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Las dos orillas

Las dos orillas


Casos de éxito de empresas españolas y latinoamericanas

Francisco Mochón Morcillo, Alfredo Rambla Bel,


Fernando Sánchez Villacorta, Eduardo Luis Fracchia Omar

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Director Editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Marco Antonio Gómez Ortiz

LAS DOS ORILLAS


Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por


McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 13: 978-970-10-7129-8

1234567890 0876543219

Impreso en México Printed in Mexico


Contenido

Prólogo I VII
Dr. Juan Jiménez de Aguilar, vicepresidente y secretario general de CEOE
Prólogo II VIII
Dr. Jorge Alberto Mendoza García, director de la maestría en Economía
de Negocios, ITESM, campus Ciudad de México.
Introducción X
Acerca de los autores XII
Capítulo 1. 1
Telefónica, S.A.: un gigante de las telecomunicaciones
Capítulo 2. 33
América Móvil: crecimiento, rentabilidad y mucho pragmatismo
Capítulo 3. 57
Televisa: el valor de los contenidos y la diversificación
Capítulo 4. 81
Grupo Prisa: el mayor grupo global de educación, información
y entretenimiento en español
Capítulo 5. 115
Repsol YPF: latinoamérica: oportunidad... y riesgo
Capítulo 6. 139
Iberdrola: la anticipación como ventaja competitiva
Capítulo 7. 161
Grupo Luksic: liderazgo y búsqueda de oportunidades
Capítulo 8. 185
Grupo Modelo: corona, la reina de las cervezas
Capítulo 9. 211
Grupo Nacional de Chocolates: ocupación de la cadena de valor
y logro de sinergias como estrategia de crecimiento
Capítulo 10. 233
Cemex: la tecnologia al servicio del cemento
Capítulo 11. 265
Grupo Techint: la importancia del trabajo en equipo y el compromiso
V
Capítulo 12. 293
Grupo BBVA: desde la eficiencia hacia la rentabilidad
Capítulo 13. 319
Sol Meliá: ¿solo turismo de sol y playa?
Capítulo 14. 349
Embraer: orientación al cliente e innovación

VI
Prólogo I

Este libro, el cual es para mí un honor prologar, ofrece al lector que se acerque a él, una
“amigable” lectura de los quince casos de éxito de empresas que iniciaron sus actividades en
España, México, Brasil, Argentina, Chile y Colombia.
Las primeras notas que quiero destacar de este importante trabajo son su interés
y su facilidad de lectura.
El autor, en materia tan árida como es la de presentar datos económicos, co-
merciales y financieros de empresas en tan diferentes actividades, consigue captar
fácilmente la atención en primer lugar, al contar la historia de la empresa, enseguida
enmarca sus actividades en el análisis del sector económico, para terminar con la
exposición detallada de las distintas líneas de negocio emprendidas y los resultados
alcanzados.
Cada historial comienza con una ficha introductoria a los principales datos de las
empresas y finaliza con las lecciones o enseñanzas que el autor destaca en cada caso,
mostrando su capacidad de análisis y experiencia.
El punto en común del historial y situación alcanzada por estas quince empresas
latinoamericanas y españolas, es el éxito en mercados mundializados en los que la
llamada “globalización”, es decir la libertad de movimiento de capitales, tecnologías,
personas y bienes y servicios, ha generado una competencia entre empresas como
nunca se había conocido en la producción y comercialización en los mercados in-
ternacionales de bienes de equipo, mercancías y servicios.
Hoy no hay ya mercados domésticos al abrigo de la competencia. Por ello, las
empresas deben internacionalizar sus actividades para establecer sólidas bases de
crecimiento como se señala en este libro titulado “Las Dos Orillas”.
Desde mis responsabilidades en la Confederación Española de Organizaciones
Empresariales soy testigo del éxito que la determinación y buen hacer de los em-
presarios hispanoamericanos tiene en el mundo. Las empresas objeto de análisis en
este libro ofrecen enseñanzas a quienes quieran seguir el camino de servir a los mer-
cados, que no es otro sino el de atender las necesidades de las sociedades y adecuar
los medios y los conocimientos para mejorar, día a día, el nivel de bienestar de las
mismas. Esta es la gran función del empresariado.
Termino este breve prólogo reconociendo la utilidad que el libro va a tener para
mi mismo y para la Organización Empresarial de España que represento. Por ello fe-
licito a los autores por el esfuerzo desarrollado a lo largo del libro “Las Dos Orillas”,
por su aportación al análisis económico y empresarial.

D. Juan Jiménez de Aguilar


vicepresidente y secretario general de CEOE

VII
Prólogo II

Las escuelas de administración de negocios en Hispanoamérica buscan permanentemen-


te identificar la mezcla óptima de conocimientos teóricos y aplicados que permitan a sus
estudiantes interpretar adecuadamente el ambiente y el interior de sus empresas, a fin de
que identifiquen las posibilidades para el diseño e implementación de estrategias de negocio
exitosas. Sin embargo, esta tarea dista de ser trivial ya que dicha mezcla no está dada ni es
evidente. Debe descubrirse a partir de dar seguimiento permanente tanto al desarrollo de los
cuerpos teóricos como al desenvolvimiento de la práctica real en el mundo de los negocios.
A diferencia de las ciencias exactas y naturales, donde la investigación pura es
la base del conocimiento aplicado, que se plasma en los avances tecnológicos y la
innovación, en las disciplinas de administración y negocios ocurre frecuentemente
lo contrario: son las estrategias innovadoras exitosas de ciertas empresas las que es-
tablecen los nuevos parámetros en la práctica de los negocios, a la vez que influyen
en la agenda de investigación de los académicos en las escuelas de negocios.
Por ello es que un texto como el que hoy se presenta merece una especial acogida
por parte de las escuelas de negocios de habla hispana. Se trata de una reunión de
casos de empresas originarias de Latinoamérica y de España que han diseñado e im-
plementado estrategias de negocios innovadoras tomando ventaja de las oportuni-
dades provistas por la globalización, a la vez que han cuidado que la arquitectura de
sus organizaciones -y sus vínculos con otras firmas- sean internamente consistentes
y funcionales con la estrategia elegida.
La selección de las empresas consideradas resulta muy afortunada y rica, ya que
incluye compañías originarias de España, México, Chile, Argentina, Colombia y
Brasil, lo cual permite apreciar cómo nuestros ambientes de negocio y mercados
locales influyen en el desarrollo de empresas que posteriormente se vinculan exito-
samente al ámbito internacional. Asimismo, la cobertura sectorial es amplia pues
incorpora rubros industriales, manufactureros y de servicios, que a su vez repre-
sentan mercados con estructuras y condiciones de cambio tecnológico, regulación
y competencia diversas.
El diseño de la estructura interna de cada caso también es destacable ya que cada
uno de los componentes de los capítulos genera un valor agregado específico que,
por una parte, le da solidez y consistencia interna al caso a la vez que, en segunda
instancia, facilita relacionarlo con los aparatos conceptuales que proveen los mode-
los teóricos que permiten su interpretación. La historia de cada compañía permite
identificar aquellos aspectos únicos que definen su ADN y sin los cuales resulta difícil
entender plenamente el desarrollo de la estrategia y la estructura de la empresa, sino
también aspectos más sutiles como su visión de negocios, su actitud ante las opor-
tunidades y los riesgos, y su cultura organizacional. El estudio del sector analizado
permite entender la economía de la industria y el comportamiento de los mercados

VIII
relevantes, así como los factores clave que influyen en ellos, tales como el cambio
tecnológico, la regulación y la intensidad de la competencia. La economía sectorial
constituye así un marco que define las limitaciones estructurales pero también las
posibilidades estratégicas de las empresas. Finalmente, el estudio del desempeño de
la empresa, su estrategia adoptada, y las características de sus líneas de negocios nos
hablan de los dilemas enfrentados, las decisiones tomadas y sus consecuencias.
De esta manera, el presente libro ofrece valor tanto al lector interesado en el
estudio integral de las empresas, sus circunstancias y sus estrategias, como al lector
que tenga un interés focalizado en un país, sector, o empresa específicos. Más aún,
cada sección de los casos podría ser en sí misma de utilidad para lectores con obje-
tivos particulares. Por ejemplo, las historias de las compañías podrán ser de interés
para quienes estudian la historia empresarial de nuestros países así como el surgi-
miento y desarrollo de hombres de negocio emprendedores. Los estudios sectoriales
de los diversos casos constituyen excelentes muestras de la aplicación de la teoría
microeconómica y la economía industrial. Finalmente, quien esté interesado en la
gestación, implementación y evolución de las estrategias de negocios y su desempe-
ño encontrará en las secciones correspondiente material de utilidad.
Por todo lo anterior, este libro de casos resulta un texto valioso y recomendable
para profesores y estudiantes de cursos sobre estrategia de negocios, negocios inter-
nacionales y economía industrial.

Dr. Jorge Alberto Mendoza García


director de la maestría en Economía de Negocios, ITESM, campus Ciudad de México.

IX
Introducción

Las dos orillas

El presente libro recoge catorce casos de éxito de empresas latinoamericanas y espa-


ñolas. El punto en común de todas ellas es que han sabido aprovechar los retos y las
oportunidades que ofrece la presente ola de globalización para internacionalizar su
actividad y establecer bases sólidas de crecimiento.
Las empresas seleccionadas abarcan una amplia diversidad de sectores y activi-
dades, que van desde las telecomunicaciones hasta la construcción de aviones, pa-
sando por la energía o la banca. De las catorce empresas, ocho son latinoamericanas
(cuatro mexicanas y una de Chile, Argentina, Colombia y Brasil, respectivamente) y
seis españolas. Las empresas analizadas son: Telefónica de España, América Móvil,
Repsol-YPF, Iberdrola, Grupo LUKSIC, Televisa, Grupo Prisa, Cemex, Grupo Te-
chint, Grupo Modelo, Grupo Nacional de Chocolates, BBVA, Sol Meliá y Embraer.
El libro se ha estructurado en catorce capítulos o casos. Cada uno de ellos se ha
diseñado de forma que a través de su lectura se desprendan las principales enseñan-
zas que la gestión y las características de la empresa en cuestión ofrecen. Para alcan-
zar este objetivo todos los casos considerados contienen los siguientes elementos:
análisis de la historia de la empresa, estudio del desempeño en el sector en cuestión,
estrategia seguida y análisis detallado de las distintas líneas de negocio. De todas
maneras, dada la diversa naturaleza de las empresas incluidas en el presente traba-
jo, la estructura de cada capítulo presenta características diferenciadas. Téngase en
cuenta que en algunos casos las empresas estudiadas en realidad son conglomerados
empresariales que desarrollan su actividad en varios sectores productivos, por lo
cual en esos casos el epígrafe dedicado al análisis del sector se ha incorporado dentro
de la parte dedicada a las líneas de negocio. Para revestir el trabajo de la necesaria
homogeneidad, la redacción de cada caso se realizó bajo el esquema antes presen-
tado y además en todos los casos incluyeron algunos elementos unificadores. Entre
estos cabe destacar una ficha, que hace de introducción a cada caso, un epígrafe
final dedicado a recoger la principales enseñanzas de cada en cuestión y una serie
de gráficos.
Tratando de hacer “amigable” la lectura de los distintos casos, en todos ellos
hemos introducido numerosos epígrafes que pretenden orientar sobre los mensajes
que se quieren transmitir. Además, en el título de cada caso, junto al nombre de
la empresa se ha introducido una frase que, en nuestra opinión, destaca alguno de
los aspectos más representativos de la gestión o de la trayectoria de la empresa en
cuestión.

X
Por último cabria señalar que la enseñanza fundamental que se desprende de este
trabajo es que ante el talento y la iniciativa no hay fronteras y que afortunadamente
estos elementos se encuentran en abundancia a una y otra orilla del Atlántico. El
deseo que nos ha motivado para realizar este trabajo es que cunda el ejemplo que
ofrecen las empresas analizadas y en el futuro sean cada vez más las que decidan
desempeñar su actividad en un escenario global.

XI
Acerca de los autores

Francisco Mochón Morcillo, doctor en economía por la Universidad de Indiana y


la Universidad Autónoma de Madrid. Es catedrático de análisis económico de la
UNED y autor de numerosos artículos de investigación y diversos libros de eco-
nomía y finanzas. Ha sido asesor del Ministerio de Economía y Hacienda, director
general de política financiera de la Junta de Andalucía, director de la Sociedad de
Estudios Económicos de Andalucía, S.A. (ESECA), y director general de finanzas
(CFO) del Grupo Telefónica. Es miembro del consejo de administración del mer-
cado de futuros del aceite de oliva (MFAO) y miembro del Comité asesor de MCH
Private Equity.
Fernando Sánchez Villacorta, licenciado en ciencias económicas y empresariales
por la Universidad de Sevilla y doctor en ciencias económicas y empresariales por
la Universidad de Cádiz. Es director de planificación y control de gestión en Tele-
fónica Móviles España, S.A. y simultanea su labor profesional con la docente como
profesor asociado en la Universidad Carlos III de Madrid. Es autor de varios traba-
jos de investigación y publicaciones nacionales e internacionales sobre estrategia y
cooperación entre empresas. Es también coautor junto con Alfredo Rambla y Fran-
cisco Mochón del libro “Aprender de los mejores: 16 lecciones de éxito de empresas
españolas”, publicado por Mc Graw Hill en 2005.
Alfredo Rambla Bel (Tortosa, España 1959). Tras cursar sus estudios de inge-
nieria superior industrial en la escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales
de Madrid. Se incorpora a la empresa consultora Bossard Consultans, participando
en distintos proyectos de organización industrial y logística. Posteriormente recibe
el Master en Dirección y Administración de Empresa por el IESE (Universidad de
Navarra) y a finales de la década de los ochenta se incorpora a Telefónica, empresa
líder en el sector de las telecomunicaciones, desempeñando cargos de responsabili-
dad en las áreas de recursos, finanzas y negocios internacionales hasta el año 2008.
Además ha participado en diversos libros cursos y publicaciones relacionados con
la gestión empresarial.
Eduardo Facchia es ingeniero industrial y licenciado en economía por la Univer-
sidad de Buenos Aires. Doctor en dirección de empresas por el IESE, Universidad
de Navarra. Tesis “Factores determinantes de la estrategia de los grupos económi-
cos durante la convertibilidad”. Cepal. Naciones Unidas Oficina de Buenos Aires.
Economista junior en Proyecto 2712-AR Banco Mundial, IAE, Ministerio de obras
y servicios públicos, Universidad Austral. Es director del área de economía. Ha es-
crito artículos para publicaciones referidas a competitividad , grupos económicos y
coyuntura regional y local.

XII | LAS DOS ORILLAS


CAPÍTULO 1
TELEFÓNICA, S. A. :
UN GIGANTE DE LAS
TELECOMUNICACIONES
Ficha de la empresa
Nombre: Telefónica, S.A.
Nacionalidad: Española.
Año de fundación: 1906.
Núm. de empleados: 248 000.
Capital social: El capital social de Telefónica, suscrito y totalmente desembol-
sado, asciende a 4 773 496 485 euros y se encuentra dividido en
4 773 496 485 acciones de un euro de valor nominal cada una de
ellas.
Accionariado principal: El número de accionistas de Telefónica, según registros individuali-
zados a favor tanto de personas físicas como de personas jurídicas,
ascendía aproximadamente a 1 741 098 accionistas. Los accionistas
principales son Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A (BBVA), con
6.258% y Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona (La Caixa) con
5.483%. Además de estas participaciones significativas mantenidas
con carácter estable, la entidad financiera Chase Manhattan No-
minees Ltd., según comunicación remitida a la Comisión Nacional
del Mercado de Valores, con fecha 7 de septiembre de 2005, tenía
una participación en el capital de Telefónica de un 9.904% como
entidad depositaria para sus clientes.
Datos de contacto: Distrito C, edificio central, Ronda de la comunicación s/n, 28080,
Madrid, España.
Sitio Web: www.telefonica.com
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ingresos 28 484.9 31 052.6 28 411.3 28 399.8 30 321.9 37 383 52 901 56 441
OIBDA 11 981.2 12 724.2 11 724.2 12 602.1 13 215.4 15 056 19 126 22 825

Figura 1a) Evolución de magnitudes financieras en moneda local (millones de euros)


2 | LAS DOS ORILLAS

DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS POR NEGOCIO


Porcentaje
2007
2006

37%
37%
36%
34%
26%
25%

1%
4%
España América Latina Europa Resto

Figura 1b) Evolución de ventas por área geográfica

1. EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES


Las telecomunicaciones se constituyen hoy en día como uno de los sectores
más relevantes de la industria por su impacto en los individuos y por su
carácter de industria generadora de externalidades positivas que fomentan
el desarrollo y la actividad económica.
En los últimos años se han conjugado razones de demanda y de ofer-
ta que explican el fuerte desarrollo del sector. Del lado de la demanda, el
crecimiento se ha visto impulsado por la mayor penetración de las teleco-
municaciones y de las tecnologías de la información en todos los aspectos
de la vida humana, en los sectores de la actividad económica y social, así
como en la administración pública y en la educación. Por su lado y desde el
punto de vista de la oferta, el crecimiento ha sido impulsado por una rápida
evolución tecnológica que facilitó fuertemente el despliegue de productos
y servicios.
Según cálculos de la Unión Europea, se estima que las tecnologías de la
información y de las comunicaciones son responsables, aproximadamente,
de 40% del crecimiento en términos de productividad en la zona euro, al
inducir la innovación y la actividad emprendedora, al favorecer la creación
de conocimiento y al reducir las diferencias de crecimiento entre las dife-
rentes áreas geográficas. De hecho, el valor estratégico de la industria de las
Tecnologías de la Información (lo que se ha dado en denominar tic), de la
cual las telecomunicaciones representan aproximadamente 60%, radica en
su fuerte aportación a la investigación y desarrollo (I+D), ya que 35% del
gasto total de I+D en Estados Unidos proviene de estos dos sectores, cifra
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 3

muy similar en Japón (34%) o en Francia (31%) y algo menor en España,


en la que ambas industrias con 22% seguirían siendo en cualquier caso el
principal generador de I+D.
Las estimaciones sitúan el conjunto de la facturación por servicios de
telecomunicaciones en el ámbito mundial a finales del año 2006 en los 971
mil millones de euros, lo que equivale aproximadamente a 3% del valor de
la producción mundial. El ritmo interanual de crecimiento de la industria
en dicho ejercicio fue de 5% como consecuencia, fundamentalmente, del
empuje proporcionado por dos de sus subsegmentos: la telefonía móvil y la
banda ancha, que conforman el grueso del sector junto a los servicios tradi-
cionales de telefonía fija y los servicios audiovisuales. Las tasas mayores de
crecimiento se dieron en los mercados BRIC (países emergentes liderados
por Brasil, Rusia, India o China).
Del total del sector, la facturación en los países de América Latina re-
presentaría 78 000 millones de euros, lo que supondría un 8% del mercado
mundial, y sería el área geográfica más dinámica del sector con tasas de
crecimiento que triplicarían la media mundial y que superarían 16% tras
haber duplicado el volumen de ingresos en el quinquenio 2001-2006. Los
dos mayores mercados de la región serían Brasil y México.
En la Unión Europea, los servicios finales del sector de las comunicacio-
nes electrónicas crecieron 3%, totalizando 281 000 millones de euros (6%
del pib de la región), doblando prácticamente el peso que tenía quince años
atrás y dando empleo de forma directa o indirecta a más de ocho millones
de personas. En España se alcanzó un crecimiento superior al europeo, en
el entorno de 5.8%, y un volumen total de facturación de 42 006 millones
de euros con una cifra de inversión anual cercana a los 6 000 millones de
euros, por lo que representaría 15% del sector en la región europea y 4.3%
del conjunto mundial.

1.1. Sector de la banda ancha


Analizada por áreas de negocio, la banda ancha registraba un total de 276
millones de conexiones a finales de 2006, con un crecimiento de 29% con
respecto al año anterior, lo que refleja el fuerte dinamismo de este segmen-
to, uno de los de mayor crecimiento. Estados Unidos, los países nórdicos
y los países industrializados de Asia tenían los mayores niveles de penetra-
ción, con tasas por encima de las 20 conexiones por cada 100 habitantes.
El número de internautas cuadriplica el de conexiones de banda ancha,
con casi 1 100 millones de usuarios, reflejándose el mayor crecimiento
de usuarios en Asia y, especialmente, en China, con más de 20 millones
4 | LAS DOS ORILLAS

de nuevos usuarios de internet por año y con una todavía baja penetración
(en torno a 10 internautas por cada 100 habitantes). Una situación similar
se produce en la India, país emergente en el que sólo acceden a la red 3.5%
de sus 1100 millones de habitantes. En comparación, las zonas más desa-
rrolladas como Norteamérica o Europa representan 50% del total de usua-
rios mundiales de internet. Es importante comentar además que, como
consecuencia del auge de internet en Iberoamérica, los internautas de habla
hispana son el tercer grupo más numeroso en el ámbito mundial, con casi
90 millones de usuarios, lo que representa 17% del total del mercado.
En la Unión Europea la penetración media fue de 15.7 líneas por cada
100 habitantes a finales de 2006, siendo la tecnología dominante el DSL
(utilización del par tradicional de cobre para la prestación de servicios de
banda ancha) con 81.8% de las conexiones finales, seguido por el cable con
15.5% de las conexiones y del resto de tecnologías como la fibra óptica,
PLC o WiMax, que totalizaban sólo 2.7%. A pesar de ello y de cara a los
próximos años, se espera un fuerte incremento de los servicios de fibra
óptica directa hasta el domicilio del cliente, debido a sus mayores posibili-
dades de ancho de banda. Esta tecnología es ya objeto de despliegue por los
principales operadores en la actualidad.
Si nos referimos exclusivamente al mercado español, la penetración de
la banda ancha en España a finales de 2006 alcanzó las 14.9 líneas por cada
100 habitantes, cifra inferior a la media europea y el volumen de ingresos
por servicios de internet fue de 2 786 millones de euros, con un índice de
crecimiento anual cercano a 23%.

1.2. Sector de la telefonía móvil


Respecto al segundo de los subsegmentos, la telefonía móvil ha sido tam-
bién un servicio de fuerte auge en el curso de los últimos años y es el ámbito
de la industria de mayor crecimiento en la actualidad. Se calcula que a fina-
les de 2006 existía un parque mundial de 2,600 millones de líneas móviles
en el mundo, con un incremento de 17% respecto al año anterior.
El crecimiento proviene de los países emergentes y en desarrollo, como
lo revela el hecho de que dos tercios de las nuevas líneas se localicen en
estas regiones, como el caso de Asia, donde la penetración es de sólo 25%,
o Latinoamérica, donde la penetración alcanza 45% y destaca Brasil como
sexto mercado mundial con más de 90 millones de líneas. Por su parte, los
mercados más desarrollados se situarían con niveles de penetración supe-
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 5

riores a 100%, pero por contraste registrarían índices de crecimiento anua-


les muy moderados.
En el ámbito de la Unión Europea, las comunicaciones móviles están
creciendo en términos de ingresos a ritmos ligeramente inferiores a 5%
como consecuencia del incremento progresivo de la penetración de esta
tecnología, debido a la fuerte reducción de precios, al mayor uso y, espe-
cialmente, por el auge de los servicios de transmisión de datos en movili-
dad. La penetración (número de líneas por cada 100 habitantes) supera ya
107.4%, con incrementos anuales de 8 puntos porcentuales. Este grado de
penetración refleja la extensión de la telefonía móvil a aplicaciones em-
presariales (gestión de transacciones entre máquinas) y la generalización
del uso de la telefonía móvil para finalidades diferentes a la voz (líneas
dedicadas para la transmisión de datos y para la recepción del correo en
movilidad).
En el curso de los últimos años, el conjunto del sector ha apostado fuer-
temente por los servicios de tercera generación o 3G, que permiten obtener
velocidades de transmisión comparables con las de los servicios de adsl,
estimándose que existen en Europa ya más de cincuenta millones de usua-
rios que pueden disfrutar de este tipo de servicios.
Otra tendencia importante, que se ha registrado principalmente en
Europa como consecuencia de la presión de las autoridades regulatorias,
es la obligación impuesta a los operadores con licencias a abrir sus redes
para prestar servicios de telefonía móvil a otras empresas que actúan de
comercializadoras bajo su propia marca y que pueden vender sus servicios
al cliente final. Este hecho ha posibilitado mayor competencia en térmi-
nos del número de oferentes, en un sector marcado por la limitación de
competencia derivada de la utilización de un recurso escaso como es el
espectro radioeléctrico. En el caso español, por ejemplo, de 2006 a media-
dos de 2008 aumentó fuertemente el número de operadores concurrentes,
pasando de cuatro a más de veinticinco.
En España, la densidad de la telefonía móvil es algo inferior a la media de
la Unión Europea, con 103.6 líneas por cada 100 habitantes a finales de 2006,
si bien se está produciendo una convergencia en los últimos años como con-
secuencia de un crecimiento algo mayor al de la media europea. En España,
la modalidad mayoritaria es el pospago o contrato con 53% de cuota, co-
rrespondiendo 47% restante a las modalidades de prepago, cifras similares
a la media europea. El total de facturación por servicios de comunicaciones
móviles en dicho ejercicio fue superior a los 13 400 millones de euros.
6 | LAS DOS ORILLAS

1.3. Telefonía fija tradicional


Finalmente y en lo que concierne al segmento más maduro y tradicional
del sector, la telefonía fija, se comenta que está sufriendo de forma im-
portante el embate de las comunicaciones móviles, que “canibalizan” un
volumen creciente de tráfico de voz procedente de las redes fijas, y de las
nuevas tecnologías IP que proporcionan los servicios de banda ancha y
posibilitan nuevas formas de comunicación como la telefonía ip, a un coste
marginal para el consumidor como consecuencia de su inclusión dentro de
los servicios de banda ancha.
El año 2002 marcó definitivamente un punto de inflexión en este senti-
do cuando por vez primera en el mundo el número de conexiones móviles
superó al de las fijas. Desde entonces, el desarrollo de las móviles ha sido
espectacular: frente a un número de líneas fijas en servicio a nivel mun-
dial cercano a 1 300 millones, las móviles duplicaron ya la base instalada
de teléfonos fijos como consecuencia de las necesidades de los mercados
emergentes, donde son evidentes sus ventajas: (i) su menor coste unitario
de despliegue en áreas de elevada densidad de población, (ii) su menor
time to market (no necesitan de infraestructuras específicas previas en el
domicilio del cliente) y (iii) la posibilidad de ofrecer servicios de prepago,
que han estimulado fuertemente la demanda.
En América Latina la penetración actual de telefonía fija es de 16 líneas
por cada 100 habitantes, superior a la del continente asiático (14), siendo
los mercados más desarrollados Europa Occidental (45 líneas por cada 100
habitantes) y Norteamérica con 47, reflejándose ya en estos últimos dos
mercados una tendencia decreciente como consecuencia de la canibaliza-
ción procedente de los nuevos servicios.
Un buen ejemplo de estas tendencias puede observarse en España, don-
de 85% de los hogares disponía a finales de 2007 de, al menos, una línea
móvil, mientras que la penetración de la telefonía fija ya era más baja en
términos de hogares, con sólo 72% y con una proporción significativa: 24%
de hogares, que declararon disponer de línea móvil pero no de línea fija
en su residencia. Esto implicó un volumen de líneas fijas de 20.3M frente
a los 49.0M de líneas en servicio que declararon los operadores móviles en
España en 2006. Como consecuencia, los ingresos de telefonía por redes
fijas disminuyeron 5.6% durante el ejercicio 2007 y su facturación se situó
en 7 449 millones de euros, apenas 50.3% de la facturación total registrada
por el conjunto de la industria de la telefonía móvil en España (14 887 mi-
llones de euros).
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 7

Aunque se espera que esta tendencia tenga efectos cada vez mayores so-
bre el tráfico fijo, en cambio es cierto que los operadores tradicionales han
sido capaces de maximizar los ingresos procedentes de sus infraestructuras
fijas gracias a la tecnología adsl, que permite reutilizar la infraestructura
clásica (bucle de par de hilos de cobre hasta el domicilio del cliente, tecno-
logía que ha permanecido prácticamente inalterable desde los comienzos
de la existencia de la telefonía) para la prestación de servicios de banda
ancha y de televisión por internet (iptv) y que ha dotado de mayor valor
a la línea fija. Ello ha permitido reducir la tendencia de declive y la tasa de
bajas de este producto y aumentar a cambio los ingresos medios por hogar,
incluso aunque se reduzca la facturación de los servicios por tráfico fijo.
Para potenciar este efecto, todas las operadoras están tendiendo de forma
creciente a empaquetar los productos de telefonía básica junto a conexio-
nes de banda ancha, ofreciéndolos de forma casi indivisible.

1.4. Tendencias del sector


Entre las principales tendencias del sector en su conjunto de cara a futuro
cabe hablar de la creciente importancia de la convergencia tecnológica, que
hace que las fronteras entre los diferentes subsegmentos que hemos ana-
lizado sean cada vez más débiles y difusas. Este hecho es ya especialmente
palpable en el caso de la telefonía fija, como muestra el hecho de que 14%
de los hogares españoles declaren que alguno de sus miembros efectúa lla-
madas telefónicas a través de un ordenador, según una reciente encuesta
de la agencia europea euroestat.
Tras este proceso de convergencia tecnológica se encuentran las Re-
des de Nueva Generación (ngn), basadas en el protocolo internet (ip), que
representan una misma red troncal de conmutación de paquetes ip para
todas las tecnologías capaces de soportar servicios de vídeo, voz y datos, y
que han de posibilitar e impulsar la convergencia de servicios (32.6% de los
hogares españoles tenían contratado más de un servicio de forma conjunta
a finales de 2006 mediante paquetes que mezclaban servicios de voz, banda
ancha y/o servicios audiovisuales). Estos servicios requieren un fuerte an-
cho de banda, mayor del que es capaz de ofrecer adsl (con 20 Mbps a nivel
teórico), si bien requerirán cuantiosas inversiones como consecuencia de
la necesidad de cambiar las redes tradicionales, especialmente en el tramo
más caro, la red de acceso en el domicilio del cliente, ya sea mediante vdsl
(fibra hasta la entrada de la casa y utilización del par de cobre dentro de la
vivienda del cliente, que permite 50 Mbps) o incluso mediante la utilización
8 | LAS DOS ORILLAS

de fibra óptica extremo a extremo (solución ya adoptada en países como


Japón o Corea), que permite anchos de banda cercanos a 100 Mbps.
Un segundo punto relevante es la evolución de la regulación, un fac-
tor que, a diferencia de lo que sucede en otros servicios, tiene un fuerte
impacto en esta industria. Las telecomunicaciones están sujetas en todos
los mercados a legislaciones especiales como consecuencia de la estructura
histórica previa del sector (monopolio de servicio prestado normalmente
por el Estado) y de la fijación de leyes de competencia más estrictas que en
el resto de los sectores, en especial con aquellas empresas con mayor cuota
de mercado, denominadas operadores dominantes.
Es necesario un equilibrio que permita que los actores con mayor cuo-
ta de mercado tengan estímulo para desarrollar nuevas redes y servicios,
ya que si la regulación es demasiado proteccionista y obliga a compartir
excesivamente los beneficios de las nuevas redes con otros competidores
que incurren en un nivel de riesgo muy inferior se reducirá el incentivo a
la inversión y pudiendo empobrecerse como resultado los servicios pres-
tados a los clientes finales. Existen numerosos ejemplos del impacto que
puede provocar una regulación poco adecuada; por ejemplo, el régimen
de apertura de algunos mercados nórdicos como Dinamarca o Suecia a co-
mienzos del presente siglo a agentes comercializadores de telefonía móvil
(operadores móviles virtuales u omv), que como consecuencia del estricto
marco regulatorio provocaron un exceso de competencia que derivó en la
restricción de las inversiones por parte de los competidores tradicionales.
Aunque los monopolios estatales de comunicaciones siguen existiendo
en algunos países (con mayor impacto en algunas regiones como los países
árabes, donde el 35% de los estados continúan contando con monopolios),
la aparición de nuevos servicios en los últimos años ha reducido fuertemen-
te su peso. Precisamente, el proceso de reconversión de los antiguos mo-
nopolios y su capacidad para adaptarse a una nueva situación con mayor
competencia en su mercado doméstico, junto a un contexto internacional
en el que se han producido grandes oportunidades como consecuencia de
la desinversión de muchos estados de activos en el sector y de la apertura
de otros a la competencia ha sido uno de los factores más importantes para
la industria en las últimas dos décadas.
Este hecho ha provocado que el sector de las telecomunicaciones haya
sido uno de los más activos en términos de fusiones, adquisiciones, con-
centraciones y operaciones corporativas de toda la industria, con opera-
ciones tan importantes en el ámbito de las operadoras como la compra de
Manessmann por Vodafone, la compra de Orange por France Telecom, la
alianza entre at&t y Bellsouth o la compra del Grupo O2 por parte de Te-
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 9

lefónica. Si analizamos el caso de los proveedores globales de infraestructu-


ras de telecomunicaciones, el proceso ha sido más virulento incluso como
consecuencia de la aparición de competidores del sudeste asiático y de la
externalización y deslocalización industrial; con la fusión entre Alcatel y
Lucent dando como resultado el mayor fabricante mundial del sector, con
la operación de adquisición de Siemens por Nokia o con el surgimiento de
nuevos competidores globales que no existían prácticamente hace diez o
quince años, como las compañías chinas Huawei o zte.
La concentración del sector ha sido, por tanto, el factor competitivo más
relevante en las últimas dos décadas, provocando como resultado la apari-
ción de nuevos grupos de telecomunicaciones globales como el Grupo Te-
lefónica, que han sido capaces de aprovechar al máximo las oportunidades
que ha generado el vertiginoso cambio producido en los últimos años.
El Grupo Telefónica es el principal actor dentro de la industria españo-
la de las telecomunicaciones y de los servicios audiovisuales (servicios de
acceso de televisión de pago), con una facturación en el mercado nacional
en el ejercicio 2006 de 18.089 millones de euros (20.078 en 2007), seguido
de Vodafone España (filial del gigante mundial de la telefonía móvil Voda-
fone) con 6 260 millones y por Orange, la filial española del grupo galo de
telecomunicaciones France Telecom con una facturación de 3 597 millo-
nes de euros. Tanto Telefónica como Orange eran los únicos que contaban
en esa fecha con peso significativo en los tres segmentos principales del
mercado (telefonía fija, móvil y banda ancha), siendo además Telefónica el
único con una oferta relevante de “cuádruple play” (fijo + móvil + banda
ancha + televisión de pago) en el mercado, ya que ocuparía la posición de
liderazgo en el mercado en los tres primeros segmentos y la segunda en el
caso de la televisión de pago.
Analizado por mercados, el Grupo Telefónica contaría con una cuota
en 2006 de 78.8% en términos de ingresos en los servicios tradicionales de
telefonía fija con una pérdida de 5 puntos porcentuales frente a su partici-
pación en el año 2002 de 50.4% en el negocio de la telefonía móvil, con una
pérdida de 8 puntos porcentuales en los cinco años anteriores, y de 55.6%
en servicios de banda ancha, apenas tres puntos inferior a la registrada en
el año 2003.
Telefónica también lidera el mercado latinoamericano de las telecomu-
nicaciones, una de las regiones de mayor crecimiento a nivel mundial, con
una facturación en la región de 20.078 millones de euros en 2007 que posi-
cionaría claramente a la compañía como una de las operadoras con mayor
potencial de crecimiento a futuro. Telefónica también cuenta con una ma-
yor diversificación en Europa gracias a la adquisición del grupo británico
10 | LAS DOS ORILLAS

O2 y contaría con operaciones en Reino Unido, Alemania, Irlanda, Repú-


blica Checa y Eslovaquia, que facturaron en su conjunto 14 458M en 2007,
a la que habría que sumar también su alianza industrial y la participación
accionarial que posee en el Grupo Telecom Italia y en Portugal Telecom.
Finalmente, sería el operador europeo mejor posicionado en el mercado
chino gracias a su participación estratégica y a la alianza industrial que
mantiene con el gigante chino de telecomunicaciones, China NetCom.

2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
En España, al igual que en otros países, las telecomunicaciones se desa-
rrollaron de una forma muy rápida en el siglo xix, introduciendo fuertes
cambios tecnológicos. La primera red de telecomunicaciones fue creada en
España a finales del primer tercio del siglo xix inspirándose en el telégrafo
óptico de Chappe, que a través de las combinaciones de travesaños ubi-
cados en el extremo de un mástil en una torre podía reproducir hasta 96
signos diferentes, que eran transmitidos de una torre a otra hasta alcanzar
su destino final. En España se creó una red de telegrafía óptica al servicio
del gobierno, cuya primera transmisión tuvo lugar en 1830 entre Madrid y
el Real Sitio de Aranjuez.
En apenas veinte años el telégrafo óptico había dado paso al telégrafo
convencional, primero a través de cable y posteriormente a través del uso
de la radiotelegrafía, y ya en 1854 tuvo lugar en España la primera comu-
nicación de telegrafía entre Guadalajara y Madrid. De forma paralela, se
había comenzado a desarrollar la telefonía, realizándose la primera comu-
nicación telefónica en lengua española en La Habana en 1877, y en el mis-
mo año se establece el primer circuito telefónico en España, en la ciudad de
Barcelona, entre el castillo de Montjuic y la Ciudadela.
Sin embargo, y a diferencia de lo que había sucedido originalmente en
el caso de la telegrafía, donde el Estado había jugado un rol vertebrador
muy relevante, el modelo inicial de explotación de la telefonía en España
no fue exitoso y ya a principios de la década de los veinte del pasado siglo
se percibía una importante fragmentación y una falta de coordinación en
la prestación del servicio que llegó a generar un auténtico caos. Existían
multitud de concesiones locales privadas que no reunían los requisitos ni el
volumen necesario para garantizar el crecimiento y la modernización de la
red fuera de las ciudades más importantes del país, la calidad era muy baja,
existía una gran heterogeneidad de equipos y tecnologías que dificultaba
la interconexión entre las diferentes redes, dificultades para abastecer el
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 11

servicio y además las tarifas podían llegar a diferir considerablemente de


un concesionario a otro.
A título de ejemplo, a principios de la década de los veinte del siglo
pasado existían en España más de 70 000 líneas de teléfonos, de las que el
Estado explotaba directamente 28%, las corporaciones locales 9%, las em-
presas concesionarias importantes 33%, y 30% restante estaba en manos
de pequeños empresarios.
Al vencimiento de dos de las principales concesiones, la de la ciudad de
Barcelona y la de Sevilla en 1921 y 1922, respectivamente, y dado el pésimo
estado de las infraestructuras, el Estado decide no renovar las concesiones
e incorporarlas a la red telefónica que gestionaba la propia administración
pública, no sin antes invertir fuertemente para evitar el colapso de las redes
de estas dos ciudades.

2.1. 1924: nace la compañía Telefónica


Nacional de España
Todo ello hace que, para intentar corregir la situación y auspiciada por
el gobierno, nazca la Compañía Telefónica Nacional de España (ctne),
germen de la actual Telefónica, el 19 de abril de 1924. La sociedad se cons-
tituyó en Madrid con un capital social de 135 millones de pesetas y en ella
contaba con una participación mayoritaria la International Telephone and
Telegraph Corporation (itt), la empresa telefónica más importante del
mundo con sede en Nueva York, que en su condición de socio principal
proporcionaba igualmente la tecnología y la gestión del servicio. En ese
mismo año, en agosto, el rey Alfonso xiii promulga un decreto por el que
autoriza al gobierno a contratar con la nueva compañía la reordenación y
ampliación del servicio telefónico nacional, para lo que el Estado vendía
a la empresa todas las instalaciones y líneas que explotaba directamente,
además de todos los derechos que mantenía sobre las diversas concesiones
que se habían adjudicado, con el propósito de que éstas formaran parte de
la nueva compañía a medida que fuesen acabando los plazos de concesión.
Al poco tiempo de su fundación, la compañía Telefónica se había hecho
con la gran mayoría de las concesiones adquiriendo auténtica dimensión
nacional, para lo que acometió un importante esfuerzo de expansión y de
modernización del servicio, destacando la introducción de la telefonía au-
tomática en España en el año 1926 en la central de Santander.
En esta fase se genera también el importante patrimonio inmobilia-
rio de la compañía, como consecuencia del traslado a locales de nueva
planta de los centros cedidos por el gobierno, de la adquisición y re-
12 | LAS DOS ORILLAS

conversión de las concesiones ya existentes y del establecimiento de nue-


vos contratos para la explotación del servicio en zonas no cubiertas. Buena
muestra de la fuerte expansión de la empresa es el hecho de que apenas 24
meses después de su fundación se cerrara el año con 1 397 centros manua-
les y que en el mismo año se construyeran unas cincuenta nuevas centrales
urbanas.
Un segundo acontecimiento relevante de la década es la inauguración
de las comunicaciones telefónicas transatlánticas vía radio. En 1928, el rey
Alfonso XIII y el presidente de Estados Unidos, Calvin Coolidge, realiza-
ron la primera conferencia entre España y Estados Unidos, a la que seguiría
una segunda un mes más tarde entre el propio monarca y Gerardo Macha-
do, presidente de la República de Cuba. El primer lustro de la compañía se
cierra duplicando el número de líneas en servicio (175 000), de las cuales
70% ya contaban con servicio automático.
Un año después, el 14 de julio de 1929, se inauguró oficialmente la nue-
va sede de la compañía, dando origen a uno de los edificios más emblemá-
ticos de Madrid y que durante varias décadas sería el inmueble más alto de
España. El edificio de Gran Vía ha sido la sede central del Grupo Telefó-
nica hasta el reciente traslado en 2008 de la presidencia de la compañía a
la nueva sede construida en las afueras de Madrid, el complejo de más de
doscientos mil metros cuadrados denominado “Distrito de las Comunica-
ciones” en el barrio madrileño de Las Tablas.
La década de los años treinta comienza con la incorporación al servicio
telefónico nacional del archipiélago canario y de las islas Baleares, si bien
sufre los efectos lógicos de la guerra civil, que afecta fuertemente a las in-
fraestructuras y a la red. En 1945, el gobierno decidió que la participación
de ITT pasara a ser propiedad del Estado, por lo que su participación en el
capital pasó a ser de casi el 80%, lo que da origen a un nuevo contrato de
concesión del servicio entre la compañía y el Estado en diciembre de 1946.
A pesar de este proceso de expropiación, ITT sigue siendo el socio tec-
nológico de referencia y el principal proveedor de equipos de la compañía
a través de su filial Estándar Eléctrica. Por otro lado y pese a que el Estado
pasa a controlar la compañía, ésta nunca perdió su condición de sociedad
anónima, una de las diferencias más importantes frente a otros monopo-
lios europeos.
En los años sesenta y coincidiendo con el boom de la economía espa-
ñola, se produce un fuerte desarrollo de las telecomunicaciones que hace
que el uso residencial del teléfono se amplíe dejando de ser percibido como
un bien de lujo sólo al alcance de las empresas y de las rentas más altas. En
1965, Telefónica ya contaba con 2.7 millones de líneas instaladas en servi-
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 13

cio, lo que suponía 8.7 teléfonos por cada 100 habitantes y había cuadri-
plicado su base de clientes frente al parque existente a comienzos de la dé-
cada de los cincuenta, lo que la configuraba ya como la primera empresa
del país por facturación y por volumen de activos, con 100 000 accionistas
y con 32 000 empleados en su plantilla.
En la siguiente década, la de los años setenta, Telefónica comenzó a
participar de forma activa en el desarrollo industrial a través de la partici-
pación en empresas suministradoras de productos y servicios, como medio
para reducir su fuerte dependencia de ITT/Estándar Eléctrica, que hasta
entonces había sido su proveedor exclusivo. Con este movimiento, trataba
de asegurarse diversas tecnologías en los distintos campos de suministros
(conmutación, transmisión, cables y equipos de abonado), al existir ma-
yor competencia derivada de la utilización de diversos suministradores. Al
mismo tiempo, y debido a la fuerte dependencia pública de la compañía,
este movimiento respondía también al propósito de facilitar el acceso de
empresas suministradoras nacionales a nuevas tecnologías con el propósi-
to de crear una industria nacional propia para el sector.

2.2. Años ochenta: la desregulación y el comienzo


de la internacionalización
La década de los años ochenta fue un periodo de cambios profundos para
la compañía. En 1987 comenzó a cotizar en la Bolsa de Nueva York, y el
año siguiente se produjo la promulgación de la Ley de Ordenación de las
Telecomunicaciones (lot), que entró en vigor el 1 de enero de 1988 y que
marcaba el comienzo, aún tímido, de la competencia en el sector. En este
contexto, se adopta una nueva imagen y denominación al pasar a denomi-
narse Telefónica de España, S.A.
De igual forma, y también como consecuencia del estímulo generado
por las perspectivas de intensificación paulatina de la competencia, co-
mienza el desarrollo de nuevos servicios tales como la red de datos Iberpac,
una de las pioneras a nivel mundial, o el sistema de servicios a empresas
Ibercom; comienza también el desarrollo de las comunicaciones móviles
en España a través del estándar analógico nmt-450 o el desarrollo de nue-
vos productos tales como Ibertex, telefax, videoconferencia o las primeras
experiencias de servicios de redes rdsi.
Los cambios que se producen en esta década no sólo afectan a los ser-
vicios o al entorno regulatorio, sino que influyen también en la vocación
estratégica de la compañía, que hasta entonces había sido exclusivamente
local. Este primer movimiento, que anticipó en varios años una tendencia
14 | LAS DOS ORILLAS

generalizada del sector a medida que se produjo una madurez creciente de


los mercados internos, fue una buena prueba de la capacidad de anticipa-
ción de Telefónica.
El comienzo del proceso de internacionalización se desarrolló en Lati-
noamérica a finales de la década de los ochenta, para lo que Telefónica creó
una filial especializada denominada Telefónica Internacional. En 1990,
Telefónica adquirió participaciones en empresas operadoras de redes de
telecomunicaciones en Chile (ctc y entel) y Argentina (tasa). Un año
después, un consorcio del que formaba parte Telefónica Internacional fue
adjudicatario de la privatización de la operadora venezolana cantv y toma
el control de Telefónica Larga Distancia (Puerto Rico).
Otro hito que juega un rol fundamental en la historia de la empresa es
el desarrollo de la telefonía móvil. A pesar de su temprana introducción en
España con el sistema nmt-450, el boom de la telefonía móvil tardaría en lle-
gar a España frente a otros mercados europeos. El año 1994 marcó un
punto de inflexión en este segmento de mercado, con la aparición de un nue-
vo competidor que comenzaría sus operaciones un año más tarde (Airtel,
posteriormente adquirido por el grupo Vodafone) y por el cambio de acti-
tud que se produjo en el mercado, que comenzó a dejar de considerar la
telefonía móvil como un bien de lujo. Telefónica desarrolló primero su
servicio analógico MoviLine, y en el año 1995 lanzó el servicio digital en
tecnología GSM bajo la marca Movistar, convertida posteriormente en la
enseña de bandera del Grupo para el resto de operaciones de telefonía mó-
vil. Así mismo, y en lo que se convertiría en una experiencia exitosa repetida
posteriormente, creó una empresa filial para acometer de forma específica
el desarrollo de este mercado, Telefónica Servicios Móviles, que sería pos-
teriormente el germen del grupo Telefónica Móviles.
Esta nueva área de negocio, de un enorme potencial, se abría pues a
la competencia sin que Telefónica tuviera una hegemonía indiscutible, ya
que la penetración (líneas de telefonía móvil por cada 100 habitantes) en
el momento de la apertura del mercado era de menos de 5 teléfonos por
cada 100 habitantes. La incertidumbre que existía sobre la capacidad para
liderar desde un inicio un mercado como el de la telefonía móvil digital en
competencia se vio rápidamente despejada. Telefónica Móviles lideró rápi-
damente este mercado, siendo pionera en el desarrollo de nuevos servicios
que incrementarían su popularidad como los servicios de prepago. Buena
muestra de dicho liderazgo es el hecho de que en sólo dieciséis meses desde
el comienzo de sus operaciones, esta compañía consiguió para su servicio
digital GSM el primer millón de clientes.
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 15

También destaca en este lapso temporal la salida definitiva del Estado


español como accionista de la compañía en esta década. En 1995 se des-
prendió de 12% del capital de la compañía y dos años más tarde, en 1997,
colocaría en el mercado en una segunda oferta pública de venta el 20%
que aún conservaba, convirtiendo de este modo a Telefónica en el segundo
antiguo monopolio europeo, tras British Telecom, en ser privatizado ínte-
gramente y en ser gestionado de una forma totalmente privada.

2.3. 1998-2007: la nueva Telefónica


En el año siguiente, a finales de 1998, y como culminación de la nueva ima-
gen de la empresa, se decide adoptar una nueva imagen corporativa bajo el
nombre de Telefónica en la que ya no existe ninguna referencia al pasado
español de la empresa, obviándose incluso el uso de la tilde para reflejar un
grado creciente de internacionalización que comprendía ya ocho países del
continente americano y que tenía como principal finalidad utilizar la mar-
ca Telefónica como marca paraguas para todos los mercados en los que se
gestionaban operaciones.
En este mismo año inicia también su actividad en los negocios audiovi-
suales con el objetivo de distribuir contenidos en el mercado de habla his-
pana, que en España se plasmó en el lanzamiento de la plataforma de tele-
visión por satélite vía digital (posteriormente fusionada en el año 2002 con
Sogecable), y se adquirieron participaciones en medios de comunicación
audiovisuales en España y en otros mercados como Argentina, mientras
que pocos meses más tarde comenzaría la comercialización de servicios
avanzados de transmisión de datos bajo la tecnología adsl.
En 1998 tuvo lugar también la ampliación de operaciones en el merca-
do brasileño tras la entrada algunos años atrás en crt (Río Grande do Sul)
como consecuencia del proceso de privatización de la operadora estatal
brasileña Telebras. Un consorcio encabezado por Telefónica ganó el con-
curso de telefonía fija en São Paulo con la adquisición de Telesp. En la mis-
ma fecha, otros consorcios en los que también estaba presente Telefónica
recibieron la adjudicación de operaciones móviles en los estados de Río de
Janeiro, Espíritu Santo, Bahía y Sergipe.
El comienzo del presente siglo lo vive la compañía ya en un ambiente
de competencia generalizada en todos sus servicios, tanto en el mercado
nacional como internacional. Se lleva a cabo una reorganización interna
agrupando los activos en torno a líneas de negocio tras un incremento de
participación en las principales filiales internacionales del Grupo. De este
16 | LAS DOS ORILLAS

modo, se crean nuevas filiales de carácter global como Telefónica Móviles,


que llegó a agrupar todas las operaciones de este tipo, y Telefónica Data-
Corp, que se creó con el fin de agregar las operaciones de datos y servicios
para empresas, junto a Terra (internet), Telefónica Media (contenidos),
Atento (operación de call-centers), Emergia (cable submarino), Telefóni-
ca Latinoamérica (para los activos de telefonía fija en América), Telefónica
Publicidad e Información (directorios y páginas amarillas) y Telefónica de
España (responsable del negocio fijo en España).
Esta gestión por líneas de negocio otorgaba una gran libertad de ac-
ción para cada una de ellas, lo que condujo a que varias como Telefónica
Móviles, Terra o Telefónica Publicidad e Información llegaran a cotizar
de forma separada de la matriz y desarrollaran una estrategia diferenciada
que llevó a Telefónica Móviles a licitar en las subastas de las licencias de
umts en Italia, Alemania, Austria y Suiza o a que Terra adquiriera el tercer
proveedor mundial de Internet (Lycos) en operaciones que, si bien fueron
aplaudidas inicialmente por los mercados y posteriormente seguidas por
sus principales competidores, concluyeron de forma insatisfactoria al no
obtenerse los resultados esperados y concluir en el cese o en la venta de
dichos activos.
A pesar de estas operaciones fallidas, la gestión por líneas de negocio
demostró muchas otras ventajas como fueron la entrada de Telefónica
Móviles en el segundo mercado latinoamericano, México y, sobre todo,
en la compra de las operaciones latinoamericanas de la operadora norte-
americana BellSouth en 2004. Gracias a esa operación, Telefónica Móvi-
les adquirió las filiales de telefonía móvil de este operador en 10 países de
Latinoamérica por 4 700 millones de euros que incrementaron su base de
clientes en 10.5 millones y condujeron a Telefónica a operar la segunda
base de clientes móviles mayor del mercado.
Otro hito relevante fue la realización de una alianza estratégica con Por-
tugal Telecom en 2001, por la que ambas empresas fusionaron sus opera-
ciones de telefonía móvil en el mercado brasileño dando origen al opera-
dor líder en dicho mercado, Vivo. Esta alianza se tradujo, así mismo, en la
licitación conjunta de la segunda licencia de GSM en Marruecos, para lo
que se creó junto a otros socios locales la operadora Médi Telecom.
El año 2005 marca el comienzo de la expansión en Europa. En un mo-
vimiento que pocos analistas anticipaban por el fuerte foco en Iberoamé-
rica, Telefónica adquiere Cesky Telecom, operador líder en la República
Checa en telecomunicaciones fijas y móviles. Un año más tarde, en agosto
de 2006 y apoyándose en la plataforma de sus operaciones en Chequia,
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 17

Telefónica gana el concurso para la obtención de una licencia de telefonía


móvil de tercera generación en Eslovaquia.
También durante 2005 se produce otro hecho significativo, la adquisi-
ción de una participación de 5% dentro del grupo de telecomunicaciones
China Netcom, segunda compañía de telefonía fija del país asiático con
más de 140 millones de clientes, con la que firma un acuerdo estratégico
de colaboración. Merced a esta adquisición, Telefónica se convierte en la
única operadora de telecomunicaciones europea que tiene una participa-
ción significativa en una compañía china del sector, el mercado de mayor
crecimiento a nivel mundial.
A comienzos del año siguiente, a principios de 2006 y a pesar de la ca-
rrera vertiginosa realizada en términos de adquisiciones, Telefónica cierra
la mayor adquisición de la historia de una empresa española con la adqui-
sición del grupo británico O2, antiguo brazo móvil del Grupo British Tele-
com que tuvo que ser escindido cinco años antes para paliar los problemas
de liquidez y de endeudamiento de la matriz.
Esta adquisición, además de consolidar definitivamente el rol de Telefó-
nica como operador multidoméstico y global, tuvo un significado especial
porque implicaba adquirir activos que habían pertenecido a bt, que fue el
primer operador internacional que había desembarcado en España duran-
te la década de los años ochenta y que durante muchos años fue el modelo
a seguir en el sector, llegándose incluso a rumorar en muchas ocasiones la
posible adquisición del Grupo Telefónica por parte del grupo británico.
Apenas veinte años después, las tornas y los paradigmas habían cambiado
radicalmente y era ahora Telefónica la operadora integrada más admirada
del continente por su capacidad para anticiparse a los cambios y para mar-
car las tendencias a seguir por el conjunto del sector.
Gracias a esta adquisición, cuyo coste fue de veintiséis mil millones de
euros y que representó la mayor operación europea desde mayo de 2000,
cuando France Telecom adquirió Orange a Vodafone, Telefónica ha incre-
mentado de forma significativa su base de clientes hasta alcanzar en 2008
más de 250 millones, y ha consolidado a la compañía en los dos mayores
mercados europeos de telefonía móvil, el Reino Unido y Alemania.
Como resultado del fuerte crecimiento orgánico experimentado y espe-
cialmente gracias a las adquisiciones realizadas, Telefónica dobló práctica-
mente su tamaño en todas las dimensiones: clientes, empleados, activos y
valor bursátil.
Por otro lado, y como consecuencia del fuerte endeudamiento y del
mayor tamaño adquirido, Telefónica decidió concentrar su actividad en el
18 | LAS DOS ORILLAS

negocio básico de las telecomunicaciones, desinvirtiendo en activos menos


relacionados como Telefónica Publicidad e Información (tpi), vendida en
el año 2006 al grupo británico de directorios Yell, como algunos activos no
estratégicos procedentes de O2 (caso de Airwave) o como la productora de
contenidos Endemol, así como diversos activos de Telefónica Media.
Así mismo, y como consecuencia de la nueva organización, mucho
más compleja, y del creciente proceso de convergencia tecnológica entre
las diferentes líneas de negocio, Telefónica ha decidido reorientar todas
sus operaciones pasando de un modelo de gestión por líneas de negocio
(fijo, móvil, internet…) a un modelo de organización regional en torno a
sus tres grandes mercados: España, Europa y Latinoamérica en torno a los
que se concentran todos los activos de la empresa independientemente de
la naturaleza de los servicios prestados. Esta nueva organización facilita la
atención integral a los clientes y aprovecha las crecientes economías de es-
cala que brinda la integración de negocios que comparten en muchos casos
elementos comunes como parte de la red (conmutación, transporte…), los
sistemas de información o los canales de distribución y de atención al cliente.

3. ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
Hace quince años, otros ex monopolios europeos del sector como British
Telecom, France Telecom, Telecom Italia o Deutsche Telekom ocupaban
un rol mucho más relevante en la industria por la dimensión interna de su
mercado doméstico y por su volumen absoluto de operaciones. Hoy, Te-
lefónica es uno de los operadores de telecomunicaciones líder global en la
provisión de soluciones de comunicación, información y entretenimiento,
con presencia en Europa, África, Latinoamérica y con una participación
significativa en el mercado chino. Telefónica cotiza en el Mercado Conti-
nuo Español, así como en las Bolsas de Londres, París, Frankfurt, Tokio,
Nueva York, Buenos Aires, Lima y São Paulo.
A finales de 2008 contaba con una cifra de más de150 000 trabajadores,
ocupaba la cuarta posición en el sector de telecomunicaciones en el mundo
por capitalización bursátil y la primera dentro del ranking Eurostoxx 50,
que agrupa las mayores compañías de la zona euro, convirtiéndose tam-
bién en la cuarta operadora del mundo por número total de conexiones
fijas + móviles + banda ancha + televisión de pago con más de 250 millones
de accesos a finales de ese año, cifra sólo superada por dos compañías chi-
nas y por el Grupo Vodafone,
A la hora de enjuiciar el éxito de esta compañía, es necesario entender
los factores clave dentro de su estrategia que la han convertido en la historia
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 19

ACCESOS TOTALES VALOR DE LA COMPAÑÍA


(Datos en millones de euros - 31/12/07) (Datos en miles de millones de euros - 11/02/08)
China Mobile 369 AT&T 197
China Telecom 256 China mobile 185
Vodafone 252 Vodafone 155
Telefónica 229 Telefonica 137
Deutsche Telekom 176 France Telecom 104
France Telecom 170 Deutsche Telekom 96
China Unicom 160 Verizon 92
América Móvil 157 América Móvil 78
AT&T 146 NTT 75
CNC 131 Telecom Italia 73
Fuente: informe de las compañías Fuente: Bloomberg

Figuras 1c) y d) Posicionamiento internacional de Telefónica

de éxito que es actualmente. De hecho, y a tenor de los triunfos logrados


de forma tan rápida en los últimos años, es tan difícil realizar pronósticos
sobre hasta dónde será capaz de llegar la empresa en un futuro, como lo
fue ochenta años atrás en 1924, en el año de su constitución, cuando los
administradores señalaban en su primer informe anual que “se redacta esta
memoria cumpliendo el precepto estatutario que así lo determina, pero,
realmente, lo que podemos hablar de la marcha social durante los primeros
meses de su actuación no puede ser mucho, y, desde luego, tampoco defi-
nitivo para formar un juicio exacto de nuestro porvenir”.

3.1. La capacidad de anticipación


El primer elemento que destaca dentro del Grupo Telefónica es su enorme
capacidad de anticipación, que le ha permitido adaptarse mucho mejor
que sus competidores a los profundos cambios tecnológicos y regulato-
rios que se han producido en el sector en el curso de los últimos años mar-
cando, incluso, tendencias y sendas que han sido seguidas posteriormente
por sus competidores. Todo ello lo ha realizado en un contexto similar o
incluso, en algunos ámbitos, más desfavorable que el de sus competidores,
pero ha sido sin duda la operadora que en mayor medida ha sabido capita-
lizar el cambio, siendo capaz de convertir fuentes potenciales de amenazas
en oportunidades.
Como ha podido verse en el capítulo anterior, y a pesar de la larga vida
de la empresa, su proceso de evolución ha sido muy rápido y se ha concen-
trado básicamente en los últimos diez años. Así, si en 1998 sólo abarcaba
cuatro países, once años después, en 2008, el número total de mercados
cubiertos por la compañía era de veinticinco.
Al igual que el resto de grandes operadores europeos, Telefónica ha te-
nido que adaptarse a la apertura del mercado doméstico a la competencia
20 | LAS DOS ORILLAS

e incluso ha tenido que sufrir una competencia asimétrica al competir en


otros mercados con operadoras aun participadas directamente por gobier-
nos que además han entrado en competencia en el mercado español.
Sin embargo, y a diferencia de algunas de sus competidoras, un ele-
mento que ha distinguido a la compañía ha sido el hecho de que desde su
constitución haya sido siempre una empresa privada, lo que le distingue de
otros casos como el francés o el alemán, en los que los servicios de teleco-
municaciones eran prestados tradicionalmente de forma directa por la ad-
ministración pública, con un tratamiento de servicio público análogo al de
otros, como el correo o el telégrafo. Esta mayor transparencia de Telefónica
y su adaptación a las reglas empresariales ha supuesto una clara ventaja en
el proceso de liberalización del sector, y ha impuesto una cultura empresa-
rial en términos de productividad y de generación de resultados que otras
operadoras han tenido que adoptar posteriormente de forma forzosa para
adaptarse a las nuevas reglas que se han ido produciendo en el mercado.
Un buen ejemplo es la capacidad de adaptación de la empresa a los
procesos de digitalización y de automatización de las redes fijas, que han
reducido significativamente las necesidades de personal. Para gestionar
esta transformación, Telefónica de España ha reducido fuertemente su
plantilla, que era de 64 109 empleados en 1997 y que nueve años más tarde,
en 2006, finalizó con 32.397. Este proceso de “adelgazamiento”, necesario
para competir en igualdad de condiciones frente a otros competidores
con estructuras más modernas y con niveles de eficiencia mayores, con-
trasta marcadamente con los realizados por otros participantes como Te-
lecom Italia, que a dicha fecha contaba con 55 705 empleados, Deutsche
Telekom con 86.315 trabajadores o France Telecom con 99 902. Incluso
en comparación con el operador que lleva más años en competencia, Bri-
tish Telecom, la eficiencia de Telefónica es abrumadora al contar con 60%
menos de plantilla que ésta, que totalizaba 82 000 empleados a diciembre
de 2006.
Otro ejemplo palpable de su capacidad de anticipación es el éxito de su
estrategia para reducir su dependencia de la telefonía básica en su mercado
doméstico, un producto de creciente madurez y que estaba inevitablemen-
te predestinado a abrirse a la competencia. Telefónica fue el primer gran
operador de su entorno que se abrió a otros mercados, buscando áreas con
fuerte potencial de crecimiento y con capacidad de mejora en términos de
eficiencia y rentabilidad.
La elección de la expansión hacia América Latina cumplía todos estos
requisitos, además de facilitar el proceso de internacionalización por las
reducidas diferencias culturales. Este proceso de diversificación geográfica,
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 21

99,902
64,109 82 000 86 315
en 1997
55 705
32 397

Telefónica Telecom BT Deutsche France


Italia Telekom Telecom
Figura 1e) Empleados de telefonía fija líderes europeos en sus
mercados domésticos (2006)

a pesar de concentrarse en un área de mayor volatilidad económica, ha de-


mostrado ser mucho más eficaz que la emprendida por sus competidores
como France Telecom o Deutsche Telekom, que se ha basado fundamen-
talmente en la expansión hacia mercados similares a los suyos con mayores
niveles de desarrollo y que por tanto han experimentado mayores proble-
mas de madurez, de saturación y de exceso de competencia que han limita-
do fuertemente las perspectivas de crecimiento de estas operadoras.
Esta diferencia en la aproximación a la internacionalización hace que
Telefónica sea una de las operadoras con mayor potencial de crecimiento a
futuro, y que no sea una compañía dependiente de operaciones de compra
o de adquisición para garantizar a sus accionistas crecimiento en el medio
plazo. Además, las últimas operaciones realizadas en el ámbito europeo
como la compra de operaciones en Chequia o la adquisición de O2 han
permitido compensar el mayor riesgo procedente de las operaciones en La-
tinoamérica sin reducir de forma significativa la capacidad de crecimiento
del Grupo, permitiendo ofrecer a cambio una cartera de activos mucho
más diversificada por áreas geográficas y por productos, con menor peso
del segmento de menor crecimiento (telefonía fija).
Ser un operador integrado como es actualmente Telefónica, con un mix
de productos sesgado hacia negocios de mayor crecimiento como telefo-
nía móvil o banda ancha (con un peso conjunto sobre el total de accesos
de 78%), fija y una situación de liderazgo en una de las áreas geográficas
de mayor potencial y perspectiva de crecimiento como Latinoamérica (la
región con mayor potencial de crecimiento del sector en la primera década
del siglo XXI según los analistas del sector) le permite contar con una de las
estructuras más diversificadas y compensadas del sector.
Otro factor que destaca en Telefónica es la orientación al cliente y la
innovación tecnológica y comercial, lo que le permite adaptarse a las pecu-
liaridades de cada mercado. Este hecho es relevante porque aunque Telefó-
22 | LAS DOS ORILLAS

nica tiene presencia global y opera en numerosos países, cada uno de ellos
presenta desafíos y oportunidades muy diferentes.
Telefónica dedica más de 600 millones de euros anuales a actividades
puras de Investigación y Desarrollo, así como otros 3 700 millones de euros
a actividades de innovación (adquisición de conocimientos, formación, ad-
quisición de maquinaria e innovación comercial), que han posibilitado el
lanzamiento de más de 600 productos en todas las operaciones del Grupo
durante el ejercicio 2007.
Esta fortaleza en términos de innovación, así como la posesión de una
filial volcada enteramente al desarrollo de actividades de I+D (Telefónica
I+D, filial que cuenta con 1 285 empleados y con sedes en diversos merca-
dos) le han permitido mantenerse en la vanguardia del sector en la intro-
ducción de nuevos servicios y productos, con numerosos casos de éxito
como el lanzamiento pionero dentro de los grandes operadores europeos
participantes de servicios de iptv (servicios de televisión IP a través de
las conexiones de banda ancha) mediante el servicio propietario Imagenio,
desarrollado inicialmente en España y exportado posteriormente a otros
mercados donde opera la compañía.
Otro buen ejemplo de esta mayor capacidad de innovación puede apre-
ciarse en la habilidad demostrada por la filial de servicios móviles en el
mercado doméstico, Telefónica Móviles de España, para anticiparse en la
prestación de nuevos servicios frente a la competencia y que le han permi-
tido crear y mantener una posición de dominio en su mercado. Ejemplos
en este campo cabe encontrarlos en el lanzamiento pionero de servicios de
prepago, en la introducción de nuevos servicios de valor añadido en el mó-
vil o en la creación de programas de fidelización de clientes de gran éxito y
aplicados posteriormente por otras filiales.

3.2. La innovación comercial y el pragmatismo


por bandera
El empaquetamiento de productos de voz y de banda ancha ha sido otra de
las innovaciones comerciales desarrolladas por Telefónica. Estos paquetes
están encaminados a defender el valor de la voz en las redes fijas y a esti-
mular el tráfico en las mismas, y se han convertido en la mejor fórmula
para minimizar la pérdida de líneas fijas, aumentando el ingreso medio por
conexión y manteniendo el control sobre el conjunto de servicios presta-
dos al cliente. De hecho, es significativo que frente a sus competidores más
comparables, Telefónica haya sufrido mucho menos pérdidas de líneas fi-
jas. Tomando por caso el periodo junio 2007/junio 2006, la pérdida de sólo
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 23

1% de líneas fijas en el mercado doméstico contrastaba con 5% registrado


por British Telecom, 7% de Deutsche Telekom o 9% de France Telecom.
A finales de 2006, las ofertas de productos empaquetados (Dúos y Tríos)
alcanzaban ya los 2.8 millones de unidades vendidas en España y su éxito
había propiciado su comercialización en otros mercados europeos y lati-
noamericanos aprovechando la experiencia proveniente de la operación
española.
Otro factor que puede observarse en las decisiones estratégicas reali-
zadas por el Grupo Telefónica en los últimos años es su marcado carácter
contingente y pragmático, que ha permitido modelar el negocio y la or-
ganización a medida que el entorno ha ido cambiando, adaptándose de
forma rápida a los cambios aunque ello supusiera cambiar algunos para-
digmas previos de gestión.
Este pragmatismo ha posibilitado que se reconozcan e identifiquen de
forma rápida los errores cometidos, minimizando su impacto en la orga-
nización y favoreciendo el aprendizaje interno. Un buen ejemplo de ello es
el acelerado abandono de las operaciones desarrolladas en Alemania como
consecuencia de la adquisición de licencias de telefonía de tercera genera-
ción (umts) bajo la marca Quam en julio de 2002, tras sólo diez meses de
operación, o la decisión posterior de no lanzar operaciones similares en el
resto de mercados con los que se contaba con licencia umts (Italia, Sui-
za y Austria). La decisión valiente de congelar todas estas operaciones se
tomó a la luz de la convicción de que el impacto negativo futuro derivado
del desarrollo de operaciones desde cero en mercados tan maduros sería
mayor, aunque ello significara reconocer públicamente que la compañía
había errado en decisiones estratégicas de fuerte calado que habían com-
prometido inversiones financieras muy cuantiosas. En este sentido, debe
destacarse que Telefónica fue la primera operadora en reconocer el im-
pacto de la devaluación del precio pagado por estas licencias en su cuenta
de resultados. Su ejemplo fue seguido por los principales operadores euro-
peos varios meses después.
Otro ejemplo de pragmatismo cabe encontrarlo en la propia organiza-
ción interna de la empresa, caracterizada por una gran flexibilidad y que
ha ido adaptando su estructura de acuerdo a su orientación comercial, a
la evolución tecnológica y al grado de madurez de los mercados cubiertos,
lo que le ha permitido en todo momento extraer el máximo valor posi-
ble de la organización más idónea para gestionar un contorno de mercado
determinado.
Así, mientras que a finales de los noventa se propugnaba la organiza-
ción por líneas de negocio con filiales independientes para el negocio de
24 | LAS DOS ORILLAS

móviles, de transmisión de datos o de acceso y contenido a internet que in-


cluso cotizaban en bolsa de forma separada y se estimulaba la competencia
interna entre las diferentes líneas de negocio, en 2006 se produjo un giro
profundo al modificar la organización hacia una estructura organizativa
geográfica que propugnaba la colaboración e integración entre líneas de
negocio como fórmula para obtener sinergias y una mayor eficiencia.
Ambas organizaciones no son en absoluto contradictorias, ya que eran
las más aptas para cada momento del tiempo: el potencial de crecimiento
de nuevos servicios como la telefonía móvil o la transmisión de datos y la
mayor competencia existente en mercados donde Telefónica no contaba
con una posición tan inexpugnable. Justificaba una orientación y una es-
pecialización por línea de negocio, aunque ello supusiera incluso asumir
duplicidades o la competencia y canibalización interna entre empresas del
mismo grupo, especialmente en el caso de la competencia entre servicios
fijos y móviles.
Sin embargo, a medida que estos segmentos han ido desarrollándose
y Telefónica ha defendido de forma adecuada su posición en el mercado,
una organización como la anterior limitaba las posibilidades de aprovechar
las ventajas procedentes del proceso creciente de convergencia tecnológi-
ca fijo/móvil/banda ancha derivadas de las Redes de Nueva Generación
(NGN) y las posibilidades de ofrecer servicios al cliente final de una forma
conjunta e integrada. Estos dos hechos, junto con la mayor complejidad
organizativa derivada de la integración del grupo británico O2 y las posi-
bilidades de mejorar la eficiencia interna, provocaron la rápida evolución
organizativa observada en la compañía en el periodo 2006-2007.
Finalmente, el propio proceso de absorción del grupo O2 ha sido otra
demostración de visión pragmática. Telefónica realizó un proceso de inte-
gración mucho más “suave” que en otras operaciones, en el cual se ha bus-
cado preservar la identidad de O2, consciente de las diferencias culturales
y del valor que suponía mantener una cultura tan dinámica como la de este
grupo, que le había permitido posicionarse como el de mayor crecimiento
en el prometedor campo de los datos y contenidos móviles. Esta elección, a
pesar de tolerar quizá en el corto plazo la existencia de algunas duplicida-
des y contradicciones, se ha revelado sin duda hasta el momento como la
más idónea para pilotar un proceso de integración de esta naturaleza.

3.3. La búsqueda de sinergias y de eficiencias


Otro factor a destacar sería la capacidad demostrada por el Grupo para
capturar sinergias derivadas del tamaño global de las operaciones y de su
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 25

progresiva integración, así como a compartir las mejores prácticas de


unas operaciones y trasladarlas a otras. En el año 2006 el volumen total
de sinergias realizadas ascendería, según datos de la propia Telefónica, a
más de mil millones de euros. Dentro de estas sinergias jugarían un pa-
pel destacado los ahorros derivados de la compra global de suministros,
proceso en el que Telefónica se ha apalancado beneficiándose de su tama-
ño global. Los 24 000 millones de euros de compras realizados de forma
conjunta por todas las empresas del grupo permiten acceder a condicio-
nes preferentes de los proveedores y a mejores niveles de precios.
En este proceso de búsqueda de sinergias que reduzcan los costes de
operación, las operaciones latinoamericanas jugarían un papel clave, ya
que en torno a 80% provendría de las iniciativas lanzadas en dicha área
geográfica para centralizar procesos clave de negocio bajo una óptica regio-
nal multipaís que mejoraría fuertemente su eficiencia y rentabilidad. Los
procesos seleccionados han sido los procesos de red (planificación, super-
visión y operación), de sistemas (desarrollo y explotación) y lanzamiento
de nuevos servicios, que se habrían normalizado y estandarizado, avan-
zando en un modelo de redes, tecnologías y sistemas únicos que reduzcan
los costes de operación y desarrollo y acorten los tiempos de lanzamiento
de nuevos servicios y productos. Por ejemplo, como consecuencia de este
programa existiría un único centro regional de operación de redes fijas en
São Paulo, sistemas comerciales compartidos, integración de procesos de
back-office y un ambicioso programa de concentración de Centros de Pro-
cesos de Datos (cpd) por los que la explotación de todos los sistemas se
realiza en sólo tres centros frente a los más de cuarenta que existían antes
del comienzo de la iniciativa.
Un último factor que también ha apalancado el éxito de Telefónica ha
sido su capacidad para identificar sectores adyacentes críticos para el desa-
rrollo de sus productos, con el fin de intervenir directamente en ellos para
potenciar su negocio principal. Su introducción en el negocio de financia-
ción de ordenadores para estimular el desarrollo del mercado de la banda
ancha en el ámbito doméstico o empresarial o su incorporación al sector
de las soluciones empresariales da fe de ello, al igual que su actuación en el
sector de los contenidos.
Un buen ejemplo que puede describir bien esta proactividad puede ser el
producto utilizado en el ámbito de las pymes denominado Respuesta Em-
presarios. Telefónica estaba consciente de que el elevado nivel de competen-
cia existente en este segmento del mercado por su elevado valor exigía una
aproximación diferente a la del mero proveedor de telecomunicaciones, ya
que ello limitaba su capacidad para ganar fidelidad y retener a los clientes.
26 | LAS DOS ORILLAS

Con el objetivo de proteger sus activos fundamentales en el segmento, el


mercado de telefonía fija y de banda ancha, la compañía decidió convertir-
se en proveedor global de soluciones de comunicaciones para sus clientes
ofreciéndoles un paquete que incluía no sólo la prestación del servicio, sino
también la externalización de todas las infraestructuras de comunicaciones
de los clientes incluidas en el puesto de trabajo. De este modo, Telefónica
ofrece un servicio global que abarca no sólo las conexiones de voz/datos
y su mantenimiento, sino también el renting y el mantenimiento de los
equipos de hardware y software del cliente (sistema operativo, software de
comunicaciones…).
Progresando de este modo en la cadena de valor, la compañía incre-
menta el valor percibido por el cliente, ofreciendo a cambio de una única
cuota mensual un servicio global e integral difícil de replicar por los com-
petidores que permite reducir el nivel de “comoditización” del mero acce-
so, y que aumenta fuertemente la fidelización y la satisfacción del cliente.
A mediados de 2007 el número de puestos de trabajo de los clientes ges-
tionados bajo esta fórmula en España ascendió a 850 000, cuadruplicando
prácticamente la cifra de diciembre de 2006.

4. INTERNACIONALIZACIÓN
Telefónica es, probablemente, la compañía con perfil más internacional
de entre todas las grandes operadoras integradas (operadoras que ofrecen
todo el abanico de productos de telecomunicaciones), con presencia en 25
países, y se constituye como el operador de referencia en el mercado de ha-
bla hispano-portuguesa. Este perfil internacional se comprueba en el grado
de diversificación geográfica de sus ingresos, ya que a finales de 2008 sólo
37% de los mismos procedía de su mercado natural, España, mientras

IMPORTE NETO CIFRA DE NEGOCIO OIBDA

2007 2006 % Var. 2007 2006 % Var.


Telefónica España 20 683 19 750 4.7 9 448 8 647 9.3

Telefónica Latinoamérica 20 078 18 089 11.0 7 121 6 571 8.4

Telefónica O2 Europa 14 458 13 159 9.9 4 977 3 708 34.2

Otras sociedades 1 278 200 n.s.


1 221 1 903 (35.8)
y eliminaciones
TOTAL GRUPO 56.441 52.901 6.7 22 825 19 126 19.3

Figura 1f) Principales indicadores financieros por áreas geográficas (2007)


CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 27

que 27% provenía de las operaciones del resto de Europa y 36% de las
compañías del Grupo con sede en Latinoamérica.

4.1. Los mercados de Telefónica


En el ámbito de líneas o accesos fijos, América Latina cuenta con el mayor
peso con 23.95M de líneas a finales de 2007 frente a los 15.89M de España o
los 2.13M del resto de Europa. Después de España, Brasil sería el mercado
más importante para la operadora con 12.1M y con soluciones específicas
para este tipo de mercados como líneas de prepago o con límite de consu-
mo, que supondrían el 20% del mercado brasileño.
En el ámbito de las conexiones de internet y de banda ancha, Améri-
ca Latina seguiría siendo líder absoluto con 5.03M, seguida muy de cerca
por España con 4.57M de conexiones y por Europa con 0.67M. A pesar de
ser el primer operador de ADSL de América Latina, la escasa penetración
de banda ancha está también condicionada por la menor infraestructura,
mientras que el escaso peso de este producto en la región de Europa se jus-
tifica por el foco exclusivo en las operaciones móviles de la mayor parte de
las operaciones compradas allí por Telefónica, a excepción de Chequia.
Por su parte, en el caso de las telecomunicaciones móviles, el segmento
de mercado más dinámico del Grupo es con ritmos de crecimiento cerca-
nos a 17%, donde también es mayor el peso de América Latina con un total
de 101.98M de líneas a finales de 2007 (+22.4% frente al año anterior), se-
guido de la región de Europa con 38.26M de clientes, mientras que España
sería el mercado más reducido con 22.8M.

ACCESOS DE CLIENTES GRUPO TELEFÓNICA DESGLOSE GEOGRÁFICO


Datos no auditados (miles) 2007 2006 España América Latina Europa
Accesos de clientes finales 225 910.3 200 700.7 44 514.9 134 041.8 41 201.2

Accesos de telefonía fija 41 974.2 42 340.7 15 898 23 946.3 213.0

Accesos de datos e internet 12 968.4 12 170.9 5 279.3 6 954.8 734.2


banda estrecha 2 532.9 3 997.7 660.8 1 815.6 56.6
banda ancha 10 277.8 7 974.8 4 571.6 5 035.9 670.3

Otros 157.7 198.4 47 103.4 7.3


Accesos móviles 169 219.7 145 125.1 22 826.6 101 976.9 38 263.8
TV de pago 1 748.1 1 064.0 511.1 1 163.8 73.2

Accesos a mayoristas 2 628.0 2 479.4 1 859.2 62.6 706.2

TOTAL DE ACCESOS 228 538.3 203 180.2 46.374.42 134 104.4 41 907.3

Figura 1g) Principales indicadores comerciales por áreas geográficas (2007)


28 | LAS DOS ORILLAS

Finalmente, en el caso de la televisión de pago, uno de los servicios de


valor añadido sobre los que Telefónica está construyendo su oferta integra-
da al cliente final, el año 2007 finalizó con más de 1.7 millones de clientes,
de los cuales 1.16M estarían en América Latina (donde el acceso se reali-
zaría por varias vías incluyendo plataformas de satélite, servicios de cable
e iptv), 0.51M en España (a los que habría que sumar la participación en
la plataforma líder del mercado español de televisión de pago, Canal +) y
73 200 en el caso de Europa, como consecuencia de la reciente introduc-
ción de iptv en la República Checa.

4.2. Estrategia por regiones


Como se ha comentado, Latinoamérica ha sido el área geográfica en la que
Telefónica comenzó su proceso de expansión geográfica a finales de la dé-
cada de los años ochenta. La estrategia de Telefónica en esta región es la
de crear un modelo integrado orientado al cliente que ofrezca homoge-
neidad en los productos y permita aprovechar la posición dominante del
Grupo en la zona de mayor crecimiento del sector, especialmente en el
ámbito de los servicios móviles.
Telefónica es líder absoluto en el mercado, ocupa la primera posición en
cuatro de los siete mercados principales (Brasil, Argentina, Chile y Perú) y
la segunda o tercera posición en el resto (México, Venezuela y Colombia)
y es también líder o segundo operador en otros mercados latinoamericanos
relevantes como Ecuador, El Salvador, Guatemala, Panamá, Puerto Rico o
Uruguay. El conjunto de la cuota de Telefónica en la región es de 36%.
Para conseguir estos resultados, se ha procedido en los últimos años a
realizar un poderoso esfuerzo inversor para homogeneizar las diferentes tec-
nologías celulares que se venían utilizando, que fragmentaban los esfuerzos
realizados y que reducían la capacidad de generación de economías de esca-
la. En este sentido, se están abandonando de manera progresiva tecnologías
como tdma (presentes en las primeras inversiones del grupo y en activos
adquiridos posteriormente a otras compañías como Bellsouth) y cdma (ele-
gida por la propia Telefónica para su entrada en Perú y en Brasil) a favor de
gsm, el estándar celular más extendido en el mundo y que ofrece numerosas
ventajas como mayor facilidad para la realización de roaming internacional,
evolución a 3G a través de umts y las mayores economías de escala y me-
jores precios y variedad en equipamiento de red y en terminales, el área de
mayor gasto y de mayor importancia para cualquier operador móvil.
El segundo elemento crítico que está abordando Telefónica en la región
es el despliegue masivo de recursos de banda ancha, ya que existe una ca-
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 29

rencia de infraestructuras que ha impedido alcanzar el máximo desarrollo


en esta área de negocio. Para el desarrollo del mercado latinoamericano se
está siguiendo el modelo exitoso realizado en España con el empaqueta-
miento de productos como la voz y la banda ancha y con la búsqueda de
ofertas tipo triple play voz+ADSL+TV, en este último caso preferentemen-
te a través de IPTV.
Uno de los mayores desafíos que ha tenido Telefónica en Latinoamérica
ha sido desarrollar al máximo su capacidad para integrar nuevas opera-
ciones, cuyo máximo ejemplo ha sido sin duda la integración de las ope-
raciones móviles adquiridas en el año 2004 a la empresa norteamericana
Bellsouth. El proceso de unificación conjunta de todas las operaciones en
torno a la nueva imagen de marca MoviStar se desarrolló de forma simul-
tánea en 13 países incluyendo España, sustituyendo la imagen de marca
anterior y desarrollando una nueva imagen para todas las operaciones. La
campaña de publicidad de la nueva imagen se lanzó de forma simultánea
en 13 países en abril de 2005, estuvo acompañada de promociones de pro-
ductos y servicios y significó la sustitución de la imagen previa de marca
en 25 000 establecimientos comerciales. El diario económico español Ex-
pansión calificó esta campaña como una de las mejores realizadas en la
historia de la publicidad en España, destacando la coordinación de actua-
ciones simultáneas en los distintos mercados de Telefónica en España y en
Latinoamérica.
Europa ha sido la última región a la que Telefónica se ha expandido
y ha sido una zona en la que históricamente la compañía no había teni-
do éxito anteriormente, con fracasos en el intento de competir mediante
operaciones creadas desde cero a través de licencias umts. La adjudica-
ción en el proceso de privatización de la operadora estatal checa marcó
una inflexión en este punto, siendo la primera operadora en gestionarse de
forma unificada fijo-móvil, y marcó con su experiencia la reorganización
integral realizada posteriormente por Telefónica en 2006. En Europa se ha
desarrollado también la mayor operación de la historia de la compañía: la
compra del grupo celular británico O2 con operaciones en Reino Unido,
Alemania e Irlanda. La introducción en el mercado eslovaco, con numero-
sas afinidades con el checo, ha sido la última acción comercial realizada por
la compañía en la zona.
En este ámbito geográfico Telefónica procede a completar su oferta de
servicios, para lo cual ofrece banda ancha en Reino Unido y Alemania, y ha
introducido también servicios de iptv en la República Checa utilizando de
nuevo la experiencia proveniente del mercado español. En su conjunto, la
cuota de Telefónica en los mercados cubiertos era del 18% a finales de 2007.
30 | LAS DOS ORILLAS

Un último paso en la línea de aumentar el tamaño y la influencia de


Telefónica en la industria europea ha sido su unión con Mediobanca, Ge-
nerali, Intesa Sanpaolo y Benetton para constituir el núcleo estable del ac-
cionariado de Telecom Italia, lo que ha convertido a Telefónica en uno de
sus accionistas más influyentes y socio industrial de referencia al poseer el
consorcio en el que se integra 23.6% del capital social con derecho a voto
de Telecom Italia S.P.A. Esta operación permite desarrollar un acuerdo de
alianza estratégica entre los dos grupos, que comparten intereses comunes
en mercados tan importantes para el grupo Telefónica como Brasil, donde
Telecom Italia (tim Brasil) es el segundo operador por tamaño dentro del
mercado tras la operadora participada por Telefónica Vivo.
Esta acción, junto a la alianza desarrollada en 2005 con China Netcom,
segunda compañía de telefonía fija del país asiático con más de 140 millo-
nes de clientes y con acceso en el futuro al vasto mercado móvil chino, el
de mayor ritmo de crecimiento del mundo, hacen que Telefónica sea una
de las operadoras más influyentes de la industria, con intereses en los cinco
continentes.

ENSEÑANZAS

. El ejemplo de Telefónica nos muestra cómo las empresas pueden ser ca-
paces de adaptarse a cambios radicales en el entorno y cuál puede llegar
a ser el valor de la anticipación frente a la competencia. En el caso de
Telefónica esta capacidad le ha permitido superar a empresas que hace
diez años ocupaban un papel de supremacía en el sector a gran distancia
de la multinacional española como British Telekom, Deutsche Telekom
o France Telecom

. La elección de América Latina como zona preferente de expansión ha


sido clave, aunque haya tardado en ser reconocida por los mercados.
El mayor potencial de desarrollo de esta región junto con la fuerte im-
plantación de Telefónica son clave en su capacidad de generación de
crecimiento frente a otros grandes operadores que se han expandido
preferentemente hacia mercados más maduros
CAPÍTULO 1 TELEFÓNICA, S.A. | 31

. La estrategia de Telefónica se encuentra presidida por un alto grado


de pragmatismo, que le ha llevado a seguir modelos organizativos muy
diferentes en función del valor y de las condiciones del mercado: com-
petencia interna entre empresas del grupo en torno a una organización
especializada por productos cuando el nivel de crecimiento y de com-
petencia era diferente en cada segmento de mercado, y organización
regional integrada cuando el mercado ha sido más maduro y ha conse-
guido preservar su situación privilegiada en el mercado fijo, móvil y de
banda ancha. Este pragmatismo le ha permitido sacrificar eficiencia en
aras de eficacia cuando el valor lo demandaba, y cambiar el énfasis hacia
una mayor eficiencia cuando la situación lo ha aconsejado

. Finalmente, uno de los elementos fundamentales en el éxito de la em-


presa ha radicado en su capacidad de innovación en productos y ser-
vicios, desarrollando conceptos innovadores como la televisión ip, el
empaquetamiento de productos o conceptos globales como la marca
MoviStar. El caso de Telefónica nos permite apreciar la importancia de
las sinergias y del aprendizaje cruzado en una multinacional, permi-
tiendo que los modelos de éxito desarrollados en un mercado puedan
ser exportados a otros, así como las ventajas que otorga la dimensión
en términos de capacidad de generación de economías de escala y de
sinergias entre operaciones
CAPÍTULO 2
AMÉRICA MÓVIL:
CRECIMIENTO, RENTABILIDAD Y
MUCHO PRAGMATISMO
Ficha de la empresa
Nombre: America Móvil.
Nacionalidad: Mexicana.
Fecha de establecimiento: Septiembre de 2000.
Ingresos consolidados (2007): 28 675 millones de dólares.
Resultado neto consolidado (2007): 5 392 millones de dólares.
Capitalización bursátil (31/12/2006): 79 610 millones de dólares.
Presidente ejecutivo: Patrick Slim Domit.
Consejero delegado: Daniel Hajj Aboumrad.
Principales accionistas: Grupo Carso.

