requirió subir los estándares de calidad para así competir en los mer-
cados internacionales. Por lo tanto, desde 1975 a 1978 se llevaron a cabo
programas de inversiones que permitieron contar con una planta integra-
da con mayor nivel tecnológico. A partir de estas reformas, en el período
1978-1984 se pasó a exportar más de 100 000 toneladas/año, lo que repre-
sentaba más de un tercio de la capacidad productiva. A su vez, a partir de
su inserción internacional, la empresa pasó a llamarse Siderca, para no ser
confundida con la italiana Dalmine.
Siderca había pasado de una etapa en la que las exportaciones cons-
tituían un fenómeno marginal y esporádico, hacia otra fase en la que las
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 283
3.3 Siderar
Una de las actividades más importante del negocio siderúrgico de la orga-
nización Techint es la producción de aceros planos. Esta actividad estuvo
inicialmente en manos de Propulsora Siderúrgica y, luego de la privatiza-
ción de Somisa, en Siderar. Actualmente, ésta, que pertenece al grupo Ter-
nium, es la mayor empresa siderúrgica argentina. Es un proceso integrado
que, a partir del mineral de hierro y del carbón, manufactura, procesa y
distribuye aceros planos. Actualmente, emplea más de 5 500 personas en
forma directa, generando indirectamente unos 3 100 puestos de trabajo.
Por año produce más de 2 millones de toneladas de productos de acero
plano.
Su principal objetivo es satisfacer, con productos de primera calidad, la
demanda interna. Sin embargo, Siderar también exporta sus productos a
más de treinta países, en particular cuando se contrae el consumo domésti-
co, siendo su principal destino Europa, donde se concreta 45% de sus ventas
seguido, en orden de porcentajes, por América Latina (21%), Asia (19%),
América del Norte (12%) y África (3%).
Orígenes
La empresa originaria, Propulsora, fue fundada en 1968 en Ensenada
(Provincia de Buenos Aires), con el objetivo de intervenir “aguas abajo”
en la cadena de valor del acero. Además, en esa época, el grupo Techint
contaba con varias instalaciones pequeñas y especializadas como Arsa, Si-
dercolor y Serviacero, encargadas de procesos específicos menores en la
producción de acero. Luego, con la privatización de Somisa se constituye
Aceros Paraná, que se fusiona con Propulsora Siderúrgica, Aceros Reves-
tidos, Sidercrom y Bernal, para dar origen a Siderar. En el momento de la
fusión, las empresas llevaban integradas operativamente bastante tiempo,
complementándose en actividades de producción y comercialización. Al
unirse, las sinergias resultantes y la mayor integración entre las empresas
permitieron una mejora sustancial de la productividad, de la calidad de los
productos y servicios, y una reducción en los costes de operación. Como
muestra de esos progresos, Siderar obtuvo el Certificado ISO 9002 en 1994
y en 1997, la ISO 9001 para todas sus plantas productivas.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 287
La privatización de Somisa 1
En el marco del programa de transformación de la estructura productiva,
llevado a cabo por el gobierno argentino a partir de 1989, se realizaron nu-
merosas privatizaciones de empresas que eran propiedad del Estado. Éste
fue el caso de las empresas Somisa y Altos Hornos Zapla. Es destacable
mencionar que la única empresa que participó en el proceso de privatiza-
ción de Somisa fue Techint.
Ésta era, entonces, la acería más importante de Argentina, una siderúr-
gica de ciclo integral, aunque su operación en manos del Estado era suma-
mente ineficiente, comparándola con estándares internacionales. Además,
la década de 1980 fue de franco deterioro para las instalaciones de la acería,
dado que no se había invertido en la misma la cantidad mínima de dinero
necesaria para su buen mantenimiento. Por lo tanto, en el momento de la
privatización, la situación financiera de la compañía estaba muy deteriora-
da, combinándose esto no sólo con una situación internacional de precios
bajos de la tonelada de acero, sino también con la salida de Argentina de
una hiperinflación y con una fuerte caída de la demanda interna de acero.
La privatización de Somisa fue decidida en julio de 1990. Durante 1991
y 1992 se realizaron programas de racionalización del personal para me-
jorar las condiciones de venta de la empresa. Se conformó una nueva em-
1Paladino, M. y Willi, A., (1998), “Siderar (A): La Organización Techint y la privatización de Somisa.
(1991-1992)”, IAE, Buenos Aires, Argentina.
2El personal se redujo de 15 100 personas en noviembre de 1990 a 8 000 en noviembre de 1992.
288 | LAS DOS ORILLAS
presa, Aceros Paraná S.A., que adquirió 80%, es decir de todos los activos y
pasivos que constituían la unidad de negocios, y cuyas acciones fueron las
que se vendieron en la privatización. El Estado se quedó con 20% restan-
te, que estaba formado por los activos no productivos.
El grupo Techint participó de dicho proceso porque se consideró clave
la adquisición de Somisa para la integración y supervivencia de la empresa
Propulsora Siderúrgica. Esto es así porque Propulsora era a la vez cliente
y competidora. A su vez, ésta se dedicaba a la laminación en frío, estando
muy integrada “aguas abajo”, por lo que la incorporación de Somisa impli-
có una integración “aguas arriba”, con mucha complementariedad.
Para llevar a cabo la integración se formó una sociedad, Nueva Propul-
sora, que adquirió por 163.6 millones de dólares, 80% de Aceros Paraná,
mientras que los empleados se quedaron con 20%. Techint participó en la
sociedad como socio mayoritario (participó con un 66% del capital), junto
con Usiminas (6.6%) y con la Compañía Vale Río Doce (6.6%), ambas de
Brasil, con la CAP de Chile (11.5%), Banco de Inversión (6.6 %) y otros
(2.7%).