América Móvil es una empresa de origen mexicano dedicada a prestar servicios de teleco-
municaciones móviles en más de 17 países del continente americano. Cuenta, en la actuali-
dad, con más de 160 millones de clientes.
Bajo la marca Telcel, América Móvil es la operadora móvil líder indiscutible del mercado
mexicano con más de 50 millones de clientes y la empresa de telecomunicaciones líder, con-
juntamente con Telefónica, en el resto de los mercados de Latinoamérica y Centroamérica.

Datos de contacto:

. Sede social: Lago Alberto 366, col. Anáhuac, México, D.F., CP 11320.

. Web corporativa: www.americamovil.com/


34 | LAS DOS ORILLAS

4.5 3 960
4
3.5 2 975
3
2.5
Millones de
dólares 2 1 481
1 370
1.5
1
0.5
0
2003 2004 2005 2006
Años
Figura 2 a) Evolución del resultado neto

8.4%
8.3%
34.8%

10.6% México Mercosur


Brasil Estados Unidos
22.9% Región andina América Central y Caribe

19.1%

Figura 2 b) Suscriptores por región (porcentaje 2007)

80%

70%

60%

50%

40%
2006 2007 2008 2009 2010
Años
Figura 2 c) Proyección de la penetración de la telefonía
móvil en Latinoamérica. 2006-2010
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 35

AMÉRICA MÓVIL: CRECIMIENTO, RENTABILIDAD


Y… MUCHO PRAGMATISMO

1. EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES


EN LATINOAMÉRICA
El sector de las telecomunicaciones en Latinoamérica se ha caracterizado,
hasta la década de los noventa y salvando las lógicas diferencias entre los
distintos mercados, por lo siguiente:

. Bajo nivel de desarrollo del negocio: esto se manifestaba en bajos niveles


de inversión, con redes poco penetradas y un servicio al cliente clara-
mente mejorable. Esta situación, que se ha ido arrastrando año tras año,
ha situado a Latinoamérica en su conjunto, obviando las diferencias por
países y con algunas excepciones como el caso de Chile, como uno de
los mercados de menor penetración telefónica del mundo a finales de la
década de los ochenta.

. Alta dependencia accionarial y regulatoria de las operadoras de tele-


comunicaciones por parte de los respectivos estados: la mayoría de las
empresas que prestaban el servicio telefónico en la región, en esas fe-
chas, lo hacían en régimen de monopolio y bajo estricta tutela estatal.
Era el Estado el que establecía los precios, determinaba las inversiones
y nombraba a los gestores de la mayoría de las operadoras de la zona.
Por todo lo anterior, las empresas que operaban en este sector y sus
equipos directivos no habían desarrollado una cultura de orientación a
los resultados y al cliente.

. Oferta poco atractiva al cliente en un mercado “cuasicautivo”. El grado


de satisfacción para los abonados de los servicios prestados era escaso,
con largos periodos de espera para lograr el contrato de una línea de
telefonía fija, altos precios, deficiente atención al cliente, etcétera.

Este panorama cambió de un modo radical en la década de los noventa y


con la llegada del nuevo siglo debido a dos factores que afectaron de un
modo determinante al perfil del sector en su conjunto.
El primero de ellos fue el impulso liberalizador que, siguiendo las reco-
mendaciones de distintos organismos internacionales, decidieron acome-
ter la mayoría de los gobiernos latinoamericanos. Las medidas de liberali-
36 | LAS DOS ORILLAS

zación adoptadas incluían estimular la libre competencia en determinados


sectores, entre ellos el de las telecomunicaciones, y la privatización de las
empresas públicas que, en la mayoría de los casos, operaban bajo condicio-
nes monopólicas.
Este proceso despertó el interés de numerosos grupos privados, tan-
to locales como extranjeros, que invirtieron grandes cantidades de dinero
para hacerse un hueco dentro de un mercado como el de las telecomunica-
ciones latinoamericanas con alto potencial de crecimiento.

1.1. Los nuevos actores


Ante los cambios introducidos en el sector de las telecomunicaciones los
grupos inversores más activos fueron algunas empresas europeas, espe-
cialmente Telefónica y, en menor medida, la italiana Telecom Italia, las
grandes operadoras estadounidenses como at&t, Bell South y sbc y otras
empresas de la zona como el mexicano Grupo Carso, liderado por Carlos
Slim, que tras, ganar la privatización del antiguo monopolio de las teleco-
municaciones mexicanas Telmex, apostó por la expansión en otros países
de la región.
La mayoría de las inversiones se aplicaron en el negocio de la telefo-
nía fija. La telefonía móvil todavía era, en los primeros años de la década
de los noventa, un negocio emergente cuya disponibilidad estaba sólo al
alcance de potenciales clientes con altas rentas. Estos nuevos agentes del
sector aportaron a las distintas empresas adquiridas no solamente recursos
suficientes para acometer las inversiones recurrentemente aplazadas, sino
nuevos métodos de gestión comercial y tecnológica que revertieron en una
mejora de la penetración telefónica, del servicio a los clientes en la mayoría
de los países de la zona y en reducciones significativas del tiempo de espera
en la instalación de una línea telefónica.
La siguiente oleada de inversiones en el sector llegó con el inicio del si-
glo y las inversiones se canalizan, mayoritariamente, hacia el negocio de la
telefonía móvil. Aunque en algunos casos estas inversiones se orientaron a
la adquisición de nuevas licencias para operar en determinadas regiones, la
mayoría de ellas se concretaron en la compra de operadores ya existentes.
Así, la salida desde inicios de este siglo de los operadores estadounidenses
presentes en la zona dio la oportunidad de controlar las operaciones en
Brasil y Colombia, entre otros mercados a América Móvil y a su principal
competidor y rival Telefónica Movistar de reforzar su posición en Chile y
Argentina y entrar en el mercado venezolano.
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 37

1.2. Siglo XXI: el despegue acelerado de la


telefonía móvil en Latinoamérica
La fase de bonanza que han disfrutado la mayoría de los países latinoame-
ricanos en estos últimos años, unida a la rivalidad entre los dos operado-
res líderes en la zona por captar de un modo rápido el mayor número de
clientes, ha supuesto un crecimiento sin precedentes en el mercado de las
telecomunicaciones móviles del área.
Así en el año 2000, fecha de creación de América Móvil, la penetración
de la telefonía móvil en Latinoamérica se situaba en 12% del total de la po-
blación. Solamente África presentaba un ratio inferior. La penetración en
esas mismas fechas en Asia era de 35%, en los Estados Unidos de 39% y
en Europa, gracias al éxito obtenido por su estándar gsm, de 54%.
Siete años más tarde, en 2007, la penetración de la telefonía móvil en
Latinoamérica ya superaba 55%.
Las razones de este crecimiento, además de las ya apuntadas: mejora ge-
neralizada de las economías de la zona y mayor competencia entre operado-
res en todos los mercados, residen, sin duda, en las políticas de los operado-
res de subvención al precio del terminal, rebajando una barrera de entrada al
servicio para las rentas más bajas, y en el lanzamiento de paquetes prepago
muy atractivos, en donde el cliente tiene controlado su gasto telefónico.
Mirando hacia el futuro, el consenso de los analistas prevé que a finales de
2010, su penetración se aproximará al 80%. Ello supone que en los próximos
tres años otros 125 millones de clientes dispondrán de teléfono móvil y, con
toda seguridad, América Móvil y Movistar pelearan a muerte por ellos.

1.3 El liderazgo es cosa de dos


Aunque en los distintos mercados que configuran el sector latinoamerica-
no de la telefonía móvil prestan servicio un gran número de operadores,
con un accionariado muy diverso, sólo dos operadores han conseguido, a
lo largo de estos últimos años, conseguir una cuota de mercado significati-
va. Así, América Móvil ha pasado de ostentar una cuota de 23% del merca-
do total de la región, en término de clientes, a una cuota que supera 45% en
el año 2007. Movistar, por su parte, tiene una cuota de mercado cercana a
40% en este último año. Dado que la evolución de Movistar fue tratada en
el capítulo correspondiente a Telefónica, nosotros nos centraremos en la
evolución de América Móvil desde su creación.
Se trata de evolución de crecimiento sin precedentes en el sector de las
telecomunicaciones móviles, con la única excepción de la operadora China
Mobile.
38 | LAS DOS ORILLAS

El crecimiento se ha concretado tanto en número de clientes como en


crecimiento en márgenes y crecimiento en valor.
En cuanto a clientes, América Móvil, que contaba en sus inicios con un
total de 10 millones de clientes gestionados, la mayoría de los cuales eran
mexicanos, a finales del año 2007 superó los 150 millones, de los cuales
“sólo” unos 50 millones son mexicanos. Su cartera de clientes superaba los
29 millones en Brasil, 22 millones en Colombia, 10 millones en Argentina,
etc. Las razones que justifican este crecimiento las explicamos en detalle
más adelante.
Como consecuencia del crecimiento exponencial en el número de clien-
tes sus ingresos han aumentado de modo sostenido a un ritmo de “dos dí-
gitos” en todos sus mercados hasta superar los 27 000 millones de dólares a
finales de 2007. Lo más destacado es que este crecimiento ha sido crecien-
temente rentable, a través de un estricto control de costes. Como prueba de
lo anterior, la compañía, a nivel consolidado, ha pasado de un margen
de ebitda de 20% en el año 2000 a un margen de 40% en el año 2007.
El mercado financiero ha valorado muy positivamente la forma en la
que la dirección de América Móvil ha sabido gestionar crecimiento y ren-
tabilidad, así como sus decisiones sobre la estructura de capital deseable
para la empresa con el objetivo de mantener sus niveles de endeudamiento
bajos y disponer de la fortaleza financiera suficiente para el pago de atrac-
tivos dividendos y acometer nuevas compras si surge la oportunidad. Todo
lo anterior, acompañado de una política de retribuciones crecientes a los
accionistas, ha convertido a las acciones de América Móvil en una de las
más deseadas por los inversores de todo el mundo, situando su valor a fi-
nales de 2006 en los 79 000 millones de dólares.

2. LA HISTORIA

2.1. Siete años de crecimiento rápido


América Móvil se crea en septiembre de 2000 como resultado de la segre-
gación de los negocios de telefonía móvil de su empresa matriz Teléfonos
de México, S.A de C.V. En esta operación, Teléfonos de México (en ade-
lante Telmex) aporta a la nueva sociedad su unidad de servicios celulares
en México (Telcel), sus negocios móviles en los Estados Unidos (a través
de un operador móvil virtual, es decir, sin red propia, denominado Tracfo-
ne), en Guatemala (bajo la marca Telgua) y en Ecuador (Conecel).
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 39

En noviembre de ese mismo año América Móvil también recibe de Tel-


mex su participación en Telecom Américas, un consorcio creado junto a
los operadores Bell Canadá y sbc con operaciones en Brasil, Colombia y
Venezuela.

2. 2. Carlos Slim Helú: empresario y filántropo


La historia reciente de Telmex, y la de su spin off América Móvil, es el
resultado de la visión que sobre el mercado de la telecomunicaciones lati-
noamericanas y su potencial tuvo Carlos Slim Helú, fundador y presidente
del Grupo Carso, accionista mayoritario de ambas operadoras.
Este emprendedor mexicano lidera un imperio empresarial que en-
globa supermercados, restaurantes, empresas tabaqueras, cementeras, así
como a Telmex y América Móvil dentro del sector de las telecomunica-
ciones. El valor creciente de estas inversiones han aupado a Slim, según
últimas estimaciones como la de la revista Forbes, como una de las tres
personas más ricas del mundo. Al igual que los otros emprendedores que le
acompañan en este singular podium: Warren Buffet y Bill Gates, está cen-
trando, en la actualidad, sus esfuerzos personales en labores de desarrollo
social y filantropía.
Carlos Slim Helú, de 67 años, nace en la ciudad de México hijo de Julián
Slim Hadad, cristiano maronita originario de Líbano que emigró a México
en 1902, y de Linda Helú Atta, nacida en Parral, Chihuahua, descendiente
de inmigrantes libaneses que a finales del siglo XIX se establecieron en
México. Carlos es el quinto hijo de los seis que tendrían sus padres y desde
muy pequeño se interesó por el comercio, ayudando a sus progenitores
en la mercería que regentaban en la ciudad de México denominada “La
Estrella de Oriente”.
Carlos Slim estudia ingeniería civil en la Universidad Nacional Autóno-
ma de México, donde impartió clases de matemáticas, especializándose en
álgebra y programación lineal.
Al graduarse en 1961 hereda determinados bienes inmuebles de su pa-
dre en la ciudad de México. Esto le permite iniciar su carrera como in-
versor. Cuatro años más tarde funda la Sociedad Inversora Bursátil para
canalizar sus inversiones en acciones y la Sociedad Inmobiliaria Carso.
Por estas fechas se casa con Soumaya Domit, con la que tuvo seis hijos.
Soumaya falleció el 7 de marzo de 1999.
Su primera gran adquisición fue la empresa Jarritos de Sur. Éste fue el
origen de lo que posteriormente se convirtió en el Grupo Carso, “buque
insignia” de las inversiones empresariales de Carlos Slim.
40 | LAS DOS ORILLAS

En los inicios de la década de los ochenta, Carlos Slim ya era un em-


presario de éxito y muy conocido en los ámbitos económicos mexicanos,
especialmente en los sectores inmobiliario y de la distribución, aunque su
vertiginoso despegue se produce cuando decide apostar por invertir en es-
tos años duros, cuando nadie se atrevía a hacerlo. En 1982 se nacionaliza la
banca y la economía mexicana sufre un parón drástico.
A pesar de ello, Slim compra la empresa tabacalera Cigatam (Philip Mo-
rris México) que estaba atravesando momentos difíciles y, tras reflotarla,
empieza a generar unos flujos de caja que le permiten continuar con la ex-
pansión del Grupo Carso. Sigue jugando fuerte y entre 1982 y 1985 invirtió
en empresas de diversos sectores, como Aluminios Reynolds, Neumáticos
General, etcétera.
En la segunda mitad de la década de los ochenta el Grupo Carso prosi-
gue su acelerada carrera de inversiones realizando un gran número de ope-
raciones en diversas áreas de la economía mexicana. Entre ellas destacamos
la compra del control de la cadena de restaurantes Sanborns, la adquisición
de la cadena hotelera Calinda, de las fábricas de papel Loreto y Peña Pobre,
la compañía minera Frisco, la empresa de neumáticos Euzkadi, etc. Así
mismo, refuerza sus inversiones en el sector financiero con la compra de
un paquete accionarial de Seguros de México y Fianzas La Guardiana, que
junto con la Sociedad de Bolsa Inversora Bursátil constituyen el origen de
su Grupo Financiero Inbursa.
Por esta época, Carlos Slim ya empieza a desarrollar su vocación filan-
trópica, creando la fundación Carso, orientada a la promoción de la educa-
ción, la salud, el bienestar y el desarrollo en México.

2.3 El Grupo Carso habla por teléfono


El año 1990 marca un hito histórico en la expansión del Grupo Carso. En-
tra en el sector de las telecomunicaciones de la mano de las operadoras
francesa, France Telecom y la estadounidense SBC, creando un consorcio
que, a finales de ese año, gana la licitación del antiguo monopolio de tele-
comunicaciones mexicano Telmex.
El proceso de licitación, realizado bajo el mandato del presidente Carlos
Salinas de Gortari, exigía que la propiedad mayoritaria quedara en manos
mexicanas, por lo que el Grupo Carso ostentó, desde el principio, el con-
trol del consorcio. El Estado mexicano puso a la venta 20% de Telmex a
través de una subasta pública, pagando el consorcio liderado por Carlos
Slim 1 700 millones de dólares por 20% de la compañía. El ochenta por
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 41

ciento restante cotizaba en bolsa y se encontraba muy repartido entre pe-


queños accionistas e inversores institucionales.
Dos de las medidas más destacadas que el Grupo Carso realizó tras su
toma de control de Telmex fueron, por una parte, lanzar la marca Telcel
para el todavía emergente negocio de la telefonía móvil en México y, por
otra parte, en 1995 crea la fundación Telmex que se encarga de ayudar al
Estado mexicano en programas de salud, educación, desarrollo y medio
ambiente.
Tras esta operación y debido a la favorable evolución de Telmex, tal es
el peso que el sector de las telecomunicaciones adquiere en el “portfolio”
del Grupo Carso, que en 1996 se divide en 3 compañías distintas: Carso
Global Telecom, Grupo Carso e Invercorporación.
El siglo xxi se inicia con el lanzamiento del proyecto más exitoso de
Carlos Slim en su larga carrera empresarial, la creación de América Móvil, a
partir de los activos del Grupo Carso en el negocio de la telefonía móvil:
es decir, las operaciones de Telcel en México y de Telecom Américas en
Brasil, Ecuador y Guatemala. Más adelante detallamos la expansión inter-
nacional de América Móvil en Latinoamérica.
Con el inicio del siglo, Carlos Slim ha ido delegando tareas de responsa-
bilidad dentro del Grupo Carso en tres de sus hijos: Carlos, Marco Antonio
y Patricio, y dedicando la mayor parte de su tiempo a tareas sociales y filan-
trópicas como el museo de arte Soumaya Domit o la Fundación del Rescate
del Centro Histórico de México, además de las ya mencionadas Fundación
Carso y Fundación Telmex.
Tras 27 años desde su privatización, el sector de las telecomunicacio-
nes en México sigue manteniendo un perfil monopolista de modo que las
empresas de telefonía fija y móvil gestionadas por Carlos Slim, Telmex y
Telcel siguen ostentando cuotas de mercado cercanas a 90 y 80%, respecti-
vamente. En este sentido se han manifestado diversas operadoras compe-
tidoras al gobierno mexicano, exigiendo medidas ante lo que consideran
una clara posición de dominio en el mercado.

2.4. América Móvil: una historia reciente de éxitos


Como resultado de la segregación de los activos de telefonía móvil de Tel-
mex en 2000, América Móvil inició su andadura en solitario, realizando
un gran número de adquisiciones de operadores en otros países dentro del
continente americano que la han situado como la empresa celular líder en
Latinoamérica y Centroamérica.
42 | LAS DOS ORILLAS

Así, en 2001 completa la adquisición de Algar Telecom Leste (alt),


un operador móvil que presta sus servicios en el área de Río de Janeiro.
En 2002, América Móvil compró el operador móvil colombiano Com-
cel y adquirió la participación de 50.2% de Bell Canada y sbc en Telecom
Américas. Las grandes operadoras de telecomunicaciones americanas, que
a finales de la década de los noventa habían realizado notables inversiones
en países latinoamericanos, optan, ya entrado el presente siglo, por vender
estos activos y centrarse en su negocio doméstico. Tal es el caso de sbc,
con inversiones en Brasil, entre otros países latinoamericanos o Bell South
que más tarde en 2005, vende sus activos en Venezuela, Argentina y otros
mercados del área Telefónica.
En 2003 prosigue su acelerada expansión geográfica mediante la com-
pra de la Compañía de Teléfonos de El Salvador y participaciones en cti
Móvil (Argentina) y bcp (Brasil).
En 2004, finaliza la compra del operador de telecomunicaciones nicara-
güense Entel y compra el resto de las acciones que no poseía de la operado-
ra argentina cti , convirtiéndose en su único propietario. Ese mismo año,
cti lanza sus servicios en el país vecino Uruguay.
Al año siguiente continúa su rápida expansión por Sudamérica a tra-
vés de tres operaciones en la zona que incrementan su presencia en países
como Paraguay, mediante la compra de los activos de telefonía móvil de
la compañía de Hong-Kong, Hutchinson Telecommunications, a los que
redenomina cti Móvil. En este mismo año de 2005 adquiere una compa-
ñía móvil en Chile, Smartcom, y otra en Perú, cuyo anterior propietario, la
operadora italiana Telecom Italia, denominó tim Perú y América Móvil
rebautizó con el nombre comercial de Claro.
A partir de estas últimas adquisiciones, América Móvil sigue buscando
oportunidades para incrementar su presencia y base de clientes en países
donde todavía no está presente como es el caso de los mercados de Vene-
zuela y Bolivia, y otros de menor entidad.
La reciente historia de América Móvil es un ejemplo de la compatibi-
lidad entre gestionar de un modo exitoso el crecimiento y la rentabilidad
en negocios en plena expansión, como es el caso de la telefonía móvil.
Los retos de futuro para la empresa se centran en buscar nuevas fór-
mulas que le permitan renovar su historia de éxito en los próximos sie-
te años, en un mercado como el latinoamericano, que ya cuenta con
penetraciones del mercado de la telefonía móvil cercanas a 60% y con
una crisis económica y financiera que, aunque originaria de los Estados
Unidos, está afectando de forma intensa, a los países del área latinoame-
ricana.
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 43

3. ESTRATEGIA / FACTORES DE ÉXITO

3.1. La apuesta por el crecimiento y el sentido común


América Móvil, en su corta existencia, representa el éxito de una compa-
ñía que ha apostado decididamente por el crecimiento del mercado de la
telefonía móvil latinoamericana. El resultado de esta apuesta es claramente
ganador. Tras iniciar su andadura operando exclusivamente en tres países
de la zona, México, Guatemala y Ecuador, y con una base de clientes que
no superaba los 10 millones de abonados, siete años después se ha conver-
tido en la líder latinoamericana de telefonía móvil que opera en 17 países y
supera los 150 millones de clientes, lo que la sitúa entre las cinco mayores
operadoras mundiales en términos del número de suscriptores.
Este crecimiento se ha producido en una región donde, partiendo de ni-
veles de penetración de la telefonía móvil cercana a 10% en 2000, ha crecido
de un modo espectacular hasta superar 60% en poco más de siete años.
Por otra parte, a través del crecimiento orgánico y las adquisiciones,
ha sabido incrementar su cuota de mercado en la zona pasando de 23% en
2000 hasta 46% al finalizar el ejercicio 2006.
América Móvil ha sabido gestionar el gran crecimiento en su base de
clientes de tal modo que esto no sólo no ha supuesto un deterioro de sus
márgenes, sino que ha conseguido una mejora progresiva de los mismos,
pasando de un margen consolidado del EBITDA de 20% en el año 2000, a
un margen de 37% en 2006.
A la vista de estos datos es fácil comprender que América Móvil ha sido
capaz de capturar una parte importante del valor generado por el creci-
miento espectacular que ha sufrido la telefonía móvil en Latinoamérica en
los últimos años.
¿Cuáles han sido los factores que han determinado el éxito de América
Móvil desde su lanzamiento?
A continuación vamos a citar algunos de ellos, haciendo énfasis en su
filosofía empresarial, su estrategia y sus políticas comerciales.

3.2. Una filosofía empresarial impregnada de pragmatismo


El primer punto, sobre el que se basa toda la estrategia empresarial de Amé-
rica Móvil, es la voluntad de crecer lo más rápido posible, para conseguir
extraer el máximo valor de un sector con gran potencial de crecimiento.
Para ello se establecen dos líneas de actuación diferenciadas: estrategia
de expansión territorial, a través de la adquisición de empresas que cuen-
44 | LAS DOS ORILLAS

tan ya con una determinada base de clientes, en mercados de alto potencial


de crecimiento y, si se da el caso, con dificultades económicas, para realizar
la operación al mejor precio posible.
La otra línea de actuación es potenciar y acelerar el crecimiento orgáni-
co, es decir, aquel que procede de los mercados y las operaciones en las que
ya América Móvil está presente, a través de su filosofía en el área comercial
que se fundamenta en dos premisas:

. El terminal, es decir el teléfono móvil, es la clave: es realmente lo que


el cliente puede “tocar” del negocio y por ello es crítico disponer siem-
pre de una amplia gama de terminales que cubra todas las necesidades
de todos los potenciales clientes. Para ello establece acuerdos de ex-
clusividad para algunos modelos de alto interés. Por otra parte sub-
venciona fuertemente los terminales en todos los mercados en los que
opera y para todos los segmentos, incluso en prepago, para facilitar el
acceso al servicio al mayor número de personas posibles evitando que
el precio del teléfono sea una barrera de entrada.

. Es crítico para el desarrollo del negocio establecer redes masivas de dis-


tribución. Para ello, si es necesario, se establecerán acuerdos de partici-
pación en las ventas para sus distribuidores.

Por otra parte, América Móvil ha tenido la vocación, desde sus inicios,
de ser el operador de costes más bajos. Para ello utiliza la misma tec-
nología, p.e. estándar gsm en los equipos de red móvil, en todos sus
mercados con las ventajas que esta decisión le supone en lo referente
al poder de compra frente a los proveedores de equipos y los menores
costes de operación de sus redes.
En lo referente a los aspectos organizativos y su filosofía aplicada a la
designación de los equipos de dirección de cada operadora, los puestos
claves, p.e. ceo, cfo o algunas direcciones comerciales, son ocupados
por directivos de confianza procedentes de Telcel, su operadora mó-
vil mexicana. Algunos directivos locales, con mentalidad Grupo Carso,
son contratados para ocupar determinadas posiciones en las áreas co-
merciales, técnicas o jurídicas.
En cuanto al grado de centralización a la hora de tomar decisiones,
podemos afirmar que, de un modo general, las decisiones financieras,
de adopción de tecnologías y plataformas de alto impacto y los objeti-
vos y presupuestos, se toman a nivel central, mientras que las decisio-
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 45

nes sobre marca, publicidad y promociones y tarifas son eminentemen-


te locales.

3.3. Las seis “P”: políticas comerciales consistentes


y complementarias
Para explicar el posicionamiento de América Móvil en el terreno comercial
vamos a describir sus principales políticas en lo que en términos anglo-
sajones se definen como las 6P (producto, precio, promoción, distribución
(place), proceso y rentabilidad (profitability).
Sobre el producto, América Móvil apuesta de un modo decidido por
el terminal. Su gama de teléfonos en algunos mercados, como por ejem-
plo México, dobla en modelos distintos a la de sus competidores. Así, por
ejemplo, Telcel disponía en el primer trimestre de 2006 una gama de telé-
fonos que superaba los 160 modelos, de 22 fabricantes distintos que cubría
las necesidades de una amplia gama de clientes. Bajo estas decisiones de
producto subyacen dos ideas fundamentales, no perder un solo cliente por
no disponer del terminal que desea y aprovechar las campañas de publici-
dad de los fabricantes de teléfonos que son, en gran modo, las que orientan
los gustos del cliente.
En los últimos años, América Móvil está impulsando el desarrollado
de los servicios de datos, que complementan a los tradicionales de la voz
y los mensajes cortos, orientados, de modo preferente, al público juvenil.
Para ello utiliza una publicidad con gran protagonismo de los jóvenes a
través de la marca común Datum, aunque existen otras marcas locales o
compartidas para estos servicios. Los ingresos generados por los servicios
de datos superan, hoy en día, 10% de la facturación total en algunos mer-
cados, como México, Colombia, etc., y suponen una de las palancas de
crecimiento del grupo.
En cuanto al precio de los terminales, publicitan y pretenden dar el pre-
cio más bajo por su mayor escala, subvencionando fuertemente los telé-
fonos de contrato mensual, es decir, aquellos que no disponen de tarjeta
prepagada. A nivel de la distribución intenta evitar que haya una oferta más
baja, incluso en prepago.
Sin embargo, por la presión de la competencia, en los principales mer-
cados en los que opera, los precios de los teléfonos no son tan distintos
a los de otros operadores. Sí se aprecian diferencias considerables en los
precios que aplica en cada mercado. Así Chile, en donde casi no existe
subvención al terminal, el mismo modelo de teléfono puede costar el doble
que en Colombia, mercado con mucho apoyo al terminal.
46 | LAS DOS ORILLAS

En cuanto a los precios del servicio, pretenden tener un precio de refe-


rencia por minuto más bajo que la competencia, pero los condicionantes
del plan elegido, distintos precios según horarios, según al operador con el
cual se establece la comunicación, etc., hacen que al final sus precios tam-
bién estén alineados con el de sus competidores e incluso sean algo más
altos. Por tanto, su política de precios se orienta a intentar evitar bajar los
precios de uso, especialmente en el prepago.
También se pretende evitar la bajada de los precios por minuto en aque-
llos servicios que han demostrado una baja elasticidad al precio, como es el
caso de las llamadas fijo-móvil.
América Móvil utiliza una gran diversidad de marcas como es el caso de
Telcel, en México, tci , en Argentina, Uruguay y Paraguay, Claro en Brasil
y Perú, etcétera.
En los servicios de datos el tratamiento es distinto y se utiliza la marca
Datum en todos los países.
Esta política de diversidad de marcas, diferente a la seguida por otros
operadores globales como es el caso de Vodafone y Movistar, se funda-
menta en los siguientes argumentos:
Por una parte la mayoría de los operadores que ahora configuran
América Móvil fueron comprados después de ser operados varios años
por otros dueños que contaban con una base de clientes y una marca que
publicitaron con fuerza. América Móvil optó por mantener las marcas
originales, al suponer que no hay sinergias entre el uso de publicidad en-
tre países. Por debajo de esta decisión subyace la filosofía de que ahorrar
costes es lo fundamental, respetando las diferencias entre los distintos
mercados locales.
Sobre la distribución la política de América Móvil es muy clara: dispo-
ner del mayor número de distribuidores en todos los mercados.
Esta política es consistente con las anteriores, una amplia gama de
teléfonos atractivos y a buen precio, con unos planes de llamada con una
tarifa “gancho” y una publicidad intensiva, incitan, en el cliente, la nece-
sidad de comprar. Lo importante es que cuando salgan a la calle, encuen-
tren muchos más puntos de venta de América Móvil que de la competen-
cia. Así no solamente se aprovechan de su publicidad y promoción sino
también de las de sus competidores. Para ello, utiliza todos los tipos de
distribución disponible e intenta crecer en distribuidores continuamen-
te. Los principales centros de venta utilizados son:

. Centros de atención al cliente: se trata de puntos de ventas establecidos


en grandes superficies, gestionados con recursos del propio operador y
bajo su marca comercial.
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 47

. Centros de ventas y servicios: son medianas superficies, gestionadas por


un distribuidor, que cobra una comisión por cada transacción y puede
utilizar su marca como submarca.

. Puntos de venta de distribuidores principales: son tiendas y puntos de


venta de un gran distribuidor que generalmente trabaja en régimen
de exclusividad y que se publicita con la marca del operador y la sub-
marca del distribuidor.

. Puntos de venta secundarios: se trata de pequeños puntos de venta de


un distribuidor (quioscos o un “rincón” de un almacén), donde el ope-
rador tiene poco control sobre su imagen de marca. Generalmente se
comercializan a través de este medio “kits” (cajas) de un terminal con
una tarjeta de prepago.

. “Freelancers”: son vendedores independientes que trabajan para aquel


distribuidor u operador que les pague mayores comisiones.

En términos generales América Móvil prefiere tener una red muy extensa
de distribuidores, de tamaño pequeño, para poder mantener su capacidad
negociadora. En cualquier caso es crítico, en todas sus operaciones, con-
trolar los costes de la distribución, especialmente en lo referente a las comi-
siones y gestionar, en todo momento, la calidad de las ventas.
En cuanto al proceso de lanzar nuevos productos, sus políticas también
contienen altas dosis de sentido común. Si se trata de un nuevo servicio,
innovador y todavía no lanzado por sus competidores (como fue el caso
de Blackberry en algunos de sus mercados), las decisiones son medidas, se
realizan numerosos “tests” y estudios de mercado y se toman de un modo
centralizado, especialmente en lo referente a las negociaciones con los pro-
veedores y las decisiones sobre la infraestructura o el software. En el ámbito
local se decide si el lanzamiento de un nuevo servicio tiene tirón suficiente
para ese mercado en particular.
Si se trata de responder a una amenaza cierta por parte de un competi-
dor en un determinado mercado, las decisiones se toman de un modo rápi-
do y en base al “olfato” del responsable de la filial. Esto es así especialmente
en lo relativo a las amenazas ante precios del terminal o lanzamiento de
un nuevo modelo de teléfono móvil. En el caso del lanzamiento de nuevos
planes de minutos por parte de la competencia sólo se reacciona cuando
se estima que la diferencia es notable, es percibida por los clientes y existe
cierta elasticidad al precio.
48 | LAS DOS ORILLAS

Como resultado de las políticas anteriores y su correcta ejecución, así


como de una eficiente gestión de la tecnología, América Móvil, a nivel con-
solidado, ha mantenido unos márgenes de EBITDA por encima de 25%
desde, prácticamente, su creación. Obviamente estos resultados difieren
notablemente en cada uno de los mercados, y están sostenidos en gran
parte por la aportación de su operadora mexicana Telcel que ha consegui-
do márgenes superiores a 40% desde 2001. Como ejemplo contrario nos
encontramos con Claro, su operadora brasileña, que, debido a las fuertes
presiones competitivas de este mercado, no ha podido obtener márgenes
positivos en el ejercicio 2006.
Ahora bien, la aplicación de esta estrategia, que ha tenido un gran éxito
en México, ayudada, sin duda, por su posición dominante en este mercado
y la debilidad de sus competidores en el periodo de arranque, está tenien-
do mayores problemas, especialmente en lo referente a su rentabilidad, en
mercados más competitivos como los de Colombia y Brasil.
Distinto es el caso de Chile, en donde América Móvil ha entrado con un
mercado ya maduro y en donde no existe, casi, la subvención al terminal.
En este caso los interrogantes que se plantean son los siguientes:
¿Mantendrá América Móvil su política de no cambiar de marca incluso
en caso de debilidad de la misma, como es el caso de Smartcom?¿Romperá
el mercado chileno adoptando su tradicional política de subvención al
terminal?
Surgen también otras preguntas relacionadas con su expansión interna-
cional, ¿entrará en Venezuela y Bolivia, los dos únicos grandes mercados
que le faltan en el “portfolio”? ¿Se decidirá a apostar por nuevas opera-
ciones en Europa o Asia? ¿Cómo gestionará los servicios convergentes de
telefonía fija y móvil?
Las decisiones que la dirección tome sobre las cuestiones anteriores y su
posterior ejecución nos ayudarán a entender la estrategia de la compañía
en los próximos años, aunque estamos seguros de su tradicional apuesta,
con un alto grado de pragmatismo, por el crecimiento.

4. LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE AMÉRICA MÓVIL


En el caso de América Móvil podemos afirmar que su internacionalización
está en sus genes. Su compañía matriz Telmex al crearla decidió aportar
en los Estados Unidos, junto con sus operaciones móviles domésticas, sus
operadoras de Guatemala y Ecuador, un operador móvil virtual, es decir,
sin red ni infraestructuras propias.
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 49

TELMEX AMÉRICA MÓVIL

Telefonía fija y datos Telefonía fija y móvil

Telefonía Telefonía móvil


fija y datos Telefonía fija y móvil
Telefonía fija y movistar

Figura 2 d) Presencia en Latinoamérica de Telmex/ América Móvil y


Telefónica/ Movistar

El Grupo Carso, propietario y gestor común de Telmex y América Mó-


vil, tuvo la visión a finales de la década de los noventa de prever un cre-
cimiento enorme en la difusión y penetración de la telefonía celular entre
la población latinoamericana. Contaban con la experiencia acumulada
en Telcel, filial entonces de Telmex, y el notable éxito adquirido con el
plan “Amigo de Telcel”, plan de prepago pionero e innovador que supuso
una revolución en el mercado celular mexicano. Pensaron que su éxito en
México era exportable a otros países del continente.

4.1. La internacionalización en los genes


A partir de estas ideas, América Móvil inicia su andadura internacional,
con una gran dependencia de sus operaciones en México, que entonces su-
ponían 90% de sus ingresos y con una voluntad decidida de crecer rápido.
A finales de 2000 recibe un nuevo “empujón” en su internacionaliza-
ción de su empresa matriz Telmex al recibir de ésta sus participaciones en
Telecom Américas, sociedad conjunta formada junto a Bell Canada y la
50 | LAS DOS ORILLAS

estadounidense sbc, con pequeñas operaciones e intereses en los mercados


de Brasil, Colombia y Venezuela.
Pero América Móvil en 2001 y en solitario, refuerza su posicionamiento
en Brasil a través de la adquisición de Algar Telecom. Leste (alt), operador
móvil brasileño del área metropolitana de Río de Janeiro. Más tarde, en el
2002, aumenta su presencia accionarial en el consorcio Telecom Améri-
cas comprando una participación a sus socios de 50.2% del consorcio. De
este modo América Móvil se convierte en el accionista mayoritario de esta
sociedad conjunta con más del 96%, asegurándose el control de todas sus
operaciones.
Al año siguiente, la posición de la operadora mexicana en Brasil se ve
reforzada con la compra de la operadora bcp.
En la actualidad, América Móvil opera en Brasil a través de dos filiales,
bcp s.a. y Americel s.a., y bajo la marca única de Claro. A mediados de
2007, Claro operaba en 21 de los 26 estados que configuran Brasil. Sola-
mente no se encuentra presente en los seis estados amazónicos del norte
del país. Cuenta con más de 28 millones de clientes y es la tercera operado-
ra móvil del país en términos de clientes, tras Vivo (más de 30 millones de
clientes), sociedad conjunta participada por Telefónica y Portugal Telecom
y tim Brasil (más de 29 millones de clientes), filial de la operadora italiana
Telecom. Italia. El resto de los principales operadores móviles brasileños,
OI (Ex Telemar), Brasil Telecom y Telemig/Tele Norte, apenas superan,
entre los tres, los 25 millones de clientes.
El gran número de operadores móviles presentes en el mercado brasile-
ño y la lucha enconada entre ellos por la captura de nuevos clientes, han es-
trechado de un modo significativo los márgenes del sector en su conjunto.
Ninguno de los operadores logra obtener un margen de ebitda superior al
25/30% y en algunos trimestres de fuerte presión competitiva hemos visto
los márgenes de las operadoras desaparecer.
Con este panorama es previsible que en un futuro inmediato veamos
operaciones de concentración y posibles cambios accionariales dentro del
sector con el objetivo de consolidar el futuro del mercado brasileño y ase-
gurar un retorno a las inversiones realizadas.
Otra de las grandes operaciones de América Móvil en el exterior se en-
cuentra situada en Argentina. En el año 2003 adquiere una participación
mayoritaria, de 64%, de la operadora cti Móvil que posteriormente incre-
menta hasta controlar el 100% de las acciones de la compañía. En Argen-
tina opera bajo la marca cti y tiene, en la actualidad, una base de clientes
cercana a los 15 millones (en estas cifras se incluyen los clientes de Para-
guay y Uruguay, en donde opera bajo la misma marca cti).
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 51

Su principal competidor en este mercado es, una vez más, Telefónica,


que lidera el pujante mercado argentino.
Tras la crisis económica que sufrió el país en los primeros años del pre-
sente siglo, Argentina se encuentra en una fase de recuperación de su econo-
mía que, lógicamente, afecta los operadores mejor posicionados en la zona.
Otro de los mayores mercados de América Móvil es Colombia, donde
cuenta con más de 23 millones de clientes. América Móvil, ya presente en
la zona desde su creación a través de su participación en el consorcio Tele-
com Américas, refuerza su posición en dicho mercado en 2002, al hacerse
con el control del consorcio y adquirir la operadora colombiana Comcel.
Desde esa fecha presta sus servicios en el mercado colombiano bajo la
marca de Comcel, siguiendo su política de aprovechamiento de las marcas
ya existentes en cada país.
En la actualidad es líder indiscutido del sector de la telefonía móvil en
Colombia con una cuota de mercado que supera 50% y contando con Te-
lefónica que opera bajo la marca Movistar como su máximo rival. En este
mercado América Móvil obtiene una facturación que supera los 2 000 mi-
llones de dólares, pero la estrategia seguida en el mercado colombiano de
muy alta subvención al terminal, para distanciarse de sus competidores
Movistar y Ola, ha producido un notable estrechamiento en los márgenes
que en los últimos trimestres no han conseguido superar 20%.
Así pues, en nuestra opinión, Comcel, que ha adquirido una posición
de dominio en el mercado celular de masas en Colombia y una hegemonía
en cuanto a la cuota de puntos de venta, superando 60%, deberá afrontar en
un futuro si las decisiones de apoyo agresivo al terminal pueden ser sos-
tenibles a medio plazo y evaluar el impacto de las mismas en la cuenta de
resultados.
Un caso singular dentro de las inversiones en el exterior es el de Chile.
A diferencia de otras operaciones realizadas por el Grupo América Móvil,
la entrada en Chile se produce de un modo relativamente tardío, en 2005,
en un mercado ya bastante penetrado y con limitadas posibilidades de cre-
cimiento. Opera bajo la marca Smartcom.
El mercado chileno no responde a las características propias del mer-
cado que América Móvil sabe desarrollar. Se trata de un mercado de creci-
miento lento, con un rival, Telefónica Movistar liderando y con una posi-
ción muy fuerte en el mercado tras la adquisición de los activos chilenos de
Bell South y con una subvención al terminal inexistentes.
Así, el mercado chileno plantea una serie de retos de gestión a Améri-
ca Telecom, cuyo éxito puede condicionar la entrada del Grupo en otros
mercados más maduros. Las cuestiones más relevantes afectan a los cam-
52 | LAS DOS ORILLAS

Suscriptores Altas Ingresos Crecimiento Ingreso


(Millones de dólares) (*Ooo) (Miles de millones de dólares) %Yoy
México 47 5 4 326 8.3 12.7%
Brasil 28 0 4 ,100 3.6 29.3%
Colombia 21 3 1 736 2.0 41.6%
Argentina 13 5 2 646 1.3 28.9%
otros 33 1 5 812 5.2 61.6%

Figura 2 e) América Móvil en sus principales mercados, 2006

bios que en la estrategia comercial tradicional de América Móvil deben


introducirse para triunfar, también, en esta operación. Entre ellos des-
tacamos:

. ¿Cómo gestionará América Móvil un mercado sin subvención al ter-


minal?

. ¿Aplicarán su política de subsidios masivos provocando una guerra en-


tre operadores?

. ¿Mantendrán una marca débil como Smartcom, compitiendo con la


fortaleza de Movistar?

América Móvil opera, así mismo, en otros mercados latinoamericanos


y centroamericanos como Perú, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Ni-
caragua, Honduras, etc., contando con más de 25 millones de clientes
en todos estos mercados. Como es habitual, compite en estos mercados
con Telefónica, que opera bajo la marca Movistar, por el liderazgo de
los mismos.

4.2. Un futuro lleno de retos y oportunidades


En cuanto al futuro de la expansión internacional de América Móvil, se
plantean dos gandes interrogantes:

. La primera se refiere a su entrada en los dos grandes mercados latino


americanos en los que todavía no está presente: Venezuela y Bolivia. En
estos países, en donde el riesgo político es elevado y las autoridades gu-
bernamentales apuestan por una nacionalización de los sectores estra-
tégicos, el Grupo Carso, como accionista principal de América Móvil,
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 53

deberá poner en marcha su capacidad en la negociación con los políti-


cos y los reguladores para que la entrada de América Móvil se produzca
en las mejores condiciones.

. ¿Dónde encontrará América Móvil el crecimiento futuro? Aunque el


mercado latinoamericano de la telefonía móvil todavía plantea un alto
crecimiento potencial, la dirección del Grupo, sin duda, está evaluando
adquisiciones en otras partes del mundo. Así, según afirman determina-
dos medios, está buscando competir con su eterno rival Telefónica Mo-
vistar en España, su mercado doméstico, buscando las oportunidades
que pudieran surgir en un futuro, como puede ser el caso del operador
Yo Oigo controlado por la operadora escandinava TeliaSonera. Tam-
bién ha buscado, sin éxito, otras oportunidades en el viejo continente
como es el caso de Telecom. Italia, con filiales en mercados críticos para
América Móvil como es el caso de Brasil.

En cualquier caso la expansión internacional forma parte de la esencia y


la corta historia de América Móvil, por lo que, en un entorno como el
actual de bajada de las capitalizaciones bursátiles de muchas operadoras,
arrastradas por la crisis financiera iniciada a mediados de 2007, puede pre-
sentarle magnificas oportunidades de inversión, a precios atractivos. La sa-
neada situación financiera de la empresa le permite hacerlo en condiciones
ventajosas frente a sus competidores.

ENSEÑANZAS

. América Móvil ha sabido aunar, como nadie en su sector, crecimiento


y rentabilidad. Desde su creación, en el año 2000 hasta 2007 ha multi-
plicado por 15 su base de clientes, pasando de los 10 millones a superar
los 150 millones. Ha sabido estimular y captar una parte significativa
del valor de un negocio en fase expansiva como es el de telefonía móvil
en Latinoamérica, cuya cuota de mercado en términos de clientes, se
aproxima a 45%. Y todo ello lo ha conseguido creciendo, de un modo
sostenido, sus márgenes sobre ventas. Para ello ha ejercido un control
constante sobre los costes, especialmente los de distribución, marketing
y operación
54 | LAS DOS ORILLAS

. Ha aplicado, de un modo consistente, una serie de políticas comercia-


les orientadas a generar y estimular la demanda de telefonía móvil y
crear nuevos usuarios de un modo masivo, bajando la principal barrera
de entrada para usuarios de renta baja como es el precio del terminal.
También a través del lanzamiento de atractivos planes de prepago, ha
conseguido incorporar nuevos clientes recelosos ante los altos precios
de la telefonía móvil y la falta de control sobre su gasto telefónico. Todo
ello ha ido acompañado de un catálogo con una amplia gama de termi-
nales, que les ha permitido aprovecharse de la publicidad masiva reali-
zada por los fabricantes de teléfonos móviles y, sobre todo, una red de
distribución muy capilar que les ha permitido captar una parte con-
siderable de los nuevos clientes, aprovechando las intensas campañas
de publicidad realizadas en televisión y radio por América Móvil y sus
competidores

. Su política de adquisiciones también ha estado caracterizada por gran-


des dosis de pragmatismo y sentido de la oportunidad. En todas sus
compras ha intentado y logrado asegurarse el control de las empresas,
lo que le ha permitido adoptar con rapidez decisiones críticas de tipo
tecnológico, comercial o financiero. Ha sabido aprovechar la salida del
área de Latinoamérica de los operadores norteamericanos, tras el estalli-
do de la burbuja tecnológica a principio del presente siglo, adquiriendo
las participaciones de sbc, at&t y Bell Canada en diversas operadoras
de la zona. También ha realizado compras a buen precio entre ope-
radoras que contaban con una buena cartera de clientes pero presen-
taban dificultades financieras o debilidades en la gestión. Todo ello le
ha permitido, sin endeudarse más allá de lo que aconseja la prudencia
financiera, posicionarse como primer o segundo operador en práctica-
mente los principales mercados latinoamericanos, con la excepción de
Venezuela y Bolivia

. Desde sus inicios América Móvil ha apostado decididamente por im-


plantar el estándar europeo GSM en las redes de todas sus operaciones.
Esta decisión, casi obligatoria en las redes de telefonía móvil desplega-
das en Europa, no era tan clara a principios de siglo en donde en gran
número de los mercados latinoamericanos convivían y conviven redes
de tecnología gsm, cdma y otras. Las consecuencias de esta decisión
han demostrado, con el paso del tiempo, ser muy positivas tanto desde
la óptica de los ahorros de costes en los equipos y su operación, como
en la calidad del servicio y el despliegue de su cobertura
CAPÍTULO 2 AMÉRICA MÓVIL | 55

. Sin duda alguna los próximos años para América Móvil van a suponer
un reto singular. La pregunta que todo el mundo se hace es: ¿cómo re-
petir en el futuro su historia de crecimiento rentable? No cabe duda que
el mercado latinoamericano de la telefonía móvil sigue presentando
oportunidades de crecimiento. Los analistas esperan que en los próxi-
mos 3 años, unos 125 millones accederán a la telefonía móvil y América
Móvil se encuentra en una posición privilegiada para captar gran parte
de este crecimiento. Pero se trata de clientes, pensemos que la penetra-
ción de la telefonía móvil ha superado 55%, con un poder de compra y
consumo muy limitado. Además algunos expertos creen que los benefi-
cios de las economías de escala en lo referente a los costes de operación
por línea no son relevantes a partir de 3 millones de líneas, y lo mismo
concluyen en el caso del poder de compra por encima de 100 000 termi-
nales al mes. En definitiva opinan que el ahorro en costes, en mercados
competitivos, no puede ser ilimitado aunque sigan ampliando su base
de clientes. Porlo tanto surgen una serie de interrogantes sobre su es-
trategia de futuro.

. ¿Conseguirá América Móvil mantener sus crecimientos pasados en el


futuro?

. ¿Cómo gestionará, con su empresa hermana Telmex, la próxima oleada


de servicios convergentes entre la telefonía fija y la móvil?

. ¿Hacia dónde encaminará su expansión internacional? ¿Seguirá refor-


zando su posicionamiento en Latinoamérica, a través de crecimiento
orgánico y nuevas adquisiciones en la zona? ¿Fijará sus ojos en la “vieja”
Europa u otras áreas geográficas?
CAPÍTULO 3
TELEVISA:
EL VALOR DE LOS CONTENIDOS
Y LA DIVERSIFICACIÓN
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Televisa.
Nacionalidad: Mexicana.
Año de fundación: 1973.
Número de empleados (2007): 21 000.
Ventas netas consolidadas (2006): 37 931 millones de pesos mexicanos.
Resultado neto consolidado: 8 586 millones de pesos mexicanos.
Presidente: Emilio Azcárraga Jean.
Vicepresidenta: María Asunción Aramburuzabala Larregi.
Principales accionistas: Familia Azcárraga (27.28%) y “free float” en bolsas de
México y Nueva York (72.72%).

El consorcio es el principal concesionario de la televisión abierta en México (posee 4 canales


enlazados a 257 estaciones, de las cuales 225 le pertenecen). Maneja la mayor empresa de
televisión por cable del país, participa en una de las dos empresas de DTH (transmisiones di-
rectas a los hogares) que existen en México. Tiene intereses comerciales en el cine, la telefonía
y los satélites. Además gestiona diarios, revistas, radioemisoras, hoteles y clubes de futbol. Es
dueña del Estadio Azteca y participa en muchas actividades relacionadas con el deporte y los
espectáculos. Cuenta con 21 000 empleados y cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 1991.
Televisa es el conglomerado de medios más importante de habla hispana del mundo.

. Web corporativa: www.televisa.com


58 | LAS DOS ORILLAS

40 37.93

35
30.08
30

25 23.56 22.41
Millones de pesos 20
mexicanos
15
10
6.37
5
0
2006 2005 2004 2003 2002

Figura 3a) Evolución de ventas netas


10

9 8.58
8 7.67
7
6.37
6
Millones de pesos 5
mexicanos 4.46
4 3.59
3

0
2006 2005 2004 2003 2002

Figura 3b) Evolución del resultado neto

1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
A lo largo de casi todo el siglo xx, tres generaciones de la familia Azcárraga
se han relacionado en forma estrecha con el negocio de los medios y han
llevado al grupo Televisa a la posición que posee en la actualidad.
La primera generación Azcárraga estuvo a cargo de Emilio Azcárraga Vi-
daurreta (1895-1972). Emilio inició sus actividades laborales a los 17 años
como empleado en una zapatería en el puerto de Veracruz sin terminar sus
estudios de comercio y economía en una escuela nocturna. Años más tarde
obtuvo la representación exclusiva de una fábrica de zapatos de Boston que
extendió por todo México. En 1917 fundó la empresa Azcárraga y Copland
S.A., firma que distribuyó los primeros automóviles Ford en México.
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 59

En 1923 obtuvo la distribución de la compañía fabricante de radios Víc-


tor Talking Machinery Co., en el norte de México y al poco tiempo la amplió
a todo el país. Posteriormente continuó su expansión en la radio-difusión
hasta 1950, año en el que creó la primera estación mexicana de televisión,
xew-tv Canal 2, la cual salió al aire el 22 de marzo de 1951 transmitiendo un
partido de béisbol. En 1955, debido a una propuesta del entonces presidente
de México Adolfo Ruiz Cortines, Canal 2 se unió a Canal 4 y Canal 5 creando
Telesistema Mexicano, empresa de la cual Azcárraga era el presidente.
La última etapa de su vida se caracterizó por dos aspectos: su incursión
en la televisión por cable y el surgimiento de la comunicación vía satélite.
Con relación a la televisión por cable, en 1969 creó la empresa denominada
Cablevisión, que en sus primeros años alcanzó más de 400 suscriptores, la
mayoría de los cuales eran norteamericanos radicados en el país. Respecto a
la comunicación vía satélite, y al darse cuenta de que ésta tendría una gran
importancia para el futuro próximo, a través de Telesistema Mexicano se
transmitieron los primeros programas vía satélite y en 1968 los Juegos Olím-
picos.
A principios de 1970 Telesistema debió enfrentar un serio competidor,
Televisión Independiente de México (tim), Canal 8. debido a la competen-
cia, las utilidades de ambas empresas comenzaron a disminuir. Fue así que
en 1972, Telesistema y tim deciden fusionarse y coordinar las señales de los
canales 2, 4, 5 y 8. La fusión se formaliza en 1972 y en 1973 surge la nueva
empresa Televisión Vía Satélite (Televisa).
El 23 de noviembre de 1972, sin ver el inicio de Televisa, Emilio Azcárra-
ga Vidaurreta murió en Houston, Texas. La segunda generación Azcárraga
estuvo a cargo de Emilio Azcárraga Milmo (1930-1997), quien comenzó a
trabajar con su padre en 1951 en el departamento de ventas. A partir de allí,
ocupó diversos puestos, hasta que en enero de 1973 llegó a ser presidente del
consorcio luego de la muerte de su padre y con 22 años de experiencia en la
empresa.
Como primera medida adquirió 20% de las acciones de la Spanish In-
ternational Communication Corporation. Esta operación le permitió fun-
dar Univisión, empresa con la que iniciara la exportación de programas a
Estados Unidos. De esta manera ya en la década de los ochenta, Televisa era
propietaria de diversas empresas en Estados Unidos (Fonovisa, Videovisa,
Galavisión, entre otras).
En enero de 1991 se realizó un ajuste en la participación accionaria de Te-
levisa, donde dos importantes accionistas anunciaron su retiro y Azcárraga
Milmo compró parte de estas acciones. Frente a esta situación y con el prin-
cipal objetivo de enfrentar el grave endeudamiento generado por la compra
60 | LAS DOS ORILLAS

de las acciones, el consorcio comenzó a cotizar en las bolsas de México y de


Nueva York en diciembre de 1991.
Entre 1990 y 1996 Azcárraga Milmo continuó con la expansión de la
empresa, adquiriendo acciones de grupos españoles, peruanos, chilenos y
bolivianos. A comienzos de 1997, decide separarse de la empresa y dejar el
mando a su hijo, Emilio Azcárraga Jean (1968-), a quien designó presidente y
director general. Para ese entonces se calculaba que de 1973 a 1997 las ventas
habían crecido 30 veces y las utilidades eran cercanas a los 260 millones de
dólares.
Azcárraga Jean asumió la presidencia de Televisa cuando tenia 29 años.
Su estrategia principal consistió en reemplazar antiguos ejecutivos por gente
joven de su confianza y obtener el control mayoritario de las acciones del
grupo, las cuales estaban repartidas entre todos los herederos de Azcárraga
Milmo. A través de distintas compras y reestructuraciones para el año 2000
Azcárraga Jean logró concentrar 53.94% de las acciones del grupo Televicen-
tro,1 el cual quedó conformado de la siguiente manera:

Distribución accionaria grupo Televisa


Emilio Azcárraga Jean 54%
Sinca Ibursa (Carlos Slim Helú) 25%
Asunción Aramburuzabala Larregui 17%
Familia Fernández 4%

Figura 3c) Distribución accionaria Grupo Televisa

2. ESTRATEGIA

2.1. Grupo Televisa a principios del siglo


La estructura de Televisa es un ejemplo de un conglomerado de medios
verticalmente integrado. Incluye en sus servicios los más diversificados
rubros: producción y transmisión de programas de televisión, distribu-
ción de programación en México e internacionalmente, televisión por
cable, servicio dth (transmisiones directas a los hogares), publicación y
distribución de libros, revistas y videos, producción y distribución de
discos, producción y transmisión de programas de radio, organización y
promoción de eventos especiales y espectáculos deportivos, producción

1 El paquete accionario Grupo Televicentro representaba 27.28% de las acciones del total
de Televisa, el resto (72.72%) eran flotantes.
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 61

y distribución de películas, servicios de doblaje, portal de internet y admi-


nistración de equipos de futbol.
A pesar de lo diversificado de su actividad, la fortaleza de Televisa se ha
basado en el mercado de la televisión. En este medio atrae anualmente casi
75% de la facturación publicitaria. Televisa posee 75% del mercado televi-
sivo mexicano siendo el otro 25% para Televisión Azteca.
Entre las filiales que forman parte del grupo Televisa, se destacan:

Audiomaster: Es un estudio de doblaje al español para productoras y dis-


tribuidoras extranjeras, donde se doblan programas de televisión y pelí-
culas internacionales. Se utiliza para comercializar series, largometrajes,
comerciales, promocionales, documentales, películas para cine, novelas,
audioprogramas, etcétera.

Cablevisión: El grupo Televisa es propietario de 51% de cablevisión, que


es el sistema de televisión por cable más grande de México en términos de
números de suscriptores y de red tendida. Es la única empresa de televisión
por cable de México que además proporciona internet de alta velocidad o
banda ancha, en el Distrito Federal. El paquete básico de Cablevisión ofre-
ce 46 canales, incluyendo los nueve canales de televisión abierta.

Club América: Fue adquirido por el entonces joven empresario Emilio


Azcárraga Milmo en el año 1959. También el equipo Necaxa integra el gru-
po Televisa, aunque este último recibe menos atención, siendo desplazado
por el América.

Editorial Clío: Dedicada a la edición de libros, los cuales están agrupados


en cuatro áreas: política, cultura, deportes y gastronomía. También incluye
obras completas de grandes escritores e historiadores mexicanos. Así mis-
mo, edita, distribuye y vende videos biográficos de las grandes personali-
dades de la política mexicana.

Editorial Televisa: Pública 68 revistas que se distribuyen en 19 países, in-


cluyendo México, Estados Unidos, Colombia, Chile, Argentina, Ecuador,
Perú y Venezuela con una circulación de aproximadamente 150 millones
de copias. Los principales títulos publicados por la compañía en México
son TV y Novelas y Tele-Guía. Editorial Televisa se ha convertido en una
de las compañías de revistas en español más grande del continente, siendo
solamente Abril (Brasil) más grande. De ser un negocio auxiliar se ha con-
vertido en uno de los pilares estratégicos del grupo. Entre las publicaciones
en español se destacan Cosmopolitan, Men’s Health, National Geographic
62 | LAS DOS ORILLAS

y Mecánica Popular. En Argentina, por ejemplo, comercializa un total de


22 revistas con una circulación combinada de más de 3 200 000 ejemplares
anuales y un alcance total de más de 1.5 millones de lectores.

EsMas.com: Es una red de información y comunicación por internet. Po-


see más de 600 000 usuarios registrados y un promedio diario de 250.000
visitantes únicos. Ofrece también servicios de correo electrónico, buscador,
chats, foros de discusión, transmisión de radio, videoclips, juegos y subastas,
entre otros.

Estadio Azteca: No constituye únicamente el hogar del Club América y del


Necaxa, sino que también se organizan en él recitales, eventos deportivos y
privados de cualquier tipo. Los servicios que brinda su administración (Fut-
bol del Distrito Federal S.A.) incluyen la venta de entradas por boletería o
telefónicamente, la concesión de los puestos dentro del estadio, el alquiler
del estadio y estacionamiento para eventos diversos y venta de espacios de
publicidad.

Intermex: Es la empresa de distribución de publicaciones número uno de


América Latina con presencia en Chile, Argentina, Colombia, Panamá,
Ecuador y Perú a través de siete distribuidoras propias y una amplia red de
subdistribuidores. Distribuye 62% de las revistas más importantes del mer-
cado mexicano. Llega a más de 25 000 puntos de venta en todo México y fac-
tura en promedio 15 000 000 ejemplares mensuales, los cuales se distribuyen
a nivel nacional con una flota de 150 vehículos.

Sky: Es una de las empresas más importantes de México que ofrece el servicio
de televisión vía satélite. Para operar este servicio en América Latina se for-
mó una alianza entre cuatro de las empresas más importantes en el mundo
de la producción audiovisual, tecnología y telecomunicaciones. Las cuatro
empresas fueron Grupo Televisa, News Corp, tic 2 y O’Globo. La empresa
que Televisa creó para la administración y control de Sky es Innova.

Comunicaciones Miel S.A.: Esta empresa brinda el servicio de pager y sis-


temas de recepción inalámbrica de mensajes en 63 ciudades mexicanas y en
19 países de América Latina. La empresa cuenta con aproximadamente 600
empleados.

Telesistema Mexicano: Es la empresa del grupo que administra, produce,


coordina, opera y distribuye las señales de los canales de televisión abierta
de Televisa (2, 4, 5 y 9). Cuenta con 225 estaciones concesionadas, las cuales
se encuentran distribuidas de la siguiente manera:
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 63

. 27 repetidoras de la cadena 2

. 60 repetidoras de la cadena 5

. 18 repetidoras de la cadena 9

. 1 repetidora del canal 4 de México, D.F.

. 19 televisoras locales

Las cadenas se complementan con otras 19 repetidoras independientes afi-


liadas. Además tiene contratos de afiliación para ventas y programación
con 13 televisoras locales afiliadas. En su conjunto, sus operaciones inclu-
yen un total de 257 estaciones, de las cuales 225 son propias y 32 afiliadas.

Televisa Cine: Es la empresa afiliada al grupo Televisa productora de cine


mexicano y distribuidora de películas nacionales e internacionales. La em-
presa está integrada por tres divisiones:

. Videocine-Distribución: encargada de la distribución de películas para


salas de cines en el territorio mexicano.

. Videocine-Producción: encargada de coproducir películas con diversas


casas productoras y productores independientes tanto nacionales con
extranjeros.

. Coyoacán Film: es una compañía productora formada por Grupo


Televisa y Warner Bros.

Sistema Radiópolis: Esta empresa engloba el conjunto de radiodifusoras


del Grupo Televisa y cuenta con las dos antenas de transmisión más po-
tentes de todo México: xew-am y xewua-am, las cuales tienen fuerza y
capacidad suficientes para ser captadas en el sur de los Estados Unidos. El
sistema opera 17 estaciones de radio (6 en fm y 11 en am) en los princi-
pales mercados del país, entre los cuales se destacan la ciudad de México,
Guadalajara, Monterrey y Mexicali.
Televisa es propietario del 50% de Sistema Radiópolis, mientras que
el restante 50% es propiedad de prisa, el mayor grupo de comunicación
español.
64 | LAS DOS ORILLAS

Visat: Es la empresa del grupo especializada en la producción, programa-


ción, distribución y comercialización de diversos canales diseñados especí-
ficamente para el mercado de televisión de pago. Su cobertura se extiende
tanto a nivel nacional como internacional. Visat posee 13 señales y cada una
de ellas se especializa en una temática especial (Cinema Golden, El canal de
las estrellas, De Película y De Película Clásico, TV Novelas, Unicable, Gala-
visión, Telehit, Ritmoson Latino, Bandamax y American Network).

3. CONTRIBUCIÓN A LAS VENTAS NETAS


DEL GRUPO TELEVISA

3.1. La última venta importante del Grupo


Televisa: las acciones de Univisión
En junio de 2006 Broadcasting Media Partners Inc., conocido como BMP,
adquirió acciones de Univisión, quitándole la adquisición al Grupo Televi-
sa. Desde entonces existían especulaciones de todo tipo respecto al futuro
de Televisa como socio de Univisión.
En marzo de 2007 el Grupo Televisa anunció la venta de todas las accio-
nes que poseía de Univisión, así como las opciones para adquirir acciones
comunes. La totalidad de acciones que fueron convertidas en efectivos por
la compañía ascienden a 30 187 534, las cuales fueron vendidas a 36.25 dó-
lares cada una, lo que se traduce en un ingreso de efectivo para Televisa de
1 094 millones de dólares.

3.2. La última adquisición del Grupo Televisa:


la editorial Atlántida de Argentina
Recientemente el grupo Televisa anunció la compra de la editorial Atlán-
tida para fortalecer su presencia en el mercado de revistas de Argentina,
donde ya distribuye una veintena de revistas. El acuerdo incluye la compra
de 99.9% de Atlántida y, si bien no se conocen los detalles financieros de
la operación, se estima que la cifra rondaría entre los 30 y 60 millones
de dólares.
La editorial Atlántida, de larga trayectoria en Argentina, publica once
revistas, entre ellas Gente, Para Ti y Billiken, y en el año 2006 tuvo una
circulación de 12.8 millones de ejemplares. También participa en los
negocios de la publicación de libros y de sitios interactivos de internet.
Aparentemente, el acuerdo de la adquisición incluye la permanencia de
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 65

Constancio Vigil, nieto del fundador de la editorial Atlántida y profe-


sional con más de 40 años de experiencia en el negocio editorial de Ar-
gentina, como miembro activo del consejo de administración y asesor
estratégico de Editorial Televisa.
Televisa opera en Argentina desde hace 29 años y distribuye ya 22
revistas, con una circulación anual de 3.2 millones de ejemplares. Con la
adquisición de Atlántida, Editorial Televisa incrementará sus actividades
en Argentina y fortalecerá su posición como la compañía editorial más
importante del mundo de habla hispana.

3.3. Fundación Televisa


Debido a la importancia que tiene Televisa en México y al impacto de sus
acciones sobre la sociedad, el grupo creó la Fundación Televisa para desa-
rrollar tareas comunitarias y relacionarse directamente con la comunidad
mexicana.
La misión principal de la fundación consiste en ensanchar las posibili-
dades de desarrollo de las personas. Para enriquecer a las personas, lo que
equivale a invertir en capital humano, la fundación realiza actividades en
dos campos de trabajo: el social y el cultural.
En el plano social se enfocan en educación, salud y nutrición de los
niños y jóvenes. Consideran que ellos representan el futuro de México y
que sólo habrá un mejor futuro si existen mexicanos mejor educados, nu-
tridos y más saludables. Complementariamente realizan campañas en las
que enfatizan los valores de la honestidad, el respeto, la generosidad y la
responsabilidad. Así, intentan combatir no sólo las consecuencias de mu-
chos problemas actuales, sino también las causas.
El trabajo que desarrollan en el plano cultural está encaminado a ayudar
a las personas a ser mejores y tener horizontes más amplios. Considerando
las artes visuales realizan importantes exposiciones sobre las colecciones de
arte de la fundación, tanto en México como en el extranjero, procurando
acercar el arte a un mayor número de personas. Al mismo tiempo, la fun-
dación patrocina diversos proyectos en artes visuales, escénicas y música,
así como editoriales de gran relevancia.
No existe ningún programa que realice la fundación, ya sea en el plano
social o el cultural, que no cuente con el apoyo de otras empresas, fun-
daciones, del gobierno federal o de los gobiernos estatales, así como del
público televidente. Esto multiplica el alcance de su obra y produce redes
para el trabajo a futuro.
66 | LAS DOS ORILLAS

4. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Hasta los años ochenta, la tendencia de la industria de las comunicaciones
era la integración horizontal. Televisa tenía el control de diferentes tecnolo-
gías como la señal abierta, cable y satélite, lo que hacía de éste un monopolio
que no tenía competidores directos. Pero al buscar el control de los mercados
extranjeros y con esto la internacionalización de Televisa, el grupo se fusionó
con otras compañías de medios mayores, con lo que se pasó a una integra-
ción vertical mayor que la horizontal.
La estrategia de internacionalización del Grupo Televisa, como una
estrategia en sí misma y no como una simple expansión de su actividad,
comenzó con mayor intensidad en 1991 producto de la liberación y desre-
gulación de la industria que puede dividirse en cuatro etapas:

4.1. La internacionalización del Grupo Televisa


La empresa aprovechó las ventajas que la desregulación y la liberación de
la industria de las telecomunicaciones ofrecían alrededor del mundo, con-
juntamente con la decisión de entrar en nuevos sectores con un gran po-
tencial de crecimiento.
De esta manera Televisa, a principios de la decada de los noventa, defi-
nió como su nueva misión “producir programas informativos y de entre-
tenimiento, con un sistema de distribución que utiliza la última tecnología
para lograr que sus productos estén disponibles para unos 350 millones de
personas de habla hispana en todo el mundo”. En síntesis, la firma definió
tres áreas clave, para el desarrollo de su estrategia de crecimiento: produc-
ción, distribución y presencia internacional.
De esta misión podemos deducir su estrategia corporativa como el for-
talecimiento de su presencia en el mercado doméstico a través de la pro-
ducción de programas de entretenimiento e informativos y en expandirse
internacionalmente a través de los canales de distribución disponibles. Fue
precisamente su posición dominante en el mercado local la que le permitió
acceder al mercado de capital y obtener recursos suficientes para expandir-
se internacionalmente.
Las principales alianzas estratégicas del grupo, que fueron realizadas
en este periodo, se resumen en el cuadro siguiente, donde se explicita el
proceso de expansión regional.
Los ingresos de Televisa a partir de otras compañías sumaron, por ejem-
plo, 11 millones de dólares en 1993. PanAmsat, Red Televisiva Megavisión,
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 67

País Empresas Tipo de alianza

Argentina Argentina Televisora Color, ATC (1991) 65% del capital social
Pampa Estudios S.A. (1992) Convenio de distribución
Bolivia ATB - Red Nacional Bolivia (1992) 25% del capital social
Chile Red Televisiva Megavisión S.A. (1991) 49% del capital social
España Unión Ibérica de Radio S.A. (1993) 25% del capital social
Univisión (1991) Licencias para la edición y distribución
Hearst Corporation (1992) de revistas
PanAmsat L.T. (1993) 50% del capital social
Estados QVC Network (1993) 25% del capital social
Unidos News Corporation (1993) Joint Venture
Discovery Communications Inc. (1993) Joint Venture
Mobiel Telecommunications Technologies Convenio de producción y distribución.
Corp. (1993 51% del capital social
Perú Compañía Peruana de Radiodifusión S.A. (1992) 76% del capital social

Tabla 3d) Principales alianzas estratégicas.

Univisión y Unión Ibérica de Radio fueron las que más contribuyeron con
los ingresos del grupo.
Los analistas y estudiosos del grupo opinaron que el rápido incremento
de los ingresos de Televisa a inicios de la decada de los noventa obedeció a
dos razones. Primero, la compañía era la única transmisora privada de te-
levisión y los anunciantes no tenían otra alternativa que pagar importantes
cantidades de dinero para transmitir sus avisos publicitarios. Segundo, Emi-
lio Azcárraga Milmo mantenía una excelente relación con el PRI, el cual go-
bernaba México desde 1920. Este último, al igual que cualquier anunciante,
dependía de Televisa para poder mantener un contacto más intenso con sus
votantes. Bajo su presidencia el Grupo creció fuertemente hasta llegar a ser
el imperio más grande que dominó la televisión, radio y medios gráficos en
México y que vendió programas y transmisiones a otros 90 países. Su agre-
sivo estilo de dirección le generó el sobrenombre de El Tigre.
El Grupo Televisa fue oportuno en aprovechar las ventajas de la reduc-
ción del proteccionismo para las inversiones extranjeras. Una fuerte pre-
sencia en el orden local y en el extranjero, conjuntamente con una estrate-
gia de diversificación para reducir el riesgo, especialmente en el mercado
doméstico, ayudó al grupo a enfrentar el nuevo competidor que amenazó
su dominio del mercado, tv Azteca. En 1993, Televisión Azteca, la cadena
de televisión del gobierno, fue privatizada. Esta privatización dio a la com-
pañía su primera prueba importante de competencia en el mercado de las
transmisiones televisivas.
68 | LAS DOS ORILLAS

4.2 Reacción de Televisa a la crisis política, económica


y social de México (1994-1996)
La crisis económica (Efecto Tequila) que afectó a México a fines de 1994
causó un impacto negativo considerable sobre la estructura financiera del
grupo Televisa. La devaluación del peso por parte del gobierno y la inflación
produjeron una fuerte caída en el valor de mercado de la compañía. Sus in-
gresos publicitarios también disminuyeron debido a los efectos adversos que
la crisis originó en el mercado de consumo doméstico.
Durante este periodo, la compañía también tuvo que enfrentar la fuerte
competencia de su rival, lo que también tuvo un efecto negativo sobre la
compañía. tv Azteca comenzó a captar audiencia y anunciantes desde Tele-
visa. Los programas de tv Azteca ganaron popularidad debido a que trata-
ban temas tabú, como eran la corrupción y las drogas. Al mismo tiempo, al
no promover tv Azteca a ningún partido político, atrajo a la mayoría de los
televidentes de clase media. Como resultado, tv Azteca comenzó a quitarle
participación de mercado a Televisa. Ésta continuó siendo el líder del merca-
do, pero su participación comenzó a declinar. tv Azteca logró obtener 30%
del mercado, mientras que la participación de mercado de Televisa disminu-
yó desde 90% a 70%.
Como consecuencia de la delicada situación financiera, la cual desenca-
denó una disminución de su plantel de 23 600 empleados en 12%, la com-
pañía líder decidió vender parte de su participación en algunas compañías
extranjeras, en función de los ingresos en dólares que las mismas les brinda-
ban. El grupo se desprendió de la parte del accionariado que no alcanzó el
desempeño que esperaban y adquirió dos nuevas estaciones de televisión. Al
mismo tiempo, Televisa cerró alianzas estratégicas con líderes en el mercado
de las comunicaciones para la creación de nuevos negocios. Las acciones es-
tratégicas de la compañía se resumen en el siguiente cuadro:

Modificaciones en estructura de capital a partir de la crisis

Participación
Actividad País Ingresos*
en 1996
Estados
1994 Univisa vende central de video a Videoprima 16.80
Unidos
Venta de Televisa Peruana, controladora de
compañía peruana de Radiodifusión a Perú Perú 32.20
Visión
Hacen oferta pública de acciones del capital Estados
40.30 46%
1995 social de PanAmsat Unidos
Vende el 49% de Cablevisión a Telmex México 211.00 51%
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 69

Modificaciones en estructura de capital a partir de la crisis


Compra Bay City Televisión y Radio Televisión
México -176.00 100%
S.A.
Realizan oferta pública de acciones del capital
de Univisión 190.00 19.80%
Estados
Se fusionan PanAmsat y General Motors. La 1 200.00 8.50%
Unidos
nueva empresa realizó una oferta pública de
acciones
1996
Se realiza alianza para formar Sky Entertai-
Estados Uni-
ment Services con News Corporation Limited,
dos, México -90.00 30%
Organizações Globo y Tele-Communications
y Brasil
International.
Firman acuerdo con Telefónica y otras cadenas
de televisión españolas para el desarrollo de España
DTH.
TOTAL 1 425.30

* Las cifras se encuentran expresadas en millones de dólares.


Tabla 3e) Modificaciones accionariales Grupo Televisa, 1994- 1996

Como se puede apreciar, aunque la compañía no pudo frenar la disminu-


ción en sus ventas, el resultado de la serie de acciones desarrolladas por el
grupo entre 1994 y 1996 fue una ganancia de 1.425 millones de dólares,
donde la mayoría provenía de la oferta de acciones y de la fusión de PanA-
msat y General Motors. Las diversas estrategias y el crecimiento interna-
cional permitieron al Grupo Televisa más que compensar los efectos ne-
gativos de la situación económica de México. El grupo obtuvo ventajas de
la situación para desarrollar un nuevo negocio audiovisual con compañías
tales como News Corporation y O’Globo.

4.3. Reacción de Televisa a un mercado


más competitivo (1997-2000)
Durante este periodo, Televisa tuvo que enfrentar simultáneamente tres
problemas. El primero fue económico y consecuencia de su tamaño y de
poseer un elevado nivel de deuda. El segundo fue producto de la decisión
de tv Azteca de entrar en un mercado más amplio y de ofrecer minutos de
aire a mucho menor precio que Televisa. Finalmente, el tercero fue en
1997 con la muerte de Emilio Azcárraga Milmo, quien se desempeñó
como presidente del grupo durante 24 años.
La muerte de “El Tigre” inició una batalla por el control de la compañía.
Azcárraga Milmo había dividido su fortuna en partes iguales entre su único
hijo, Emilio Azcárraga Jean, sus tres hijas y su esposa y luego su socia (se ha-
bía separado). Éste fue el momento en que su hijo, quien sólo poseía 10% de
70 | LAS DOS ORILLAS

la compañía, tuvo que realizar grandes esfuerzos para asegurarse el control


de Televisa. En septiembre de 1997, la compañía holding de Televisa, Tele-
vicentro, anunció un plan de recapitalización. Con la ayuda financiera de
algunos bancos, el consejo de expertos, un renombrado abogado mexicano
y amigos, Azcárraga Jean participó en la recapitalización de la compañía y
compró la participación de otros herederos incrementando su propiedad en
Televicentro de 10% a 52%, ganando así el control de Televisa.
Adicionalmente, tuvo que enfrentar problemas con uno de sus socios,
Univisión, la red de televisión de habla hispana más importante en Es-
tados Unidos. El inconveniente surgió cuando Televisa decidió comenzar a
operar con nuevos socios, en sectores donde Univisión ya estaba operando.
De esta manera, Televisa y Univisión se volvieron, en parte, competidores.
Televisa tenía el 19.8% de las acciones de Univisión y además era el principal
proveedor de programas. Como consecuencia de los inconvenientes men-
cionados, a fines de 1997, la participación de Televisa en el mercado general
descendió por debajo de 60%.
Estos problemas, definitivamente, representaban una nueva situación
para la compañía, la cual debió ser enfrentada en un ambiente competiti-
vo, una enorme estructura organizacional y un significativo nivel de deuda,
sumado a un mercado internacional audiovisual que se volvía cada vez más
dinámico. Azcárraga Jean inició una serie de esfuerzos para mejorar las ven-
tas y la participación de la empresa en el mercado. En este sentido, anun-
ció en 1997 un programa de tres años llamado “Televisa 2000”, destinado
a reestructurar y revitalizar la compañía y focalizado en la disminución de
costes, el incremento de la producción y la mejora del ambiente de trabajo y
el cambio de la imagen y cultura corporativa. Cabe destacar que Azcárraga
Jean decidió iniciar este desafío, cuando gran parte de sus abogados le re-
comendaban vender la compañía. Raúl López, jefe del área de finanzas de
la compañía, manifestó en su momento, que recortar costes era el objetivo
prioritario de Televisa 2000 y que los otros dos objetivos estaban destinados
a incrementar los ingresos de la empresa.
Don Emilio siempre valoró la lealtad por sobre los resultados. Debido
a su estilo de conducción paternal, la compañía tenía aproximadamente
21 000 empleados y más de 100 posiciones ejecutivas. A su vez, “El Tigre”
había disfrutado y mantenido un elevado estilo de vida. Adicionalmente, ac-
trices y actores de primer nivel tenían contratos de exclusividad que incluían
salarios extremadamente elevados, aun cuando no se encontraran trabajan-
do. Azcárraga Jean eliminó todos los excesos de la era de su padre. Redujo
drásticamente tanto el número de empleados como el de ejecutivos. Logró
persuadir a viejos ejecutivos, los cuales poseían una notable arrogancia, para
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 71

retirarse, al mismo tiempo que consiguió mover a otros. Adicionalmente, la


compañía echó a alrededor de 500 empleados y terminó progresivamente los
contratos de exclusividad.
En 1990, para incrementar sus ingresos, la compañía había implemen-
tado un esquema publicitario, en el cual los anunciantes tenían que pagar
más en la banda horaria de 4 p.m. a 11 p.m, al mismo tiempo que se les
ofrecía, obligatoriamente, anunciar de manera conjunta en tv, radio, tv por
cable y revistas. La medida fue exitosa en su momento porque Televisa era
la única compañía privada de televisión, pero como en 1998 el número de
participantes en el mercado televisivo se había incrementado, Televisa debió
diseñar un nuevo esquema publicitario para atraer nuevos anunciantes. Para
esto la compañía nombró a Alejandro Quintero como director de marketing
y ventas, y su principal misión era el diseño de un nuevo esquema publici-
tario y lograr que la empresa fuese más competitiva en la venta de anuncios
pero más flexible. El mismo consistió en establecer los precios de las pautas
publicitarias en relación con el rating de los programas y no con los horarios
de transmisión. A su vez, el plan ofrecía la posibilidad de anunciar de manera
separada en tv, radio, tv por cable y revistas, sumado a precios accesibles y
no diferenciados y al obsequio de un tiempo “bonus” en los anuncios. Fue
sin duda una medida innovadora.
Azcárraga Jean llevó adelante varias iniciativas adicionales para mejorar
la situación de Televisa. En esta dirección, la compañía nombró un nuevo
jefe en el área de finanzas, Gilberto Pérez Alonso, quien inmediatamente ini-
ció acciones tendientes a reducir los costes. Su agresivo esquema de recorte
de costes resultó en una reducción de los gastos en personal de 25% y una
disminución de los costes de producción de los programas, medida que en-
fureció a varias personalidades clave de la televisión. Sin embargo, Televisa
consiguió su propósito de volver a ganar los televidentes que había perdido
en manos de tv Azteca. Renovando sus principales productos y lanzando
nuevas comedias y programas de entretenimientos, incrementó exitosa-
mente su participación en el mercado en más de 10%. Para fines de 1998,
la compañía alcanzó una participación de mercado de 78% en el mercado
televisivo, mientras tv Azteca, que había superado 30%, descendió su parti-
cipación a 22%. Ricardo Salinas, presidente de tv Azteca, manifestó que “en
una industria con dos competidores, está claro que uno siempre responde
a las estrategias del otro. Entonces ellos volvieron con mejores programas y
con una mejor estructura de costes y así tuvieron éxito”.
El último aspecto incluido en el programa Televisa 2000 era el cambio de
la imagen corporativa. Azcárraga Jean deseaba rehacer Televisa a su propia
imagen, muy diferente a la que fue la de su padre. Él deseaba una compañía
72 | LAS DOS ORILLAS

democrática, abierta y menos arrogante. El primer paso hacia su ambicioso


objetivo fue realizar una conferencia interna, en la cual anunció el comienzo
de una nueva era y prometió públicamente eliminar la arrogancia, el favo-
ritismo y el miedo a la comunicación directa con los directores. También
prometió escuchar a sus empleados y responder a sus preguntas.
De esta manera, para otoño de 1999, las iniciativas de ajuste habían redu-
cido los costes fijos del grupo en 190 millones de dólares y su margen ebitda
había ascendido de 15% a 25%, logrando los objetivos planeados en Televisa
2000.
Azcárraga Jean continuó con la estrategia de expansión en América Lati-
na, donde la compañía se asoció con un grupo liderado por Rupert Murdoch,
News Corp., y formó una empresa llamada Sky Entertaiment Services, la cual
apuntó a transmisiones vía satélite directas a los hogares (direct-to-home), en
la región. El competidor de la compañía en este nuevo negocio era Galaxy
Latin America, que ya estaba introducido en el negocio de las transmisiones
vía satélite en la mayoría de la región, mientras que Sky estaba disponible
sólo en México y en Brasil.
Durante estos años, Televisa continuó con la reestructuración de la or-
ganización y la venta de varias participaciones, acciones que no eran atrac-
tivas en términos de rentabilidad. Al mismo tiempo, el ingreso de aquellas
operaciones contribuía a mejorar la estructura de capital. La compañía ob-
tuvo 1 423 millones de dólares producto de la venta de sus activos, de los
cuales invirtió 430.6 millones en nuevos negocios, tal como se observa en
el siguiente cuadro:

Millones de
Ingresos
dólares
Vendor 217 000 000
Pegaso Telecomunicaciones 126 000 000
Ovaciones 25 000 000
PanAmsat 675 000 000
Univisión 380 000 000
Total 1 423 000 000
Inversiones
Plataformas Digitales 200 600 000
Teatro Alameda 230 000 000
Total 430 600 000

Tabla 3f) Venta de activos e inversiones Grupo Televisa 1997- 2000.


CAPÍTULO 3 TELEVISA | 73

Posteriormente, el grupo efectuó acuerdos con empresas líderes en la


producción de entretenimientos; aquéllos estaban relacionados con los ne-
gocios audiovisuales y tuvieron gran influencia especialmente en América
Latina. Para incrementar su presencia en la industria de entretenimientos
en español, Televisa selló un acuerdo en 1999 con la Corporación Intera-
mericana de Entretenimiento (cie). Gracias a este acuerdo obtuvo la pri-
mera opción sobre los derechos a distribuir sus películas en teatros y cade-
nas de televisión nacional en México. Fue para obtener una ventaja de esta
alianza que decidió comprar en el mismo año el teatro Alameda.
En el año 2000 cerró un nuevo acuerdo con National Geographic So-
ciety y con The New York Times Magazine Group. El Grupo Televisa tuvo
su propia cadena de distribución a través de la Distribuidora Intermex, la
cual incluye una cadena en América Latina. Sus publicaciones alcanzaron
Colombia, Chile, Argentina, Ecuador, Perú y Panamá. En ese mismo año
Televisa invirtió en su propio portal de internet, Esmas.com.
La compañía mexicana también realizó acuerdos, alianzas y asociacio-
nes con otros líderes de la industria de las comunicaciones. Estas activida-
des estratégicas intentaban fortalecer la integración horizontal. La siguien-
te tabla muestra los diferentes canales disponibles para la distribución de
contenidos para el año 2000.

Ventanas de distribución
Nacional
Canal 2
Canal 4 Cadena de televisión nacional en México (satélite y señal
Canal 5 terrestre).
Canal 9
XETV Estaciones de televisión local, situadas al norte del país.
Sky Televisión de pago (satélite, televisión directa al hogar)
Cablevisión Televisión de pago (cable)
Internacional
Cadena de televisión en Estados Unidos dirigida al mercado
Univisión
de habla hispana (vía satélite, terrestre y cable)
Megavisión Cadena nacional de televisión en Chile (terrestre y vía satélite)
Latinoamérica y el Caribe, Estados Unidos y el sur de Canadá
Sky
(satélite)
Vía Digital España (Satélite)

Tabla 3g) Principales canales de distribución de contenidos Televisa, 2000.


74 | LAS DOS ORILLAS

4.4. La estrategia de Televisa a partir


de 2001: su posición internacional

En 2001, el Grupo Televisa continuó con la venta de las acciones de aque-


llos negocios que no eran rentables. Así, vendió en 50 millones el 50% de
su subsidiaria Radiópolis al Grupo Prisa, la segunda más grande compañía
de medios de España y líder en el mercado radial. Durante el mismo año, la
compañía despidió 730 empleados como respuesta a una nueva caída en sus
ingresos publicitarios. Al mismo tiempo, incrementó nuevamente (la había
disminuido de 19.8% a 6%) su participación en Univisión de 6% a 15%, de-
bido a que percibió que mediante la asociación con Univisión podría generar
una aceleración en la tasa de crecimiento de sus ingresos. Adicionalmente, la
compañía realizó acuerdos con Dutch Company y Endemol y para fines de
2001 los ingresos de la compañía alcanzaron 2.14 mil millones.
Durante el año 2002, la compañía vendió Fonovisa, la subsidiaria relacio-
nada con la música, a Univisión en 210 millones de dólares. En el año 2003
Televisa y Univisión aportaron 50% cada una para formar la empresa Tutv,
la cual cuenta con 5 canales de televisión de pago. La principal proveedora
de contenido sería la compañía mexicana y la distribución sería vía satélite y
por cable. La nueva firma posee casi 14 millones de personas suscritas en 44
países de América Latina, Europa, Australia y los Estados Unidos. Durante
este año, las ventas de Televisa ascendieron a 2.3 mil millones, mientras que
sus beneficios netos fueron de 350 millones de dólares.
Posteriormente, Azcárraga Jean planeó expandir las operaciones de la
compañía en el mercado de habla hispana de Estados Unidos. Este mercado
contenía, en estos años, una audiencia de 40 millones con un poder de com-
pra estimado en 650 millones. A principios de 2004, la compañía había co-
menzado a incrementar su presencia en Estados Unidos a través de eventos
deportivos y de entretenimiento, mediante la asociación con Clear Channel
Communications, a través de la divulgación de diarios y revistas. En un joint
venture Televisa y Clear Channel Communications planeaban poner en es-
cena 150 shows en Estados Unidos durante el 2004. Azcárraga Jean también
planeaba proveer contenidos a otros medios y crear un amplio imperio de
medios de habla hispana que comprenda transmisiones de tv, internet, pu-
blicaciones y eventos sociales.
Por otro lado, los competidores de Televisa estuvieron también realizan-
do esfuerzos para incrementar su participación en el mercado de medios. En
el 2002, nbc Universal pagó 2.7 mil millones de dólares en la adquisición de
Telemundo Communications Group Inc., e invirtió 150 millones anuales en
programación para atraer audiencia hispana. Para contrarrestar los esfuer-
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 75

zos de sus competidores, Azcárraga Jean planeó poner al aire telenovelas que
trataran causas sociales como la nutrición y la violencia contra la mujer.
Como corolario de la estrategia de Televisa en el mercado hispano de
Estados Unidos, mientras había especulaciones en torno a la fortaleza de la
posición de la compañía en el mercado, Azcárraga planeaba adquirir la ciu-
dadanía estadounidense. Estaba planeando una fusión entre Televisa y Uni-
visión y como no era ciudadano no tenía permitido incrementar la participa-
ción de Televisa en Univisión, mas allá de 25%. Si bien el propio Azcárraga
manifestaba no tener urgencia alguna para obtener la ciudadanía, porque no
deseaba desorganizar su familia, se podía observar hasta dónde era capaz de
llegar con tal de ganar posicionamiento y no permitir que lo hicieran otros
competidores.
En síntesis, las principales medidas desarrolladas por la empresa entre
2001-2004 fueron:

. Se asoció con el Grupo Prisa en España para iniciar con una compañía
de radio

. Vendió parte de sus acciones en Red Televisa Megavisión de Chile

. Vendió su participación en Vía Digital de España

. Continuó siendo líder de América Latina en la industria publicitaria.


De las 68 publicaciones que ofrece, 27 son producidas por el grupo

. Retornó a la industria de la música gracias a una nueva alianza con EMI


Music

. Continuó participando en la industria de entretenimientos a través de


una alianza con OCESA, previamente llamada CIE

3.5 Ventajas competitivas de Televisa


El crecimiento de tv Azteca fue un llamado de atención para Televisa que la
obligó a realizar cambios. Así, Televisa se focalizó sobre el recorte de costes,
el incremento de las ganancias, la reducción de su deuda, la expansión de sus
negocios y en incrementar la distribución de sus contenidos.
La industria de medios de América Latina está caracterizada por compa-
ñías familiares que operan como monopolios, los cuales históricamente han
estado protegidos por las reglas de sus respectivos países. Adicionalmente,
76 | LAS DOS ORILLAS

hay una suerte de reglas que existen en algunos países (por ejemplo, Estados
Unidos, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda), que no permiten la exis-
tencia de varias compañías de diarios y televisión en la misma ciudad. Este
tipo de regulaciones ha permitido el surgimiento de compañías de medios
integradas que dominan un amplio espectro de subsectores. La desregula-
ción está ahora amenazando algunas de estas poderosas compañías mono-
pólicas, las cuales deben enfrentar los mismos desafíos que enfrentó Televisa
hace unos diez años aproximadamente.
Televisa es una organización altamente rentable y competitiva que disfru-
ta de una sólida posición de liderazgo en la industria de medios mexicana. La
compañía tiene dos ventajas competitivas que son el corazón de su estrategia
de negocios. La primera son sus contenidos, el activo de mayor valor de Te-
levisa y el elemento clave que la diferencia de sus competidores. La segunda
es su acceso al mercado hispano de Estados Unidos a través de Univisión, el
cual presenta una inmensa oportunidad de crecimiento.

i. Contenidos.
Televisa es líder mundial en la producción de programas de televisión de
habla hispana. La compañía produce un muy diverso rango de progra-
mas, incluyendo telenovelas, noticieros, programas deportivos, show de
juegos, reality show, programas infantiles, eventos musicales y culturales,
programas educacionales, películas y eventos especiales.
Como cualquier otra compañía global diversificada, Televisa tiene una
estrategia de contenido y canales de distribución. Los cuatro canales de aire
de la compañía, estaciones locales y un sistema de cable en México, como
también joint venture de televisión vía satélite en México y América Latina,
le aseguran una amplia distribución de su contenido.
Descubrir y producir talentos es una prioridad para Televisa. Por esta
razón, la compañía posee una escuela en la ciudad de México para edu-
car, instruir y preparar a nuevos actores y técnicos. Éste es un factor clave
del éxito de Televisa, debido a que le otorga acceso a un pool de talentos
para sus programas. El Centro de Educación Artística provee libre instruc-
ción para sus artistas, principalmente jóvenes entre 15 y 18 años, quienes
comienzan a trabajar para Televisa luego de 4 años de entrenamiento. A
aquellos jóvenes que resultan exitosos, la compañía les ofrece contratos
de exclusividad de largo plazo. Es raro que se produzca la migración de
talentos hacia tv Azteca, desde que se sabe en el entorno de Televisa que
aquellos que abandonan la empresa no pueden regresar.
Televisa otorga licencias de sus programas a otras transmisoras de tele-
visión y de tv por cable en Estados Unidos, América Latina, Asia, Europa
CAPÍTULO 3 TELEVISA | 77

y África. El otorgamiento de las licencias está basado en el tamaño del mer-


cado al cual se conceden o en el volumen de ventas de anuncios generados.
La mayoría de los programas licenciados están concedidos a Univisión y
el producto más popular de la compañía, el cual es exportado alrededor de
todo el mundo, es la telenovela.

ii. Univisión.
Televisa participa del creciente mercado hispano en Estados Unidos a tra-
vés de su propia participación y de los acuerdos de licencias que mantie-
ne con Univisión. Bajo estos acuerdos, los cuales fueron renegociados en
diciembre de 2001 hasta 2017, Univisión tiene exclusividad en transmitir
sustancialmente todos los programas de Televisa a través de sus tres seña-
les en Estados Unidos (Univisión, Telefutura y Galavisión). A cambio, Te-
levisa recibe aproximadamente 12% de las ventas de publicidad generadas
con su contenido en las tres señales.
Las principales operaciones de Univisión en Estados Unidos incluyen:
Cadena Univisión, la señal más grande y más vista en la televisión de ha-
bla hispana de Estados Unidos; Cadena Telefutura, una nueva señal de
habla hispana destinada a una audiencia más joven que la de Univisión;
Cadena Galavisión, una señal de cable líder en el mercado hispano de Es-
tados Unidos; Grupo Univisión Música, la compañía líder en la grabación
y divulgación de música en español, Univisión Online, y la reciente adqui-
sición de Univisión Radio.
El mercado de habla hispana en Estados Unidos representa una enorme
oportunidad de crecimiento para Televisa. Las últimas cifras reveladas por
la Oficina de Estadísticas y Censos de Estados Unidos muestran que los
hispanos son el mayor grupo étnico del país, superando a los afroamerica-
nos y representando aproximadamente 13% del total de la población. Esta
población es joven y creciente, como también lo es su poder de compra.
En 2003, los hispanos generaron 8% del gasto en consumo de los Estados
Unidos, lo que representa una tasa de crecimiento de 165% desde 1990. A
su vez, este hecho es de importancia extrema para los hispanos radicados
en Estados Unidos para preservar su identidad cultural y su lengua.
En este cada vez más atractivo mercado hispano de Estados Unidos, la
principal competencia para Univisión viene de Telemundo/nbc. Aunque
Univisión disfruta de una confortable posición de liderazgo, la adquisición
de Telemundo por nbc en octubre de 2001 constituyó el surgimiento de un
competidor más fuerte y creíble.
78 | LAS DOS ORILLAS

4.5. Situación financiera del Grupo


Debido al desempeño del Grupo Televisa durante el ejercicio 2006, la cali-
ficadora de riesgo FitchRatings aumentó las calificaciones del grupo a bbb+
en la escala global en moneda extranjera y local y a aaa (mex.) en la escala
nacional reflejando la fuerte posición de negocios de la compañía, la mejoría
de los indicadores financieros, la sólida generación de flujos de efectivo y el
fuerte perfil de liquidez.
Los fundamentales de crédito han mejorado debido a mayores már-
genes de operación como resultado del crecimiento en ingresos por pu-
blicidad, mayores regalías provenientes de Univisión y por la implemen-
tación exitosa de un programa de control de costes. El indicador ebitda/
gasto financiero bruto mejoró durante el 2006 y alcanzó 8.5 de 5.1 que
alcanzaba en el 2004. De la misma manera y para el mismo periodo, el
indicador deuda total/ebitda se fortaleció, alcanzando 1.2 desde 2.2 que
medía en el 2004. Por su parte, el margen consolidado ebitda mejoró en
2006 a 43.3% desde 36.3% que registraba en el 2004. Para la calificadora,
la rentabilidad de la compañía permanecerá relativamente estable en el
mediano plazo.
Las calificaciones consideran la sólida generación de efectivo y fuerte
perfil de liquidez de Televisa. En el 2006, la compañía generó un flujo de
efectivo libre de 11 300 millones de pesos y al cierre del año contaba con
saldo de efectivo e inversiones temporales de 15 800 millones, así como
un saldo de deuda total de 20 000 millones.
Las perspectivas son que Televisa continuará beneficiándose de su fuer-
te posición en el mercado mexicano de publicidad. A su vez, la compañía
está desarrollando nuevas líneas de negocios como parte de su estrategia
de crecimiento. En el 2005 Televisa obtuvo un permiso de la Secretaría de
Gobernación, para operar Sportsbooks y sorteos de números, incluyendo

Emisión/instrumento Calificación
Actual Previa
Notas senior BBB+ BBB
Pagarés mediano plazo (mex) AAA AA+
Escala global moneda extranjera BBB+ BBB
Escala global moneda local BBB+ BBB
Escala nacional (mex) AAA AA+

Tabla 3g) FALTA PIE


CAPÍTULO 3 TELEVISA | 79

el establecimiento de hasta 65 locales en México. Al 31 de diciembre de


2006 había inaugurado cinco locales y espera abrir 10 adicionales durante
2007. Se espera que este nuevo segmento de negocios genere flujos de efec-
tivo adicionales al grupo en el mediano plazo.
Mientras que la deuda denominada en dólares y los ingresos generados
en pesos se considera un factor de riesgo, la posición relativamente mode-
rada de apalancamiento de la empresa ayuda a atenuar este riesgo. Respec-
to al perfil de vencimientos de deuda que enfrenta el grupo, puede conside-
rarse que el mismo es confortable, con una deuda registrada a corto plazo
a diciembre de 2006 de sólo 5.4% del total. Mejor aún, los vencimientos
de deuda programados para el periodo 2007-2010 representan solamente
23% del total de su deuda. Paralelamente, la sólida posición del grupo le
permite llevar adelante las inversiones en activos programadas.

ENSEÑANZAS

. Televisa tenía el control de diferentes tecnologías como la señal abierta,


cable y satélite, lo que hacía de ella un monopolio, sin competidores
directos en el ámbito local. En la búsqueda de mercados extranjeros,
gracias a su fuerte posición en el mercado interno, la empresa supo
aprovechar las ventajas que la desregulación y la liberación de la in-
dustria de las telecomunicaciones ofrecían alrededor del mundo, con-
juntamente con la decisión de entrar en nuevos sectores con un gran
potencial de crecimiento

. El grupo Televisa ha sido capaz de adaptarse dinámicamente a los dife-


rentes obstáculos que se le presentan. Una fuerte presencia en el orden
local y en el extranjero, conjuntamente con una estrategia de diversifi-
cación para reducir el riesgo, especialmente en el mercado doméstico,
permitió al grupo enfrentar y superar la importante competencia de TV
Azteca. Por otro lado, en los momentos de crisis económica de México,
que complicaban la situación financiera del grupo, supo desprenderse
a tiempo de su participación en compañías extranjeras que no alcan-
zaban el desempeño que esperaban y cerrar alianzas estratégicas con
empresas líderes en el mercado mundial de las comunicaciones para la
creación de nuevos negocios
80 | LAS DOS ORILLAS

. La estrategia diferencial de Televisa ha sido aprovechar dos ventajas


competitivas que fueron el corazón de su estrategia de negocios. La pri-
mera es sus contenidos, el activo de mayor valor de Televisa y el ele-
mento clave que la diferencia de sus competidores. La segunda es su
acceso al mercado hispano de Estados Unidos, el cual presenta una in-
mensa oportunidad de crecimiento
CAPÍTULO 4
GRUPO PRISA:
EL MAYOR GRUPO GLOBAL DE
EDUCACIÓN, INFORMACIÓN Y
ENTRETENIMIENTO EN ESPAÑOL
Ficha de la empresa

Nombre: Grupo Prisa.


Nacionalidad: Española.
Año de fundación: 1972 .
Número de empleados: 14 000.
Margen de explotación (31/12/2006): 3 696 millones de euros.
Beneficio antes de impuestos (31/12/2007): 289 millones de euros.
Capitalización bursátil (31/12/2007): 2 810 millones de euros.
Presidente: Ignacio Polanco Moreno.
Consejero delegado: Juan Luis Cebrian.
Principales accionistas (31/12/2006): Promotora de Publicaciones S.L. (44.22%) y
Timón S.A. (18.35%), ambas empresas con-
troladas por Rucandio S.A., propiedad de la
familia Polanco y socios.
El Grupo Prisa es el primer grupo de medios español y uno de los grupos líderes en el sector
de medios de habla hispana. Su actividad la desarrolla en prensa, radio, televisión de paga,
televisión abierta, televisión local, prensa especializada y regional, ocio y entretenimiento,
imprenta y editorial e internet. Desarrolla su actividad en 22 países y más de 50 millones de
lectores, oyentes e internautas eligen cada día los productos de Prisa para satisfacer sus aspi-
raciones educativas, informativas y de entretenimiento.

Datos de contacto: Departamento de Relaciones con Inversores.

. Teléfono: 34 91-330-10-85

. e-mail: ir@prisa.es
82 | LAS DOS ORILLAS

Enero- dic. 07

31%

Abonados
30%
Publicidad
Libros y formación

15% Producción audiovisual


Periódicos y revistas
8%
6% Promociones y colecciones
2%
Otros
8%
Figura 4a) Evolución del beneficio neto atribuido y mix de negocios

Colombia Colombia
Resto Latam España y Resto Latam España
Portugal y Portugal
Venezuela Venezuela

Chile Chile
Argentina Argentina

México México
Brasil
Brasil
Enero-diciembre de 2007 Enero-diciembre de 2006
España y Portugal 33% Chile 3% España y Portugal 35% Chile 3%
México 12% Venezuela 4% México 15% Venezuela 4%
Brasil 28% Colombia 3% Brasil 22% Colombia 3%
Argentina 3% Resto Latam 14% Argentina 3% Resto Latam 15%

Figura 4b) Distribución geográfica de los ingresos

MILLONES DE EUROS MILLONES DE EUROS


3 696 Publicidad 1 122
Libros y formación 536
2 812 Periódico y revista 211
Ingresos de abonados 1 136
Producción audiovisual 314
1 483 Promociones y coleccionables 88
Impresión 0 51
Ingresos procedentes del inmovilizado 22
Otros ingresos 266

2005 2006 2007

Figura 4c) Ingresos de explotación Figura 4d) Distribución de ingresos


por línea de actividad
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 83

INTRODUCCIÓN
El Grupo ha apostado por la extensión global de sus principales marcas, ta-
les como El País, Santillana, Alfaguara y los 40 Principales. Esta estrategia
está dando importantes resultados en el mercado iberoamericano y, gracias a
una política de adquisiciones selectivas, está potenciando al grupo tanto en el
mercado hispano de Estados Unidos como en países de habla portuguesa.
Uno de sus objetivos como grupo ha sido la coherencia en la identidad
del mensaje transmitido a su público objetivo por las distintas unidades. La
consecuencia de esta forma de actuar es que el Grupo Prisa ha logrado inte-
grar óptimamente los distintos elementos que forman parte de la cadena de
valor del sector de medios. De cara a sus clientes, la estrategia seguida por el
Grupo Prisa conduce a un refuerzo de la fidelidad hacia la marca, mientras
que de cara a las distintas empresas del Grupo, le ayuda a definir con solidez
y precisión la imagen de su universo de mercado. Esto se traduce en una óp-
tima rentabilidad del espacio publicitario, más concretamente del espacio de
emisión dedicado a la autopromoción cruzada entre los medios y en una po-
sición de liderazgo en el proceso de convergencia de medios y contenidos.
Las implicaciones económicas de esta estrategia se plasman, por un lado,
en lograr una integración de la cadena de valor del cliente difícilmente alcan-
zable por otro grupo empresarial y, por otro, en la obtención de importantes
sinergias entre las distintas empresas y actividades generadoras de econo-
mías de escala y potenciadoras del crecimiento. Los resultados obtenidos son
consecuencia de una cuidada estrategia de crecimiento por diversificación
hacia actividades relacionadas.
Para tratar de optimizar esta estrategia integradora, durante 2006 Prisa
implantó un sistema integrado de gestión común para todas las empresas del
Grupo, tanto nacionales como internacionales, lo que facilitará la racionali-
zación de los procedimientos aplicados y la homogeneización de los modelos
de negocio.

1. EL SECTOR DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN


El sector de medios es muy variado y fragmentado si bien, tanto en el ámbito
nacional como en el internacional, el Grupo Prisa cuenta con competido-
res importantes. En el caso español, hay grandes compañías que controlan y
operan periódicos, canales de televisión, emisoras de radio y editoriales. Los
principales grupos mediáticos españoles son: El Grupo Antena 3, Vocento,
Unedisa, El Grupo Zeta y Grupo Planeta. Los aspectos más destacados de los
principales competidores españoles se pueden sintetizar como sigue:
84 | LAS DOS ORILLAS

Grupo Antena 3. Tiene una importante participación en los mercados pu-


blicitarios españoles de televisión, radio y cine. Las principales empresas
que forman este grupo son la cadena Antena 3 TV, Onda Cero Radio, que
agrupa a un conjunto de emisoras de radio y Movie Record, que es la em-
presa líder en el mercado de ventas de anuncios para salas de cine. En 2003
este Grupo facturó 668 millones de euros, en el año 2004 la facturación fue
de 817 millones de euros, en 2005 1 005 millones y 1 002 millones en el año
2006. La estimación para 2007 era de 1 012 millones de euros.
Grupo Vocento. Es un grupo multimedia con participación en el sector de
la información general, especialmente en el segmento de la prensa diaria.
Edita ABC y once periódicos regionales y también participa en la radio, los
medios digitales y la producción de cine y televisión. En 2003 facturó 648
millones de euros. En 2004 la facturación fue de 718.3 millones de euros;
en 2005, 794.5 millones; en 2006, 888.2 millones y en 2007 la estimación
fue de 963.9 millones de euros.
Unedisa. Es un grupo editorial con sede en España, aunque el 96% del
capital pertenece al grupo italiano con sede en Milán, RCS Mediagroup.
Este grupo cotiza en la bolsa de Milán y edita entre otros el periódico de in-
formación general Corriere Della Sera y el diario de información deportiva
La Gazzetta dello Sport. En abril del año 2007 RCS Mediagroup adquirió
100% del capital del Grupo Recoletos por 1 100 millones de euros. El Gru-
po Recoletos edita el periódico económico-financiero Expansión, el diario
deportivo Marca, que es primero en ventas de su segmento de mercado;
también tiene una importante línea editorial de libros de texto y de revis-
tas femeninas y de salud en España, Chile, Argentina y Portugal. Opera
además una serie de portales de internet y cuenta con una participación de
27.7% en el operador de televisión Veo TV, que posee licencia para emitir
a través de TDT (Televisión Digital Terrestre). Unedisa es la editora del
diario El Mundo, del Siglo XXI y de Mundinteractivos, responsable de “el-
mundo.es”. También posee otro 27.7% de participación en Veo TV al igual
que el Grupo Recoletos. En el año 2006 el Grupo Recoletos sin tener en
cuenta la prensa gratuita facturó 301 millones de Euros. El 100% del diario
gratuito Que! fue vendido por el Grupo Recoletos al Grupo Vocento por
132 millones de euros en agosto de 2007. En el año 2006 Unedisa registró
ingresos de 348.3 millones de euros. RCS Mediagroup ingresó en este mis-
mo año 2 380 millones de euros.
Grupo Planeta. Tras su proceso de diversificación y su estrategia de partici-
par en todos los sectores de la comunicación, ha pasado de ser una editorial
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 85

líder en España y Latinoamérica a tener una posición líder en producción


de contenidos educativos, culturales, informativos y de entretenimiento
para el mercado de habla hispana. Planeta participa en el capital del pe-
riódico La Razón, y junto al grupo italiano D‘Agostini, en el Grupo
Antena 3.
Grupo Zeta es un grupo editorial centrado en la información general,
prensa deportiva y libros (El Periódico de Catalunya, Sport y Ediciones B,
respectivamente), también posee periódicos y revistas locales y cuenta con
una presencia pequeña en radio y televisión local.
La mayoría de los grupos citados, y también el Grupo Prisa, han inten-
tado entrar en los mercados latinoamericanos mediante adquisiciones
y alianzas.

El mercado mediático internacional

En el contexto latinoamericano, la estrategia de internacionalización de Gru-


po Prisa se ha encontrado con un conjunto de grupos mediáticos de gran
tamaño que controlaban el mercado y que dificultaban la entrada de un nue-
vo competidor. En concreto nos referimos a Televisa en México, Globo en
Brasil y Grupo Clarín en Argentina.
Televisa. Está presente en televisión abierta, televisión de pago, produc-
ción de películas, radio, grabación de música y medios impresos. Televisa
también tiene una participación del 40% en la cadena de TV abierta espa-
ñola La Sexta. El gigante mediático mexicano, controlado por la familia
Azcárraga, alcanzó un acuerdo de joint venture 50/50 con Prisa para de-
sarrollar una plataforma de radio de 17 emisoras de México bajo la marca
Radiópolis.
Globo. Es con mucho el grupo mediático más importante de Brasil. El
Grupo está dividido en 4 grandes filiales: TV Globo, Globo Radio, Diario
Globo y Globopar (holding que agrupa las participaciones en negocios de
televisión de pago, telecomunicaciones, editoriales, internet y negocios
inmobiliarios). Los ingresos derivados del mercado publicitario en televi-
sión superan 70%. Net Serviçios de Comunicação S.A. es la compañía del
Grupo Globo (asociada a Telmex) que agrupa los negocios de televisión
de pago, y banda ancha en Brasil. A finales del año 2006 tenía un total de
1.8 millones de abonados en 44 ciudades brasileñas, incluidas São Paulo
y Río de Janeiro. Cotiza en el Nasdaq y su facturación en el año 2006 fue
de 715 millones de euros.
86 | LAS DOS ORILLAS

Grupo Clarín. Está presente en todos los segmentos importantes del sector
mediático (televisión gratuita, televisión por cable y por satélite, prensa, ra-
dio e internet) ocupando posiciones de liderazgo. En octubre de 2007 Este
grupo argentino sacó a la bolsa 50 millones de acciones que representan
20% del capital y cotizan en las bolsas de Buenos Aires y Londres. El Grupo
Clarín ha facturado en el año 2006 2 812 millones de pesos (658 millones
de euros).
En el ámbito mundial, el sector mediático está dominado por un grupo
reducido de grandes corporaciones con presencia global. De estos conglo-
merados mediáticos cabe destacar las tres siguientes: Time Warner (líder en
medios de comunicación y entretenimiento; con marcas como CNN, AOL,
Warner Bros, Entertainment y Time Inc.), Viacom (líder en televisión gra-
tuita y por cable, radio y en creación, promoción y distribución de entrete-
nimiento; entre sus marcas están CBS, MTV, Paramount Pictures, Infinity
Broadcasting y Blockbuster) y News Corporation (con posiciones preemi-
nentes en cine, televisión, programación de cadenas de cable, televisión di-
recta por satélite, revistas, periódicos y editoriales; posee marcas como 20th
Century Fox, Fox Televisión Stations, Sky y HarperCollins). Otras grandes
corporaciones mediáticas son Disney, Sony-Columbia, Bertelsmann y Vi-
vendi Universal.
Dada la fortaleza de estas grandes corporaciones cabe preguntarse qué
tipo de estrategia debería seguir el Grupo Prisa para competir exitosamente
con ellos. Téngase en cuenta que en el año 2006 el volumen de facturación
de Time Warner fue de 35 098 millones de euros, unas 12 veces el de Prisa y
Televisa que en ese mismo año facturó unos 2 812 millones de euros, can-
tidad equivalente a la del grupo mediático español. Ante estos rivales, la es-
trategia de Prisa ha consistido en convertirse en el líder en comunicación,
entretenimiento y educación en el mercado de habla hispana y portuguesa.
Para ello una condición necesaria era consolidar su liderazgo en diversos
sectores en el mercado español y así optimizar los ingresos publicitarios.
Con la caja generada por El País y los negocios de la radio, el grupo podría
afrontar las necesidades de inversión en Latinoamérica. Así mismo, se con-
sideró conveniente establecer una alianza con Televisa para desarrollar la
citada plataforma de radio panamericana.

Cambios recientes en el sector de medios europeo


El sector de medios está experimentando un proceso de cambio, fruto
del desarrollo de las nuevas tecnologías y su impacto sobre los hábitos de
comportamiento de los ciudadanos. En particular, el sector está expuesto
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 87

a presiones estructurales a largo plazo sobre los medios impresos y especí-


ficamente sobre el mercado de periódicos. Estas presiones estructurales se
concretan fundamentalmente en dos puntos: canibalización de la publici-
dad clasificada por parte de internet, y la disminución de los volúmenes de
circulación de periódicos.
En Europa el consumo de servicios ofertados por el sector de medios
presenta un perfil bastante definido; se observa un leve aumento del con-
sumo de TV y de internet, lo que ha conllevado una modificación de la
importancia relativa de la prensa e internet. De hecho, durante los últimos
años internet se ha convertido en el segundo medio en importancia supe-
rando a la prensa. Así, los patrones de consumo están cambiando de forma
significativa y lo están haciendo en un breve espacio de tiempo. Mientras
que en 2003 el material impreso representaba 20% del tiempo total dedi-
cado a los medios, lo que le permitía ocupar la segunda posición, en 2006
el material impreso ha pasado a la tercera posición, con un 16% de total,
superado por internet con 21% del total. Este proceso de cambio en los
patrones de consumo se explica especialmente por el comportamiento de
los jóvenes, lo que permite pensar que la dinámica esbozada se acentuará
de cara al futuro. Esta transformación en el sector de medios ocurre en
toda Europa, si bien en algunos países se está produciendo de forma más
acelerada. Francia es el país en el cual el uso de internet presenta niveles
relativamente más elevados. España se sitúa en la media de los grandes
países europeos.
Respecto al subsector de medios impresos tradicional, además de los
riesgos derivados del citado proceso de cambio en las pautas de compor-
tamiento de los individuos, hay que añadir la creciente competencia de los
periódicos gratuitos. Éstos han tenido una implantación en un tiempo muy
corto y su incidencia es cada día más relevante en los mercados europeos
y especialmente en el segmento más joven de la población.
Situación coyuntural del mercado español de medios
Durante los últimos años la economía española ha crecido de forma soste-
nida por encima de la media europea. Esta dinámica ha incidido de forma
favorable en el sector de medios dada su elevada sensibilidad a los indica-
dores macroeconómicos. Desde su incorporación a la eurozona, la econo-
mía española se ha beneficiado de contar con tipos de interés histórica-
mente bajos. Esto ha sido de capital importancia en un país acostumbrado
a experimentar periodos de alta inflación acompañados de tipos de interés
muy elevados. El euro ha permitido que España se beneficie de una mone-
da estable y un moderado entorno inflacionista. El resultado ha sido una
88 | LAS DOS ORILLAS

economía pujante y un sector de medios floreciente dada la elevada sensi-


bilidad del gasto publicitario a la coyuntura macroeconómica.
Independientemente de la situación económica, de cara al futuro, tanto
en España como en el resto de las economías de la eurozona las perspecti-
vas de crecimiento experimentarán una notable contención. En el caso es-
pañol el efecto de la desaceleración de la actividad inmobiliaria se ha visto
acentuado por las consecuencias de la contracción del crédito iniciada en
Estados Unidos a raíz de la crisis de las "hipotecas basura".
Con respecto a la evolución del mercado español de publicidad el pri-
mer hecho a destacar es la elevada correlación entre el crecimiento del PNB
y el crecimiento del gasto en publicidad. Casi siempre, el gasto publicitario
tiende a sobrerreaccionar cuando tiene lugar un cambio de tendencia del
PNB. En este sentido, ante la presente desaceleración de la economía, es
de esperar una contracción del gasto publicitario. Debe señalarse, en este
contexto, que en España el gasto per cápita en publicidad tiende a conver-
ger a lo largo del tiempo con la media europea. En la actualidad España
presenta el nivel más bajo de gasto publicitario per cápita (22% más bajo
que la media europea) entre los grandes países europeos, lo que se explica
por su nivel de renta per cápita. Por ello, y desde esta perspectiva, sería de
esperar que a medio plazo el gasto español en publicidad crezca respecto
a los valores de los países vecinos siguiendo el proceso de convergencia en
renta per cápita que se observa en los últimos años.
La estructura del gasto publicitario muestra el protagonismo de la TV
que, con datos de 2006, representa aproximadamente 45% del gasto total.
Ésta es una de las ratio más elevadas observadas en Europa. A la TV le si-
gue el gasto publicitario en prensa, con un 25% de participación en el gasto
total. El tercer lugar corresponde a las revistas, con un 12% del total del
gasto publicitario. El cuarto lugar lo ocupa la radio, con 9% del total.
En una perspectiva dinámica los hechos más destacados son: el cre-
cimiento del gasto publicitario en TV que en 1994 representaba 37% y
se previó 47% en 2008, la disminución del porcentaje correspondiente
a la prensa que en 1994 representaba 35% y se estimó en 2008 en 24% y la
aparición de internet, que ha pasado de tener sólo una presencia simbólica
en 1994 y en 2008 se esperó que alcanzara 3%. Según el estudio realizado
por ZenithOptimedia, esta tendencia se mantendrá en los próximos años,
siendo internet y la TV los dos segmentos con mayores perspectivas de
crecimiento.
Con respecto al mercado de TV español, un hecho a destacar es que
se ha visto estimulado por la entrada de dos canales nuevos en España,
Cuatro y La Sexta. Además, dado que la publicidad en TV es relativamente
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 89

barata en comparación con la realizada en otros medios (cerca de un 50%


menor que la publicidad en prensa), cabe esperar crecimientos de los pre-
cios por encima de la inflación. Téngase en cuenta que en mercados más
maduros la relación entre el coste de la publicidad en TV y en prensa es de
1:1, por lo que se puede pensar en una convergencia en precios en los dos
medios y, mientras dure el proceso, un mayor crecimiento relativo de la
publicidad en TV. Además, la reducción de los minutos de publicidad en
TVE incidirá favorablemente en las otras televisoras comerciales y también
contribuirá a estimular el mercado.

2. EL GRUPO PRISA: UNA HISTORIA DE CRECIMIENTO


Promotora de Informaciones, S.A. (Prisa), es la sociedad cabecera del
Grupo Prisa. Su función consiste en desarrollar las actividades de servi-
cios centrales corporativos, en centralizar la financiación y la tesorería y es
responsable de las actividades relacionadas con la estrategia, el desarrollo
y la evolución del Grupo. La imagen del Grupo Prisa en buena medida se
asocia a la de El País. El éxito alcanzado con la publicación de este diario
impulsó el fuerte crecimiento de Prisa, de forma que a finales de la década
de 1980 se constituyó en sociedad holding y empezó a desarrollar una am-
plia gama de actividades dentro del sector multimedia.
Con datos de 2006, más de 50 millones de oyentes, televidentes, lec-
tores e internautas cada día eligen los productos y servicios de Prisa para
satisfacer sus aspiraciones educativas, informativas y de entretenimien-
to. Desde un punto de vista internacional, el Grupo está presente en
22 países, incluyendo Brasil, Portugal, México, Argentina y muchos otros
países latinoamericanos, así como en Gran Bretaña y los Estados Unidos.
El Grupo Prisa es líder en España en prensa general a través de El País,
en radio, mediante Cadena SER, en educación y formación, con la edito-
rial Santillana y en televisión de pago, a través de Canal+ y Digital+, en
las que participa mediante Sogecable. Otras actividades en las que el Gru-
po Prisa opera de forma relevante son: prensa especializada (deportiva y
económica) y prensa regional, en la que ocupa el segundo lugar por cuota
de mercado mediante el diario deportivo As y el diario financiero Cinco
Días; televisión local, mediante Localia que agrupa los distintos canales
locales de televisión que el Grupo tiene en el territorio español; central
de ventas multimedia (publicidad y medios de prensa, y revistas, radio,
televisión e internet), líder en el mercado publicitario español mediante Ge-
rencia de Medios (GDM), educación y formación, a través del Grupo Santi-
llana de Ediciones, que es una de las empresas europeas líderes en edición
90 | LAS DOS ORILLAS

de libros educativos y la empresa española líder en exportación de libros.


En Internet, Prisacom gestiona y desarrolla todos los contenidos del grupo
en formato digital.
Del ocio y el entretenimiento se ocupan Gran Vía Musical (GVM), con
la que el Grupo Prisa está presente en el mercado musical, habiéndose cen-
trado en la divulgación mundial de la música latina y Plural Entertainment,
una productora de contenidos audiovisuales y cuyo objetivo es atender la
creciente demanda de películas, videos y contenidos de televisión del mer-
cado de habla española. La Unidad de Medios Internacionales opera fuera
de España en radio, medios impresos y televisión, teniendo presencia en la
mayoría de los países de habla hispana.

2.1. Breve historia del Grupo


El Grupo Prisa tiene su origen en la creación, en 1972, de la Promotora
de Informaciones, S.A., con el fin de editar el diario El País, que empezó a
publicarse el 4 de mayo de 1976. El promotor inicial de la empresa y socio
fundador fue José Ortega Spottorno, hijo menor de José Ortega y Gasset.
Su implicación en los comienzos del proyecto fue muy destacada, siendo
presidente de honor de El País y miembro del consejo de administración
hasta su muerte en febrero de 2002.
Dentro del amplio grupo de personas que participaron en la ampliación
de capital del 31 de mayo de 1972 había varias personas relacionadas con
el mundo de la edición. Entre ellos estaba Jesús de Polanco, cuya empresa
editorial Santillana ya era un próspero negocio. Polanco fue contactado
por José Ortega y Manuel Fraga para actuar como promotor empresarial
de El País.
La buena marcha del Grupo Prisa tuvo como punto de arranque el éxi-
to editorial y económico de El País. Para entender el éxito de El País debe
insistirse en las circunstancias que rodearon su nacimiento; la gente estaba
ilusionada y animada por colaborar aunque fuese únicamente como lector,
con la llevada España de la libertad y la democracia. En cierto sentido se
puede decir que se trataba de un proyecto ampliamente demandado por
una parte importante de la sociedad española.
En el recorrido por la historia del Grupo Prisa vamos a considerar dos
etapas, una que va desde su constitución en sociedad holding en 1980 hasta
su salida a bolsa en junio de 2000 y otra que comprende desde dicha fecha
hasta la actualidad.
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 91

1980: la constitución en sociedad holding


Amparado por la excelente marcha del diario El País, a mediados de la
década de 1980, el Grupo Prisa comenzó a diversificar sus actividades me-
diante la adquisición de la cadena de radio SER, que era la cadena de radio
líder en el mercado español. A esta compra le siguió, a finales de dicha
década, la compra del diario económico Cinco Días.
En 1989 al Grupo Prisa, que entonces poseía 25% del capital de Sogeca-
ble, le fue concedida una licencia de televisión privada para operar un ca-
nal de paga, Canal +, que es la televisión de pago líder del mercado español.
En 1996 se continuó con el proceso de toma de posiciones en la prensa es-
pecializada, en este caso en el sector de la prensa deportiva, comprando un
paquete de control en el diario As. En este mismo año se tomaron medidas
relevantes para posicionar al grupo en el mundo de internet mediante el
lanzamiento de las siguientes páginas web: El País, Digital, As y SER, entre
otras. En 1997 se dio otro paso importante en el campo de la televisión de
pago mediante el lanzamiento por parte de Sogecable de Canal Satélite Di-
gital, que es la plataforma multicanal digital con conexión directa en casa
del abonado líder del mercado español.
En el proceso de diversificación y de posicionamiento en los distin-
tos eslabones de la cadena de valor del cliente, en 1999 se dio un paso más al
expandir sus actividades al mercado de ocio y entretenimiento, y más con-
cretamente musical, mediante una empresa de nueva creación, Gran
Vía Musical (GVM). En este mismo año, se tomó una decisión de calado
al iniciar la internacionalización del Grupo mediante la compra de un pa-
quete de acciones en la empresa Caracol, S.A. (Caracol), el mayor grupo
de radio en Colombia. Así mismo estableció Participaciones de Radio La-
tinoamericana S.L. (PRL), a través de la cual el Grupo Prisa lleva a cabo
sus operaciones de radio en Chile, Costa Rica, Panamá. Estados Unidos
y Francia. De esta forma se ponían las primeras piedras de la Unidad de
Medios Internacional.
En marzo del año 2000 el Grupo expandió sus actividades al mercado
publicitario de los medios mediante la compra de la empresa Gerencia de
Medios, S.A. (GDM), y en el siguiente mes se tomaron las primeras me-
didas para constituir lo que en la actualidad es la unidad de negocio de
Educación y Formación: Santillana. La entrada en el mundo de la edición e
impresión de libros se llevó a cabo mediante la consolidación de las empre-
sas Santillana y Mateu Cromo. También en el año 2000 se decidió entrar en
el negocio de la televisión local iniciando la creación de una red de cadenas
de televisión bajo la marca Localia.
92 | LAS DOS ORILLAS

2000: la salida a la bolsa


En la corta pero intensa historia del Grupo Prisa, el 13 de junio de 2000
ocupa un lugar importante, pues fue cuando se puso en marcha la oferta
pública de venta (OPV), en el mercado nacional e internacional, de 25% de
las acciones de Prisa. El 28 del mismo mes comenzó la cotización en bolsa.
La salida a bolsa fue el detonante para que Prisa dejara de ser una empresa
familiar, como en buena medida había sido hasta esa fecha, y se convirtiera
en un gran grupo empresarial, no sólo por tamaño sino por la filosofía de
funcionamiento.
Toda salida a bolsa supone tratar con inversores, analistas, accionis-
tas minoritarios y de referencia y organismos regulatorios y satisfacer sus
inquietudes y sus demandas de información. Adaptarse a las nuevas exi-
gencias de transparencia y cumplir con las expectativas del mercado para
mantener la confianza del inversor supuso un estímulo para acentuar la
profesionalización del Grupo y priorizar el logro de la eficiencia en to-
das las actividades. La toma de contacto con los mercados propició que el
Grupo integrara los distintos negocios y racionalizara su funcionamiento,
primando los criterios de eficiencia económica sobre planteamientos más
voluntaristas.
En 2001 se dio un paso más para consolidar la unidad de ocio y entrete-
nimiento con la creación de Plural Entertainment, empresa cuyo objetivo
es la producción y el desarrollo de contenidos audiovisuales. También en
2001 se tomaron medidas para potenciar la unidad de Medios Internacio-
nal al decidir la entrada en el mercado mexicano de la radio mediante un
acuerdo con el Grupo Televisa para desarrollar este mercado. El acuerdo
se concretó en la compra de 50% de las acciones de la empresa Sistema
Radiópolis, S.A. (Radiópolis). Adicionalmente, el Grupo Prisa adquirió en
Brasil la editorial Editora Moderna Ltda. (Editora Moderna). A lo largo
del año 2002 se constituyó la compañía holding Grupo Latino de Radio,
S.A. (GLR). Su objetivo era reestructurar el negocio de la radio en América
Latina y para ello el Grupo Prisa transfirió sus participaciones en PRL, Ra-
diópolis y Grupo Caracol a la nueva empresa.
El año 2003 fue un ejercicio centrado en la consolidación y mejora de
los índices de eficiencia y rentabilidad sobre ventas. Los llamados negocios
maduros demostraron que aún tenían recorrido. El País batió nuevamente
récords históricos de rentabilidad al tiempo que experimentó una ligera su-
bida en su difusión. La SER mantuvo sus muy elevadas cuotas de audiencia
y el Grupo editorial Santillana mantuvo su pujanza destacando el mercado
brasileño. En cuanto a los negocios en desarrollo, mejoraron notablemente
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 93

las cuentas de prensa regional y especializada; las inversiones radiofónicas


en América Latina consolidaron su posición y Localia siguió cumplien-
do su plan de negocios. En otros sectores, la empresa de impresión Pri-
saprint se fusionó con la británica Polestar. Prisa es la propietaria de 40%
del grupo resultante que ha recibido el nombre de Dédalo. Asimismo, des-
de Prisacom se siguen impulsando los nuevos desarrollos de la sociedad de
la información. El año 2003 fue también el primer año de integración de Vía
Digital en Sogecable. La consolidación de Digital+ como única plataforma
satelital de televisión de pago en España es un paso positivo. Con base en
lo señalado puede afirmarse que fue un ejercicio de cierre de diversas tareas
de reestructuración.
Si 2003 fue un ejercicio que vino marcado por la consolidación, 2004
lo fue por el crecimiento. Éste fue especialmente notable en lo referente a
los ingresos de explotación y al beneficio neto. Los agentes motores de este
crecimiento fueron, por un lado, los negocios maduros, esto es, El País, la
SER, el Grupo Santillana y por los otros nuevos negocios. En este sentido
cabe destacar los avances logrados en Sogecable, Localia y Prisacom, que
están propiciando de forma eficiente la convergencia digital. En este senti-
do debe señalarse que el crecimiento alcanzado en 2004 vino marcado por
la favorable evolución del mercado publicitario.
En 2004 Prisa ejecutó la decisión estratégica tomada en el ejercicio an-
terior de acotar su participación en el negocio discográfico. En este sentido
vendió a Universal Music Group sus activos de producción discográfica.
Prisa concentraría su actividad en el sector de la música en las áreas de
distribución y edición, producción de colecciones para venta en quioscos
y organización de eventos.
En 2005 la operación de más calado y consecuencias de cara al futuro fue
la entrada (inicialmente en 2005 con 33% del capital y en 2007 a través de
una OPA donde ha conseguido 94.39 % del capital) en el grupo portugués
Media Capital, propietario de la primera cadena de televisión de Portugal.
Esta iniciativa junto a la OPA parcial sobre el 20 por ciento de Sogecable
a finales de 2006 ha situado al Grupo Prisa de manera significativa en un
sector en el que hasta ese momento era marginal: la operación de canales
de televisión generalista y gratuita. Además, la adquisición de Media Capi-
tal confiere a Prisa una característica añadida: la de ser el único grupo que
opera con dimensión y ambición ibéricas. Por otro lado, la presencia en la
televisión generalista propició que Prisa impulsara el desarrollo y robuste-
cimiento de las actividades de producción en un entorno en el que la mul-
tiplicación de plataformas audiovisuales genera un deseo cada vez mayor
de proveerse de contenidos de calidad. Desde un punto de vista estratégico,
94 | LAS DOS ORILLAS

la integración de ambas inversiones en Prisa contribuirá a cambiar el perfil


del grupo. El sector audiovisual adquirirá una importancia determinante
y se convertirá en el origen del cincuenta por ciento de los ingresos del
grupo. Por ello, es una apuesta estratégica posicionarse en un sector que
presenta los mayores crecimientos del mercado y en el que Prisa no había
estado presente ni con el protagonismo ni la fortaleza apropiados. En este
sentido debió enmarcarse el lanzamiento en el mes de noviembre de 2005
del canal de televisión Cuatro, la nueva televisión abierta de Sogecable.
En 2006 el Grupo Prisa se consolidó como el mayor grupo de empre-
sas de educación, información y entretenimiento en los mercados de ha-
bla española y el único totalmente iberoamericano. En este sentido cabe
destacar el acuerdo firmado en el mes de julio con el Grupo Godó para
crear el primer grupo de radiodifusión en habla española: Unión Radio.
Esta unión agrupa a más de 1 200 emisoras y pone en contacto al Gru-
po Prisa con más de 28 millones de oyentes en América y España. Otro
hecho destacado de 2006 es la entrada en beneficios de las actividades
digitales, articuladas a través de Prisacom y de la productora audiovisual
Plural. De esta forma los resultados vienen a confirmar lo acertado de la es-
trategia de apostar por el sector audiovisual como un pilar del crecimiento
futuro del Grupo.
Así mismo, debe señalarse que en 2006 se ha llevado a cabo una am-
plia reorganización de los negocios que ha culminado con la fusión de las
actividades de radio en España y en el área internacional. De esta forma el
Grupo ha quedado configurado en cuatro grandes áreas: Educación-Edi-
torial, Prensa, Radio y Audiovisual, con una unidad digital, Prisacom, que
opera de manera transversal para toda la organización. Gestiona los con-
tenidos editoriales y audiovisuales del Grupo en internet. La orientación
multicanal ha permitido adaptar los productos y servicios a la cambiante
demanda de los usuarios, lo que le ha permitido situarse entre los 10 sitios
de internet más visitados.
De lo señalado se desprende que la historia del Grupo Prisa es una his-
toria de crecimiento en la que la diversificación hacia actividades comple-
mentarias y la expansión internacional forman parte de un proceso único.
El resultado final es que al cliente objetivo se le ofrece la posibilidad de un
amplísimo conjunto homogéneo de productos y servicios en sectores tales
como la prensa, la radio, la televisión, la educación y la cultura, el ocio y el
entretenimiento o las nuevas tecnologías.
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 95

3. LAS UNIDADES DE NEGOCIO DEL GRUPO PRISA


La salida a bolsa del Prisa en el año 2000 propició un primer cambio or-
ganizativo consistente con los nuevos planteamientos estratégicos en los
que la diversificación y la internacionalización se habían convertido en
dos objetivos a alcanzar de forma compatible con la optimización de los
recursos del Grupo. En la nueva estructura de la empresa, el centro cor-
porativo empezó a actuar como tal, focalizando su actuación en la bús-
queda de la racionalidad para el conjunto del Grupo y procurando una
integración progresiva de los distintos negocios y la generación de siner-
gias. Lo que se pretendía era pasar de una empresa con formas de actuar
propias de una empresa familiar, con un amplio conjunto de negocios
mediáticos, a una corporación integrada, en la cual las distintas unidades
de negocio se empiezan a estructurar de forma eficiente.
En este proceso de configuración como un grupo empresarial, Prisa se
estructuró inicialmente en ocho unidades. Éstas eran: El País, Unidad de
Medios España, Educación y Formación: Santillana, Ocio y Entretenimien-
to, Prisacom, Unidad de Medios Internacional, Recursos y Sogecable.
En 2006 el Grupo Prisa llevó a cabo una nueva reestructuración de sus
negocios que culminó con la fusión de las actividades de radio en España
y en el ámbito internacional. De este modo las actividades del Grupo en la
actualidad están organizadas en cuatro áreas: Prensa, Radio, Educación-
Editorial, Audiovisual y Digital, operando esta última transversalmente en
todas las áreas.

2% promociones y colecciones 8% otros

6% periódicos y revistas

15% libros y formación 31% abonados

8% producción audiovisual

30% publicidad

Figura 4e) Ingresos debidos a contribución por línea de actividad


96 | LAS DOS ORILLAS

Prensa
El mercado español de prensa escrita es uno de los menos competitivo de
Europa. Así, mientras que en el Reino Unido hay unos 325 periódicos por
cada 1 000 habitantes y en Alemania rondan los 300 periódicos por 1 000
habitantes, en España no llegan a 100 periódicos por 1 000 habitantes. Den-
tro del mercado de los periódicos diarios, si distinguimos entre mercados
nacionales y regionales, los regionales representan 62% del número total
de diarios y los nacionales 38%. La primacía de los diarios regionales es
aún más acusada cuando la división se realiza teniendo en cuenta el gasto
publicitario; los regionales representan el 68% del gasto total y los nacio-
nales el 32%. Desde cualquier punto de vista, el mercado de prensa diaria
ha sufrido un firme endurecimiento desde los primeros años de la reciente
década, fruto tanto de la competencia de internet como de la aparición de la
prensa gratuita. Los distintos diarios han intentado combatir esta tenden-
cia mediante el lanzamiento de promociones y campañas publicitarias.
En el Grupo Prisa las actividades de prensa aglutinan los negocios de
El País, prensa especializada y regional, revistas, así como los negocios
de prensa internacional, anteriormente incluidos en la unidad de Medios
Internacional.
El País mantiene una posición de liderazgo en el mercado español desde
1984, correspondiéndole una cuota cercana al 29% dentro de los periódi-
cos de información general y supera en más de cien mil ejemplares diarios
a su más directo competidor, El Mundo. La venta media diaria en 2006
fue de 432 204 ejemplares y de 787 149 en la edición dominical. La me-
dia de lectores diarios se acerca a los dos millones. Lo más relevante, sin
embargo, es que continúa creciendo. Este crecimiento se explica en buena
medida gracias a una adecuada política de promociones. La política de pro-
mociones ha sido la más agresiva de todo el continente europeo y consiste
en atraer nuevos lectores mediante regalos, tales como CD, entradas para
ciertos eventos y ofertas de determinados bienes, como cuberterías, vajillas
o libros. Estas promociones muestran que los nuevos lectores cambian rá-
pidamente a otros diarios cuando cesan las actividades de promoción.
Es interesante presentar un análisis comparativo de las consecuencias
de las promociones en dos de los diarios que se mostraron más activos en
materia de promociones: El País y ABC. Durante 2004 y 2005 ambos dia-
rios mantuvieron una intensa actividad promocional con resultados ambi-
guos en materia del crecimiento de los ingresos por ventas de periódicos;
en 2004 el crecimiento fue mayor en el caso de El País y en 2005 fue ABC
el diario que creció más. En 2006, viendo que la competencia vía promo-
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 97

ciones resultaba costosa, los directivos de ABC decidieron suspender las


campañas promocionales. El resultado fue que los ingresos por circulación
se redujeron para el caso de ABC; sin embargo, el crecimiento de los ingre-
sos por publicidad ha presentado una evolución más favorable para el caso
de ABC. En cualquier caso el EBITDA de El País continúa siendo notable-
mente superior al de ABC. Ello se debe a que ha sido capaz de compensar
los mayores costes con un incremento de los ingresos por publicidad y los
derivados de las propias promociones
La serie de promociones que exitosamente lleva a cabo El País es una
forma de enfrentarse al reto que supone la caída en el volumen de perió-
dicos en circulación, tanto por la competencia creciente de internet como
la derivada de los periódicos gratuitos. La prensa generalista en España se
enfrenta a una seria dificultad al tratar de aumentar el precio del periódico.
Al estar genéricamente situado en un euro, supone una barrera psicológica
difícil de superar. Tradicionalmente el aumento del precio de los periódi-
cos se ha utilizado para compensar la caída en el volumen de periódicos en
circulación.
De cara al futuro, El País afronta dos retos importantes: seguir siendo lí-
der en un entorno informativo cada vez más digital y ser referente hispano
de la globalización. En este sentido El País sigue estrechando lazos con las
cabeceras más prestigiosas de Europa y Estados Unidos. El diario mantiene
una edición americana y otra europea, y también publica una edición de
ocho páginas en inglés que se distribuye, de lunes a sábado, con el Interna-
cional Herald Tribune. En virtud de un acuerdo con The New York Times,
el periódico edita un suplemento semanal, en español, en el que se recoge
una selección de lo publicado por el prestigioso rotativo norteamericano.
El País mantiene también una estrecha colaboración con el diario francés
Le Monde, del que el Grupo Prisa es accionista con un 15% del capital y
con el que comparte al 50% la propiedad de una empresa dedicada a las
promociones.
Respecto a la prensa especializada y regional, cabe destacar que la em-
presa Grupo de Medios Impresos (GMI), la sociedad del Grupo Prisa que
aglutina la actividad en prensa regional y especializada, revistas, anuarios
y otras publicaciones, continúa creciendo y mejorando su eficiencia. En
2006 su resultado de explotación creció un 48,6% gracias al incremento de
los ingresos publicitarios y al control de costes.
Estos resultados son un reflejo de la siguiente evolución de los perió-
dicos y revistas que integran esta empresa. El Grupo Prisa entró en el seg-
mento de la prensa deportiva en 1996 con la compra del 75% del periódico
As, el segundo en cuota de mercado detrás del diario Marca. Durante los
98 | LAS DOS ORILLAS

últimos tres años, la circulación de As ha crecido por encima de la media


del mercado de prensa deportiva. El número medio de copias vendidas en
el ejercicio de 2006 fue de 214 654, lo que le ha permitido ampliar su cuota
de mercado y consolidarse como el líder de la prensa deportiva en Madrid
y otras grandes ciudades españolas. En cualquier caso el líder a nivel nacio-
nal de prensa deportiva sigue siendo el diario Marca. En 2006 el diario As
alcanzó el millón de lectores y elevó su facturación publicitaria 27.5%.
En el caso de la prensa económica y de negocios, el Grupo Prisa está
representado por el diario Cinco Días, que ocupa el segundo lugar del ran-
king nacional, tras el diario Expansión. El periódico económico Cinco Días
cerró el año 2006 con una difusión media de 33 832 ejemplares, 11.2% más
que en 2005, pero a una distancia considerable del líder nacional en prensa
económica, Expansión.
En relación con la prensa regional, el Grupo Prisa decidió su expansión
en esta línea de actividad en 1999 con la compra de un 75% de Espacio
Editorial Andaluza Holding, S.L. A pesar del estancamiento experimenta-
do por este segmento del mercado y por la falta de músculo publicitario,
los periódicos del Grupo Prisa han continuado mejorando sus resultados
gracias a las sinergias y al rígido control de costes. En el bloque de prensa
regional, el resultado de explotación de 2006 mejoró 97.2%, lo que se jus-
tifica por la buena marcha de los diarios regionales El Correo de Andalucía
y El Diario de Jaén. Las revistas Gentleman y La Revista han consolidado
su crecimiento y El Dominical, que se distribuye los fines de semana con
18 diarios, obtuvo una audiencia de 1 113 000 lectores. La empresa Gestión
de Medios de Prensa (GMP) sociedad de servicios a la prensa regional, ha
reforzado la colaboración editorial entre sus 21 periódicos asociados, que
suman un total de 1 320 000 lectores.
En cuanto a la prensa internacional gestionada por GMI, destacan el
periódico boliviano La Razón, que mantiene el liderazgo en prensa diaria
en ese país y Rolling Stone, publicación que lidera el sector de revistas mu-
sicales en México.
Dentro de esta misma línea de actividad se encuentra el grupo gráfi-
co Dédalo. Dédalo ha continuado con el proceso de reestructuración de
sus unidades de negocio iniciado en 2004, finalizando la integración de las
plantas de huecograbado de Alcalá de Henares (Madrid) y Cabanillas del
Campo (Guadalajara). Así mismo se han ampliado las plantas de prensa
situadas en Valencia, Lugo y Dos Hermanas (Sevilla). De esta forma se
incrementa la capacidad instalada y se dispone de unas instalaciones más
competitivas y rentables.
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 99

Radio
El mercado de la radio en España está dominado por los cuatro grupos:
Cadena SER, Grupo Radio Nacional de España (RNE), Grupo Uniprex y
Grupo Cadena Popular. De este subconjunto de empresas líderes del mer-
cado de la radio, al Grupo Prisa le corresponde más de la mitad, dado que
el Grupo de Radio Nacional está soportado por el gobierno y no vende
espacios publicitarios, compitiendo sólo por oyentes. El liderazgo del con-
junto Cadena SER-Antena 3 de Radio (participada en 49.35% por Prisa)
es notorio y supone más de 36% del total de los ingresos derivados de la
publicidad en radio del mercado español.
Las actividades de Radio de Prisa engloban el negocio de Radio en Es-
paña y en el exterior, así como los negocios integrados en Gran Vía Mu-
sical. Esta unidad de negocios explota marcas globales a través de una red
que escuchan más de 28 millones de oyentes. Estos logros se han alcanza-
do gracias a que en junio de 2006 los grupos Prisa y Godó integraron sus
participaciones en la SER, Antena 3 y GLR (Grupo Latino de Radio) bajo
el paraguas de Unión de Radio. Esta operación ha dado lugar al primer
grupo de radio en los mercados de habla española, con más de 1 235 emi-
soras entre propias y asociadas distribuidas por España, Estados Unidos,
México, Colombia, Costa Rica, Panamá, Argentina y Chile. Sus planes a
futuro se concretan en ampliar su presencia en los mercados de Estados
Unidos, Portugal e Iberoamérica. El objetivo de la operación es crear una
nueva empresa con una gestión orientada a favorecer el desarrollo de mar-
cas globales, con una clara apuesta por los contenidos y que refuerce las si-
nergias comerciales. La estrategia internacional se puede resumir diciendo
que el objetivo es implantar el modelo desarrollado por la Cadena SER en
España, como ejemplo de trabajo cooperativo, en red y transversal, donde
se combinan con éxito autonomía y coordinación. Este proyecto aspira a
convertirse en el referente radiofónico global de habla hispana. Potenciará
el desarrollo de nuevos formatos y estándares, tanto en radiogeneralista
como en radio fórmulas musicales, que tengan implantación global y sean,
al mismo tiempo, cercanos a las características y peculiaridades de cada
país. Una presencia global con enfoque local que permitirá optimizar las
sinergias y multiplicar la generación de valor de la compañía.
La presencia del Grupo Prisa en el mercado internacional de la radio
tiene por objetivo la creación de una red panamericana de emisoras de ra-
dio, siguiendo el modelo que la SER ha desarrollado en España. El mercado
latinoamericano de radio ofrece una clara oportunidad de consolidar una
100 | LAS DOS ORILLAS

plataforma radiofónica a partir de las diversas radios locales. La estanda-


rización de los contenidos, la creación de una marca común y la homo-
geneización de la producción y la publicidad constituyen una importante
fuente de sinergias. De esta forma la radio está siendo la segunda etapa
del proceso de internacionalización. La senda la había iniciado la editorial
Santillana e iría seguida por la televisión.
El mercado de la radio ha experimentado un importante proceso de
concentración, siendo el Grupo Prisa uno de los agentes más activos. La
red de emisoras gestionadas por la SER (formado por seis cadenas de ra-
dio nacionales y 475 emisoras de radiodifusión, entre propias y asociadas)
incluye tanto la programación convencional como las radios musicales, 40
Principales, M-80 Radio, Cadena Dial, Radiolé y Máxima FM.
Respecto al mercado español de publicidad por radio el hecho más des-
tacado es que ha experimentado unos años de fuerte expansión. Los creci-
mientos han sido especialmente notables en entre los años 2003 y 2005, con
un crecimiento del gasto publicitario superior a 8%. Estas tasas de crecimien-
to se moderarán entre 2006 y 2008, pero seguirán siendo de las más elevadas
de entre los grandes países europeos. La SER, buque insignia de Unión Radio
en España, cerro el año 2006 como líder absoluta del mercado con 4 705 000
oyentes diarios de lunes a viernes, según datos del Estudio General de Me-
dios (EGM). Además reforzó el dominio de sus programas en todas las
franjas horarias. En el segmento de radio musical 40 Principales revalidó
su liderazgo con 3 588 000 oyentes. Cadena Dial ocupó la segunda posición
del ranking con 1 718 000 seguidores.
La compañía opera en el mercado de México a través de Radiópolis,
participada a 50% por el grupo Televisa y en la que Unión Radio tiene la
gestión. A través de sus 86 emisoras, Radiópolis cuenta con tres líneas de
programación: la generalista W Radio y las musicales Bésame y 40 Princi-
pales. Éstos son también los formatos globales que se emiten en las emi-
soras operadas por Unión Radio en Panamá, Costa Rica, Chile, Argentina
y Colombia. Radio Caracol, líder en Colombia y una de las cadenas más
prestigiosas de América Latina, produce y distribuye hasta diez formatos
de música y radio hablada.
A lo largo de 2006 el Grupo ha reforzado su presencia en América con
dos importantes incorporaciones. En enero adquirió la estación de radio
690AM, que emite en español en el área de Los Ángeles y el sur de Cali-
fornia y a finales de año adquirió Iberoamerican Radio Chile, la primera
cadena radial de este país, que cuenta con más de 140 emisoras y ocho
formatos de radio.
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 101

Los mercados de habla portuguesa también forman parte de los pla-


nes de expansión del grupo Unión Radio. La entrada en Portugal, a través
de Media Capital, ha permitido exportar el modelo de la Cadena SER a
la veterana Rádio Clube Portugues, convirtiéndose en la primera cadena
generalista del país y servirá de puente a Unión Radio para su desarrollo
en Brasil.
Con respecto a Gran Vía Musical, a través de Planet Events ha par-
ticipado en más de 200 eventos y ha convocado a cerca de un millón de
espectadores. De esta forma se ha situado entre los 50 primeros promotores
internacionales por venta de entradas. En el área de derechos editoriales,
Nova y Lirics & Music, con más de 10 000 títulos, mantuvieron junto a la
editorial Clipper´s una operación de joint venture para la actualización de
sus catálogos. De esta forma se ha logrado superar el descenso sistemático
que durante los últimos años venía teniendo lugar en la venta de soportes
musicales.

Audiovisual
El Grupo Prisa está presente en el mercado de la televisión de pago a través
de Sogecable, que es el proveedor líder de televisión de pago en España.
Está formado por un grupo de compañías que llevan a cabo diversas acti-
vidades verticalmente integradas dentro del mercado español de derechos
de televisión y determinados servicios adicionales.
Las actividades de Sogecable en el sector de televisión de pago se rea-
lizan a través de Canal Plus y Digital Plus, que son sus principales fuentes
de ingresos. Además, desarrolla la producción, distribución y proyección
de películas, la producción y venta de canales temáticos y participa en ac-
tividades complementarias relacionadas con la adquisición de derechos de
películas y deportes y ventas de publicidad, entre otras.
A lo largo de 2006 Prisa ha reforzado notablemente su presencia en
el área audiovisual gracias a la OPA sobre Sogecable (de la que controla
46.5%) y de la oferta de compra lanzada sobre Media Capital, el mayor gru-
po multimedia de Portugal, del que posee 94.39%. Tras estas operaciones
el negocio audiovisual representa 54% de los ingresos del Grupo Prisa.
En el área de distribución de contenidos audiovisuales, la oferta de Prisa
incluye la televisión de pago (Digital +), la televisión abierta (Cuatro en
España, TVI en Portugal y ATB en Bolivia) y la televisión local (Localia).
En el ejercicio de 2006 Sogecable ha facturado 1 655 millones de euros
y ha revalidado su liderazgo en el sector de la televisión de pago con la
plataforma multicanal Digital+, los canales Premium Canal+ y sus nume-
102 | LAS DOS ORILLAS

rosos canales temáticos. En el periodo 2005-2006 los abonados de Digital+


han pasado de 1 960 a 2 044. El futuro de esta unidad de negocios vendrá
seriamente condicionado por cuál sea el modelo de comercialización de la
liga y la copa españolas de futbol y, más concretamente por la forma en que
finalmente se resuelva el desencuentro entre Mediapro y Audiovisual Sport
condicionará los resultados futuros de esta línea de negocios.
Para aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías,
Sogecable ha creado una nueva unidad de negocios destinada a la produc-
ción y comercialización de contenidos para móviles, cable y banda ancha.
El objetivo es impulsar la presencia de los canales y programas en nuevos
medios y estudiar el desarrollo de formatos originales. Ya está en marcha
Digital+Móvil, una oferta de televisión para teléfonos móviles 3G de Vo-
dafone que ha superado los 100 000 abonados.
Respecto a la TV nacional, en España hay cinco cadenas que emiten en
abierto a nivel nacional: Televisión Española (TV1 y TV2), Antena 3 (A3),
Telecinco (T5), Cuatro y La Sexta. Además, prácticamente la totalidad de
las comunidades autónomas cuenta con uno o incluso dos canales que cu-
bren los respectivos mercados regionales.
En este mercado el Grupo Prisa está presente con Cuatro. Este canal al-
canzó en menos de un año una audiencia media de 6.4%, con 8% en el target
comercial.
De cara al futuro debe señalarse que el 30 de noviembre de 2005 se con-
cedieron 33 canales de TDT. Las concesiones fueron asignadas a cadenas
existentes; TVE tiene seis canales, A3, T5 y Cuatro tres canales cada una,
y Grupo Vocento, Unedisa (VeoTV) y La Sexta dos canales cada uno. Esta
distribución del espectro terminará de completarse en 2010, año previsto
para el llamado “apagón analógico”.
A3 tiene dos canales digitales nuevos, ANTENA-NOVA y ANTENA-
NEOX. El primero está orientado a las familias y se ha enfocado en ocio y
en temas tales como salud y gastronomía, mientras que el segundo canal se
ha orientado a los niños y a la gente joven. Estos canales junto al “simul-
cast” de su canal análogo hacen los tres canales de TDT antes citados.
Los nuevos canales de T5 son “Cinco Estrellas”, que se centra en pelí-
culas españolas y series, y Sport Telecinco, que tiene un claro compromiso
con los deportes y noticias sobre eventos deportivos. Asimismo “simulcast,
su canal en analógico.
Los tres canales de Sogecable comprenden el “simulcast” de Cuatro, un
canal de noticias y 40 Latino, un canal de música.
Los canales de TVE seguirán una línea de servicio público y se centra-
rán en noticias, deportes, niños y un canal parlamentario.
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 103

En abril de 2010 tendrá lugar el cierre de los canales analógicos nacio-


nales y estarán en vigor los 33 canales de la Televisión Digital Terrestre
TDT. De esta manera, si se mantiene el ritmo con que la TDT ha iniciado
su penetración, puede que el cierre de las analógicas tenga lugar antes de la
fecha inicialmente prevista. El objetivo actual del gobierno es alcanzar una
penetración de 95% para 2010.
Los expertos auguran que la TDT será un éxito en España por las razo-
nes siguientes: 1) el servicio es gratuito, sin las complejidades de la televi-
sión de pago y con codificadores fácilmente manejables; 2) desde el primer
día todas las cadenas han lanzado canales, lo que supone una apuesta firme
por el medio; 3) la cobertura técnica ya es bastante elevada y para 2010 se
superará el objetivo gubernamental; 4) hay oferta suficiente de equipos; 5)
el uso híbrido de los multiplexores a nivel nacional, regional y local TDT
permite una variedad en la programación mayor que en el resto de Europa
y 6) al ser uno de los últimos países en lanzar la TDT se han evitado algu-
nos de los errores cometidos por nuestros vecinos.
Con respecto al mercado de la televisión local en España el primer he-
cho a destacar es que está experimentando un fuerte crecimiento que de-
bería consolidarse con la TDT. En España hay 897 estaciones de televisión
local. El gasto publicitario planeado en televisión local es muy inferior al de
la radio y prensa locales, de forma que las expectativas de crecimiento en
términos de televisión local son considerables.
El segmento del mercado de la TV local presenta una tendencia cre-
ciente desde el punto de vista del gasto publicitario. Éste ha pasado de 23.6
millones de euros en 2003 a 42.2 millones de euros en 2005. Esta evolución
en términos del porcentaje de la cuota de participación en el total del gasto
publicitario en TV supone pasar de 2.0% en 2003 a 3.5% en 2005. La escala
de la TV local en 2006 es también relevante, con 12.6 millones de televi-
dentes mensuales y una media diaria de 2.7 millones, según TN Sofres.
En el caso del mercado de la televisión local en España cabe hablar de
tres grupos: Localia, del Grupo Prisa, Punto TV del Grupo Vocento y Lo-
calmedia. El Grupo Prisa creó en 1999 Promotora de Emisoras de Tele-
visión, S.A., (Pretesa)., con el objetivo de adquirir y gestionar empresas en
el campo de la televisión local y de ofrecer programas a las estaciones de
televisión a una tarifa plana a la población local. En la actualidad, el líder
del mercado de la TV local es Localia, con una cuota del 0.69% del total de la
audiencia en 2006. Punto TV mantiene una cuota de audiencia del 0.51%,
mientras que Localmedia presenta en 2006 una cuota del 0.21% del total de
la audiencia. Debe señalarse que tanto Localia como Punto TV presentan
104 | LAS DOS ORILLAS

una tendencia creciente durante el periodo 2004-2006, mientras que Local-


media ha experimentado un retroceso en 2006.
La red de Localia contaba a finales de 2006 con cerca de un centenar de
emisoras, 43 de ellas en capitales de provincia, y ya está presente en 89%
de las localidades españolas de más de 100 000 habitantes. A finales de 2006
Localia tenía una audiencia acumulada anual de 20 524 972 espectadores,
según datos de TN Sofres.
Pretesa, la compañía participada mayoritariamente por Prisa, dedicada
al desarrollo de la televisión local y a la prestación de servicios para televi-
siones autonómicas, mantuvo su actividad de proveedor de contenidos de
la Televisión Canaria, que cerró el año con un 9.2% de cuota de pantalla.
Así mismo, ha resultado adjudicataria de un contrato para servicios de ase-
soría y gestión de derechos para la Televisión Autonómica de Extremadura.
Durante 2006 Pretesa resultó adjudicataria de licencias de cobertura auto-
nómica en Baleares y Asturias, y de otras licencias en Cataluña, Galicia y
Aragón. Estas adjudicaciones se suman a las que ya tenía en Navarra y en la
Comunidad Valenciana.
Por otro lado debe señalarse que Prisa está configurando un potente ne-
gocio de producción audiovisual a través de las sociedades Plural Entertai-
ment, Sogecine y la portuguesa NBP. Además en 2006 se abrió una nueva
etapa para Sogecine y Sogepaq con el acuerdo de distribución suscrito con
Hispano Foxfilm, distribuidora en España de 20th Century Fox, para la
exhibición de sus películas. En Estados Unidos Plural Entertaiment suscri-
bió en 2006 un acuerdo de colaboración con Disney para la producción de
formatos de entretenimiento dirigidos al público hispano.
Para cerrar este análisis del negocio audiovisual del grupo, debe seña-
larse que la crisis financiera internacional iniciada en 2007 y que estalló
en 2008, ha dejado sentir sus efectos en esta línea de negocio de forma
notable. De hecho la red de televisión local Localia se cerró a finales de
2008. Entre las razones apuntadas, cabe destacar la diferente regulariza-
cion que ha propiciado una inflación de televisiones
Por otro lado, el grupo está tratando de vender en el mercado el nego-
cio de la televisión de pago Sogecable y el negocio de contenidos. Las ra-
zones son la caida de ingresos por publicidady la restricción de crédito.

Educación-editorial
La línea de educación-editorial comprende los negocios de Santillana en
España, Portugal, Estados Unidos y Latinoamérica.
En 2000 Santillana, empresa líder del mercado español de edición de
libros de texto con presencia en casi todos los países de habla hispana, fue
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 105

incorporada al Grupo Prisa. De las tres líneas de producto que integran


Santillana, los libros de texto representan 57%, los libros de interés gene-
ral suponen 19.8% y los libros de enseñanza de idiomas 9.2%. La cuota
de mercado de Santillana en España es de 17% y la media en los distintos
países en los que está presente es de 14%, lo que es un primer indicador
de la notable internacionalización de la editorial. De hecho, las compañías
situadas fuera del territorio nacional representan el 60% de los ingresos
aportados por Santillana al Grupo Prisa.
De cara al futuro se espera un notable crecimiento en el sector escolar
en Latinoamérica, lo que unido al incremento de la demanda de libros de
texto en español en Estados Unidos genera favorables perspectivas para
esta unidad de negocios. De hecho, en 2006 los ingresos de explotación
de Santillana (488 8 millones de euros) crecieron un 16.6%, destacando
la fortaleza de las ventas en Brasil (+63.2%), Chile (+41.1%) y Venezuela
(+37.1%). Las ventas en España también han tenido un comportamiento
positivo, incrementando un punto su cuota de mercado.

Digital
El área digital opera transversalmente en toda la organización. Su actividad
se articula a través de Prisacom. Esta empresa gestiona los contenidos del
Grupo en internet.
El negocio de internet está creciendo de forma sostenida en España.
Una muestra de ello es el rápido crecimiento de la banda ancha así como
del gasto publicitario en internet. La penetración de la banda ancha ha pa-
sado de 36% en 2005 a 51% en 2008, mientras que el gasto publicitario en
internet ha pasado de 121 millones de euros en 2005 a 201 millones de
euros en 2008.
Las actividades digitales del Grupo Prisa están centralizadas en Pri-
sacom, empresa encargada de desarrollar las actividades en la red en todos
los formatos: web, teléfonos móviles y televisión. Prisacom tiene el dere-
cho exclusivo para explotar todas las marcas del Grupo Prisa y todos los
contenidos en los mercados digitales y pretende convertirse en líder en la
provisión de contenidos, específicamente en información, ocio y entreteni-
miento y educación. En España, Prisacom compite como un proveedor de
contenidos frente a portales verticales (El País-El Mundo, 5 Días-Expan-
sión, As, Marca). Desde una perspectiva más general y de cara a la venta de
publicidad, Prisacom también compite frente a portales horizontales tales
como Terra, Wanadoo o Yahoo.
Las mayores fuentes de ingresos provienen de la publicidad, del desa-
rrollo de proyectos vía teléfono móvil y de proyectos B2B.
106 | LAS DOS ORILLAS

Entre las marcas creadas por esta unidad de negocios cabe destacar El-
pais.es, creado en 1996. Desde el primer momento se convirtió en el sitio
web de información general líder en términos de audiencia.
El ejercicio de 2006 ha sido el de la consagración de Prisacom. Ha des-
plegado una potente oferta de contenidos editoriales y audiovisuales. La
orientación multicanal ha permitido adaptar los productos y servicios a la
cambiante demanda de los usuarios. Esta estrategia le ha permitido colo-
carse entre los 10 sitios de internet más visitados. Las consecuencias eco-
nómicas de esta estrategia se han concretado en que para 2006 Prisacom
ha entrado en rentabilidad a nivel operativo, destacando el incremento de
ingresos (+42.7%) y la mejora de márgenes.

Otros negocios
En otros se recogen los negocios de Gerencia de Medios (GDM), impre-
sión (Dédalo), distribución, inmobiliaria y corporativo.
El Grupo Prisa desarrolla sus actividades en el sector publicitario a tra-
vés de su participación en GDM, que vende los espacios publicitarios en
todo el Grupo, excepto en El País. Su actividad principal es la comerciali-
zación exclusiva del espacio publicitario ofertado por sus clientes. Por este
servicio, GDM recibe una comisión variable dependiendo del volumen del
espacio publicitario suscrito.
GDM es el único proveedor de publicidad que en España simultánea-
mente desarrolla su actividad en televisión, radio, prensa, revistas e inter-
net, siendo de nuevo un ejemplo del crecimiento por diversificación hacia
actividades próximas y una fuente de sinergias para el Grupo Prisa. GDM
explota una amplia variedad de medios, lo que refuerza su posición nego-
ciadora y le ayuda a acceder al espectro completo del mercado publicitario.
Así mismo, obtiene ventajas de las oportunidades de realizar ventas cruza-
das entre los distintos medios y de proveer servicios de soporte.
El sector de la impresión en España tiene un tamaño considerable, ha-
biendo facturado en 2003 más de 4 000 millones de euros. La estructura se
caracteriza por la fragmentación, existiendo un elevado número de empre-
sas pequeñas y medianas (más de 3 600 empresas), si bien la facturación
de las 300 mayores supone el 74% del total del mercado. Este sector ha
experimentado una profunda transformación en los últimos años alentada
por las fuertes inversiones en tecnología, lo que ha espoleado la competen-
cia entre las empresas líderes y ha contribuido a mejorar la calidad de los
productos y diversificar la oferta.
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 107

El mercado español de las revistas ha permanecido estable durante los


últimos años y ha estado dominado por Bertelsmann y Polestar. A lo largo
de 2003 esta última se ha fusionado con Prisaprint, creando Dédalo Grupo
Gráfico. Tras la fusión, el accionariado de la nueva compañía es el siguien-
te: Prisa (40%), Polestar (40%) e Ibersuizas (20%). Durante 2007, Prisa está
buscando socios para su participación en Dédalo.
En el mercado de los periódicos, contar con clientes fijos tales como
El País, As y Cinco Días permite que el Grupo Prisa mantenga una cómo-
da posición de liderazgo. El mercado de suplementos está estrechamente
relacionado con el de la prensa y por lo tanto nuevamente el Grupo Prisa
disfruta de una posición de ventaja competitiva en el sector.
La distribución de periódicos del Grupo Prisa la gestiona Redprensa,
que tiene participaciones en once empresas de distribución que cubren 39
provincias españolas y atienden a más de 80% de los puntos de venta de la
red nacional.

4. LA CREACIÓN DE UNA CULTURA DE GRUPO


Y LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS: LA OBTENCIÓN
DE SINERGIAS COMO OBJETIVO
De cara al funcionamiento como un grupo de las distintas unidades de
negocio, las medidas organizativas, plasmadas en un modelo transversal
de gestión, desempeñaron un papel importante. Unos primeros cambios
organizativos, propiciados por la salida a bolsa, se llevaron a cabo durante
2001. Estos cambios representaron un antes y un después en el funciona-
miento de Prisa como un grupo empresarial coordinado. En buena medi-
da, hasta la fecha citada, Prisa actuaba como un conglomerado.
La salida a bolsa y el ejercicio de transparencia que conlleva el trato
con los inversores institucionales y los analistas propiciaron el análisis
crítico de los procedimientos. La consecuencia de ello fue la revisión de
algunos de los procedimientos que siempre se habían considerado como
“normales” en la casa. Se llevó a cabo un cambio organizativo y el resulta-
do fue un grupo económicamente más cohesionado. Una de las iniciativas
consistió en la creación de un comité de compras y de costes que pretendía,
a través de una mesa de contratación y la organización de subastas a la baja
para distintos tipos de suministros, generar sinergias para el grupo. Esta
iniciativa, con los modernos procedimientos de procurement y la necesi-
dad de actuar pensando en toda la corporación, generó una importante
dinámica integradora. Sus consecuencias fueron mucho más allá de las re-
108 | LAS DOS ORILLAS

ducciones de costes, al concentrar las compras en un número reducido de


proveedores, pues se creó una creciente conciencia de actuar unitariamen-
te, buscando de forma explícita las sinergias. Las sinergias obtenidas en
materia de contenidos han sido especialmente relevantes. Estos contenidos
se pueden compartir por las distintas empresas del grupo y la publicidad
cruzada fomenta de forma exitosa su venta. Así mismo, se ha creado la
cultura de explorar oportunidades y negocios compartidos, respetando, sin
embargo, la libertad de las áreas de negocios. Este tipo de actuaciones se
realiza sin afectar al núcleo de cada uno de los negocios y para incremen-
tar su efectividad se fijan anualmente objetivos ambiciosos en materia de
ahorro de costes.
La estructura organizativa actual, implantada en 2006, tiene su origen
en el proceso de reorganización comentado. A partir de 2006 el Grupo
Prisa se ha organizado en las siguientes áreas de negocio: Prensa, Radio,
Audiovisual, Educación-Editorial, Digital y otros negocios. Sus objetivos
básicos se concretan, por un lado, en delimitar y precisar las distintas uni-
dades de negocio y, por otro, maximizar las sinergias y economías de escala
que una estructura racional podría generar.
La implementación de estos objetivos se concretó en las siguientes ini-
ciativas y directrices:

. Dotar a las distintas divisiones de Prisa de la eficiencia y autonomía


necesarias, a la vez que se potencian las sinergias entre ellas

. Puesta en marcha de una política de agilidad en la gestión y de aho-


rro de costes encomendada a una nueva dirección general de servicios
compartidos y una reestructuración del centro compartido

. Creación de mecanismos destinados a integrar los nuevos procesos a


través de la creación de un nuevo comité ejecutivo y unos comités cor-
porativos y funcionales que le proporcionan la información necesaria

. El funcionamiento de los comités pretende alcanzar los siguientes ob-


jetivos:

t Establecer un campo de actuación transversal que abarque a toda la


organización
t Compaginar la visión estratégica con la gestión del día a día
t Mejorar el sistema de relación de las unidades de negocio con el
centro corporativo aumentando la eficiencia
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 109

t Revisar el análisis, toma de decisiones y ejecución de asuntos y pro-


blemas recurrentes y prolongados en el tiempo

5. LA ESTRATEGIA DEL GRUPO PRISA


La misión del Grupo Prisa puede concretarse en una apuesta global por el
mundo de la información, educación y formación, la cultura y el entreteni-
miento en lengua española y portuguesa. Su objetivo estratégico se orienta
a convertirse en uno de los grupos líderes en el sector multimedia para el
mercado de habla hispana y portuguesa.
Estos objetivos se han podido establecer gracias a la solidez de sus resul-
tados económicos y éstos descansan fundamentalmente en el flujo de caja
generado por El País y la editorial Santillana y los ingresos publicitarios
derivados de la radio.
Para alcanzar su objetivo estratégico, el Grupo Prisa consideró nece-
sario consolidar previamente su posición como uno de los grupos líderes
españoles en el sector multimedia. Simultáneamente, apoyándose en dicho
liderazgo, decidió expandir el perímetro de actividades hacia negocios que
tuvieran sinergias con las actividades existentes tanto en España como en
Latinoamérica, así como entre la población hispanoparlante de Estados
Unidos. Este objetivo estratégico descansa en los siguientes elementos:

. Expansión hacia los negocios complementarios: el Grupo Prisa ha ve-


nido expandiendo sus actividades en sectores que tenían fuertes puntos
de contacto con aquellos en los que el Grupo mantiene posiciones de
liderazgo. En ese sentido, el Grupo Prisa ha entrado en sectores tales
como televisión por satélite (a través de su inversión en Sogecable), tele-
visión local (mediante Localia), imprenta (a través de Prisaprint), inter-
net (mediante Prisacom) y la industria de la música (a través de GVM).
El Grupo Prisa está activamente implicado en la gestión de dichos
negocios para asegurarse de que efectivamente alcancen las sinergias
resultantes de la interrelación entre las diversas actividades desarrolla-
das por las empresas del Grupo y de esta forma alcanzar una rentabili-
dad adecuada

En un principio este proceso de diversificación fue casi natural. Por un


lado, el Grupo, al ir creciendo en experiencia y tamaño, se iba dotando de
unas capacidades y de un saber hacer cada vez más válido. Por otro lado,
el crecimiento de la economía española y del sector hacía que aparecie-
ran oportunidades de negocio en actividades relacionadas para las que el
Grupo se encontraba en una posición de ventaja comparativa. Si se conta-
110 | LAS DOS ORILLAS

ba con recursos financieros suficientes, el crecimiento y la diversificación


aparecían como algo normal. Así, si el Grupo está presente en el negocio
de la televisión de pago con Sogecable y de la televisión abierta con Cuatro,
se cuenta con buena parte de los medios requeridos (contenidos, profesio-
nales, conocimiento del negocio) para entrar en la televisión local con el
mínimo de garantía de éxito, pues la naturaleza del nuevo negocio permite
aprovechar las lógicas sinergias existentes con otras actividades llevadas a
cabo por el Grupo. Algo similar se podría decir de la radio, actividad en la
que la integración de otras cadenas permite aprovechar las ventajas asocia-
das por contar con una suficiente capilaridad en todo el territorio de habla
hispana y portuguesa.
Es relevante señalar que las sinergias nunca se hubieran obtenido sin
una importante labor de armonización y homogeneización de contenidos
y si la expansión hacia actividades complementarias no se hubiese llevado a
cabo procurando ocupar toda la cadena de valor. Los logros obtenidos son
fruto de una vocación de alcance global estratégicamente concebida. En
este sentido, un objetivo a alcanzar ha sido la presencia en todos los medios
y vías a través de los que se pueda conectar con una potencial clientela.
Para concretar las sinergias deseadas, un objetivo ha sido aprovechar
al máximo el espacio de emisión dedicado a la autopromoción cruzada
entre los medios de la empresa. Los responsables de Prisa han sabido alcan-
zar una óptima rentabilidad del espacio publicitario a la vez que utilizarlo
como instrumento para consolidar la integración del Grupo. La diversidad
de medios y contenidos se ha sabido aprovechar para generar importantes
sinergias y realizar estrategias de promoción en posiciones de clara ventaja
competitiva. De lo señalado se infiere que el Grupo Prisa ha logrado liderar
una visión de convergencia de medios y contenidos que lo ha posicionado
privilegiadamente frente a los competidores.

. Maximización de los beneficios desde posiciones de liderazgo: el Grupo


tiene posiciones de liderazgo en un determinado número de negocios
y sectores, como es la prensa diaria, la radio, la televisión de pago o
la edición de libros de texto. Aunque los mercados para tales negocios
son relativamente maduros y las perspectivas de crecimiento modera-
das, el Grupo Prisa cree que su posición de liderazgo le permitirá obte-
ner ventajas de las oportunidades que puedan surgir en cualquiera de
esos negocios. Adicionalmente, el Grupo ha llevado a cabo programas
tendentes a alcanzar ahorros de costes en cada uno de los negocios, de
forma que los márgenes operativos se incrementen por encima de los
niveles de crecimiento proyectados para la economía española
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 111

. Expansión internacional: Prisa ha incorporado como un elemento clave


de su estrategia la internacionalización de sus actividades, prioritaria-
mente en América Latina. En esta región cree que cuenta con venta-
jas comparativas significativas con respecto a sus competidores, tanto
como consecuencia de sus similitudes, no sólo derivadas de la lengua y
la cultura común, sino también de la estructura de los mercados. Desde
una perspectiva internacional, las dos áreas que más se han desarrollado
han sido la radio y la edición de libros, siendo los principales mercados
Brasil y México. A otro mercado al que se le ha prestado una especial
atención es a la población hispanoparlante de Estados Unidos. Los re-
sultados de esta estrategia de internacionalización se concretan en que
en 2003 20% del total de los ingresos y 21% del total de los resultados
de explotación del Grupo se generaron en el exterior. En 2005 24%
de los ingresos procedían del extranjero y en 2006 15% de los ingresos
se generaron en el exterior; el descenso fue debido a la integración de
Sogecable en abril de 2006. Del total de los ingresos internacionales del
Grupo en el año 2006, 76% proceden de Santillana, 21% corresponden
a las actividades de radio y prensa internacionales y 3% derivan de las
ventas en el exterior de Dédalo (impresión)

. Expandir y reforzar su presencia en el área audiovisual; Prisa se ha fija-


do como objetivo estratégico expandir y reforzar su presencia en el área
audiovisual. Para ello en 2006 se llevó a cabo la adquisición del control
del Grupo Sogecable y a comienzos de 2007 del Grupo Media Capital.
De esta forma se ha logrado alcanzar una adecuada diversificación de la
cartera de negocios del grupo y de sus fuentes de ingresos

. Mensaje uniforme y alianza con un cliente fidelizado: cuando se analiza


el Grupo Prisa desde la perspectiva del cliente, a primera vista se ob-
serva una actuación coordinada de los distintos medios, de forma que
logran transmitir un mensaje uniforme. En un principio puede parecer
que esto se logra como fruto de una serie de decisiones casi intuitivas y
por el aprovechamiento natural de las oportunidades derivadas de dis-
poner de unos contenidos y de una serie de medios. Cuando el análisis
es más profundo y riguroso se observa que detrás del comportamiento
del Grupo frente al cliente hay una estrategia meditada y correctamente
diseñada

Para tratar de alcanzar la máxima coherencia entre los distintos medios


de aproximación a la clientela, el público objetivo se estudia y se procura
112 | LAS DOS ORILLAS

conocer lo mejor posible. Se analiza el perfil del lector, del oyente o del
televidente tipo (edad, nivel cultural, inquietudes sociales, etc.) para evitar
distanciamiento con el cliente. Así mismo, se procura evitar que surjan dis-
cordancias, ni de forma ni de fondo, que puedan generar confusión en su
clientela. Se cree que la estrechez y la solidez de la relación que se establece
con la clientela descansan en la seguridad de que esa unidad de criterio,
mensajes y valores transmitidos y fomentados no va a quebrarse. Para
ello es clave presentar una visión coherente de la realidad que el cliente
comparte. La unidad de mensaje, más que en el plano político, se adentra
en el campo ideológico y en la confección de un mapa de valores muy
bien definido. El mensaje casi monolítico transmitido al público objetivo
se valora como un activo y, en consecuencia, se cuida. Éste surge como
fruto natural de la filosofía de la casa y del perfil de los profesionales,
prioritariamente de los periodistas.
La alianza con el cliente se explica porque el Grupo Prisa ha sabido
asumir los valores de institución coherente y con una personalidad de-
finida y centrada ofreciéndoles a sus clientes una identidad multimarca
fuerte y compleja a la vez que homogénea. De cara a los clientes, esta es-
trategia conduce a un refuerzo de la fidelidad hacia la marca; de cara a la
empresa, esta filosofía la ayuda a definir con solidez y precisión la imagen
de su universo de mercado, que es mucho más amplio que el de sus com-
petidores.

ENSEÑANZAS
. Las principales enseñanzas que se derivan del análisis del Grupo Prisa
pueden concretarse en los puntos siguientes:

t El diseño de una estrategia de diversificación hacia actividades


relacionadas, como instrumento para alcanzar un crecimiento
sostenido y una posición de liderazgo en el sector
t Obtención de importantes sinergias entre las distintas activida-
des y empresas como resultado de una actuación integrada de las
unidades de negocio
t Integración eficiente de los distintos elementos que forman la ca-
dena de valor del sector de medios
t La puesta en práctica de una estrategia de coherencia en la iden-
tidad del mensaje transmitido por las distintas unidades, crean-
do una estrecha y sólida relación con sus clientes. Esta relación
descansa en la seguridad de que la unidad de criterio, mensajes y
CAPÍTULO 4 GRUPO PRISA | 113

valores transmitidos no va a quebrarse. El resultado es un refuer-


zo de la fidelidad hacia la marca
t Aprovechar la salida a bolsa para propiciar la realización de una
serie de transformaciones de considerable importancia para la
actuación de Prisa como un grupo cohesionado. Se llevó a cabo
una reorganización por unidades de negocio, permitiendo que
las operaciones del día a día fueran dirigidas por los ejecutivos
de cada unidad y se constituyó un comité ejecutivo centrado en
labores de coordinación
t Aprovechar el cash flow generado por las unidades de negocio
más rentables (El País, el negocio de la radio y la editorial Santi-
llana) para consolidar un importante proceso de internacionali-
zación, prioritariamente centrado en Latinoamérica
CAPÍTULO 5
REPSOL YPF: LATINOAMÉRICA:
OPORTUNIDAD… Y RIESGO

Ficha de la empresa
Nombre: Repsol YPF.
Nacionalidad: Española/argentina.
Año de fundación: 1986, bajo la denominación Repsol.
Número de empleados (2006): 36.994.
Ingresos operativos consolidados (2007): 55 923 millones de euros
Beneficio neto (2007): 3 millones de euros
Capitalización bursátil 29/02/2008: 42 160 millones de euros.
Presidente ejecutivo: Antonio Brufau.
Director general de Operaciones: Miguel Martínez.
Principales accionistas: La Caixa (14.1%), Sacyr (20 %) y otros.

El Grupo Repsol YPF es una de las diez mayores empresas petroleras del mundo. El Grupo,
resultante de la fusión de la española Repsol y la argentina YPF (Yacimientos Petrolíferos
Fiscales), opera bien como empresa integrada petrolífera o bien como gasista, en más de 30
países, con una notable presencia en el mercado español y latinoamericano.