El proceso de take over de la nueva compañía duró cuarenta días, y
fue llevado adelante de modo exitoso. Luego se realizó la reconversión de
la empresa, con muy buenos resultados y con avances significativos en
la gestión de calidad. En mayo de 1994 se fusionaron Aceros Paraná y
Propulsora Siderúrgica, y formaron Siderar, que fue y es la mayor em-
presa siderúrgica de Argentina. A partir de entonces, 95% del negocio de
la siderúrgica quedó en manos de tres empresas, Siderar (aceros planos) y
Siderca (tubos), ambas de Techint, y Acindar (perfiles).
Cabe mencionar que en septiembre de 2007, dos años y medio después
de haber anunciado el mayor plan de inversiones de su historia, Siderar
puso en marcha la ampliación de su planta de San Nicolás y anunció un
nuevo plan de desembolsos de 800 millones de dólares hasta 2010. Dicho
desembolso le permitirá volver a operar con dos hornos después de 15
años.
Por lo tanto, la clave de Paolo Rocca no pasa sólo por un manejo acer-
tado de los tiempos, sino también por la integración de sus empresas y
por las sinergias entre ellas alcanzadas, que son su sello distintivo. Hylsa,
por ejemplo, está recibiendo a un coste bajo planchones de acero de la
venezolana Sidor, para luego convertirlos en productos de elevado valor
agregado en México y comercializarlos a los altos precios del mercado nor-
teamericano. Esa misma dinámica se reproducirá con Imsa. Una vez que la
expansión de la planta de Siderar se complete en 2010, el plan será enviar
el planchón de Argentina a México.
Sin embargo, en Venezuela no todo es color de rosa. Pues dicho país
amenazó a Techint porque Sidor no vende al mercado interno a precios
competitivos. Es más, Paolo Rocca esta sudando ante las amenazas del pre-
sidente Hugo Chávez, quien declaró: “Vamos a hacer una ley y te vamos
a obligar a suministrar primero que nada el acero venezolano al mercado
nacional antes de que te lo lleves a otros países. Si no estás de acuerdo,
dame que yo agarro la empresa”.
Luego de que el precio de la acción de Ternium se derrumbara en Wall
Street y cuando todo hacia prever que la tensa relación con Chávez precipi-
taría una escalada del conflicto, Rocca sacó a relucir una de sus habilidades
más preciadas: la destreza política, clave para hacer pie en una actividad
que tiene muchas veces como clientes a los gobiernos. El mismo presidente
argentino, en ese momento, Néstor Kirchner, terminó por interceder para
que las amenazas del presidente venezolano no pasaran a los hechos. Eso
le permitirá, mas allá de que deberá ceder algo en las discusiones con el
gobierno chavista, seguir sacándole lustre a Sidor.
En la actualidad, el accionar de Paolo Rocca es tal que Tenaris es capaz
por sí sola de marcar el ritmo de la bolsa de Buenos Aires; su acción tiene
un peso de 34% en la composición del Merval, mercado de valores de la
capital Argentina.
ENSEÑANZAS
se demanda. Existe una cultura bien definida que desde el área de re-
cursos humanos está centralizada para todo el mundo, y se procura así
mantener y difundir la cultura
Grupo BBVA es el segundo grupo financiero español por resultados y capitalización bursátil y
se encuentra entre los quince mayores bancos mundiales considerando su valor en Bolsa.
Esta presente en más de 10 países, operando con bancos filiales propios y, aunque su ex-
pansión internacional inicialmente se concentró en Latinoamérica, en los últimos años se ha
posicionado de un modo agresivo en el sector bancario del sur de los Estados Unidos y, en
menor medida, en Asia.
Datos de contacto:
4 736
3 806
2 923
2 227
1 719
Servicios
corporativos 8%
España y Portugal 35%
Cartera industrial 4%
Sudamérica 9%
bancos extranjeros. Como resultado de todo ello, hoy en día podemos con-
siderar al sector financiero español como uno de los más competitivos y
eficiente en el ámbito continental, especialmente en lo referente a la banca
minorista.
Esta circunstancia le ha permitido, sin duda, desarrollar unas habili-
dades de gestión y una eficiencia que, como veremos más tarde, han sido
fundamentales en el éxito de su expansión internacional.
2. HISTORIA
De todos los bancos que configuran en la actualidad el grupo BBVA, el
Banco de Bilbao es el más antiguo.
En 1857 el consejo del puerto de Bilbao incentivó la creación de este
Banco como un banco emisor y de descuento. En 2007, el BBVA cuen-
ta y ha celebrado, con una notable campaña divulgativa, sus 150 años de
operaciones.
Desde su creación, el Banco de Bilbao juega un papel esencial en el de-
sarrollo y crecimiento económico de la zona a finales del siglo XIX, fun-
dando en 1982 el Banco Hipotecario con el propósito de conceder créditos
bajo la garantía de bienes inmuebles.
El Banco de Vizcaya se establece en 1901, con sede social también en
Bilbao.
A inicios del siglo XX ambos bancos, el de Bilbao y el de Vizcaya, cre-
cen a través de adquisiciones, extendiendo así su posicionamiento en otros
ámbitos geográficos, aunque el Banco de Vizcaya muestra una mayor
vocación de invertir en el extranjero. Así, en los años veinte del siglo pa-
sado constituyó en Francia el Banque Français et Espagnol. Y más tarde,
ya en los años setenta y ochenta, creó sucursales y oficinas de representa-
ción en las principales plazas financieras internacionales.
En lo que respecta al consorcio de bancos que finalmente constituyeron
el banco público Argentaria, su fecha de constitución es muy diversa:
304 | LAS DOS ORILLAS
área de negocios globales, que abarca sus actividades como banco mayoris-
ta y banco de inversión.
Del presidente, Francisco González, además de las unidades staff comu-
nes en toda corporación del tamaño del BBVA, como son la comunicación,
responsabilidad social corporativa, finanzas, recursos, asesoría jurídica,
etc., dependen dos unidades emergentes de tipo transversal que pretenden
impulsar políticas que afectan a todo el grupo como son la innovación y la
gestión del riesgo.
Son numerosos los retos que el actual equipo directivo deberá afrontar
en los próximos años, en un entorno especialmente agitado para las entida-
des financieras tras el estallido de la crisis financiera y crediticia de 2007.
Algunas de las cuestiones más relevantes sobre el futuro de la entidad
son: ¿Cómo afectará la crisis subprime al balance y el valor del banco? ¿Con
base en ello, el BBVA será un consolidador o un consolidado en el futuro
mapa del sector financiero mundial? ¿La crisis financiera supondrá una
oportunidad para que el BBVA se posicione finalmente en Europa? ¿Serán
capaces de renovar los éxitos pasados con su nueva y ambiciosa estrategia
que les permita pasar de ser un banco a ser una compañía de servicios?
3. ESTRATEGIA/FACTORES DE ÉXITO
1 España y Portugal
3 Estados Unidos
Asia
2 México
4 Sudamérica
ENSEÑANZAS
De la evolución de los negocios del grupo BBVA podemos extraer una serie
de enseñanzas que les han diferenciado de otros bancos de tamaño similar.
Entre ellas consideramos oportuno destacar:
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Sol Meliá, S.A. española.
Año Fundación: 1956.
Capital Social: 36 955 355 euros. Las acciones de Sol Meliá se
negocian en el Mercado Continuo Español.
Accionariado Principal: Familia Escarrer, 61%, Caja de Ahorros del
Mediterráneo (CAM), 6%, Banco Bilbao Vizca-
ya Argentaria (BBVA), 3%.
Sol Meliá es el principal grupo turístico español que posee y gestiona más de 300 hoteles en
30 países, constituyéndose en la tercera empresa europea del sector hotelero y como una de
las líneas del segmento de turismo vacacional.
Sede social: Gremio Toneleros 24, Polígono Industrial San
Castelló. Palma de Mallorca, España, 07009
Contribución de ingresos
SMVC
Rotación de activos E. Vacacional
Europa Vacacional 26%
Europa Urbana 40%
América
América 22%
Rotación de activos 4%
Club Sol Meliá Vacaciones 8%
E. Urbana
1000 África
Medio Oriente
800
América
600 Asia y el Pacífico
Millones Europa
400
200
cios menor y que poseen atractivos turísticos menos explotados que otros
mercados con mayor tradición en el sector. Así, por ejemplo, si analizamos
los 52 millones de visitas turísticas incrementales que se registraron en todo
el mundo a lo largo del año 2007, Europa sólo representó unos 19 millones,
Asia y el Pacífico contribuyeron con una cantidad similar —17 millones—,
el continente americano creció en seis millones de visitantes, Medio Orien-
te incrementó el número de visitantes en cinco millones y África, por últi-
mo, contribuyó al crecimiento con unos tres millones de viajeros.
Esta misma foto es mucho más reveladora si hablamos en términos de
crecimiento porcentual dentro de cada mercado: Medio Oriente incremen-
tó su demanda de turistas 13% a pesar de sus problemas geopolíticos, Asia
y el Pacífico crecieron 10%, África 8%, América 5% y el crecimiento más
bajo en realidad se dio en Europa, con sólo 4%.
Si nos fijamos en la demanda en vez de la oferta, Europa sería el merca-
do principal, ya que más de 56% de la actividad turística sería desarrollada
por ciudadanos de este continente, seguido del área de Asia y el Pacífico
con 20% y el conjunto del continente americano con 17%. En términos
de países individuales, Estados Unidos sería el mercado que más gasto ge-
neraría en turismo con 870 000 millones de dólares en 2007, seguido de
Japón con 287 000 y por Alemania con 205 000, mientras que España sería
el octavo mercado con mayor gasto dedicado a actividades de turismo con
112 000 millones de dólares.
De cara al futuro, y hablando ya de la próxima década (2010-2020), se
espera que el turismo mundial registre los mayores índices de crecimien-
to de su historia, como consecuencia de la aportación a la demanda de
mercados emergentes de elevados volúmenes de población como Chi-
na o India y del desarrollo de los viajes de proximidad para estancias de
corta duración.
Así mismo, será cada vez mayor el peso dentro del mercado de clientes
con edades más avanzadas, tanto en términos de mercado -gracias a su
poder adquisitivo- como en su papel de motor del sector, ya que se estima
que los mayores de sesenta años realizan una media de 2.3 desplazamientos
al año superando a los otros tramos de edad. En este sentido, el acceso al re-
tiro de la población europea nacida en las décadas del desarrollismo de los
cincuenta y sesenta en los próximos años, será un elemento dinamizador
dentro de este segmento del mercado. Todo ello hace que las expectativas
de la industria sean favorables y que se espere que en 2020 se duplique el
flujo actual de visitantes.