Datos de contacto:

. Sede social: Paseo de la Castellana 278-280, 28046 Madrid (España)

. Web corporativa: www.repsolypf.com


116 | LAS DOS ORILLAS

60
53 092
50 50 075

40 585
40 35 555 36 069
Millones de euros
30

20

10
0
2002 2003 2004 2005 2006
Años
Figura 5a) Evolución de las ventas netas

Resto del mundo España


España 56%
ABB (Argentina,
ABB (Argentina, Brasil, Bolivia) 23.3%
Brasil, Bolivia)
Resto del mundo 21%

Figura 5b) Desglose de ingresos operativos por áreas


geográficas (datos 2007)

1. EL SECTOR DEL PETRÓLEO EN EL MUNDO

1.1. El aceite de roca


El petróleo (cuya traducción sería “aceite de roca”) es una mezcla de diversos
hidrocarburos, es decir, compuestos de hidrógeno y carbono, entre los que
destacan las parafinas, los naftenos e hidrocarburos aromáticos.
Se trata de un producto de origen orgánico, fósil, resultado de la trans-
formación de materia orgánica procedente del zooplancton y las algas, que
tras ser depositadas en grandes cantidades en el fondo marino o en zonas
lacustres, fueron cubiertas posteriormente por extensas capas de sedimen-
tos. El calor y la presión, aplicados sobre la materia orgánica, provocan una
reacción química natural, dando lugar a hidrocarburos cada vez más lige-
ros (líquidos y gaseosos). Estos derivados del carbono ascienden a la super-
ficie, por su menor densidad, atravesando las porosas rocas sedimentarias.
Cuando se dan las circunstancias geológicas que impiden dicho ascenso se
forman los yacimientos petrolíferos.
El petróleo se extrae mediante la perforación de un pozo sobre el ya-
cimiento. Si la presión es suficiente, el petróleo saldrá de forma natural a
través del pozo, que se conecta mediante una red de oleoductos para su
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 117

tratamiento primario, donde se deshidrata y se separan sus compuestos


más volátiles.
A lo largo de la vida del yacimiento, la presión descenderá y será nece-
saria la utilización de bombas, la inyección de agua o la inyección de gas
para su extracción. Esta fase del proceso se denomina producción y extrac-
ción del petróleo.
En la fase de refinación se separan, mediante su destilación, los dis-
tintos componentes químicos del petróleo. Así obtenemos el propano, el
butano, la gasolina, el keroseno, el gasóleo, los aceites lubricantes, los as-
faltos, etcétera.
Cada uno de estos productos se distribuye, posteriormente, de un
modo diferenciado. Las estaciones de servicio de los distintos operadores
son los puntos de venta más comunes para la comercialización de la ga-
solina, los gasóleos y los aceites lubricantes.

1. 2 Los usos del petróleo


El petróleo es conocido por la humanidad desde la antigüedad. Era un pro-
ducto que aparecía de modo natural y espontáneo en diversas zonas geo-
gráficas, como en los países del Medio Oriente.
Hace más de 5 000 años las culturas asirias y babilonias lo usaban para
la construcción, pegando con petróleo piedras y ladrillos. También otras
culturas lo utilizaron con fines médicos o como pintura.
Durante la Edad Media se utilizó únicamente con fines curativos. En el
siglo XVIII se perfeccionan, gracias a los descubrimientos de G.A. Hirn, los
métodos de refinación. De este proceso se obtienen aceites que se utiliza-
rán, principalmente, para engrasar mecanismos.
En el siglo XIX se descubren aceites fluidos derivados del petróleo que
se usan para el alumbrado. Sin embargo, la tecnología de extracción del
petróleo sufre un notable avance cuando Edwin Drake, en 1859, logra per-
forar el primer pozo de petróleo en Pensilvania, Estados Unidos.
La aparición de los motores de combustión interna, inicio de los auto-
móviles, generó nuevas perspectivas para el uso de los derivados del petró-
leo, en especial para la gasolina, que hasta la época había sido desechada
por falta de aplicación práctica.
Desde entonces, y con el desarrollo espectacular sufrido por el parque
móvil mundial, así como su utilización como generador de energía eléc-
trica, de entre los denominados combustibles fósiles, que engloban entre
otros al petróleo, el gas natural, el carbón, etc., la industria del petróleo ha
ocupado y ocupa un lugar preponderante en la economía global.
118 | LAS DOS ORILLAS

1.3. Un recurso con preocupantes síntomas de agotamiento


Según un informe de la Agencia Internacional de la Energía (AIE), elaborado
a inicios del actual milenio, en el año 2020, 40% del consumo total de la ener-
gía primaria procederá de los productos petrolíferos, 28% del gas natural,
otro 19% del carbón y el resto de la energía nuclear y de energías renovables,
lo que pone de manifiesto, una vez más, la importancia futura del petróleo
como principal fuente generadora de energía.
La previsión sobre el crecimiento del consumo por zonas en los próximos
años es muy distinta en función del área geográfica referida. Así, en los países
de la OCDE la demanda de energía primaria crecerá en los próximos años
a un ritmo del 0.6% anual (una tasa de crecimiento muy similar a la de la
población). En los países emergentes la demanda crecerá a 4.5% anual, 2.5%
superior al crecimiento de la demanda de petróleo.
Independientemente de las cifras, en las últimas décadas el crecimiento
ha sido espectacular y preocupante. Hemos necesitado 125 años para consu-
mir el primer billón de barriles de petróleo y se estima que, si no hay cambios
radicales en los hábitos de consumo, tardaremos sólo unos 30 años en con-
sumir el segundo billón.
Junto a los datos anteriores surge, además de la preocupación tradicional
sobre la duración de las reservas, especialmente las petrolíferas, una inquie-
tud adicional en la mayoría de países desarrollados que se orienta hacia la
búsqueda de energías alternativas para disminuir las emisiones de dióxido de
carbono que emiten a la atmósfera la combustión de estos productos.
Las reservas probadas, es decir las ya localizadas y evaluadas, podrían
tener unos 40 años de vida. Si a esto le añadimos las reservas probables, que
se obtienen añadiendo a las anteriores las que puedan encontrarse en los
próximos años, algunos expertos opinan que tendríamos petróleo para
los próximos 90 años. Esta última estimación parece poco realista teniendo
en cuenta la evolución creciente de su consumo y que los grandes hallaz-
gos, en lo que a yacimientos se refiere, se produjeron en los sesenta. Desde
los años ochenta el consumo de petróleo supera, con creces, la reposición
por nuevos descubrimientos.
Frente a estas previsiones optimistas, la ya mencionada AIE, organis-
mo que asesora a más de 25 países desarrollados, en su informe anual del
año 2007, manifiesta que si no reduce el ritmo de crecimiento actual de la
demanda en el año 2015 podría producirse un desplome del suministro, lo
que implicaría una subida abrupta de los precios muy por encima de los ya
elevados niveles actuales. Cabe destacar que en la fecha de publicación de
este informe el precio del barril de crudo, equivalente a unos 159 litros de
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 119

petróleo en bruto, se encontraba en máximos históricos, acercándose a los


100 dólares por barril. Posteriormente, este precio que llegó a superar los
150 dólares por barril, descendió bruscamente hasta situarse, a finales de
2008, en 150 dólares. Los motivos que han provocado esta drástica bajada
están asociados al freno del crecimiento de las principales economías mun-
diales y la ralentización de la demanda de países como China o India.
Según las citadas previsiones de la AIE, las necesidades energéticas mun-
diales serán 50% mayores en el año 2030 que las actuales, siendo China e
India las que justifiquen más de 45% de este crecimiento. Se reaviva, a la
luz de estas previsiones, el debate sobre la necesidad de definir un modelo
energético más sostenible y el fomento de las fuentes de energía alternativa
y la mejora de la eficiencia energética.
Las reservas de combustibles fósiles probadas se encuentran concen-
tradas en dos zonas geográficas muy determinadas, tanto en lo referente al
petróleo como al gas natural:

. Dos tercios de las reservas mundiales de crudo se sitúan en países del


Golfo Pérsico

. Un tercio de las reservas mundiales del gas natural se encuentran en el


Golfo Pérsico y otro tercio en la Federación Rusa

Las reservas actuales de crudo se estiman en un billón de barriles (unos


143 000 millones de toneladas) y las de gas en 155 millones de metros cúbi-
cos. Según los expertos, no es previsible la aparición de nuevos yacimientos
relevantes de crudo y gas en los próximos años que modifiquen, de un modo
sustancial, la distribución actual de las reservas mundiales. Así las cosas,
estiman que gran parte de las nuevas reservas mundiales de crudo, y en
menor medida de gas, provendrán, a través del desarrollo de nuevas tec-
nologías, de incrementar el factor de recuperación de los yacimientos ya
conocidos.
En este sentido, es importante destacar que, en la actualidad, sólo se re-
cupera, para su consumo, un tercio de los recursos descubiertos de crudo,
el resto permanecen en el subsuelo. Una mejora del 5% en la capacidad de
extracción supondría una contribución a la producción del crudo similar a
la actual de Arabia Saudita, es decir unos 250 000 millones de barriles. En el
caso del gas el nivel de eficiencia es mayor ya que el factor de recuperación
se incrementa hasta los dos tercios. Todo ello nos hace suponer que existe
un camino a recorrer en la mejora de la eficiencia en la extracción de los
citados productos, aunque éste no será fácil.
120 | LAS DOS ORILLAS

En cuanto al hallazgo de nuevos yacimientos todos apuntan hacia el


Ártico, en donde algunos expertos sitúan 25% de los recursos de petróleo y
gas que quedan en el mundo. Se trata de una zona difícil por sus adversas
condiciones logísticas y meteorológicas, y donde el proceso de comercia-
lización del crudo, desde las primeras perforaciones, se alarga más de una
década. En esta zona también existen disputas sobre la territorialidad por
parte de Rusia, Canadá, Estados Unidos, Noruega y Dinamarca.
Ante este panorama, con posibles problemas de suministro en el medio
plazo, parece difícil sustituir de forma eficaz y significativa el petróleo en
los próximos años considerando la demanda creciente de este combustible
por parte de países en clara expansión (China e India). Sin embargo, cada
vez más, surgen proyectos, especialmente en los países más desarrollados,
para reducir la dependencia de estas fuentes de energía y las emisiones de
CO2 a la atmósfera, derivado de su consumo. En esta línea de actuación se
está fomentando, por parte de numerosos gobiernos europeos, la utiliza-
ción de fuentes alternativas de energía para la generación de electricidad
como la energía eólica, la solar, etcétera.
Vamos a analizar a continuación la producción y el consumo de petró-
leo en la Unión Europea.
Europa produce en torno a 10% del volumen mundial de petróleo, can-
tidad que ni de lejos cubre sus necesidades. Son muy pocos los países de
la Unión con yacimientos significativos. Sólo el Reino Unido y Noruega
disponen de yacimientos de cierta entidad, por lo que la dependencia del
suministro de terceros países es muy alta.
En lo referente al consumo, en los primeros años del milenio, la Unión
Europea rondaba 40% del consumo total mundial, aunque en los últimos
años se está observando, en estos países, un aumento continuado del uso
del gas natural en detrimento del petróleo.
Para satisfacer esta demanda, los países de la Unión han requerido de
importaciones de crudo que han superado los 500 millones de toneladas
anuales.
Las principales fuentes de importación han sido, como es habitual, los
países de Medio Oriente y Cercano Oriente, que suministraron más del
30 por ciento del total. Esta situación está cambiando, de modo que estos
exportadores están perdiendo cuota frente a otros suministradores como
Noruega y África (especialmente Nigeria, Libia y Argelia).
En lo referente a España, la producción de crudo es muy escasa. Sólo
existen cuatro yacimientos de petróleo que cubren una parte insignificante
del consumo nacional. Todos ellos se encuentran situados frente a la costa
de Tarragona y su producción, decreciente, se encuentra en torno a las
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 121

150 000 toneladas al año, lo que implica que España necesita importar el
99.9% del crudo que consume.
La mayoría del consumo final de esta producción propia se comerciali-
za en forma de carburantes y en torno a 85% se usa como petróleo, siendo
su uso para generación de electricidad mucho menor, sobre 10%.
El consumo total en España, en la actualidad, se estima en 1.6 millones
de barriles diarios, lo que representa 1.9% del consumo mundial.
Como sucede en el conjunto de la economía de la Unión Europea, Es-
paña es un país esencialmente importador. Sus necesidades se estiman en
torno a los 50/60 millones de toneladas anuales.
La mayor parte del petróleo se importa de África, 40%, y de Medio
Oriente, sobre 30%. El resto de las importaciones de crudo proceden de
Europa y América.

1.4. Las grandes operadoras del sector


La producción, refinación y distribución de los productos petrolíferos es-
tán operando, mundialmente, por grandes compañías multinacionales, al-
gunas totalmente privadas, otras de carácter público o con participación
estatal que, tradicionalmente, han ocupado posiciones destacadas en las
listas de las mayores corporaciones mundiales. Esta situación se ha acen-
tuado en los últimos años debido al incremento de los precios del petróleo
y de la notable demanda de productos derivados del petróleo en países
denominados en vías de desarrollo.
Así, durante el ejercicio 2007, muchas de ellas ocuparon posiciones destaca-
das, tanto en el ranking mundial por ventas como por capitalización bursátil.
Si analizamos la clasificación mundial por ventas, entre las diez prime-
ras empresas aparecen seis del sector del petróleo y del gas. Ente ellos des-
tacan la americana Exxon Mobil con una facturación anual que supera los
335 000 millones de dólares y la holandesa Royal Dutch Shell, que con una
facturación ligeramente superior, 318 000 millones de dólares, se consolida
como la tercera en el ranking y la segunda en su sector. Repsol YPF aparece
en la posición 75 de la lista, muy por debajo de otras empresas europeas
competidoras suyas como es el caso de la francesa Total, la inglesa BP o la
italiana ENI, todas ellas englobadas entre las 20 mayores empresas mun-
diales por facturación.
Si nos detenemos en la clasificación global de empresas con base en su
capitalización bursátil, a inicios del año 2007, vemos que el sector del petró-
leo también ocupa una posición de privilegio. Cuatro empresas del sector
se encuentran entre las diez primeras de la lista. Éstas son la estadouniden-
122 | LAS DOS ORILLAS

se Exxon Mobil, la rusa Gazprom, la china PetroChina, que en los últimos


meses del año 2007 se estuvo configurando como el líder destacado en esta
clasificación, y la holandesa Royal Dutch Shell. Repsol YPF pierde posiciones
en esta clasificación apareciendo alejada de las cien primeras.
Vamos a detenernos, por su importancia y singularidad, en el caso de
PetroChina. Esta empresa se ha situado como la primera empresa mundial
por capitalización bursátil, desde su primer día de cotización en la Bolsa de
Shanghai, el 6 de noviembre de 2007, con un valor superior a los 700 000
millones de dólares y superando el valor conjunto de sus dos perseguidoras,
Exxon-Mobil y General Electric. El ascenso de PetroChina recoge, además
del crecimiento experimentado por la economía del país en los últimos años,
la efervescencia de la Bolsa, China. Sus acciones han llegado a valer cuatro
veces más que las de Exxon, cuando su facturación es cuatro veces menor
que la de la empresa norteamericana y sus reservas la mitad. Lógicamente
esta situación ya está siendo ajustada por los mercados en las últimas sema-
nas, pero la salida a Bolsa le ha permitido obtener 3 400 millones de euros
para incrementar su capacidad de producción y refinación, en el país y en el
exterior. Dado su gran potencial de crecimiento y con independencia de los
vaivenes bursátiles, PetroChina ocupará un lugar destacado entre las prime-
ras compañías del sector.
A pesar del componente eminentemente variable de estas clasificaciones,
especialmente el que mide el valor en Bolsa de las empresas, es preciso in-
dicar que Repsol YPF dentro del sector de la industria del petróleo, a pesar
de los esfuerzos realizados para incrementar su dimensión, no se encuentra
entre los líderes. Incluso cuando la comparamos con otras empresas euro-
peas, parece que éstas han adquirido dimensión y valor de un modo más
rápido y eficaz, especialmente en el negocio de la exploración y producción
de hidrocarburos.
Estos datos nos plantean una serie de cuestiones sobre el futuro de Repsol
YPF en los próximos años:
¿Tiene dimensión suficiente para competir en un mercado global cada
vez más abierto?
¿Cuál va a ser su papel en las próximas operaciones de concentración que
se esperan en el sector de la energía, especialmente en la Unión Europea?
Antes de terminar, consideramos conveniente apuntar una serie de facto-
res que, sin duda, están condicionando e influirán de un modo creciente en
la evolución del sector en los próximos años.
En primer lugar una creciente concientización, en especial en los países
más desarrollados, sobre la preservación del medio ambiente y un endureci-
miento de la legislación en esta materia.
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 123

Esto debería acelerar el incremento del uso de energías renovables y la


sustitución paulatina del petróleo por el gas natural (sobre todo para el con-
sumo de la energía para uso doméstico e industrial).
En segundo lugar el desarrollo, todavía incipiente, de la energía de fusión
que puede, según algunos expertos, ser una alternativa eficiente al uso de
petróleo a medio plazo.
Mientras tanto, el petróleo seguirá siendo el combustible más usado en
el mundo y aunque en algunos países, especialmente en los más desarrolla-
dos, su consumo se ha estabilizado o incluso decrecido, en otros está expe-
rimentando un fuerte crecimiento en la demanda. Se trata, como ya hemos
apuntado, de países que partiendo de bajos niveles de desarrollo, han gozado
de altas tasas de crecimiento en su economía en estos últimos años, como la
China, la India, etcétera.

2. HISTORIA

2.1. Del monopolio a la competencia

El Grupo Repsol, bajo su denominación actual, fue creado en 1986 como


resultado de un proceso de reorganización de los activos propiedad del
Estado español, relacionados con el petróleo y el gas, con el Instituto Na-
cional de Hidrocarburos (INH) como accionista único.
Este proceso, auspiciado por el gobierno de España, se inició en 1981
y tenía como objetivo la creación de empresas españolas poderosas en el
sector de la industria petrolífera, inicialmente de control estatal, capaces de
competir con garantías con sus homólogas europeas a la luz de los nuevos
aires liberalizadores del sector procedentes de Bruselas.
Así la actual Repsol es, en gran parte, el resultado de los esfuerzos de
reorganización y concentración de activos para mejora en la gestión de los
mismos por parte de los distintos gobiernos. Según estos planes, la com-
pañía matriz Repsol absorbió todos los activos de propiedad estatal en el
sector del petróleo y sus derivados.
Pero si queremos remontarnos al origen de las empresas originarias de
Repsol, debemos retroceder al año 1927 con la creación de un monopolio
estatal centrado en las actividades de explotación, producción, importa-
ción, transporte y venta de crudo, productos petrolíferos y gas natural. Este
monopolio fue ejercido, durante las décadas posteriores, por CAMPSA
(Compañía Arrendataria del Monopolio del Petróleo, S.A.).
124 | LAS DOS ORILLAS

En años posteriores, surgieron diversas regulaciones sobre el sistema


de concesiones estatales a explotaciones petrolíferas, actividades de pro-
ducción y refinación y explotación de la venta a través de las estaciones
de servicio, pero, en cualquier caso, el Estado se reservaba la potestad de
establecer los precios válidos para estas concesiones de propiedad privada.
En 1981 se creó el INH (Instituto Nacional de Hidrocarburos), con
el objetivo de aglutinar bajo estas siglas todas las empresas (concesio-
nes) propiedad del Estado en el sector del petróleo, que hasta la fecha
pertenecían al INI (Instituto Nacional de Industria). Así pues, el INH se
constituyó como una sociedad de cartera (o tenedora de las acciones) con
participación directa en 10 sociedades e indirecta en otras 60, ostentando la
mayoría accionarial y el control en más de la mitad de ellas.
De entre estas sociedades destacamos por su relevancia: Hispanoil, Bu-
tano, Empetrol, Enagas, etcétera.
Más tarde, en 1985, CAMPSA, que previamente había adquirido al Es-
tado español la red de transporte y distribución de productos derivados de
petróleo (con la excepción del butano que seguía gestionado por la empre-
sa Butano), fue transferida, también, al INH.
El año anterior, el gobierno español decidió dar un paso más en la re-
organización del sector, y permitió a las empresas de refinación que ope-
raban en aquellos momentos (la actual Repsol Petróleo, Petronor, Cepsa,
Petromed y Ertoil) comprar participaciones en CAMPSA de un modo pro-
porcional a sus capacidades de refinación. De este modo se facilitaba la
integración entre los distintos agentes del sector.
En consonancia con las directrices comunitarias, el gobierno español en
1985 cambió las reglas del juego en relación con CAMPSA de modo que
esta sociedad pasó de ser un transportista en monopolio a comercializar
gasolina por cuenta propia o a través de su red de concesionarios.
Así, de un modo progresivo, el sector español de los hidrocarburos y el
INH, génesis de Repsol, se fue adaptando, durante la segunda mitad de la
década de los ochenta, a la corriente liberalizadora del sector impulsado
por la Comunidad Europea.
Entre los aspectos más destacados de las medidas adoptadas por los go-
biernos españoles en materia de la industria petrolífera destacamos:

. Competencia creciente en cada uno de los países, permitiendo actuar,


cada vez en mayor grado, a las empresas extranjeras en España

. Liberalización gradual de la venta al cliente final de la venta de los


productos petrolíferos y sus precios. De este modo en 1998 se elimi-
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 125

na el establecimiento de precio máximo impuesto hasta la fecha por la


administración central española a la gasolina de automoción y otros
productos

. Exigencia de que la gasolina, el gasóleo y otros productos petrolíferos


producidos por las refinerías existentes en el país continuarán siendo
vendidos por una red de concesionarios, pudiéndose crear puntos de
venta paralelos para productos importados de la Unión Europea

La progresiva liberalización del sector concluye en el año 1992 con la Ley


de ordenación del sector petrolero, donde se declaran extinguidos los mo-
nopolios, se limita la intervención de las administraciones públicas en lo
referente al establecimiento de precios máximos en determinados produc-
tos y en actuaciones de defensa y protección del medio ambiente y los con-
sumidores.

2.2. Repsol en la bolsa


Gran parte de las decisiones apuntadas anteriormente llevan a INH a fina-
les de la década de los ochenta, accionista de Repsol, a realizar la venta del
26 por ciento del capital de Repsol a través de una oferta pública de venta
de acciones realizada en los mercados de España, Estados Unidos, Europa
y Japón, obteniendo por la citada operación un total de 150 000 millones de
las antiguas pesetas, unos 600 millones de euros.
En marzo de 1993, de nuevo se puso a la venta 13.35% del capital
social de Repsol, orientado fundamentalmente a inversores mayoristas e
institucionales.
Durante 1995 y 1996 se realizaron nuevos tramos de venta de ac-
ciones con el objetivo de profundizar en el proceso de privatización de
la compañía, que se completó, finalmente, en el mes de abril de 1997
con la venta de 10% que el INH conservaba de Repsol. La operación fi-
nanciera fue un éxito y este último tramo, destinado tanto a inversores
particulares, institucionales y empleados, fue 24 veces sobresuscrita.
Así las cosas, a final de los años ochenta la participación del Estado
español en Repsol era nula y su acciones se repartían entre más un de mi-
llón de pequeños accionistas, contando con un núcleo “más o menos es-
table” de accionistas con representación en su consejo de administración.
Tal era el caso del BBVA, La Caixa y Pemex (Petróleos Mexicanos).
A finales de la década de los noventa la dirección de la empresa toma
una decisión que cambia radicalmente la fisonomía del Grupo Repsol y
126 | LAS DOS ORILLAS

supone una apuesta decidida por la internacionalización del Grupo: acu-


dir a la privatización de la empresa argentina pública de petróleos YPF.
Aunque a mediados de la década de los noventa Repsol ya se había posi-
cionado en el negocio de los derivados del petróleo en Latinoamérica, a
través de la compra de la compañía Astra, por su dimensión e importan-
cia estratégica, la adquisición de YPF marca un antes y un después en la
historia del Grupo Repsol que, a partir de ese momento, pasa a denomi-
narse Grupo Repsol YPF.
Tras esta operación, Repsol adquiere una dimensión global acercándo-
se, en aquellas fechas, a finales de los años noventa, a los líderes europeos
del sector. Así, en reservas probadas y capacidad de producción de petróleo
y gas, se sitúa muy cerca de Texaco y la italiana ENI y por debajo de Che-
vron y la fusión Total/Fina/Elf, y en capacidad de refinación aventaja a ENI
y se compara con las operadoras Texaco y Chevron.
Así pues, la adquisición de YPF supone para el grupo Repsol multiplicar
por cinco sus reservas, multiplicar por 10 su capacidad de producción de
gas y consolidarse como el líder en refinación y marketing en dos mer-
cados: España y Argentina. Así mismo supuso multiplicar por cinco sus
activos totales en Latinoamérica hasta los 25 000 millones de dólares.
Un año después de la integración de YPF en el grupo Repsol, se desen-
cadena, en el año 2001, la crisis financiera argentina que obliga a Repsol,
como comentaremos más tarde, a realizar cuantiosas provisiones. Adicio-
nalmente, se congelaron gran parte de las inversiones previstas en explo-
ración y producción, lo que ha situado al Grupo en una situación compe-
titiva difícil, considerando que los otros grupos internacionales punteros
incrementaron sus inversiones en este terreno. Como resultado de todo
ello, Repsol posee uno de las ratios más pobres del sector en lo relativo a la
reposición de sus reservas, en un entorno en donde invertir esta situación
es cada vez más difícil y costoso.
Quizá por este motivo y por la participación que Repsol ostenta en Gas
Natural, empresa líder del sector gasista en España con una cuota de mer-
cado de 85% en distribución y de 65% en el suministro, algunos analistas
han pensado que el desarrollo de la empresa pasaría por una fusión con
Gas Natural, auspiciada por su accionista común La Caixa. Otros exper-
tos, en cambio, no apreciaban complementariedades significativas en esta
operación.
Finalmente, a esta fecha, la operación no se ha consumado, y el equipo
de dirección de Repsol está orientado, entre otros asuntos, a gestionar el
riesgo político en algunos de los países en los que opera, por ejemplo Boli-
via y Argentina, y en mejorar la eficiencia de sus operaciones.
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 127

3. ESTRATEGIA/FACTORES DE ÉXITO
En la actualidad Repsol YPF es una empresa multinacional con presencia
en más de 30 países y líder, en su sector, en España y Argentina. La ad-
quisición de YPF ha situado al Grupo Repsol como una de las 10 mayores
petroleras privadas del mundo y la mayor compañía privada energética en
Latinoamérica.

3.1. Las áreas de negocio de Repsol


Sus actividades son las propias de un grupo integrado de petróleo y gas:

. Explotación y producción:
Repsol, además de explotar yacimientos en numerosos países latino-
americanos (sobre todo en Brasil, Argentina y Bolivia), dispone de ex-
plotaciones en el norte de África y el Caribe, así como tiene una posi-
ción única en la producción de gas natural a través de sus inversiones
en Trinidad, Argelia e Irán.
Con ello, la producción total de hidrocarburos supera los 1.1 millones
de barriles equivalentes de petróleo al día. Esta cifra, aun siendo ele-
vada, no supera los 1.6 barriles de petróleo diarios de consumo de su
principal mercado, España.
Su estrategia y objetivos en esta área de actividad se concretan en:
El crecimiento de la producción y las reservas propias. En términos
generales, su posicionamiento en este campo frente a sus competidoras
es una de sus principales debilidades.
La diversificación geográfica de la actividad, para reducir los riesgos
económicos o políticos en el suministro.
La rentabilidad, orientándose hacia la excelencia operativa y los bajos
costes.

. Refinación y marketing:
Repsol YPF es el mayor refinador de petróleo de España y Argentina y
está presente, en esta faceta de su actividad, también en Perú y Brasil.
En total opera nueve refinerías con una capacidad de aproximadamen-
te 1.2 millones de barriles al día.
En cuanto a su actividad de comercialización y marketing, Repsol YPF
comercializa sus productos en 12 países de Europa y Latinoamérica,
contando con más de 6 800 puntos de venta o estaciones de servicio. Es
el operador líder en Argentina y España y un competidor destacado en
Perú y Ecuador.
128 | LAS DOS ORILLAS

En lo referente a las ventas de gases licuados del petróleo (GLP), bási-


camente el butano, Repsol YPF ocupa la tercera posición mundial con
ventas que superan los tres millones de toneladas anuales.

. Química:
La actividad petroquímica de Repsol YPF, consistente en la producción
y comercialización de productos químicos derivados, exceptuando la
gasolina y el gas-oil, del petróleo, está concentrada en Argentina, Espa-
ña y Portugal, siendo sus principales mercados Europa y los países del
Mercosur.

. Gas y electricidad:
Repsol YPF distribuye gas natural, directamente o a través de sus filia-
les, a casi 10 millones de clientes en España y Latinoamérica. De este
primer país procede 60% de sus ventas.
Desde la creación del Grupo Repsol y con el objetivo de enfocar la ges-
tión hacia la obtención de resultados crecientes en cada una de sus lí-
neas de negocio, siempre bajo su vocación fundacional de ser un opera-
dor integrado, se ha establecido una estructura organizativa que parte
de una empresa holding (inicialmente Repsol, S.A.) de la que dependen
varias filiales globales diferenciadas con base en las actividades que he-
mos descrito anteriormente. En un inicio, estas unidades de negocio
centraban exclusivamente su actividad en el mercado español y, poste-
riormente, han ido tomando un carácter global a medida que el Grupo
se ha expandido internacionalmente.
Así, Repsol Exploración desarrolla las actividades de exploración de ya-
cimientos y producción, Repsol Petróleo se centra en las actividades de
refinación y crudo, Repsol Butano desarrolla las actividades de produc-
ción y comercialización de gases licuados del petróleo, CAMPSA, cuya
denominación societaria cambió en 1992 por la Compañía Logística de
Hidrocarburos (CLH), desarrolla las actividades propias de distribu-
ción, almacenamiento y transporte. A estas unidades de negocio básicas
hay que añadir la participación de control que Repsol ostenta en Petro-
nor, con actividades de refinación y comercialización de derivados del
petróleo.

3.2. Las nuevas gasolineras de diseño

El objetivo del Grupo Repsol a lo largo de la década de los noventa se cen-


tró, aparte de garantizar el éxito en su proceso de privatización y salida a la
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 129

bolsa, en mantener el liderazgo en el mercado nacional en todas y cada una


sus líneas de actividad, defendiendo sus cuotas de mercado en un entorno
cada vez más competitivo.
Así, a finales de 2005, el Grupo Repsol sigue manteniendo una cuota
de más de 40% del total de productos comercializados en España, frente a
más de 25% de Cepsa, en torno a 6% de British Petroleum (BP) y más de
20% de otros, entre los que se encuentran operadores de la talla de Shell,
AGIP, Esso, Texaco, etcétera.

Bp
Repsol YPF
Otros
Repsol YPF 43%
Cepsa 27%
Otros 24%

Cepsa Bp 6%

Figura 5c) Cuota de mercado en estaciones


de servicio en España, 2005

ESSO
Repsol YPF
SNLL
Repsol YPF 48%
Otros 20%
SNLL 18%

Otros ESSO 14%

Figura 5d) Cuota de mercado en estaciones


de servicio en Argentina, 2005

Es en el año 1999 cuando, tras la adquisición de YPF, se crea un nuevo


Grupo que consolida los objetivos estratégicos de Repsol y lo convierte en
un operador de tamaño internacional.
Así, el Grupo consigue, en los cuatro años que van de 1995 a 1999, los
siguientes objetivos:

. Crecer en el área de explotación y producción pasando de 550 millones


barriles de petróleo al año a 4 535 millones

. Impulsar el crecimiento de sus activos en Latinoamérica de 460 millones


de dólares a más de 25 000 millones de dólares
130 | LAS DOS ORILLAS

. Multiplicar por cinco las ventas de gas y consolidar la integración inician-


do de un modo significativo la producción de este producto

. Mantener el liderazgo en los mercados domésticos (España y Argentina)


en refinación y marketing

Durante los primeros cinco años del nuevo milenio, Repsol YPF ha obte-
nido resultados significativos en lo referente a la generación de beneficios
y los resultados y la mejora de su situación financiera, la identificación de
proyectos de crecimiento. Para ello ha establecido innovadoras políticas de
recursos humanos orientadas a la denominada “dirección por compro-
miso”, con el objetivo de dinamizar la organización y alinearla con los
objetivos de la alta dirección, etcétera.
Quizá el logro más significativo de la compañía en este periodo es la de-
fensa de su cuota de mercado en lo referente a estaciones de servicios, bien
sean propias, bien abanderadas, tanto en España como en Argentina.
Para conseguir este objetivo, el grupo Repsol ha cambiado por com-
pleto el concepto de las antiguas gasolineras, convirtiendo sus estaciones
de servicios en establecimientos donde el cliente puede satisfacer las nece-
sidades propias de un viaje. No sólo se trata de repostar gasolina, sino de
disponer de servicios de cafetería, alimentación, libros, revistas, repuestos
y accesorios para el automóvil, música, etcétera.
A través de estas tiendas, diseñadas de un modo atractivo y funcional
por el arquitecto británico Norman Foster, se pretende, por una parte, in-
crementar los ingresos por productos no petrolíferos, y por otra parte con-
servar a los clientes, ofreciendo una amplia gama de productos y servicios.
En el año 2005, su presidente Antonio Brufau presenta un nuevo plan
estratégico para los años 2005-2009, en el que se pretende construir una
compañía de crudo y gas regionalmente integrada, orientada a la creación
de valor para el accionista a través de un enfoque diferenciado y de nuevos
sistemas de dirección. A continuación vamos a destacar los aspectos bási-
cos del citado plan.
De un modo global se pretende transformar el portafolio de activos,
optimizando los activos actuales en la zona latinoamericana (Argentina,
Brasil y Bolivia) y su posicionamiento en la comercialización, y crecer en
exploración y producción reduciendo los costes a través de la mejora de la
eficiencia operativa.
En lo referente a su negocio de exploración y producción se planteaba
desarrollar nuevas oportunidades de negocio para compensar la madu-
rez de sus operaciones en Argentina en lo referente al negocio petrolífero.
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 131

Además, se pretendía racionalizar los activos de Argentina, Brasil y Bolivia


y captar ahorros y complementariedades entre países, explorar oportuni-
dades en Brasil y desarrollar las reservas de Bolivia.
En cuanto al gas se planteaba potenciar los activos de producción de gas
natural del Grupo, en especial los gases licuados del petróleo.
Sobre el negocio de refinación, la comercialización y el marketing, lo
que pretende el anterior plan estratégico es aprovechar su posicionamiento
en países de alto crecimiento y su alta cuota en estaciones de servicio en los
principales mercados

3.3. Un nuevo plan para adaptarse a los nuevos tiempos


A finales del año 2007, a la luz de los cambios en la situación macroeconó-
mica mundial, las dificultades y riesgos políticos en varios de los mercados
en los que opera Repsol y su situación competitiva frente a los gigantes del
sector, el equipo directivo de Repsol se ha adaptado a las nuevas circuns-
tancias del mercado y ha elaborado un nuevo Plan a cinco años (2007-
2012), cuyas líneas maestras se han hecho públicas a principios del año
2008. Entre éstas destacan:

. Reducir el peso relativo de sus operaciones en Latinoamérica en gene-


ral y en Argentina en particular y minimizar el riesgo político de es-
tos negocios. Así, a finales de 2007, Repsol llegó a un acuerdo de venta
de 25% de YPF al grupo local Esquenazi por 3.750 millones de euros.
Esta operación supone valorar YPF a un precio ligeramente superior al
que Repsol pagó en el año 1999. Adicionalmente, continuando con sus
inversiones en Argentina, Repsol se planteó siempre que la situación
del mercado de valores lo aconsejara, colocar durante el segundo
semestre de 2008, en la Bolsa Argentina otro 20% de YPF que iría
acompañada de la venta de un 10% adicional a las administraciones
regionales de las provincias de Mendoza, Chubut, Santa Cruz y Neuquen

. Otras desinversiones: además de las anteriormente citadas en Argenti-


na, Repsol proseguirá con el proceso de realizar ventas en negocios que
considera no estratégicos. Dentro de esta línea de actuación, Repsol ha
vendido, a principios de 2008, 10% de su participación en CLH (Com-
pañía Logística de Hidrocarburos) al Deutsche Bank por 353 millones
de euros, la red de estaciones de servicios (más de 200) en Chile a la em-
presa colombiana Terpel por 210 millones de dólares, una de las cuatro
torres edificadas sobre la antigua Ciudad Deportiva del Real Madrid por
815 millones de euros, etcétera
132 | LAS DOS ORILLAS

. Con los recursos obtenidos por las operaciones anteriores, así como
con el crecimiento orgánico esperado para sus actuales negocios, Rep-
sol espera acometer un programa de inversiones que importe 32 000
millones de euros en los próximos cinco años, con lo que pretende me-
jorar su negocio de exploración y producción y actualizar su negocio
de distribución y marketing, seguir saneando el balance de la compañía
reduciendo deuda e incrementar la retribución al accionista para poder
competir, también en este terreno, con las grandes empresas del sector

Las primeras reacciones a este avance del plan estratégico han sido posi-
tivas, aunque la concreción y ejecución de las medidas anunciadas deter-
minarán, en último caso, el éxito del mismo. Su apuesta en marcha está
condicionada a la evolución de las crisis de las principales economías mun-
diales y su efecto en la demanda de carburantes, lo que afecta, de modo
notable, al precio de los derivados del petróleo.

4. LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE REPSOL YPF


La internacionalización de Repsol YPF se inicia en un periodo muy reciente,
especialmente si lo comparamos con el de otras grandes empresas españolas
o internacionales del sector, y este fenómeno, en sus comienzos, transcurre
en paralelo con su proceso de privatización.

4.1. Las dos fases del proceso de internacionalización


El proceso de expansión internacional de Repsol coincide con la desregu-
lación del mercado español de combustibles y se distinguen en él dos fases
claramente diferenciadas:
Una primera fase con inversiones, no muy relevantes, con destino a
países europeos vecinos o cercanos (Francia, Portugal, Reino Unido), que
fundamentalmente están orientadas al mercado de la distribución de com-
bustibles. Esta estrategia, que duró hasta el año 1994, pretendía recuperar
en mercados vecinos la cuota que, en lo referente a la comercialización de
productos petrolíferos, le estaban empezando a robar empresas extranjeras
instaladas en el mercado español
La segunda fase se caracteriza por una apuesta decidida por la expan-
sión en Latinoamérica, tanto en el campo de la explotación como de refi-
nación y de la comercialización.
La primera operación internacional de Repsol YPF en América, enton-
ces denominado grupo Repsol, fue la compra a mediados de 1996 de 30%
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 133

de la refinería de la Pampilla, en Argentina, por 90 millones de dólares y,


casi simultáneamente, la compra de 37.7% de la sociedad argentina Astra.
Este cambio de estrategia en la orientación de la internacionalización
de Repsol, definido por las diferencias tanto de enfoque como de área geo-
gráfica entre las dos fases anteriores, obedece a varios factores. Entre ellos
destacan la experiencia positiva previa de otras empresas españolas en este
continente (caso de Telefónica y otras empresas españolas del sector finan-
ciero), las afinidades lingüísticas y culturales y, sobre todo, las oportunida-
des que a lo largo de la década de los noventa surgieron con la privatización
y los cambios del modelo económico en diversos países latinoamericanos.
Latinoamérica se convirtió, para empresas como Repsol, en una alternativa
lógica de crecimiento frente a un mercado como el español ya maduro y
crecientemente competitivo.
Esta estrategia de expansión en Latinoamérica se inicia a lo largo de
1997. El Grupo refuerza su posicionamiento en el mercado argentino, a
través de una serie de operaciones articuladas en torno a Astra. Así, está en
sociedad con 45% de Pluspetrol Energy, 33.5% de Maqxpetrol Argentina,
42% de la Refinería San Lorenzo y otros activos, que le sitúan en una posi-
ción relevante en el mercado petrolífero argentino.

4.2. Repsol YPF: la génesis de una nueva empresa


El hito más importante de la expansión internacional de Repsol ypf lo
marca la adquisición en el año 1999, a través de un proceso de privatiza-
ción, de la compañía argentina YPF, líder en su mercado local.
Su entrada se produce en dos fases: en una primera fase en enero de
1999, Repsol adquiere 15% de YPF y seis meses después compra 85% res-
tante. Esta operación sitúa al Grupo Repsol como líder en el mercado ar-
gentino del petróleo y le facilita una posición destacada dentro del sector en
Latinoamérica.
Los antecedentes del grupo YPF (Yacimientos Petrolíferos Fiscales) se
encuentran en el descubrimiento de petróleo en la ciudad argentina de Co-
modoro Rivadavia, en el año 1907, aunque su fundación como tal no tuvo
lugar hasta el año 1922 como empresa estatal integrada verticalmente para
explotar los derivados del petróleo. Durante décadas YPF ostentó el mono-
polio legal del petróleo en Argentina, aunque operadoras extranjeras como
Shell y Esso ostentaban pequeñas cuotas en el mercado de los derivados
del petróleo.
A través de la adquisición de YPF y de inversiones directas posteriores,
a inicios del siglo XXI, Repsol opera en los siguientes mercados latinoame-
134 | LAS DOS ORILLAS

ricanos: Bolivia, Argentina, Perú, Venezuela, Colombia, México, Trinidad


y Tobago, Chile, Cuba, Ecuador y Brasil. En la mayoría de estos mercados,
en una primera fase, Repsol se introduce a través de la adquisición de una
empresa que ya opera en la zona, asociándose, en su caso, con socios loca-
les e internacionales para, en una segunda fase, crear redes integradas por
áreas geográficas con las cuales obtener ventajas competitivas sostenibles.
Como resultado de esta expansión, a inicios del presente siglo Repsol
YPF es la primera compañía privada en producción de petróleo y gas en
Latinoamérica. Los activos ubicados en sus negocios en dicha zona geo-
gráfica superan a los localizados en Europa, y de América proceden más de
30% de sus ingresos actuales.
Por otra parte, la red de estaciones de servicios en los países latinoame-
ricanos supera con creces los 3 000 puntos, acercándose la red española con
más de 3 700 puntos de venta.
Dentro de los distintos avatares sufridos por Repsol en el proceso de
su expansión internacional destaca cómo la crisis en varios países latino-
americanos y en especial en Argentina afectó a Repsol YPF en el año 2001.
La derogación del régimen de convertibilidad del peso argentino con el
dólar estadounidense, la “pesificación” de tarifas anteriormente denomi-
nadas en dólares y el establecimiento de impuestos a la exportación del
crudo y productos refinados obligó a Repsol a realizar un saneamiento ex-
traordinario por valor de más de 2 700 millones de euros, lo que redujo
sus beneficios netos de 2001 en un 60% respecto al año anterior. En otras
empresas españolas presentes en la zona, como es el caso de Telefónica, su
impacto fue menor.
De todos modos, estas situaciones de crisis financieras coyunturales en
Latinoamérica han sido frecuentes en los últimos lustros y las empresas
españolas las han sabido gestionar con decisión, aprovechando las fases de
bonanza y obteniendo de esto un crecimiento mayor para sus negocios que
el de sus activos europeos. Así Repsol mantuvo su estrategia de permanen-
cia en Latinoamérica, desarrollando nuevas inversiones como la planta de
gas natural de Plaza Huincul (Argentina) que pretende, a través de una red
integrada, buscar oportunidades de crecimiento en Brasil.
Repsol YPF ha orientado sus inversiones en el área de explotación ha-
cia yacimientos ubicados en el norte de África, especialmente en Argelia
y Libia, que suponen una diversificación a la producción procedente de
Latinoamérica.
Un hecho relevante para Repsol YPF tuvo lugar a finales de enero de
2006, cuando su presidente anunció a las autoridades bursátiles, accionis-
tas, inversores y a la opinión pública que el Grupo recortaba el nivel de
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 135

sus reservas probadas de gas natural y crudo en 1 245 millones de barriles


equivalentes, es decir, 25% de sus reservas mundiales.
El recorte procedía, fundamentalmente, de sus reservas en Bolivia y
Argentina.

4.3. El futuro pasa por la diversificación en su negocio “upstream”


Considerando que la tasa de reposición del Grupo ha oscilado en torno a
20% en los últimos años, es decir que sólo renueva dos de cada diez de los
barriles que vende al año, uno de los claros retos que enfrenta Repsol YPF
en la actualidad es buscar nuevas fuentes de recursos rentables para el su-
ministro sostenible de los próximos años.
En este sentido, Repsol desarrollará cinco nuevos proyectos en el área
de exploración y producción, durante los próximos cuatro años. De estos
cinco proyectos el primero de ellos se sitúa en el área del Golfo de México:
se trata de la explotación de los campos petrolíferos Shenzi y Gengis Khan.
Los otros proyectos son la explotación del yacimiento carioca en aguas
profundas de Brasil, el campo I/R en la cuenca de Murzuq en Libia y otros
proyectos de explotación en Argelia y Perú.
Con el desarrollo de estos proyectos y junto con descubrimientos re-
cientes en Latinoamérica y el norte de África, Repsol pretende incremen-
tar su ritmo de producción de hidrocarburos en un 5% anual durante los
próximos años.
A estos retos, en lo referente a la gestión de los activos internacionales
del Grupo, se le suma un entorno de incertidumbre sobre el posiciona-
miento que sobre el sector de la energía van a tomar en los próximos años
las nuevos líderes políticos en los países en los que Repsol YPF tiene una
mayor exposición, como es el caso de Argentina y Bolivia.
Por todo ello, la estrategia de Repsol YPF, tal como se reconoce en el avan-
ce del nuevo plan estratégico, se debe orientar hacia la diversificación de ries-
gos en otras áreas geográficas, especialmente en lo referente a la explotación
y producción, reduciendo su exposición en los dos países anteriormente cita-
dos. En esta línea el equipo gestor de la compañía, como ya se ha comentado
anteriormente, ha cerrado acuerdos con el Grupo Esquenazi y las adminis-
traciones regionales de varios estados para la venta de un paquete, en torno a
35% de YPF. Además se contempla salida a la bolsa de 20% adicional.
En lo referente a su inversión en Bolivia, tras la nacionalización del
mercado del gas, ha conseguido del gobierno boliviano, tras los enfrenta-
mientos iniciales, unas condiciones razonables de rentabilidad y mejorar
las relaciones con los líderes del gobierno.
136 | LAS DOS ORILLAS

Adicionalmente, la empresa actualmente se enfrenta a una serie de de-


bates estratégicos, cuya resolución condicionará de un modo concluyente
la evolución futura del Grupo. Quizás el más recurrente es el siguiente:

4.4. El negocio del gas ¿es esencial para Repsol YPF?


Esta discusión, de carácter estratégico, centra gran parte del debate sobre
el futuro de Repsol YPF. En los últimos años, Repsol YPF, además de dis-
poner de una participación significativa (en torno al 40%) en Gas Natural,
ha realizado inversiones significativas en Latinoamérica para el desarrollo
del negocio y la distribución del gas (buscando redes compartidas entre
Argentina, Brasil, etc.) y desarrollando proyectos ambiciosos en el norte de
África, como es el caso de Gassi Touil en Argelia.
Este posicionamiento del Grupo Repsol YPF como grupo integrado en
los negocios de petróleo y gas ha llevado a los mercados bursátiles a espe-
cular sobre una posible fusión de Repsol con su participada Gas Natural,
auspiciada por su accionista común, el grupo financiero La Caixa. En la ac-
tualidad existen dudas sobre las posibles complementariedades y sinergias
de esta unión.
Sin embargo, en el avance de la nueva estrategia de Repsol, se reco-
noce un seguimiento especial a su socia y participada Gas Natural, como
elemento clave en el proceso de reestructuración del sector de la energía,
tanto en España como en el resto de Europa.
Ante los grandes retos que tiene planteados en este momento el Grupo
Repsol, algunos analistas apuntan hacia una Repsol YPF más pequeña, tras
la venta de sus activos de Argentina y otros activos considerados “no estra-
tégicos”, más saneada financieramente, con interesantes proyectos dentro
del campo de la producción y la refinación, que mantendrán su capacidad
de generación de beneficios por encima de 5% anual en los próximos años.
Dentro de la empresa se ha realizado un diagnóstico realista de la situación
y su posición relativa dentro de un sector de gigantes, donde pretenden en-
contrar su sitio a través de una acertada política de inversiones y desinver-
siones, balanceando sus riesgos y buscando el equilibrio entre su negocio
de explotación y producción, rentables a corto plazo y los de refinación y
distribución, con mayor estabilidad.
La siguiente cuestión surge de inmediato. Dentro del proceso de con-
solidación del sector energético europeo que se ha iniciado en los últimos
años ¿qué papel le tocará jugar a una Repsol más pequeña frente a las gran-
des compañías europeas del sector? ¿Posee el tamaño suficiente y accio-
CAPÍTULO 5 GRUPO REPSOL YPF | 137

nistas comprometidos con la estrategia de grupo, que impidan posibles


operaciones de adquisicón de la compañía por parte de otras empresas?
La respuesta a esta pregunta posiblemente llegue en dos o tres años
como resultado de la inminente reordenación del mapa europeo del sector
de la energía.

ENSEÑANZAS

. El Grupo Repsol YPF ha demostrado cómo gestionar una expansión


internacional con situaciones macroeconómicas y financieras difíciles y
cómo adaptarse de un modo ágil a las nuevas características del sector
y de los mercados en los que opera. Analizaremos a continuación lo
que, en nuestro criterio, han sido los aspectos más destacados de su ges-
tión en estos últimos años:

t La transición de un monopolio a una empresa que compite inter-


nacionalmente se ha desarrollado de un modo rápido y eficien-
te. La sociedad, que originariamente era un monopolio estatal,
emprendió tras su privatización, una línea de actuación estraté-
gica basada en su expansión internacional y condicionada por
dos factores determinantes. En primer lugar, la liberalización del
mercado español del petróleo, que facilitó la entrada de empresas
extranjeras. Esto obligó a Repsol a buscar oportunidades en otros
mercados, primeramente de un modo tibio en los países euro-
peos vecinos y más tarde coincidiendo con el cambio de siglo de
un modo más agresivo en Latinoamérica. También le exigió un
alto nivel de eficiencia para poder competir con empresas priva-
das extranjeras con amplia experiencia internacional. Esto obligó
a sus equipos directivos a transformar su cultura empresarial de-
sarrollando y potenciando sus habilidades comerciales.
Por otra parte, la vocación de la compañía a ser una empresa
integrada, es decir controlar todas las fases del negocio, desde la
exploración a la venta en estaciones de servicios, y la escasez de
yacimientos en España, ha obligado a Repsol YPF a la búsqueda
de oportunidades de inversión en lo que se denomina upstream
(negocios de exploración, desarrollo y producción) en otros paí-
ses. Sus actividades en este sentido se han centrado fundamental-
mente en Latinoamérica y en el norte de África.
138 | LAS DOS ORILLAS

t Una buena defensa de sus cuotas de mercado en el mercado de


la comercialización en España y Argentina. Para ello ha implan-
tado, además de unas adecuadas condiciones con las gasolineras
abanderadas, políticas innovadoras en el marketing de sus puntos
de venta/estaciones de servicio, incorporando un diseño atrac-
tivo y una amplia gama de productos para conservar clientes e
incrementar sus ingresos. Como consecuencia de ello mantiene
una cuota de mercado superior al 45 por ciento en las estaciones
de servicio de España y Argentina.
t Gestión eficaz de los riesgos políticos y económicos derivados
de su excesiva exposición en algunos mercados latinoamerica-
nos, especialmente en Argentina y Bolivia. Para ello ha adopta-
do una posición conciliadora con los gobiernos de ambos países
para lograr reducir el riesgo de las inversiones ya realizadas. En
el caso de Argentina, la fórmula utilizada ha sido la entrada de
socios locales en el capital de su filial YPF. En el caso boliviano se
ha llegado a acuerdos a largo plazo con el gobierno del país. Por
otra parte, la dirección del grupo Repsol ha decidido diversificar
sus inversiones, sobre todo en exploración y producción, dando
mayor protagonismo a otras áreas geográficas como el Golfo de
México, el norte de África, etcétera.
t Sin embargo, todas estas buenas prácticas de gestión empresarial
en Repsol YPF no suponen una garantía de éxito. La inestabilidad
accionarial de la compañía es uno de los aspectos críticos que con-
dicionarán su futuro inmediato. Su accionista mayoritario Sacyr,
empresa líder en el sector español de la construcción, ha puesto a
la venta su participación de 20% en Repsol y grupos extranjeros
como la rusa Lukoil, han mostrado interés en su compra. La com-
pañía se encuentra en un periodo de reestructuración accionarial
cuyo desenlace, así como la duración y profundidad de la crisis
económica que sufrimos, orientarán su futuro inmediato.
CAPÍTULO 6
IBERDROLA:
LA ANTICIPACIÓN COMO
VENTAJA COMPETITIVA
Ficha de la empresa
Nombre: Iberdrola.
Nacionalidad: Española.
Año de fundación: 1901, bajo la denominación de Hidroeléctrica
Ibérica, que posteriormente se constituye
como Hidroeléctrica Española y en 1991 se
integra con Iberduero, creando la actual
Iberdrola.
Número de empleados (a finales de 2007): 26 200
Ventas consolidadas (2007): 17 468 millones de euros.
Resultado neto consolidado (2007): 2 353 millones de euros.
Capitalización bursátil (febrero 2008): 50 000 millones de euros.
Presidente ejecutivo: Ignacio Sánchez Galán
Principales accionistas: BBK (7.20%), ACS (7.20%), Bancaja (6%),
Cajas Castilla y León (4.7%), etcétera.
El Grupo Iberdrola es líder en el sector energético español y ocupa un lugar destacado entre
las empresas eléctricas europeas por capitalización bursátil. Está presente en la actualidad en
cerca de 40 países y tiene más de 18 millones de clientes. Destaca su presencia, además de en
España, en países como el Reino Unido, a través de su filial Scottish Power, Estados Unidos,
que opera con su filial Energy East, México, Perú, etcétera.

Datos de contacto:

. Sede social: Gardoqui, 8 Bilbao (España).

. Dirección corporativa: www.iberdrola.com


140 | LAS DOS ORILLAS

20

18 17 468
16
14
12 11 738
Millones 11 017
10 314
de euros 10 9 498
8
6
4

2
0
2003 2004 2005 2006 2007
Años
Figura 6a) Evolución de ventas consolidadas

Energía España 36%

Scottish Power 29.7%

Iberdrola Renovables 5.4%

No energéticos 12.4%
Latinoamérica 16.4%

Figura 6b) Desglose ventas por regiones, 2007

productos
petrolíferos 7%

hidroeléctrica gas natural


10% 29%

otras renovables
12%

nuclear 18%
carbón 24%

Figura 6c) Producción por fuente de energía del sector eléctrico


español en 2007
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 141

121.6
140

120
89
100

Miles de 80
millones de euros
50 53
60 47 45
40

20

0
EDF Iberdrola EON RWE Suez ENEL

Figura 6d) Empresas energéticas por capitalización(enero 2008)

1. EL SECTOR DE LA ENERGÍA ELÉCTRICA

1.1. Extraños movimientos producidos por el ámbar


El fenómeno de la electricidad es conocido por la humanidad desde tiem-
pos muy lejanos. Ya el filósofo griego Tales de Mileto observó, hacia el año
600 d.C., que frotando una varita de ámbar (elektrón, en griego), con piel o
lana se podían crear pequeñas cargas que atraían objetos livianos.
Aunque el conocimiento del fenómeno eléctrico fue estudiado por gran
número de científicos durante los siglos XVII, XVIII y XIX de nuestra era,
fue a finales de este siglo cuando se producen los primeros descubrimien-
tos con aplicaciones prácticas diversas.
Así, en 1878, Thomas Alva Edison construye la primera lámpara incan-
descente y cuatro años más tarde Nikola Tesla inventa el alternador y el
primer motor de inducción.
Gracias a estos inventos y el conocimiento creciente del fenómeno eléc-
trico, hoy en día el uso de la electricidad tiene un gran número de aplica-
ciones industriales y desarrollándose en otras disciplinas, como la medici-
na, mediante la electroterapia, etcétera.
En la actualidad, la energía eléctrica es la forma de energía más utilizada
en el mundo. Debido a la flexibilidad en su generación y transporte, se ha
convertido para la industria y los hogares en la forma más extendida de
consumo de energía.
Dentro del negocio del suministro de la energía eléctrica, se distinguen
tres actividades claramente diferenciadas: la generación, el transporte y la
distribución.
142 | LAS DOS ORILLAS

Aunque la mayoría de las grandes compañías eléctricas tradicional-


mente han cubierto estas tres, la tendencia de los reguladores es a separar
las mismas con el objetivo de fomentar la competencia y establecer precios
ajustados al consumidor final.
La energía eléctrica se genera a través de varias fuentes de energía pri-
maria. Así, podemos producir electricidad mediante la combustión del
carbón, de derivados del petróleo, del gas, a través de la fuerza generada
por el agua de los ríos al mover las turbinas, utilizando la fuerza del viento
(energía eólica), por la fisión de los átomos generando energía nuclear, la
energía solar fotovoltaica, etcétera.
Cada una de estas diferentes formas de generar energía eléctrica utiliza
distintas tecnologías, diferentes plantas de producción y su coste y su im-
pacto medioambiental es muy distinto, como comentaremos más adelante.

1.2. La electricidad en Europa


A continuación vamos a exponer algunas de las características básicas del
sector dentro del ámbito europeo.
En la contribución de las diferentes fuentes de energía para la produc-
ción de electricidad en la Unión Europea, se aprecian, desde principios
del presente siglo dos tendencias relevantes. La energía nuclear sigue pro-
porcionando una tercera parte de la electricidad consumida en los prin-
cipales países europeos, si bien, al existir pocos proyectos de apertura de
nuevas centrales en la mayoría de estos países, su contribución tiende al
estancamiento e incluso a la disminución en algunos mercados, como es
el caso del español. La energía térmica convencional, aunque la volatilidad
del precio del petróleo está moderando su crecimiento sigue teniendo un
peso significativo aunque decreciente y las energías denominadas renova-
bles (eólica, solar, etc.), están tomando el relevo. Esos tipos de energía están
creciendo de un modo notable, en porcentajes de dos dígitos en la mayoría
de los países de la Unión, en los últimos años, aunque su contribución a la
producción total sigue siendo muy limitada (por encima de 5%).
El crecimiento de la producción neta en este inicio de siglo ha sido, en
promedio, moderada, en torno a 1.5 o 2% anual, aunque en algunos países
como Grecia y Luxemburgo la producción creció por encima de 7% y en
otros como Dinamarca o Suecia ha disminuido en un porcentaje similar.
Por otra parte, la Unión Europea, considerando la Europa denominada
de los quince, importa en torno a 1.5% de la energía que necesita. En este
apartado también la diferencia entre países es notable. Los principales paí-
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 143

ses europeos tradicionalmente exportadores de electricidad han sido Fran-


cia, Alemania y Austria, mientras que los principales importadores han
sido Holanda, el Reino Unido y Luxemburgo, aunque el balance entre lo
producido y lo importado puede variar mucho de un año a otro.
En la actualidad en España, la producción de energía eléctrica está si-
guiendo una tendencia distinta de los principales mercados de nuestro en-
torno. La energía eléctrica de origen nuclear disminuye porcentualmente
de forma considerable (en 1990 generaba 35.8% de la electricidad españo-
la, en 2000, 27.8%, y en 2007 sólo 18%). Como consecuencia de esta ten-
dencia, la energía termoeléctrica clásica y, principalmente, la procedente
de la combustión del gas natural, se han ido consolidando como las prin-
cipales fuentes productoras de electricidad. Ya en la década de los setenta
superó a la energía hidráulica y en la actualidad supone más de 50% del
total incluyendo la generada por el carbón, el gas natural y otros derivados
del petróleo. La energía hidroeléctrica supuso, en este mismo ejercicio del
2007 sólo el 10% (hay que considerar que la aportación de este tipo de
energía sufre oscilaciones acusadas, dependiendo del año hidrológico y su
utilización como alternativa en casos de emergencia). Las energías reno-
vables y residuos han experimentado un crecimiento significativo en las
últimas décadas, pasando su contribución, de ser insignificante, a suponer
12 % del total en el citado año 2007.
Una vez resumidas las distintas fuentes que participan en la producción
de energía eléctrica en España, consideramos conveniente analizar el coste
por megavatio generado, como factor relevante para adivinar las tenden-
cias futuras del sector. En este sentido, según la información suministrada
en el año 2007 por Red Eléctrica Española, UNESA (Asociación Española
de Energía Eléctrica) y el Ministerio de Industria, la energía nuclear con un
coste de 36 euros por megavatio es la más barata. Le siguen la generada del
carbón con 52 euros y la derivada del gas con un coste de 60 euros por me-
gavatio. Con la energía eólica cuesta unos 84 euros producir un megavatio
y la solar es la más cara con un coste de 430 euros.
Sin embargo, además de su disponibilidad y coste, existen unos otros
condicionantes de tipo ecológico, social y de sostenibilidad que tienden a
gravar la producción de energía termoeléctrica y nuclear. En el primer caso
por las elevadas emisiones de CO2 que dificultan alcanzar los compromisos
de Kioto para la preservación del medio ambiente. En el caso de la energía
de origen nuclear, la discusión social y política se centra en la dificultad
para el almacenamiento de los residuos generados en el proceso de fisión
nuclear.
144 | LAS DOS ORILLAS

En cuanto al consumo, ha crecido en España de un modo ininterrum-


pido en los últimos años estimándose en una cantidad superior a 260 000
millones de kilovatios-hora los que se consumirán en el ejercicio 2008.
Para ello, España necesita importar energía de sus países limítrofes: Fran-
cia, Portugal, Marruecos y Andorra, siendo el primero, de lejos, el primer
exportador.
Una característica relevante en la evolución del sector eléctrico en los
principales países de la Unión Europea, ha sido el proceso de liberalización
progresiva que se inició a finales de la década de los ochenta a instancias de
las administraciones comunitarias y de los distintos países.
Los hitos fundamentales de la adaptación de este proceso a España, más
avanzado que en otros países de nuestro entorno, son los siguientes:

. A mediados de la década de los ochenta el gobierno español decide la


creación de Red Eléctrica Española (REE), compañía de control estatal
que se encarga, en exclusiva, del transporte a larga distancia de elec-
tricidad, así como de la interconexión con las redes eléctricas de otros
países. Con esta medida se pretendió incentivar la competitividad entre
operadoras al focalizar sus esfuerzos en el negocio de la generación y la
distribución. La separación entre la generación energética y el transpor-
te, recomendada por Bruselas y la mayoría de organismos partidarios
de la liberalización del servicio eléctrico, aún no ha sido adoptada por
países como Francia o Alemania, que abogan por mantener sus conglo-
merados monopolísticos controlados por los respectivos Estados

. Durante 1998 y 1999 se liberaliza el mercado de aquellos usuarios de


alta tensión con un consumo superior a 1Kwh y en el año 2000 se libe-
raliza el mercado para cualquier consumidor de alta tensión. De esta
medida se benefician los usuarios industriales

. También en el año 2000 se liberaliza el mercado para aquellos consumi-


dores de más de 3 millones de metros cúbicos al año de gas natural. Esta
medida se amplia en el ejercicio 2002 para consumidores de más de 1
millón de metros cúbicos al año

Sin embargo, el objetivo primordial planteado por las autoridades comu-


nitarias en su momento, que cualquier consumidor industrial o domésti-
co pudiese elegir su proveedor de gas y energía eléctrica a partir de 2007,
está todavía muy lejos de conseguirse. En su momento se propugnó por la
creación de un mercado único para la energía y no 15 mercados interco-
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 145

nectados, pero, intereses políticos y económicos de los distintos estados de


la Unión han retrasado notablemente el calendario previsto a inicios del
presente siglo.
Lo cierto es que todavía en la actualidad, ya bien entrado el siglo XXI,
existe un debate enconado entre los partidarios y detractores de la liberali-
zación del sector eléctrico.
Los escépticos, frente a este tipo de medidas, justifican sus posiciones
apuntando situaciones como la crisis eléctrica, el famoso apagón, de Ca-
lifornia. Otro caso famoso, también muy citado por los detractores de la
liberalización del sector, es bancarrota de la gran compañía norteamerica-
na Enron. También los apagones del año 2003 en Estados Unidos, Italia y
Escandinavia, han sido utilizados para demostrar que la liberalización del
sector ha sido un concepto fallido.
Lo cierto es que hay una serie de países, cuyos gobiernos han apoyado
decididamente el proceso de liberalización del sector, en los que el sistema
eléctrico funciona de un modo eficiente y sus consumidores, especialmen-
te los del segmento industrial, se han beneficiado de sensibles bajadas de
precios.
Algunos de los factores que apuntan los expertos para garantizar el éxi-
to en un proceso largo como es el de la liberalización de los mercados eléc-
tricos son los siguientes:

. Disponer de un decidido y continuado apoyo de los respectivos gobier-


nos en asuntos difíciles de dirimir como son los derechos adquiridos
por grandes corporaciones, en muchas ocasiones con participación es-
tatal, o las subvenciones cruzadas entre negocios o segmentos de clien-
tes. La liberalización no es un evento sino un proceso largo, que todavía
no ha sido completado en ningún país del mundo

. Establecer organismos reguladores independientes e implicados en el


proceso y operadores del sistema también independientes evitando
el empaquetamiento de servicios derivado de las compañías integradas
verticalmente

. Minimizar la incertidumbre regulatoria del sector de modo que se in-


crementen la transparencia y los procedimientos claros que fomenten
la inversión. Cualquier señal de interferencia gubernamental como in-
tervención en materia de precios (price camping), u otros factores que
afecten al libre mercado, etc., pueden incidir negativamente en las deci-
siones de inversión de los distintos agentes
146 | LAS DOS ORILLAS

1.3. Las principales operadoras


Las grandes operadoras europeas del sector eléctrico ocupan un lugar des-
tacado en el ranking de las compañías mundiales punteras, tanto por su
volumen de ventas como por su capitalización bursátil. Es de destacar que,
dentro de los principales países europeos, solamente España y el Reino
Unido han privatizado totalmente sus antiguos monopolios o las empresas
líderes en sus respectivos mercados. Las principales operadoras eléctricas
de Francia, Alemania o Italia siguen estando controladas por las adminis-
traciones públicas.
La francesa EDF, propiedad del Estado francés en 83.6%, encabeza la
lista por capitalización bursátil, con un valor que a inicios del año 2008
superaba los 120 mil millones de euros. A continuación destaca la alemana
Eon, también controlada por el Estado alemán, con un valor en Bolsa de
más de 85 mil millones de euros. Tras ella, la “multiutilité” francesa Suez
Lyonnais des Eaux y a continuación aparece la española Iberdrola.
Así pues, las operadoras francesas y alemanas, la mayoría controladas
por sus respectivos Estados, ocupan un lugar preponderante en el mapa
europeo de las operadoras eléctricas.
Desde la Comisión Europea se está apostando decididamente por la se-
paración de la generación de la electricidad y su transporte, como ya hemos
comentado, y en favorecer la privatización e incentivar la competencia.
Por lo tanto, cualquier operación de concentración supranacional en el
sector eléctrico, que sin duda proliferarán en los próximos años, debería
ser analizada con detalle desde la óptica de la involucración de los distintos
Estados en la gestión y la propiedad de las compañías participantes en la
operación.
Si no es así podría darse el caso paradójico de que empresas inicialmen-
te públicas, es decir controlados por un determinado Estado, tras haber
completado su privatización, pasen de nuevo bajo la tutela estatal de otro
país. Un caso que ilustra esta situación es la reciente oferta pública de ad-
quisición de los grupos Enel, participada por el Estado italiano, y Entreca-
nales por la española Endesa.

2. LA HISTORIA

2.1. Los orígenes de Iberdrola: Iberduero e Hidroeléctrica Española


El origen de la actual Iberdrola parte de la creación, en 1901, de la empresa
Hidroeléctrica Ibérica. Esta sociedad era la concesionaria de la explotación
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 147

hidroeléctrica en los ríos de las principales regiones del norte español. Su


objetivo era abastecer, principalmente, a las industrias localizadas en dicha
área geográfica. Con la constitución de esta compañía se crea el concepto
de mercado eléctrico nacional: la energía se produce lejos de las grandes
urbes y se transporta a los centros de consumo con líneas de alta tensión.
Su capital desde su inicio ha sido íntegramente privado.
Más tarde, en 1907, se constituye Hidroeléctrica Española para abaste-
cer los mercados de Madrid y Valencia, con centrales hidroeléctricas en la
cuenca del Tajo y del Júcar, a partir de las concesiones cedidas por Hidro-
eléctrica Ibérica. En su constitución, Hidroeléctrica Ibérica participa en su
capital con 44% y el resto de los accionistas son inversores privados.
En 1944 se produce la fusión de Hidroeléctrica Ibérica y Saltos del Due-
ro, propiedad del Banco de Bilbao, en 50% y otros inversores privados, lo
que supone la creación de Iberduero.
A finales de los años cincuenta se produce un cambio cuantitativo y
cualitativo en Iberduero, con la incorporación a su parque de las gran-
des centrales térmicas, complementando sus tradicionales centrales hi-
droeléctricas. La primera gran central térmica de Iberduero fue la de Es-
combreras, utilizando el fuel como combustible. Sin embargo, durante
la década de los sesenta la compañía siguió invirtiendo en sus fuentes de
generación de energía tradicionales, con la puesta en marcha de las cen-
trales hidroeléctricas de Aldeávila, en el río Duero y la de José María de
Oriol, en el río Tajo.
Iberduero inició sus operaciones de generación de energía a través de
la fisión nuclear con la entrada en funcionamiento, en el año 1971, de la
central nuclear de Santa María de Garona.
Del mismo modo Hidroeléctrica Española, conjuntamente con Sevilla-
na de Electricidad y Unión Fenosa, inaugura en 1981 la mayor central nu-
clear española, hasta la fecha, en Almaraz, Cáceres. Tras el crecimiento del
parque de centrales nucleares durante la década de los setenta y el inicio de
los ochenta, el desarrollo de este tipo de centrales sufrió una ralentización a
la luz del Plan Energético Nacional, publicado en 1984, en donde se decre-
ta la moratoria para las centrales nucleares en fase de construcción como
Lemóniz, Vizcaya, y Valdecaballeros, Badajoz. Previamente, en 1982, el
Estado español había intervenido la central nuclear de Lemóniz, en su fase
final de construcción, tras la colocación de dos bombas y la muerte de dos
ingenieros. El atentado fue reivindicado por el grupo terrorista ETA.
Excepcionalmente el nuevo Plan contempló la entrada en funciona-
miento de las centrales de Cofrentes y Vandellós, con participación de Hi-
droeléctrica Española.
148 | LAS DOS ORILLAS

El 1 de noviembre de 1992 se constituye Iberdrola, resultado de la inte-


gración de Hidroeléctrica Española e Iberduero.
Casi simultáneamente, y dentro de la configuración del nuevo mapa
eléctrico español, su competidor Endesa acuerda la adquisición de 87.6%
de Electra del Viesgo, 40% de FECSA, 33.5% de Sevillana de Electricidad y
24.95% de Nansa, creándose el primer grupo eléctrico español, con control
estatal. En los años posteriores, Endesa, el gran competidor de Iberdrola
en el mercado español, a través de varias ofertas públicas de venta (OPV),
pasa a manos privadas.

2.2. La Iberdrola actual: más internacional y más renovable


Iberdrola, una vez consolidada la integración sus compañías originarias, co-
mienza la expansión internacional del Grupo que, como en el caso de tantas
otras empresas españolas, se inicia en Latinoamérica. Su primera operación
internacional es la adquisición de las distribuidoras bolivianas de electricidad
Electropaz y Elfeo, a mediados de la década de los ochenta. Hasta el final del
citado periodo, el grupo Iberdrola prosigue su expansión iberoamericana, to-
mando participaciones en negocios eléctricos en Brasil, Chile y Guatemala.
Así mismo, siguiendo la tendencia de otras empresas del maduro sector
de la electricidad hacia la diversificación en negocios de alto potencial de cre-
cimiento, Iberdrola entra en el negocio de las telecomunicaciones. Y lo hace
de la mano de Telefónica, adjudicándose varias licencias para operar servi-
cios de telecomunicaciones en Brasil, entre otras en el estado de Bahía. Su
paso por el sector de las telecomunicaciones es efímero ya que, a finales del
año 2001, vende sus participaciones a Telefónica.
En Europa, con la llegada del siglo XXI, Iberdrola inicia su entrada en
el negocio del gas, a través de la operación de compra del 4 por ciento de la
compañía gasista portuguesa Galp y la suscripción de sus primeros contratos
de gas en 2001.
También a partir de 2002, Iberdrola entra decididamente en el negocio
de las energías denominadas renovables, especialmente la energía eólica,
mediante un acuerdo estratégico con Gamesa, principal productor español
y uno de los líderes europeos de parques eólicos. Este acuerdo se refuer-
za con la adquisición de 65% de Gamesa a la Corporación IBV (rama de
inversiones industriales del banco BBVA). Además del desarrollo de dis-
tintos parques en España, en el año 2005 se cerró un acuerdo con el grupo
griego Rokas, el mayor productor de energía eólica de Grecia, por el cual
Iberdrola adquiere 49.9% de su capital.
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 149

Con el objetivo de poner en valor los activos de Iberdrola en este campo


la compañía decide, a finales del ejercicio 2007 y a pesar de la crisis finan-
ciera provocada en los Estados Unidos por las hipotecas de alto riesgo,
segregar dicho negocio de los activos tradicionales del Grupo y sacar a la
Bolsa una participación del 20% de este negocio bajo la denominación de
Iberdrola Renovables.
Esta operación, cuyo importe económico supera los 4 400 millones de
euros, supone la mayor colocación en las bolsas españolas de una empresa
de nueva creación.
Iberdrola Renovables con más de 7 300 megavatios instalados, se con-
vierte de lejos en la mayor empresa de energía eólica del mundo, superan-
do a la norteamericana Florida Power.
Ahora bien, la operación que marca un hito sin precedentes en la his-
toria de Iberdrola es la exitosa oferta pública de adquisición de acciones
(OPA amistosa) de Iberdrola sobre la eléctrica Scottish Power, culminada
tras obtener las autorizaciones preceptivas, en el ejercicio 2007. Las impli-
caciones y consecuencias de esta operación serán analizadas con más de-
talle en el apartado dedicado a la internacionalización de Iberdrola, pero,
ciertamente, esta compra conjuntamente con la salida a la Bolsa de Iber-
drola Renovables, ha reforzado el liderazgo de Iberdrola entre las eléctricas
españolas y la ha situado entre las grandes de Europa.

3. ESTRATEGIA/FACTORES DE ÉXITO
Iberdrola, empresa líder dentro de las operadoras eléctricas españolas, ha
ido adaptando su estrategia a la evolución seguida por la regulación de un
sector altamente intervenido como es el eléctrico.
En este sentido, cabe distinguir dos fases en la historia de Iberdrola,
claramente diferenciadas.

3.1. Iberdrola hasta los ochenta: alta intervención estatal


Una primera fase, que abarcaría hasta la década de los ochenta, donde la
fuerte intervención del Estado, especialmente en el establecimiento de los
precios de la electricidad tanto en el mercado mayorista como en el mino-
rista, condiciona las decisiones de la dirección de la compañía. Ante es-
tas limitaciones el perfil de la empresa es claramente técnico y en menor
medida financiero, y su foco se establece en la evaluación de los distintos
proyectos e inversiones dentro de sus mercados naturales, norte, centro y
150 | LAS DOS ORILLAS

3.1. Iberdrola hasta los ochenta: alta intervención estatal


este de España, desde una óptica puramente tecnológica y de rentabilidad.
Dada la previsibilidad de los ingresos, al contar con un mercado “cuasi”
cautivo y precios fijados por la administración, tradicionalmente las com-
pañías eléctricas se han apalancado financieramente de un modo agresivo,
permitiéndoles acometer proyectos de inversión de alto coste, financián-
dolos en un porcentaje elevado con recursos externos.
Al igual que los bancos españoles, las grandes compañías eléctricas es-
pañolas crearon un potente “lobby”, la patronal UNESA. Esta asociación se
creó en el año 1944 por las 17 principales compañías eléctricas del país que
representaban el 80% de la producción del sector. Inicialmente surgió para
coordinar la explotación del sistema eléctrico, de modo que las instalacio-
nes de cada empresa se pusieran a disposición de las necesidades del país.
Posteriormente, su número de miembros se redujo notablemente como
consecuencia de las fusiones entre empresas eléctricas, y su labor, a la luz
del proceso de liberalización, se focalizó en la defensa de los intereses de
sus asociados frente a los distintos gobiernos.
Iberdrola se ha diferenciado de las otras grandes operadoras españolas
por su alto porcentaje de la energía hidráulica en su mix de generación, que
a finales de la década de los noventa seguía representando más de 50% de
su capacidad instalada. Otra característica diferencial de Iberdrola ha sido
su gestión orientada hacia los resultados y la retribución al accionista, deri-
vada de su composición accionarial y la iniciativa privada y de su presencia
en las principales plazas bursátiles españolas desde sus inicios.
La década de los ochenta supone, como ya hemos comentado, una revo-
lución en el sector eléctrico, tanto nacional como europeo. Corren tiempos
de liberalización en un sector tradicionalmente muy intervenido.
El calendario de liberalización de tarifas, tanto en el mercado mayorista
como en el minorista, plantea su culminación total a mediados de la década
de 2000, aunque el calendario no se ha cumplido de un modo homogéneo
en todos los países.
Otro factor determinante en la orientación del sector en España fue la
moratoria nuclear provocada por una mayor concientización social hacia
los riesgos asociados a este tipo de generación de energía que provocó el
accidente en la central soviética de Chernobil.
Como resultado de estas dos medidas impulsadas por los gobiernos
de España, el sector, a través de su patronal UNESA, ha reivindicado una
serie de compensaciones económicas derivadas de los costes asociados a la
nueva situación. Estos costes se han denominado CTC (costes de transi-
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 151

ción a la competencia) y han sido objeto de un enconado debate en los


últimos años.
Frente a esta situación, que favorece un marco de mayor competencia y
menor previsibilidad en la cuenta de resultados, Iberdrola, opta, en la déca-
da de los noventa por la estrategia de internacionalizarse y diversificarse.
Así pues, la internacionalización de Iberdrola no es más que una conse-
cuencia de las políticas liberalizadoras de los distintos gobiernos españoles,
a luz de las directivas europeas, intentando buscar en el exterior el creci-
miento que previsiblemente pudiera perder en su mercado doméstico. En
esto, en su proceso de expansión internacional, no se diferencia de otras
grandes empresas que operan en mercados regulados como es el caso de
Telefónica, Repsol, Endesa, etcétera.
Tampoco es una novedad que sus primeras inversiones estuvieran
orientadas a Latinoamérica.
En cuanto a la diversificación de los negocios, la entrada en opera-
doras de telecomunicaciones, ingeniería, negocios inmobiliarios, etc., es
una línea de actividad que no tiene mayor desarrollo posterior y que con
cluye con las desinversiones realizadas a lo largo de la primera década del
siglo XXI.

3.2. El nuevo siglo: sí a las energías


alternativas, no a la diversificación

El plan estratégico 2001-2006 elaborado por Iberdrola a inicios de la déca-


da de 2000 nos da una idea de lo que se pretendía de Iberdrola a inicios de
este siglo y que ha ayudado a configurar, entre otros factores, la Iberdrola
actual.
Los puntos cardinales del plan estratégico 2001-2006 se resumen en:

. Foco exclusivo en el negocio eléctrico, con lo que finaliza su estrategia


de diversificación en otros negocios

. Crecimiento en su negocio básico, tanto en España como en sus negocios


internacionales. Reducir su dependencia en la generación de la energía
hidráulica

. Mejora de la eficiencia operativa. A través de distintas medidas entre las


que se encuentran la reducción en el coste de los aprovisionamientos, del
coste de personal por prejubilaciones, etcétera
152 | LAS DOS ORILLAS

. Apuesta decidida por aquellas energías más respetuosas con el medio am-
biente

Los objetivos planteados en el plan eran multiplicar por dos el tamaño de


la compañía y mejorar la retribución al accionista hasta superar 1 euro por
acción en el ejercicio 2006.
Es de destacar que el equipo directivo de Iberdrola ha sabido anticipar
las tendencias del sector en este último lustro y ejecutar, de modo eficaz, las
líneas de actuación del citado plan, convirtiendo a la compañía como una de
las cinco mayores compañías eléctricas de Europa y la que ha ofrecido una
mayor rentabilidad total para el accionista en los últimos años.
En las próximas líneas vamos a analizar los principales logros de Iberdrola
en estos últimos años y los factores que subyacen tras los éxitos conseguidos.
La palabra que mejor explica éxito de Iberdrola en los últimos años es el
de anticipación. En nuestra opinión han sabido anticiparse de un modo más
rápido y efectivo que sus competidores a los cambios que ha experimentado
el sector en los últimos años.

. Anticipación ante las políticas regulatorias:


Iberdrola ha sabido adaptarse de un modo ágil en el mercado español a
las nuevas directrices regulatorias, anticipando la eliminación de los cos-
tes de transición a la competencia en el negocio de generación de electri-
cidad, preparándose para el cumplimiento del protocolo de Kioto sobre
emisiones de CO2 e impulsando un marco estable y predecible del sector
recogido en el Plan Eléctrico Nacional (PEN).

. Anticipación ante las operaciones corporativas:


Iberdrola, a través del crecimiento acelerado de su negocio internacional
y la puesta en valor de sus activos en energías renovables, ha conseguido
una dimensión y un posicionamiento dentro del sector eléctrico inter-
nacional envidiable. Ha sabido ejecutar con éxito una estrategia de creci-
miento, centrando sus inversiones internacionales en países con merca-
dos altamente liberalizados y buscando una aproximación amistosa hacia
los gestores y accionistas de las empresas adquiridas.

Esta estrategia la ha convertido en una de las grandes empresas del sector


y en potencial consolidadora más que consolidada dentro del futuro mapa
de la industria, aunque también ha ganado en atractivo para las grandes em-
presas globales del sector que pueden situarla en su punto de mira. De todos
modos, como siempre, la última palabra la tienen los accionistas de refe-
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 153

rencia de la empresa, que en la actualidad son muchos y, en ocasiones, con


visiones diferentes sobre el destino del grupo.
Los planes del grupo Iberdrola, recogidos en su Plan Estratégico 2008-
2010, suponen profundizar en las líneas de actuación anteriores, centrándo-
se en su negocio básico como empresa eléctrica y buscando el crecimiento de
su rentabilidad pasando al final del periodo a generar 3 500 millones de euros
de beneficio neto, doblando los obtenidos en 2006.
Para ello pretende invertir unos 24 000 millones de euros en los próximos
3 años, destinando 17 800 millones de euros al crecimiento orgánico y me-
jora de la eficiencia y los restantes a operaciones corporativas, fundamental-
mente de expansión internacional.
Además, Iberdrola prevé afianzar su liderazgo mundial en el sector de las
energías renovables en los próximos años, alcanzando una potencia instala-
da, a finales de 2010 de 13 600 megavatios, procedentes en lo fundamental de
sus centrales eólicas.

4. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE IBERDROLA

4.1. Una expansión internacional que se inicia en Latinoamérica


Iberdrola inició su proceso de internacionalización más tarde que otras gran-
des compañías españolas, en especial si la comparamos con otras empresas
de telecomunicaciones y financieras. Los motivos que la impulsaron a tomar
esta decisión y su área prioritaria inicial de expansión no difieren, en lo bá-
sico, de las otras grandes empresas que iniciaron un proceso de expansión
internacional.
Iberdrola da sus primeros pasos en la expansión internacional a mediados
de la década de los noventa, coincidiendo con los nuevos aires liberalizadores
del sector que soplaban por toda Europa. Los distintos gobiernos españoles
apoyaban con decisión, al igual que otros países del norte de Europa como el
Reino Unido, Suecia, etc., estas nuevas medidas. Una mayor competencia en
España, su mercado natural, con previsiones de crecimiento muy reducidas
en aquellos momentos, propias de un mercado maduro, impulsó a los direc-
tivos de Iberdrola a buscar el crecimiento en otros países.
Y al igual que la mayoría de las empresas españolas, apostó por Latino-
américa aprovechando, además de las afinidades lingüísticas y culturales, la
ola de liberalización acometida por la mayoría de los países latinoamerica-
nos, apoyada y propiciada por organismos internacionales como el Fondo
Monetario Internacional, Banco Mundial, etc. Este fenómeno liberalizador,
154 | LAS DOS ORILLAS

que se inició a principio de la década de los noventa, afectó a varios países


y sectores productivos, entre ellos el de la generación y distribución de la
energía eléctrica.
Las primeras inversiones de Iberdrola en el exterior se consumaron en
Chile, país latinoamericano pionero en las reformas económicas hacia la li-
beralización de los mercados, y su entrada en este nuevo mercado se concreto
con la adquisición de las empresas generadoras de electricidad de Tocopila y
Colbún. Previamente, y dentro del negocio de la distribución, había adquiri-
do las Electropaz y Elfeo en Bolivia lo que suponía gestionar más de 45% de
la distribución eléctrica en ese país.
En Argentina el grupo Iberdrola se ha introducido en el sector de la elec-
tricidad a través de su participación en la central térmica de Güemes. Ade-
más, está presente en el sector del gas por su entrada en Litoral Gas.
Las inversiones de Iberdrola en Colombia, que se ejecutaron a finales de
la década de los ochenta, se centran en el sector del gas, llegando a ser líder
en el sector. La operación de mayor envergadura se realizó en el año 1997
cuando Iberdrola, conjuntamente con Repsol y Gas Natural se adjudicaron
Gas Natural ESP de Bogotá.
Ahora bien, su primera gran inversión en el exterior se concreta en el año
1997, con la entrada en el gran mercado brasileño, adquiriendo una partici-
pación mayoritaria en la empresa distribuidora de electricidad Coelba, en el
estado de Bahía. Para participar en el proceso de privatización de la citada
compañía brasileña, se creó un consorcio liderado por Iberdrola con 39%
del accionariado, teniendo al Banco de Brasil y al Fondo de Pensiones Preví
como socios. La operación supuso un desembolso de 1.600 millones de dóla-
res por parte del consorcio.
Así mismo, el grupo Iberdrola, a través de Coelba, que se configura como
su brazo inversor en Brasil, se adjudica la gestión de la compañía energética
de Río Grande do Norte (Cosern). Con estas inversiones, Iberdrola se con-
solidó como una de las grandes eléctricas brasileñas, atendiendo a más de
tres millones de clientes en el negocio de la distribución eléctrica.
Iberdrola también ha realizado inversiones en el negocio del gas en Bra-
sil. De nuevo de la mano de Repsol y Gas Natural, se adjudicó la Compa-
ñía Estatal de Gas de Río de Janeiro y Río Gas, distribuidora de gas en la
ciudad de Río.
Como ya hemos comentado anteriormente, el inicio del proceso de in-
ternacionalización de Iberdrola coincidió con un proceso de diversificación
que, como en la mayoría de las grandes empresas eléctricas, no ha tenido
continuidad en el futuro. Uno de los sectores donde recalaron gran parte de
las iniciativas de diversificación fue el sector de las telecomunicaciones. El
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 155

potencial de crecimiento del sector, impulsado a finales de los noventa por el


despegue acelerado de la telefonía móvil y, en nuestra opinión, ciertas sobre-
valoradas complementariedades que en el campo de las infraestructuras (a
través de una potencial compartición de torres, redes de fibra, etc.) hicieron
gran parte de las grandes compañías eléctricas europeas pusieron sus ojos
en estos nuevos negocios. La mayoría lo hizo constituyendo consorcios que,
conjuntamente con otros socios, optaron por las nuevas licencias de telefo-
nía móvil, en tecnología GSM, que en la segunda mitad de la década de los
noventa se otorgaron en los principales mercados europeos. Tal es el caso de
la participación minoritaria de su competidora Endesa en el segundo opera-
dor móvil español, Airtel.
Iberdrola, ante la falta de oportunidades en España, su mercado natural,
optó, conjuntamente con Telefónica, por participar en varios operadores
de telefonía celular en diversos estados brasileños. Con posterioridad, ya en
el año 2001, vende su participación a Telefónica que se embarca, conjun-
tamente con Portugal Telecom, en la creación del operador móvil líder en
Brasil, Vivo.
Su expansión internacional prosigue en Latinoamérica con la adquisición
de la compañía Celpe, compañía energética de Pernambuco, en Brasil.
Así mismo, a finales de la década de los noventa e inicios del siglo actual,
Iberdrola realiza dos operaciones en el exterior que se apartan del perfil tra-
dicional de sus compras. Por una parte adquiere la empresa estadounidense,
Energy Works dedicada, en especial, a desarrollar el outsourcing energético
a grandes clientes industriales; con ello Iberdrola pretende, entre otros ob-
jetivos, adquirir conocimientos adicionales para la retención de sus clientes
mayores en un mercado cada vez más diversificado.
Por otra parte, realiza una operación de adquisición de un paquete pe-
queño, de 4%, de la operadora gasista portuguesa Galp. Con ello, y con diver-
sos contratos que suscribe con diversas empresas de gas, pretende potenciar
los vínculos con uno de sus proveedores más relevantes.