Respecto a las razones fundamentales que provocan el fenómeno del
turismo, destaca el turismo vacacional, que explicaría la mitad de los via-
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 323
Portugal 3.8%
2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Como se ha comentado antes, Sol Meliá posee y gestiona más de 400 ho-
teles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo del mundo,
con un total de más de 80.000 habitaciones, constituyéndose en la tercera
empresa europea del sector.
Sin embargo, y a pesar de sus cifras espectaculares, la compañía tiene
orígenes mucho más modestos, que tienen mucho que ver con la historia
de su fundador, Gabriel Escarrer Juliá, que supo aprovechar las oportu-
nidades que se le presentaron y que arriesgó de forma importante en los
momentos críticos.
Sólo tres años más tarde, y una vez vencido el contrato de alquiler del
hotel anterior decide, junto con un socio, realizar la misma operación con
el hotel El Paso, si bien la dimensión de la operación era casi 10 veces ma-
yor, tanto en términos del pago de la renta como del número de plazas, a
cambio de acceder a un establecimiento moderno y más adaptado a los
gustos y exigencias de los turistas extranjeros. El boom turístico de las Islas
Baleares a principios de los años sesenta convirtió esta localización en un
destino turístico especialmente popular entre los turistas británicos y los
viajeros procedentes del norte de Europa. Consciente del poder y la im-
portancia de los touroperadores en el negocio, decidió de forma temprana
estrechar vínculos con estos agentes, consiguiendo incrementar el flujo de
visitantes a su hotel. Escarrer negociaba y vendía con mucha antelación (un
año) las plazas disponibles en un momento en el que la demanda sobrepa-
saba con claridad a la oferta disponible y, a su vez, reinvertía el dinero que
obtenía de las plazas que vendía por anticipado en alquilar nuevos estable-
cimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el
Canaima (primer establecimiento de cuatro estrellas de la cadena), el hotel
El Cid o el hotel Riviera, en la playa de Palma, el primero en el que decide
tomar además una participación en la propiedad. En el año 1965, Escarrer
decidió crear Hoteles Mallorquines, S.A., con el objetivo de reagrupar sus
diferentes activos y desarrolló una intensa actividad exterior ampliando
sus contactos con los touroperadores de los mercados del norte de Europa
para vender por anticipado toda su capacidad con contratos plurianuales y
continuar con su política de reinversión en nuevos establecimientos.
En el resto de la década, Escarrer continuó ampliando su cadena de ho-
teles vacacionales y realizó también incursiones en segmentos de mercado
diferentes como el de los hoteles de lujo enclavados en el centro de la ciu-
dad (caso del hotel Victoria), si bien se produjeron dos hechos relevantes
que marcarían la estrategia futura de la compañía: Se había ido producien-
do una fuerte masificación en el litoral de la isla mallorquina y se registró
la primera desaceleración relevante en el sector, como consecuencia de las
secuelas producidas por la crisis del petróleo a comienzos de la década de
los setenta.
en la Manga del Mar Menor. Para ello, Escarrer continúa con la filosofía
que ha venido definiendo de forma indeleble la fórmula de operación de
la compañía: reinvertir los beneficios procedentes de las operaciones en
nuevas adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra de otras
cadenas y remodelar y modernizar de forma constante su planta hotelera.
El incremento de tamaño del grupo y su creciente cobertura nacional
con nuevas operaciones en la Costa Brava o en la Costa Blanca llevan a la
compañía a cambiar su nombre, pasando éste de Hoteles Mallorquines a
Hoteles Sol, atributo que reflejaba claramente la especialización de la ca-
dena en el segmento de turismo vacacional asociado al litoral y a la playa,
y que buscaba además ser reconocido con facilidad por los turistas ex-
tranjeros y por los touroperadores. Al mismo tiempo, esta denominación
comienza a ser utilizada de forma tímida como denominación de algunos
hoteles en lo que será el embrión de la primera marca del grupo.
La dimensión nacional conlleva también una mayor especialización en
la gestión de la cadena, que empieza a centralizar ciertas actividades que
le brindan una mayor uniformidad y que le permiten maximizar su po-
der de negociación y controlar mejor los costes. Algunos ejemplos de esta
política son la centralización de la política de compras, el establecimiento
de filiales que adquirían directamente los productos a los fabricantes, la
reducción de intermediarios a través de la creación de almacenes logís-
ticos que se encargaban de uniformar los suministros de productos no
perecederos a los diferentes hoteles, o la decisión de crear una central de
reservas propia (SolRes).
En 1984, la cadena hotelera da un paso de gigante con su primera gran
adquisición, la cadena de hoteles Hotasa por 62,7 millones de euros, ope-
ración realizada de forma conjunta con el banco kuwaití Aresbank que
adquirió 30% de la propiedad. Hotasa era la tercera cadena en términos
de facturación en el ranking nacional y había sido traspasada a Sol por
el Patrimonio del Estado Español, que venía gestionando dichos activos
tras la desaparición del holding financiero Rumasa como consecuencia de
su expropiación por el estado español un año antes. A resultas de esta ad-
quisición, Sol añadió 32 nuevos hoteles y 9 033 habitaciones más al grupo
y se convirtió en la cadena hotelera líder indiscutible en el mercado espa-
ñol, una privilegiada posición que no ha abandonado desde entonces.
En el ámbito internacional, y también como consecuencia de esta in-
corporación, pasó a formar parte de las cincuenta cadenas hoteleras más
importantes del mundo, en concreto en el lugar número treinta y siete.
Finalmente, la compra de Hotasa permitió al grupo adentrarse en un seg-
mento de mercado diferente, el de la hostelería urbana, ya que aunque
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 331
millones de euros. Esta cadena contaba con sesenta hoteles y tenía un perfil
plenamente complementario a Sol Meliá al reforzar fundamentalmente su
oferta en el segmento urbano, el de menor cobertura del grupo. Tryp tenía
una fuerte presencia en el área urbana de Madrid, donde contaba con 17
establecimientos, y brindó también la oportunidad al grupo de introducir-
se en nuevos segmentos de mercado, como el de los complejos hoteleros
ubicados en estaciones de esquí.
Tras la adquisición de Tryp, que ha seguido manteniendo su propia
marca como enseña bandera para los hoteles de ciudad en el grupo, Sol
Meliá entró por primera vez dentro del ranking de las diez empresas ho-
teleras líderes a nivel mundial y pasó a ocupar el tercer lugar en el ranking
de empresas hoteleras europeas con mayor número de habitaciones ges-
tionadas. La siguiente fase de la historia de la compañía está marcada por
la profunda brecha generada en el sector turístico como consecuencia
de las secuelas producidas por los atentados cometidos el 11 de sep-
tiembre de 2001 contra las torres gemelas en Nueva York. Sus efectos
afectaron de forma relevante al volumen de turistas, especialmente en
los destinos de larga distancia, y sus efectos se dejan notar entre las empre-
sas del sector, entre ellas Sol Meliá. Como consecuencia de dichos efectos,
la empresa decidió ralentizar el ritmo de crecimiento a través de adquisi-
ciones, con el objeto de consolidar todo lo que se había conseguido hasta
entonces. Es de resaltar que en el periodo que medió entre 1996 y 2002, la
cadena había crecido a un ritmo de casi 2 establecimientos mensuales y de
20 unidades de alojamiento diarias.
Para ello, la empresa realizó una política de desinversiones de activos
no estratégicos y de aquellas instalaciones de menor productividad que han
permitido obtener, sólo en el período 2005-2007, 450 millones de euros de
caja que han servido para reducir la deuda total del grupo en 300 millo-
nes de euros hasta situarla en niveles de 900 millones. El objetivo de este
plan de saneamiento era mantener los niveles de calificación crediticia de
rating y la capacidad de inversión del Grupo para hacer frente a posibles
compras que pudieran tener mayor valor estratégico para Sol Meliá.
A pesar de los efectos de la crisis, la compañía ha seguido apostando
por el crecimiento internacional como vía de incrementar su dimensión y
ha seguido desarrollando estrategias exitosas. Buena muestra de ello es la
presentación del proyecto del nuevo resort Gran Meliá Palacio de Isora en
Tenerife, establecimiento que se quiere convertir, según los nuevos refe-
rentes, en la marca de lujo de la cadena.
336 | LAS DOS ORILLAS
Otros 6%
Latam 26% Franquicia 5%
España 42%
Propiedad 30%
Asia 2%
Gestión 45%
Ciudad 42%
Vacacional 58%
4 Estrellas 46%
pensada que hace unos años, con 42% de hoteles urbanos y 58% de hoteles
vacacionales; 23% de sus establecimientos contaría con tres estrellas, 46%
con cuatro estrellas y 31% restante estaría formado por hoteles de cinco
estrellas.
De cara a futuro, la solidez de Sol Meliá está garantizada como conse-
cuencia de su política de modernización constante de sus negocios con la
renovación en los próximos años de sus treinta hoteles más emblemáticos,
con un volumen de inversión previsto de más de 300 millones de euros.
En este sentido, es importante destacar que 75% de la oferta hotelera del
grupo se haya construido o renovado en los últimos cinco años. También
es relevante el marcado énfasis en la diversificación geográfica realizado
por el grupo, lo que resulta en que sólo 31% de su clientela a finales de
2007 tenga nacionalidad española y la fortaleza financiera que mantiene
en el sector, convirtiéndola en una de las firmas hoteleras con mejor valo-
ración en términos de solvencia financiera.
Un buen ejemplo de su peso específico en el sector es haber sido inclui-
da por primera vez en su historia, en 2006, como una de las 50 empresas
más reconocidas por su reputación corporativa a nivel mundial. De acuer-
do al ranking elaborado por el Reputation Institute de Nueva York y publi-
cado por Forbes, la compañía aparece como la mejor hotelera y la segunda
empresa del conjunto del sector turístico internacional.
3. ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
En la estrategia de Sol Meliá hay con claridad dos fases. La primera, que
abarcaría desde sus orígenes hasta mediados de los años noventa, domi-
nada por el olfato del fundador de la cadena, Gabriel Escarrer, que basó su
progreso en su capacidad para satisfacer las necesidades y exigencias de las
grandes cadenas de distribución y mayoristas de viajes, fundamentalmente
británicos. En esta fase el negocio se gestionó como una empresa familiar,
con un sistema de dirección muy presidencialista y con una óptica del ne-
gocio bastante tradicional. La segunda comenzaría con la incorporación de
la siguiente generación de la familia al negocio, que consiguió transfor-
mar la empresa hasta convertirla en una multinacional profesionalizada
con modernas técnicas de gestión.
tercera línea de negocio más importante del grupo, con una contribución
a los resultados antes de intereses e impuestos del Grupo (EBIT) de 12% y
con una cifra de facturación superior ya a 100 millones de dólares.