4.2. Y continúa en Europa y Norteamérica


De todos modos, en línea con su estrategia definida a principios del pre-
sente siglo, la apuesta decidida de Iberdrola por las energías denominadas
renovables no sólo se hace notar en España y en menor medida en sus
operaciones americanas, sino que afecta de plano a internacionalización.
En este sentido, su acuerdo firmado en el año 2004 con el grupo griego Ro-
ckas culmina un año después, en la compra de 49% de su capital. El grupo
Rockas es el mayor productor de energía eólica de Grecia.
156 | LAS DOS ORILLAS

La mayor operación internacional de Iberdrola se cierra en noviembre


de 2006, al llegar a un acuerdo con la dirección de la operadora británica
Scottish Power para la adquisición de 100% de dicha empresa por un im-
porte de 1.700 millones de libras esterlinas. La operación se sustancia a tra-
vés de una oferta pública de adquisición de acciones y cuenta con el apoyo
del consejo de administración de Scottish Power.
Esta operación, sin duda la más cara y ambiciosa de la historia de Iber-
drola, ha sido objeto, como sucede siempre en operaciones de esta dimen-
sión, de notables controversias.
Los detractores de la operación han argumentado el alto precio pagado
por las acciones de Scottish Power, 34% superior a la oferta realizada por
la alemana Eon dos años antes y 22% por encima del precio consensuado
por los analistas. También argumentan que las complementariedades son
escasas, al dar servicio a mercados distintos y, en el caso británico, operar
en un sector maduro y un entorno altamente competitivo.
Sin embargo, las ventajas de la operación no parecen escasas. Por una
parte reduce la exposición del Grupo Iberdrola al mercado español, com-
pletando una mezcla geográfica de negocios muy interesante, en Latino-
américa, España y el Reino Unido. Por otra parte, refuerza el posiciona-
miento de Iberdrola en energías renovables, especialmente con su filial
estadounidense PPM, con 2000 megavatios instalados en Norteamérica.
Lo que sin duda ha supuesto esta operación es un cambio cualitativo y
cuantitativo notable en Iberdrola colocándola entre las operadoras globales
punteras y la líder mundial en energías renovables.
La última gran operación internacional de Iberdrola, si exceptuamos
la salida a bolsa de 20% de su filial Iberdrola Renovables, es la oferta lan-
zada sobre la operadora norteamericana Energy East, ya aprobada por el
consejo de administración y la junta general de accionistas, por la que des-
embolsará unos 3 000 millones de euros. Esta operación, que se espera cul-
mine a mediados del 2008, una vez que obtenga todas las autorizaciones
preceptivas, incrementa el posicionamiento de Iberdrola en el continente
norteamericano.
CAPÍTULO 6 IBERDROLA | 157

ENSEÑANZAS

. Iberdrola representa un ejemplo de cómo una empresa que opera en un


sector altamente intervenido por las administraciones públicas, sean de
ámbito supranacional, nacional y regional o autónomo, ha sabido anti-
cipar, especialmente en estos últimos años, los cambios que se han pro-
ducido en los mercados eléctricos en los que opera, hasta convertirse en
una de las cinco mayores eléctricas europeas por capitalización bursátil
y en la empresa mundial líder dentro del campo de las energías reno-
vables. En este capítulo hemos pretendido explicar cómo una empresa
como Iberdrola, que en la década de los ochenta operaba un mercado
maduro, de crecimientos moderados, compitiendo con una operadora
inicialmente controlada por el Estado español, como es el caso de En-
desa, pasa de convertirse de una compañía “segundona” con una alta
dependencia de la energía hidráulica, a liderar el mercado español de
la energía y convertirse en una referencia mundial en el campo de las
energías alternativas. Las razones que justifican este cambio pueden ve-
nir de lejos, aunque el impulso fundamental se produce en los últimos
años de la década de los noventa y en el presente siglo. A continuación
apuntamos algunas de las principales características que hacen de Iber-
drola una empresa diferente a sus competidores
Orientación a la rentabilidad: Iberdrola ha sido, desde sus inicios,
una empresa con capital privado por lo que la disciplina financie-
ra, la orientación a la rentabilidad y la retribución al accionista,
especialmente desde su salida a la bolsa, han sido ejes fundamenta-
les del modelo de gestión desde la operadora. El hecho de operar en
un sector en donde los diversos gobiernos autorizan las tarifas
eléctricas ha permitido a la dirección de Iberdrola, desarrollar capa-
cidades de influencia y negociación con los distintos reguladores sec-
toriales de los países en los que se encuentra presente.
Sin duda los dos factores citados anteriormente, han sido la base del
éxito actual de Iberdrola; sin embargo, la segunda mitad de la década
marca un cambio cualitativo en la gestión de la compañía como es el
fenómeno de su internacionalización. Aunque en este campo Iberdro-
la no puede considerarse como un ejemplo de anticipación, algunos
de sus competidores acometen este proceso mucho antes, si podemos
afirmar que ejecuta esta actividad con más decisión y ambición que
otros, especialmente en el presente siglo.
158 | LAS DOS ORILLAS

Apuesta rápida y decidida por las energías renovables: Es donde


Iberdrola ha marcado la pauta, ha sido en la su apuesta decidida por
incrementar su capacidad en energías alternativas disminuyendo
progresivamente su dependencia de la energía hidráulica y de otras
fuentes de energías más contaminantes.
Ha sabido leer, de un modo claro, las tendencias y orientaciones
del sector y sus reguladores, que han favorecido y apoyado, fundamen-
talmente desde la firma del protocolo de Kioto sobre las emisiones de
CO2 a la atmósfera, aquellas iniciativas orientadas al desarrollo de las
energías renovables.
También Iberdrola ha interpretado adecuadamente el crecimiento
del consumo de energía que se ha producido en España, todavía su
mercado principal contribuye con más de 60% del volumen total de
ventas, anticipando inversiones para incrementar la capacidad instala-
da y al mismo tiempo diversificando sus fuentes de generación y me-
jorando su mix.
Así, mientras que en el ejercicio 2000, en lo referente al negocio de
la generación, la energía hidráulica suponía 50% de la capacidad ins-
talada, en la actualidad apenas supera 30%. En cuanto a la electricidad
generada por el carbón y el fuel ha pasado de representar 27% de la
capacidad instalada a sólo 16% en ese mismo periodo. En estos últimos
años han ganado importancia la energía generada por el gas y la eólica
que en 2006 suponían 20 y 17% de la capacidad instalada.

Diversificación geográfica de sus negocios: otro de los logros en la


ejecución de la estrategia de Iberdrola es la notable reducción de su
dependencia de los resultados de su negocio en España, como con-
secuencia de su política de internacionalización. Esta reducción en la
concentración de riesgos ha sufrido una aceleración a la luz de las dos
grandes operaciones en el Reino Unido y Estados Unidos, tras lo cual
su dependencia en términos de ventas y EBITDA de España y Latino-
américa se ha visto reducido notablemente (véase figura 6b).

Capacidad de anticipar los cambios regulatorios: así mismo, Iberdro-


la ha sabido anticiparse y prepararse para los cambios regulatorios en
su mercado natural, adecuando sus políticas a gran parte de las deci-
siones que ha tomado el gobierno español. Así, a inicios del presente
siglo, había previsto la desaparición de los costes de transición a la
competencia (CTC), una retribución individualizada por empresa y
un cumplimiento de Kioto y de las directivas de la Unión Europea en
CAPÍTULO 6 IBERDROLA: | 159

materia de emisiones. Todos estos aspectos regulatorios se han cum-


plido validando sus previsiones. En lo referente a las tarifas, aunque
no se ha producido una desaparición total de las tarifas reguladas, sí
se ha establecido un calendario para su eliminación.
A partir de la envidiable situación actual de Iberdrola, varios son
los retos que se le plantean en un futuro inmediato, nos detendremos
en algunos de los más relevantes:

. La consolidación de sus negocios actuales: Iberdrola ha realizado im-


portantes compras en los últimos años y debe demostrar que el precio
pagado ha sido el adecuado con base en la mejora de la eficiencia de
estas operaciones. Para ello es necesario disponer de suficiente talento
directivo y capacidad de gestión. Iberdrola es hoy en día un grupo que
esta presente en 30 países, con más 30 000 empleados y la presencia en
nuevos países y la absorción de nuevas culturas corporativas es un reto
de entidad para el Grupo. De la capacidad de su dirección para gestio-
nar esta mayor complejidad, dependerá, en gran parte, la consecución
de los objetivos de los próximos años (recogidos en el Plan Estratégico
2007-2010). Parece que es tiempo de “sudar” los activos actuales, más
que ir por nuevas adquisiciones

. El papel de Iberdrola en la reordenación del mapa energético europeo:


no cabe duda que las aguas bajan revueltas en el sector energético euro-
peo. Se han producido varias operaciones societarias de concentración
y sin duda vamos a ver más en el futuro. ¿Qué papel va a jugar una em-
presa como Iberdrola, con un accionariado muy disperso y a veces con
objetivos contrapuestos y sin control estatal o “acción de oro”, en este
proceso de reordenación del sector en Europa?
CAPÍTULO

GRUPO LUKSIC:
7
LIDERAZGO Y BÚSQUEDA
DE OPORTUNIDADES
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Luksic.
Nacionalidad: Chilena.
Año de fundación: 1954.
Ingresos de explotación (2007): 700.7 millones de dólares.
Resultado operacional (2007): 39 millones de dólares.
Capitalización bursátil (31/12/07): 2.350 millones de dólares (Grupo Quiñenco).
Presidente: Guillermo Luksic Craig.
Vicepresidente: Andrónico Luksic Craig.
El grupo Luksic es un consorcio empresarial chileno que opera en diferentes negocios.
Es uno de los conglomerados más importantes de Chile y controla un número importante
de empresas líderes en áreas tan variadas como la minería, industria, finanzas y alimentos.

Datos de contacto:
Web corporativa: www.quinencogroup.com
162 | LAS DOS ORILLAS

1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Andrónico Luksic Abaroa, descendiente de croatas, nació en Antofagasta
(Chile). Luego de la Segunda Guerra Mundial se marchó a Francia, donde
hizo sus primeros ingresos negociando en el mercado negro el cambio de
moneda. A su regreso a Antofagasta compartió con el hermano de su ma-
dre la propiedad de una concesión de automóviles Ford.
Una vez ya instalado en Chile descubrió lo que sería el negocio funda-
mental de la familia: la minería de cobre. La compañía fue fundada por
Andrónico Luksic Abaroa a comienzos de la década de 1950 en la ciudad
de Antofagasta, en el norte de Chile y las actividades iniciales del grupo se
relacionaban con la industria de la minería, principalmente del cobre, el
recurso natural más importante del país.
A finales de la década de 1950, la compañía japonesa Nippon Mines le
hizo una oferta por uno de sus yacimientos. Andrónico Luksic contestó de
inmediato pidiendo 500 000 pesos por el yacimiento y unas semanas más

800
700.1
700 661.6
600
Millones 500 462.7 434.5 416.1
de 400
dólares
300
200
100
0
2007 2006 2005 2004 2003
Años
Figura 7a) Evolución de ingresos de explotación

60 57

50

40 39
Millones 33
30
de 30
dólares
20
14
10

0
2007 2006 2005 2004 2003
Años
Figura 7b) Evolución del resultado operativo
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 163

tarde los japoneses contestaron aceptando la oferta por 500 000 dólares. La
confusión de pesos a dólares fue la base de la fortuna de Andrónico, quien
hasta ese momento era un modesto empresario de la provincia de Antofa-
gasta. A partir de ahí, Andrónico comenzó a comprar pequeñas participa-
ciones en la Bolsa de diversas compañías del sector del cobre, pesquero y
bancario. Este inicial y raro suceso estableció el modo de operar del grupo
Luksic: comprar compañías con problemas financieros, recuperarlas, volver-
las empresas generadoras de ganancias y venderlas luego a precios elevados
(la figura 7c provee un resumen de la historia corporativa de Quiñenco).

AÑOS EVENTO
1957 Fundación de Quiñenco.
1960 Adquisición de Forestal Colcura y de Lucchetti.

1970 Adquisición de Hoteles Carrera.

1981 Adquisición del Banco de O’Higgins.

1983 Adquisición de participación mayoritaria en Madeco.

1986 Quiñenco y Paulander adquieren participación mayoritaria en CCU.

1987 Adquisición de participación mayoritaria en VTR.

1988 Quiñenco comienza a comparar acciones del Banco de Santiago.

1990 Adquisición del 9.25% de las acciones de Endesa.


1993 Quiñenco y Banco Central Hispano crean OHCH.
1995 Quiñenco vende 6.2% de participación en Endesa.
1998 Quiñenco en asociación con la Constructora Ferrovial de España crean Habitaria.

Quiñenco adquiere 51.2% del Banco Edwards; Quiñenco adquiere 8% del Banco de Chile;
1999 Quiñenco vende Enersis; Quiñenco adquiere 14.3% de ENTEL.
Quiñenco toma el 100% del control de VTR.

Adquisición de participación mayoritaria en Banco de Chile.


2000
Creación de Inversiones Vita.

Quiñenco vende 8% de ENTEL.


2001
Completa adquisición de Banco de Chile.

Figura 7c) La historia corporativa de Quiñenco

Desde comienzos de la década de los sesenta, el Grupo Luksic desarrolló


intereses en otras diversas industrias, aprovechando las oportunidades de
crecimiento en sectores clave de la economía chilena tales como procesa-
miento de metales, distribución de energía eléctrica, manufactura en gene-
ral, transporte, agricultura, pesca, procesamiento de alimentos e industria
forestal.
164 | LAS DOS ORILLAS

El clima político tuvo un impacto temprano sobre la familia Luksic. En


1970, el gobierno de la Unidad Popular (bajo la presidencia de Salvador
Allende) estuvo a punto de expropiar sus compañías carboníferas y de co-
bre, pero Luksic dialogó con Allende, evitó confrontarlo y acordó la venta
de algunas de sus principales empresas a cambio de que se le permitie-
ra mantener la propiedad de otras. En este escenario, entre 1970 y 1973,
cuando las actividades del sector privado en Chile se vieron restringidas,
el grupo se expandió hacia Argentina, Colombia y Brasil, participando en
sectores claves como manufacturas de metales, agricultura y distribución
de vehículos.
Debido a la relación que Luksic mantuvo con el presidente Pinochet,
que gobernó de 1973 a 1990, se las arregló para que la empresa conducida
por Andrónico no ganara ni un solo concurso del proceso privatizador que
se puso en marcha. Durante 1974, cuando las restricciones comenzaron
a cesar en Chile, Luksic renovó el interés en el país, principalmente en el
sector de minería. Posteriormente su expansión continuó en los sectores de
telecomunicaciones, bancario, alimentos y bebidas, hoteles y ferrocarriles.
A su vez, el acto hostil que debió sufrir la compañía durante el gobierno
de Pinochet se convirtió, con el paso del tiempo, en un gran favor. La ma-
yoría de las grandes familias que optaron por las privatizaciones se endeu-
daron en dólares. Cuando comenzó la crisis de principios de los ochenta
y el peso chileno se devaluó, muchos de los beneficiados por Pinochet de-
bieron solicitar ayuda. El grupo, que hasta el momento se había mantenido
en un discreto segundo plano en Chile, tenía liquidez y pudo comprar a un
precio mucho más bajo las compañías a las que no pudo acceder antes por
cuestiones políticas.
La compañía comenzó a ramificarse hacia fuera del país en la década
de los noventa, moviéndose hacia países vecinos como Argentina, donde
compró un banco, compañías de bebidas y plantas procesadoras de alimen-
tos. Posteriormente, en 1996, se reorganizó la estructura de propiedad del
Grupo Luksic. Todas las inversiones financieras e industriales quedaron
bajo el control de Quiñenco y las inversiones en minería y en ferrocarriles
permanecieron bajo el control de Antofagasta PLC. Esta nueva estructura
simplificó el control dentro del grupo y abrió las puertas de los mercados
de capital para Quiñenco, que logró colocar en 1997 280 millones de dóla-
res en las bolsas chilenas y de Nueva York. Una caída en las ganancias en
1998 fue atribuida principalmente a la depresión económica en los merca-
dos de América Latina, luego los de Asia y a la crisis rusa, pero la familia
Luksic no se vio demasiado afectada.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 165

A fines de la década de los noventa, Andrónico padre dividió sus in-


versiones y entregó la gestión a cada uno de sus hijos varones. Mientras
Andrónico Jr., tomó el área financiera, Guillermo es la cabeza del área in-
dustrial y un apasionado de las comunicaciones y Jean Paul, el menor de
los hombres, está a cargo del área minera que tiene como base a la sociedad
Antofagasta Holdings.
Andrónico Luksic murió en agosto de 2005, a los 78 años, en Santiago
de Chile. Con una fortuna de 4 300 millones de dólares era el hombre más
rico de su país y el cuarto de América Latina.

2. ESTRATEGIA Y LÍNEAS DE NEGOCIO DEL GRUPO LUKSIC

2.1. Quiñenco, S.A.


Fundada en 1957, es uno de los mayores conglomerados de negocios de
Chile, con activos consolidados de aproximadamente 2 800 millones de
dólares. Es la entidad controladora de varias empresas industriales y de
servicios financieros líderes en diversos sectores de la economía chilena.
A través de los años ha impulsado una estrategia de negocios en forma
exitosa, la que se concentra en el desarrollo de marcas y franquicias para
el consumidor.
Su probado acierto se basa en su capacidad para identificar oportuni-
dades mediante una extensa red de negocios, adquirir una participación
mayoritaria y utilizarla como base para fortalecer su participación en un
sector determinado. En el pasado ha aprovechado su posición en diversas
oportunidades mediante la búsqueda de adquisiciones complementarias
o de socios estratégicos que aportaron adicionalmente conocimiento o
financiamiento.

Grupo Luksic 83% Servicios financieros

Alimentos y bebidas

Quiñenco, S.A. Telecomunicaciones

Prod. manufactureros

Accionistas chilenos 17% Otros

Figura 7d) Composición accionaria Quiñenco.


166 | LAS DOS ORILLAS

SECTOR PORCENTAJE (%)


Financiero 67
Alimentos y bebidas 13
Manufacturero 11
Telecomunicaciones 8
Otros 1

Figura 7e) Inversiones por sector a diciembre de 2006

Actualmente posee participaciones principalmente en el Banco de Chile,


CCU, Telefonía del Sur y Madeco, siendo todos los productos y servicios de
estas compañías conocidos y utilizados a diario por millones de consumido-
res. Las ventas de las entidades del grupo fueron cercanas a los 3.200 millones
de dólares en 2006 y el número de empleados alcanzó las 15 000 personas.

Estrategia corporativa

La estrategia central de Quiñenco, S.A., consiste en mantener su posición


como compañía líder diversificada en los sectores industrial y financiero,
y fortalecer la capacidad de creación de valor de sus negocios existentes
mientras intenta aprovechar oportunidades de ingreso en nuevos produc-
tos o productos complementarios o a nuevos sectores industriales.
El holding busca fortalecer sus habilidades en cada uno de sus negocios
generando valor para sus accionistas, en algunos casos mediante una estra-
tegia de crecimiento y liderazgo de mercado, en otros casos aumentando
la productividad y eficacia mediante la reestructuración. Así mismo, busca
continuar formando alianzas con socios de cualquier parte del mundo para
capitalizar los beneficios obtenidos de las relaciones estratégicas.

Banco de Chile
Quiñenco, a través de la filial de su propiedad LQIF, es el accionista ma-
yoritario de Banco de Chile desde marzo de 2001, con derecho de voto de
52.2%. Después de la fusión con Banco Edwards en enero de 2002, Banco
de Chile es el segundo banco más grande en Chile, con activos por 24 000
millones de dólares, colocaciones por 18 200 millones y patrimonio de
600 millones al 31 de diciembre de 2006. Lo anterior se traduce en una
participación de mercado de aproximadamente 8%, lo que resulta notable
considerando que existen 26 bancos nacionales e internacionales en libre
competencia dentro del sistema financiero chileno.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 167

La cartera de clientes del Banco de Chile es una de las más diversificadas


del sistema bancario nacional. Posee más de un millón, que tienen fácil
acceso a una amplia red de servicios de sucursales, cajeros automáticos,
servicios de internet y oficinas en ciudades claves del mundo como Nueva
York y Miami. A través de sus empresas filiales, el banco ofrece una va-
riedad de productos y servicios tales como seguros, servicios de corretaje,
fondos mutuos, factoring y asesoría financiera.
Banco de Chile es uno de los bancos más rentables en el sistema fi-
nanciero chileno. Al 31 de diciembre de 2006 registró un retorno sobre el
capital y reservas de 30.5%, muy superior al promedio de 18.6% registrado
por el conjunto de entidades del sistema financiero de Chile.

2003 2004 2005

Banco de Chile 29% 30% 31%

3 principales competidores 21% 25% 26%

Sistema financiero 17% 18% 19%

Figura 7f) Retorno sobre el capital y reservas

CCU

CCU es la empresa chilena líder en fabricación de bebidas. Nació en 1902


por la fusión de dos fábricas elaboradoras de cerveza creadas a mediados
del siglo XIX, por lo que cuenta con una experiencia de más de 150 años en
la producción de su amplia variedad de cervezas, bebidas, aguas minerales,
néctares, vinos, pisco y snack. Inversiones y Rentas es la entidad contro-
ladora de CCU con 66.1% de participación y constituye un joint venture
entre Quiñenco y Heineken, la cerveza holandesa. De este modo, la parti-
cipación indirecta de Quiñenco en CCU es de 33.1 por ciento.
La CCU tiene un gran capital en las marcas de sus productos y tam-
bién ha introducido algunas marcas de prestigio mundial en el mercado
interno, lo que le ha permitido ser el mayor fabricante de cerveza a nivel
nacional, con una participación de mercado cercana a 86%. Sus principales
marcas, Cristal, Royal Guard y Escudo se distribuyen a lo largo de todo el
país y gozan de las preferencias de millones de consumidores. Además, la
empresa comercializa en Chile marcas internacionales de prestigio, como
Heineken, Budweiser, Paulaner y Guinness. Desde 1995, CCU también
opera en el mercado argentino, comercializando las marcas de cerveza
Heineken, Budweiser, Schneider, Córdoba, Salta y Santa Fe.
168 | LAS DOS ORILLAS

A través de su filial ECUSA, produce bebidas gaseosas y néctares en


Chile y es el primer embotellador de agua mineral. En estas dos áreas de
negocios, comercializa marcas propias y marcas licenciadas como Schwep-
pes y Pepsico, Pepsi, 7up, Crush, Agua Tónica y Gatorade. Por intermedio
de la filial Viña San Pedro, ha consolidado durante los dos últimos años su
posicionamiento en el segmento de los vinos, siendo en la actualidad un
importante productor a nivel nacional y uno de los mayores exportadores
de vinos chilenos. A su vez, mediante Cía. Pisquera de Chile, de la cual
CCU posee un 80% de participación, logró captar cerca del 46% del merca-
do de pisco, tan representativo de la cultura chilena.
La estructura en las plantas de cerveza y bebidas gaseosas, desde 1985,
es centralizada, de tipo funcional y divisional. En la actualidad, opera con
un esquema de ese tipo en sus áreas de producción, ventas y distribución,
en las que las filiales actúan como unidades estratégicas de negocios, provi-
niendo la mayoría de sus directores y gerentes de la CCU. Por su parte, las
áreas de gestión comercial y marketing se organizan por producto.
La estrategia de la compañía se centra en la integración vertical, lo que
le da gran poder de negociación con sus proveedores de materia prima.
Adicionalmente, la empresa produce sus envases, maneja sus canales de
comercialización y distribución y tiene su propio sistema de transporte,
todo lo que le da gran autonomía. Durante los años ochenta, la compañía
se dedicó a reestructurar sus pasivos y obligaciones financieras y en los
noventa invirtió en infraestructura y tecnología, expandiéndose en el mer-
cado de la cerveza y creciendo en el de bebidas gaseosas.
Sus estrategias de planificación tienen un horizonte de cinco años. Las
de producto y mercado le permiten ocupar el primer lugar en participa-
ción del mercado interno, debido al fortalecimiento de sus marcas. En su
estrategia de diversificación, la CCU adquirió la Viña de San Pedro, apro-
vechando sus propios canales de distribución lo que le permite enfrentar
mejor los ciclos de vida de sus productos.
% SOBRE LA VENTAS TOTALES

Cervezas en Chile 40

Bebidas y aguas minerales 27

Vinos 14

Cervezas en Argentina 11

Pisco 6

Otros 2

Figura 7g) Composición de las ventas de CCU en 2006


CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 169

Telefónica del Sur


Telefónica del Sur es la compañía líder de telecomunicaciones en el sur
de Chile y es una filial propiedad de Quiñenco en un 73.7%. Cuenta con
más de 270 000 clientes, tanto comerciales como residenciales, ubicados
en las ciudades de Concepción, Temuco, Valdivia, Osorno, Puerto Montt
y Coyhaique.
Durante los últimos años, Telefónica del Sur ha vivido una importante
transición: desde un proveedor de telefonía tradicional fija a un operador
de telecomunicaciones de multiservicios que ofrece internet, servicios de
televigilancia y servicios especializados para empresas. En la actualidad los
servicios no regulados constituyen un significativo 44% de los ingresos de
explotación de Telefónica del Sur.

% SOBRE LA VENTAS TOTALES


Telefonía básica 46
Internet 17
Cargos de acceso 10
Larga distancia 8
Teléfonos públicos 5
Transmisión de datos 5
Televigilancia 5
Otros 4

Figura 7h) Composición de las ventas de Telsur en 2006

Madeco
Madeco es una filial consolidada propiedad de Quiñenco en 46.2%. Posee
una amplia experiencia en la elaboración de productos sobre la base de
cobre y aluminio. Es líder chileno en la fabricación de cables, alambres,
tubos, planchas y perfiles, insumos que abastecen a varios sectores impor-
tantes de la economía, como son telecomunicaciones, construcción, explo-
tación minera y energía.
Se divide en cuatro unidades de negocios: cables, tubos y planchas, en-
vases flexibles y perfiles de aluminio. Madeco está conformada por 252
empresas y filiales con presencia, además de Chile, en Brasil, Argentina
y Perú. Sus exportaciones se dirigen a 45 países en los cinco continentes y
representan 25% del total de sus ventas.
170 | LAS DOS ORILLAS

Su estrategia en la década de los ochenta fue avanzar tecnológicamente


y prepararse para actuar en una economía chilena abierta y con mercados
fuertemente disputados. En tanto, la estrategia de la década de los noventa
se ha orientado a penetrar nuevos mercados, diversificarse e instalarse en
Argentina, Perú, Brasil y otros países que ofrezcan condiciones económi-
cas, arancelarias y tributarias que permitan operar rentablemente.
A su vez, Madeco ha privilegiado el desarrollo de sus recursos huma-
nos, capacitándolos, estimulándolos y creando fuertes lazos y compromi-
sos entre ellos y la empresa. También ha potenciado a sus trabajadores, les
ha dado confianza para que tomen decisiones y ha promovido el trabajo
en equipo. Por otro lado, la empresa ha desarrollado un gran know how
y habilidad en materia de compras de nuevas empresas y filiales, las que
adquiere con sus propios recursos y a las que transmite su misión, visión y
políticas con destreza y rapidez.
El principal negocio de la empresa, que representó el 65% de sus ventas
en 2006, es la fabricación de cables de cobre y aluminio para transmisión y
distribución de energía eléctrica, minería, industria y construcción. Le si-
guen en términos de ventas la elaboración de tubos y planchas, los envases
flexibles para consumo masivo y los perfiles de aluminio, en ese orden.

% sobre las ventas totales

Cables 65

Tubos y planchas 21

Envases flexibles 8

Perfiles de aluminio 6

Figura 7i) Composición de las ventas de Madeco en 2006

Resultados
Quiñenco consolida sus operaciones sólo con algunas de sus inversiones,
siendo Madeco y Telefónica del Sur las principales filiales operacionales.
Los resultados de otras inversiones, como Banco de Chile y CCU, que son
relevantes para Quiñenco en cuanto al tamaño e impacto sobre sus resulta-
dos financieros en cada periodo, no se consolidan con la sociedad. La parti-
cipación proporcional de Quiñenco en los resultados de estas empresas se
incluye en los resultados no operacionales.
Las utilidades netas de Quiñenco son un reflejo del sólido desempeño y
rendimiento de sus inversiones durante 2006. Las empresas del grupo ex-
perimentaron un crecimiento considerable en cuanto a ventas y resultados
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 171

operacionales, contribuyendo con un aumento de 9.4% a las utilidades del


ejercicio de Quiñenco, que alcanzaron los 57 043 millones.
El holding informó ventas consolidadas por 616.102 millones en 2006,
un aumento de 43% en comparación a 2005. Las ventas consolidadas fue-
ron impulsadas por un aumento de un 49.8% en las ventas correspondien-
tes de Madeco, asociadas al alza en el precio promedio del cobre y al incre-
mento de los volúmenes vendidos en sus principales mercados.
El aumento de las ventas se tradujo en una mayor utilidad operacional,
superior en 71.8%, alcanzando los 53 760 millones en 2006. Este incremen-
to se atribuyó principalmente a las operaciones de Madeco que, a pesar
de la sostenida alza en los costos de sus materias primas, en particular del
cobre y el aluminio y los mayores gastos de administración y ventas, se
beneficiaron de las sólidas ventas en los segmentos de cables y de tubos y
planchas.
A su vez, Quiñenco informó una utilidad no operacional de 26 727 mi-
llones, comparada con los 35 475 millones registrados en 2005. La varia-
ción entre los dos años se explica por las utilidades no recurrentes de 2005
percibidas por la venta de inversiones en el sector “retail”, que totalizaron
24 154 millones.
La utilidad de inversiones en empresas relacionadas (EE.RR.) fue de
78 404 millones, un incremento de 6.9% en comparación con 2005, debido
principalmente a los buenos resultados obtenidos por Banco de Chile y
CCU, dos de las principales inversiones de Quiñenco.

2006 2005
Resultado operacional 53.760 31.289
Resultado no operacional
Utilidad neta inversiones en EE.RR. 78.404 73.314
Otros ingresos fuera de explo-
5.407 29.683
tación
Amortización menos valor de
(22.465) (23.363)
inversiones
Gastos financieros (netos) (23.726) (26.342)
Otros egresos fuera explotación (9.704) (12.325)
C.M. y diferencia de cambio (1.189) (5.492)
Resultado no operacional 26.727 35.475
Otros (23.444) (14.612)
Utilidad del ejercicio 57.043 52.152
Fuente: estados contables 2006

Figura 7j) Composición del resultado (millones de pesos)


172 | LAS DOS ORILLAS

2006 2005
Nivel corporativo 336.556 342.915
Madeco 97.965 81.704
Telefónica del Sur 40.317 45.010
Total deuda conso-
474.838 469.629
lidada

Figura 7k) Composición de deuda consolidada (millones de pesos)

2.2. Antofagasta PLC


La historia del grupo comenzó con la Compañía Ferroviaria de Antofa-
gasta (Chile) y Bolivia, la cual fue constituida legalmente en Londres en
1888. Ésta reunió dinero en la bolsa de valores de Londres para construir y
operar un ferrocarril desde Antofagasta, un puerto sobre la costa pacífica
al norte de Chile, hasta La Paz, la capital de Bolivia.
En 1980, el Grupo Luksic adquirió una participación mayoritaria en la
Compañía y en 1982, Antofagasta Holdings PLC (a partir de 1999, llamada
Antofagasta PLC) fue constituido como el nuevo holding, para continuar
desarrollando el negocio ferroviario, pero también para realizar otras in-
versiones en Chile. Durante la década de 1980, Antofagasta extendió sus
actividades hacia otros sectores de la economía, principalmente la minería,
adquiriendo acciones en las minas Michilla (1983) y Los Pelambres (1986).
Esta estrategia de expansión en el sector minero continuó desarrollándose
hasta 2001.
Antofagasta es una de las compañías internacionales más grandes en la
producción de cobre. Sus actividades están principalmente concentradas
en Chile, donde opera y, a la vez, es dueña de tres minas de cobre: Los Pe-
lambres, El Tesoro y Michilla, las cuales tuvieron una producción conjun-
ta que ascendió a 466 000 toneladas en el 2006. Adicionalmente, el grupo
opera una extensa red ferroviaria, la principal de la región noreste de Chile,
ubicada sobre el puerto de Antofagasta, donde también posee la concesión
para la distribución de agua.
De esta manera, Antofagasta PLC posee tres divisiones de negocios: Mi-
nería, Transporte y Agua, siendo la primera de ellas la más importante.

Minería
1. Los Pelambres
Los Pelambres es una de las minas más grandes de Chile, la cual se encuen-
tra ubicada 200 kilómetros al noroeste de Santiago. Comenzó su produc-
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 173

ción en 1999 y fue diseñada con una capacidad de producción de 225 000
toneladas, pero en la actualidad dicha capacidad ha sido excedida, concen-
trando anualmente un nivel de producción de 320 000 toneladas de cobre.
Posee un staff permanente de 590 empleados y la vida útil estimada es de
30 años aproximadamente.
Antofagasta PLC posee 60% del paquete accionario y 40% es propiedad
de un consorcio japonés. Su construcción demandó una inversión de 1.36
mil millones de dólares, los cuales fueron financiados en 30% con recursos
propios y 70% con deuda, principalmente de accionistas e instituciones
financieras.

2. El Tesoro
El Tesoro está localizada 200 kilómetros al noroeste de Antofagasta, cer-
ca de Chuquicamata y el pueblo de Calama. Posee una capacidad de pro-
ducción anual de 98 000 toneladas de cobre y cuenta con 442 empleados
permanentes. Antofagasta PLC posee 100% del paquete accionario. Su
construcción tuvo un costo de 282 millones de dólares, de los cuales 197
millones fueron provistos por fuentes de financiamiento externas a la em-
presa. Al final de 2004, la deuda fue refinanciada y reducida a 100 millones
de dólares.

3. Michilla
Michilla ha estado en producción durante varias décadas. El grupo adqui-
rió 40% de la compañía en 1983 y en la actualidad posee 74%, mientras el
restante 26% es propiedad de otro inversor chileno. A finales de la década
de los noventa la producción de la mina ascendía a 20 000 toneladas y en el
presente la producción alcanza 47 300 toneladas. El número de empleados
es de 396 aproximadamente.

Transporte
Desde 1988 la principal actividad de la compañía chilena, llamada Compa-
ñía Ferroviaria de Antofagasta y Bolivia -CFAB-, ha sido el transporte de
bienes de consumo y de productos relacionados con la minería en el norte
de Chile y Bolivia. Recientemente, la compañía se ha concentrado sobre el
transporte de cobre y en equipamiento para la extracción de minerales. El
factor más importante en el crecimiento de toneladas transportadas en los
últimos años fue el incremento en el transporte de ácido sulfúrico, reque-
rido para la extracción y producción de cobre. Antofagasta PLC posee el
100% del paquete accionario de la compañía ferroviaria y posee también
174 | LAS DOS ORILLAS

50% de la subsidiaria, El Ferrocarril Andino, la cual provee servicios ferro-


viarios en Bolivia.
La CFAB es la compañía ferroviaria no estatal más grande de Chile.
Sus vías están expandidas a lo largo de 1 000 kilómetros y tiene en servicio
unas 44 locomotoras y aproximadamente 1 500 vagones especializados en
el transporte de cobre y líquidos. Dispone para la operación de sus activi-
dades de 1 341 empleados.
La estrategia de la compañía, de expansión y modernización de los ser-
vicios, ha resultado en que las toneladas de rieles se han casi duplicado
durante los últimos 10 años: de 2.5 millones de toneladas en 1996 a 4.5
millones en 2006. Los contratos de largo plazo que la compañía firmó con
nuevas minas, sumado a los proyectos que posee en la región, en Chile y
en Bolivia, deberían permitir que los niveles mencionados continúen in-
crementándose en los próximos años. A su vez, la compañía posee un pro-
grama de inversiones a largo plazo para mejorar sus redes de caminos y sus
rieles con el objetivo de mejorar la calidad en los servicios que provee y la
seguridad de las operaciones que realiza.

Agua potable
En noviembre de 2003, Antofagasta PLC recibió la concesión por 30 años
para operar y facilitar agua a la región de Antofagasta, la cual era previa-
mente controlada por ESSAN. La concesión consistía en dos negocios:
uno, en un negocio no regulado destinado a proveer de agua a las minas y
a otros usuarios industriales, y dos, en un negocio regulado para proveer
agua potable a los consumidores domésticos. El negocio regulado de agua
y de desechos de agua incluye actividades de producción y distribución de
agua potable y de tratamiento y disposición final de los desechos de agua.
La capacidad disponible de captación, absorción y de las cañerías, hace po-
sible la venta de agua de lluvia para usos industriales.
La oferta de agua es provista por dos sistemas principales, el gran sis-
tema del norte y el sistema del sur. El sistema del norte es provisto por
tres fuentes (Toconce, Lequena y Quinchamale) y una planta de desali-
nización de agua de mar y abastece a los consumidores de las ciudades de
Antofagasta, Calama, Tocopilla y Mejillones. La fuente del sistema del sur
es Aguas Verdes y abastece a los consumidores del distrito municipal de
Taltal. Por su parte, el proceso de disposición final de residuos incluye la
recolección y el traslado hasta la planta de tratamiento a través de una red
cloacal de 810 kilómetros, antes de la disposición final.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 175

Resultados
Durante 2006 Antofagasta produjo resultados récord frente a un ambiente
de condiciones óptimas del mercado. Las ganancias antes de impuestos au-
mentaron 86.1%, ascendiendo de 536 millones de dólares en 2005 a 2 859
millones. De la misma manera las ganancias por acción se incrementaron
86.7%. El factor principal de los resultados radica en un incremento de
82.7% en el precio promedio del cobre, que registró el valor más elevado en
términos reales desde 1966.
Sin embargo, la producción de cobre cayó marginalmente a 465 000 to-
neladas frente a las 467 300 toneladas registradas en 2005. Por su parte,
los costos financieros del grupo crecieron significativamente durante 2006
debido a varios factores, destacándose principalmente el incremento en la
refinanciación de la deuda del grupo.
Antofagasta PLC continuó desarrollando y expandiendo sus operacio-
nes en minería. Los Pelambres, la cual produjo 324 200 toneladas de cobre
que es una cifra marginalmente superior a la de 2005, incrementó su capa-
cidad de producción y de concentración, desde 125 000 toneladas diarias
a 140 000 toneladas por día. Al mismo tiempo, el Tesoro produjo 94.000
toneladas y Michilla 47 300 toneladas.
El grupo se encuentra desarrollando un nuevo proyecto, llamado Pro-
yecto La Esperanza, el cual está cerca de completar sus estudios de pre-
factibilidad y espera someterlo a la evaluación de impacto ambiental en
un futuro cercano. Aprobados esos estudios, la mina La Esperanza será
destinada a la extracción de cobre y de oro, esperando en promedio una
producción anual de 175 000 toneladas de cobre y 197 000 onzas de oro,
durante los primeros trece años de vida de la mina.
Durante 2006, el grupo Antofagasta PLC completó dos adquisiciones
de importancia:

. La compra de Tethyan Copper Company Limited registrada en Aus-


tralia

. La compra de Equatorial Mining Limited

Finalmente, en las divisiones Transporte y Agua, el grupo obtuvo resulta-


dos muy favorables. Incrementaron los kilómetros de sus redes de vías y de
las toneladas transportadas y respecto al agua, aumentó las ventas tanto en
los usuarios industriales como en los domésticos.
176 | LAS DOS ORILLAS

3. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Luksic intentó globalizarse varias veces en diferentes industrias, pero la
aventura siempre fallaba. La cartera de negocios enfrentaba la oposición de
los analistas, quienes criticaban su estático portafolios, y además pensaban
que era improbable que una firma global pudiera crecer fuera de Chile.
Pero a pesar de sus fallidos intentos, Andrónico estaba seguro que ellos
podrían globalizarse basando sus inversiones en la industria bancaria.
Entre 1993 y 1995, el grupo se alió con el Banco Central Hispano
(BCH) con la ilusión de iniciar asociados a su estrategia de globalización.
Primero fusionaron sus operaciones bancarias en Chile y Perú y luego el
resto de los activos de ambas empresas. Los bancos quedaron bajo el con-
trol de O’Higgins Central Hispano, S.A. (OHCH), un holding controlado
en partes iguales por el Grupo Luksic y por BCH. Quiñenco quedó encar-
gado de la administración y el control directivo de OHCH, S.A.
Con este joint venture, Quiñenco obtuvo el control parcial del Banco
Asunción en Paraguay y el Banco Central Hispano de Uruguay, ambos
formalmente controlados, hasta ese momento, por BCH. Adicionalmente
Quiñenco contribuyó a la participación de BCH en el Banco de Santiago
y el Banco O’Higgins en Chile. En 1997, los dos fueron fusionados bajo el
nombre de Banco de Santiago y éste se volvió el banco de Chile más grande
en ese momento.
Semanas más tarde, la familia Luksic fue sorprendida por el inesperado
anuncio de que BCH deseaba terminar su relación con OHCH y que pla-
neaba fusionarse con el Banco Santander de España. Este acontecimiento
creó una difícil situación para el grupo, considerando que la familia Luksic
se estaba preparando para una expansión global. El Banco Santander era el
mayor competidor en Chile.
Las opciones para la empresa eran limitadas: Luksic o BCH tendrían que
retirarse del Banco de Santiago. Luksic podría comprar la participación de
BCH en OHCH, valuada en 600 millones de dólares, y buscar un nuevo
socio, o vender su participación a Santander y abandonar el sector ban-
cario. El resultado fue devastador para Andrónico, ya que Quiñenco tuvo
que vender sus activos en OHCH en 600 millones de dólares, obteniendo
una importante ganancia monetaria, pero perdiendo activos en el mercado
financiero regional y quedando fuera de la industria bancaria de Chile.
A pesar de la pérdida sufrida con OHCH, Luksic trataría una vez más.
Andrónico creía aún que la industria financiera era la mejor alternativa
para entrar al mercado mundial. Así en 1999, Quiñenco compró acciones
del Banco de Edwards, el sexto más grande de Chile, y obtuvo el control
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 177

del mismo adquiriendo 51.2% de participación por 244 millones de dóla-


res (1.9 veces el valor de sus libros). Posteriormente, en octubre de 1999,
comenzó a adquirir acciones en el Banco de Chile y para marzo de 2001,
había incrementado su participación en la institución a 52.7%, realizando
una inversión total cercana a 700 millones de dólares.
En agosto de 2001, el consejo directivo del Banco de Chile y el Banco de
Edwards acordaron los términos para una fusión. Los accionistas del Banco
de Chile representarían 66% del nuevo Banco de Chile y los del Banco de
Edwards el 34% restante. Este acuerdo posibilitó a la familia Luksic crear el
banco privado más grande de Chile. Luego de tres años, Quiñenco ascendió
al tope del sector bancario chileno y sus inversiones financieras represen-
taban el 58% de sus activos (en 2006 ese porcentaje asciende a 67%). Ante
esta situación, en el comienzo de 2000, el grupo estaba al límite de transfor-
marse de un conglomerado global diversificado en un holding de servicios
financieros exitoso en el mercado local. Esta situación generó nuevos desa-
fíos para los Luksic, quizás más importantes que los del pasado.

3.1. Un pasado emprendedor

La compañía comenzó a ramificarse hacia países vecinos en 1990. El grupo


Luksic acercó potenciales inversores promocionando su valor como gru-
po de negocios y mostrando como su punto fuerte su know how. El grupo
se presentaba asimismo como un holding controlador de compañías con
habilidad para añadir valor, incluyendo experiencia y una administración
estable.
Sin embargo, analistas internacionales veían al grupo diferente. A pesar
de su elevado éxito inicial, el mercado financiero azotó al grupo Luksic
continuamente disminuyendo el valor de las acciones de Quiñenco. Esto se
debió a varios factores. Por un lado, Chile era visto como una nación más
riesgosa respecto a otros países de la región. También, el conglomerado
fue castigado por su portafolios diversificado, el cual incluía acciones en
varias industrias diferentes. Algunos analistas internacionales disminuían
el valor del stock de Quiñenco porque percibían poca habilidad en el grupo
para desarrollar nuevos proyectos e inversiones. Finalmente, aún veían a
la estructura de Quiñenco como un conglomerado familiar poco sensible
a enfrentar los desafíos de una empresa diversificada e incapaz de afrontar
mercados globalizados.
El bajo valor de las acciones forzó a Quiñenco a reaccionar contra la
opinión de los mercados internacionales. El grupo inició una reestructu-
ración y empleó un equipo de directivos profesionales para las empresas
178 | LAS DOS ORILLAS

principales. El presidente del consejo directivo, Guillermo Luksic, defen-


dió la compañía planteando que no había fundamentos válidos para que
los analistas internacionales disminuyan el valor del stock.
Con la segunda generación de la familia al frente, Quiñenco implemen-
tó una nueva estructura para sus empresas, convirtiéndose en un holding
de negocios. A su vez, tres nuevas áreas fueron creadas: estrategia, desa-
rrollo de negocios, y recursos humanos y comunicación. El conglomerado
incorporó ejecutivos profesionales de elevado nivel para que se hicieran
cargo de todas las posiciones directivas. La nueva estrategia desarrollada
está basada fundamentalmente en el concepto económico de valor agrega-
do y creación de valor para los accionistas. En el reporte anual de Quiñenco
de 1999 se estableció que el objetivo de la reestructuración era: “volverse
el grupo chileno más emprendedor y el conglomerado de negocios más
importante en América Latina en términos de retorno para sus accionistas
y en calidad de su equipo de ejecutivos”.
Con el elevado nivel de ejecutivos tanto en el holding como en las com-
pañías del grupo, Quiñenco buscó credibilidad en el mercado financiero in-
ternacional, ampliando sus intereses en la globalización del conglomerado.
Deseaba tomar ventajas de las imperfecciones de los mercados, desarrollar
una corporación multinacional entrando agresivamente en América Latina
y obtener beneficios de las sinergias que podrían generarse en los mercados
globalizados. El conglomerado caracterizó su nueva era dando poder a sus
directivos, reestructurando sus subsidiarias y cambiando la estrategia del
grupo al enfatizar la creación real de valor para sus accionistas.

3.2. Expansión hacia América Latina


A comienzos de la década de 1990, un número importante de compañías
chilenas desembarcaron agresivamente en los países vecinos (Argentina,
Brasil, Colombia, Paraguay y Perú) con la estrategia de ampliar sus ba-
ses de negocios. Sin embargo, pocas fueron las que tuvieron éxito, prin-
cipalmente porque aplicaban las mismas estrategias que habían utilizado
en Chile, sin reconocer la diversidad de los sistemas económicos ni las
diferentes amplitudes de los mercados. El proceso de internalización de
Quiñenco comenzó a principios de la década y hacia finales de la misma
24% de los activos consolidados se hallaba fuera de territorio chileno: Ar-
gentina, Brasil y Perú con Madeco, S.A., CCU, S.A. y Empresas Luchetti,
S.A. De cualquier manera, ninguna de las compañías extranjeras tuvo sufi-
ciente poder para permitir a Quiñenco convertirse en una fuerte compañía
internacional.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 179

La primera adquisición fue Madeco, S.A. en 1983, por una suma de


15 millones de dólares a North American Company General Cable, una
compañía de Estados Unidos que decidió abandonar Chile por razones
políticas. Al mismo tiempo esta compañía, que fabricaba cables de cobre y
aluminio, alambres y otros productos derivados del cobre y del aluminio,
había perdido el monopolio en el sector. A través de Madeco, Quiñenco
se expandió estratégicamente en América del Sur. En 1990, ingresó en Ar-
gentina con dos grandes adquisiciones. Posteriormente se expandió a Perú
en 1993, cuando el grupo decidió adquirir Indeco, S.A., la productora de
cables más grande del país. Tres años más tarde, Madeco adquirió 25%
de las acciones de la fábrica más importante de productos envasados de
Perú, Perúplast, S.A., con la opción exclusiva e irrevocable de adquirir 75%
restante en 1999. Adicionalmente, en 1999 adquirió FICAP en Brasil.
Las posibilidades de los negocios de Madeco estaban afectadas por la
estabilidad macroeconómica y el crecimiento de los países en los cuales
operaba. Sus principales productos eran cables y alambres, principalmente
de cobre y aluminio para las industrias de telecomunicaciones, construc-
ción, energía y minería, las cuales se encuentran sensiblemente afectadas
por los ciclos económicos. En términos de los costos de sus insumos, tanto
el cobre como el aluminio son commodities y sus precios dependen de los
factores de oferta y demanda mundial.
La segunda adquisición de la familia Luksic fue CCU en 1986 en so-
ciedad con la cervecera alemana Paulaner Brauerei A.G. La suma pagada
ascendió a 14 millones por CCU, una cervecería que venía produciendo
cerveza desde 1902 y que al momento de la adquisición se encontraba en
bancarrota. Paulaner Brauerei controlaba 50% del consejo directivo de
CCU mientras que el grupo 50% restante. Dos años después, CCU ya se
había vuelto una empresa rentable y era la segunda más grande empresa
chilena productora de bebidas sin alcohol, la más grande productora de
cerveza, la tercera más grande en vinos, la segunda exportadora de vinos y
la más grande embotelladora de agua mineral.
En 1995, se constituyó CCU-Argentina, una de las tres más grandes cer-
vecerías en Argentina con 11% de participación en el mercado. Esta posi-
ción era alcanzada principalmente debido a Budweiser, que proveía 20% del
volumen total de ventas. A su vez, las ventas totales ascendían a 77 millones
de dólares desde CCU-Argentina y representaban 13% de las ventas conso-
lidadas de CCU. Habiendo ganado participación en el mercado de Argenti-
na, la empresa adquirió y luego fusionó a la Compañía Industrial Cervecera
Salta (CICSA) con Cervecería Santa Fe (CSF). La inversión de Quiñenco en
estas operaciones en Argentina totalizó cerca de 100 millones de dólares.
180 | LAS DOS ORILLAS

Finalmente, poseía 93% de los intereses de Lucchetti, la segunda más


grande productora de pastas de Chile. Lucchetti se dedicaba a la produc-
ción y venta de pastas, aceites de vegetales y sopas. Luego de observar los
potenciales resultados de sus esfuerzos con CCU, Quiñenco pensó, para
su estrategia de globalización, que podría desarrollar para Lucchetti una
estrategia similar a la de CCU. Así planeó volverse un jugador más impor-
tante en el mercado de pastas de Argentina. Por esta razón en 1997, Em-
presas Lucchetti construyó su propia planta en la región del Gran Buenos
Aires (Pilar), con una capacidad de producción de 26 000 toneladas. Pastas
Lucchetti ya estaba exportando productos a Argentina y tenía una partici-
pación de 5.5% del mercado en 1996, una cifra importante considerando
que la empresa líder en la producción de pastas en Argentina tenía 10% del
mismo en ese momento.
Quiñenco también comenzó a distribuir pastas a través de Lucchetti a
Perú en 1995. Históricamente, en el mercado peruano las pastas envasadas
tenían una pequeña participación. Luego de un gran esfuerzo de marke-
ting, para fines de 1995, las pastas envasadas alcanzaron 78% del mercado.
Quiñenco buscó la consolidación en Perú en diciembre de 1996, cuando
Pastas Lucchetti ocupaba el tercer lugar en términos de ventas netas.
Las ganancias de Empresas Lucchetti comenzaron a decrecer dramáti-
camente (por tres años consecutivos) debido a la fuerte competencia del
mercado en todos los productos que comercializaba. Por ello, en 2001, de-
cidió vender su operatoria en Argentina al productor líder del mercado,
Molinos Río de la Plata.

3.3. Expansión hacia el mercado europeo


El conglomerado, aun cuando las inversiones en América Latina se vieron
paralizadas, decidió continuar con la búsqueda de la globalización. Fue así
como el grupo Luksic consideró una buena opción entrar en el mercado
europeo a través de Croacia, un país donde la familia también posee fuertes
lazos étnicos y al cual considera podría ser la puerta a la Unión Europea. El
objetivo era nuevamente crear un holding similar a Quiñenco para mane-
jar las compañías del grupo en Croacia.
Las principales inversiones del grupo en Croacia fueron en hoteles, ad-
quiriendo casi 40% de los activos de Plava Lagoon, la cadena de hoteles más
grande de Croacia y en cervecerías, adquiriendo 34% de Karlovacka Pivo-
vara, la segunda cervecería más grande del mercado de bebidas de Croacia.
La familia Luksic creía que el sector turístico podría renacer y volverse una
importante industria.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 181

3.4 Conclusión
A pesar de todos los esfuerzos realizados, el desempeño internacional de
las compañías del grupo Luksic no fue tan bueno como esperaban. Por
ejemplo, aunque Madeco se volvió la más grande compañía en la produc-
ción y venta de cables y alambres de aluminio y cobre en América Latina,
en 1999 registró pérdidas cercanas a 90 millones de dólares. Esto se debió
sobre todo a la tasa de crecimiento negativa en el sector de telecomuni-
caciones en la región durante este periodo. Al mismo tiempo, como ya se
mencionará, Empresas Lucchetti tuvo una experiencia similar, registrando
sucesivas pérdidas en 1998 y 1999.
Los mercados en los países de América Latina fueron frecuentemente
afectados por crisis políticas y económicas, las cuales repercutieron no-
tablemente sobre el desempeño de las compañías del grupo. Más aún, la
competencia de competidores extranjeros fue muy fuerte y afectó de modo
negativo las ganancias de la familia Luksic.

3.5. Últimos movimientos del grupo Fusión


entre el Banco de Chile y el Citigroup
El 28 de junio de 2007 Quiñenco (Banco de Chile) y el grupo estadouni-
dense Citigroup celebraron un contrato que contempla una asociación es-
tratégica de sus negocios y servicios financieros en Chile. Los aspectos más
relevantes de la asociación entre ambos grupos son los siguientes:

. Quiñenco y Citigroup serán accionistas de LQ Inversiones Financieras


S.A. (LQFI), sociedad matriz del Banco de Chile. Inicialmente, Citi-
group será dueña de un 32.96% de LQFI y Quiñenco del resto, estipu-
lándose que Citigroup podrá incrementar, en los 28 meses posteriores
al 1 de enero de 2008, su participación hasta adquirir el 50 por ciento.

. Se estipula que Quiñenco continuará en todo momento como contro-


lador de LQIF y de las sociedades que directa o indirectamente controle
LQIF y, conforme a ello, se le otorga la facultad de elegir la mayoría de
los directores de LQIF y Banco de Chile. Sin embargo, con la finalidad
de potenciar al máximo el aporte que constituirá para el Banco de Chile
la incorporación de la experiencia de Citigroup, el contrato celebrado
contempla que existirá una participación activa de Citigroup en todos
los niveles de esta alianza
182 | LAS DOS ORILLAS

. El contrato contempla el desarrollo conjunto entre ambas instituciones,


para sus clientes en Chile, de productos y servicios en los que Citigroup
tiene liderazgo mundial, en particular en las áreas de banca corporativa
y de inversión, banca privada, banca personal internacional, servicios
transaccionales globales y operaciones de financiamiento internacional.

. A los efectos de esta fusión, el Banco de Chile ha sido valorizado en


6 015 millones dólares y la operación financiera de Citigroup en Chile
en 701 millones de dólares, de lo que resulta que esta última entidad
constituirá aproximadamente 10.44% del banco fusionado. Se conside-
ra también el aporte por Citigroup de otros activos por un valor aproxi-
mado de 192 millones de dólares, con lo cual Citigroup alcanzaría una
participación de 32.96% en LQIF.

Plan de expansión del grupo Luksic


Dentro de los planes del grupo, existe la posibilidad de adquirir una em-
presa de alimentos de Argentina. Andrónico Luksic (h), ya presentó for-
malmente un pedido de préstamo por 2 000 millones de dólares al Citibank
y al Deustche Bank para financiar este ambicioso y oportuno objetivo de
expansión. Ambicioso porque le permitirá al holding chileno convertir-
se en uno de los principales jugadores del rubro alimentario local, donde
ya participa con negocios cerveceros y vinos de exportación. Es oportuno
porque lo hace en momentos en los que muchas empresas locales, con di-
ficultades para competir a escala internacional, están cada vez más predis-
puestas a escuchar ofertas por parte de extranjeros, que pronuncian altas
cifras y compran a precios atractivos.
Si bien puede sorprender que el holding chileno esté negociando asis-
tencia financiera para sus proyectos, el motivo radica en que puede finan-
ciarse al 4.5% anual en cualquier banco, sin la necesidad de retirar su dine-
ro de bonos de Argentina, los cuales le están otorgando rendimientos del
10% anual aproximadamente.
La familia Luksic ya había desembarcado en Argentina a fines de la dé-
cada de los 90 con su marca de fideos Lucchetti e inaugurado una planta
cerca de Pilar. En enero de 2001, sin embargo, el grupo chileno decidió
venderle la marca de pastas secas a Molinos Río de la Plata, por 40 millo-
nes de dólares. Pero el regreso del grupo a este segmento en Argentina no
debería sorprender, teniendo en cuenta que por diferentes razones, los in-
versores externos advierten que en el país están dadas las condiciones para
comprar activos rentables a bajo precio.
CAPÍTULO 7 GRUPO LUKSIC | 183

ENSEÑANZAS

. El grupo ha sido capaz de desenvolverse en diferentes escenarios po-


líticos desfavorables de manera correcta. Logró superar el momento
cuando las actividades del sector privado en Chile se vieron restringi-
das, expandiéndose a otros países de América Latina, y tuvo una actitud
pasiva durante el proceso privatizador en Chile, lo cual con el paso del
tiempo se convirtió en un hecho totalmente favorable

. La estrategia corporativa del grupo consiste en mantener su posición


como compañía líder diversificada en los sectores en los cuales se des-
empeña, así como fortalecer la capacidad de creación de valor de sus
negocios existentes mientras intenta aprovechar oportunidades de in-
greso en nuevos productos o productos complementarios a nuevos sec-
tores industriales. El modo de operar del grupo consiste en comprar
compañías con problemas financieros, recuperarlas, volverlas empresas
generadoras de ganancias y venderlas luego a precios elevados

. A su vez, Luksic ha privilegiado el desarrollo de sus recursos humanos,


capacitándolos, estimulándolos y creando fuertes lazos y compromisos
entre ellos y la empresa. También ha potenciado a sus trabajadores, les
ha dado confianza para que tomen decisiones y ha promovido el trabajo
en equipo. Por otro lado, la empresa ha desarrollado un gran know how
y habilidad en materia de compras de nuevas empresas y filiales, las
que adquiere con sus propios recursos y a las que transmite su misión,
visión y políticas con destreza y rapidez
CAPÍTULO

GRUPO MODELO:
8
CORONA, LA REINA
DE LAS CERVEZAS
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Modelo, S.A. de C.V.
Año de fundación: 1925.
Capital social: 2 839 652 300 pesos mexicanos.
Accionariado principal: Banco Nacional de México, S.A. (44.9% del capital so-
cial, 56.1% de acciones con derecho a voto), Anheuser-
Busch Companies Inc (35.1% del capital social, 43.9%
acciones con derecho a voto). 20% del capital social
(sin derechos de voto) cotizados en la Bolsa Mexicana
de Valores, en el Mercados de Valores Latinoameri-
canos en Euros (LATIBEX) y en el Mercado Over The
Counter (OTC) de Estados Unidos.

Datos de contacto: Javier Barrios Sierra no. 555,


Col. Zedec Santa Fe, México, DF
CP 01210
Web corporativa: www.gmodelo.com
186 | LAS DOS ORILLAS

Magnitud financiera
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ventas netas 43 533 43 754 46 165 51 559 58 964 72 895
Utilidad neta mayoritaria 4 970 5 440 6 646 7 567 8 998 9 503

Figura 8a) Evolución de magnitudes financieras en moneda


local (millones de pesos mexicanos)

Ventas por área geográfica, 2007


Millones de pesos %

Ventas netas
Nacional 42 147 57.8
Exportación 30 748 42.2
Total 72 895 100

Figura 8b) Desglose de ventas por área geográfica, 2006.

Destino de exportaciones
%
Estados Unidos y Canadá 86.3
Europa 7.0
Asia y Oceanía 4.2
Latinoamérica 2.5
Total 100

Figura 8c) Principales mercados exteriores 2007

1. EL SECTOR DE LA CERVEZA
La cerveza es posiblemente, después del agua, la bebida más universal ya
que se consume en casi todo el mundo. El principal ingrediente de la cer-
veza es el agua en más de un 90%, por lo que su calidad es determinante.
Junto a ella, la malta es el otro ingrediente primordial. Se obtiene princi-
palmente de cebada germinada. Finalmente, el lúpulo permite dotarle del
aroma y sabor característico.
Aunque su origen exacto sigue siendo muy discutido, existen ilustra-
ciones de la elaboración de cerveza a partir de la fermentación de la cebada
que pertenecen al apogeo de las civilizaciones egipcia y babilónica que da-
tan, aproximadamente, del año 4000 a.C.
La primera referencia conocida de esta bebida en Europa se sitúa en Di-
namarca en el 1500 a.C. En la época de los galos ya se consumía esta bebida,
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 187

que se hizo popular en el norte de Europa por sus condiciones climáticas,


ya que la cebada se cultiva mejor que la uva en climas fríos, por lo que
los países nórdicos (Alemania, Inglaterra...) favorecieron la producción de
cerveza frente a la de vino, convirtiéndose en los principales productores
mundiales de cervezas. Esta bebida recibía el nombre en francés antiguo de
cervoise, del que procede el término español cerveza.
En el siglo VIII, en Bélgica, los monjes de las abadías fueron los pri-
meros en utilizar una planta llamada lúpulo de forma sistemática en la
elaboración de la cerveza dando origen al término biere, lo que condujo
progresivamente a la desaparición de la antigua cervoise. A lo largo del si-
glo XVIII, con el advenimiento de la Revolución Industrial, surge el uso
de la levadura y el desarrollo de la maquinaria industrial lo que permite
aumentar la calidad, homogeneidad y estabilidad de la cerveza. También
aparece la cerveza de fermentación baja o Lager, ya que originalmente las
cervezas eran bebidas de alta fermentación (de 15 a 20 grados de contenido
alcohólico). Las primeras cervezas embotelladas datan de comienzos del
siglo XIX.

1.1. Orígenes de la cerveza en México


En América Latina la introducción de la cerveza fue muy temprana, pues se
remonta a 1544 la primera cervecera implantada en suelo americano, que
fue construida por Alfonso de Herrera en la ciudad mexicana de Nájera
merced a una cédula concedida por el emperador Carlos V, con la condi-
ción de que la Corona recibiera un tercio de las ganancias.
Aun cuando la introducción de la producción cervecera fue muy tem-
prana, su expansión en los trescientos años siguientes fue muy lenta, de-
bido a la mayor popularidad del aguardiente y a la fortaleza del pulque,
bebida ancestral de finalidad originalmente ritual pero que a partir de la
conquista española adquirió un consumo regular. Ya en el siglo XIX, el sui-
zo Bernhard Bolgard estableció a mediados de siglo en la ciudad de Méxi-
co la primera cervecería de fermentación alta denominada “La Pila Seca”,
introduciéndose la cerveza Lager en el último tercio de este siglo por la
Cervecería Toluca, actualmente integrada dentro del Grupo Modelo, que
llegó a distribuir sus productos en una franja amplia de la nación gracias
al establecimiento de la red ferroviaria en México. La apertura entre 1884
y 1885 de la línea ferroviaria que recorría la ruta entre El Paso, Texas, y la
ciudad de México, trajo como consecuencia un elevado crecimiento de las
empresas dedicadas a producir cerveza.
188 | LAS DOS ORILLAS

En 1891 se funda la Cervecería Cuauhtémoc, en Monterrey, Nuevo León,


germen del segundo grupo cervecero más importante del país como con-
secuencia de su fusión posterior con la Cervecería Moctezuma, fundada en
Orizaba en 1894. En 1925 se inaugura la Cervecería Modelo en el Distrito
Federal de México, hoy día líder indiscutible en su mercado doméstico y
máximo exponente de la cerveza mexicana en el mundo. En el momento
de la apertura de Modelo existían 36 fábricas de cerveza en todo el país, con
una producción anual de unos 500 000 litros y con un nivel de ocupación
de unas 2 500 personas.

1.2. Cifras globales y tendencias del sector


Si nos centramos en el tamaño global del sector, a finales de 2007 el
tamaño del mercado global de cerveza en el mundo era de unos 1 800
millones de hectolitros al año, con un ritmo de crecimiento interanual
que se sitúa en el entorno de 6%, lo que convierte a la cerveza en uno
de los bienes de consumo más extendidos con un valor de ventas que
podría exceder los 200 000 millones de dólares anuales.
A pesar de la creciente madurez del sector, habría todavía segmentos
del mercado con fuerte potencial de crecimiento, especialmente Euro-
pa del este, Sudamérica y el Sudeste Asiático (ámbitos geográficos que
han experimentado en los últimos años tasas de crecimiento que triplican
las tasas promedio del sector). El máximo exponente dentro de este grupo
continúa siendo el mercado chino, que habría registrado un crecimiento
durante 2006 superior al 15% que explicaría casi 60% del incremento glo-
bal del sector durante el ejercicio.
El mayor productor del mundo es igualmente China, que viene ocupan-
do dicha posición desde 2002 y que durante el ejercicio 2006 produjo 351
millones de hectolitros. La segunda posición sería para el mercado norte-
americano, tradicional líder del sector, que totalizó 232 millones de hecto-
litros, mientras que correspondería a Alemania el tercer lugar en el ranking
global de productores con una cuota de 6.5% y una producción total de 107
millones de hectolitros.
Una de las características principales del sector es que se encuentra in-
merso en un proceso de fuerte concentración, típico de industrias maduras,
con el que se intenta aumentar las economías de escala en la producción,
la comercialización, la gestión y, sobre todo, en la distribución de los pro-
ductos. En el año 2005 los diez grupos cerveceros más grandes del mundo
distribuyeron más de 926 millones de hectolitros, lo que suponía casi el 60
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 189

por ciento de la producción mundial de cerveza, porcentaje que se habría


elevado en un solo ejercicio en el entorno de cinco puntos porcentuales,
reflejando de forma clara el proceso de concentración anteriormente co-
mentado.
Otro buen ejemplo de este proceso de consolidación es el hecho de que
en el quinquenio 2000-2005 los veinte productores más importantes del
sector estuvieron envueltos en más de 280 operaciones de compras, fusio-
nes, adquisiciones y de entrada en nuevos mercados. Todo ello implicó la
realización de transacciones por un importe de más de 80 000 millones de
dólares, que tuvieron mayor impacto en los países emergentes como con-
secuencia de la mayor fragmentación de su industria y de las posibilidades
de crecimiento futuro de su demanda interna.
A pesar de ello, se espera que el proceso de concentración continúe con-
siderando que el índice de concentración sigue siendo bajo en compara-
ción con otros sectores. Así, los cinco principales productores suponían
30% de los mercados cuando la misma situación se eleva a 75% en otros
sectores comparables como puede ser, por caso, la industria de las bebidas
refrescantes. Ello se debe fundamentalmente a que, de forma contraria a lo
que ocurre en la industria de las bebidas sin alcohol, las marcas locales y no
las mundiales son las que lideran el mercado de la cerveza.
Otra de las tendencias que se están percibiendo con claridad en los últi-
mos años, en buena medida como consecuencia del grado de madurez del
producto, es la diversificación y una mayor segmentación en la variedad
de productos ofertados al mercado. Esta tendencia se percibe con claridad
en los mercados más saturados, como Estados Unidos, Europa occidental,
Australia y Japón, donde las empresas cerveceras están cambiando cada
vez más el foco de crecimiento en volumen a la especialización como fór-
mula para adaptarse a las preferencias de los clientes, especialmente de los
consumidores más jóvenes. Como consecuencia, el mercado ha tendido
a fragmentarse ofreciendo mayor número de referencias, como cervezas
Premium, cervezas especiales, cervezas sin alcohol, cervezas light o cerve-
zas especiales aromatizadas y combinadas con otros productos, entre los
que destaca, fundamentalmente, el limón o extractos de plantas.
El volumen de intercambio internacional en la industria no es especial-
mente significativo, ya que el comercio transfronterizo de cerveza supone
poco más de 5% de la producción. Destaca el mercado mexicano como
principal mercado exportador mundial con una participación de 20% del
total del mercado de exportaciones y un total de 15.9 millones de hectoli-
tros exportados en 2005, seguido de Holanda (14.8 millones de hectolitros).
190 | LAS DOS ORILLAS

Es de destacar especialmente el crecimiento de México como país exporta-


dor, ya que su volumen de exportaciones creció en 600% en el periodo que
media de 1993 a 2003, año en que pasó a convertirse en la primera poten-
cia mundial exportadora de cerveza. En cuanto a los principales mercados
importadores sobresalen los Estados Unidos de América, con una cuota de
compra global cercana a 40% y con un fuerte crecimiento en el volumen
de importaciones, que habrían aumentado en 80% en el periodo que media
de 1997 a 2003. Muy alejado de este mercado, los siguientes importadores
mundiales serían el Reino Unido, Italia y Francia.
Como consecuencia del fuerte crecimiento de la exportación de cer-
veza, este producto se ha constituido en el producto mexicano de mayor
exportación en el mundo, seguido de las legumbres y las hortalizas frescas,
el tomate y el tequila. Las exportaciones mexicanas son el doble del resto
de los países de América en su conjunto, y el Grupo Modelo es el principal
exportador de cerveza en el mundo al contribuir con un 85 por ciento de
las ventas al exterior de cerveza de origen mexicano.
Si analizamos exclusivamente el sector en el interior del mercado mexi-
cano, las ventas de cerveza en México ascendieron a unos 5 460 millones
de dólares en el ejercicio 2006. La producción de cerveza en el país está do-
minada por un duopolio que se ha ido constituyendo después de un pro-
ceso de fuerte concentración en el mercado en que han ido desapareciendo
productores regionales tradicionales. Dicho duopolio está conformado por
el Grupo Modelo y por FEMSA Cerveza (división de cerveza del Grupo
FEMSA Coca-Cola, que aunando la división de bebidas no alcohólicas se
constituye en la mayor empresa de bebidas de América Latina), ya que la
participación de las cervezas de importación en el mercado continúa sien-
do muy escasa a pesar de la fuerte disminución de los aranceles registrados
en los últimos años en el mercado mexicano.
La industria cuenta con unas veinte plantas productoras de malta y de cer-
veza en once estados del país, y ocupa el sexto lugar en el ranking de
producción a nivel mundial. El peso económico del sector es de 1.6% del
Producto Interno Bruto (PIB) mexicano y de 10% del valor agregado
del sector alimentos, bebidas y tabaco, suponiendo la colocación directa
de 88 000 trabajadores y aportando a las arcas públicas 3.8% de la recauda-
ción fiscal total del Estado. El gasto promedio en cerveza por habitante
habría alcanzado en 2006 los 1 092 pesos (100.4 dólares), con un creci-
miento de 6.1% frente a 2005. De ellos, sólo 1.7% (93.5 millones de dólares
en valor absoluto) correspondieron con cervezas importadas.
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 191

2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Tal y como se ha comentado, la historia de la empresa Cervecería Modelo
arrancó en la década de los años veinte del siglo pasado, cuando existían
en México muchas cerveceras de tamaño pequeño, sobre todo en el norte
del país, que contaban con una presencia local y regional, por lo que existía
una clara oportunidad para la creación de grupos cerveceros de tamaño
nacional.

2.1. Fundación de la Cervecería Modelo


Es en este contexto donde Braulio Iriarte Goyeneche, un navarro hijo de
campesinos que había inmigrado a México con sólo 17 años y que había
labrado fortuna como empresario panadero fundando la primera empresa
dedicada a la fabricación de levadura para pan (producto que hasta enton-
ces era importado desde los Estados Unidos), decidió ampliar su negocio
creando Cervecería Modelo, S.A. el 8 de marzo de 1922. Para la constitu-
ción de la sociedad, Iriarte buscó el apoyo financiero de algunos de los em-
presarios más prominentes de las colonias española y navarra en México,
ligados en su mayoría al negocio panadero, como Francisco Cilveti Ilarre-
gui, Martín Oyamburu Arce o Andrés Barberena Urrutia. El propio Iriarte
aportó a la sociedad el terreno llamado de Anzures en la municipalidad de
Tacuba del Distrito Federal, donde 85 años más tarde aún se encuentra uno
de los centros de producción de la firma.
La inauguración de la fábrica tuvo un amplio eco social. Tal y como
relata el diario español El Sol: “La inauguración de esta hermosa fábrica
tuvo efecto el 25 de octubre de 1925, a la que concurrió el presidente de
la República Mexicana, don Plutarco Elías Calles, acompañado de todo su
gabinete; así mismo asistió el excelentísimo marqués de Berna, ministro
de España en México, y casi todo el cuerpo diplomático, además de todas
las personalidades en los negocios, finanzas e industria, e innumerable
público”.
En sus comienzos, la distribución se limitaba principalmente al área de
influencia de la capital del estado, para lo que la fábrica de Tacuba orga-
nizó un primer grupo de repartidores, quienes se dividían el trabajo por
rutas, integrados por el equipo básico de un camión con su chofer y uno
o dos ayudantes. En el interior de la República, Cervecería Modelo firmó,
a través de sus agentes viajeros, contratos de compraventa con los propie-
tarios de comercios, hoteles, restaurantes y mayoristas, quienes recogían
192 | LAS DOS ORILLAS

la cerveza en la estación de tren más cercana, revelando el elevado valor


estratégico que tuvo el ferrocarril para el movimiento de la mercancía en
los comienzos de la compañía.
A la muerte de Braulio Iriarte en 1932 le sucedió en la presidencia el
entonces vicepresidente Pablo Díez Fernández, nacido en Vegaquemada,
León, en 1884. Pablo Díez había entrado en el accionariado y administra-
ción de la sociedad en noviembre de 1922. Era uno de los hombres de con-
fianza de Braulio Iriarte y también procedía del sector del pan y las levadu-
ras, resultando su aportación decisiva al ser la figura visible de la compañía
durante casi 40 años, al mantenerse como presidente de la sociedad desde
1932 hasta 1971.
La aportación de Pablo Diez resultó absolutamente fundamental para
el desarrollo de la compañía, ya que llevó a cabo una importante política
de expansión a través de inversiones y adquisiciones de plantas cerveceras,
fábricas de malta y asociaciones estratégicas para asegurar el suministro de
los inputs más importantes para la producción de la cerveza. Estas plantas
se ubicaban en zonas estratégicas de la República Mexicana, como es el
caso de Cervecería de Toluca y México (1935), productora de la marca
Victoria, Cervecería Estrella (1954), Cervecería del Pacífico (1954), pro-
ductora de la marca Pacífico, Cervecería Modelo del Noroeste (1960) y
Cervecería Modelo de Torreón (1966).
Así mismo, se inició también en la década de los cincuenta la implantación
de sistemas de venta directa de las cervezas de Modelo en todo el territorio de
la República Mexicana a través de agencias y subagencias localizadas a lo lar-
go de todo el país, posibilitando el despegue de la compañía a nivel nacional.
La venta de cerveza no sólo se enfocó en llegar a los puntos más alejados del
país, sino que se desarrolló un completo abanico de actividades promociona-
les que incluyeron la organización de fiestas y bailes, la participación activa
en ferias y carnavales, y el patrocinio de las giras de la “Caravana Corona”,
que hizo viajar durante más de veinte años a las estrellas del espectáculo por
todo el país. Así mismo, y en lo que respecta a la marca insignia, Corona, uno
de los mayores aciertos de Fernández fue desarrollar en los años 40 el envase
actual con su famosa etiqueta serigrafiada que “no ensucia, ni se despega ni
se pierde” y asociar la cerveza a una imagen de relax y palmeras. Su impacto
en el turismo estadounidense fue fulgurante y se convirtió en una auténtica
embajadora mexicana en Estados Unidos.
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 193

2.2. Llega el liderazgo de mercado


Como consecuencia de la política de expansión desarrollada por Fernán-
dez, Grupo Modelo se convirtió en el líder en el mercado doméstico en la
década de los cincuenta, posición que ha ocupado desde entonces a excep-
ción de un breve espacio de tiempo a finales de la década de los ochenta en
el que su principal competidor, Cervecería Cuauhtémoc (Grupo Femsa), le
arrebató el liderazgo en el mercado mexicano como consecuencia de su fu-
sión con la tercera cervecera más importante del país, Moctezuma, dando
origen al Grupo Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma.
La siguiente figura relevante en la historia de la compañía es la de An-
tonino Fernández, nombrado presidente del Consejo de Administración
y Director General del Grupo a la muerte del anterior presidente en 1971.
Conservando la filosofía de sus predecesores, continuó con la expansión
del grupo, siendo el responsable de la construcción de dos de las plantas
más grandes que posee el Grupo Modelo actualmente, Cervecería Mode-
lo de Guadalajara y Cervecería del Trópico, construidas en 1972 y 1984,
respectivamente, lo que provocó la necesidad de estandarizar los procesos
técnicos y de fabricación dentro del grupo para garantizar la homogenei-
dad del producto.
Un hito relevante en la historia de la compañía es la decisión estratégica,
aprobada por el Consejo de Administración a finales de la década de los
setenta, de iniciar la exportación de los productos del Grupo Modelo y de
la marca Corona, que ha llevado a que actualmente esta marca se encuentre
presente en los principales mercados mundiales.
Durante la década de los noventa comienza la consolidación financiera
del Grupo con la decisión de integrar, bajo una sola sociedad tenedora,
tanto a las filiales dedicadas a la fabricación de cerveza como a las socie-
dades que agrupaban a las subsidiarias responsables de la distribución y
comercialización de los productos. El siguiente paso de esta estrategia se
consumó en febrero de 1994, cuando el Grupo Modelo pasa a cotizar en la
Bolsa al colocar 13% de su capital en la Bolsa Mexicana de Valores. Otro
hito destacado había ocurrido un año antes, en 1993, como consecuencia
de la firma de un contrato de Inversión con Anheuser-Busch (AB), propie-
taria de la marca Budweiser, merced al cual AB adquiere por un valor de
1.640 millones de dólares 50% de las acciones sin derecho a voto en Grupo
Modelo, S.A. y en Diblo, S.A., principal filial del Grupo Modelo, contando
194 | LAS DOS ORILLAS

con una participación accionarial total de 35.12% del capital del Grupo.
Pese a esta consolidación, el control de la sociedad continúa en manos de
un Consejo de Administración formado por inversores mexicanos entre
los que mantienen un fuerte peso los descendientes de las principales fa-
milias fundadoras del Grupo.
La segunda mitad de los años noventa también resulta muy importante
para la historia de la compañía, destacando fundamentalmente dos hitos
acaecidos ambos en 1997: La inauguración de la Compañía Cervecera de
Zacatecas, S.A. de C.V., la planta cervecera más moderna de Modelo con
una capacidad de producción de 20 millones de hectolitros anuales y, sobre
todo, la obtención por parte de la marca Corona del liderazgo en el seg-
mento de importación del mercado norteamericano entre más de 450 cer-
vezas procedentes de todos los países del mundo, posición que ha venido
manteniendo de forma inalterada desde entonces, alcanzando una cuota
cercana a 30% en ese mercado, ocupando la misma posición en otros paí-
ses entre los que destaca Canadá. Así mismo, en 1998 se calificó a Corona
Extra como la quinta marca de cerveza a nivel mundial, nivel que también
ha mantenido en los últimos diez años.

2.3. El Grupo Modelo en la actualidad


Por todo ello, en la actualidad, Grupo Modelo continúa siendo el principal
productor y distribuidor de cerveza en México con una cuota en el mer-
cado doméstico superior al 56%, contando con ocho plantas en operación
y con diez marcas diferentes, exportando a más de 150 países de los cin-
co continentes. En términos de recursos humanos, el personal de Modelo
integrado en las áreas de operaciones y ventas a 31 de diciembre de 2007
totalizó 38 902 empleados y el volumen global de facturación ascendió
también en el mismo ejercicio a 72 895 millones de pesos
Las marcas más conocidas del grupo Modelo son las dirigidas tanto al
mercado nacional como de exportación como Corona Extra (Pilsener, co-
mercializada en España y Hungría por temas legales de registro de marcas
como Coronita), Modelo Especial (Pilsener), Corona Light (Lager), Mo-
delo Light (Lager), Negra Modelo (Munich), Pacífico (Pilsener) o Estrella
(Pilsener), mientras que las marcas dirigidas exclusivamente al mercado
nacional están representadas por Victoria (Viena), León (Munich), Mon-
tejo (Pilsener), Tropical Light (Lager) y Barrilito (Pilsener).
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 195

Vidrio retornable Vidrio no retornable Lata


Nacional Nacional Exportación Nacional Exportación

Corona Extra x x x x x

Modelo
x x x x x
Especial
Victoria x x
Negra Modelo x x x

Pacifico x x x x

León x x x
Montejo x x x
Estrella x x x
Modelo Light x x x
Barrilito x
Corona Light x x
Tropical x

Fuente: informe anual, Grupo Modelo, año 2007


Figura 8d) Productos comercializados por Cervecería Modelo

3. ESTRATEGIA
Cuando hablamos de perfumes asociamos la categoría en su conjunto con
Francia, cuando hablamos de espaguetis lo asociamos espontáneamente a
Italia o, cuando se menciona la palabra cerveza, el producto suele evocar
automáticamente en todos nosotros la imagen de Alemania y de Centroeu-
ropa. Sin embargo, una adecuada estrategia puede lograr asociar un pro-
ducto-categoría con un país totalmente diferente. Grupo Modelo, a través
de su marca bandera Corona, es un excelente ejemplo de ello.
Sin embargo, cuando se analiza de forma detenida la historia de éxito de
la cerveza mexicana y por ende del Grupo Modelo y de la cerveza Corona,
uno de los elementos que destaca con mayor fuerza es, curiosamente, la
ausencia de ventaja comparativa alguna en la producción de cerveza frente
a otros países que puedan explicar su activa presencia en el mercado inter-
nacional.
De hecho, no sólo México no destaca especialmente por su tradición o
su historia en el sector, sino que adolece también de fortaleza especial algu-
na en su mercado interno o en la posesión de materias primas críticas para
196 | LAS DOS ORILLAS

el proceso de fabricación como pueda ser el lúpulo, la cebada o la malta,


que son en su gran mayoría importados de otros países. Baste comentar,
por caso, que la producción mexicana de cebada representa sólo 0.5% del
mercado mundial de este cereal.
Otro dato revelador es el bajo nivel de consumo del mercado interno en
comparación con el que exhiben otras potencias cerveceras. En la actuali-
dad, el consumo de cerveza per cápita en México se sitúa en torno a los 50
litros de cerveza anuales (con un fuerte desequilibrio territorial por cuanto
el consumo en el área norte del país casi duplica el de la región central o
del sur) cuando la misma métrica en los Estados Unidos alcanza los 80
litros, mientras que en países de mayor tradición como la República Checa
se llega a sobrepasar los 160 litros por habitante y Alemania, Reino Unido
o Austria rebasan con facilidad los 100 litros de consumo anual per cápita,
totalizando la media global europea los 76 litros.
En consecuencia, deben existir otros factores de peso que contribuyan
de forma decisiva a explicar cómo una cervecera de tamaño mediano ra-
dicada en un país completamente alejado de la tradición en el sector se ha
convertido en uno de los grandes gigantes de la industria a nivel mundial.
Entre estos factores destaca especialmente la implantación de una estra-
tegia fuerte y coherente con las características de su entorno cercano, así
como la indiscutible capacidad que ha exhibido el Grupo Modelo al ser
capaz de convertir sus propias debilidades en fortalezas sobre las cuales
fundamentar su imagen de producto y de marca.

Posición Empresa Sede 2006E


1 SABMiller, Pic. Sudáfrica 216.3

2 InBev Bélgica 211.6

3 Anheuser- Busch, Inc. Esatados Unidos 147.1

4 Heineken NV Holanda 131.9


China Resources Enterprice
5 China 53.1
Ltd.

6 Molson- Coors Brewing Co. Estados Unidos 49.5

7 Grupo Modelo S.A.de C.V. Mexico 49.3


8 Calsberg Breweries A/S Dinamarca 49.2
Baltic Beverages Holding
9 Países Bálticos 46.8
AB
10 Tsingtao Brewey Co. China 45.4
Fuente: informes anuales de las empresas.
Figura 8e) Principales grupos cerveceros en el mundo, 2006
(millones de hectolitros)
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 197

Respecto a los elementos fundamentales de la estrategia de Grupo Modelo,


resaltan especialmente cinco rasgos concretos, que conforman un perfil
empresarial bastante diferenciado dentro del sector.

3.1. La integración vertical como lógica de negocio


El Grupo Modelo está integrado verticalmente en todos los procesos estra-
tégicos del negocio, ya que cuenta con una gran cantidad de los insumos
necesarios para la elaboración de cerveza, que son producidos por empre-
sas subsidiarias entre las que destacan las empresas malteras, distribución
y transporte de envase de vidrio, cartón, latas de aluminio y fabricantes de
maquinaria. Este proceso de integración se aceleró y completó a comien-
zos del presente siglo mediante la adquisición de las participaciones accio-
nariales de dichas sociedades que no se encontraban todavía bajo el control
del grupo, y que anteriormente se gestionaban en régimen de asociación
con terceras compañías.
Hoy en día el grupo está conformado por más de 150 empresas entre las
que destacan siete filiales cerveceras, dos malterías, un consorcio vidriero,
un corporativo cartonero, una empresa dedicada a la ingeniería, fabrica-
ción e instalación de maquinaria y equipamiento, una fábrica de chapas y
de envases de aluminio, varias compañías de transporte y 492 agencias
y subagencias distribuidoras, así como varias inmobiliarias y más de 1 000
tiendas de conveniencia bajo la marca “Extra”.
Todo ello permite a Modelo tener un buen control tanto del abasteci-
miento, fabricación de maquinaria y calidad de materiales como del proce-
so productivo y distribución, reduciendo de forma relevante el coste y los
tiempos de producción. Una buena muestra de esta filosofía de gestión la
podemos encontrar, por ejemplo, en la Compañía Cervecera de Zacatecas,
S.A. de C.V., que cuenta con un amplio abanico de empresas asociadas en
las propias instalaciones de la factoría (Tapas y Tapones de Zacatecas, S.A.
de C.V. y Envases de Zacatecas, S.A. de C.V.), lo que permite obtener fuer-
tes ahorros en gastos de administración y de transporte, convirtiéndose
esta planta en una de las pocas cerveceras de gran escala en el mundo que
cuenta incluso con una maltería dentro de sus instalaciones.
El resultado final de esta estrategia se materializa en el hecho de que el
Grupo cuenta con los costes unitarios de producción más bajos dentro de
los líderes mundiales, con un coste de 45 dólares/hectolitro frente a los 65
de media de las principales firmas del sector, lo que también se ve favore-
cido por las diferencias salariales con los principales países productores del
ramo, radicados en su mayoría en la Unión Europea o en Estados Unidos.
198 | LAS DOS ORILLAS

Todo ello provoca que los márgenes operativos de Modelo sean los más
elevados del sector al combinarse con una estrategia de precio basada en la
diferenciación.

3.2. Conservando las raíces propias


A pesar de su fuerte crecimiento, Modelo ha resistido a la tentación de
realizar parte de su producción fuera de México y continúa con un modelo
exclusivo de fabricación nacional, lo que permite dotar de una homogenei-
dad total al producto y garantizar totalmente su nivel de calidad. Cuenta
para ello con siete plantas cerveceras en la República Mexicana con una
capacidad instalada de 60 millones de hectolitros anuales de cerveza.
Este hecho marca una diferencia importante dentro de la industria, ya
que otras empresas líderes del mercado como Anheuser-Busch, Miller,
Heineken o Carlsberg han tendido históricamente más a aventurarse en
otros mercados por medio de acuerdos de licencia o alianzas estratégicas
con las empresas nacionales, conforme a los cuales los socios locales han
producido y distribuido dichas marcas en sus mercados nacionales.
Aunque Modelo reconoce que esta política le restringe parcialmente su
capacidad absoluta de producción y de competencia frente a otros produc-
tores multipaís, como los descritos, la fuerte vinculación entre sus produc-
tos y la imagen de México como nación hace que la producción local sea
considerada como un atributo imprescindible dentro de su estrategia de
marketing para mantener la fortaleza de imagen de sus productos.

Planta Capacidad instalada


(miles de hectolitros)

Cervecería Modelo, S.A. de C.V. 11,100

Compañía Cervecera de Zacatecas, S.A. de C.V. 20,000

Compañía Cervecera del Trópico, S.A. de C.V. 16,000


Cervecería Modelo de Guadalajara, S.A. de C.V. 5,050

Cervecería Modelo del Noroestes, S.A. de C.V. 3,000

Cervecería Modelo de Torreón, S.A. de C.V. 2,850


Cervecería del Pacífico, S.A. de C.V. 2,000
TOTAL 60,000

Fuente: informe anual, Grupo Modelo, año 2007


Figura 8f) Plantas de producción de cervecerías Modelo
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 199

Aunque la fabricación del producto final se mantiene íntegramente


dentro de las fronteras internas, Grupo Modelo sí que mantiene capacidad
productiva externa, fundamentalmente en Estados Unidos, de diversas
materias primas y elementos de producción críticos de los que carece u ob-
tiene de forma insuficiente en su mercado interno. Esta política tiene como
ejes básicos no sólo la reducción de costes derivados de la cooperación a
largo plazo con otros agentes, sino también el acceso en condiciones pri-
vilegiadas a materias primas de calidad y, especialmente, la reducción
de la fuerte dependencia externa de la compañía derivada de la ausencia de
materias primas en México fundamentales como el lúpulo. Dentro de esta
estrategia adquiere pleno sentido la asociación con Haas, empresa líder en
la extracción de lúpulo, a través de la joint venture ICE, gracias a la cual
Modelo ha estabilizado y garantizado el suministro de esta materia prima o
la construcción de su primera maltería fuera del territorio mexicano. Esta
fábrica, localizada en Idaho Falls, cuenta con una capacidad de producción
de 100 000 toneladas de malta cervecera al año.
Por otro lado, el fuerte proceso de integración vertical y de genera-
ción de economías de escala conseguido por Modelo y que hemos des-
crito anteriormente ha permitido, por su parte, salvar parcialmente las
diferencias en términos de coste de distribución frente a la competencia
derivada de la centralización de la producción dentro de las fronteras de
México.