De forma específica, y mediante el producto Club de Vacaciones Sol
Meliá, el cliente adquiere un derecho de uso transmisible por 50 años me-
diante una inversión económica sobre una unidad vacacional de siete días
en el complejo donde adquirió su afiliación, que le permite regresar a ese
mismo complejo cada año, disfrutar de otros complejos y hoteles afiliados
al club (3 700) o intercambiar puntualmente su derecho anual por otros
productos como cruceros, alquiler de coches o billetes de avión. A finales
de 2006, el número de miembros afiliados a dicho programa (que requiere
una inversión unitaria mínima de veinte mil euros) era más de 18 000.
Desde el punto de vista de Sol Meliá, por su parte, el Club Vacacional
contribuye al crecimiento a través de una base de socios con fidelidad y
cautivos con altas barreras de salida que no requieren de inversión alguna
en captación o en marketing y que generan ingresos recurrentes a través
de negocios adicionales (transporte, extras, utilización de servicios en los
hoteles y en los resorts, desplazamientos y visitas), reduciendo al mismo
tiempo la dependencia del grupo de la situación macroeconómica y de po-
sibles recesiones y reducciones de demanda, y disminuyendo la estaciona-
lidad en el perfil de generación de ingresos de Sol Meliá.
También Sol Meliá ha destacado por fomentar con intensidad la inno-
vación en los servicios y la evolución constante en los productos ofrecidos
a partir del análisis de los gustos de sus clientes y de la segmentación del
mercado. Un hito reciente ha sido el lanzamiento en el año 2006, cuando
se celebraban los cincuenta años de existencia de la empresa, de una nueva
marca hotelera dentro del grupo y que ha nacido con la filosofía de exten-
derse a las principales ciudades europeas: Me by Meliá.
La cadena Me by Meliá posee un carácter extremadamente modernista, y
ha supuesto una evolución hacia un concepto nuevo de hostelería de mayor
personalidad y en el que se busca individualizar al máximo la experiencia del
cliente. En esta marca se cuida el diseño, la cocina de fusión y la música de
vanguardia, y se proporcionan servicios estándar en todos los establecimien-
tos de la marca como Wi-Fi gratuito en todas las dependencias o sistema
de cine doméstico CD/DVD y biblioteca de CD y DVD en cada habitación.
Además, aquellos huéspedes que lo deseen pueden solicitar un reproduc-
tor iPod con más de 900 canciones para usarlo durante su estancia.
Otro ejemplo del énfasis en el cliente es el reciente lanzamiento de servi-
cios como “Serviexprés con garantía”, dirigido a personalizar la atención
prestada a los clientes de la firma. A través de este servicio, los clientes
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 343
pueden utilizar una línea telefónica directa para dar parte de cualquier
incidencia que surja en su habitación, con la garantía de recibir una llamada
de respuesta por parte de la dirección del establecimiento en un plazo máxi-
mo de quince minutos. Una vez recibida la incidencia, Sol Meliá se compro-
mete a encontrar una solución en el transcurso de una hora o, de lo contra-
rio, a ofrecer una noche de alojamiento sin cargo alguno a su huésped.
4. INTERNACIONALIZACIÓN
más de 30% de los turistas extranjeros que visitan en el año la isla de Cuba
se alojan en instalaciones pertenecientes al grupo español.
En la Cuenca Mediterránea, el primer mercado que se exploró fue
Turquía, en el que se abrió la primera operación en el año 1989, a la que
siguieron establecimientos en Marruecos, Túnez, Egipto y Chipre.
El mercado asiático, que había sido pionero para la firma, vio la crea-
ción de un segundo hotel en Indonesia (Meliá Yakarta), al que siguieron
operaciones en Malasia y Vietnam. Este mercado ha sido de nuevo objeto
reciente de atención por parte de la compañía con el anuncio de la aper-
tura del nuevo hotel urbano Gran Meliá Shanghai en China, consecuencia
de una joint venture con el Gobierno chino que da la posibilidad a la cade-
na hotelera española de realizar la gestión por un periodo mínimo de 10
años, prorrogables a otros diez años más.
Por su parte, el mercado europeo se abrió por primera vez en 1993 con
la apertura del Meliá Confort Lisboa, si bien este mercado quedó tempo-
ralmente aparcado ya que pasarían cinco años más antes de que sugiera
la posibilidad de comprar nueve establecimientos hoteleros enclavados
en el corazón de París a un grupo de fondos de inversión americanos y
franceses. La compra de estos establecimientos, de tamaño menor de los
que por lo común explotaba la marca y bajo un concepto diferente llevó
a la creación de la submarca conocida como Meliá Boutique, que después
se exportó a otras ciudades europeas y españolas, que estaba caracterizado
por una decoración exquisita y por un trato altamente personalizado, y
que ha evolucionado recientemente hacia una nueva marca enfocada en
exclusiva al mercado europeo: Luxury Lifestyle Hotels & Resorts, marca
que agrupa más de 90 hoteles exclusivos de lujo ubicados en el centro de
las principales ciudades.
El siguiente paso fue la entrada en el mercado alemán junto con la
inmobiliaria alemana Agib, si bien el principal desarrollo continuaba en
el continente americano. Los buenos resultados de los hoteles portugue-
ses y franceses, en los que 35% de los huéspedes eran de nacionalidad
española que realizaban muchas veces sus reservas de forma directa a la
cadena, animó a incrementar la penetración en el mercado europeo in-
troduciéndose en mercados como el británico, holandés, italiano, suizo,
griego, croata o sueco hasta convertir la división europea en la segunda
más importante para el grupo después de la nacional. La última operación
desarrollada en el mercado europeo se ha realizado en 2007 con la compra
de la cadena hotelera alemana Innside, que cuenta con una cartera de 12
hoteles explotados en régimen de leasing en las principales ciudades ale-
manas, como Berlín, Munich, Frankfurt, Dusseldorf o Bremen.
346 | LAS DOS ORILLAS
Todo este proceso ha permitido que 49% del EBITDA del grupo se
obtenga de las operaciones internacionales, en las que sobresalen las ope-
raciones en República Dominicana, que por su tamaño y modelo de ne-
gocio representan casi 22% de los resultados del grupo seguida de México
con 8%, Venezuela con 6% y Reino Unido con 5%. Por su parte, el perfil
de clientes por países de residencia revela que 31% de los clientes de la
cadena siguen siendo de nacionalidad española, mientras que 18% son
británicos, 11% proceden de Alemania, 4% de Brasil, 3% de Italia y 4% de
Bélgica y Escandinavia.
Escandinavia 2%
ENSEÑANZAS
EMBRAER:
14
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
E INNOVACIÓN
Ficha de la empresa
Nombre: Embraer.
Nacionalidad: Brasileña.
Año de fundación: 1969.
Número de empleados (finales 2007): 23 866.
Ingresos netos consolidados (2007): 5 245 millones de dólares.
Resultado neto consolidado (2007): 489 millones de dólares.
Capitalización bursátil (marzo 2008): 7 400 millones de dólares.
Presidente y CEO: Federico Fleury Curado.
Principales accionistas: Previ, 13.9%; Grupo Bozano, 8.5%; BNSPAR
5%; otros accionistas minoritarios y free float
en las bolsas brasileñas y de Nueva York.
5 245
6
5
3 760 3 789
4 3 352
Millones
de 3
dólares
2
0
2007 2006 2005 2004
Años
Figura 14a) Evolución de los ingresos netos (millones de dólares).
600 489
446
500
390 380
400
Millones
de
dólares 300
200
100
0
2007 2006 2005 2004
Años
Figura 14b) Evolución del resultado neto (millones de dólares).
Brasil 4%
1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
La creación de una empresa aeronáutica Brasileña fue estudiada por el go-
bierno de Brasil, básicamente por las Fuerzas Armadas, durante la década
de los años 40, como parte del plan para impulsar el avance tecnológico en
dicho país.
Las estrategias destinadas a impulsar el sector aeronáutico compren-
dieron una política de reserva del mercado, financiamiento estatal y apo-
yo tecnológico al sector privado a través del Centro Técnico Aeronáutico
(CTA), creado en 1945 en Sao José dos Campos, dentro del cual se estable-
ció el Instituto de Investigaciones y Desarrollo (ID),1 caracterizado por la
creación de varios proyectos, entre ellos el helicóptero Beija-Flor, que no
tuvo repercusión comercial, pero fue vital para el desarrollo de la industria
mencionada. Al mismo tiempo, el CTA indujo a la creación de institucio-
nes complementarias para la enseñanza técnica: el Instituto Tecnológico
de Aeronáutica (ITA) y el Instituto de Pesquisas Espaciales (INPE).
1 Actual Instituto Aeronáutico Espacial.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 353
2 Ente estatal.
3 Mecanismo de apoyo a las exportaciones administrado por el Banco do Brasil.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 355
en América del Norte, y para ofrecer soporte técnico a los nuevos clientes
de Embraer. Al poco tiempo, en 1983, buscó los mismos objetivos en
Francia, creando Embraer Aviation International (EAI), ubicada en París.
El desarrollo de un avión regional capaz de sustituir al Bandeirante, se
concretó a principios de 1985, con la certificación para volar del EMB-
120 Brasilia, que entró en servicio con la aerolínea estadounidense Atlantic
Southeast Airlines. A mediados de 1988, Embraer firmó un acuerdo con
INPE y el gobierno chino para desarrollar el proyecto CBERS.
5 El Plan Real, aprobado a mediados de 1994, dispuso de una nueva unidad monetaria, el
real, que quedó atado al dólar dentro de una banda predeterminada.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 357
PERVI 13.9%
2. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
comercial. Sin embargo, una excepción era el proyecto ERJ-145, que había
sido lanzado en 1989, y acertada fue no sólo la decisión de los directivos de
Embraer de enfocarse en el mercado de la aviación comercial, sino también
la previsión de que del desarrollo exitoso de dicho proyecto dependía la su-
pervivencia de la compañía. Por lo tanto, en 1995 Botelho y el resto de los
directivos, apostaron el futuro de Embraer en el desarrollo del ERJ-145, lo
cual implicó el desplazamiento de la industria del transporte aéreo regional
desde aviones turbohélice a aviones a reacción.6
El ERJ-145, con capacidad para 50 pasajeros, fue diseñado para compe-
tir directamente contra el CRJ-200, avión de la aeronáutica Bombardier, la
cual, hasta ese momento, era con claridad quien dominaba el mercado de
los jets regionales.
El desarrollo del ERJ-145 fue llevado a cabo en una forma muy sistemá-
tica. Embraer estudió el mercado de los jets regionales con cuidado para
entender las necesidades y requerimientos de las aerolíneas que usaban este
tipo de aviones. Los fondos para desarrollarlo provinieron de los dueños
de la compañía y del préstamo que tomó del gobierno de Brasil. Además,
se armaron sociedades y alianzas técnicas con compañías como Parker
Hannifin Corporation, Allison Engine Company y Honeywell Space and
Aviation Control (Honeywell), quienes colaboraron en la producción de
las partes del avión.