3.3. El control sobre la calidad y los procesos


Las dos características anteriores permiten también que Modelo se distin-
ga por su capacidad de control sobre la calidad y sobre los procesos. Así,
por ejemplo, el mantenimiento interno de la producción permite garanti-
zar la homogeneidad de toda la producción, tanto por el mantenimiento
de las condiciones ambientales como por el uso de materias primas críticas
muy semejantes como puede ser el caso, por ejemplo, del agua, ya que
diferencias en la composición química y mineral de la misma como las
que se producen en áreas geográficas diferentes pueden provocar impactos
sensibles en el producto final.
Este control directo sobre los procesos de fabricación se puede perci-
bir claramente, también, en la capacidad que posee el Grupo Modelo para
diseñar y fabricar gran parte de la maquinaria que se instala en sus nue-
vas cerveceras y en la remodelación de sus plantas de mayor antigüedad a
través de su filial de ingeniería (Inamex de Cerveza y Malta, S.A. de C.V.),
200 | LAS DOS ORILLAS

reduciendo la dependencia del grupo de proveedores tecnológicos ajenos


al negocio y contribuyendo además a integrar y alinear los procesos tec-
nológicos con los procesos de negocio y de estrategia del grupo. Este giro
estratégico comenzó a principios de la década de los ochenta, ya que con
anterioridad se importaba la mayor parte de la tecnología a compañías es-
pecializadas de otros países, fundamentalmente europeas.
Modelo también dedica una importante fracción de sus recursos a la
integración de los sistemas internos para mantener e incrementar la coor-
dinación entre las plantas de producción, los centros de distribución y los
puntos de venta finales. Un buen ejemplo de ello es la utilización de TPV
para la obtención de información sobre las necesidades del mercado y op-
timizar la producción reduciendo los niveles de inventarios y permitiendo
un mayor grado de utilización de los activos.
La generalización de este sistema ha permitido a la empresa conocer
sus stocks en tiempo real, saber cuánto producto se deja en la visita de cada
camión y la frecuencia de consumo de cada punto de venta de la compañía.
Esta tecnología permite determinar una adecuada mezcla por marca, for-
mato de presentación y precio, así como conocer rápidamente y reaccionar
ante los cambios en los hábitos y costumbres del consumidor permitiendo
planificar de forma más efectiva la demanda.
Otro punto relevante en la empresa es la fortaleza de su red de distribu-
ción. Bajo un esquema consistente con su filosofía de negocio, Modelo es
dueña de 83% de su red de distribución en México y gestiona también de
forma directa su canal de distribución en el mercado externo. A media-
dos de los años noventa el número total de firmas de distribución ajenas
al grupo era de 85 firmas, de las que sólo se mantenían diez años después
31. Esta concentración de la distribución y la toma de control sobre la mis-
ma no responde sólo a una política de reducción de costes, al permitir la
reducción de centros de distribución y de rutas de transporte, ya que busca
también una cercanía mayor al cliente final a través de la reducción de la
longitud del canal, posibilitando una comprensión mejor de sus necesida-
des y una mejor atención.
El canal de distribución de Modelo está formado por casi 800 000 pun-
tos de venta en el mercado mexicano. La red de distribución está formada
por puntos de venta de consumo diferido o “botella cerrada” (detallistas,
tiendas de vinos y licores, autoservicios y minisúper) y puntos de venta
de consumo inmediato o de “botella abierta” como hoteles y restau-
rantes, de mayor complejidad logística en el suministro. Sólo 20% de las
ventas se obtiene a través del canal de consumo inmediato, correspondiendo
80% restante al canal diferido.
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 201

La potente red de distribución de Modelo no sólo le ha servido para


consolidar su posición en su producto principal, sino que también se cons-
tituye en una plataforma excelente para la distribución de otros productos
y para obtener un mayor grado de diversificación en sus operaciones.
Esta última estrategia está siendo desarrollada de forma reciente por
la compañía, ya que no ha formado parte tradicionalmente de su filosofía
de gestión, y entre los acuerdos alcanzados cabe mencionar la exclusiva
de Modelo para la importación de la cerveza líder en el mercado norte-
americano, Budweiser, gracias al acuerdo accionarial alcanzado con An-
heuser-Busch, así como la exclusividad con Carlsberg para comercializar
sus marcas dentro del mercado mexicano durante el periodo 2007-2011.
Como consecuencia, Modelo importa y comercializa en México las marcas
líderes entre las cervezas importadas en el país, segmento que supone algo
menos de 5% del mercado.
En este caso, además, la estrategia de poner su red de distribución al ser-
vicio de firmas competidoras con otros países no sólo tiene como objetivo
incrementar las economías de alcance a través de una mayor utilización de
activos fijos. También permite a Modelo monitorear el comportamiento y
el crecimiento del segmento de la cerveza de importación en su mercado
doméstico, que continúa siendo el principal motor para la compañía con
una participación en la estructura de ventas del Grupo Modelo de 67% en
términos de ventas medidas en hectolitros y de 58% en términos de ingresos.
Fuera del ámbito de la distribución de cerveza, destaca también la fir-
ma de una alianza estratégica con Nestlé Waters. Esta compañía es la
división de agua del grupo y es líder mundial en el mercado mundial de
agua embotellada con una participación de mercado del 18%. El acuerdo
tiene como objetivo la producción conjunta y la comercialización de agua
mineral en México, país que ocupa la segunda posición en el mercado de
agua embotellada en el mundo con 15 mil millones de litros producidos al
año y donde el sector de agua embotellada se encuentra aún bastante frag-
mentado. Es importante tener en cuenta, igualmente, que este producto se
ubica entre los sectores de bebidas de más rápido crecimiento en México,
con una tasa de expansión anual promedio cercana a 10%.
Dentro de la estructura de distribución final de Modelo, la apertura de
puntos de venta propios también está ganando fuertemente peso a través
de la creación de una red de tiendas de conveniencia denominada Extra.
Concebida en principio más como una respuesta táctica a su principal
competidor que como una estrategia diferencial (Cervecería Cuauhtémoc-
Moctezuma forma parte del conglomerado FEMSA, que distribuye las
principales firmas de refresco del país y cuenta con 4 800 puntos de venta
202 | LAS DOS ORILLAS

propios denominados Oxxo y Oasis), se ha convertido con posterioridad


en unas de las grandes apuestas del grupo y se ha constituido en su prin-
cipal plataforma de diversificación y en el punto principal de atención al
cliente final.
El programa de apertura de tiendas de conveniencia propias, que no
sólo distribuyen y venden cerveza sino también comida rápida, alimentos
enlatados, refrescos, bollería, lotería, prensa o tarjetas de teléfono, se inició
en 1997 con la apertura de 20 tiendas. Desde entonces, el ritmo de apertura
había sido de tan sólo unas 110 al año habiendo superado las 1000 tiendas
durante 2005, pero en el trienio 2005-2007 se ha apostado más fuertemente
por este formato y se ha llegado a duplicar prácticamente esta cifra a me-
diados de 2007.
Un factor importante a la hora de explicar el fuerte crecimiento experi-
mentado por la red de distribución propia es el desarrollo de un nuevo for-
mato a finales de 2005, denominado Extra Express, que ofrece los artículos
de mayor demanda bajo el formato de una tienda de menor tamaño y más
especializada. De esta forma, cada tipo de tienda está orientado a un nicho
de mercado específico tratando de satisfacer las distintas necesidades que
tienen los clientes.
En su conjunto, la cadena Extra distribuye aproximadamente 5% de la
producción comercializada en el mercado interior, y su participación en la
estructura económica de la compañía no es nada desdeñable al suponer ya
los ingresos de productos comercializados de terceros 12.5% del total de fac-
turación de Modelo. Es además la fuente de ingresos de mayor crecimiento
con 20% frente a 8% al que estaba creciendo en 2007 el negocio tradicional
de venta y comercialización de cerveza.

3.4. La importancia de la autofinanciación


Un cuarto factor diferenciador de la empresa es el mantenimiento de una
política estricta de financiación interna. Grupo Modelo ha mantenido
una situación financiera muy sana, bajo una estrategia de no endeudarse
con coste. Su estrategia se ha enfocado en fomentar el crecimiento orgá-
nico sostenible dando continuidad a la modernización y expansión de sus
operaciones de forma paralela a su disponibilidad de capital.
Esta disciplina financiera ha permitido a la empresa sortear con éxito
las diferentes crisis económicas que ha atravesado México en el curso de
las últimas décadas, brindándole una mayor flexibilidad y capacidad de
maniobra al no depender su estructura financiera de la evolución cam-
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 203

biaria del peso, del movimiento de los tipos de interés o de la coyuntura


económica del mercado doméstico.
En consecuencia, toda la política de inversiones, comercial, de produc-
to y de retribución a los capitales propios está alineada con su estrategia
financiera, manteniendo la empresa un elevado nivel de liquidez que se
cuantificaba a finales de 2006 en unos 21 000 millones de pesos en efectivo
y valores lo que suponía, aproximadamente, 14% de su capitalización en el
mercado.
Esta fortaleza financiera y la ausencia de apalancamiento financiero ac-
túa también como eficaz barrera de entrada en el sector, ya que supone un
músculo financiero adicional que podría emplearse para proteger el mer-
cado ante la competencia de otras firmas, especialmente procedentes de
otros países.
Así mismo, la independencia financiera de Modelo no deja de ser una
muestra del énfasis en la autonomía en la gestión que ha caracterizado
siempre a la empresa. A pesar de su pacto accionario con Anheuser-Busch
(que sólo afecta a los derechos económicos y no a los políticos), es la cer-
vecera independiente de mayor tamaño del mundo, en un sector que se ha
visto marcado de forma profunda en los últimos años por un importante
proceso de concentración pueda ser con fusiones y acuerdos tan relevantes
como la creación del gigante belga-brasileño Interbrew-AmBev (Inbev),
el mayor productor de cerveza del mundo por volumen y líder en ventas
en América, Europa y Asia. La fusión entre SAB-Miller (posteriormente
fusionada a su vez con el grupo colombiano Bavaria) o la creación del gru-
po Coors-Molson, que ha provocado como resultado la desaparición de
numerosos grupos cerveceros regionales, que han sido adquiridos y absor-
bidos por los líderes mundiales del sector.

3.5. La imagen de marca como atributo diferenciador


En este contexto, y pese a todo lo anterior, no cabe duda de que el rasgo
más relevante de Grupo Modelo es el de haber sido capaz de crear una po-
derosa y diferenciada imagen de marca. Tal y como se señala en el propio
Informe Anual del Grupo, “una parte fundamental de nuestra estrategia ha
sido enfocarse en la segmentación de marcas y en dotar a cada una de ellas
de un plan y de una estrategia particular de posicionamiento”.
Es especialmente remarcable el caso de la cerveza Corona Extra, la mar-
ca más conocida y vendida de Modelo en todo el mundo y que en 2006 se
situó, con 20.6 millones de barriles, como la quinta cerveza más comercia-
lizada en todo el mundo.
204 | LAS DOS ORILLAS

Marca 2005 2006 Cambio Part. Mercado


1 Bud Light 39.3 41.1 4.5% 3.0%

2 Budweiser 34.6 33.7 −2.5% 2.5%

3 Skol 27.9 28.6 −2.5% 2.1%

4 Snow 13.5 25.9 91.9% 1.9%


5 Corona 24.5 25.6 4.5% 1.9%

6 Brahma 20.6 21.6 5.0% 1.6%

7 Heineken 20.0 21.4 6.9% 1.6%


8 Miller Life 18.2 18.2 −0.1% 1.3%
9 Coors Light 16.5 16.8 1.9 1.2%
10 Asahi Super Dry 15.0 14.8 −1.1% 1.1%
TOTAL 230.1 17.9%

Fuente: Impact Databank


Figura 8g) Principales marcas de cervezas en el mundo
(ventas en millones de barriles)

La imagen de Corona Extra es la de un producto diferenciado del resto de


los competidores, de los que ha sabido diferenciarse tanto física como con-
ceptualmente. En el apartado físico resalta su envase, totalmente diferente
del resto de productores al basarse en una botella estrecha con etiqueta de
cerámica bicolor de cuello largo transparente, aspecto este último conside-
rado tradicionalmente como un tabú en el sector, caracterizado por el uso
de botellas de tipo ámbar o verdoso. La ventaja de este tipo de envase frente
a los más estandarizados de otras marcas proviene fundamentalmente de la
asociación del contenido con el continente, por lo que la botella se consti-
tuye en un elemento indiscutible de refuerzo de la marca.
En el apartado conceptual, por su parte, resalta su fuerte vinculación
emocional con un país como México, llegando a imitar en su consumo la
utilización de la rodaja de limón ligado a otros productos netamente mexi-
canos como el tequila y convirtiéndolo en todo un ritual diferente o ba-
sando su estrategia de comunicación en la relación con el relajamiento, la
playa, la diversión o las vacaciones (elementos típicos de la imagen del país
en su principal mercado de exportación, Estados Unidos), pero huyendo al
mismo tiempo de otros estereotipos ligados al país como sombreros y no-
pales que suelen encasillar a los productos que los utilizan en el segmento
medio o bajo del mercado.
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 205

Como consecuencia global de todos los elementos en los que basa su


posicionamiento, Corona es percibida como parte de un estilo de vida y
como una cerveza helada que se toma en momentos agradables y que dan
sensaciones de calor dirigido a clientes jóvenes, de poder adquisitivo me-
dio o alto, urbano y moderno. Su popularidad ha alcanzado tales cotas que
es considerada como la marca latina más influyente del mundo y ha sido
también nominada durante cuatro años consecutivos como Hot Brand en
los Estados Unidos.

4. EXPORTACIÓN

Tal y como se ha comentado en la sección anterior, la exportación de los


productos del Grupo Modelo a otros mercados es un elemento fundamen-
tal a la hora de explicar el éxito de la compañía. A finales del año 2007 había
situado 15.94 millones de los 51.55 millones de hectolitros de cerveza pro-
ducidos en mercados ajenos al mercado mexicano, y el ritmo de ventas en
estos mercados estuvo creciendo en años anteriores a un ritmo de 10-15%,
tres veces más que el ritmo de crecimiento dentro del mercado doméstico,
que apenas superó 5%.
Además si comparamos el peso de las exportaciones de Modelo sobre el
total del sector cervecero nacional la cifra alcanza 85%, cifra que contrasta
vivamente con 56% de cuota dentro del mercado doméstico y que refleja el
verdadero potencial exportador de la firma.

06 15.89
Crecimiento
05 13.74 15.7%

12.23 12.3%
Volumen de exportación 04
Millones de hectolitros
3.5%
03 11.82
6.3%
02 11.12

Fuente: informe anual de la compañía 2006.

Figura 8h) Evolución volumen exportaciones Grupo Modelo


206 | LAS DOS ORILLAS

4.1. Los mercados de Modelo


Aunque la cifra de países diferentes en los que se comercializa Modelo su-
pera los 160, más de 86% de las exportaciones se realizan en Estados Uni-
dos de América y en Canadá. 15% restante se reparte entre Europea (7%
del total), Asia y Oceanía (4%) y el resto de países de Latinoamérica, que
suponen 3%.
En el mercado externo más importante para la compañía, Estados Uni-
dos, el líder absoluto en el ranking de cervezas de importación es Corona
Extra, que arrebató dicha posición a Heineken en 1997 y que diez años
más tarde vende casi 50% más que la marca holandesa en el mercado nor-
teamericano. Así mismo, el Grupo Modelo ha colocado otras dos marcas
(Modelo Especial y Corona Light) entre las diez marcas de importación
más consumidas, destacando el hecho además de que la participación de
Modelo con sólo tres marcas entre las diez primeras sea mayor que la suma
total de las siete restantes, entre las que se sitúan competidores tan acredi-
tados como la citada Heineken, Guiness, Amstel o Becks.
En el mercado europeo, caracterizado por la fuerte competencia entre
empresas de países de la misma región, el crecimiento registrado en los
últimos años ha permitido que Modelo sea líder en la categoría de cervezas
en botella importada de origen no europeo.

4.2. La definición de una estrategia de exportación


A pesar de su fuerte implantación internacional, y aunque las exportacio-
nes de cerveza del grupo se iniciaron ya en la década de 1930 con tími-
das ventas a Estados Unidos, no fue hasta la década de los setenta con la
creación de un departamento específico para las exportaciones cuando esta
actividad empezó a tener un peso relevante en la gestión. De este modo, la
participación de las exportaciones sobre las ventas totales a comienzos de
los noventa apenas superaba 7%, lo que da idea del fuerte impulso realiza-
do en la última década, ya que a finales de la década de 1990 la participa-
ción de las exportaciones superaba ya de forma holgada 20%.
Las fechas clave para entender el giro estratégico acometido por el Gru-
po son la firma por parte de México del Acuerdo General sobre Aranceles
y Comercio (GATT) en 1986 y, sobre todo, el bienio 1993/94 como conse-
cuencia de la redacción de la Ley de Inversión Extranjera y de la entrada en
vigor prácticamente simultánea del Tratado de Libre Comercio de Améri-
ca del Norte (TLCAN) celebrado entre México, Estados Unidos y Canadá.
Este acuerdo amenazaba a las empresas nacionales con la entrada de com-
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 207

pañías cerveceras norteamericanas con marcas conocidas a nivel mundial


y con bajos costes de distribución en el mercado mexicano.
Este hecho motivó a Grupo Modelo a definir realmente una estrategia
de expansión en el mercado norteamericano que le permitiera, por un lado,
incrementar sus volúmenes de ventas y, por el otro, crear nuevos mercados
internacionales que facilitaran mantener su ritmo de crecimiento, ya que
en México las posibilidades de crecimiento se veían reducidas por la fuerte
competencia con su rival Cuauhtémoc Moctezuma. Así mismo, también
entra dentro de esta lógica de reacción a los hipotéticos efectos del Acuerdo
del Libre Comercio la firma del acuerdo de asociación con la estadouni-
dense Anheuser-Bush, considerado como el mayor grupo cervecero a nivel
mundial y líder del mercado estadounidense a través de Budweiser.
Tras un primer intento que fue un rotundo fracaso, en el que se dise-
ñó un producto diferente para el mercado de exportación con botellines
más cortos de color ámbar con una etiqueta representando figuras mayas,
Modelo apostó por la realización de estudios de mercado que analizaran el
posicionamiento óptimo de la marca y que estaban encaminados a desci-
frar los gustos e inquietudes del mercado estadounidense. Dichos estudios
revelaron que el consumidor norteamericano de nivel medio o alto quería
una cerveza identificada con el clima y las playas de México, que evocara
elementos de fuerza (como las profundas raíces mexicanas) junto a aspec-
tos de tranquilidad y relax.
No es en absoluto casual, en consecuencia, la imagen de marca desarro-
llada para Corona en los últimos años, en la que se apela publicitariamente
a todos estos atributos de forma constante y que se decidiera apostar por el
conocido envase original característico de la marca ya conocido por la po-
blación norteamericana que había visitado el país y por la población norte-
americana de origen mexicano. El envase se fabrica lógicamente adaptado
a un uso no retornable puesto que en el mercado doméstico el envase retor-
nable sigue siendo el formato más extendido y popular totalizando más de
60% de las ventas. Debido a la elevada asociación de las cervezas comercia-
lizadas por el Grupo Modelo con sus respectivos envases, las ventas en for-
mato distinto al vidrio como puedan ser las latas de aluminio representan
sólo una pequeña participación en las exportaciones.
En la política de precios, el Grupo Modelo siempre ha tenido claro don-
de quería competir con Corona, constituyendo otro de sus factores de éxito
a la hora de exportar sus productos. De forma consistente con su imagen
de marca, su estrategia ha estado siempre basada en el posicionamiento en
el segmento medio-alto, ubicando su franja de precios en la misma banda
208 | LAS DOS ORILLAS

que la cerveza líder importada más cara en el mercado y dotando al pro-


ducto de un posicionamiento Premium. Este posicionamiento, además,
permite que el margen unitario no se deteriore como consecuencia de las
desventajas comparativas que sufre Modelo frente a otros grandes produc-
tores al asentar su estrategia de producción en la fabricación 100% local.
Las primeras exportaciones se orientaron al sur y al suroeste de los
Estados Unidos, donde la marca ya era conocida por los numerosos
pobladores de origen mexicano (aproximadamente uno de cada cinco
consumidores de cerveza en Estados Unidos es de origen hispano). La
utilización de prescriptores también ha jugado un papel importante en
su popularidad, permitiendo incluso que la marca pudiera desarrollarse
con un presupuesto de publicidad disponible bastante más reducido que
el de sus competidores. Un buen ejemplo de esta estrategia lo representó
su difusión y foco en el segmento de los surfistas californianos, benefi-
ciándose fuertemente de la imitación de los consumos de éstos por parte
de otros grupos de californianos y, posteriormente, por otros estados del
país cuyos ciudadanos tienden a imitar las modas que se desarrollan en
California.
El éxito de Corona en el mercado norteamericano ha sido tan elevado
que los principales competidores locales han sacado numerosos produc-
tos que intentan emular su estela, entre los que se encuentran marcas con
nombres tales como Azteca, Tequiza, Río Cristal o Miller Chill, una cerve-
za ligera elaborada con un toque de limón y sal.

4.3. La marca Corona como punta de lanza


para la introducción de otros productos
En cuanto a fórmulas de operación, Grupo Modelo utiliza siempre Coro-
na como brecha para la expansión en un nuevo mercado, al ser la cerveza
mexicana de mayor venta en el mundo. Una vez que se ha producido el
“fenómeno Corona” y la marca se ha consolidado en un mercado deter-
minado, la compañía introduce nuevas marcas y un rango más amplio de
presentaciones para aumentar su penetración.
Para organizar y gestionar el negocio de la exportación, la División
Internacional se apoya en seis subsidiarias que asesoran a los importa-
dores de 150 países: Procermex, fundada en 1985, con oficinas en San
Antonio, Texas, atiende al territorio norteamericano; Canacermex, ins-
talada en 1999 en Québec, se ocupa de Canadá; Eurocermex, con sede en
Bélgica, le corresponde África, el Medio Oriente y los países europeos,
con excepción de España, que es atendida de forma exclusiva por la filial
CAPÍTULO 8 GRUPO MODELO | 209

Iberocermex; Asiacermex tiene oficinas en Singapur y Corea y, finalmen-


te, Latincermex, la filial de distribución para Latinoamérica, cuenta con
sedes en Costa Rica y Argentina.
La adaptación al mercado local juega también un papel importante para
la compañía. Por ejemplo, y debido a las regulaciones específicas de cada
mercado, Modelo fabrica botellas especiales cuando existe algún tipo de
restricción en el etiquetado, además de estar muy atento a los mercados
que demandan presentaciones muy específicas. Como consecuencia, sólo
la marca Corona mantiene más de ochenta presentaciones diferentes, lo
que es una estrategia no exenta de complejidad ya que al mantener toda su
producción en su país de origen la logística se hace mucho más complicada.
La adaptación al mercado local también se produce en el ámbito publicita-
rio, ya que se introducen las características especiales de cada mercado en
los mensajes publicitarios diferenciando, por caso, los contenidos dirigidos
al mercado asiático frente al norteamericano o europeo.
Finalmente, y en lo que respecta a estrategia de distribución, Modelo
también está profundizando en los principales mercados externos en los
que opera en su esquema de integración vertical. Fiel a su visión de ne-
gocio, una vez que considera que tiene suficiente grado de conocimiento
del mercado y de sus canales de distribución, tiende a la integración. Es el
caso, fundamentalmente, del mercado norteamericano, en el que recien-
temente y después de utilizar durante más de quince años un modelo de
distribución puro a través de dos mayoristas (Gambrinus en la costa este y
Barton en la oeste), la empresa terminó su relación con la primera creando
una alianza con la segunda a través de la gestación de una nueva sociedad,
Crown Imports, donde la cervecera tiene una participación de 50%.
Gracias a este acuerdo, Modelo ha dado un paso más en el control de
sus canales de distribución a costa de asumir un mayor riesgo en la gestión.
A cambio, y gracias a este acuerdo, se obtienen ingresos extra para la com-
pañía, que no necesita compartir márgenes en sus ventas, y se incrementa
el control sobre las actividades de comercialización de sus productos.

ENSEÑANZAS

. Grupo Modelo ha sido capaz de encarar la apertura de su mercado in-


terno derivada de la Firma del Tratado de Libre Comercio de América
del Norte a través, simultáneamente, de un proceso de defensa del mer-
cado interno con la mejora de su distribución y con el lanzamiento de
nuevos productos, y a través de una política agresiva de exportación en
210 | LAS DOS ORILLAS

otros mercados, que le ha permitido auparse a la posición de primer


exportador mundial de cerveza

. La estrategia diferencial de Modelo dentro del sector ha aunado tan-


to la diferenciación, cuyo máximo exponente lo representa la gestión
de su marca Corona, con la búsqueda de la mejora de la eficiencia
representada a través de la integración vertical, el control y consoli-
dación de sus canales de distribución y la obtención de economías de
escala en la producción. Actualmente la compañía es uno de los líderes
en coste del sector, con uno de los costes de producción por hectolitro
más bajo de la industria a pesar de encontrarse en un mercado local
caracterizado por la ausencia de ventajas comparativas frente a otros
países productores

. Uno de los mayores éxitos de la empresa ha sido el de romper el mito


del posicionamiento de los productos latinos como bienes con una
presunta menor calidad y/o atractivo frente a productos de otros mer-
cados. Para ello, ha utilizado como principales reclamos una imagen de
relajamiento, playa, diversión y autenticidad reforzada por el mante-
nimiento integral de la producción en México, huyendo al mismo tiempo
de aquellos estereotipos que condicionan negativamente los produc-
tos de origen latino

. Modelo ha posicionado sus marcas dentro de los segmentos más atrac-


tivos de los mercados que abastece. De forma consistente con su ima-
gen de marca, su estrategia ha estado siempre basada en el posiciona-
miento en el segmento medio o alto, ubicando su franja de precios en la
misma banda que la cerveza líder importada más cara en el mercado y
dotando al producto de un posicionamiento premium. Este posiciona-
miento, además, ha permitido que el margen unitario no se haya visto
resentido como consecuencia de su decisión de asentar su estrategia de
producción íntegramente en su mercado doméstico
CAPÍTULO
GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES:
9
OCUPACIÓN DE LA CADENA DE
VALOR Y LOGRO DE SINERGIAS COMO
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Nacional de Chocolates.
Nacionalidad: Colombiana.
Año de fundación: 1920.
Número de empleados: más de 21.000 personas.
EBITDA (31/12/2006): 383 miles de millones de pesos.
Beneficio atribuido (31/12/2007): 5 403 millo
nes de euros.
Capitalización bursátil (31/09/2007):
6 735 711 (miles de millones de pesos).
Presidente: Carlos Enrique Piedrahita Arocha.
Vicepresidente ejecutivo comercial: Carlos Mario Giraldo Mira.
Vicepresidenta de planeación corporativa: Ana María Giraldo Mira.
Principales accionistas (a 31/12/2006): Suramericana y filiales 37.4 %; Argos y Filiales
7.5 %; Fondos Locales, 12.3% y Fondos ex-
tranjeros 2.3 %.
El Grupo Nacional de Chocolates S.A., de Colombia desarrolla su actividad en el sector de
alimentos y lo conforman más 40 empresas, en 12 países, que emplean más de 21 000 per-
sonas. Las ventas consolidadas del grupo en 2006 fueron de 1 217 millones de pesos, de los
cuales 22% se realizaron en el exterior. El portafolio principal del conglomerado consiste en
productos de consumo popular, característicos de la población latinoamericana, accesibles a
consumidores de todos los estratos. Además se encuentran los productos gourmet, dirigidos
a consumidores de altos ingresos en países como Estados Unidos, la Unión Europea, Japón,
Canadá y China.
Datos de contacto:
= Sede social: Carrera 43A núm. 1A Sur 143, Apdo. 717, Medellín, , Colombia
= Teléfono de contacto: oficina del accionista 57 4 266 1500 Medellín (Colombia)
= Dirección web corporativa: http://www.grupochocolates.com
212 | LAS DOS ORILLAS

El Grupo Nacional de Chocolates, S.A., de Colombia lo conforman, más 40


empresas de alimentos, en 12 países, que emplean más de 21 000 personas,
de ellas más de 3 300 desempeñan su actividad fuera de Colombia. Las ven-
tas consolidadas del grupo en 2006 fueron de 1 217 millones de pesos, de
los cuales 22% se realizaron en el exterior. El portafolio principal del con-
glomerado, contabilizando más de 85% de las ventas, puede definirse como
de productos de consumo popular, característicos de la población latinoa-
mericana, accesibles a consumidores de todos los estratos. Además, están
los productos gourmet, dirigidos a consumidores de altos ingresos en paí-
ses como Estados Unidos, la Unión Europea, Japón, Canadá y China. Estos
productos comprenden barras de chocolate amargo de origen obtenidos de
cacao de la variedad Santander o cafés obtenidos de cultivos orgánicos, con
la señoría de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia.

1. EL SECTOR DE ALIMENTOS EN LATINOAMÉRICA


El sector de la alimentación durante las últimas décadas está experimen-
tando una profunda transformación y, en parte, ello se debe a los cambios
en la estructura demográfica y a su incidencia en los hábitos de consumo.
Según la CEPAL se espera que para el 2010 la población de los principa-
les países de Latinoamérica (México, Brasil, Chile, Argentina y Colombia)
envejezca considerablemente, siendo la principal razón de este hecho la
conformación de estructuras familiares de menor tamaño. Además, la glo-
balización está propiciando cambios significativos en temas tales como el

2005 2006 2007


2003 2004 2005
Ventas 2 297 2 872 3.45
EBITDA 318 383 529

Figura9a) Evolución de las ventas y EBITDA ( en millones de pesos colombianos)

País Número de empleados


Colombia 19 603
Costa Rica 1 469
Venezuela 910
Resto del mundo 1 705
Total 23 687

Figura 9b) Distribución geográfica de la plantilla, 2007


CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 213

rol de la mujer en el mercado laboral, limitándose el tiempo para formar


familias numerosas y en el propio estilo de vida de las personas, que resul-
ta ser más acelerado. Por otro lado, el crecimiento del flujo del comercio
internacional y la apertura de los mercados mundiales, han hecho que el
consumidor moderno disponga de más alternativas de compra y tenga ac-
ceso a mayor información y se preocupe cada vez más por el cuidado de
su imagen y su estatus. Este tipo de factores poblacionales, familiares y
socioeconómicos están transformando el mercado de alimentos observán-
dose, entre otros, los cambios siguientes:

= Una mayor demanda de alimentos listos para el consumo.


= Una mayor informalidad en las rutinas de alimentación, haciendo que
se incremente el consumo de snacks y alimentos listos para llevar.
= Un incremento de la demanda de comidas étnicas (mexicana e italiana,
entre otras).
= Un aumento de la demanda de alimentos saludables y nutritivos que
ayuden a mejorar la calidad de vida de las personas.

Estos cambios están incidiendo con distinta virulencia en los diferentes


submercados. Los cambios a los que hemos aludido determinan que las
empresas cambien sus procesos, que adecuen sus productos a los nuevos
dictados de la demanda y que incorporen la innovación como una herra-
mienta necesaria para poder seguir compitiendo.

Mercado cárnico
El sector cárnico colombiano emplea a unas 16 837 personas, generando
3.5% del empleo industrial. El crecimiento promedio de la producción en
el período 1990-2004 ha sido aproximadamente 9%, notablemente supe-
rior a la tasa de crecimiento anual de la industria (2.7%). Una de las carac-
terísticas del sector son los notables cambios observados por el lado de la
demanda. En concreto, durante los últimos años se viene detectando una
fuerte demanda, por parte de los clientes de los estratos altos, de productos
bajos en grasa, saludables y de calidad elevada. Así mismo se observa un
aumento de la demanda de procesados cárnicos, si bien su importancia es
aún relativamente reducida respecto al volumen de gasto total. El Grupo
Nacional de Chocolates ha entrado en algunas parcelas por el mercado de
las conservas. Este negocio abarca todos aquellos alimentos de vida útil
extendida, esto es los envasados, enlatados y congelados. En este segmento
del mercado, la innovación tiene mucha importancia y suele concretarse
214 | LAS DOS ORILLAS

en temas como nuevos sabores y empaquetados y presentaciones nove-


dosas. Las conservas integran una categoría alineada en la tendencia de
consumidores modernos y prácticos.

Mercado de chocolates y dulces


El mercado de chocolates está bastante concentrado en pocos agentes. Ade-
más un alto porcentaje de las ventas se hace a través del canal tradicional;
tiendas y mayoristas. Otro hecho a destacar es que este sector se caracteriza
por una alta exposición a campañas de comunicación de carácter global,
lo que facilita la entrada de productos importados. Ello se debe a que en
este mercado la publicidad influye considerablemente en la decisión de
compra. Estos hechos explican que los consumidores sean relativamente
exigentes y que estén habituados a precios bajos.
De cara a la empresa, la consecuencia es que para poder mantenerse
en el mercado se tenga que recurrir constantemente a la innovación. En
consecuencia, los márgenes en este mercado se han venido estrechando
de forma regular. Dentro de este mercado el chocolate es el producto con
el precio de venta por gramo más elevado. La tendencia reciente es a que el
chocolate sea percibido por el consumidor como un producto saludable.

Mercado de las galletas


Las galletas es un producto percibido al mismo tiempo como un ali-
mento y como una golosina. Además, las galletas son un producto ver-
sátil; permiten mucha innovación y variedad para diferentes segmentos
de mercado y distintos momentos del tiempo: Navidad, Semana Santa,
etc. Otro hecho a reseñar es que los productos derivados del trigo se
usan como vehículo para los programas de nutrición a nivel mundial.
Un ejemplo de este tipo de iniciativas son los desayunos escolares y los
programa de alimentación diseñados por el Instituto Colombiano de Bien-
estar. Estas campañas han sido utilizadas por el Grupo Nacional de Cho-
colates para posicionarse en el mercado y colaborar en la mejora de las
costumbres alimenticias de la población. En los últimos años el sector
de galletas colombiano ha incrementado notablemente sus ventas en Es-
tados Unidos, con crecimientos en los últimos años de entre 20 y 30%.
Este crecimiento se ha basado en una agresiva estrategia comercial y en
el desarrollo de nuevos sabores. El nicho de mercado objetivo ha sido el
consumidor latino.
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 215

Mercado del café

En el mundo se consumen al año unos 120 millones de sacos de café y su


consumo registra un crecimiento de 2% anual. En el ámbito mundial, Bra-
sil, Vietnam y Colombia producen más de 60% de la producción total, co-
rrespondiéndole a Colombia algo más del 10% de la producción mundial,
porcentaje ligeramente inferior al de Vietnam.
Tradicionalmente el mercado del café se ha caracterizado por cambios
bruscos en los precios. Por el lado de la oferta se observan unas notables
oscilaciones cíclicas, condicionadas por las condiciones climáticas. A años
de sobreofertas, con notables caídas de precios, le siguen otros de escasez,
generalmente motivadas por heladas. Por el lado de la demanda el hecho
más destacado es un moderado crecimiento global, alentado por la apari-
ción de nuevos consumidores provenientes de los grandes países de Asia.
Junto a ello se observa una pujante demanda de productos diferenciados de
alto valor y de café soluble.
Otro hecho a señalar es que en los últimos años un número creciente de
empresas han emprendido estrategias independientes de fijación de pre-
cios de mercado, dentro de un marco general de instauración de un comer-
cio justo. Estas estrategias incluyen algún grado de diferenciación del café,
por calidad o tecnología de cultivo y criterios de compra que encadenan
su compra a los efectos socioeconómicos que se generan en los países pro-
ductores. Ante estas tendencias los tostadores han respondido adaptando
su tecnología de forma que pueden trabajar con inventarios más bajos. Así
mismo han tenido lugar notables desarrollos tecnológicos que permiten un
mayor intercambio entre los diferentes tipos de café. Estos hechos han pro-
piciado situaciones en las que las compañías más dinámicas han llevado a
cabo movimientos estratégicos tendentes a concentrar la cadena de valor,
siendo el Grupo Nacional de Chocolates una de ellas.

El mercado de helados
El mercado de helados se caracteriza por tener altas barreras de entrada. Se
requieren cuantiosas inversiones para desarrollar una red de frío. Por ello el
grupo ha considerado que el negocio de helados era una forma natural de
generar sinergias a partir de la importante cadena de frío del negocio cárnico.
Esta estrategia se ha visto facilitada por las notables perspectivas de creci-
miento que el mercado de helados presenta en Colombia. Debe señalarse
además que los helados son percibidos como alimento y como postre.
216 | LAS DOS ORILLAS

El posicionamiento del Grupo Nacional de


Chocolates en el sector de la alimentación
El Grupo Nacional de Chocolates con sus diversas líneas de negocios: cár-
nico, galletas, chocolates, café, helados y pastas, está presente en todos los
mercados antes comentados, siendo la empresa colombiana más relevante
de todo el sector de la alimentación. Para posicionarse en los diversos mer-
cados que integran el sector de la alimentación la estrategia seguida por
el grupo ha consistido en combinar el crecimiento orgánico con compras
selectivas de empresas líderes en sectores en los que ya se había establecido
el grupo o en otros que permitieran el logro de sinergias con los negocios
y empresas ya existentes. Esta estrategia se ha combinado con una inter-
nacionalización gradual, focalizada prioritariamente en Centroamérica y
el Caribe.

2. HISTORIA DEL GRUPO NACIONAL


DE CHOCOLATES
El origen del Grupo Nacional de Chocolates se remonta a la constitución
en 1920 de la Compañía de Chocolates Cruz Roja, empresa que años más
tarde se convirtió en Compañía Nacional de Chocolates S.A. Ocho años
antes, esto fue en 1912, tuvo lugar la creación en la ciudad de Medellín de
la Fábrica de Galletas y Confites, empresa que en 1925 pasó a llamarse Fá-
brica de Galletas Noel y que posteriormente, en 1933, una vez participada
por la Compañía Nacional de Chocolates, se convertiría en la base para la
creación de la línea de negocio de galletas del grupo.
La entrada en el negocio del café se inició en 1950, cuando se constituyó
la Compañía Colombiana de Café, Colcafé. Esta empresa desde sus oríge-
nes tuvo una clara vocación exportadora, convirtiéndose en un acicate para
la internacionalización del grupo. El negocio del café se amplió posterior-
mente con la adquisición de la Fábrica de Café La Bastilla.
En la década de los sesenta se amplió la línea de negocios al decidirse la
entrada en el segmento de carnes procesadas. Esta decisión se concretó me-
diante la participación en la empresa Zenú, lo que conllevó una expansión
territorial dentro de Colombia. En los setenta se decidió participar en Fri-
gorífico Continental y en Frigorífico Suizo, dando un paso importante en
la integración de la cadena de valor. En la década de los ochenta, siguien-
do con el proceso de integración de los negocios, se adquirió la empresa
Molino de Santa Marta S.A., convirtiéndose en la proveedora de trigo de
la empresa de galletas. Así mismo, se fundó la compañía Tecniagro S.A.,
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 217

encargada de proveer carnes seleccionadas a las empresas dedicadas a la


producción de carnes frías. Con estas dos operaciones el grupo trataba de
asegurarse la entrega de materias primas clave.
La internacionalización del grupo se inició propiamente en la década de
los noventa, a la vez que se avanzó en la especialización. Por lo que respecta
a este proceso, la creación, en 1993, de la Compañía Dulces de Colombia
S.A., fue un hito importante. En el campo de la internacionalización, en
1995 se crearon las primeras empresas comercializadoras en el exterior,
constituyéndose en la base de la actual red Cordialsa. La primera empresa
comercializadora se constituyó en Ecuador y la segunda en Venezuela. En
el mismo ejercicio de 1995, el grupo decidió por primera vez llevar a cabo
una inversión industrial fuera de Colombia. El país elegido fue Venezuela
y la inversión se dirigió a desarrollar el negocio cárnico, dando origen a
Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A.
En esta década se continuó avanzando en el fortalecimiento del negocio
cárnico con la incorporación al grupo de Proveg S.A., respondiendo a la
demanda del mercado de alimentos enlatados. Por otro lado, en 1997 se
llevó a cabo la compra de Productos Alimenticios Doria, empresa líder en
Colombia en el negocio de pastas. Esta operación supuso complementar
las líneas de negocios ya existentes en alimentos: cárnicos, galletas, choco-
lates y golosinas, con el negocio de pastas.
El comienzo del nuevo siglo se inició buscando opciones diferenciadas
en la comercialización de los productos del grupo. Para ello se creó No-
vaventa S.A., que introdujo canales alternativos como por ejemplo los de
puerta a puerta y venta al paso. Para incrementar la cobertura nacional en
la zona occidental de Colombia, en 2002 se incorporó al negocio cárnico
del grupo la empresa líder de dicha región, Rica Rondo Industria Nacional
de Alimentos S.A.
En 2003 se creó Inversiones Nacional de Chocolates S.A., con participa-
ción directa en los negocios de chocolates y café e indirectamente, a través
de Inveralimenticias, en los negocios cárnicos, galletas y golosinas.
En 2004 se dio un paso más en la internacionalización del grupo foca-
lizando las inversiones en Centroamérica y el Caribe. Se compraron a la
multinacional Nestlé sus plantas en Costa Rica de galletas y chocolates y
se constituyeron las empresas Compañía Nacional de Chocolates de CR y
Compañía de Galletas Noel de CR. Así mismo se incrementó la cobertura
de la red Cordialsa a nuevos mercados con Cordialsa Puerto Rico y Cor-
dialsa Estados Unidos. De hecho, en Centroamérica la red Cordialsa está
presente en los siguientes países: Costa Rica, Panamá, Honduras, El Salva-
dor, Nicaragua y Guatemala.
218 | LAS DOS ORILLAS

En 2005 se llevó a cabo la fusión por absorción de Inveralimenticias,


por parte de Inversiones Nacional de Chocolates. Por ello en la historia del
grupo, 2005 puede considerarse como el año de la fusión. La fusión se llevó
a cabo fundamentalmente para simplificar la estructura de la organización,
aprovechar sinergias, en especial en la distribución y la logística, pero tam-
bién en el manejo de la liquidez y la generación de recursos propios para fi-
nanciar inversiones a largo plazo. A partir de este momento se estableció lo
que sería la filosofía de gestión del grupo: la matriz no maneja los negocios.
Cada negocio tiene su propia autonomía y sus medios de operar. En cada
uno de ellos existe el talento necesario para gestionar su negocio. El centro
corporativo se centrará en generar las sinergias y potenciar la expansión
internacional.
Además de esta operación de corte financiero y organizativo, en 2005
se realizaron dos operaciones importantes. Por un lado la adquisición de
Pastas Comarrico, empresa líder en el negocio de pastas alimenticias en la
costa atlántica de Colombia. Por otro se adquirió 94% de Setas Colombia-
nas S.A., empresa que complementó la oferta del negocio cárnico. En 2006
la compañía matriz cambió su nombre de Inversiones Nacional de Choco-
lates S.A. por el de Grupo Nacional de Chocolates S.A. y se avanzó en la es-
trategia de consolidar la posición del grupo en el sector de la alimentación
dentro de su región de influencia; Colombia, Centroamérica y el Caribe.
En este sentido cabe destacar la decisión de ampliar el ámbito de los nego-
cios básicos a la categoría de helados. Así, en marzo de 2006 se adquirió 100
% de Meals de Colombia S.A., empresa líder en el negocio de helados y con
una contrastada cultura de innovación. Esta operación puede calificarse
de estratégica, ya que supuso la entrada en un negocio caracterizado por
un fuerte crecimiento y que además es una actividad complementaria para
otros negocios del grupo, especialmente los de chocolates y el canal frío del
negocio cárnico.
En Centroamérica se compró a la multinacional española Ebro Pule-
va, la empresa Galletas Pozuelo, líder en la producción de galletas en esta
región. Esta empresa se ha utilizado como instrumento para llevar a cabo
una agresiva estrategia de crecimiento en los mercados de México y Esta-
dos Unidos. En el negocio cárnico se llevaron a cabo dos operaciones; la
compra de Blue Ribbon, una de las empresas de mayor reconocimiento en
el mercado de carnes procesadas en Panamá y de Hermo en Venezuela.
En un intento de racionalizar la prestación de servicios administrativos,
se decidió crear un centro de servicios compartidos para todas las empre-
sas del grupo, Servicios Nacional de Chocolates. El tipo de servicios que se
desempeñan desde esta empresa son los siguientes: contabilidad, tesorería,
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 219

planeación financiera, impuestos, auditoría, seguros, recursos humanos,


compras, servicios generales y tecnología informática.
En este mismo año se creó la Fundación Grupo Nacional de Chocolates,
con el objetivo de dotarse de un instrumento que permitiera eficientemen-
te concentrar recursos y esfuerzos para contribuir al desarrollo económico
y social de la comunidad.
En el ejercicio 2007 se continuó con el proceso de integración del ne-
gocio cárnico mediante la adquisición de la empresa colombiana Mil De-
licias, especializada en la preparación de platos congelados listos para la
adquisición. Esta empresa viene a complementar lo hecho por la empresa
Zenú con la marca Sofía Express. En lo referente a la internacionalización
se continuó avanzando. Las actuaciones se centraron en el mercado de
Perú mediante la creación de la empresa Compañía Nacional de Choco-
lates de Perú S.A. que adquirió los activos de la sociedad Good Foods, que
tenía participaciones en los negocios de chocolates, galletas y golosinas. Si
2006 fue un año dedicado al fortalecimiento del grupo y a la expansión, en
2007 se priorizó la consolidación y la captura de sinergias entre las distin-
tas actividades llevadas a cabo dentro del grupo. El objetivo ha sido mejo-
rar la competitividad en las distintas líneas de negocio, soportándola en sus
marcas líderes, en la eficiencia de sus plantas de producción y en las redes
distribución, tanto en Colombia como en el exterior.

3. LOS NEGOCIOS DEL GRUPO


La actividad del Grupo Nacional de Chocolates se articula de acuerdo con
las siguientes seis líneas de negocios: cárnico, galletas, chocolates, café, he-
lados y pastas. Junto a estos seis negocios el grupo mantiene dos líneas de
comercialización y distribución; Cordialsa, especializada en distribución
directa en el exterior y Novaventa, centrada en la incorporación al grupo
de nuevos canales de venta.

Negocio cárnico
El negocio cárnico representa 32.5 % de las ventas totales del Grupo Na-
cional de Chocolates, y de las ventas externas totales 31.4% corresponden
a este negocio. Este es uno de los negocios más rentables y ello se mani-
fiesta en que la participación en el EBITDA total del grupo es de 35.8%,
superior en más de tres puntos porcentuales a su participación en el total
de ventas.
220 | LAS DOS ORILLAS

En 2006 las ventas fueron de 933.978 millones de pesos con un creci-


miento anual de 21.6%. En dicho año dio empleo a 6.364 personas, lo que
representa más de 30% del empleo total del grupo. Es la primera empresa
procesadora de carnes en Colombia. Dentro del negocio cárnico, las carnes
frías es una de las líneas de mayor crecimiento. Su comercialización se lleva
a cabo fundamentalmente por los canales autoservicio y los supermercados
independientes. El Grupo Nacional de Chocolates tiene en este segmento
una participación de mercado de 71.2%.
El fuerte crecimiento experimentado por esta línea de negocio durante
los últimos años se explica por dos factores. Por un lado la estrategia de
compras de empresas competidoras en los mercados más importantes para
el grupo y otro, por la integración vertical llevada a cabo, consistente en
acrecentar con celeridad la red de frigoríficos adicionándola a la cadena
de producción. De esta forma se ha logrado asegurar una calidad estándar
de la materia prima y controlar los costes, al lograr operar al margen de la
volatilidad del mercado de la carne en canal.
La actuación del negocio cárnico se orienta por un plan estratégico que
se caracteriza por los puntos siguientes: focalizar la actividad en un núme-
ro reducido de marcas fuertes, énfasis en alcanzar la eficiencia en la distri-
bución, optimización de la cadena de abastecimientos y consolidación de
las operaciones internacionales. A estos elementos se le une el recurso a la
innovación como vía para diferenciar los productos y estimular el creci-
miento.
El diseño de procesos y la planificación llevada a cabo en esta línea de
negocios se evalúa a la luz de la satisfacción de los clientes. Los resultados
obtenidos son sobresalientes. Ello es consecuencia de la congruencia entre
los proyectos y las acciones de la empresa con la ejecución de la estrategia,
el cumplimiento de la oferta de servicio a los clientes y el logro de una
eficiente red de abastecimientos. Esta red se ha implementado mediante
esquemas de colaboración con clientes y proveedores, tanto internos como
externos.
La estrategia de recursos humanos se centra en el logro de un liderazgo
que descansa en la claridad organizacional y el trabajo en equipo. Todo
ello se enmarca en una gestión de la producción mediante técnicas orien-
tadas a potenciar la productividad y la eficiencia. En concreto el esquema
de gestión que orienta la producción es el de la Gestión Productiva Total
(TPM).
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 221

Negocio de galletas
El peso relativo del negocio de galletas en las ventas totales del Grupo Na-
cional de Chocolates es de 20.2%. Dentro del grupo el negocio de la galletas
es el que relativamente tiene una mayor vocación exportadora, represen-
tando 31.7% del total de las ventas externas. En términos de rentabilidad
su comportamiento también es notable ya que su contribución al EBITDA
del grupo es 21.9%, superior en más de un punto a su contribución a las
ventas totales.
En 2006 las ventas de esta línea de negocio fueron de 581.242 mi-
llones de pesos, lo que supuso un crecimiento orgánico respecto al año
anterior de 19.5%. Este crecimiento es sin tener en cuenta la compra de
Galletas Pozuelo. Esta empresa panameña es líder del mercado centroame-
ricano de galletas con 32% de la participación en el total de las ventas de
galletas de dicha región. La participación del Grupo Nacional de Chocola-
tes en el mercado colombiano de galletas es de 57%.
El notable crecimiento y la elevada participación en el mercado, que en
2006 alcanzó un máximo histórico, se explica por una estrategia de desa-
rrollo de nuevos productos, mejoras sustanciales en la presentación y la re-
novación constante del portafolio, con nuevas marcas y productos innova-
dores. De hecho 10% de las ventas de 2006 están generadas por productos
lanzados en los últimos tres años. Otro factor dinamizador del crecimiento
ha sido la intensificación de la actividad exportadora. En este sentido cabe
resaltar el comportamiento de mercados como España, Cuba y República
Dominicana.
Dentro de los productos se destaca, por un lado, el crecimiento de las
galletas Festival, con 28% y, por otro, el dinamismo de nuevos productos,
como los específicos de Navidad. La gama de los productos de Navidad,
además de experimentar un notable crecimiento, ha permitido afianzar la
relación con clientes como Wal-mart, Publix y Walgreens. La línea de ne-
gocio de galletas es una de las más dinámicas del grupo y ello se debe en
buena medida a que la innovación es la característica que preside su forma
de actuar. Basta decir que en los últimos tres años se han desarrollado 25
nuevos productos y que la gerencia de investigación, desarrollo e innova-
ción es una de las más afianzadas de esta línea de negocio. La actividad de
investigación y desarrollo se considera como un estímulo de la dinámica
interna y una vía para diferenciar los productos del grupo de los competi-
dores y aumentar el valor agregado para los clientes.
En el negocio de las galletas, como ocurre en el negocio cárnico, la eva-
luación sistemática por parte de los clientes y colaboradores es una guía
222 | LAS DOS ORILLAS

que orienta el establecimiento de las metas de esta rama de actividad. La


participación de las empresas colaboradoras es una vía prioritaria para me-
jorar los procesos.
Los responsables de esta línea de negocio se han mostrado especialmen-
te sensibles ante la normativa de seguridad alimenticia, salud ocupacional
y gestión ambiental. En este sentido se han llevado a cabo todos los es-
fuerzos requeridos para conseguir las certificaciones internacionalmente
más prestigiadas en materia de seguridad alimentaria, seguridad y salud
ocupacional y en gestión ambiental. Asimismo debe destacarse que las in-
versiones en formación en seguridad y salud ocupacional han logrado una
reducción de 8% en la tasa de frecuencia en accidentalidad. Por lo que res-
pecta a la política de recursos humanos se ha priorizado el desarrollo de las
competencias, la tecnificación de los trabajadores de planta, la formación
comercial y la potenciación de la cultura de servicio.

Negocio de chocolates
Esta línea de negocio representa 19.7% de la facturación total del Grupo
Nacional de Chocolates. Su porcentaje de participación en el total de ventas
externas es superior, situándose en 21.8% del total de las exportaciones del
grupo. Por lo que respecta a la rentabilidad, los resultados son elocuentes al
situar esta línea de negocios por encima de la media del grupo. El EBITDA
de este negocio supone 21.6% del total del EBITDA por negocios del Grupo
Nacional de Chocolates, casi dos puntos porcentuales por encima de su
peso relativo según el volumen de facturación.
Las ventas de la línea de negocio de chocolates en 2006 fueron de 564 724
millones de pesos, lo que significó un crecimiento anual de 8.9%. En el ex-
terior el crecimiento fue de 12.9%. Se destacan mercados como Venezuela
con un crecimiento de 68% y Centroamérica en el que las ventas han cre-
cido 31.4%.
Algunas marcas, como las chocolatinas Jet, Chocolisto y Santander es-
tán teniendo un desarrollo importante en mercados exigentes como Sue-
cia, Estados Unidos, Alemania, Bélgica e Italia. La categoría de golosinas
de chocolates creció 19.0% y la de chocolates de mesa experimentó un de-
crecimiento de 0.6%. Las categorías de productos con menos años en el
mercado, como son los cereales y las nueces crecieron a tasas superiores
a 32%.
La cuota de participación de las empresas del Grupo Nacional de Cho-
colates en el mercado colombiano de chocolates de mesa fue en 2006 de
53.9%. En golosinas de chocolate la cuota de participación fue de 58.6%.
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 223

El mercado de chocolates es muy competitivo por lo que resulta necesario


hacer un seguimiento muy ágil de los cambios en las tendencias y de la ca-
pacidad de adaptación de los productos lanzados por la empresa a los gus-
tos de los consumidores. Este seguimiento lleva a que en ciertos momentos
se deban retirar determinados productos e introducir otros. Una muestra
de la flexibilidad y capacidad de reacción de esta línea de negocio es que
en 2006 se dejaron de producir refrescos en polvo, chupetas, chicles y dul-
ces duros y se lanzó un amplio número de nuevos productos. Con estos
nuevos productos se lograron en 2006, ventas que representaron 18.54%
de las ventas totales de esta línea de negocios. En cualquier caso, el mayor
problema en la producción y venta de chocolate quizá sea el elevado coste
del azúcar, en relación con su precio internacional, debido a la manera
artificial con que se fija el precio del azúcar en Colombia.
Para mantener un seguimiento muy estrecho del mercado y para detec-
tar con rapidez los cambios en los gustos de los consumidores la empresa
ha diseñado una red de contactos regulares con los clientes y así pulsar
sus preferencias. En los rankings elaborados por los clientes el negocio de
chocolates logró alcanzar en 2006, por cuarto año consecutivo, el primer
puesto de la encuesta realizada entre las principales industrias de alimen-
tos y bebidas del país. De igual modo, en la encuesta de satisfacción de
consumidores obtuvo calificación de nivel de excelencia. En la fabricación
los aspectos ambientales se cuidan de forma que regularmente se consi-
guen premios que reconocen la labor desarrollada. Así mismo, la atención
prestada a la seguridad en el trabajo hace que los índices de accidentalidad
mantengan una tendencia decreciente.

Negocio del café


Según el volumen de ventas el negocio del café representa el 14.3% del
total de ventas del Grupo Nacional de Chocolates. Por lo que respecta a
las ventas exteriores, la participación de esta línea de negocio es de 14.6%.
Los comentarios antes formulados al presentar las características básicas
de las distintas líneas de negocio que integran el sector de la alimentación
ya señalaban que el negocio del café es muy competitivo y que resulta muy
difícil obtener elevados márgenes de forma regular. En el caso del grupo
esta idea se plasma en que la aportación del negocio de café al EBITDA es
sólo de 6.8%, menor en 7.5 puntos porcentuales a su contribución al volu-
men total de ventas.
Las ventas totales del negocio del café ascendieron a 409 926 millones de
pesos, con un incremento de 8.8%. Las ventas en el mercado nacional cre-
224 | LAS DOS ORILLAS

cieron a 10% y las internacionales a 4.6%. Estos datos denotan el aumento


de la competencia en los mercados internacionales, debido a la entrada de
cafés de otros orígenes.
En la línea de consumo no masivo, el grupo cuenta en Colombia con
dos marcas, una de café soluble, en la cual compite con la multinacional
Nestlé, con una participación de 60% y otra de café molido. En este seg-
mento existe una amplia competencia de medianas y pequeñas empresas
que cubren todos los nichos del mercado. La mayor fortaleza de los pro-
ductos del grupo reside en la elevada imagen de las marcas entre los consu-
midores y la óptima distribución.
La línea que más ha crecido ha sido la de consumo masivo y en espe-
cial los productos con la marca Colcafé, que ha incrementado su presen-
cia en los mercados centroamericanos y europeos. En este sentido, una
iniciativa a destacar ha sido el establecimiento de acuerdos con grandes
clientes internacionales, como Carrefour, para atender sus necesidades
particulares de productos en cuantías importantes y a medio plazo. Otra
iniciativa digna de destacar consiste en la comercialización de productos
fair trade, que conllevan programas sociales al caficultor y a las comuni-
dades que pertenecen a este plan. El valor trasladado desde que Colcafé
participa en este programa ha sido, hasta 2006 de 5 710 millones.
Por lo que respecta a su cuota de participación en el mercado colom-
biano cabe señalar que en la categoría de café tostado y molido la par-
ticipación en el mercado es de 53.6%, siendo el líder. En café soluble la
participación de mercado es de 35.3%, ocupando el segundo puesto. Dada
la necesidad de mantenerse al tanto de toda innovación se han llevado
a cabo importantes inversiones en equipo, maquinaria y tecnología para
mejorar la competitividad. Al renovar las líneas de montaje se ha priori-
zado la mejora en la eficiencia de los procesos, la seguridad alimentaria y
los temas ambientales. La renovación de presentaciones ligada al lanza-
miento de nuevos productos es una consecuencia de la investigación. La
actividad de investigación y desarrollo se considera como un estímulo de
la dinámica interna y una vía para diferenciar los productos del grupo de los
competidores y aumentar el valor agregado para los clientes. Se han lle-
vado a cabo diversos programas de estímulo a la innovación, fomentando
la participación de las empresas colaboradoras. A título de ejemplo cabe
reseñar el programa “Éxito innovador”, con 530 propuestas en 2006, ha-
biendo logrado un total de 158 éxitos innovadores.
Estas iniciativas generan un compromiso con la innovación y facilitan
la acogida de ideas novedosas. De cara a los empleados, estas iniciativas
propician que la innovación se vea como un arma competitiva, como
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 225

un instrumento para alcanzar la diferenciación y como algo que aporta


valor. Al llegar a cabo estas iniciativas se estimula el trabajo en equi-
po y la mejora continua, todo ello en el contexto de la metodología de
trabajo TPM. Esta metodología se ha convertido, además en un instru-
mento fundamental del programa de capacitación y formación continua
del personal. Tratando de obtener una validación externa de este tipo de
iniciativas se ha participado en el Premio del Centro de Investigación e
Interventoría en Comportamiento y Organización (CINCEL) habiendo
obtenido, en el período 2003-2006 el mejor resultado en el diagnóstico
del clima organizacional, entre 102 organizaciones colombianas.

Negocio de helados
Las ventas del negocio de helados representan 6.2% del total de ventas por
Grupo Nacional de Chocolates. Dada la naturaleza de los productos, las
ventas exteriores son reducidas, representando únicamente 0.5% del total
de las ventas externas. La rentabilidad de esta línea de negocio es notable,
contribuyendo en 8.8% al EBITDA del grupo, más de dos puntos porcen-
tuales por encima de su porcentaje de participación en el total de ventas.
Las ventas en 2006 fueron de 231 906 millones de pesos, lo que repre-
senta un crecimiento de 20.7% respecto al año anterior. Este notable creci-
miento es una muestra del dinamismo de esta línea de negocios que es la de
más reciente creación dentro del grupo. Al ser nueva, el primer objetivo fue
alcanzar su cubrimiento efectivo, para lo cual era clave empezar por alcan-
zar un crecimiento orgánico notable. Para lograr este objetivo fue necesario
fortalecer la capacidad productiva instalada y potenciar la red comercial. Se
adquirió nueva maquinaria y la red se dotó de 11 000 nuevos congeladores.
Ante el dinamismo de esta línea de negocio y la importancia de consolidar
la presencia del grupo en esta nueva línea de actividad se optó por llevar a
cabo una estrategia comercial muy agresiva. Por ello en 2006, el mismo año
de la compra de 100% de Meals de Colombia, empresa líder en el nego-
cio de helado, se creó la plataforma Bocatto Music. Esta plataforma está
orientada a difundir las marcas del grupo y a asociar el consumo de helados
con la música y la gente joven mediante la organización de conciertos con
la participación de artistas de prestigio internacional.
La innovación también es una pieza clave del desarrollo del plan estra-
tégico de esta línea de negocio. Los productos nuevos lanzados en 2006 re-
presentan casi un 10% de las ventas totales de helados. Entre las novedades
cabe destacar los productos light, que han tenido un comportamiento con
niveles de ventas muy por encima de lo esperado. Las iniciativas innova-
226 | LAS DOS ORILLAS

doras han estado apoyadas por fuertes inversiones en capacitación (33 231
horas/hombre en 2006) orientadas a temas tales como ventas, trabajo en
equipo y creatividad. Todas estas iniciativas se enmarcan en el modelo de
desarrollo integral de los colaboradores denominado “Humano 100%”. Al
final de 2006 se contaba con 1 690 colaboradores de los cuales 78% tienen
vinculación directa con la compañía. Uno de los frutos de este programa ha
sido la reducción del índice de accidentalidad en 42% en el año 2006.
Las actividades de promoción se han mezclado con otras de apoyo a la
educación de los jóvenes a través de la Fundación Crem Helado. En este
sentido cabe señalar el programa Líderes siglo XXI, con una cobertura de
550 colegios y 200 empresarios.

Negocio de pastas
Las ventas realizadas por el negocio de pastas representan 4.1% de las ven-
tas totales del Grupo Nacional de Chocolates. Dado que este negocio se
ha centrado exclusivamente en el mercado colombiano su contribución
a las ventas externas es nula. Por lo que respecta a su rentabilidad, ésta es
ligeramente inferior a la media del grupo. La contribución al EBITDA total
por negocios es 3.7%, la cual es 0.4% menor que su participación en el total
de ventas.
Las ventas en 2006 alcanzaron los 118 935 millones de pesos, lo que re-
presenta una disminución de 0.2% respecto al año anterior. Este compor-
tamiento se explica por la reducción en el precio de venta de 9% respecto
al año anterior de la línea clásica de pastas, medida que se debió tomar
para garantizar la competitividad de la marca básica Doria. Los principales
factores que están detrás de esta negativa evolución en 2006 son los al-
tos niveles del precio del trigo derivados de las cosechas escasas en los
principales países productores y el rápido crecimiento de la demanda de
biocombustibles. La participación de esta línea de negocio en el mercado
colombiano es de 42%.
Ante esta coyuntura del mercado, la estrategia de comunicación segui-
da por el grupo se ha orientado a destacar el beneficio de salud ligado al
consumo de cereal. El objetivo a corto y medio plazo es generar un cambio
de actitud frente a la pasta, y consecuentemente lograr un aumento del
consumo per cápita en el mercado colombiano. En este sentido se lanzó al
mercado una línea especialmente orientada a los niños entre 4 y 12 años,
cubriendo una necesidad de diversión y nutrición. Las referencias son:
zoológico, figuritas y macarrón con queso. Para combatir la situación de
mercado, en 2006 se implementó un modelo de distribución cuyo objetivo
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 227

es acortar el canal y llegar de una manera más directa a los clientes. La me-
jora en el ciclo del negocio se consigue proporcionando exactitud en la pla-
neación a lo largo de la cadena de abastecimiento, al efectuarla en función
de la demanda del mercado y no en los inventarios de los intermediarios
del canal. El resultado es una mejora en los tiempos.
Los esfuerzos por mejorar la eficiencia también se han plasmado en
una especial atención al clima laboral, en el contexto de un plan de trans-
formación cultural del personal. El resultado ha sido que entre 2005 y
2006 el clima laboral ha mejorado en 11 puntos, lo que mereció un re-
conocimiento como la mejor gestión del clima laboral por parte de la
empresa CINCEL Ltda.

Otros negocios

Lo que en el contexto del Grupo Nacional de Chocolates se conoce como


otros negocios (red Cordialsa y Novaventa) aportan 3.0% a las ventas tota-
les del grupo, solamente 0.9% menos que el negocio de pastas. Su contribu-
ción al EBITDA por negocios del grupo es de 1.4%, significativamente in-
ferior al porcentaje de participación en las ventas, lo que no debe extrañar
dado el carácter de las actividades desarrolladas en esta línea de negocio.

Red Cordialsa (Corporación


Distribuidora de Alimentos, S.A.)
La red de distribución directa en el exterior facturó en 2006, 97.8 millones
de pesos, lo que representa un incremento de 28%. Los países que más han
crecido han sido Venezuela y Estados Unidos. Las actividades más rele-
vantes llevadas a cabo en Red Cordialsa son el desarrollo de distribuciones
exclusivas y el fortalecimiento de las estructuras comerciales. Las empresas
que integran esta red están formadas por numerosos pequeños empresa-
rios independientes. Éstos poseen al menos un vehículo de reparto y se
les asigna un territorio para atender, con la supervisión de un empleado
del conglomerado. Éste es un líder especializado en ventas, formado en
la cultura de la empresa y es quien actúa como agente transmisor y coach
de la empresa colaboradora. Existen Cordialsas en cada uno de los países
donde está el grupo en América Latina y tres en Estados Unidos; una en
suroeste, otra en el sureste y otra en la zona de Chicago. Esta localización se
ha realizado buscando dónde hay una mayor concentración de población
latinoamericana.
228 | LAS DOS ORILLAS

Novaventa
Las ventas en 2006 fueron de 68.159 millones de pesos, con un crecimiento
de 67.3%, mientras el canal de venta directa reunió a 32 000 empresas. La
actividad básica de Novaventa consiste en explorar canales de venta que
le permitan a las marcas de los negocios del grupo, estar más cerca de los
consumidores y generar nuevas oportunidades de crecimiento. El canal de
máquinas dispensadoras facturó 4 065 millones de pesos, creciendo 80%
respecto a 2005.

4. ESTRATEGIA Y RETOS A SUPERAR


La estrategia corporativa del grupo se articula de acuerdo con los siguientes
objetivos: integrar la cadena de valor y búsqueda de sinergias, optimizar el
crecimiento y racionalizar la internacionalización, alcanzar la excelencia
en los procesos y utilizar la innovación como arma competitiva.

Integrar la cadena de valor y


búsqueda de sinergias
En un sector tan competitivo como el de la alimentación y en el que las
grandes multinacionales tienen tomadas unas posiciones de privilegio el
crecimiento es una tarea difícil. El Grupo Nacional de Chocolates ha dise-
ñado una estrategia de crecimiento muy meditada en la que la ocupación
progresiva de la cadena de valor es una pieza clave. Un segundo elemento
de la estrategia de crecimiento es el logro de sinergias entre los distintos
negocios procurando capitalizar las inversiones ya realizadas y optimizar
las posiciones de control alcanzadas por algunas actividades consolidadas
dentro del grupo. De hecho, su evolución desde una empresa dedicada
inicialmente en exclusiva a la fabricación de chocolates, en 1920, hasta el
grupo industrial de la alimentación que es en la actualidad, con presencia
significativa en seis líneas de negocio con entidad propia, se explica por
esta filosofía de cubrir la cadena de valor y generar sinergias entre diversas
actividades. En este proceso la estrategia de distribución seguida ha desem-
peñado un papel muy destacado. Se ha optado por un sistema capilar que
permite llevar los productos del grupo, a las tiendas cercanas a los sitios de
residencia del grueso de la población de estratos económicos medios-bajos
y bajos, la cual constituye cerca de 70% de la demanda de productos popu-
lares. De esta forma, la distribución se ha convertido en una estrategia de
diferenciación frente a la competencia.
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 229

Optimizar el crecimiento y racionalizar la


internacionalización
La estrategia de crecimiento seguida combina un crecimiento orgánico
sostenido en la eficiencia y con compras selectivas de empresas líderes en
negocios en los que el grupo ya está presente o en negocios relacionados y
con reputación de buena gestión. Así mismo, se ha priorizado la compra
de marcas con posiciones de liderazgo en zonas geográficas específicas o en
actividades complementarias potencialmente generadoras de sinergias.
La idea de potenciar la creación de marcas fuertes ha sido una de las
palancas impulsoras del crecimiento. Adicionalmente, se ha puesto énfasis
en la distribución y la optimización de la cadena de abastecimiento.
La expansión internacional se ha considerado como una fase más de la
estrategia de crecimiento, por ello inicialmente los mayores esfuerzos se
han canalizado hacia la zona de influencia de Colombia. Una vez copado
el mercado nacional, los negocios han iniciado su expansión internacional
de modo gradual y natural, priorizando su acción en Centroamérica y en el
Caribe. El resultado ha sido que a finales de 2006, 22% de las ventas totales
del grupo se realizan en los mercados exteriores.
Tanto en el mercado interior como en el exterior, la estrategia de mer-
cado seguida consiste en un conjunto de acciones dirigidas a la construc-
ción de marcas, lo que requiere posicionamiento del producto en todos los
puntos de venta, conocimiento de las preferencias de los consumidores,
una distribución muy eficiente y cercana al cliente y presupuestos de pu-
blicidad suficientes.

Alcanzar la excelencia en los procesos


El Grupo Nacional de Chocolates está formado por un conjunto de em-
presas especializadas en productos de consumo masivo, con calidades re-
conocidas y por las cuales los clientes pagarán un precio justo. Esto impli-
ca disponer de plantas de producción tecnológicamente avanzadas y muy
eficientes. El grupo ha tenido las habilidades organizativas suficientes para
consolidar la tecnología y las capacidades de producción en competencias
que le han permitido adaptarse rápidamente a los cambios. El logro de
la eficiencia es algo asumido por toda la organización pues en un sector
tan competitivo como el de los alimentos no hay mucho margen para las
ineficiencias. Lo positivo, por lo que respecta al grupo, es que el objeti-
vo de la eficiencia se ha tomado como vía para alcanzar la excelencia en
una amplia gama de facetas de la gestión empresarial. En este proceso de
mejora de la producción, y en general de la gestión, se ha recurrido regu-
230 | LAS DOS ORILLAS

larmente a técnicas orientadas a potenciar la productividad y la eficiencia


y más concretamente a la Gestión Productiva Total (TPM). Precisamente
la combinación del liderazgo que el grupo ha desarrollado en el mercado,
junto a sus estrategias de eficiencia y control de costes, de calidad en la
producción, y de renovación permanente de su portafolio de productos,
han sido los factores clave para afrontar con éxito el riesgo de entrada de
competidores en sus negocios.
Para estimular el uso eficiente de los recursos y procesos, se ha apelado
sistemáticamente a la ratificación de la gestión y de sus procedimientos por
evaluadores externos a la empresa. En esta tarea de concebir la evaluación
externa como algo natural se ha implicado toda la organización. Se recurre
tanto a los clientes de los productos y servicios como a los colaboradores
y las sugerencias recibidas se toman como una guía que orienta el estable-
cimiento de las metas y objetivos de mejora en cada una de las líneas de
negocio. La satisfacción de los clientes no se concibe como un objetivo re-
tórico y meramente deseable sino como una meta a alcanzar con objetivos
cuantificables y, siempre que es posible, acudiendo a evaluaciones externas
a la empresa. De esta forma, además, se estimula el trabajo en equipo, pues
sólo contando con la colaboración de todos se pueden alcanzar las metas
deseadas. Asimismo, se han llevado a cabo los esfuerzos requeridos para
conseguir las certificaciones internacionalmente más prestigiadas en ma-
teria de seguridad alimentaria, seguridad y salud ocupacional y en gestión
ambiental.

Utilizar la innovación como arma competitiva


La innovación y la creatividad se conciben como una de las principales he-
rramientas para posibilitar la transformación de los procesos y el principal
motor del crecimiento de los negocios. Asimismo, la innovación se utiliza
como una de las principales fuentes de diferenciación en el mercado. La in-
novación es el instrumento idóneo para imprimir un sello propio a los pro-
ductos y los servicios ofertados por el Grupo Nacional de Chocolates. Un
ejemplo del tipo de iniciativas es el programa “Éxito innovador”. En él los
trabajadores de las distintas empresas formulan nuevas ideas para mejorar
los procesos y generar oportunidades de desarrollo y ahorros significativos
en dinero, tiempo y recursos. Además, se proponen iniciativas para mejo-
rar la calidad de los productos y servicios. Este programa además fomenta
la participación de los trabajadores, haciendo que se sientan parte activa de
la mejora y del crecimiento de la organización. De esta forma se estimula la
motivación en los trabajadores y se aumenta el sentimiento de pertenencia
CAPÍTULO 9 GRUPO NACIONAL DE CHOCOLATES | 231

a la empresa. La estrategia de innovación se concreta en el lanzamiento


sistemático de nuevas marcas y productos, que son imprescindibles para
estimular el crecimiento.

Retos a superar
Toda organización empresarial está enfrentándose sistemáticamente a una
serie de retos que debe superar para mantenerse activa en el mercado. En
el caso del grupo algunos están ligados al sector en que desempeña su acti-
vidad y otros a su naturaleza de empresa fundamentalmente nacional, que
está consolidando su internacionalización.
Un primer reto se deriva de la necesidad de mantener una dinámica
de crecimiento en un sector maduro y muy competitivo como es el de los
alimentos. Toda empresa que cotice en la bolsa y que pretenda mantener
una trayectoria que resulte atractiva a los inversores deberá presentar una
historia de crecimiento y de esta forma lograr que sus acciones resulten
interesantes a los inversores, que además de los dividendos van buscando
revalorizaciones ligadas a un crecimiento sostenido.
Un segundo tipo de retos está relacionado con condición de empresa
multinacional que está consolidando su expansión internacional. Como
se ha señalado, el Grupo Nacional de Chocolates ha focalizado inicialmen-
te su internacionalización en Centroamérica y en el Caribe. En cualquier
caso, hay dos mercados que hasta ahora sólo ha abordado marginalmente
y a los que se les deberá prestar una mayor atención: México y el merca-
do latino de Estados Unidos, como punta de lanza para entrar en todo el
país y en el resto del continente. Esta estrategia de internacionalización
podría contribuir a paliar el riesgo que supone tener una gran actividad
concentrada en Venezuela, país que conlleva notables riesgos de cara a los
inversores extranjeros.
Un tercer reto por abordar, será el de dar un salto de calidad en la pre-
sencia en los mercados de capitales internacionales. Las posibilidades fi-
nancieras a las que se tiene acceso cuando se logra ser un agente activo en
los mercados de capitales internacionales, son los que permiten financiar
operaciones que pueden situar a una empresa como un agente de primer
nivel. Pasar de cotizar en la bolsa de Bogotá a hacerlo en la bolsa de Nueva
York, es mucho más que una operación financiera, ya que conlleva toda
una serie de requisitos que coadyuvan a transformar la organización y a
situar a la empresa en escaparate mundial en una posición de privilegio.
Estos retos son algunos a los que se deberá hacer frente en un futuro
inmediato si, como han señalado los responsables del Grupo Nacional de
232 | LAS DOS ORILLAS

Chocolates, se desea que la empresa pase de estar entre los ocho primeras
empresas de América Latina del sector de los alimentos a situarse entre la
tres primeras y tener presencia en todos los países del continente, además
de Europa y Asia.

ENSEÑANZAS
. Ocupación progresiva de la cadena de valor, procurando capitalizar las
inversiones ya realizadas y optimizar las posiciones de control. De esta
forma la obtención de sinergias entre los distintos negocios y activida-
des aparece como algo natural

. Utilizar la estrategia de distribución como elemento diferenciador y po-


tenciador del crecimiento. Se ha seguido un sistema capilar que permite
llevar los productos del grupo a las tiendas cercanas a los hogares del
grueso de la población en las zonas objetivo del grupo

. Combinar el crecimiento orgánico con compras selectivas de empresas


líderes en los negocios en los que el grupo ya está presente o en negocios
relacionados, buscando la obtención de sinergias. En este proceso se ha
priorizado la compra de marcas con posiciones de liderazgo

. Potenciar la creación de marcas fuertes como palancas impulsoras del


crecimiento y de conservación de la clientela

. La expansión internacional se ha considerado como una fase más de la


estrategia de crecimiento. Por ello, la prioridad se ha focalizado inicial-
mente en la zona de influencia de Colombia: Centroamérica y el Cari-
be, y posteriormente en México y Estados Unidos, especialmente en las
áreas donde la influencia latina es mayor

. Alcanzar la excelencia en los procesos con vía para lograr la eficiencia


productiva y asegurar la competitividad de los negocios. Para ello, siem-
pre que es posible se apela a la ratificación de los procedimientos por
evaluadores externos

. La innovación en los productos se concibe como un elemento diferencia-


dor frente a la competencia y como un factor potenciador del crecimiento
CEMEX:
CAPÍTULO 10
LA TECNOLOGÍA AL SERVICIO
DEL CEMENTO
Ficha de la empresa
Nombre: Cemex, S.A.B. de C.V.
Nacionalidad: Mexicana.
Año de fundación: 1906.
Capital social: 2 839 652 300 pesos mexicanos.
Accionariado principal: 3 956 millones de pesos y fondos propios por valor de
113 757 millones de pesos. Las acciones de Cemex se
negocian en el Mercado de Valores Mexicano y en la
Bolsa de Nueva York bajo la forma de ADR.
Accionariado Principal: Consejo de Administración de Cemex, 4.74%;
Southeastern Asset Management, Inc., 7%.
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ventas 6 543 110 7 164 384 8 149 360 15 320 958 18 249 361 21 672 990
Resultado neto 557 330 659 184 1 328 128 2 166 630 2 488 212 2 467 496

Figura 10a) Evolución de magnitudes financieras (miles de dólares USA)


ENERO-DICIEMBRE
VENTAS NETAS 2007 2006 % Var.
México 3 829 068 3 634 814 5%
Estados Unidos 4 929 826 4 170 369 18%
España 2 120 428 1 841 025 15%
Reino Unido 2 033 039 2 010 458 1%
Resto de Europa 4 172 962 3 643 581 15%
América Central / del Sur y el Caribe 2 023 700 1 586 403 28%
África y Medio Oriente 757 544 705 172 7%
Asia y Australia 1 254 841 346 136 283%
Otras y eliminaciones intercompañía 551 583 311 402 77%
TOTAL 21 672 990 18 249 261 19%

Figura 10b) Evolución de ventas por área geográfica (2007, miles de dólares)
Datos del contacto: Av. Ricardo Margain Zozaya 325, cp 66265, San Pedro
Garza García, N.L. México
Web corporativa: www.cemex.com.
234 | LAS DOS ORILLAS

OPERACIONES CEMEX POR REGIONES


Capacidad de
Plantas Plantas
Al 31 de producción Canteras Centros de
cementeras cementeras Plantas Terminales
diciembre (millones de de distribución
controladas particulares concreteras marítimas
de 2006 toneladas al agregados terrestre
minoritarias
año)
México 27.2 15 3 325 24 86 8
Estados
15.4 14 4 552 130 40 10
Unidos1
España 11.4 8 0 114 27 9 18
Reino
2.8 3 0 250 76 28 6
Unido
Resto de
11.9 8 4 640 181 51 27
Europa2
América
Central /
15.6 14 3 127 23 31 15
del Sur y el
Caribe3
África y
Medio 5.0 1 0 76 11 6 1
Oriente4
Asia 5 7.4 4 4 281 92 23 12
TOTAL 96.7 67 18 2365 564 274 97
1
Incluye operaciones del joint venture con Ready-Mix USA.
2
Incluye operaciones en Alemania, Austria, Croacia, Finlandia, Francia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Noruega, Polonia, República
Checa y Suecia.
3
Incluye operaciones en Argentina, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Puerto Rico, República Dominicana y Venezuela, así
como otras operaciones en la región del Caribe.
4
Incluye operaciones en Egipto, Emiratos Árabes Unidos e Israel.
5
Incluye operaciones en Bangladesh, China, Filipinas, Malasia, Tailandia y Taiwán.

Figura 10c Actividad de Cemex por regiones (2007)

1. EL SECTOR DEL CEMENTO


El cemento es un producto de construcción básico fabricado a partir de re-
cursos naturales cuyas principales materias primas son la caliza, la arcilla y
las margas. El cemento empezó a utilizarse como material de construcción
a comienzos del siglo XVIII y su popularidad creció considerablemente
en el pasado siglo como consecuencia del desarrollo industrial y del fuerte
proceso de urbanización.
Tras la Segunda Guerra Mundial y como consecuencia del proceso de
reconstrucción registrado en Europa, el consumo se multiplicó por ocho
veces. El nivel de crecimiento del sector alcanzó su techo coincidiendo con
la crisis del petróleo a comienzos de la década de los setenta, cuando co-
menzó a registrar niveles de decrecimiento del 20% en el entorno en los
principales países desarrollados.
CAPÍTULO 10 CEMEX | 235

Sin embargo, en los últimos veinticinco años las necesidades de paí-


ses en desarrollo junto con el auge urbanístico de algunas regiones como
el arco mediterráneo, han provocado que la demanda de cemento en nu-
merosos mercados siga siendo creciente. Baste como ejemplo el caso de
Grecia, Portugal o España, donde el consumo de cemento se ha duplicado
o incluso triplicado en el curso de los últimos veinticinco años y donde
España ha llegado a ser líder europeo en el consumo per cápita con un total
de 1.274 kilogramos por habitante frente a los 536 de media europea. A
pesar de ello, el consumo de cemento está relacionado de forma natural a la
evolución del sector de la construcción y a la creación de nuevas industrias,
por lo que presenta un perfil cíclico íntimamente ligado a la evolución de
la economía en general, viéndose afectado también en la actualidad por la
desaceleración económica en muchos mercados.

1.1. Características del sector cementero


Se estima que en 2006 la producción mundial de cemento rozaba los 2.540
millones de toneladas métricas anuales y los niveles de crecimiento de la
producción en el mundo se situaban aproximadamente en 2.6%. De ellas,
Asia totalizaba casi 70%, siendo el principal productor asiático China con
47% de la demanda mundial seguido por la India con 6%. Estados Uni-
dos representaba 4%, Canadá, Centro y Sudamérica 6%, la Unión Europea
11%, África 5% y el resto del mundo 4%.
El continente asiático no sólo es el mayor productor mundial, sino además
el mercado que tuvo mayor nivel de crecimiento en los últimos años, ya que
en el periodo que media entre el año 2000 y 2006 ha aumentado su produc-
ción acumulada en 72% cuando la Unión Europea o el conjunto del continen-
te americano apenas lo han hecho en el mismo periodo a ritmo de 10%.
El proceso de fabricación de cemento comienza con la extracción de
la materia prima en las canteras, que es posteriormente triturado dando
origen a lo que se denomina “molienda”. La molienda es procesada a más
de 1 450° C en un horno de clínker donde, tras la inclusión de algunos
aditivos como el yeso, ofrece el cemento como producto final.
Debido a estas características, y al igual que otras industrias de procesa-
do mineral como la cerámica o el hierro, el sector del cemento es altamente
intensivo en consumo energético, ya que una tonelada de producto final
requiere unos 90 litros de fuel oil o de combustible equivalente y unos 105
kilovatios de energía eléctrica, representando el consumo de energía en-
tre 40% y 60% del coste total de producción de cemento dependiendo del
área geográfica. Este hecho ha provocado que sea una de las industrias más
236 | LAS DOS ORILLAS

afectadas por las restricciones impuestas en numerosos países al consumo


energético y a la emisión de gases a la atmósfera, habiendo provocado este
hecho en los últimos años un importante esfuerzo de la industria para op-
timizar y rediseñar sus procesos con el fin de reducir el volumen de emisio-
nes contaminantes necesario para la producción.
La producción de cemento, encuadrada dentro de la industria de ma-
teriales para la construcción, ha sido tradicionalmente un sector en el que
la internacionalización ha jugado un papel secundario. Sin embargo, en
el curso de los últimos 30 años hemos asistido a una fuerte aceleración
en el ritmo de internacionalización de la industria.
La internacionalización, más que globalización, debe ser entendida en
el caso del sector del cemento como un proceso donde las grandes empre-
sas están tomando posiciones en mercados nuevos y emergentes, ya que
en cada uno de ellos las operaciones y la competencia continúan teniendo
un marcado carácter local como consecuencia de la dinámica particular
de cada mercado y de las características intrínsecas del producto, como la
dependencia de fuentes extractivas y del hecho de ser un bien poco dife-
renciado o commodity.
En efecto, aunque los componentes utilizados pueden variar de un mer-
cado a otro o incluso dentro de un mismo país de una región a otra al pro-
ceder de fuentes naturales, el rango de productos es muy limitado y sólo
existen unas cinco categorías o variedades genéricas de cemento, además
de algunos productos altamente especializados para aplicaciones muy con-
cretas. Dentro de cada una de estas categorías, el grado de sustitución de un
oferente por otro es bastante elevado, considerando que el precio es el fac-
tor más importante para el cliente final. La calidad, por el contrario, juega
un papel más limitado y reservado a usos muy específicos del producto.
Otra de las características que preside la industria y que tiende a fragmen-
tar el mercado es el hecho de que, siendo el precio un factor tan importante
como consecuencia del grado de indiferenciación del producto, los costes de
transporte y distribución juegan un papel muy relevante, llegando a ser in-
cluso críticos en algunas gamas de producto con vida útil muy corta, como el
cemento premezclado y el hormigón armado (entregado directamente por
el productor al cliente para su consumo inmediato en una obra).
Debido al bajo precio del producto y a ser un bien pesado y de fuerte
volumen, raramente un productor puede ser competitivo en precio ven-
diendo cemento en un radio superior a 200 o 300 kilómetros desde su cen-
tro de producción y de extracción en el caso de utilizar como medio básico
de distribución el transporte por carretera, ya que los costes de transporte
pueden llegar incluso a superar los propios costes de producción.
CAPÍTULO 10 CEMEX | 237

Sin embargo, el fuerte abaratamiento sufrido por el transporte maríti-


mo y su gran capacidad de carga han provocado que esta barrera natural de
la industria sea menos relevante y que este medio de transporte haya gana-
do gran protagonismo tanto para la utilización de materias primas, como
para el transporte de producto final, provocando que numerosos centros
de producción o de distribución se encuentren situados en el litoral.
Desde el punto de vista exclusivamente productivo, una de las caracte-
rísticas más relevantes de este sector es la importancia de las economías de
escala y el grado de intensidad de capital necesario por la fuerte presencia
de costes de naturaleza fija, cobrando importancia como consecuencia la
capacidad de acceso a los mercados de capitales. La inversión necesaria
para la construcción de una planta estándar de producción es equivalente
a 3 años de ventas, lo que implica un periodo alto de recuperación de la
inversión y genera que cualquier mejora posible en el proceso productivo
pueda tener un gran atractivo y un elevado retorno.
En términos de fuerza laboral, sin embargo, el elevado nivel de automa-
tización presente en la industria hace que no sea necesaria una intensidad
laboral alta, puesto que una planta de producción estándar puede necesitar
menos de 150 personas. En términos globales, y en mercados de fuerte
producción como la Unión Europea, la fuerza laboral relacionada con la
industria del cemento apenas supera las 45.000 personas, cifra muy infe-
rior a la de otros sectores.
Todos estos factores hacen que el creciente grado de internacionalización
que viene registrando el sector, y que ya se ha comentado, provenga realmen-
te más de un proceso de concentración típico de industrias maduras donde
se reduce el número de empresas oferentes. En él, las empresas aspiran a
mejorar sus márgenes a través de la búsqueda de eficiencias y de economías
de escala, pero con la particularidad distintiva de que la producción adolece
de un marcado componente global, lo que supone de forma paradójica un
cierto freno para la búsqueda de sinergias y de mayor eficiencia.
Un ejemplo típico de esta situación es la foto actual del sector en la
Unión Europea, donde sólo 13% de la demanda interna es abastecida a tra-
vés de importaciones y donde también sólo el 11% de la producción total
tiene como destino final mercados ajenos a la propia Unión. En otros mer-
cados como Estados Unidos, que quizás podría ser un paradigma de aper-
tura en el sector, el peso de las importaciones sobre el total de la demanda
doméstica llega a superar ligeramente 20%, cifra que se repite en el caso de
España, que ha sido hasta hace muy poco tiempo el segundo importador
mundial de cemento.
238 | LAS DOS ORILLAS

1.2 Competencia en el sector


De forma complementaria, uno de los hechos más llamativos en la evolu-
ción del sector en los últimos años ha sido, sin duda, el hecho de que este
proceso de internacionalización haya sido espoleado y acelerado por un nú-
mero pequeño de empresas. Entre ellas ha destacado un productor mexica-
no que hace apenas veinte años no ocupaba un papel demasiado relevante
en un sector dominado tradicionalmente por empresas europeas de larga
trayectoria como la suiza Holcim, la francesa Lafarge, la italiana Italcementi
o la alemana Heidelberg y que hoy es uno de los actores más importantes
en el mundo ocupando el tercer lugar en el ranking mundial de producción
tras Lafarge (líder mundial del sector con una cuota de 29%) y Holcim (28%
de cuota), y con presencia en más de 50 países tras haber realizado más de
16 operaciones internacionales de adquisición desde el año 1992. El nombre
de esta compañía exitosa que mantiene una cuota mundial de mercado de
cemento de 25% es Cementos de México, S.A. de C.V. (Cemex).
Este hecho es aún más sorprendente por cuanto el mercado local de
este productor, el mercado mexicano, sólo representó, a pesar de su fuerte
dinamismo, 1.57% de la producción mundial de cemento en 2006. Aun-
que México pasó recientemente a ocupar la posición décima dentro del
ranking mundial de producción de cemento por países, con un total de
40 millones de toneladas desbancando al líder tradicional del sector en la
región (Brasil), su peso en el sector, cuando se aceleró el proceso de inter-
nacionalización, era bastante más reducido puesto que ha sido el mercado
latinoamericano que registró mayor crecimiento en el decenio 1996-2006
con un incremento de producción total de 60%.
La industria del cemento en México, que cuenta aproximadamente con
un siglo de antigüedad, se caracteriza por ser una de las más eficientes del
mundo gracias a las inversiones continuas que se han venido realizando
en tecnología y equipamiento, a la capacidad técnica de su personal y a la
seguridad de sus procesos, equipos y operaciones. El sector está compuesto
por 6 empresas, entre las que se encuentran las tres líderes en el ámbito
mundial (Cemex, Holcim y Lafarge), a las que se unirían Cementos Mocte-
zuma, GCC Cementos y Cooperativa de La Cruz Azul y que sería liderado
de forma holgada por Cemex.
El número de plantas de producción a finales de 2006 era de 31, con una
capacidad total instalada de 51 millones de toneladas métricas anuales. Ce-
mex era líder destacado en el mercado con una cuota de 65% con presencia
directa en 75 ciudades de la República, seguido por Holcim con presencia en
54 localidades.
CAPÍTULO 10 CEMEX | 239

Plantas Ciudades
cubiertas

CEME 257 75
Holcim 93 54
Cruz Azul 26 13
Moctezuma 15 18
Resto 400 64

CEMEX Holcim Cruz Azul Moctezuma Resto

Figura 10d Instalaciones cementeras en México por competidor (2006)

El consumo per cápita de cemento en México no es demasiado elevado


al ser aún un mercado emergente, con 331 kilogramos per cápita frente a
los 500 de media en otras áreas, como por ejemplo la Unión Europea. En
cuanto a la segmentación interna de la demanda, la mayor parte del con-
sumo con 73% se correspondería con el sector de la construcción y de la
vivienda, y 27% restante al sector de infraestructuras y a la construcción
comercial e industrial. A pesar de esto, debe tenerse en cuenta que México,
al igual que otros mercados, está afectado por la evolución adversa de la
economía que ha impactado de forma generalizada en el sector de la cons-
trucción y en la demanda de cemento..
Una característica diferencial de este mercado es el tipo de formato uti-
lizado, ya que mientras que en países como Estados Unidos 90% de las
ventas se realizan a granel y sólo 10% se hace en sacos, en México estos por-
centajes se invierten puesto que casi 75% del total de las ventas se realizan
en sacos y sólo 25% a granel.
Este hecho está relacionado con el auge de fenómenos tales como la
autoconstrucción y con la existencia de una fuerte atomización en la in-
dustria de la construcción, ya que se estima que cerca de 60% del parque de
viviendas en el país —formado por unas 25 millones de viviendas— ha sido
realizado vía autoconstrucción o autogestión. El predominio del formato
en saco explica también el mayor precio relativo del producto respecto a
otros mercados (unos 1.900 pesos por tonelada métrica, 20% superior al
240 | LAS DOS ORILLAS

precio típico de otros mercados), ya que son mayores los costes de trans-
porte (78% del transporte se realiza vía carretera) y de distribución, es-
timándose que existen a lo largo de toda la República Mexicana más de
30 000 puntos de expedición y venta de cemento.