La primera entrega del ERJ-145 se hizo a Express Jet Airlines (la divi-
sión regional de Continental Airlines con base en Estados Unidos) en di-
ciembre de 1996. Más pedidos pronto le siguieron y el ERJ-145 se convirtió
en el mayor éxito comercial, con ventas excepcionales, sobre todo aquellas
realizadas a América del Norte.
Durante la segunda mitad de los 90, a medida que el mercado de jets re-
gionales se expandía, el líder del mercado, Bombardier, no tuvo la capaci-
dad de satisfacer la creciente demanda, y Embraer sacó provecho de dicha
situación. Además se vio favorecida por el hecho de que el costo de produc-
ción en Brasil era menor, por ser éste un país en desarrollo con mano de
obra barata, haciendo al ERJ-145 de Embraer más económico y con menor
costo de operación que el CRJ-200 de Bombardier.
El éxito del ERJ-145 condujo a la compañía a poner sus esfuerzos en
la producción de nuevos jets regionales para sacar provecho del mercado
6 Mauricio Botelho obtuvo, en 2001, el premio Laurels que otorga la principal publicación
de la industria, por haber sabido interpretar acertadamente el desplazamiento de la in-
dustria del transporte aéreo regional, desde aviones turbohélice a aviones a reacción, y
haberse centrado en un solo objetivo fundamental: satisfacer al cliente
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 361
en expansión. Así fue que a partir de 1998, Embraer agregó dos mode-
los a la familia del ERJ-145. Para fines de los 90, un total de 192 aviones
de dicha familia fueros entregadas a aerolíneas comerciales. Gracias a esta
tendencia, volvió a ser rentable luego de 11 años consecutivos de trabajar
a pérdida.
El siguiente avión desarrollado en el año 1997 para el gobierno brasi-
leño, fue el modelo ISR (Intelligence, Surveillance and Reconnaissance),
usado en el Programa SIVAM, mientras que en mayo de 1999 se desarro-
llaron las primeras demostraciones de un moderno avión militar de en-
trenamiento y ataque, el Super Tucano AXL, vendido a las Fuerzas Aéreas
Brasileñas.
Posgrados
(832 empleados)
3%
Ph D (428 empleados) 2%
Inferior al secundario
(520 empleados) 2% Alta escuela (16 224 empleados)
68%
Boeing
La compañía Boeing fue fundada en 1916, con sede central en Chicago,
Estados Unidos. En 2005, fue el mayor fabricante mundial de aviones
civiles, superando a su competidor Airbus por primera vez, desde 2000.
También ha sido el segundo contratista de defensa después de Lockheed
Martin. Además, puede mencionarse que desde 2005, Boeing ha sido el
exportador más grande en los Estados Unidos con clientes distribuidos
en 145 países. A mediados de 2006, Boeing empleó más de 155 000 per-
sonas en 67 países.
Airbus
La compañía Airbus empezó como un consorcio de firmas de aviación eu-
ropeas que se juntaron para competir con las compañías estadounidenses,
como Boeing y McDonnell Douglas. Lo que fue conocido como Airbus
Industrie, con sede en Toulouse, Francia, fue creado en 1970 siguiendo un
acuerdo entre SudAviation y Deutsche Airbus. Por último, en 2001, BAE
Systems (ex British Aerospace) y EADS8 formaron la Airbus S.A.S., (Socie-
dad Anónima Simplificada).
8 En 2000, DaimlerChrysler Aerospace (sucesor de Deutsche Airbus), Aérospatiale (suce-
sor de SudAviation) y CASA se unieron para formar la Compañía Europea de Defensa y
Espacio Aeronáutico (EADS).
366 | LAS DOS ORILLAS
Bombardier Aerospace
La compañía Bombardier Aerospace era una división de Bombardier Inc.
Fue fundada en 1986, después de que ésta se hiciera cargo de la empresa
fabricante de aviones del gobierno canadiense cuando se registró la mayor
pérdida corporativa en la historia comercial de Canadá. A través de los
años, Bombardier Aerospace adquirió varias fábricas de aviones en declive,
incluyendo Learjet Company (con base en Kansas, Estados Unidos).
Produce una gran gama de aviones, abarcando el segmento comercial
y el de defensa, entre otros. Para finales de 2006, generó 8 mil millones de
dólares.
Fuente: Embraer.
Figura 14f) Evolución de las cantidades recicladas.
. Recuperación de vegetación
. Programas de reforestación
. Monitoreo de la calidad de aguas y ríos
. Controles rígidos para disposición de desperdicios y contaminación
. Desarrollo de iniciativas sociales enfocadas a la educación a través del
Instituto de Educación e Investigación
Fuente: Embraer.
Europa 21.5%
Brasil 3.8%
América 57.4%
Otros 17.3%
Fuente: Embraer
ENSEÑANZAS
. Embraer fue una de las empresas pioneras en tomar como lema “servir
al cliente”. Para lo cual, y a los efectos de asegurar que las competencias
básicas de Embraer se alinearan con las señales del mercado, Botelho,
luego de ser nombrado CEO de la misma, entrenó a los ingenieros exis-
tentes para que dirigieran sus habilidades hacia las necesidades y expec-
tativas del cliente en cada proyecto que emprendieran, en vez de traer
nuevos profesionales en marketing. Anunciando, además, que todos los
trabajadores con educación básica serían capacitados para alcanzar al
menos un nivel de educación secundaria