2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

2.1. Los comienzos en Monterrey


La historia de la compañía arranca en 1906, cuando es fundada por la fa-
milia Zambrano, una conocida familia de Monterrey que se había enrique-
cido en el comercio fronterizo con Estados Unidos originado a orillas del
río Bravo desde mediados del siglo XIX. La primera planta fue denominada
Cementos Hidalgo en el norte del país. En 1922, 16 años después, Cemen-
tos Portland Monterrey inició operaciones con una capacidad de produc-
ción de 20 mil toneladas anuales, creándose Cementos Mexicanos como
resultado de la fusión entre ambas compañías.
El desarrollo del mercado cementero mexicano comenzó realmente en
la década de los cuarenta como consecuencia del desarrollo del mercado
interno. Además de las fábricas que estaban localizadas en la proximidad
de Monterrey y en la ciudad de México, que databan también de princi-
pios de siglo, la industria se expandió a todos los rincones del país.
A lo largo de los siguientes veinte años y hasta la década de los sesenta
empezó a configurarse una industria dominada por varios grupos que ten-
dían a repartirse geográficamente el mercado: Cementos Mexicanos, en el
mercado del noreste; Cementos Guadalajara, en el Bajío; los grupos Tolteca
y Anáhuac, en el centro y Golfo de México; la San Luis Mining Company,
en el Pacífico; y Cementos Cruz Azul, en el sur de México.
En este periodo, Cemex había aumentado su capacidad de producción
en 322% hasta los 1.14 millones de toneladas anuales y su cuota de merca-
do se había estabilizado en cerca de 15% del mercado, ocupando una clara
posición de liderazgo en el área noreste del país, caracterizada por ser la
más dinámica en términos de actividad comercial e industrial. Este hecho
se trasladaba de forma automática al consumo de cemento, que triplicaba
con 142 kilogramos anuales por habitante el nivel de consumo per cápita
promedio del conjunto de la República Mexicana.

2.2. La nueva Cemex


En la siguiente década, la de los setenta, se produjo un primer proceso de
consolidación en la industria que fortaleció especialmente a dos empresas:
CAPÍTULO 10 CEMEX | 241

Cementos Mexicanos y Tolteca. La primera gracias a la absorción de


otros competidores como Cementos Guadalajara y Cementos Portland
del Bajío, que a su vez había absorbido a la cementera San Luis Mining
y a otros pequeños productores. Como consecuencia, Cemex elevó su
cuota de mercado desde 15% hasta 26% y se convirtió en el segundo opera-
dor del país, sólo superado por Tolteca, que a su vez había sido adquirido
por el gigante británico Blue Circle y que contaba con 33% del mercado.
Como consecuencia de dichas operaciones, Cemex logró aumentar de
una forma sensible su capacidad de producción alcanzando los 3.3 millones
de toneladas anuales. La compañía tenía una estructura financiera saneada
y sólida, se desarrollaba en su mercado natural con escasa competencia y
aumentaba su presencia en nuevos estados gracias a nuevas adquisiciones
como las de Cementos Guadalajara y Cementos Maya, que ampliaron su
ámbito de operaciones a León, Guadalajara y Ensenada.
También en la década de los setenta, la empresa comienza un proceso
de reorganización y de modernización en la gestión imitando los proce-
sos de gestión de las empresas norteamericanas, que resultó en un esque-
ma de gestión independiente de sus cinco plantas de producción junto a
una estructura centralizada de carácter funcional pasando a cambiar su
denominación a Grupo Cementos Mexicanos, S.A.
Este cambio, que profesionalizó y especializó fuertemente la gestión
empresarial en la compañía supuso un cambio cultural de primer orden,
adelantándose además en el tiempo a la mayoría de sus competidores na-
cionales con las ventajas que ello le brindaría en términos de visión estraté-
gica y de capacidad de gestión. Es en esta etapa donde el grupo experimen-
tó un fuerte crecimiento, adaptando su proceso productivo e integrándose
vertical y horizontalmente, introduciéndose en el atractivo negocio del
hormigón armado y de los materiales de construcción.
A comienzos de la siguiente década, la de los años ochenta, y como con-
secuencia del Programa de Fomento a la Industria Cementera desarrollado
por el gobierno, la industria del país se comprometió a aumentar su capaci-
dad de producción a 30 millones de toneladas anuales para 1984, gracias a
inversiones en hornos de alta tecnología para hacer frente al incremento de
demanda esperado como consecuencia del plan global de desarrollo aus-
piciado por la administración denominado “Alianza para la Producción”,
que trataba de impulsar el crecimiento del país apoyándose en la buena
marcha de la industria petrolífera.
Como consecuencia, Cemex realizó un fuerte programa de inversiones
para triplicar su capacidad de extracción y producción y modernizar las
instalaciones en explotación, siendo el productor más comprometido con
242 | LAS DOS ORILLAS

el Programa de Fomento y el que más incrementó su capacidad productiva,


ampliándola hasta suponer el 32.5% del total nacional. Esta acción inverso-
ra pudo abordarse gracias a la sólida estructura financiera de la compañía,
que era la más saneada de la industria, y a los incentivos fiscales contenidos
en el propio plan diseñado por la administración pública.
Este ambicioso plan de inversiones también tuvo otro impacto destaca-
ble, y es que facilitó la ansiada oportunidad para Cemex de adquirir autén-
tica dimensión nacional al aprovechar para abrir nuevas plantas en otras
regiones del país como Mérida, Cancún o Mexicali, ampliando también
el proceso de integración vertical que había comenzado algunos años an-
tes. La consecuencia final del proceso fue convertir a Cemex en el décimo
productor mundial de cemento y en la primera empresa del ramo en el
conjunto de América Latina.
El advenimiento de la crisis económica interna que tuvo lugar en 1982
y las sucesivas devaluaciones del peso frente al dólar pudieron ser encaja-
das por la empresa gracias a su bajo nivel de endeudamiento en moneda
extranjera, a diferencia de otras empresas del país y del sector que contaban
con un fuerte endeudamiento en dólares, lo que le permitió salir fortaleci-
da de la crisis a pesar del impacto que ésta tuvo sobre la demanda interna
en general y sobre la demanda de cemento en particular.
Al mismo tiempo, la fuerte modernización tecnológica realizada comen-
zó a dar los frutos esperados al permitir reducir los costes de producción
situándolos como los más competitivos dentro del sector. Baste comentar
sobre este particular que en sólo cinco años (de 1982 a 1987) se logró redu-
cir el coste unitario de producción en 24%, hasta situar el coste unitario de
producción por tonelada métrica en 42 dólares.
La debilidad de le demanda interna y la sobrecapacidad (el mercado
interno se contrajo 15% entre 1982 y 1983) hizo que Cemex comenzara a
explorar los mercados externos a través de exportaciones, principalmente
los Estados Unidos de América, para lo que aprovechó sus ventajas en tér-
minos de costes de producción y su cercanía al mercado. Este proceso se
registró de la misma forma en el resto de cementeras mexicanas, por lo que
el peso de las exportaciones sobre la producción creció hasta 20% y México
pasó a convertirse en el primer exportador de cemento a Estados Unidos,
reemplazando a Canadá, si bien es cierto que Cemex seguía ocupando aun
una posición rezagada por cuanto sólo 6% de sus ventas se realizaban fuera
de su mercado doméstico.
De forma simultánea, se estaba empezando a percibir un cambio en la
estructura global de la industria que amenazaba a Cemex como consecuen-
cia de dos factores: (i) el mercado mexicano, tradicionalmente protegido
CAPÍTULO 10 CEMEX | 243

por la existencia de aranceles y limitaciones a las importaciones y a las


inversiones extranjeras se enfrentaba a un proceso creciente de apertura al
exterior, y (ii) las cementeras de regiones más desarrolladas como Europa
se enfrentaban a niveles de madurez creciente en sus mercados, por lo que
comenzaban a ver en la expansión hacia mercados emergentes una opor-
tunidad cada vez más plausible para mantener sus niveles de crecimiento
(buen ejemplo de ello son las adquisiciones realizadas por Lafarge o Blue
Circle en América Latina durante las décadas de los ochenta y noventa).
El proceso de madurez de la demanda de las principales potencias pro-
ductoras de cemento pronosticaba un proceso de consolidación creciente
del sector que Cemex fue capaz de percibir rápidamente. Para Cemex, esta-
ba claro que el futuro de la industria estaría sólo en manos de un reducido
grupo de empresas de dimensión global, y que la internacionalización era
un reto que debía asumirse de forma inmediata si no quería verse relegada
al papel de víctima en el proceso.

2.3. La incorporación de Lorenzo Zambrano


y el proceso de internacionalización
Es en este preciso momento, en 1985, cuando tiene lugar un relevo genera-
cional en la dirección de la compañía que marcará de forma relevante el fu-
turo de la compañía con la incorporación de Lorenzo Zambrano Treviño.
Zambrano nació el 27 de marzo de 1944 en Monterrey, capital del esta-
do de Nuevo León, en el seno de una de las familias fundadoras de Cemex
de la cual su abuelo fue el primer director general antes de morir en un
accidente automovilístico. Su formación técnica como ingeniero y el pos-
grado realizado en la prestigiosa Universidad de Standford, así como la ex-
periencia previa desarrollada en la compañía como director de una de sus
plantas le habían ayudado a adquirir una visión global y un conocimiento
profundo del sector, a la que unía su fuerte predilección y atractivo por las
nuevas tecnologías puestas al servicio de los sistemas de producción.
La visión estratégica y el estilo de dirección personal aportado por este
líder a la empresa marcaría definitivamente una nueva dimensión en la
misma, al asumir el liderazgo en el proceso de consolidación de la industria
y la búsqueda de eficiencias tecnológicas como las dos estrategias claves de
futuro en la compañía.
En el campo del crecimiento exterior, uno de los primeros pasos del
nuevo equipo gestor fue incrementar de forma agresiva sus objetivos de ex-
portación hacia Estados Unidos, para lo cual decidieron reforzar acciones
estratégicas relacionadas con la creación de redes de distribución propias
244 | LAS DOS ORILLAS

en dicho mercado, el asentamiento de una imagen internacional de la


compañía, el fortalecimiento de la política de calidad y el desarrollo de
una infraestructura de ventas por vía marítima que abaratara los costes
de transporte y permitiera incrementar el volumen de exportaciones.
En el mercado doméstico, los esfuerzos del nuevo equipo gestor se en-
caminaron a terminar de consolidar su rol de líder nacional y a protegerse
de la posible entrada de los grandes líderes mundiales del sector en su mer-
cado doméstico a través de la compra de competidores menos eficientes y
con mayores problemas de endeudamiento, pero con mayor experiencia
exportadora que la propia Cemex. El primer paso lo constituyó la compra
de Cementos Anáhuac en 1987, que tenía una cuota de 13% y que poseía
además una flota cementera y una experiencia exportadora que facilitó
aumentar el volumen de exportaciones permitiendo superar el retraso
de Cemex en este campo, utilizando las terminales marítimas que poseía
Anáhuac en Texas y California. El segundo, mucho más relevante por su
posición en el mercado, fue la compra del gran competidor tradicional de
Cemex: Tolteca.
Tolteca, filial del gigante británico Blue Circle, había sufrido los proble-
mas de reestructuración de su matriz, lo que le había impedido realizar el
nivel de inversiones adecuado para seguir la fuerte dinámica competitiva
impuesta por Cemex. Para poder financiar esta compra, una de las mayores
en la historia del país en aquellos años, Cemex tuvo que recurrir al endeu-
damiento y a los mercados internacionales de capitales, tanto de Estados
Unidos como de Eurobonos, ya que a la operación de compra le sucedió un
plan de modernización y de adecuación tecnológica de los nuevos activos
para incrementar su productividad.
La capacidad combinada de la nueva Cemex era ya de 67% del total del
mercado mexicano, lo que le aupó al sexto lugar en el ranking mundial de
la industria sólo por detrás de Holderbank, Lafarge, Blue Circle, Heidelber-
ger y Ciments Francais. Su capacidad de producción ascendía a 21,9 millo-
nes de toneladas anuales en 1989 y 26% de sus ventas se dedicaban ya a la
exportación a los estados del sur de los Estados Unidos como California,
Arizona, Nuevo México, Kentucky, Florida y Texas.

2.4. El bloqueo norteamericano y el salto al vacío


Un hecho relevante, sin embargo, demostró claramente que la estrategia
que había seguido hasta entonces Cemex presentaba algunas debilidades
ya que, a pesar del impresionante crecimiento registrado por la empresa, el
CAPÍTULO 10 CEMEX | 245

talón de Aquiles de la compañía seguía siendo su confinamiento producti-


vo dentro de las fronteras de la nación mexicana.
En 1989 no había ninguna empresa en el mundo con mayor capaci-
dad instalada dentro de su propio mercado doméstico, pero comenzó a
registrarse un intento de bloqueo por parte de las autoridades norteameri-
canas a las importaciones de cemento procedentes de México como con-
secuencia de las presiones internas ejercidas por la industria nacional, que
propugnaba que la entrada de cemento mexicano a un coste menor era
una maniobra de dumping. La consecuencia de esta presión fue una brusca
reducción del volumen de exportaciones de Cemex, que entre 1989 y 1991
se vieron reducidas en más de 33% y que supusieron en dicho año sólo 1.5
millones de toneladas métricas.
El equipo gestor de Cemex advirtió que la combinación de dependencia
del mercado nacional y una estrategia de exportación monopaís suponía
un riesgo demasiado elevado, por lo que decidió incrementar su radio de
acción diversificando su producción a nuevos mercados, adquirir algunas
posiciones productivas en su principal mercado de exportación (Estados
Unidos) para reducir la dependencia de las exportaciones y desarrollar el
negocio de exportación a granel por vía marítima a otros mercados y con-
tinentes, ofreciendo incluso sus infraestructuras (terminales marítimas,
silos, capacidad de logística y de almacenamiento) a terceras empresas a
cambio de un margen de intermediación. Hoy en día, y gracias a esta es-
trategia, Cemex intermedia más de 11% del cemento que se comercializa
a nivel mundial.
Fruto de esta reflexión, y en tan sólo quince años, Cemex ha realizado
más de dieciséis adquisiciones internacionales en los cinco continentes.
Su carrera hacia la internacionalización se inició en 1992 con la adquisi-
ción de las empresas españolas Valenciana de Cementos y Lacsa y ha sido
esa misma agresividad la que le ha permitido auparse a la tercera posición
del ranking mundial de la industria del sector y alzarse con la supremacía
mundial en el sector de materiales de construcción, constituyéndose en
una referencia para el resto del sector y en un auténtico arquetipo de em-
presa global.
Hoy en día, Cemex es un gigante que tiene operaciones en más de 50
países en cuatro continentes, una capacidad de producción anual estimada
de más de 96 millones de toneladas de cemento, unos niveles de produc-
ción anual de 80 millones de metros cúbicos de cemento premezclado, 67
plantas de cemento, más de 2 365 instalaciones de cemento premezclado,
564 canteras de agregados, 274 centros de distribución terrestre y 97 ter-
minales marítimas.
246 | LAS DOS ORILLAS

Agregados y Materias Prima 15% 1% Otros

Cemento 40% 44% Cemento


Premezclado

Figura 10e) Distribución de ventas por tipo de producto en 2007 (%)

El 89% de sus activos, 83% de sus ventas y 70.4% de su empleo total es-
tán localizados fuera de su mercado doméstico. El volumen de facturación
en 2007 fue de 21.673 millones de dólares con un nivel de crecimiento in
teranual de 19% y con un margen de OIBDA sobre ingresos de 21.1% para
el conjunto del ejercicio. El empleo directo, por su parte, ascendió a más
de 66 000 trabajadores, incluyendo la compra en 2007 de Rinker, principal
productor australiano de cemento.

Empleados de cemex por regiones


Región 2004 2005 2006 2007

México 11 689 13 044 15 130 16 571


Estados Unidos1 5 010 9 657 9 109 16 389
España 2 851 2 838 3 102 3 151
Reino Unido 6 237 6 020 5 549
Resto de Europa2 135 10 714 11 034 11 226
América Central, del Sur y el Caribe3 5 108 6 309 6 376 7 158
4
África y Medio Oriente 929 2 364 2 416 2 523
Asia y Australia 927 1 511 1 448 4 045

Figura 10f) Empleados de Cemex por regiones

Cemex cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y también en la Bolsa


de Nueva York. En términos de revalorización bursátil la evolución de la
empresa ha sido excelente, duplicando el comportamiento de la media del
índice bursátil norteamericano S&P 500 en el periodo que media desde el
inicio de su cotización en la Bolsa de Valores de Nueva York en septiembre
de 1999.
CAPÍTULO 10 CEMEX | 247

400

300

CX
200
S&P
100

9/99 00 01 02 03 04 05 06 07

Figura10g) Revalorización de acciones de Cemex vs. media S&P 500


(septiembre de 1999 a diciembre de 2007)

3. ESTRATEGIA

3.1. El riesgo y la diversificación como estrategia de desarrollo


Uno de los factores que sobresale en el análisis del éxito de Cemex, es su
capacidad para asumir riesgos calculados, incluso cuando ello signifique ir
contra la corriente.
Su apuesta testaruda por la ampliación y modernización de sus instala-
ciones durante la crisis de principios de los ochenta es un buen ejemplo de
ello, al igual que su obstinación por convertirse en un actor global a pesar
del escepticismo generalizado de los mercados financieros y de sus propios
competidores.
Ese espíritu de riesgo estuvo presente en sus primeras operaciones in-
ternacionales. Pocos recuerdan ya que la compañía tuvo que hacer frente
a la primera compra internacional en España en un momento en que la
industria de la construcción española registraba una fuerte recesión tras
los eventos de 1992 (Exposición Internacional de Sevilla, Juegos Olímpi-
cos), con una caída en la demanda interna de cemento que se acercó a 30%
y que se prolongó por un periodo de casi tres años. Como recuerda un
alto directivo de Cemex: “Todos decían que estábamos locos. Las grandes
cementeras apostaron a que íbamos a fracasar… Hasta estaban decidiendo
con qué plantas nuestras se iban a quedar”. La situación fue tan compleja
que llevó incluso a generar importantes dificultades para la renovación de
los créditos sindicados que contrajo para financiar la compra.
248 | LAS DOS ORILLAS

Otro elemento importante es su apuesta por la diversificación, inte-


grándose vertical y horizontalmente y su especialización en aquellos seg-
mentos de negocio en los que podía obtener un mayor margen mediante
la reingeniería de los procesos, como es el caso del cemento premezclado
y el hormigón armado, del cual Cemex es actualmente líder mundial con
un volumen de 74 millones de metros cúbicos anuales y un peso sobre su
volumen de ventas de 15%.

3.2 El Cemex Way


La forma en la que se han desarrollado habilidades especiales para liderar
el mercado ilustra bien a las claras el espíritu y la cultura de Cemex, perso-
nalizada en el denominado Cemex Way y que ha impulsado en los últimos
veinte años su líder Lorenzo Zambrano.
En este estilo de empresa es clave la importancia de la centralización,
que brinda economías de escala y que permite trasladar de forma rápida y
efectiva procesos y políticas a las nuevas operaciones que se van integrando
dentro del grupo como resultado de las compras y adquisiciones.
Dentro de esta misma lógica de centralización cobra una importan-
cia clave la implantación de sistemas de información homogéneos en las
nuevas operaciones, ya que todas las empresas del grupo comparten los
mismos sistemas y aplicaciones, lo que además contribuye a proporcionar
claramente la imagen de que se ha producido un cambio real en las opera-
ciones adquiridas.
También juegan un rol fundamental la implantación de sistemas cen-
trales de contabilidad y de inventarios, así como la utilización de modelos
centralizados de compras, que no estaban demasiado extendidos en la in-
dustria cementera hasta el desembarco internacional de Cemex. En este
caso, las compras centralizadas permiten homogeneizar los sistemas de
mantenimiento y la propia maquinaria utilizada, ya que cuanto más ho-
mogénea sea ésta, más se pueden reducir los costes de compra y de gestión
de repuestos, mejorando sensiblemente los índices de disponibilidad de las
plantas, como muestra por ejemplo el aumento de la capacidad productiva
entre 6 y 8 días anuales en las operaciones internacionales adquiridas por
Cemex en Alemania como consecuencia de la reducción de los procesos de
mantenimiento.
De hecho, los sistemas centrales de gestión, contabilidad e inventarios,
que suelen ser habitualmente poco valorados, han representado una buena
parte de los ahorros y sinergias que se han producido en las diversas opera-
CAPÍTULO 10 CEMEX | 249

ciones de integración realizadas por Cemex, y en el caso concreto de la pri-


mera gran operación fuera de México, la compra de activos en España, la
eliminación de duplicidades y la reducción del aparato administrativo en
las empresas adquiridas se reveló como la mayor fuente de sinergias de la
operación, en contra de las expectativas iniciales de la compañía. Animada
por dicho resultado, la integración de los sistemas de gestión ha sido uno
de los objetivos básicos de Cemex para obtener eficiencias que permitieran
rentabilizar su expansión.
Otro de los factores que diferencian de una forma clara y palpable a
Cemex frente a sus rivales es el uso intensivo de la tecnología. Este he-
cho ha provocado que sea la primera empresa mexicana en figurar en los
rankings de empresas más admiradas del mundo o en constar entre las
50 más tecnificadas del mundo, algo totalmente inusual en una empresa
latinoamericana, máxime si pertenece a un sector tan alejado de la tecno-
logía punta como el de los commodities. De hecho, desde que se inventó
el cemento moderno en la Inglaterra de principios del siglo XIX las técni-
cas de producción no han variado demasiado, pero lo que ha demostrado
Cemex es que mejoras de proceso pueden brindar resultados y eficiencias
espectaculares.
Un buen ejemplo de la apertura de Cemex a las nuevas tecnologías y
su grado de permeabilidad a los avances obtenidos en otras industrias lo
constituye sin duda la introducción de elementos pioneros en el subsector
del cemento premezclado a principios de los noventa (cemento enviado di-
rectamente en camiones hormigoneros desde la factoría hasta la obra don-
de va a ser utilizado), introduciendo elementos innovadores en el ámbito
mundial. Una de las características básicas de este producto es su extrema-
da caducidad, ya que una vez mezclado su vida útil no supera las cuatro
horas, siendo también muy importante el grado de impredecibilidad de
la demanda tanto en términos temporales como espaciales. El periodo
de transporte que tenía hasta el punto de entrega del producto Cemex o
cualquier otro competidor era de tres horas, por lo que cualquier retra-
so amenazaba seriamente la posibilidad de entrega del mismo y la propia
venta.
Para hacer frente a una mejora del proceso, Cemex decidió analizar
otras industrias que tuvieran un problema semejante, para lo que decidió
centrarse en el análisis de procesos de empresas con un componente lo-
gístico relevante como Fedex (líder en el sector de mensajería en Estados
Unidos) y en sectores con elevado grado de dificultad de predicción de la
demanda como los servicios de emergencias hospitalarias de la ciudad de
250 | LAS DOS ORILLAS

Houston, que tenían una fama de mayor calidad frente a otras ciudades
norteamericanas. En ambos casos, encontró que utilizaban una tecnolo-
gía poco conocida por aquella época como era la predicción de posiciona-
miento basado en la triangulación satelital o GPS.
Lorenzo Zambrano decidió que debían dotar a la flota de Cemex de di-
cha tecnología, obteniendo como resultado mejoras exponenciales en tér-
minos de resultados: el tiempo medio de servicio de cemento premezclado
al cliente final bajó de 3 horas a 20 minutos (mejora de casi nueve veces).
La gran superioridad de Cemex en términos de capacidad de entrega fren-
te a sus competidores llevó incluso a Los Angeles Times a escribir “Cemex
entrega más rápido que Domino’s Pizza”.
En cualquier caso, lo que brindó esa innovación a Cemex no sólo fue una
fuerte reducción de costes y la minimización de sus costes logísticos (redujo
la flota de camiones en 35%), sino que le permitió mejorar fuertemente la
percepción de calidad de sus clientes al poder garantizar sus envíos, au-
mentar la vida útil del producto en la propia obra y permitir la realización
de órdenes de forma automática en cualquier momento a través de un pro-
ceso automatizado de generación de pedidos. Ello le posibilitó aplicar un
premium de precio frente a la oferta de sus competidores que el mercado
estaba dispuesto a pagar como consecuencia del mayor valor añadido intro-
ducido. Como consecuencia global de la mejora, la rentabilidad de Cemex
en esta gama de productos triplicó la de su competidor más cercano.
Otro campo ya señalado anteriormente en el que Cemex es referencia
mundial es su excelencia en términos de sistemas de administración, que
ofrecen información de todas las plantas a nivel mundial en tiempo real,
facilitando la toma de decisiones ágil y eficiente y la capacidad de influir de
forma inmediata en las distintas operaciones locales. Este proyecto, deno-
minado CemexNet fue uno de los primeros que puso en marcha Lorenzo
Zambrano tras tomar las riendas de la compañía y fue también muy novedo-
so en su momento en la industria, hecho especialmente notable por cuanto
las infraestructuras de telecomunicaciones en México no eran demasiado
eficientes en los años ochenta, lo que le llevó a desarrollar una red de comu-
nicaciones por satélite entre las diferentes sedes de la compañía. Este siste-
ma sirvió como columna vertebral para una nueva plataforma informática
que conectó todas las fábricas, depósitos y oficinas de la empresa.
La superioridad en el uso de tecnologías de la información frente a otros
rivales motivó que la compañía decidiera incluso escindir parte de su depar-
tamento de sistemas de información en una filial, denominada Neoris, que
es la primera consultora de Tecnologías de la Información en México por
CAPÍTULO 10 CEMEX | 251

volumen de ventas. Más de la mitad de los ingresos de esta filial proceden


de ventas realizadas a terceras empresas, lo que ha permitido a Cemex fi-
nanciar parte de sus fuertes inversiones en plataformas y en redes, así como
incrementar su flujo de conocimiento y de know-how en sistemas de infor-
mación incorporando ideas y proyectos procedentes de otros sectores.
Para lograr resultados continuos en innovación Cemex tiene fuerte-
mente formalizada dicha actividad. Por un lado, existe el Comité de In-
novación, compuesto por vicepresidentes y directores que definen un pe-
queño número de plataformas de innovación, alineadas con la estrategia
corporativa de la empresa, y que deben ofrecer nuevas soluciones para pro-
blemas concretos de la compañía. Por otro lado, la empresa creó el Banco
de Ideas, una base de datos electrónica para captar las ideas de todos los
empleados en todos los niveles jerárquicos, impulsando deliberadamente
una estrategia de innovación a lo largo de toda la organización.

3.3. La importancia de la innovación comercial


El concepto de innovación no está únicamente restringido a la tecnología,
también tiene que ver con entender la demanda y adaptarse a ella, fomen-
tando la innovación comercial. Un buen ejemplo de ello es el desarrollo,
por una de las plataformas de innovación, de un modelo de demanda que
constató que la proyección de crecimiento en los países emergentes era
cinco veces mayor que la del mundo desarrollado y que dicha demanda
se concentraba en buena medida en el consumo de cemento en sacos, de-
manda que a su vez proviene de los estratos de población de menor poder
económico.
Ante esta perspectiva, Cemex analizó in situ la demanda en diversas zonas
de México con objeto de entender los hábitos de consumo y los problemas que
enfrenta esa población. Gracias a ello, descubrieron que casi 20% de las reme-
sas de emigrantes mexicanos en Estados Unidos hacia México tenían como
objeto la construcción, si bien entre 10% y 20% del dinero se perdía en comi-
siones de transferencia reduciendo la capacidad adquisitiva de los destinatarios
y su demanda final de productos de construcción. Con esta información, en
2001 Cemex comenzó un proyecto piloto en Los Ángeles, California, llamado
Construmex, por medio del cual los trabajadores mexicanos pueden ir a una
oficina de Cemex en Los Ángeles y recibir asesoría sobre planos y materiales
necesarios para un proyecto específico. Después de pagar los productos, Ce-
mex se comunica con el distribuidor local en México que reúne los materiales
y se los entrega a los familiares eliminando los costes de las transacciones.
252 | LAS DOS ORILLAS

Precisamente otro factor relevante en la estrategia de Cemex ha sido


su mayor foco frente a otros competidores en el formato de venta de ce-
mento en sacos, que brinda un mayor margen unitario que la venta de
cemento a granel y que permite diferenciar sus productos a través de la
venta con marca, haciendo de Cemex la marca con mayor reconocimiento
dentro del sector.
De forma complementaria, Cemex ha realizado incursiones en el sector
de la distribución de materiales de construcción, ya que el consumo de
cemento sólo representa aproximadamente entre 5 y 7% del coste de cons-
trucción de un edificio mientras que el resto de materiales de construcción
representa más de 90%. Así, en 2001 lanzó en México un sistema de licen-
cias que le permitió ofrecer a sus distribuidores principales una red nacio-
nal de tiendas de materiales para la construcción bajo la marca comercial
Construrama, bajo un mismo concepto que incluye la homologación de
tiendas y una uniformidad de imagen, productos, servicios y estrategias
de marketing aprovechando la capacidad logística y de distribución de Ce-
mex. A través de esta fórmula, los establecimientos Construrama ofrecen
a sus clientes una amplia variedad de productos de construcción, así como
soluciones integrales.

3.4. La excelencia en la integración de operaciones


como estrategia de creación de valor
Otro factor distintivo de Cemex es la rápida adquisición por parte de su
equipo directivo de habilidades en procesos de integración de nuevas ope-
raciones, primero en el ámbito local como consecuencia de las numerosas
compras realizadas en el mercado mexicano y posteriormente en el ámbito
internacional. Hoy en día se considera al equipo directivo de Cemex como
uno de los equipos más expertos del mundo en integración de empresas.
La búsqueda de empresas con fuerte capacidad de mejora donde po-
der aplicar las recetas de gestión que habían convertido a Cemex en una
referencia mundial en el sector en términos de productividad ha sido, sin
duda, otro de los factores estratégicos clave para el éxito de la compañía. Se
selecciona de forma muy cuidadosa las compañías que pueden ser objeto
de compra a partir de los procesos y sistemas que emplean, sometiéndolas
a un riguroso proceso de selección. Cualquier empresa candidata a ser ad-
quirida debe tener el potencial de poder ofrecer una expectativa de renta-
bilidad para Cemex de 10% del capital invertido a los dos años de la toma
de control como consecuencia de las sinergias que puedan producirse tras
CAPÍTULO 10 CEMEX | 253

la integración en el Grupo, y deben garantizar también el mantenimiento


de la calidad crediticia de Cemex.
Esta estrategia fue muy exitosa en el caso español, donde las empresas
adquiridas no estaban acostumbradas a la utilización de tecnologías de úl-
tima generación y donde los sistemas de administración y de inventarios
eran manuales. La experiencia de fuerte mejora derivada de la utilización
de las fórmulas de gestión de Cemex fue una sorpresa para el propio grupo,
que no era plenamente consciente de su superioridad en términos de téc-
nicas de gestión frente a los estándares de la industria, y supuso un acicate
para su empleo en las siguientes operaciones de adquisición.
La experiencia en la integración de empresas también ha ido mejorando
como consecuencia del paso del tiempo, en el que Cemex ha entendido que
más que un mero comprador de empresas y un exportador de técnicas de
gestión debía convertirse en un especialista en fusionar culturas. Si inte-
grar las operaciones de la filial española en 1992 llevó un plazo de dos años,
operaciones más recientes de compra desarrolladas apenas ocho años más
tarde como la compra de Southdown (Estados Unidos) se completaron en
un período de sólo cuatro meses, convirtiéndose en un excelente campo de
pruebas para aprender de procesos de integración en los países más desa-
rrollados y maduros.
Al parecer, Cemex aprovechó bien las oportunidades que le brindó la
lección de Southdown porque sólo un año más tarde la adquisición de
la empresa británica RMC, una operación mucho más compleja al incluir
actividades en más de veinte países, requirió un tiempo de integración de
tan sólo dos meses que involucró en el proceso de transferencia de cono-
cimientos y habilidades a un equipo de cuatrocientos directivos de otras
sociedades de Cemex que competían entre sí por lograr los mayores niveles
de eficiencia en las diferentes operaciones de RMC, desarrollando más de
3.500 proyectos de mejora en 20 operaciones distintas, un auténtico récord
mundial.
El proceso de integración se inicia con la llegada a la nueva operación
de un equipo multidisciplinar y multicultural procedente de las diferentes
operaciones de Cemex, que establece y pone en marcha objetivos de reduc-
ción de costes y de obtención de sinergias, estandarizando procesos y habi-
lidades del equipo directivo de la nueva filial del grupo, bajo la supervisión
del centro corporativo de la compañía en Monterrey.
La gestión de recursos humanos también juega un papel clave. Como
afirma el propio presidente de Cemex, “la creación de una compañía global
no tiene que ver, en primera instancia, con la compra de activos en Egipto,
254 | LAS DOS ORILLAS

Bangladesh o Tailandia. Más allá de esto, la construcción de una empresa


global tiene que ver sobre todo con atraer, desarrollar, y retener ejecutivos
y empleados de clase mundial. La realidad es que no hay empresa que sea
mejor que su gente. No hay empresa que pueda hacerse global si carece de
gente que pueda trasladarse sin esfuerzo entre países y culturas, desem-
peñándose bajo los estándares internacionales más elevados. La rotación
de directivos es cada tres años en promedio, a través de nuestra red de
operaciones que está en constante crecimiento. Cada vez que un nuevo
director de país emprende una nueva asignación, se espera que desarrolle
planes precisos de mejora. Esto significa que, independientemente de cuán
exitoso haya sido su predecesor, tendrá que pensar en nuevos métodos de
manejar el negocio, reducir costes, y servir mejor y más eficientemente a
sus clientes”.
Para lograr la máxima homogeneidad en el desarrollo de sus recursos
humanos, Cemex utiliza de forma intensiva las posibilidades de las nuevas
tecnologías. A través de Cemex Plaza el personal tiene acceso al sistema
de e-learning, que fomenta la formación en áreas como servicio al cliente,
finanzas o gestión de proyectos. Por otra parte, los diferentes programas
de liderazgo —que incluyen el Programa Internacional de Administración
Cemex, el de Liderazgo Global y el dedicado a impulsar Nuevos Talen-
tos— aspiran a preparar a la próxima generación de responsables.
Al mismo tiempo, este proceso de integración no ha sido únicamente
en una sola dirección, parte del Cemex Way consiste explícitamente en
el reconocimiento de la importancia de aprender de otras operaciones
a través de la identificación de mejores prácticas: un ejemplo de ello es
el aprendizaje adquirido por la compañía sobre la importancia del me-
dio ambiente, elemento clave en operaciones como la de Estados Unidos
pero menos relevante en los mercados tradicionales de Cemex, que ha sido
muy valioso a la hora de abordar operaciones posteriores en mercados de-
sarrollados, o el aprendizaje sobre nuevos tipos de combustibles a utilizar
en el proceso de transformación del cemento.
En España, Cemex aprendió a usar coque de petróleo, un producto
mucho más económico que el carbón y que genera una cantidad de calor
equivalente. La introducción de este combustible a nivel global en las ope-
raciones de Cemex fue evidente en la evolución de sus costes. Entre 2001 y
2005, el precio mundial del petróleo aumentó 118%, mientras que el coste
de combustible de Cemex por tonelada de producto terminado aumentó
sólo en 11%.
La generalización de nuevas fuentes de combustibles fue clave en dicho
proceso, llegando incluso a introducir como combustible biomasa y dese-
CAPÍTULO 10 CEMEX | 255

CEMEX S.AB.
deC.V.
(Mexico)

Cemex México S.A


de C.V. (México) Centro Distribución
Empresas Tolteca de
100% Cemex S.A de C.V.
México S.A. de C.V.
(Mexico) 100% (México) 100%

New SunwardHol-
ding B.V (Holanda) New SunwardHol-
100% (1) ding Financial Ven-
Gestion Francazal tures B.V (Holanda)
Cemex UK Limited
Enterprises, S.A.S 100%
(Reino Unido) CEMESx España, S.A.
(Francia)
100% (2) (España)
100%
99.8%
Cemex Investiments
RMC France S.A Limited
(Francia) (Reino U.)
100% 100%(3) Cemex Colombia, Cemex Corp
S.A. ( Colombia) (Estados Unidos) Cemex Inc.
99.7% 100% (Estados Unidos)
Cemex polska sp Dalmacijacement d.d
100%
(Polonia) (Croacia)
100% 99.2%
RMC USA Inc
(Estados Unidos)
Santacemex RMC Industries
100%
(Latvia) (Malasia) Sdn Bkd
100% (Malasia) 100%
Assuit Cement Cemex Costa Rica
EMBRAS AS Ready Mix Argentina Company (Egipto) S.A. ( Costa Rica) Cemex Nicaragua,
(Escandinavia) (Argentina) 95.8% 99.1% S.A. (Nicaragua)
100%(4) 100% 100%(8)

Cemex Deutschind Akemenes Cementas


AG AB (Lituania) Cemex Puerto Rico Cemex Venezuela
(Alemania Inc (Puerto Rico) (Venezuela) Cemex Dominicana,
34%
100% 100% 75.7% S.A. (República
Dominicana)
Cemex Austria plc Rugby Jamaica Lime 99.9%
(Austria) and Minerals, LTD Cemex Asia Holi-
100% (Jamaica) 100% dingsLtd (Singapur Cemento Bayano,
100%) S.A. (Panamá)
Cemex República Ready Mix plc 99.3
Checa (Irlanda) Solid Cement Corp. Cemex (Tailand)
(República Checa) 61.7% (Filipinas) CoLtd (Tailandia)
100% 100%(5)(6) 100%(6)
Danubiusbeton Cemex Holdings
Betonkeszitio Kft Israel Limited (Israel) APO Cement Corpo-
(Hungría) 100% ration (Filipinas)
100%
100%(6)
EAU
(Emiratos Árabes
Unidos) 49% (7)

Figura10h) Estructura empresarial de Cemex


256 | LAS DOS ORILLAS

chos industriales y urbanos, elementos que procedieron de la experiencia


adquirida en las operaciones alemanas del grupo y que ya constituyen el
25% del combustible utilizado en las plantas europeas, junto a una fuerte
inversión tecnológica para mejorar el control de la temperatura (plantas
termoeléctricas) y para hacer los hornos de clínker más eficientes.
La introducción de modelos de financiación para la autoconstrucción
en México, siguiendo el ejemplo ofrecido por los microcréditos en el
sudeste asiático es otro ejemplo de utilización cruzada de experiencias
dentro del grupo, lo que ha dado lugar a la extensión de este programa a
otros mercados de la compañía como Colombia, Costa Rica, Nicaragua
y Venezuela.
Por su parte, las experiencias piloto de transformación de antiguas can-
teras españolas en 118 hectáreas de plantaciones de árboles frutales o en
explotaciones vinícolas desarrollada en las plantas de Alicante y Castellón
forman parte de programas pioneros de impacto medioambiental.
Para lograr que el conocimiento sea permeable dentro de la organiza-
ción, Cemex tiene establecido un sistema de comunicación frecuente y
cara a cara, que juega un papel clave en la innovación y en la agilidad en
la toma de decisiones. Mensualmente, cada gestor debe acudir a la sede de
Monterrey para reuniones de seguimiento de proyecto y de reporting que
tienen una duración de dos días.

4. EXPORTACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN
Gracias a la experiencia de consolidación que había liderado en el mercado
mexicano, Cemex había desarrollado una fuerte habilidad para la reestruc-
turación, integración y modernización de plantas que podía ser especial-
mente atractiva si se adquirían sociedades que tuvieran posibilidades de
mejora derivadas de una gestión menos eficiente.
Las expectativas de apertura del mercado interno mexicano tras la fir-
ma del Tratado de Libre Comercio, así como la excesiva dependencia del
mercado doméstico, la falta de diversificación de sus exportaciones y las di-
ficultades que presentaba el producto para el crecimiento de exportaciones
a otros mercados por los altos costes de transporte, llevaron a Cemex a la
búsqueda de posibles operaciones en el exterior de México que brindaran
capacidad de crecimiento y de las que también pudieran extraerse sinergias
y eficiencias que incrementaran la rentabilidad global de las operaciones
del grupo.
CAPÍTULO 10 CEMEX | 257

4.1. Los primeros pasos


El comienzo de estas operaciones de internacionalización tuvieron como
lógico sustento el apoyo en mercados y culturas que tuvieran elevada afi-
nidad y similitud con el mercado doméstico, como fórmula para reducir la
probabilidad de fracaso. En este sentido, se identificaron como mercados
prioritarios los de habla hispana (España y Latinoamérica), así como los
mercados de países en vías de desarrollo por contar con similitudes estruc-
turales con el caso mexicano (importancia del transporte por carretera y
posibilidad de introducir eficiencias adquiridas por Cemex en el mismo,
demanda de cemento basada más en la venta en sacos que a granel, impor-
tancia del control de la red de distribución por su impacto en los márgenes,
etc.), así como por ofrecer una mayor demanda de vivienda, carreteras y
obras de infraestructura.
La primera oportunidad tuvo lugar con la adquisición de los activos
en España pertenecientes a la Corporación Banesto englobados bajo la
Compañía Valenciana de Cementos Portland y la Compañía Auxiliar de
la Construcción (Lacsa). Entre estas dos compañías controlaban 28% del
mercado español de cemento, pero seguían contando con una estructura
poco moderna en la que cada planta de producción trabajaba de una forma
bastante autónoma, lo que creaba numerosas duplicidades e ineficiencias.
Todo ello permitía aspirar a una mejora en la competitividad de las ope-
raciones tras la adquisición que justificaba el alto precio de la operación,
1 840 millones de dólares, la mayor compra realizada nunca por una em-
presa latinoamericana en Europa y una de las mayores realizadas en Espa-
ña y que superaba en más de 2.6 veces el precio pagado en la mayor compra
realizada anteriormente por Cemex (Tolteca).
Gracias a los activos en España Cemex pasó a convertirse en el cuarto
productor mundial y líder mundial en la producción de cemento blanco,
mientras que la aplicación de mayor uniformidad en la política de gestión
y la introducción de políticas de gestión desarrolladas en Cemex permitió
incrementar el volumen de ventas y la rentabilidad de las nuevas operacio-
nes, que vieron entre 1992 y 1994 una fuerte mejora en términos de ren-
tabilidad y una reducción de costes unitarios de explotación que conllevó
incluso la reducción del personal utilizado a la mitad, a pesar de la mejora
de productividad. Así mismo, esta compra permitió también obtener si-
nergias para el resto del grupo al posibilitar la obtención de financiación en
mejores condiciones como consecuencia del menor riesgo país de España
frente a México y del mayor desarrollo del mercado de capitales, lo que
258 | LAS DOS ORILLAS

contribuyó a que la filial española se convirtiera en la sociedad de control


de la división internacional de Cemex.
A esta primera gran operación, que marcó sin duda una profunda in-
flexión en la estrategia de la compañía y que marcó un antes y un después
en su devenir, se sucedieron nuevas operaciones de adquisición en otros
mercados que hicieron que a comienzos del año 2000 la faz del Grupo Ce-
mex fuera radicalmente distinta de la que tenía a comienzos de la década
anterior: operaciones en España, Venezuela, Panamá, República Domini-
cana, Colombia, Filipinas, Egipto, Tailandia, Chile, Costa Rica y Estados
Unidos.
La siguiente operación de adquisición se realizó en 1994 en Venezuela
(Corporación Venezolana de Cementos), una vez que comenzaron a verse
los resultados de la compra de los activos en España y se habían empezado
a digerir los esfuerzos financieros en que había incurrido la compañía. Esta
operación se encuentra en proceso de revisión tras el interés demostrado
por el gobierno venezolano por participar en la gestión de la compañía.
Exactamente igual que había sucedido en el caso anterior con la com-
pra de Valenciana de Cementos y de Lacsa, el anuncio por parte de Cemex
de la compra de nuevas operaciones fuera de México fue visto con sumo
escepticismo por parte de los mercados financieros, que reaccionaron con
una bajada de cotización de la empresa que era una señal inequívoca de
que no había excesiva fe, en aquellos momentos, en la capacidad de una
empresa mexicana para asumir un papel global en una industria de primer
nivel, rol que parecía tradicionalmente predestinado a firmas de nacionali-
dad norteamericana o europea.
La crisis interna del mercado doméstico en México en 1995, en el que
la demanda interna se contrajo 25%, demostró nuevamente que la línea de
diversificación seguida por Cemex era la correcta.
La progresión multinacional de Cemex, que se había enfocado hasta
entonces en España y en Sudamérica donde las diferencias culturales eran
mucho menores, dio de nuevo un importante giro al encaminarse hacia el
mercado asiático, que se había revelado como el de mayor crecimiento a
nivel mundial con una progresión y pujanza creciente, pero que suponía
una dificultad adicional por las fuertes diferencias culturales, históricas y
lingüísticas existentes, si bien presentaba ciertas similitudes con el modelo
de comercialización del mercado mexicano.
La presencia de Cemex en el continente asiático siguió una estrategia de
escalabilidad comenzando con la compra de una participación minoritaria
en la empresa filipina Rizal Cement que consolidó posteriormente, a la que
se unieron con la misma fórmula otras operaciones en Indonesia, que le
CAPÍTULO 10 CEMEX | 259

abrieron también las puertas a la exportación directa al gigante chino y la


consolidación en la zona con la apertura de terminales marítimas.

4.2 La entrada en Estados Unidos, Europa y Australia


En 2000 incrementó su posición directa en Estados Unidos con la adqui-
sición de la cementera Southdown (una de las empresas que precisamente
le había acusado de dumping años atrás y líder de la industria cementera
norteamericana), lo que le permitió incrementar su posición productiva en
el interior de Estados Unidos hasta alcanzar los 12.6 millones de toneladas.
Esta cifra suponía un cambio vertiginoso por cuanto antes de su apuesta
por la globalización las exportaciones desde sus plantas de México apenas
llegaban a los 5 millones de toneladas métricas.

Plantas de cemento Plantas terminales Concreto Agregados Otros JV Ready Mix USA

Figura 10i). Operaciones de Cemex en Estados Unidos

A lo largo de la década, el Grupo había pasado de una capacidad de pro-


ducción de 30 millones de toneladas a 77 millones al cierre de 2000, y había
consolidado de forma clara su posición como tercera empresa productiva
dentro del sector y como primer actor del mercado en el negocio de trading
o de comercialización de cemento gracias a sus más de cincuenta termi-
nales marítimas repartidas por todo el mundo y a su flota formada por 15
barcos propios.
260 | LAS DOS ORILLAS

Desde entonces, la estrategia de crecimiento de Cemex ha continuado


de forma imparable, asumiendo retos aún mayores como la compra de la
cementera inglesa RMC a cambio de 5 800 millones de dólares en septiem-
bre de 2004. El propio Zambrano negoció el acuerdo directamente con Sir
John Parker, presidente de RMC, una firma con operaciones en numerosos
países (Reino Unido, Croacia, República Checa, Alemania, Francia, Fin-
landia…) y que contaba con más de 25 000 empleados (la mitad de toda
la fuerza laboral del grupo) de los cuales la gran mayoría no hablaban ni
español ni inglés, los dos idiomas principales de la firma. La integración de
esta firma tan plural fue un gran reto cultural para Cemex, si bien consoli-
dó definitivamente su rol en el viejo continente en lo que se constituía en
la segunda compra europea tras la adquisición de activos en España doce
años antes.
También ha destacado la construcción por parte de Egyptian Cement,
filial de Cemex, de la mayor planta del grupo en Assuit, con una produc-
ción anual de 4.8 millones de toneladas anuales y con una plantilla de sólo
1 100 trabajadores.
Otro paso audaz, mucho más reciente, ha sido la adquisición del líder
de mercado en Australia Rinker durante 2007, lo que ha elevado el poder de
Cemex hasta convertirla en el líder mundial en materiales de construcción,
si bien continúa conservando el tercer lugar en la industria del cemento.
Esta compra, tras un largo proceso de negociación, se consumó finalmente
por 12 800 millones de dólares, lo que equivalía a la facturación anual de
todo el Grupo Cemex y volvió a batir todos los récords en las finanzas
mexicanas. Esta oferta ha sido la más grande de la historia de la industria
cementera, superando la compra de Blue Circle por parte de Lafarge por
un valor de 9 500 millones de dólares en la década de los noventa.
Gracias a esta compra, la empresa mexicana consiguió elevar su factu-
ración en 2007 hasta los 20 000 millones de dólares anuales, lo que suponía
multiplicar su volumen de facturación casi por 7.7 veces comparado con el
año 1995, habiendo provenido ese incremento de facturación de las opera-
ciones de adquisición desarrolladas en el curso de los últimos años.
Lo más destacable, quizá, es que a diferencia de lo que le sucedió de
forma reiterada en las primeras compras que realizó, el mercado finan-
ciero no premió con un castigo a Cemex por anunciar la compra del líder
australiano reconociendo quizá, aunque un poco tarde, que una empresa
latinoamericana puede ser capaz de convertirse en un líder mundial por
derecho propio, con operaciones en más de cincuenta países.
CAPÍTULO 10 CEMEX | 261

Pocos años antes, a mediados del año 2000, la compra de la cementera


Southdown, la más importante de los Estados Unidos de América, había
provocado una reducción en la cotización de las acciones de Cemex de
15% y cuatro años más tarde, en 2004, el anuncio de la adquisición de la
británica RMC había venido acompañado de un descenso en el precio de
las acciones de 7.1%, una constante con la que ha tenido que luchar Cemex
en su proceso de expansión internacional.
En la Cemex actual, y a finales de 2007, su mercado doméstico ya sólo
representa 18% de su volumen de ventas, correspondiendo 23% al merca-
do norteamericano, 10% a las operaciones en España, 29% a las filiales del
resto de Europa y 20% restante al resto de América, África, Medio Oriente
y Oceanía El siguiente gran reto de la compañía, al igual que todo el sec-
tor, será sortear las consecuencias de la crisis económica que ha impactado
fuertemente en la industria de la construcción y en la demanda de cemen-
to. Su perfil diversificado y la experiencia a enfrentar recesiones en su mer-
cado doméstico permiten confiar sobradamente en su futuro.

 Presencia con 3 negocios (cemento, premezclado y agregados)  Presencia con 2 negocios  Presencia con un negocio

Figura 10j). Presencia internacional de Cemex


262 | LAS DOS ORILLAS

100%
Centro y Sudamerica

Resto del mundo


75%

España
60%

Estados Unidos
25%

México
0%
1999 2001 2003 2005 2007

Figura 10k). Evolución de la generación de EBITDA por regiones

ENSEÑANZAS

. Cemex ha sido capaz de superar las limitaciones de su mercado domés-


tico en un momento de apertura derivado de la firma del Tratado de
Libre Comercio de América del Norte mediante una estrategia combi-
nada dirigida a aumentar su peso en el mercado interno y a través de
una política muy agresiva de adquisición de operaciones fuera de su
mercado doméstico que le han permitido convertirse en el tercer grupo
cementero a nivel mundial y en el líder mundial en el mercado agregado
de materiales de construcción

. Para ello, Cemex ha progresado en la cadena de valor añadido de la


generación del cemento hasta ocupar un rol privilegiado en la misma,
tanto de forma vertical, a través de un rol activo en los canales de dis-
tribución y en el segmento del cemento premezclado, como de forma
horizontal ampliando su negocio a sectores concomitantes como los
materiales y proyectos de construcción o el negocio de trading inter-
nacional

. Cemex ha demostrado que la aplicación de técnicas modernas de ges-


tión y la implantación de políticas y procedimientos homogéneos más
eficientes pueden provocar mejoras dramáticas en la productividad y en
la rentabilidad de las operaciones, incluso en sectores poco tecnificados
tradicionalmente como el del cemento, que no han alterado de forma
CEMEX | 263

sustancial su proceso de producción en los últimos 100 años. Gracias a


ello la compañía ha sido líder en rentabilidad del sector, con el coste de
producción por tonelada más bajo de la industria y con un nivel pre-
mium de precio derivado de su mayor especialización y calidad

. Otro elemento importante en la historia de éxito de la empresa ha sido la


gestión acertada del riesgo, detectando de forma más temprana que sus
competidores las ventajas en términos de escala de la globalización y ace-
lerando el proceso a través de adquisiciones de empresas ya existentes en
otros mercados a pesar de su escasa experiencia internacional previa y de
su —comparativamente hablando— mayor debilidad financiera

El factor clave en el proceso de internacionalización de Cemex ha sido su


capacidad para evolucionar desde una empresa local hasta una global apro-
vechando de forma óptima el conocimiento que le ha brindado el acceso a
nuevos mercados y prácticas, implantando de forma veloz cualquier tipo de
mejora obtenida en una operación en todo el Grupo y aprendiendo de forma
rápida a integrar nuevas compañías sin pérdida de rentabilidad gracias a su
capacidad para exportar el Cemex Way.
GRUPO TECHINT:
CAPÍTULO 11
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO
EN EQUIPO Y EL COMPROMISO
Ficha de la empresa
Nombre: GrupoTechint.
Nacionalidad: Argentina.
Año Fundación: 1949.
Número de empleados (2006): 51 600.
Ventas consolidadas (2006-2007): 19 835 millones de dólares.
Capitalización bursátil: No cotiza en Bolsa.
Presidente: Paolo Rocca (nieto del fundador del grupo).
Principales accionistas: Familia Rocca.

El Grupo Techint es una de las principales empresas argentinas que aglutina sociedades como
Tenaris, líder global en la producción de tubos de acero y servicios para la industria del petró-
leo y gas, o Ternium, líder latinoamericano en la provisión de aceros planos y largos, produci-
dos en sus tres plantas integradas en Argentina, Venezuela y México.

Datos de contacto:

. Web corporativa: www.techint.com


266 | LAS DOS ORILLAS

25 19 835

20 15 932

15 11 325
Millones
de
Dólares 10 6 421 6 265

0
2006 2006 2005 2004 2002
2007 2005 2004 2003 2003
Años
Figura 11a) Evolución de ventas consolidadas

INTRODUCCIÓN
La organización Techint, fundada en 1945 por el ingeniero turinés Agosti-
no Rocca, es el grupo económico argentino de mayor facturación y el más
internacionalizado. Los directivos del negocio reconocen que la velocidad
de las decisiones adoptadas en esta dimensión tienen una referencia directa
con las reformas ocurridas en el país y en la región en su conjunto.
En la actualidad el grupo, conducido por Paolo Rocca, es una de las
pocas empresas locales que lograron combinar investigación y desarrollo
al servicio de sus intereses estratégicos mientras un Estado mínimo se de-
sentendía y se comportó durante décadas como un socio que ayudó como
garantía en préstamos y que nunca reclamó beneficios, aunque financió
una gran parte de ese crecimiento como principal cliente de este poderoso
contratista del Estado.
Las previsiones para el cierre de 2006 indicaban que las plantas side-
rúrgicas de las empresas del grupo establecidas en ocho países (Argentina,
Brasil, Venezuela, México, Canadá, Italia, Rumania y Japón) producían
cerca de 16 millones de toneladas de productos de acero de diferentes ti-
pos. Desde tubos sin costura para pozos de petróleo, tubos con costura
para el tendido de gasoductos, hasta chapa laminada en caliente y en frío
para la industria metalmecánica, que la transformará en heladeras, cocinas
y automóviles, siendo la capacidad instalada para producir tubos sin cos-
tura de 3.300.000 toneladas, la de tubos con costura, 850.000 toneladas y la
de chapa laminada de 12 millones.
Cabe mencionar que, el grupo Techint opera en cinco áreas de nego-
cios: ingeniería y construcción, siderurgia, petróleo y gas, equipamiento y
servicios. Con una expansión global y presencia multilocal, el grupo está
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 267

compuesto por 27 empresas operativas a nivel mundial que se complemen-


tan con una red de oficinas comerciales ubicadas en 26 países. La factura-
ción del grupo asciende a 6 400 millones de dólares.
Los holdings más importantes del la organización Techint son Tenaris,
líder global en la producción de tubos de acero y servicios para la industria
del petróleo y gas, y para aplicaciones industriales y automotrices especia-
lizadas, y Ternium, líder latinoamericano en la provisión de aceros planos
y largos, producidos en tres plantas integradas de nivel mundial ubicadas
en Argentina, Venezuela y México.

HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Apenas finalizada la Segunda Guerra Mundial, en 1945 se organizó en Ita-
lia la empresa Compañía Técnica Internacional. Dicha compañía se ins-
taló en Argentina en 1946 con ese mismo nombre, para luego llamarse
Techint, bajo la dirección de su fundador, el ingeniero turinés Agostino
Rocca, quién poseía gran experiencia industrial y empresarial, adquirida
en la década de los años treinta, dado que había trabajado previamente en
Italia como CEO de la productora italiana de acero Dalmine y luego como
alto funcionario del Instituto para la Reconstrucción Industrial en Italia
(IRI). Con estos logros, se había constituido en una importante figura en el
desarrollo de la industria italiana del acero, adquiriendo gran experiencia
sobre el sector.
Todo comenzó cuando el pionero de los Rocca, el ingeniero Agostino,
llegó a Buenos Aires. Su primera cita fue con Torcuato Di Tella, un exitoso
empresario de la industria metalmecánica argentina. Era la segunda vez
que se veían. La primera había sido en Italia, cuando el argentino le expuso
la idea de instalar una planta para la fabricación de tubos de acero y le ofre-
ció un puesto de consultor.
En función de que se habían descubierto yacimientos de petróleo y gas
en la Patagonia, en especial en la zona de Comodoro Rivadavia, se vislum-
braba el tendido de un gasoducto hasta Buenos Aires. El conducto debía
ser de caños especiales, que en la jerga siderúrgica se llaman caños con
costura. Rocca, sin embargo, quería apuntar más alto y aconsejó a Di Tella
que construyera una fábrica de tubos de acero sin costura que, si bien son
más difíciles de hacer, tienen mayor valor agregado y son de mayor precio.
Pero Di Tella quiso una segunda opinión y le pidió consejo a una consul-
tora norteamericana que creyó que Argentina no estaba en condiciones de
construir tubos sin costura y aconsejó la primera variante. De esta manera,
268 | LAS DOS ORILLAS

el primer trabajo que encaró Techint fue la provisión de tubos fabricados


en Italia y la construcción parcial del primer gasoducto argentino, que se
extendía de Comodoro Rivadavia a la ciudad de Buenos Aires. A esa for-
midable obra de ingeniería se la llamó Gasoducto Presidente Perón. La
compañía tuvo un rápido desarrollo en la región, comenzando por brindar
servicios de ingeniería a numerosos clientes. El paso siguiente consistió en
avanzar en el negocio de la construcción de ductos.
En la década de los cincuenta, las actividades de ingeniería y construc-
ción se extendieron al campo de la infraestructura de la energía. En esa
misma época, Techint construyó, en la provincia de Buenos Aires, una
planta para la producción de estructuras de acero y partes de equipos me-
cánicos pesados, que servirían como soporte de las inversiones industriales
futuras. Asimismo, logró una importante expansión y diversificación de
sus actividades al crear una fábrica de tubos de acero sin costura, Siderca,
que comenzó a operar en 1954, en la ciudad de Campana, provincia de
Buenos Aires.
La década de los sesenta marca el ingreso de la compañía en otro de sus
principales negocios: el mercado del petróleo y el gas. A su vez, se extiende
a la construcción de plantas automotrices y de papel, así como también
de rutas y terminales marítimas. Un hito ocurrido en 1960, fue el estable-
cimiento de una planta productora de acero plano laminado en frío en la
localidad de Ensenada, Provincia de Buenos Aires.
En la década de los setenta, el gran desarrollo alcanzado por Techint
en actividades de ingeniería y construcción, la ubican como uno de los
mayores constructores de ductos a nivel mundial, y como proveedor de
plantas llave en mano: petroquímicas y obras de infraestructura (puentes,
túneles, puertos y aeropuertos).
Durante la década de los ochenta la compañía continuó con la expansión
de sus actividades siderúrgicas principales. Pasos importantes en este pro-
ceso fueron el aumento de la capacidad de producción del establecimiento
de tubos de acero en Siderca, la adquisición de equipos para la producción
de tubos con costura de gran diámetro y de una planta galvanizadora.
En la década de los noventa, el Grupo Techint creció de modo sostenido
a través de su participación en la privatización de empresas en Argentina e
Italia. En este proceso, el grupo pasó a controlar o a participar en compa-
ñías de ingeniería y maquinaria industrial en Italia, compañías transporta-
doras de gas y distribución de energía, concesiones de peajes en rutas, fletes
ferroviarios, áreas de petróleo y gas en Argentina y Venezuela. Incluso en
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 269

Italia, Techint ha incursionado en servicios de salud al construir y dirigir


un hospital de avanzada en Milán, el Instituto Clínico Humanitas.
A fines de 1992 adquirió la mayoría de las acciones con la privatiza-
ción de Somisa, por entonces la planta estatal integrada de acero plano más
grande de Argentina, recibida en un estado financiero muy comprometi-
do, pues la compañía producía de modo ineficiente. Sin embargo, a través
de un gran programa de inversiones la planta fue llevada, en poco tiempo,
a estándares de producción internacionales.
Cabe mencionar que todas las instalaciones para la elaboración de pro-
ductos planos están integradas en Siderar, con excepción de la planta ad-
quirida a Comesi. En 1993, a través de un incremento significativo en su
participación en Tamsa (productora mexicana de tubos de acero), Techint
tomó el control de la compañía y produjo un rápido turn around. En ene-
ro de 1996, el grupo también adquirió el control de Dalmine (productora
italiana de tubos de acero), en la que tenía anteriormente participación ac-
cionaria. De esta manera, DST, la alianza estratégica de las tres compañías,
Dalmine, Siderca y Tamsa, se consolidó como líder en el mercado mundial
de tubos de acero sin costura.
El grupo Techint en 2001 estaba conformado por un centenar de com-
pañías independientes que operaban en todo el mundo (véase figura 11b).
Para dicho año, su experimentada y capacitada fuerza laboral, que es uno
de sus principales activos, era de aproximadamente 50.000 empleados
(25.500 permanentes y el resto temporarios). Las ventas anuales del grupo
ascendieron a 6.000 millones en 2000. Representando las compañías rela-
cionadas con la producción de tubos de acero 40% del total, mientras que
los ingresos por aceros planos participaban de 15% del total. Los ingresos
provenientes de las compañías de infraestructura y construcción alcan-
zaban 30% del total. El porcentaje restante provenía de las compañías de
servicios, petróleo y gas y otros rubros, entre los que se destaca, por su pro-
yección futura, el de la telefonía. Con Techtel, el grupo entró en el sector
de telecomunicaciones de modo directo.
Desde 2002 hasta la actualidad el grupo Techint logró duplicar sus ven-
tas, y a su vez llevó a cabo una estratégica política de expansión y con-
solidación, consistente en la búsqueda permanente de oportunidades de
negocios. Como resultado, el grupo logró un mejor posicionamiento en
los mercados que abastece, al adquirir compañías ubicadas en distintos lu-
gares de América, entre ellas: Hylsamex, S.A. (México), Hydril (Estados
Unidos), IMSA (México) y Maverick Tubes (Estados Unidos).
270 | LAS DOS ORILLAS

Organización
Techint

Acero Plano, Petróleo Ingeniería,


Tubos Plantas y Maquinaria
y gas costruccion y servicios

Techint Techint Steel Plants


Siderca Siderar
(Argentina) (Italia)

Techint Engenha- Techint Techint


Tecpetrol
ria (Brasil) (México) (Italimpianti)
Conttarsa

Caminos del Sistemas Machinary &


Losa Olavarría
Oeste Catastrales Equipment
Dalmine

Techint Technolo-
Sidor Tebra
TEURU gies Inc. (TT)
Tamsa

Transportadora Tenco
de Gas del Norte TEARA
Siat

Tubos y Perfiles Tenco


(Venezuela)

Ferroespreso
Techosp Pampeano

Techint Alcatel
(Climimontubi) Techint

Figura 11b) Organigrama

1.1 Estructura actual del grupo Techint


Funciona como una amplia red a escala mundial, en la que el conocimiento
y la experiencia son compartidos. A lo largo de su proceso de desarrollo,
las compañías han operado y adquirido experiencia en cinco áreas de ne-
gocios relacionadas: acero, infraestructura, plantas industriales y procesos,
energía, y, luego de su participación en el proceso privatizador, servicios
públicos y telecomunicaciones.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 271

1.2. Acero
La producción y fabricación integrada de acero es la actividad principal del
grupo Techint. Dicha actividad se concentra en dos importantes holdings,
Tenaris, empresa metalúrgica dedicada a la fabricación de tubos de acero
sin costura, y Ternium, fabricante de aceros planos y largos.

Tenaris

La historia de Tenaris comienza el 30 de abril de 2001 cuando el grupo de


reconocidas empresas de Techint, encargadas de la producción de tubos
de acero sin costuras, conocido como la alianza DST (Dalmine, Siderca y
Tamsa) anunció oficialmente que cambiaba su nombre de marca por Te-
naris.
La alianza DST en la década de los noventa se constituyó como líder
mundial en la producción de tubos de acero sin costura. En esa misma
época llevó a cabo una política de expansión e internacionalización al in-
corporar otras plantas productoras a su estructura. Entre ellas se desta-
can: NKK Tubes, líder japonés en la producción de acero, Algoma Tubes
de Canadá, Tavsa de Venezuela, Confab de Brasil y SIAT, una empresa
argentina. En julio de 2006 Tenaris adquirió la compañía estadounidense
Maverick Tubes por 3 185 millones de dólares. Dicha compra estratégica le
permitiría ingresar en el mercado estadounidense de tubos para petróleo
y gas, donde tiene poca participación, por ser este un mercado dominado
por firmas locales con una fuerte protección arancelaria y pararancelaria.
Recientemente, el 12 de febrero de 2007, Tenaris, incrementando su
expansión en Estados Unidos, informó que había adquirido con Hydril,
empresa líder en América del Norte en la producción de conexiones pre-
mium y productos para control de presión en la perforación y producción
de petróleo y gas. Por ella, el grupo Techint tuvo que pagar 2 160 millones
de dólares, que surgieron de pagar 97 dólares por acción de Hydril Co., y
para lo cual tuvo que acudir al mercado de deuda por 1 500 millones de
dólares.
Actualmente, Tenaris cuenta con fábricas localizadas en la Argentina,
Brasil, Canadá, Colombia, Italia, Japón, México, Rumania, Estados Unidos
y Venezuela. Además posee una capacidad de producción anual de 3.4 mi-
272 | LAS DOS ORILLAS

llones de toneladas sin fisuras, y 2.7 millones de toneladas de tubos solda-


dos. Emplea aproximadamente 23.500 personas en todo el mundo.
Por otra parte, cotiza sus acciones en las Bolsas de Nueva York, Bue-
nos Aires, Italia y México. A su vez se adhiere rigurosamente a las normas
internacionales sobre estructuras corporativas, transparencia financiera y
divulgación de información.

Ternium
Ternium, una de las principales empresas siderúrgicas de América Latina,
se originó a mediados de 2005 cuando los directivos del grupo Techint, con
el objeto de formar una empresa con capacidad de producción por año de
12 millones de toneladas y que generara 5 000 millones de dólares en ven-
tas anuales, decidieron integrar a sus empresas siderúrgicas, encargadas de
una de sus actividades principales, la producción de aceros planos y largos.
Además, se buscaba lograr un mayor control sobre los precios y evitar una
sobreoferta que pudiera desencadenar una crisis. En aquel momento se in-
tegraron la argentina Siderar, la venezolana Sidor y la mexicana Hylsamex,
cuyas ventas, en 2004, fueron las que muestra la figura 11c. Luego, en mayo
de 2007, se incorporó una nueva adquisición del grupo, la mexicana Imsa.
Originalmente, Techint lideraba el negocio de aceros planos a través
de Siderar y Sidor. Estas empresas abastecían al mercado doméstico y se
orientaban esencialmente a la exportación. Sin embargo, a los efectos de lo-
grar un mejor posicionamiento en dicho segmento del mercado, los direc-
tivos de Techint emprendieron una política de expansión y consolidación
del grupo, a través de la adquisición de nuevas empresas. En este sentido,
las compras más destacadas del grupo Techint fueron:

Siderar Sidor Hylsamex Total


Ventas 2 167 3 359 3 167 8 693
Mercado interno 1 555 1 662 2 436 5 653
% de participación 71.8% 49.5% 76.9% 65%
Exportaciones 612 1 697 731 3 040
% de participación 28.2% 50.5% 23.1% 35%

Figura 11c) Ventas totales de Siderar, Sidor e Hylamex (Ternium)


CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 273

Hylsamex, S. A.
En mayo de 2005, el grupo llegó a un acuerdo con Alfa S.A., (poseedor de
42.5% del capital social) para la adquisición de hasta 100% de Hylsamex
S.A., compañía productora de aceros planos y productos largos con insta-
laciones industriales en las ciudades de Monterrey y Puebla, México.
El precio acordado para la operación de compra fue de 2.110 millones
de dólares, el cual no contemplaba la cancelación de la deuda de Hylsamex,
cuyo valor ascendía a 458 millones de dólares. En esta misma operación
el Grupo Techint acordó la compra de 20% que el Grupo Alfa poseía del
Consorcio Siderúrgico Amazonia. Por lo tanto, pasó a controlar 81% de
ésta, dado que antes de la compra sólo poseía 61% de la misma.
El acuerdo de compra, resultado de un competitivo proceso de ofer-
tas en el que participaron compañías líderes del sector siderúrgico, estuvo
sujeto a la aprobación por parte de las autoridades mexicanas correspon-
dientes. Por otro lado, Techint contrató los servicios del Citigroup para
estructurar y participar en la financiación de la operación.
Cabe destacar que: Hylsamex es una empresa que cubre el proceso inte-
gral para la producción de acero a través de nueve unidades operativas. Los
estados contables de la misma, en millones de dólares para el año 2004, se
aprecian en la siguiente figura.

Año 2004
Activo circulante 910.65
Activos fijos tangibles 1.858.18
Otros activos 288.17
Total activos 3 057
Pasivo corriente 406.72
Pasivo no corriente 986.86
Total pasivo 1 393.59
Total patrimonio neto 1 663.42

Figura 11d) Estado contable de Hylsamex.

Imsa
En mayo de 2007 el holding Techint anunció la adquisición de la empre-
sa mexicana Grupo Imsa en 1 700 millones de dólares. La operación de
274 | LAS DOS ORILLAS

compra estuvo sujeta a autorizaciones de las autoridades de competencia


mexicanas y estadounidenses; y fue canalizada por Ternium, que llegó a
un acuerdo para hacer una oferta pública por todas las acciones emitidas y
en circulación de Imsa, a un precio de 6.4 dólares por papel. La operación
de compra también incluyó la absorción por parte del comprador de la
deuda de la firma mexicana, con lo que el monto total ascendió a 3 200
millones de dólares.
El Grupo Imsa es uno de los principales productores de aceros planos
de América del Norte. Tiene una capacidad de producción anual de 2.2
millones de toneladas de bobinas laminadas en caliente, 1.7 millones de
toneladas de productos galvanizados y 1.8 millones de toneladas de pro-
ductos laminados en frío. En 2006, Imsa facturó 3 400 millones de dólares
y recientemente anunció una inversión de 500 millones para ampliar su
capacidad de producción entre 2007 y 2009. Por su parte, Ternium fortale-
ció su posicionamiento en América del Norte, donde se concentra más del
60% de su facturación.
Actualmente consolida sus operaciones a través de instalaciones ubica-
das en México, Argentina, Venezuela, Guatemala y los Estados Unidos. A
su vez, desde el 1 de febrero de 2006 cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva
York (NYSE), bajo el símbolo TX.
Por otro lado, además de la producción de acero, Ternium cuenta con
procesos integrados, que comienzan con la extracción de mineral de hie-
rro en minas propias, y finalizan con la fabricación de una amplia gama
de productos semielaborados, tubos planos y largos. En 2006, las ventas
alcanzaron los 6 600 millones de dólares y la producción de terminados en
acero fue de 9 000 millones de toneladas.

El negocio de la infraestructura
Gracias a su amplia y consolidada experiencia, Techint Ingeniería y Cons-
trucción (Techint I&C) ha demostrado su capacidad de formular y ejecutar
grandes proyectos de infraestructura, incluso en los terrenos más duros
y de acuerdo con los estrictos requisitos medioambientales actuales. Se
destaca su participación en la construcción de ductos para el transporte de
petróleo crudo y gas natural. En este sentido, Techint I&C ha instalado más
de 70 000 km de ductos en todo el mundo. Por ejemplo, en 2000 completó
1 066 km del gasoducto Norandino que transporta más de 8 millones de
metros cúbicos de gas por día desde el noroeste argentino al norte de Chile.
Además completó el gasoducto del Pacífico que une a Chile con Argentina
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 275

y el gasoducto de Tal-Tal en Chile. Unió también a Brasil con Uruguay


con un gasoducto que va por debajo del río Uruguay. Finalmente, conclu-
yó la construcción de gasoductos en Bolivia, Colombia, México y Arabia
Saudita.
Por otro lado, las compañías que pertenecen al grupo Techint I&C han
desarrollado, en el mundo, plantas de agua y de tratamiento de residuos,
redes de telecomunicación, sistemas de transmisión de energía, informa-
ción y automatización, vías férreas, autopistas, terminales marinas, puen-
tes, diques y aeropuertos. La modalidad usual para la realización de los
proyectos es normalmente el sistema de “llave en mano”. Se han rea-
lizado proyectos (refinerías, plantas de fertilizantes, de gas licuado, de
generación eléctrica, instalación de redes de fibra óptica, construcción
de autopistas y subterráneos, etc.) en Bélgica, Nigeria, Egipto, Italia y en
varios países de Latinoamérica (Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador,
México y Uruguay).
El grupo destaca por la capacidad de internalizar conocimientos que se
obtienen en los procesos de producción y de difundirlos en los distintos
proyectos que se encaran, buscando satisfacer las necesidades de la deman-
da. Las unidades de negocio se mencionan a continuación, clasificándose
de acuerdo al territorio donde operen.

. Techint Compañía Técnica Internacional S.A. (TEARG): con operacio-


nes principalmente en Argentina, es, actualmente, la compañía de inge-
niería y construcción más grande del país. Tiene ventas anuales del or-
den de 400 millones de dólares. Sus principales actividades son: trabajos
de ingeniería, proyectos industriales, obras civiles y de infraestructura,
minería y acero, “pipelines” y servicios urbanos

. Techint International Construction Corp. (TENCO): opera fuera de


Argentina. Sus ventas anuales alcanzan aproximadamente 500 millones
de dólares (sin incluir TEBRA). Básicamente se dedica a la fabricación
de pipelines, a las construcciones mecánicas, a los trabajos de ingenie-
ría, a los proyectos industriales y a las offshore rigs

. Techint Engenharia S.A. (TEBRA, Brasil): subsidiaria de TENCO, tiene


ventas por más de 150 millones de dólares

. Techint Compagnia Tecnica Internazionale (TEMIL, Italia): su activi-


dad principal consiste en trabajos de ingeniería y construcción
276 | LAS DOS ORILLAS

Plantas industriales y maquinarias


Dentro de las actividades del grupo Techint, se encuentra el desarrollo de
plantas industriales que proveen servicios de ingeniería y construcción a
un amplio conjunto de sectores. Entre las principales plantas que se pro-
ducen se destacan plantas de hierro y acero, químicas y petroquímicas, de
energía eléctrica y de producción para la industria liviana. Las capacidades
son desarrolladas por las empresas del grupo que se desempeñan en este
sector y que se encuentran ubicadas en Argentina y en el exterior. Estas em-
presas están integradas por la producción de maquinaria industrial espe-
cializada para dichos sectores. En el exterior, operan en la empresa Techint
Technologies, que factura 8 200 millones de dólares y tiene actividades en
Italia, Alemania y Estados Unidos. En Italia sus actividades principales se
localizan en las ciudades de Génova, Milán y Castellanza, con más de 450
trabajadores. En Estados Unidos su subsidiaria, Techint Technologies Inc.
trabaja con 200 empleados para la industria del acero con un completo
abanico de productos y servicios que están en la frontera tecnológica.
Por otra parte, las compañías del grupo Techint tienen, también, una
fuerte tradición en ingeniería y desarrollo de contratos para la industria de
la energía. Entre las tareas desarrolladas se encuentran el desarrollo y en-
samblaje de plantas de energía, líneas de alto voltaje y trabajos relacionados
con la operación de un área importante de distribución de electricidad en
Argentina.

Energía
Dentro del negocio energético, Tecpetrol es la empresa líder que se des-
empeña en el sector de energía en general y petróleo en particular. Esta
empresa inició sus actividades en 1979, y desde entonces ha participado en
el desarrollo, operación y exploración de áreas de petróleo y gas. En la dé-
cada de 1990 ha consolidando e impulsado su proceso de crecimiento, en el
marco del proceso de desregulaciones y privatizaciones en varios países de
la región, especialmente en áreas privatizadas en Argentina y Venezuela.
Actualmente se encuentra entre las siete más importantes en el negocio del
upstream del gas y petróleo.
En 2003, el grupo Techint, con base en Argentina, ganó un contrato
por 106 millones de dólares para la construcción de líneas de transmisión y
subestaciones en los estados mexicanos de Nayarit, Sinaloa y Sonora. Cabe
mencionar que, para fin de 2007, 40% del mercado eléctrico de México
estaba cubierto por Techint, con más de 25 subestaciones eléctricas y 5 000
kilómetros de transmisión desarrolladas en los últimos tres años.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 277

Servicios y otras actividades conexas


Se engloban aquí actividades de transporte ferroviario, gestión de autopis-
tas subterráneas, procesamiento de residuos, salud, información y tecno-
logía, y telecomunicaciones. En la década de los años noventa el grupo Te-
chint inició actividades relacionadas con los servicios públicos, a través del
control parcial o absoluto del negocio. Entre dichas actividades, se destacó
en: transporte ferroviario, autopistas, distribución de electricidad, recolec-
ción de desechos sólidos y operación de un gasoducto. Actualmente, una
unidad especializada del grupo Techint en Buenos Aires desarrolla trabajos
de infraestructura relacionados con los servicios de agua, gas, electricidad
y telecomunicaciones.
La participación en el sector de la salud en el exterior se inició en 1988
con la creación de Techosp, compañía de gestión de salud en la que Te-
chint tiene 85% de las acciones; 15 % restante pertenece, entre otros, a Be-
netton. Techosp construyó, equipó y dirige un hospital en las afueras de
Milán, el Instituto Clínico Humanitas (ICH). Dicho instituto promueve,
implementa y administra las iniciativas de investigación y la atención de la
salud. Luego, Techosp, abrió otros hospitales privados en Bergamo, Turín
y Catania. El grupo Techint busca también realizar esta actividad en Méxi-
co. Entre los años 1999 y 2000 el ICH atendió más de 33 000 pacientes, y
prestó servicios ambulatorios a más de 200 000 personas.
En 1999 inició, en Italia, una nueva actividad, la comercialización de
energía, a través de la nueva compañía Dalmine Energie. Esto surgió como
resultado de la liberalización en Italia de los mercados de gas y electricidad.
Dicha compañía importa electricidad y la vende principalmente a usuarios
industriales.
En el negocio de las telecomunicaciones, Techint participó inicialmente
en una sociedad que ganó la privatización de Entel, lo que dio lugar a la
creación de Telefónica de Argentina, pero a mediados de la década de los
años noventa, Techint vendió las acciones de dicha compañía. Reiniciando
sus actividades en el sector de las telecomunicaciones en octubre de 1997,
a través de la empresa Techtel. La misma tiene como objeto proveer servi-
cios a un sector de alta rentabilidad, el negocio de la transmisión de datos
(internet), voz corporativa y videoconferencia con tecnología inalámbrica,
llegando así a ser líder en el LMDS (local multipoint distribution systems).
Luego, Techtel realizó una alianza estratégica con la mexicana Telmex para
operar en el recientemente desregulado mercado telefónico argentino. El
grupo Techint es propietario de 40% de esta nueva empresa, que se dedi-
ca a telefonía de larga distancia y a la transmisión inalámbrica de datos.
278 | LAS DOS ORILLAS

Posee una red de fibra óptica de 1 800 kilómetros que une las principales
ciudades de Argentina. El mercado que se disputa es principalmente el
de telefonía de las empresas, que en 2000 facturó más de 1 100 millones de
dólares, y que está en su mayor parte cubierto por Telefónica de Argentina
y Telecom, empresas que habían gozado de la exclusividad en la prestación
de servicios desde las privatizaciones. Desde la desregulación, incorpora
un promedio de 10 clientes corporativos por día, cifra que espera aumentar
en el futuro.

2. ESTRATEGIA: LAS VENTAJAS COMPETITIVAS


DE LA ORGANIZACIÓN
Entre las capacidades de la organización Techint, puede mencionarse que
existe una fuerte filosofía corporativa. En este sentido, la rotación de pro-
fesionales normalmente es baja y la mayoría de los que ocupan posiciones
gerenciales ha conocido operativamente casi todos los negocios. El proceso
de selección, capacitación y la política de incentivos es coherente con el
alto nivel compromiso que se demanda. Existe una cultura bien definida
que desde el área de recursos humanos está centralizada para todo el mun-
do, y se procura así mantener y difundir la cultura.
Otras capacidades están vinculadas con la flexibilidad. Es decir que las
estructuras no condicionan la movilidad y es fácil en este sentido armar
equipos. Está bien internalizada la idea de líder de proyecto y se exige desde
la alta dirección que los gerentes sean proactivos al negocio. Otro activo
es la capacidad para conseguir fondos. Si bien el grupo no está presente en
el negocio financiero por su decidida vocación industrial, ha sido capaz,
asumiendo el coste del riesgo país de Argentina, de acceder a crédito en
buenas condiciones propias de empresas de primera línea.
Por otra parte, otras capacidades se reflejan por el hecho de que las com-
pañías del grupo Techint se definen como empresas multilocales, ya que
poseen un manejo autónomo, y están en general posicionadas en mercados
internacionales y desde la gestión de operaciones se aspira al concepto de
calidad total. Por su parte, las compañías que están fuera de Argentina tie-
nen raíces profundas en los países en donde funcionan y una buena com-
prensión de la cultura local. Su management es reconocido por el profesio-
nalismo y por la solidez del control financiero y operativo aplicado a todas
las empresas. Estas compañías son socios ideales para encarar iniciativas
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 279

de nuevos negocios, y han realizado frecuentemente joint ventures en los


países donde están presentes.
A su vez, las compañías del grupo se han caracterizado por su capacidad
para manejar proyectos complejos y por saber integrar tecnología actuali-
zada en todos los campos de la operación. Son ejemplos de esta capacidad
la instalación de sus propias plantas industriales y las redes de información
que las vinculan a todo el mundo.
La comprensión de las necesidades del cliente es un valor importante en
la filosofía del grupo Techint. Las compañías industriales, de ingeniería y
de servicios se esfuerzan en desarrollar lazos a largo plazo con los clientes.
Respetando la filosofía de su fundador, las firmas del grupo no ingresan en
actividades puramente financieras. Existe una unidad financiera del grupo
para el manejo de las operaciones internas.

3. EXPANSIÓN INTERNACIONAL
TENCO (del grupo Techint I&C) es la empresa de la organización Techint
con mayor presencia en diferentes mercados y por lo tanto la más interna-
cionalizada. Sin embargo, no debe tratarse el caso de TENCO como una
experiencia aislada, sino más bien como resultado de la estrategia general
de expansión internacional del grupo Techint. Este caso se complementa
con las experiencias de otras dos empresas del Grupo: Siderca (del grupo
Tenaris) y Siderar (del grupo Ternium), cuyos procesos de internacionali-
zación en la década de los años 90 son también destacables.

3.1 Techint International Construction Corp. (TENCO)


La compañía TENCO, del grupo Techint I&C, fue fundada en 1952 con el
objetivo de atender la demanda de los países de Latinoamérica. Hacia 1973
las compañías dedicadas a la construcción del grupo estaban concentradas
en Brasil y Argentina, y sus proyectos se vinculaban, principalmente, con
empresas del Estado, que por su importancia desincentivaban la salida ha-
cia otros países de la región. Sin embargo, entre 1974 y 1982 se inició un
proceso de búsqueda de nuevos mercados. Como resultado, se realizaron
importantes obras de gran complejidad en Perú, Ecuador y Venezuela. En
estos primeros pasos hacia la internacionalización, TENCO experimentó
dificultades en adaptarse al medio, pues se trataba de un entorno descono-
cido, en el que se debía operar sin el apoyo de la estructura local. A ello se
le sumaban los grandes costes de trasladar personal.
280 | LAS DOS ORILLAS

Hasta 1982 TENCO era simplemente una división del grupo Techint
Argentina para proyectos en el exterior. Dado que sus resultados económi-
cos no eran satisfactorios, se decidió realizar un cambio en la estrategia de
la empresa, dándole autonomía a esta división internacional. Por lo tanto,
pasaría a concentrarse en la producción de un solo producto: ductos. Por
otra parte, se intentó de ahí en más tener mayor continuidad en los países
en los que se tenían clientes que ya conocían a la empresa. De esta manera,
se buscó evitar los costes propios de la anterior forma de encarar los nego-
cios, entrada y salida en distintos países.
A fines de la década de los años ochenta, los directivos de TENCO deci-
den expandirse hacia nuevas regiones. Dicho accionar tuvo que ver con la
inestabilidad de las políticas en Latinoamérica, además de las crisis en que
se encontraban envueltos distintos países en los que operaba el grupo Te-
chint. De ahí en más se decide estudiar otros mercados que contaban con
mayores dificultades para la entrada inicial. Entre ellas, la distancia cul-
tural, un ambiente menos conocido, problemas políticos, e incluso otros
menos evidentes, pero no por eso menos importantes como las posibles
enfermedades.
De esta manera se comenzaron a llevar a cabo trabajos en Nigeria, en
1991, y en Arabia Saudita, en 1994. Cabe destacar el tiempo que transcurre
entre la toma de decisión de la expansión internacional y la realización de
trabajos. Por ejemplo, los estudios para realizar trabajos en Arabia Saudita,
que finalmente se realizaron en 1994, fueron muy anteriores.
El sector en el que compite TENCO es la construcción de grandes duc-
tos: oleoductos, gasoductos, acueductos y mineroductos. Básicamente, di-
cho sector se encuentra dividido en dos grandes categorías: los construc-
tores de conductos sobre la tierra (onshore) y los de tendidos submarinos
(offshore). Las empresas que compiten con TENCO se caracterizan por su
gran tamaño y, en general, por pertenecer a conglomerados de industrias
relacionadas o haber desarrollado alianzas con otras firmas del sector. Es
por eso que para TENCO es fundamental la búsqueda de sinergias dentro
de la organización Techint. En este sentido, TENCO cuenta con venta-
jas competitivas, cuando el contrato incluye la provisión de insumos. Por
ejemplo cuando los tubos, determinados equipos o el personal son provis-
tos por alguna empresa del grupo Techint.
Una vez que es conocido el mercado, TENCO encuentra la posibilidad
de desarrollar en él trabajos más complejos. Es así como en 1996 se ganó
la licitación para la implantación de unidades de hidrotratamiento de co-
rrientes inestables para la refinería de mayor capacidad de procesamiento
de Brasil.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 281

A fines de la década de los años noventa el grupo TECNO se encon-


traba inmerso en una disyuntiva. Por un lado, contaba con gran experien-
cia adquirida a lo largo de varias décadas de contratos y, por otro, había
sinergias a partir de la relación con otras compañías del grupo Techint.
De esta manera se podía optar entre asignar las capacidades de TENCO
para profundizar sus ventajas competitivas en un único producto (ductos),
siendo así un gran jugador mundial en el sector o ir hacia la diversificación
en otras obras de infraestructura, manteniendo presencia sólo a escala re-
gional. Esta última opción se volvió más atractiva, debido al impulso que
tuvieron los mercados de Latinoamérica a principios de los 90.
Las dos opciones son consistentes con el estudio de la firma basado en
los recursos. Según esta visión, una empresa que cuenta con amplios re-
cursos intangibles (tecnología, experiencia acumulada, etc.) subutilizados
tiene incentivos para la expansión, y estos pueden conducir a una interna-
cionalización de tipo global, o bien pueden consistir en ampliar las líneas
de negocios permaneciendo en un nivel regional.

3.2 Siderca
Siderca es uno de los principales productores mundiales de tubos de acero
sin costura. La misma comenzó a adquirir forma de empresa red, en cuan-
to a su estructura productiva, cuando compró las acciones que le dieron el
control operativo en otras dos empresas del sector siderúrgico, Tamsa de
México en 1993 y Dalmine de Italia en 1995.
En la actualidad, Siderca, que pertenece al grupo Tenaris, tiene una ca-
pacidad anual de producción superior a las 700 000 toneladas. Exporta a
más de 50 países en todo el mundo, y abastece, principalmente, a las mayo-
res compañías petroleras mundiales. Por otra parte, cuenta con una fuerza
de ventas de más de 50 personas en 11 oficinas alrededor del mundo, sin
considerar a Tamsa ni a Dalmine, manteniendo, además, instalaciones de
almacenaje en Estados Unidos, Venezuela, México, Holanda, Singapur,
Australia e Indonesia, como parte de su esfuerzo en reducir los tiempos de
entrega de sus productos.

El mercado internacional de tubos


La producción de tubos se caracteriza por su tamaño crítico significativo.
El nivel de producción de eficiencia mínima de una planta representa una
porción del mercado importante. Mientras que la escala de eficiencia míni-
ma es de un millón de toneladas/año, la demanda mundial de tubos es de
282 | LAS DOS ORILLAS

alrededor de 10 millones de toneladas/año. La situación es muy diferente


en el mercado de aceros planos, donde la escala de eficiencia es similar,
pero la demanda es muy superior, del orden de los 400 millones de tonela-
das. Esto implica que es imprescindible exportar, para mantener una fábri-
ca de tubos sin costura en sus niveles de eficiencia, porque es poco probable
que una empresa pueda vender toda su capacidad en el mercado local.
Como consecuencia de esta característica, los competidores son pocos,
porque dentro de la industria hay lugar, a lo sumo, para veinte plantas que
operen en la escala mínima eficiente. Existen tres competidores para des-
tacar: Sumitomo, una compañía internacional japonesa muy diversificada,
Nippon Steel otra compañía diversificada japonesa que, como la primera,
busca desarrollarse en los mercados de China y el Sudeste Asiático y Man-
nesmann la compañía alemana que inventó el tubo sin costura.

Orígenes de Siderca
En 1954 fue fundada la planta Dalmine-Safta con el objeto de abastecer
tubos a la incipiente industria petrolera argentina. A esta planta se le sumó
Siderca (una acería eléctrica alimentada de chatarra). En 1964 se fusionan
ambas empresas dando origen a la sociedad Dalmine-Siderca. Hasta 1978
las ventas habían sido para un mercado interno monopsónico, representa-
do por la entonces petrolera estatal YPF.

Internacionalización de la compañía
La expansión internacional de Dalmine-Siderca comienza a fines de la dé-
cada del setenta, cuando ante la caída de la demanda de tubos ocasionada
por una baja en la producción petrolera, hace que la empresa comience a
exportar a otras petroleras latinoamericanas. Sin embargo, dicha expan-
sión requirió subir los estándares de calidad para así competir en los mer-
cados internacionales. Por lo tanto, desde 1975 a 1978 se llevaron a cabo
programas de inversiones que permitieron contar con una planta integra-
da con mayor nivel tecnológico. A partir de estas reformas, en el período
1978-1984 se pasó a exportar más de 100 000 toneladas/año, lo que repre-
sentaba más de un tercio de la capacidad productiva. A su vez, a partir de
su inserción internacional, la empresa pasó a llamarse Siderca, para no ser
confundida con la italiana Dalmine.
Siderca había pasado de una etapa en la que las exportaciones cons-
tituían un fenómeno marginal y esporádico, hacia otra fase en la que las
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 283

exportaciones representaban una parte importante de sus ventas. Sin em-


bargo, a mediados de la década de los ochenta, la inserción internacional
por esta vía encontraba serias limitaciones debido, principalmente, a cues-
tiones tecnológicas y comerciales. En este sentido, la tecnología disponi-
ble se volvería obsoleta en unos años y, además, no garantizaba la calidad
ni los costes que permitirían ganar clientes importantes en un mercado
tan competitivo. Esto implicaba la necesidad de grandes inversiones en un
contexto de gran inestabilidad macroeconómica e incertidumbre, sobre
todo como el que predominó en Argentina hasta principios de los noven-
ta. Pero a su vez la decisión de no invertir implicaba, necesariamente, la
pérdida total de competitividad para fines de los 80. Entonces se decidió
ampliar y modernizar la planta, invirtiéndose unos 600 millones de dóla-
res en obtener la tecnología de punta y se aseguró, además, la calidad al
alcanzar la certificación ISO 9000. Luego, no sólo se desarrollaron nuevos
productos, mucho más complejos, por medio de un grupo de desarrollo
autónomo, sino que Siderca adquirió la compañía Siat de Argentina en
1986. Este accionar permitió que Siderca se calificase como proveedor de
grandes empresas petroleras.
En cuanto a la estrategia comercial, una vez que se realizaron las inver-
siones, Siderca se independizó de los traders, desarrollando una estructura
comercial propia que le permitió tener contacto directo con los clientes,
brindando mayores servicios y a su vez mostrando el compromiso de la
compañía con los nuevos mercados. Básicamente Siderca comenzó a fo-
calizarse más en las necesidades de los consumidores extranjeros constru-
yendo una red internacional de oficinas comerciales.
En 1980 se construyó Siderca Internacional y a los dos años estable-
ció su primera oficina comercial en Houston. Primero se introdujo en los
mercados en donde los intermediarios no llegaban, como China, y gra-
dualmente comenzó a desplazarlos con ventas directas en el resto de los
mercados.
El slogan de la compañía pasó a ser “estar cerca del cliente”. Por lo tan-
to, Siderca expandió su negocio también hacia los servicios antes y después
de las ventas. Además de la asistencia en el diseño de las cadenas de tubos
en los pozos, se ofreció asistencia y entrenamiento de los clientes.
De esta manera, Siderca se transformó en un actor con presencia glo-
bal. Sus exportaciones llegaron a muy diversos países, pasando de exportar
20% de la producción a fines de los setenta, a exportar 80% a principios de
los noventa, y ganó, además, la confianza de los compradores por la calidad
de sus productos.
284 | LAS DOS ORILLAS

La década de los años noventa y la consolidación


internacional de Siderca
A principios de los años noventa, la empresa sufre el impacto de diferentes
fuerzas competitivas, que la obligan a modificar su inserción en el mercado
internacional. Con anterioridad, la empresa se había beneficiado de sala-
rios relativamente bajos, comparados con sus competidores de otras partes
del mundo. La paridad peso-dólar impuesta en Argentina en abril de 1991
eliminó esa ventaja. Además, en el mismo año, los productores de tubos de
la ex URSS comenzaron a incursionar en los mercados internacionales con
productos de segunda calidad, pero de precio extremadamente bajo. Estos
dos factores combinados obligaron a Siderca a servir al extremo superior
del mercado, teniendo que elevar el nivel de sofisticación de sus productos
y servicios.
En 1993, Siderca se hizo cargo del control de Tamsa (Veracruz-México)
y así dio el primer paso hacia una nueva etapa en el proceso de internacio-
nalización, que consistió en la dirección de actividades de producción en
el extranjero.
Era una empresa que había nacido, de modo análogo a Siderca, para
abastecer a la petrolera estatal mexicana en 1952. A principios de la década
de los años 90 se encontraba con un pasivo de 400 millones de dólares y
con una cartera de clientes poco desarrollada debido a la imagen de mala
calidad que tenían sus productos.
Siderca y Tamsa tenían grandes sinergias para desarrollar, entre ellas la
posibilidad de compartir las oficinas de ventas, unificar la asistencia tecno-
lógica y los recursos humanos, especializarse cada planta en un rango me-
nor de productos y, en aquellos casos donde las empresas se superponían,
cubrir la demanda de acuerdo con la logística de entrega, dependiendo de
la distancia geográfica o de los tratados tarifarios entre el país cliente y Ar-
gentina o México.
Una necesidad clara era el traslado de personal del grupo Techint hacia
Tamsa. Un factor clave fue la abundancia de personal capacitado y exper-
to en los procesos que permitió la homogeneización tecnológica. Hubo
un cambio importante en la cultura de la nueva empresa adquirida; se
pasó de un rol pasivo de cada empleado a un rol participativo y activo.
El éxito de la gestión tuvo que ver en gran parte al aporte de la experien-
cia acumulada en la planta de Techint y a la posibilidad de especializar la
planta de Tamsa en una gama más restringida de productos. Esto permi-
tió mejorar el proceso bajando sensiblemente los costes y los defectos. Las
medidas para conseguir mercado consistieron, además de la baja de costes
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 285

y defectos, en mejorar los plazos de entrega y en utilizar la red de comer-


cialización de Siderca.
En 1996 se profundizó el proceso de expansión internacional a través de
la compra de la italiana Dalmine. En este caso, no se trató de una empresa
en problemas, sino que era y es el mayor productor de tubos de acero sin
costura de Italia, incluso cuenta con tecnología más compleja. Poseía una
cuota del mercado italiano de tubos sin costura de 62%, mientras que en el
mercado mundial proveía 4% de toda la demanda.
Nuevamente el factor de peso para la compra de la empresa fue la exis-
tencia de sinergias. La más notable era la complementariedad de su pro-
ducción con la de Siderca. La producción de Dalmine estaba más volcada
a clientes industriales, especialmente la industria automotriz, siendo esto
congruente con el objetivo de Siderca de diversificar su producción. Sin
embargo, existieron además otros factores que fueron determinantes de la
compra, tales como la posibilidad de compartir redes de comercialización
y de asistencia al cliente, como también el bajo nivel de endeudamiento y
la abundancia de management que poseía.
Con la realización de dicha compra se conforma entonces una alianza
estratégica entre Siderca-Tamsa-Dalmine, denominada DST, convirtién-
dose Techint, a través de la misma, no sólo en el mayor exportador de
tubos sin costura, sino también el mayor productor en el mundo.
Luego de la alianza, cada empresa mantuvo su propio management,
pero comparten la experiencia técnica de cada una y explotan sinergias
en la producción, desarrollo tecnológico, compras y logística. DST provee
una red de comercialización con más de 20 oficinas en 14 países, cerca de
los principales centros de producción de hidrocarburos, y de los mayores
centros industriales del mundo.
Siguiendo con su política de expansión, la alianza DST adquirió en 1998
a la compañía Tavsa de Venezuela, en 1999 la siderúrgica brasileña Con-
fab, y en el 2000 se incorporaron, como resultado de dos joint ventures,
las corporaciones NKK Tubes de Japón, y Algoma Tubes de Canadá. La incor-
poración de NKK Tubes, líder japonés en la producción de acero y reconoci-
do por su alto nivel tecnológico, le permitió a Techint tener una nueva ubi-
cación estratégica, en el ámbito global, al brindarle acceso en el mercado
asiático. Por otra parte, DST logró entrar al mercado canadiense a través
de la alianza con Algoma Tubes de Canadá, planta de tubos sin costuras de
Algoma Steel Inc.
Actualmente, Siderca junto con Tamsa y Dalmine integran una red mo-
derna y eficiente, dado que las tres certifican con las normas ISO 9001. A
su vez, complementan eficazmente sus instalaciones, gama de productos,
286 | LAS DOS ORILLAS

redes de comercialización y recursos humanos. En conjunto, estas tres em-


presas tienen una participación superior a 25% del comercio mundial de
tubos de acero sin costura.

3.3 Siderar
Una de las actividades más importante del negocio siderúrgico de la orga-
nización Techint es la producción de aceros planos. Esta actividad estuvo
inicialmente en manos de Propulsora Siderúrgica y, luego de la privatiza-
ción de Somisa, en Siderar. Actualmente, ésta, que pertenece al grupo Ter-
nium, es la mayor empresa siderúrgica argentina. Es un proceso integrado
que, a partir del mineral de hierro y del carbón, manufactura, procesa y
distribuye aceros planos. Actualmente, emplea más de 5 500 personas en
forma directa, generando indirectamente unos 3 100 puestos de trabajo.
Por año produce más de 2 millones de toneladas de productos de acero
plano.
Su principal objetivo es satisfacer, con productos de primera calidad, la
demanda interna. Sin embargo, Siderar también exporta sus productos a
más de treinta países, en particular cuando se contrae el consumo domésti-
co, siendo su principal destino Europa, donde se concreta 45% de sus ventas
seguido, en orden de porcentajes, por América Latina (21%), Asia (19%),
América del Norte (12%) y África (3%).

Orígenes
La empresa originaria, Propulsora, fue fundada en 1968 en Ensenada
(Provincia de Buenos Aires), con el objetivo de intervenir “aguas abajo”
en la cadena de valor del acero. Además, en esa época, el grupo Techint
contaba con varias instalaciones pequeñas y especializadas como Arsa, Si-
dercolor y Serviacero, encargadas de procesos específicos menores en la
producción de acero. Luego, con la privatización de Somisa se constituye
Aceros Paraná, que se fusiona con Propulsora Siderúrgica, Aceros Reves-
tidos, Sidercrom y Bernal, para dar origen a Siderar. En el momento de la
fusión, las empresas llevaban integradas operativamente bastante tiempo,
complementándose en actividades de producción y comercialización. Al
unirse, las sinergias resultantes y la mayor integración entre las empresas
permitieron una mejora sustancial de la productividad, de la calidad de los
productos y servicios, y una reducción en los costes de operación. Como
muestra de esos progresos, Siderar obtuvo el Certificado ISO 9002 en 1994
y en 1997, la ISO 9001 para todas sus plantas productivas.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 287

Antes de la decisión de privatizar Somisa, el mercado siderúrgico en


Argentina tenía sólo tres grandes jugadores: el Estado, la organización Te-
chint y Acindar, y otras empresas medianas y pequeñas. El primero era
propietario de Somisa y de Altos Hornos Zapla, mientras que Techint par-
ticipaba con Siderca y Propulsora Siderúrgica. Con la conformación de la
nueva empresa a fines de 1993, Siderar se constituyó en la compañía más
importante del mercado.
Sus plantas industriales están diseminadas en toda la provincia de Bue-
nos Aires (Ramallo, Ensenada, Florencio Varela, Haedo y Ezeiza), y sus
oficinas centrales se encuentran en la ciudad de Buenos Aires. Las expor-
taciones de la compañía llegan a más de 40 países, facturando anualmente
por encima de 1 100 millones de dólares, provenientes de su producción
anual de más de 2 millones de toneladas.

La privatización de Somisa 1
En el marco del programa de transformación de la estructura productiva,
llevado a cabo por el gobierno argentino a partir de 1989, se realizaron nu-
merosas privatizaciones de empresas que eran propiedad del Estado. Éste
fue el caso de las empresas Somisa y Altos Hornos Zapla. Es destacable
mencionar que la única empresa que participó en el proceso de privatiza-
ción de Somisa fue Techint.
Ésta era, entonces, la acería más importante de Argentina, una siderúr-
gica de ciclo integral, aunque su operación en manos del Estado era suma-
mente ineficiente, comparándola con estándares internacionales. Además,
la década de 1980 fue de franco deterioro para las instalaciones de la acería,
dado que no se había invertido en la misma la cantidad mínima de dinero
necesaria para su buen mantenimiento. Por lo tanto, en el momento de la
privatización, la situación financiera de la compañía estaba muy deteriora-
da, combinándose esto no sólo con una situación internacional de precios
bajos de la tonelada de acero, sino también con la salida de Argentina de
una hiperinflación y con una fuerte caída de la demanda interna de acero.
La privatización de Somisa fue decidida en julio de 1990. Durante 1991
y 1992 se realizaron programas de racionalización del personal para me-
jorar las condiciones de venta de la empresa. Se conformó una nueva em-

1Paladino, M. y Willi, A., (1998), “Siderar (A): La Organización Techint y la privatización de Somisa.
(1991-1992)”, IAE, Buenos Aires, Argentina.
2El personal se redujo de 15 100 personas en noviembre de 1990 a 8 000 en noviembre de 1992.
288 | LAS DOS ORILLAS

presa, Aceros Paraná S.A., que adquirió 80%, es decir de todos los activos y
pasivos que constituían la unidad de negocios, y cuyas acciones fueron las
que se vendieron en la privatización. El Estado se quedó con 20% restan-
te, que estaba formado por los activos no productivos.
El grupo Techint participó de dicho proceso porque se consideró clave
la adquisición de Somisa para la integración y supervivencia de la empresa
Propulsora Siderúrgica. Esto es así porque Propulsora era a la vez cliente
y competidora. A su vez, ésta se dedicaba a la laminación en frío, estando
muy integrada “aguas abajo”, por lo que la incorporación de Somisa impli-
có una integración “aguas arriba”, con mucha complementariedad.
Para llevar a cabo la integración se formó una sociedad, Nueva Propul-
sora, que adquirió por 163.6 millones de dólares, 80% de Aceros Paraná,
mientras que los empleados se quedaron con 20%. Techint participó en la
sociedad como socio mayoritario (participó con un 66% del capital), junto
con Usiminas (6.6%) y con la Compañía Vale Río Doce (6.6%), ambas de
Brasil, con la CAP de Chile (11.5%), Banco de Inversión (6.6 %) y otros
(2.7%).
El proceso de take over de la nueva compañía duró cuarenta días, y
fue llevado adelante de modo exitoso. Luego se realizó la reconversión de
la empresa, con muy buenos resultados y con avances significativos en
la gestión de calidad. En mayo de 1994 se fusionaron Aceros Paraná y
Propulsora Siderúrgica, y formaron Siderar, que fue y es la mayor em-
presa siderúrgica de Argentina. A partir de entonces, 95% del negocio de
la siderúrgica quedó en manos de tres empresas, Siderar (aceros planos) y
Siderca (tubos), ambas de Techint, y Acindar (perfiles).
Cabe mencionar que en septiembre de 2007, dos años y medio después
de haber anunciado el mayor plan de inversiones de su historia, Siderar
puso en marcha la ampliación de su planta de San Nicolás y anunció un
nuevo plan de desembolsos de 800 millones de dólares hasta 2010. Dicho
desembolso le permitirá volver a operar con dos hornos después de 15
años.

3.4 Dinastía de los Rocca: el rol de Paolo Rocca


en la evolución de Techint
En 1931, el ingeniero turinés Agostino Rocca fue designado por el gobier-
no de Benito Mussolini como vicepresidente de Dalmine, la siderúrgica
pública más grande de Italia. La caída del régimen fascista fue una de las
causas que lo llevó a probar suerte en Argentina a mediados de los 40. Así
fue que en 1946 creó la organización Techint en Argentina.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 289

Desde entonces y hasta la actualidad, hubo cuatro Rocca al frente de


Techint y en ese lapso la Argentina tuvo veinticinco presidentes. Nueve
de ellos fueron dictadores militares y dieciséis fueron constitucionales. Sin
embargo, gracias a sus fluidos contactos políticos y a una alta generación
de caja, los Rocca se convirtieron en actores protagónicos de la industria
argentina e inmunes a los cambios de gobierno. Es más, los allegados a la
multinacional dicen que los directivos de Techint no sólo se consideran los
timoneles de la empresa de mayor importancia del país, sino que poseen el
poder suficiente como para sugerir y dirigir los destinos de Argentina.
Según especialistas, cuando se habla del verdadero imperio de Agostino
Rocca, también hay que hablar de su hijo Roberto Rocca, un ingeniero
mecánico doctorado en física en el MIT de los Estados Unidos, quién du-
rante décadas trabajó al lado de su padre para diseñar y construir proyectos
industriales. A lo largo de su extensa trayectoria, lideró el desarrollo y los
grandes proyectos de expansión del grupo. Así fue que logró conformar
uno de los complejos siderúrgicos más grandes de América Latina, a la
vez que llevó a cabo un continuo de inversiones en México, Perú y otros
países de la región. La saga continuó con Agostino (nieto), muerto el 28
de abril de 2001 en un accidente de aviación, y su hermano Paolo, quien
actualmente está al frente de la organización.
Agostino (nieto) era italiano de Milán, licenciado en la Universidad
Bocconi y en la Universidad Cornell de los Estados Unidos. Seguro de de-
sarrollar un papel importante en Techint, decidió madurar experiencias
profesionales en el extranjero: Mc Kinsey en París y Poretti Spa en Ita-
lia. A su regreso, cubrió durante 16 años el cargo de vicepresidente del
área de finanzas y control y presidente de Techint para las actividades en
América Latina. Desde 1993 hasta finales de abril de 2001 fue presidente
del grupo. Su estilo de dirigir era ágil, directo y orientado a promover el
trabajo en equipo. Fue un profundo promotor del debate interno entre
sus colaboradores, consciente de su papel de referente estratégico en las
alternativas decisivas. Gustaba rodearse de profesionales motivados y con
valor dispuestos a encontrar soluciones aunque fuera más allá del ámbito
de su responsabilidad. Amaba trabajar cerca de los lugares donde se desa-
rrollaban las actividades de grupo, tanto si era una instalación siderúrgica,
una obra de ingeniería o un pozo de petróleo. Tras su muerte en un acci-
dente aéreo en 2001, su hermano menor, Paolo Rocca, tomó las riendas
de la multinacional Techint. Nieto del fundador de Techint, Paolo Rocca,
empezó a subir la escalera jerárquica del grupo en 1985, cuando se inició
como asistente del presidente del directorio de la corporación financiera
Techint, luego de haberse graduado en ciencias políticas en la Universidad
290 | LAS DOS ORILLAS

de Milán, de obtener un postgrado en la Universidad de Harvard, y de des-


empeñarse como asistente del director ejecutivo del Banco Mundial.
Bajo su mando, en los últimos seis años la organización Techint duplicó
sus ventas. Le dio un evidente giro al grupo en recursos humanos, y puso
un énfasis mayor en lo comercial. Éste énfasis se expresa en la cantidad
de adquisiciones de la compañía. No hay muchas empresas en el mundo
que estén buscando permanentemente oportunidades de negocios como lo
hace Techint. Esa voracidad lo llevó a invertir 10 000 millones de dólares
en los últimos 3 años en la adquisición de compañías que no sólo fueron al
collar de Ternium, sino también al de Tenaris.
Poco antes de la crisis de 2001, cuando Techint registraba 4.500 millo-
nes en ventas anuales y 28 822 empleados entre argentina y sus controladas
italianas, mexicanas y venezolanas, el holding no ocultaba sus deseos de
quedarse con YPF. Así lo reconoció Paolo Rocca en 1999, cuando se quejó
de no poder conseguir crédito a tasas de 3% anual como las que logró Rep-
sol para alzarse con la petrolera.
Es que los técnicos de Techint, y no sólo ellos, sostienen que para Ar-
gentina hubiera sido muy bueno que YPF quedara en manos de Techint y
no de Repsol. Argentina tiene una larga tradición en petróleo y así quedó
como el único país latinoamericano sin una petrolera nacional.
Tales razonamientos fueron sostenidos durante años por los intelec-
tuales del establishment local, como el consultor Miguel Ángel Broda, que
siempre reconoció que es una tragedia que Techint no haya podido com-
prar YPF.
Pero cuando el holding siderúrgico no pudo quedarse con la petrolera
de bandera se preparó para la devaluación que vendría junto con la crisis,
y luego se transformó en uno de los exportadores que serían aliados estra-
tégicos de la nueva política económica de Argentina.
Al mismo tiempo, tras la crisis que vivió el sector a comienzos de la dé-
cada de 2000, por los bajos precios y las medidas proteccionistas de Estados
Unidos, desde 2003 el negocio del acero vive una bonanza que no presenta
final a la vista. En América Latina, dada la insaciable demanda china suma-
da al crecimiento económico, empujó a la realización de grandes obras de
infraestructura que en algunos países dispararon los precios del acero. La
compulsión de Paolo Rocca por ganar nuevos mercados le permitió ade-
lantarse y colocar algunas barreras a la entrada a sus potenciales competi-
dores en mercados claves. Por ejemplo, la brasileña Gerdau entró al merca-
do mexicano con la compra de Tultitlán, pero esa acerera produce 350 000
toneladas frente a los seis millones que suman Imsa e Hylsa, empresas del
grupo Techint.
CAPÍTULO 11 GRUPO TECHINT | 291

Por lo tanto, la clave de Paolo Rocca no pasa sólo por un manejo acer-
tado de los tiempos, sino también por la integración de sus empresas y
por las sinergias entre ellas alcanzadas, que son su sello distintivo. Hylsa,
por ejemplo, está recibiendo a un coste bajo planchones de acero de la
venezolana Sidor, para luego convertirlos en productos de elevado valor
agregado en México y comercializarlos a los altos precios del mercado nor-
teamericano. Esa misma dinámica se reproducirá con Imsa. Una vez que la
expansión de la planta de Siderar se complete en 2010, el plan será enviar
el planchón de Argentina a México.
Sin embargo, en Venezuela no todo es color de rosa. Pues dicho país
amenazó a Techint porque Sidor no vende al mercado interno a precios
competitivos. Es más, Paolo Rocca esta sudando ante las amenazas del pre-
sidente Hugo Chávez, quien declaró: “Vamos a hacer una ley y te vamos
a obligar a suministrar primero que nada el acero venezolano al mercado
nacional antes de que te lo lleves a otros países. Si no estás de acuerdo,
dame que yo agarro la empresa”.
Luego de que el precio de la acción de Ternium se derrumbara en Wall
Street y cuando todo hacia prever que la tensa relación con Chávez precipi-
taría una escalada del conflicto, Rocca sacó a relucir una de sus habilidades
más preciadas: la destreza política, clave para hacer pie en una actividad
que tiene muchas veces como clientes a los gobiernos. El mismo presidente
argentino, en ese momento, Néstor Kirchner, terminó por interceder para
que las amenazas del presidente venezolano no pasaran a los hechos. Eso
le permitirá, mas allá de que deberá ceder algo en las discusiones con el
gobierno chavista, seguir sacándole lustre a Sidor.
En la actualidad, el accionar de Paolo Rocca es tal que Tenaris es capaz
por sí sola de marcar el ritmo de la bolsa de Buenos Aires; su acción tiene
un peso de 34% en la composición del Merval, mercado de valores de la
capital Argentina.

ENSEÑANZAS

. Entre las principales capacidades de la organización Techint, puede


destacarse la existencia de una fuerte filosofía corporativa. En este sen-
tido, la rotación de profesionales normalmente es baja y la mayoría de
los que ocupan posiciones gerenciales han conocido operativamente
casi todos los negocios. El proceso de selección, capacitación y la po-
lítica de incentivos es coherente con el alto nivel de compromiso que
292 | LAS DOS ORILLAS

se demanda. Existe una cultura bien definida que desde el área de re-
cursos humanos está centralizada para todo el mundo, y se procura así
mantener y difundir la cultura

. El grupo ha sabido superar los obstáculos que se presentaron en sus


primeros pasos hacia la internacionalización. La búsqueda de nuevos
mercados le presentó un nuevo entorno totalmente desconocido, en el
que debía operar sin el apoyo de la estructura local y sin el respaldo del
gobierno nacional. A ello se debe sumar los grandes costes de trasladar
su personal especializado

. La principal ventaja competitiva del grupo es la posibilidad de aprove-


char las sinergias que surgen dentro de su gran organización. Las em-
presas que compiten con Techint se caracterizan por su gran tamaño y,
en general, por pertenecer a conglomerados de industrias relacionadas
o haber desarrollado alianzas con otras firmas del sector. De esta mane-
ra la compañía logra sacar ventaja cuando logra incluir en sus contratos
la provisión de insumos (tubos, personal y equipos) por empresas del
grupo
GRUPO BBVA:
CAPÍTULO 12
DESDE LA EFICIENCIA HACIA LA
RENTABILIDAD
Ficha de la empresa
Nombre: Grupo BBVA.
Nacionalidad: española.
Año de Fundación: 1999 (bajo la actual denominación).
Número de empleados
(a finales del 2007): más de 100 000.
Beneficio neto atribuido (31/12/2007): 15 403 millones de euros.
Capitalización bursátil (05/04/2008): 55 282 millones de euros.
Presidente: Francisco González Rodríguez.
Consejero Delegado: José Ignacio Goirigoizarri.
Principales accionistas (a 31/12/2007): No existen participaciones individuales que
superen 5%. Las acciones están muy distri-
buidas entre un total de 864 226 accionistas.

Grupo BBVA es el segundo grupo financiero español por resultados y capitalización bursátil y
se encuentra entre los quince mayores bancos mundiales considerando su valor en Bolsa.
Esta presente en más de 10 países, operando con bancos filiales propios y, aunque su ex-
pansión internacional inicialmente se concentró en Latinoamérica, en los últimos años se ha
posicionado de un modo agresivo en el sector bancario del sur de los Estados Unidos y, en
menor medida, en Asia.

Datos de contacto:

. Dirección web corporativa: www.bbva.com


294 | LAS DOS ORILLAS

1. EL SECTOR FINANCIERO EN ESPAÑA


El sector financiero español cuenta, hoy en día, con la presencia de sus
dos mayores bancos, el Grupo Santander y el Grupo BBVA, entre los 10
mayores de Europa. Nunca antes la banca española había estado tan bien
representado en el ranking europeo de entidades financieras. Ambos gru-
pos son el resultado histórico de la fusión de varios bancos de mediano y
gran tamaño.
El mapa del sector bancario español se completa con un número eleva-
do, aunque cada vez menor, de bancos medianos entre los que destacan, por
su dinamismo y rentabilidad, el Banco Popular y el Banco de Sabadell.
Han sido estos mejores dos bancos, Santander y BBVA, los que han
liderado el proceso de expansión internacional de la banca española que se
inició, de un modo agresivo y decidido, a finales de los años ochenta.

4 736

3 806

2 923

2 227
1 719

2002 2003 2004 2005 2006


Figura 12a) Evolución del beneficio neto atribuido ( en millones de euros).

Servicios
corporativos 8%
España y Portugal 35%
Cartera industrial 4%

negocios globales 13%

Sudamérica 9%

Estados Unidos 12%


México 19%

Figura 12b) Porcentaje de capital económico por regiones, 2007.


CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 295

1.1. La banca española: de la intervención a la liberalización

Hasta bien entrada la década de los ochenta, la actividad de la banca espa-


ñola estuvo centrada en sus operaciones en el mercado doméstico a través
de un gran lobby (la Asociación Española de la Banca, AEB) que impulsaba
los intereses de los grandes bancos, siete en aquellos momentos, frente a
la administración, el Banco de España y otras instituciones. Se mantenía
un cierto status quo en lo referente a las cuotas de poder y mercado de los
grandes bancos a los que representaba. El panorama cambió de un modo
radical con las medidas de liberalización del sector que impulsaron los dis-
tintos gobiernos a mediados y finales de los años ochenta. Estas medidas
propiciaron una mayor competencia entre los bancos y facilitaron la entra-
da de algunas entidades financieras extranjeras en nuestro país.
A diferencia de otros países europeos, en España han tenido un notable
desarrollo, sin duda por el apoyo recibido por las distintas administracio-
nes autonómicas y locales, las cajas de ahorro cuyo objeto social, régimen
mercantil y fiscal y modelo de negocio se diferencian en gran modo de los
bancos al uso, aunque compiten con éstos para captar al cliente particular
o empresarial en todo el territorio nacional.
Fue a finales de los años setenta con las medidas liberalizadoras toma-
das por el equipo del entonces vicepresidente económico del gobierno En-
rique Fuentes Quintana las que facilitaron el despegue de estas entidades
financieras, permitiéndoles participar en segmentos del negocio financiero
que hasta entonces les estaba vetado y así, incrementando la competencia
con los bancos y otras cajas de ahorro. Entre ellas destacan por su tamaño
y penetración La Caixa y caja Madrid.
Estas instituciones, que inicialmente copaban altas cuotas de negocio
en sus regiones de origen, a partir de finales de los años ochenta, las más
fuertes han desarrollado estrategias de posicionamiento en todo en terri-
torio nacional , a través de la apertura de nuevas sucursales y de la fusión
entre ellas.

1.2 El sector financiero español hoy en día: más libre,


más concentrado y más internacional
Tres fenómenos tipifican, en nuestra opinión, el desarrollo del sector ban-
cario español en las últimas décadas: la liberalización, la concentración y la
internacionalización.
296 | LAS DOS ORILLAS

1. La liberalización del sector financiero en España


El sector bancario español ha estado fuertemente intervenido hasta muy
avanzado el pasado siglo XX. La estricta regulación del sector no permitió
a los bancos hasta la década de los sesenta, ostentar participaciones en em-
presas de otros sectores (lo que algunos denominan la “cartera industrial”),
por lo tanto hasta esa fecha el crecimiento potencial de los bancos en Es-
paña se encontraba muy limitado, considerando las notables restricciones
regulatorias y competitivas del sector.
Por otra parte, durante décadas, los denominados “Siete Grandes Ban-
cos” —Banco Español de Crédito (Banesto), Banco Central, Banco de Bil-
bao, Banco de Vizcaya, Banco Hispano Americano y los entonces de menor
tamaño, Banco de Santander y Banco Popular— ejercían un notable poder
de influencia ante los gobiernos y los entes reguladores del sector.
Muchos autores afirman que hasta los ochenta el sector bancario espa-
ñol fue uno de los más protegidos e intervenidos de Europa.
Las cosas empezaron a cambiar lentamente, a finales de los años setenta,
cuando el gobierno autorizó a las cajas de ahorros a operar, como ya he-
mos comentado, en segmentos de negocios que hasta esa fecha les habían
sido vetados, incrementando a través de esta medida la competitividad del
sector.
Aunque fue a principios de los años noventa cuando se inició una ver-
dadera liberalización en el sector provocada, en primer lugar, por el levan-
tamiento de las limitaciones que los distintos gobiernos habían mantenido
en las operaciones de los bancos extranjeros en España. Esta medida estaba
contemplada en las condiciones pactadas en el Tratado de Adhesión de
España en la Unión Europea.
Uno de los bancos extranjeros más activos, conjuntamente con el nor-
teamericano Citibank, en su intento de captar cuota en el mercado espa-
ñol, fue el banco británico Barclays que empezó a ofrecer intereses por las
cuentas corrientes.
Un hito de gran trascendencia en la historia reciente del sector vino
marcado por la decisión del Banco de Santander de ofrecer préstamos hi-
potecarios en condiciones muy ventajosas y remunerar, de un modo agre-
sivo, en las operaciones de depósitos y cuentas corrientes. Esto desencade-
nó una fuerte competencia entre los “Siete Grandes” y la desmembración y
perdida de unidad e influencia de la, hasta entonces poderosa, AEB.
A partir de entonces se desencadena una guerra por la captación del
cliente de todos los bancos (o los que van quedando resultado de la inte-
gración entre ellos) contra todos y contra las cajas de ahorro y contra los
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 297

bancos extranjeros. Como resultado de todo ello, hoy en día podemos con-
siderar al sector financiero español como uno de los más competitivos y
eficiente en el ámbito continental, especialmente en lo referente a la banca
minorista.
Esta circunstancia le ha permitido, sin duda, desarrollar unas habili-
dades de gestión y una eficiencia que, como veremos más tarde, han sido
fundamentales en el éxito de su expansión internacional.

2. El proceso de concentración de los grandes bancos


Este es sin duda uno de los fenómenos más destacados y singulares del sec-
tor bancario español y que, a diferencia de otros países europeos de nuestro
entorno (por ejemplo, Francia e Italia), se ha dado con mayor anticipación
y mayor intensidad.
A grandes rasgos estas son, ordenadas de un modo cronológico, las prin-
cipales operaciones de concentración que se han producido en el sector.
Las fusiones entre “los Siete Grandes Bancos” se iniciaron cuando en
1988 los respectivos consejos de administración aceptaron la propuesta de
fusión de los dos mayores bancos vascos: el Banco de Bilbao y el Banco de
Vizcaya, creando el Banco Bilbao Vizcaya.
Con posterioridad, al inicio de la década de las noventa, tuvo lugar la
fusión entre el Banco Central y el Banco Hispanoamericano, dando lugar
al Banco Central Hispano.
Por esas fechas el gobierno socialista reorganizó los activos bancarios
propiedad del Estado creando el Grupo Argentaria (que con posterioridad
privatizó parcialmente a través de una oferta pública de venta de acciones).
En 1994 el Banco de Santander resultó ganador de la subasta organiza-
da por el Banco de España tras su intervención del Banesto ante una posi-
ble bancarrota. El Banco de Santander, en esta operación, se hizo con un
48% del que durante lustros fue el mayor banco del país adelantándose, de
este modo, al BBV y el BCH que también aspiraban a su compra. Podemos
afirmar que el pez pequeño se come al grande y así el Banco de Santander,
con esta operación, lidera el ranking de los mayores bancos españoles. Este
liderazgo del sector se reforzó seis años después con su fusión con el Banco
Central Hispano, a través de la creación del BSCH, cambiando su denomi-
nación seis años después por la de Grupo Santander.
Un poco después el BBV se fusionó con Argentaria creando el BBVA.
Este fenómeno de concentración se ha producido también en las ca-
jas de ahorro, incentivado en gran parte por la administración central y,
principalmente, las autonómicas que buscaban instituciones financieras
298 | LAS DOS ORILLAS

regionales de cierta dimensión para competir más eficientemente. Fruto de


su expansión geográfica y sus operaciones de concentración, lo que les ha
hecho ganar en dimensión y competitividad, las cajas han arrebatado de un
modo consistente cuota de mercado a los bancos superándoles en el total
de depósitos y de negocio hipotecario en los últimos años.

3. La internacionalización de la banca española


El fenómeno de la expansión internacional de la banca española, de un modo
agresivo y ambicioso, se inicia a finales de la década de los años ochenta. Si
bien la mayoría de los bancos españoles tenían cierta presencia y habían
abierto oficinas de representación en los principales centros financieros, lo
novedoso en este proceso de expansión está en que su presencia se concreta
en la compra de bancos en otros países para ofrecer, especialmente, servicios
de banca minorista en otros mercados.
Si comparamos el inicio de este proceso con el de bancos de otros países
en donde la liberalización y el estimulo de la competencia del sector finan-
ciero se desarrolló antes, como es el caso del Reino Unido o Estados Unidos,
podemos afirmar que la presencia internacional de nuestros bancos en el
mundo es muy reciente.
Una de las razones de tipo histórico que podemos esgrimir es la pérdida
de nuestras colonias a finales del siglo XIX, que conjuntamente con muchas
décadas de crisis económica no logró consolidar los vínculos comerciales y
financieros con otros países, especialmente Latinoamérica y Filipinas. Por
otra parte, tras la Guerra Civil Española, un sistema fuertemente intervenido
no alentaba, más bien limitaba, cualquier aspiración de salida al exterior. Sin
embargo, numerosos bancos españoles, especialmente desde finales de los
años sesenta, han realizado diversas operaciones en nuestros países vecinos:
Francia, Portugal y Marruecos, con diversas fórmulas de entrada, si bien con
menor impacto que su posicionamiento posterior en Latinoamérica.
Así, casi todos los bancos punteros españoles establecieron una sucursal
o varias sucursales en París, pero ninguno llegó a disponer de una participa-
ción significativa en ninguno de los principales bancos franceses.
Fue el BBV el primero en entrar en Portugal a través de la compra de la
red al por menor del Lloyds Bank en 1991. El Santander entró en Portugal
un poco más tarde, en 1993, estableciendo inicialmente un banco de nueva
creación, el Banco Santander Portugal y adquiriendo con posterioridad el
Banco Totta e Açores.
Las medidas liberalizadoras del sector propiciaron una mayor compe-
tencia dentro del mercado nacional. Esto fue interpretado por los bancos
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 299

españoles como una amenaza competitiva por parte de la banca extranje-


ra, lo cual los incentivó en la búsqueda de oportunidades fuera de nuestras
fronteras.
A principios de la década de los noventa esta situación coincidió, siguien-
do las recomendaciones del Fondo Monetario Internacional y del Banco
Mundial, con el proceso de liberalización del sector financiero mundial y la
privatización de varios bancos en diversos países latinoamericanos. Así se
inició, vía adquisiciones, una apuesta decidida de varios bancos españoles
por ese mercado.
Los bancos latinoamericanos suponían para la banca española una opor-
tunidad única de introducirse en países con alto potencial de crecimiento
y escasa bancarización, en un momento en que en la mayoría de los países
europeos, incluida España, el mercado bancario empezaba a mostrar sínto-
mas de madurez.
En este proceso los grandes bancos españoles tomaron la iniciativa a los
bancos americanos y a los grandes bancos europeos y desarrollaron una fre-
nética carrera por el posicionamiento en los principales mercados de la zona.
Como resultado de ello, en la actualidad la banca española es la propietaria
de más de la mitad de los activos de los bancos extranjeros de la región, con
un grado importante de responsabilidad en la creciente bancarización y es-
tabilidad financiera de la región.
Así en Chile, país pionero de la región en la liberalización del sector,
fue el Banco de Santander el que a través de varias adquisiciones (Banco
Español Chile, Fincard, Financiera Fusa, Banco Osorno y La Unión, Banco
Santiago, etc.) tomó la iniciativa en las inversiones de la zona. Estas opera-
ciones, conjuntamente con las realizadas por el BBVA, que comentaremos
más tarde, sitúan a los bancos españoles con cerca de 25% de mercado ban-
cario de Chile.
En cuanto a México, segundo país de la zona en términos de producto
interior bruto y población, la iniciativa la tomó el BBV a través de la ad-
quisición de Probursa y, posteriormente en el ejercicio 2000, de Bancomer
configurando así el segundo banco del país.
Los pasos de Banco de Santander en México se dieron más tarde, termi-
nando en la constitución del Banco Santander Serfin, tercer banco del país.
En Brasil, el mayor mercado de la zona en términos de clientes, los pro-
cesos de liberalización y privatización del sector bancario se realizaron con
un notable retraso si lo comparamos con otros países de su entorno. En
este mercado destacan las inversiones realizadas por el Banco de Santander
con la compra de los bancos Banco Geral do Comercio, Banco Noreste y
Banespa.
300 | LAS DOS ORILLAS

Tanto el Grupo Santander como el BBVA han realizado adquisiciones de


bancos en otros países de la zona entre los que destacan, por su importancia,
Argentina, Venezuela y Colombia, entre otros que han situado a estas insti-
tuciones como las líderes en la región.
En lo referente a la expansión en Europa, hasta fecha muy reciente, los
principales bancos españoles han optado por una estrategia más prudente
en términos de inversiones comprometidas, estableciendo alianzas con ban-
cos de tamaño similar en otros países de nuestro entorno que, en la mayoría
de los casos, implicaban cruces accionariales. Las más destacables han sido
la del Banco de Santander con el Royal Bank of Scotland que en 2000 llegó
a ostentar el 10% del banco escocés, y la del BBVA con Banca Nazionale del
Laboro, Crédit Lyonnais y Fortis.
La operación transfronteriza europea más significativa en los últimos
años la ha protagonizado el Banco de Santander que en 2005 adquirió, a
través de una oferta pública de adquisición de acciones, 100% del capital de
banco Británico Abbey National Bank, en una operación sin precedentes
en nuestro continente que ha desencadenado una serie de operaciones de
fusión a gran escala en el viejo continente y que ha dinamitado las “vie-
jas” alianzas. De nuevo el Santander, en esta ocasión acompañado por sus
aliados Royal Bank of Scotland y Fortis, ya en 2007, ha adquirido el banco
holandés ABN Amro. Esta operación, realizada a través de una OPA, su-
pone el reparto de los distintos activos en diversos mercados del ABN por
parte de los adquirientes, reservándose el Banco de Santander sus activos
latinoamericanos e italianos. Posteriormente, a finales de 2008, en plena cri-
sis financiera y económica mundial, el Santander toma una nueva decisión:
incrementar su presencia en Reino Unido con la adquisición de los bancos
Alliance & Leicester y los depósitos de Bradford & Bingley, aprovechando
las dificultades por las que atravesaban estas entidades financieras.
El futuro del sector bancario español en los próximos años está marca-
do por una serie de retos asociados, entre otros factores, al desenlace del
proceso de concentración en los propios mercados y en el extranjero que
lleva varios años activo. Por encima de estas consideraciones, se encuen-
tra la crisis financiera y crediticia que se desencadenó a mediados de 2007
en Estados Unidos como consecuencia del colapso de las hipotecas de alto
riesgo denominadas subprime. Esta crisis, aunque su origen se encuentra en
Estados Unidos, está afectando a todo el sistema financiero internacional y
su duración y profundidad están siendo, todavía hoy, una incógnita.
Preguntas como: ¿Cuántos bancos españoles grandes y pequeños que-
darán en los próximos años si prosigue la dinámica de concentración del
sector? ¿Qué operaciones de fusión transfronteriza se producirán en los
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 301

próximos años y cuál será el protagonismo de los bancos españoles? ¿Serán


los bancos resultantes de este proceso de concentración capaces de generar
valor en mercados maduros y penetrados como el europeo? La crisis finan-
ciera y crediticia que estamos sufriendo desde mediados de 2007, además de
la pérdida de valor con la que ha castigado a la mayoría de los bancos, ¿ofre-
cerá oportunidades a aquellos bancos más sólidos financieramente? son las
que con mayor frecuencia se plantean los analistas del sector.
Las decisiones que tomen los gestores de los principales bancos sobre es-
tas cuestiones cambiaran, como ha sucedido en el pasado, el mapa del sector
tal y como lo conocemos en la actualidad.
Por otra parte, en lo relativo al mercado español, una cuestión pendiente
es la evolución futura de las cajas de ahorro, tanto en lo referente a su capaci-
dad de competir con los bancos, la profundidad de su proceso de concentra-
ción y, en su caso, las modificaciones en su régimen estatutario y mercantil.

1.3. La crisis financiera y crediticia del 2007 y 2008… y…


La crisis más profunda que ha sufrido el sector financiero mundial en los
últimos años, “la mayor crisis financiera desde la Segunda Guerra Mun-
dial” en palabras de Alan Greenspan, responsable durante mucho tiempo
de la Reserva Federal, tiene su origen en la caída del sector inmobiliario
en los Estados Unidos a finales de 2006. Tras unos años de crecimiento
acelerado, tanto en cuanto al número de viviendas construidas como en el
incremento del valor de las mismas, el mercado de la vivienda en Estados
Unidos sufre un paro sin precedentes acompañado de una brusca caída de
los precios. Esta situación afecta, casi de modo inmediato, a aquellos ban-
cos que habían concedido hipotecas de alto riesgo, sin las garantías adecua-
das, las denominadas hipotecas subprime.
La crisis de estas hipotecas, concedidas por un número limitado de ban-
cos hipotecarios, muchos de ellos de ámbito local, terminó contaminando
entidades de tamaño tan notable como el Citibank, Merryl Lynch, Morgan
Stanley o Bear Stearns en los Estados Unidos o Credit Suisse, en Europa.
Estas entidades tenían alta exposición a las hipotecas subprime, general-
mente, a través de fondos que en su cartera incorporaban este tipo de ac-
tivos. El riesgo realmente asumido por las entidades financieras no estaba
claramente definido y se produce una crisis de liquidez.
La reacción de los Bancos Centrales ante la falta de liquidez provocada
por esta situación no se hace esperar. En agosto de 2007 el Banco Central
Europeo (BCE) realiza la mayor inyección de dinero de su historia: presta
95 000 millones de euros a 49 entidades a 4% de interés. La Reserva Federal
inyecta otros 24 000 millones de dólares.
302 | LAS DOS ORILLAS

La incertidumbre creada provoca la caída de todas las bolsas del mundo.


Countrywide, la mayor entidad hipotecaria del mundo de los Estados Uni-
dos pide un crédito de urgencia. El impacto de las hipotecas subprime en
las cuentas de resultados de sus entidades, provoca la dimisión de Charles
Prince de Citibank y Stanley O’Neal de Merrill Lynch.
En diciembre de 2007 de nuevo los bancos centrales se unen para dotar
de mayor liquidez al sistema. El BCE realiza una nueva inyección de liqui-
dez récord, con un importe total de 348 607 millones de euros entre 390
entidades financieras.
Las cotizaciones de la renta variable siguen cayendo prácticamente has-
ta el día de hoy en todas las bolsas mundiales. Ya en febrero de 2008, el
gobierno británico decide nacionalizar el banco Northern Rock tras sufrir
una crisis de liquidez.
En marzo de 2008 tanto el BCE como la Reserva Federal estadouniden-
se se ven obligadas a realizar nuevas inyecciones de liquidez para intentar
aliviar las tensiones financieras en los mercados.
Algunos expertos dudan de la efectividad de las medidas tomadas por los
bancos centrales en los últimos meses por entender que el problema no es
tanto una falta de liquidez, porque existe disponibilidad del dinero y en gran-
des cantidades, como una falta de confianza en la situación de los bancos. El
goteo de noticias negativas (rectificaciones a la baja de las pérdidas previstas,
dimisiones de altos directivos, etc.) sobre el impacto de la crisis de las hipote-
cas en la cuenta de resultados de muchos bancos americanos y europeos, han
generado incertidumbre sobre la duración y la profundidad de la crisis. Pero,
opinan esos analistas, el dinero de la Reserva Federal no arregló la caída del
mercado de la vivienda en Estados Unidos, origen de la crisis.
En cualquier caso, el sector ha seguido proporcionando un gran núme-
ro de malas noticias en los últimos meses, la mayoría procedentes de los
Estados Unidos. Así, ya iniciado el año 2008 el otrora poderoso banco de
inversión Lehman Brothers se declaró en suspensión de pagos. Más tar-
de, el gobierno salió al rescate de las mayores firmas hipotecarias del país,
Bank of America adquiere el banco de inversión Merrill Lynch, y no exis-
ten indicios de que esa dinámica haya finalizado, como apunta el fraude del
antaño respetado fondo de inversión Maddox.
Sea cual fuere al desenlace final, la crisis de las subprime, parece que no
han contaminado aún, de modo relevante, los balances de las principales
entidades financieras españolas.
En el caso del BBVA, supieron anticipar, en opinión de sus responsa-
bles, el potencial riesgo del negocio de las hipotecas en España, incentivan-
do su negocio de créditos al consumo, a la pequeña empresa y el negocio
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 303

de tarjetas, frente al e los créditos hipotecarios desde finales de 2005. En


cualquier caso el negocio de las hipotecas en España supone 36% del total
de su cartera de préstamos y 12% de la cuota del mercado español de hi-
potecas a particulares. En lo referente a sus filiales estadounidenses, locali-
zadas en los estados sureños, tienen su negocio más orientado a la gestión
de las remesas de los emigrantes mexicanos que al negocio de las hipote-
cas subprime, por lo que el impacto de la crisis hipotecaria en su balance
es irrelevante.
De cualquier modo, esta crisis, todavía no cerrada, ha afectado de un
modo importante, si no a los resultados, sí al valor de la mayoría de los
bancos con caídas en la cotización que en el mejor de los casos como el de
BBVA, han superado 40% en los últimos quince meses. Otro impacto in-
ducido de la crisis es su efecto contagio en la denominada “economía real”,
con una recesión en economías tan importantes como es la norteamerica-
na y europea, con el consecuente efecto en el crecimiento del negocio de
los grandes bancos.

2. HISTORIA
De todos los bancos que configuran en la actualidad el grupo BBVA, el
Banco de Bilbao es el más antiguo.
En 1857 el consejo del puerto de Bilbao incentivó la creación de este
Banco como un banco emisor y de descuento. En 2007, el BBVA cuen-
ta y ha celebrado, con una notable campaña divulgativa, sus 150 años de
operaciones.
Desde su creación, el Banco de Bilbao juega un papel esencial en el de-
sarrollo y crecimiento económico de la zona a finales del siglo XIX, fun-
dando en 1982 el Banco Hipotecario con el propósito de conceder créditos
bajo la garantía de bienes inmuebles.
El Banco de Vizcaya se establece en 1901, con sede social también en
Bilbao.
A inicios del siglo XX ambos bancos, el de Bilbao y el de Vizcaya, cre-
cen a través de adquisiciones, extendiendo así su posicionamiento en otros
ámbitos geográficos, aunque el Banco de Vizcaya muestra una mayor
vocación de invertir en el extranjero. Así, en los años veinte del siglo pa-
sado constituyó en Francia el Banque Français et Espagnol. Y más tarde,
ya en los años setenta y ochenta, creó sucursales y oficinas de representa-
ción en las principales plazas financieras internacionales.
En lo que respecta al consorcio de bancos que finalmente constituyeron
el banco público Argentaria, su fecha de constitución es muy diversa:
304 | LAS DOS ORILLAS

. El de mayor antigüedad es el Banco Hipotecario, que se crea en 1872


con el objeto de conceder créditos hipotecarios

. En 1909 se funda la Caja Postal como entidad de derecho público, ini-


ciando su operativa financiera a partir de 1916 como administradora de
las libretas de ahorro

. En 1923 se crea, a instancias del Ministerio de Agricultura, el Banco


de Crédito Agrícola, en asociación con agrupaciones agrícolas y gana-
deras, con el objetivo de prestar determinados servicios financieros al
sector agrario

. El Banco de Crédito Local inicia su actividad un poco más tarde, en


1925, con el objetivo de financiar a los ayuntamientos y otros organis-
mos públicos de carácter local

. Finalmente, en 1929, se crea el Banco Exterior, con la voluntad de in-


centivar el comercio exterior a través de la financiación de las importa-
ciones y exportaciones de empresas españolas.

Posteriormente, la ley de ordenación bancaria de 1962, nacionaliza el Ban-


co de Crédito Industrial, el Banco Hipotecario, el Banco de Crédito Local
y el Banco de Crédito Agrícola, convirtiéndose en entidades oficiales de
crédito, con control y propiedad estatal.
Hasta la década de los años ochenta, tanto el Banco de Bilbao como
el de Vizcaya, a la luz del desarrollo de la economía española a partir de
finales de los años cincuenta, amplían su dimensión bancaria creciendo su
base de clientes, su red de oficinas, sus activos etc., hasta situarse ambos en
el selecto club de los denominados “Siete Grandes”.
En 1988, los consejos de administración del Banco de Bilbao y del Ban-
co de Vizcaya aprueban la propuesta de fusión de ambos bancos. Con este
movimiento se inició, como ya hemos comentado, una carrera frenética de
fusiones entre los principales bancos del país.
En esta línea, se crea en 1991 la Corporación Bancaria de España (CBE)
que agrupa a todas las entidades oficiales de crédito, con el objetivo de
iniciar su privatización a través de OPV. En 1998 se produce la integración
definitiva de CBE, el BEX y la Caja Postal dando lugar a un solo banco:
Argentaria.
La fusión entre el BBV y Argentaria tiene lugar en octubre de 1999,
creando el segundo grupo bancario español, con una gran red comercial,
una fuerte solvencia patrimonial y una sólida estructura financiera.
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 305

En enero de 2000 se adopta una marca única, BBVA, culminándose el


proceso de integración en febrero de 2001.
Unos años antes, en la segunda mitad de los años noventa, los bancos
que posteriormente dieron lugar al BBVA, y en especial el BBV, inician
una estrategia agresiva de internacionalización que en una primera fase
se centra en Latinoamérica y posteriormente, ya entrado el nuevo siglo, se
concreta en compras en Estados Unidos y en Asia. Más adelante hablare-
mos con detalle de la expansión internacional del banco.
Una consecuencia de la expansión internacional del banco ha sido el
desmantelamiento de la denominada “cartera industrial” del Banco. Casi
desde sus inicios, especialmente los bancos de Bilbao y Vizcaya, han man-
tenido participaciones significativas en empresas de diversos sectores de la
industria española. Esta estrategia de participar activamente en empresas
relevantes se refuerza coincidiendo con la liberalización del sector ban-
cario y la voluntad política de diversos gobiernos por mantener “núcleos
duros” de accionistas estables en grandes empresas privatizadas que ope-
ran en sectores estratégicos. La idea subyacente en la creación de estos ac-
cionistas estables, idea importada de Francia, era el deseo de mantener la
“españolidad” de la propiedad de esas empresas frente a posibles compras
extranjeras. Así, el BBVA ha tenido o todavía tiene participaciones signifi-
cativas en compañías como Iberdrola, Repsol o Telefónica.
Su decidida apuesta por la internacionalización del banco, ha supues-
to la venta de gran parte de estas participaciones que se han aplicado, en
parte, en la financiación de sus compras en el exterior. Tal es el caso de su
participación en Iberdrola, que fue vendida recientemente para financiar la
compra del banco americano Compass.
Han sido las cajas de ahorro las que han continuado esta práctica de
configurar poderosas carteras industriales y la mayoría de ellas participa en
mayor o menor medida, en empresas de otros sectores.

2.2. Un equipo con dos líderes: el reparto de poder en el BBVA


La historia más reciente del banco, desde un punto de vista organizativo, se
caracteriza por una estructura bicéfala con un reparto claro de las funcio-
nes y responsabilidades entre sus máximos ejecutivos.
Por una parte su consejero delegado, José Ignacio Goirigoizarri, es el
encargado del “día a día” de los negocios del grupo. De él dependen las
cuatro unidades de negocio: las operaciones en España y Portugal, las ope-
raciones mexicanas del BBVA Bancomer, las inversiones norteamericanas
del BBVA Estados Unidos y los negocios en América del Sur, así como el
306 | LAS DOS ORILLAS

área de negocios globales, que abarca sus actividades como banco mayoris-
ta y banco de inversión.
Del presidente, Francisco González, además de las unidades staff comu-
nes en toda corporación del tamaño del BBVA, como son la comunicación,
responsabilidad social corporativa, finanzas, recursos, asesoría jurídica,
etc., dependen dos unidades emergentes de tipo transversal que pretenden
impulsar políticas que afectan a todo el grupo como son la innovación y la
gestión del riesgo.
Son numerosos los retos que el actual equipo directivo deberá afrontar
en los próximos años, en un entorno especialmente agitado para las entida-
des financieras tras el estallido de la crisis financiera y crediticia de 2007.
Algunas de las cuestiones más relevantes sobre el futuro de la entidad
son: ¿Cómo afectará la crisis subprime al balance y el valor del banco? ¿Con
base en ello, el BBVA será un consolidador o un consolidado en el futuro
mapa del sector financiero mundial? ¿La crisis financiera supondrá una
oportunidad para que el BBVA se posicione finalmente en Europa? ¿Serán
capaces de renovar los éxitos pasados con su nueva y ambiciosa estrategia
que les permita pasar de ser un banco a ser una compañía de servicios?

3. ESTRATEGIA/FACTORES DE ÉXITO

3.1. BBV y Argentaria: una integración rápida y exitosa


La estrategia del BBVA, desde su creación a partir de la fusión en 1999 del
Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria, ha estado orientada decididamente a la
creación de valor para sus accionistas. Gran parte de los esfuerzos del equi-
po de dirección del BBVA, en sus primeros dos o tres años de existencia
bajo esta denominación, se han centrado en conseguir la debida rentabili-
dad a sus operaciones, bajo un adecuado control del riesgo y llevar a buen
puerto y de un modo rápido la integración de varias organizaciones con
diferentes culturas, equipos y modos de gestión.
Visto desde la perspectiva que nos ofrece el tiempo pasado, podemos
concluir que el proceso de integración sólo puede calificarse de exitoso.
Algunos de los factores que propiciaron una fusión eficiente son:

. Los acuerdos laborales que permitieron una reestructuración no trau-


mática, a través de un diálogo fluido entre la dirección de la empresa y
los representantes de los trabajadores
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 307

. La rapidez en la toma de las decisiones, tanto las estratégicas como


las operativas, fruto de que el buen entendimiento entre los equipos
directivos de los distintos grupos se afianzó frente a las lógicas discre-
pancias y recelos que afloran en todo proceso de integración de grandes
organizaciones

. Plantearse desde un principio planes ambiciosos de integración. Apun-


tar alto y rápido para combatir la resistencia al cambio.

A partir de 2002, una vez finalizada la resaca de la burbuja tecnológica, con


todas sus consecuencias: caída del valor de las acciones de muchas com-
pañías tecnológicas, crisis en las empresas “.com”, etc., el desempeño del
BBVA puede calificarse de brillante.

. Ha mantenido un crecimiento de su beneficio consistentemente entre


25 y 30%

. Ha más que doblado el precio de la acción en el periodo 2002-2006

. Ha mejorado de un modo notable y continuado sus ratios de eficiencia,


ROE y porcentaje de coberturas

. Ha mejorado su posición en el ranking de los principales bancos mun-


diales situándose, a finales de 2006, entre los veinte primeros bancos
por capitalización bursátil

Todo ello es la consecuencia de los buenos resultados en los principales


mercados en los que opera, al centrarse en el desarrollo del negocio banca-
rio puro y duro tanto en España como en el exterior e ir desinvirtiendo en
su, antaño poderoso grupo industrial.

3.2 Aprovechar el tirón de la economía española y latinoamericana


Así, en sus negocios en España han sabido aprovecharse de la excepcional
marcha de la economía española en los últimos años. El comportamiento
de los principales indicadores macroeconómicos del país en el periodo ci-
tado anteriormente han sido espectaculares: con crecimientos sostenidos
del producto interior bruto por encima de 3%, crecimientos anuales en el
consumo privado entre 3 y 4%, crecimientos en la inversión de bienes de
equipo por encima de 7% y con una capacidad para crear nuevos puestos
308 | LAS DOS ORILLAS

de trabajo sin parangón en la eurozona (por encima de 30% del total de


nuevos puestos creados).
Ninguna economía europea ha obtenido crecimientos semejantes de un
modo sostenido en los últimos años. Como consecuencia de esta bonanza
económica y del crecimiento acelerado de la población (casi cinco millones
más de españoles en el periodo 2000-2006) y de los hogares, se han incre-
mentado de un modo notable las necesidades de préstamos bancarios por
parte de los consumidores, con incrementos en algunos productos finan-
cieros como las hipotecas, por encima de 20% anual en los últimos años,
aunque a finales de 2006 se observa una tendencia a su desaceleración. Ésta
fue provocada, por una parte, por la desaceleración del crecimiento en el
sector inmobiliario y, por otra, por la política de algunas entidades finan-
cieras, entre ellas el BBVA, de controlar el riesgo de este tipo de productos.
El BBVA ha sabido sacar partido de esta excepcional crecimiento, si-
tuándose como líder en los segmentos de préstamos con 13% de la cuota de
mercado nacional y de fondos de pensiones con 19% y ocupando la segun-
da posición en lo referente a los depósitos y los fondos de inversión.
Para ello ha lanzado productos específicos para nuevos clientes poten-
ciales, como los jóvenes y los inmigrantes; ha sabido introducirse exitosa-
mente en los segmentos de la pequeña y mediana empresa, con un por-
centaje de penetración por encima de 30% y, lo que ya es una “marca de la
casa”, mejorar sus niveles o ratio de eficiencia (porcentaje de gastos sobre
ingresos) hasta 44%, situando al BBVA entre los más eficientes de Europa
y el más eficiente entre los grandes.
En México, el otro gran mercado del BBVA a través de las operaciones
de su filial BBVA Bancomer, la situación macroeconómica de los últimos
años también ha sido muy positiva.
En primer lugar ha conseguido reducir la inflación hasta por debajo de
4%, cuando a finales de los noventa y los primeros años del presente siglo
eran frecuentes porcentajes de inflación con dos dígitos. En segundo lugar
se ha conseguido invertir la tradicional situación de déficit presupuestario,
consiguiendo en el ejercicio 2006 el equilibrio. Estos dos factores, así como
expectativas de crecimiento del PIB por encima de 3% en los próximos
trimestres, han reforzado la percepción del mercado mexicano como un
mercado de bajo riesgo.
Esta situación, así como su intensa actividad comercial en casi todos los
segmentos del negocio bancario han permitido a BBVA Bancomer reforzar
su liderazgo en México.
Así, solamente en el ejercicio 2006, ha mejorado su cuota de mercado
en el segmento de consumo hasta llevarla a 31%, su cuota en el segmento
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 309

de las tarjetas de crédito superaba 35% y su cuota en el segmento de banca


privada superaba el 30%. Como consecuencia de ello la filial del BBVA li-
dera el mercado bancario mexicano, gozando en la actualidad de una cuota
de 30% en el mercado de los depósitos y casi de 20% en lo relativo a los
fondos de pensiones.
Este brillante desempeño comercial, acompañado de una constante
preocupación por la productividad, ha permitido al BBVA Bancomer re-
gistrar, en los últimos cinco años, crecimientos del resultado neto de dos
dígitos y estableciendo una ratio de eficiencia cercano a 40%.
En lo referente al resto de los países de Latinoamérica en los que ope-
ra el BBVA, Venezuela, Argentina, Perú, Colombia, Chile y Puerto Rico,
podemos destacar el incremento de la estabilidad en la zona en los últi-
mos años, con crecimientos del PIB por encima de 3% en la mayoría de
los países y bajada generalizada de las tasas de inflación. Las estimaciones
de crecimiento de estas economías sigue siendo esperanzador y solamente
decisiones intervensionistas por parte de algunos dirigentes de la región
pueden oscurecer un horizonte, en líneas generales, despejado.
Aunque la posición competitiva del BBVA es muy diferente en cada uno
de estos mercados: lidera el segmento de los depósitos en Argentina y ocu-
pa la cuarta plaza en el mercado chileno o séptima en el puertorriqueño;
por otra parte ocupa el primer lugar en Chile en el segmento de los fondos
de pensiones, mientras que su presencia en este mercado en Venezuela o
Puerto Rico es apenas testimonial.
A pesar de las diferencias apuntadas existen una serie de factores que
caracterizan el comportamiento operativo de las filiales del BBVA en Lati-
noamérica:

. Su capacidad para gestionar el riesgo, obteniendo unos “ratios” de mo-


rosidad mejores que el promedio del mercado en todos los países en los
que opera

. Atraer a clientes hacia sus fondos de pensiones, entendiendo con mayor


anticipación que sus competidores que el mercado de los fondos de pen-
siones es y será el principal elemento dinamizador del ahorro en la zona

. Habilidad para traspasar productos y servicios de éxito dentro del cam-


po de la banca minorista de un país a otros con rapidez y eficiencia

En los Estados Unidos, BBVA ha seguido la estrategia de posicionarse


en el mercado bancario en los estados limítrofes con la frontera mexicana,
inicialmente Texas, a través de la adquisición de bancos locales.
310 | LAS DOS ORILLAS

Así su filial norteamericana, BBVA USA, ha conseguido posicionarse


en el estado de Texas, con 36% de población hispana, fundamentalmente
de origen mexicano, a través de la adquisición de los bancos Texas Re-
gional Bankshare, State National Bank, Laredo National Bankshares. Más
recientemente, el BBVA ha realizado su mayor operación en los Estados
Unidos con la compra del banco Compass por un importe superior a 8 000
millones de euros.

3.3 Y el futuro: algo nuevo, algo viejo,


algo prestado... y algo azul
De cara al futuro, el BBVA ha diseñado una nueva estrategia que incorpora
aquello que ha sabido hacer de un modo brillante en estos últimos años
con un apoyo decidido hacia la innovación, tanto de negocios como de
productos y servicios.
Sobre lo que ha funcionado en el pasado, el BBVA pretende aplicar toda
su experiencia en la integración de organizaciones y equipos y, una vez que
en marzo de 2008 ha obtenido las autorizaciones preceptivas, acometer la
integración de todas sus operaciones en el sur de los Estados Unidos. Su
último objetivo es la mejora de la eficiencia de las operaciones en ese país.
La integración se fundamenta en la obtención de nuevos ingresos y aho-
rros de costes a través de nuevos productos, el desarrollo de una única red
de distribución y una plataforma de sistemas de información común.
Estas iniciativas vienen avaladas por el éxito obtenido en la integración
de sus operaciones en México, en donde, en cuatro años, desde 2002 al
2006, han conseguido un ratio de eficiencia (costes sobre ingresos) de 39%
partiendo de 58%.
Otra de las facetas en las que el BBVA ha destacado frente a sus compe-
tidores es en el área de la gestión del riesgo. Para ello ha creado una unidad
especializada que define las políticas, las metodologías y los sistemas para
ayudar y controlar a las líneas de negocios en la gestión de riesgos en lo
referente al crédito a clientes. Complementariamente, esta misma unidad,
monitoriza, de un modo permanente, el riesgo de mercado y el riesgo de li-
quidez. Este modelo de gestión del riesgo esta ya implantado en la mayoría
de las franquicias del grupo.
En cuanto a lo novedoso de la nueva estrategia del BBVA, destaca su
innovadora decisión de utilizar su red de oficinas bancarias como canal de
distribución para ofrecer productos financieros y no financieros. Con ello
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 311

se pretende rentabilizar su red de oficinas, consiguiendo ingresos adiciona-


les con bajos costes de operación y, lo que es más importante, ganar fideli-
dad de sus clientes actuales, estableciendo mayores vínculos comerciales y
número de transacciones con ellos.
En palabras de su presidente Francisco González, se trata de que “esta-
mos evolucionando de ser un banco convencional muy bueno hacia una
excelente compañía con costes unitarios muy bajos...”.
Esta nueva línea de actuación, pionera en la banca española, ha desper-
tado opiniones diversas entre los analistas, que oscilan desde el escepticis-
mo hasta el entusiasmo. En cualquier caso no existen experiencias similares
que nos permitan aventurar el resultado de esta nueva línea de actuación.
Dentro de su agresiva estrategia de innovación en productos y servi-
cios específicos, el BBVA pretende revalidar su éxito en el segmento de
los jóvenes a través del lanzamiento de su “tarjeta joven” y los servicios
destinados a este colectivo, con los servicios credit express destinado a los
emigrantes. El BBVA se encuentra en mercados en donde el peso del colec-
tivo de emigrantes es significativo. España ha recibido unos cinco millones
de emigrantes en estos últimos años y los estados del sur de México son
los mayores destinatarios de la corriente migratoria de México a Estados
Unidos. Por otra parte, México es el primer país del mundo en recepción
de remesas de ese colectivo.
Por todo ello, la posición privilegiada del BBVA en esos mercados le
debería permitir captar una cuota significativa del valor que se genera en
torno a los servicios financieros para este particular segmento. La idea del
BBVA es exportar los servicios para los emigrantes englobados bajo la mar-
ca credit express en todos los mercados en los que opera para acceder a una
nueva base de clientes.

Dep (s bn) Mkt share Ranking


Texas 19.6 5.9% 40
Alabama 6.7 9.5% 30
Arizona 3.2 4.1% 50
Florida 2.0 0.6% 250
Colorado 0.7 1.0% 200
Nuevo Mexico 0.6 2.7% 80

Figura 12c). Posicionamiento del Grupo BBVA en Estados Unidos


312 | LAS DOS ORILLAS

4. LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL DEL BBVA


El profesor Mauro Guillén, en su libro El auge de la empresa multinacional
española, define tres fases distintas en el proceso de internacionalización de
los principales bancos españoles. La expansión en el extranjero del BBVA
no es una excepción y se puede explicar a través de estas tres fases.

4.1 Las tres fases de la internacionalización del BBVA


En una primera fase, que se extiende desde finales del siglo XIX hasta la
década de los ochenta, los bancos españoles realizan una expansión muy
tímida en el exterior, estableciendo sucursales y oficinas de representación
en las principales plazas financieras del exterior y con escasa presencia en
la banca minorista de otros países. Su motivación fundamental era acom-
pañar a grandes empresas industriales, clientes suyos en el mercado espa-
ñol, que establecían operaciones en otros países.
Así, los bancos que posteriormente configuraron el BBVA, establecieron
diversas oficinas inicialmente en Europa. El Banco de Bilbao abrió una su-
cursal en París en 1902, y en 1918 una oficina en Londres, siendo el pionero
dentro de la banca española en establecerse en esas plazas financieras.
Unos veinte años después el Banco de Vizcaya participó en la constitu-
ción del Banque Française et Espagnol.
Entre los bancos que posteriormente configuraron Argentaria, el más
activo en el exterior, como no podría ser de otro modo, es el Banco Exte-
rior, creado para apoyar las exportaciones españolas a otros países. Al igual
que el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya, en la década de los setenta,
ya estaba presente en la mayoría de las capitales financieras europeas. Así
mismo el Banco Exterior funda en 1968 el BEX Panamá, que tras la inte-
gración, pasó a llamarse BBVA Panamá.
La segunda fase de la internacionalización de los bancos españoles se
inicia a finales de los años ochenta cuando, tras el proceso de liberaliza-
ción del sector financiero, y como consecuencia de una situación de mayor
competencia y los movimientos de concentración de los principales ban-
cos y cajas, se dio una agresiva y rápida estrategia de posicionamiento en el
exterior a través de la adquisición de bancos en Latinoamérica. Del mismo
modo, para defender sus respectivos mercados naturales, se desencadenan
una serie de alianzas entre los principales bancos de Europa.
La motivación ya no es acompañar a sus mejores clientes españoles en
su periplo internacional, sino tomar posiciones en el mercado minorista de
países en vías de desarrollo para incrementar sus cifras de negocio y mejo-
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 313

rar los márgenes de explotación de bancos en países con baja experiencia


en la gestión y bancarización. Para ello se han apalancado en sus mejores
sistemas de gestión de la información, en sus conocimientos de la gestión
del riesgo y sus directivos excedentes, que procedían de las duplicidades
provocadas en parte por los procesos de fusión desarrollados en España.
Aunque en 1979 el Banco de Vizcaya adquiere el Banco Comercial de
Mayagüez, en Puerto Rico, es a partir de 1995 cuando el BBV desarrolla
una expansión agresiva en América Latina, realizando una notable inver-
sión económica, tecnológica y en recursos humanos.
Fruto de ello en 1995 entra en Perú, con la privatización del Banco Con-
tinental y en México a través de su inversión en Probursa.
Un año más tarde amplía su presencia en la zona con su participación
en el Banco Ganadero de Colombia, banco fundado en 1956 y tiene como
socios al gobierno colombiano, a asociaciones de ganaderos y particulares.
Posteriormente, ya en 2005, adquiere el banco Granahorrar en Colombia
lo que le permite liderar el mercado hipotecario en ese país.
También en 1996 se introduce en el mercado bancario argentino, con el
Banco Francés del Río de la Plata que ya por aquellas fechas había realizado
un notable esfuerzo en crecer su red comercial por todo el país.
El siguiente movimiento se concretó en Venezuela en 1997, adquirien-
do el Banco Provincial, banco que desde el inicio de sus operaciones en la
zona central del país ha conseguido posicionarse como líder del mercado
desde principios de la década de los ochenta.
Un año después se posiciona en el mercado chileno de la mano del ban-
co BHIF, producto de la fusión del Banco Hipotecario de Valparaíso y del
Banco Nacional.
Aunque, sin duda, el hito más importante en su expansión latinoame-
ricana sucede en 2000, en el mercado mexicano, donde la fusión de BBV
Probursa con Bancomer, crea el BBVA México, uno de los bancos líderes
del país. Con posterioridad, en 2004, BBVA refuerza su posicionamiento
en México anunciando la OPA sobre 100% de las acciones de Bancomer
que el Grupo español aún no poseía y adquiriendo 20% de la Sociedad
Hipotecaria Nacional, entidad financiera líder en el mercado hipotecario
mexicano.
En el otro gran mercado latinoamericano, el brasileño, el BBVA apenas
tiene presencia. Tras comprar el Banco Excel Económico en 1998, lo ven-
dió cinco años más tarde a Brandesco, banco líder en Brasil, al encontrarse
con dificultades para adquirir tamaño y rentabilizar la inversión. Como re-
sultado de esta venta recibió 4.5% del capital de Brandesco y 632 millones
de dólares. Posteriormente ha incrementado su participación en este banco
314 | LAS DOS ORILLAS

brasileño a 5.01% y, finalmente, en marzo de 2008 ha llegado a un acuerdo


con los accionistas mayoritarios para vender esta participación por unos
976 millones de dólares.
En 2003, el grupo BBVA decide entrar con fuerza en el mercado banca-
rio del sur de los Estados Unidos, a través de la adquisición de bancos loca-
les en estados fronterizos con México. Así, en 2004 compra el Valley Bank
de California y el Laredo National Bancshares de Texas. Posteriormente
estas inversiones se complementan con la adquisición de otros dos ban-
cos locales en Texas como el Texas Regional Banshares y el State National
Bank. Con estas operaciones el BBVA aspira a aumentar su cuota de mer-
cado en el segmento hispano de los Estados Unidos y a captar el incipiente
negocio de las remesas de emigrantes hacia México, que en la actualidad
superan los 17 000 millones de dólares.
Aunque la operación más ambiciosa y costosa es la compra en 2007 del
banco Compass. La intención del banco es en los próximos dos o tres años,
finalizar la integración de las operaciones en ese país, del mismo modo
que se realizó en las operaciones españolas a principios de siglo o con las
mexicanas poco después.
La tercera fase de la internacionalización de los bancos españoles vie-
ne marcada, según Mauro Guillén, por la consolidación, inducida por las
grandes fusiones de los grandes bancos: por una parte, el Santander con el
BCH y por otra, el caso que nos ocupa BBV con Argentaria. Esto ha obli-
gado a los bancos resultantes a reconsiderar todos sus activos, definiendo
aquellos mercados en Latinoamérica que por tamaño y posicionamiento
eran principales, y vendiendo otros activos de menor potencial de creci-
miento o escaso valor estratégico (como el caso de la venta de los activos
en Brasil ya comentada).

4.2. Europa: la asignatura pendiente


En lo referente a Europa, el BBVA al igual que otros grandes bancos euro-
peos ha optado por vender parte de sus participaciones minoritarias, sin
control sobre la gestión en otros bancos y, sin éxito hasta la fecha, tomar
paquetes de control en otros bancos europeos, como el italiano BNL. Esta
es, sin duda, la asignatura pendiente de la expansión internacional del Ban-
co, y tendremos que esperar a que amaine la actual crisis financiera para
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 315

ver, en función de la fortaleza de las distintas entidades financieras tras la


crisis, las oportunidades que pudieran aparecer.
El BBVA también ha iniciado su posicionamiento en Asia, a través de la
participación en un banco chino, el Citic Bank. El BBVA ha invertido 1 100
millones de euros en una participación de 4.9% del grupo Citic y 14.9% del
holding de la sociedad con residencia en Hong Kong. En este ejercicio de
2008, tiene previsto invertir otros 1 200 millones de euros para doblar su
participación en el banco.
Citic es el séptimo banco chino por activos y el tercer banco chino co-
mercial del país. El BBVA pretende con este movimiento, además de obte-
ner rentabilidad al dinero invertido, posicionarse en el mercado chino ante
una futura apertura de los mercados al capital extranjero. Mientras tanto
las dos organizaciones trabajan conjuntamente para potenciar la banca
minorista del Citic en un mercado poco bancarizado, con pocas oficinas,
pocos cajeros automáticos, pocas tarjetas.
Se trata de un apuesta de futuro, con el objetivo de extraer valor de los
movimientos comerciales crecientes entre Latinoamérica y Asia.

1 España y Portugal
3 Estados Unidos
Asia
2 México

4 Sudamérica

Figura12d) Posicionamiento del Grupo BBVA en el mundo.


316 | LAS DOS ORILLAS

ENSEÑANZAS

De la evolución de los negocios del grupo BBVA podemos extraer una serie
de enseñanzas que les han diferenciado de otros bancos de tamaño similar.
Entre ellas consideramos oportuno destacar:

. Determinación por mejorar la eficiencia: este ha sido una de los objeti-


vos del equipo de dirección en los últimos años. Pensaron que para una
entidad del tamaño del BBVA, disponer de una red de oficinas eficiente
y de bajo coste era crítico para competir y una de las palancas básicas en
la creación de valor para sus accionistas. Los logros en esta materia han
sido espectaculares en todos los mercados en los que opera. Así, en sus
negocios españoles han bajado el ratio coste sobre ingresos de 42.9%, a
mediados de 2005, hasta 37.4%, a mediados de 2007. Del mismo modo,
en sus operaciones mexicanas, y en lo referente al ratio anterior, han
conseguido en 2006 situarlo en 39.2%, partiendo en 2002 de 58.1%.
Los resultados obtenidos por el equipo directivo del banco, nos hacen
ser optimistas ante el reto de situar el ratio de eficiencia del grupo en
35%, partiendo de 44% actual

. Preocupación por la gestión de los riesgos: otra constante en la ges-


tión del banco en los últimos años. Para mejorar en este terreno el
BBVA, aparte de invertir recursos y dinero en crear un sistema ro-
busto de información, ha creado una metodología y sistemas para la
evaluación del riesgo que los sitúan entre los más eficientes del sec-
tor. Todo ello, soportado por una unidad central que monitoriza a las
unidades de negocios en esta función, tanto en lo referente al riesgo
de crédito como lo relativo al riesgo de negocio y riesgo de liquidez.
Como resultado de ello, en la actualidad, la entidad ostenta altas califi-
caciones crediticias, incluso en plena crisis financiera, por parte de las
principales agencias de rating.

El BBVA, además de profundizar y exportar su know how en materias


como las anteriores se plantea, de cara al futuro, nuevos retos ambiciosos
e innovadores con los que pretenden conseguir un crecimiento sostenido
de sus ingresos y rentabilidad para los próximos años. Para ello se basan en
dos proyectos estratégicos
CAPÍTULO 12 GRUPO BBVA | 317

. Transformar su organización, especialmente su extensa red de oficinas,


para comercializar productos financieros y no fincieros. Con esta nove-
dosa medida pretenden aumentar la fidelidad de sus clientes actuales,
creando con ellos vínculos más profundos y duraderos, y rentabilizar su
potente canal de distribución.
Su capacidad para gestionar esta nueva línea de negocios esta to-
davía por ver y en este frente competirá con los grandes grupos de dis-
tribución y retail y las emergentes empresas de venta de productos y
servicios por internet

. Por otra parte, pretende incrementar su actual base de clientes, a través


del lanzamiento de nuevos productos y servicios, dirigidos a colectivos
con escaso contacto previo con el negocio bancario. Tal es el caso de su
aproximación al segmento de los jóvenes o de los emigrantes. El BBVA
pretende capitalizar su primer contacto con un banco. Estos servicios,
una vez probados en un mercado determinado, son susceptibles de
aplicarse en otros con eficacia y rapidez

Con todas estas medidas, la cúpula del banco se ha propuesto finalizar el


siglo con varios objetivos, sin duda ambiciosos:

. Aumentar la productividad en 15% en todo el grupo

. Mejorar, como ya hemos comentado, la eficiencia en 9 puntos porcen-


tuales, hasta alcanzar 35% del ratio coste sobre ingresos

. Captar 1.5 millones de nuevos clientes en España dentro de los segmen-


tos emigrantes y jóvenes

. Captar en México 4 millones de nuevos clientes hasta llegar a 18 millones

. Captar en Latinoamérica 3 millones de nuevos clientes hasta llegar a 12


millones

Para lograr los anteriores objetivos de crecimiento orgánico, exigentes para


los tiempos que corren, sin duda ambiciosos, el banco deberá hacer frente
en los próximos años a retos de diversa índole, cuyo desenlace condicio-
nará el futuro del Grupo. Quizá el reto más importante en el corto plazo
318 | LAS DOS ORILLAS

sea salir “bien parado” de la crisis económica financiera y crediticia que


afecta a la totalidad del sector. Otro reto que el banco deberá asumir a cor-
to plazo es la necesidad, o no, de incrementar la capitalización del banco
como ha hecho su principal competidor el banco Santander. La capacidad
de respuesta frente a este tipo de dificultades podría situarle en una posi-
ción privilegiada de cara a posibles movimientos futuros de concentración
entre bancos.
SOL MELIÁ:
CAPÍTULO 13
¿SÓLO TURISMO DE SOL Y PLAYA?

Ficha de la empresa
Nombre: Grupo Sol Meliá, S.A. española.
Año Fundación: 1956.
Capital Social: 36 955 355 euros. Las acciones de Sol Meliá se
negocian en el Mercado Continuo Español.
Accionariado Principal: Familia Escarrer, 61%, Caja de Ahorros del
Mediterráneo (CAM), 6%, Banco Bilbao Vizca-
ya Argentaria (BBVA), 3%.
Sol Meliá es el principal grupo turístico español que posee y gestiona más de 300 hoteles en
30 países, constituyéndose en la tercera empresa europea del sector hotelero y como una de
las líneas del segmento de turismo vacacional.
Sede social: Gremio Toneleros 24, Polígono Industrial San
Castelló. Palma de Mallorca, España, 07009

Millones de euros 2002 2003 2004 2005 2006 2007


Ingresos 1 257 1 350
Beneficio neto 14 49 46 92 138 0 164.6

Figura 13a) Evolución de las principales magnitudes financieras

Contribución de ingresos
SMVC
Rotación de activos E. Vacacional
Europa Vacacional 26%
Europa Urbana 40%
América
América 22%
Rotación de activos 4%
Club Sol Meliá Vacaciones 8%
E. Urbana

Figura13b) Contribución de ingresos 2007


320 | LAS DOS ORILLAS

1. EL SECTOR DEL TURISMO


Si hubiera que resaltar un fenómeno social con fuertes repercusiones eco-
nómicas que se hubiera generalizado en el curso de las últimas décadas ese
debería ser, sin lugar a dudas, el crecimiento de la actividad turística a nivel
mundial.

1.1. Radiografía del sector


A mediados del siglo XX, el número de viajes internacionales que se reali-
zaba cada año era, aproximadamente, de unos veinticinco millones. Ape-
nas cincuenta años más tarde, a mediados de la presente década, la cifra se
había multiplicado por más de treinta veces hasta superar los 800 millones
de viajeros anuales.
El ritmo de crecimiento del sector, además, parece haberse acelerado
en el curso de los últimos años como consecuencia del abaratamiento en
la oferta de medios de transporte y de la mayor competencia en el mismo
con la aparición de nuevos actores, por cuanto sólo dos años más tarde,
en 2007, el número de viajeros habría alcanzado ya según la Organización
Mundial del Turismo la cifra de los 900 millones. Hoy en día, y hablando
siempre en términos de promedio, se considera que el turismo es una acti-
vidad ejercida por más de 12% de la población mundial.
El avión es el medio de transporte más habitual para viajar con casi 50%
de cuota, lo que ha permitido incrementar fuertemente la competitividad de
los mercados más alejados geográficamente de los países desarrollados, y ade-
más se ha visto favorecido por el auge experimentado por las compañías
aéreas de tipo low-cost en los últimos años, que han impulsado con fuerza
el mercado. Sobre este último fenómeno baste comentar que en España en
2007 las compañías aéreas de bajo coste transportaron al mercado español
más de 12.4 millones de viajeros, 24% más que la cifra registrada en el año

1000 África
Medio Oriente
800
América
600 Asia y el Pacífico
Millones Europa
400

200

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2007


Figura 13c). Llegadas internacionales, 1980-2007.
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 321

anterior, por lo que representaban ya en dicho ejercicio 36.6% del tráfico


aéreo total desarrollado en dicho mercado.
En estas últimas décadas el desarrollo del fenómeno del turismo ha sido
especialmente fuerte en Asia y el Pacífico, con tasas de crecimiento pro-
medio superiores a 10%, mientras que ha sido algo más bajo en mercados
más maduros como el continente americano (5%) o en Europa (6%). La
facturación global de la industria del turismo representaba en 2003 cerca
del 6% de las exportaciones mundiales de bienes y servicios, si bien su peso
se elevaba hasta 30% si nos referimos exclusivamente al sector terciario o
de servicios.
Con cifras referidas a 2006, el conjunto del sector del turismo y del
transporte mundial supondría un total de 234 millones de empleos con un
peso sobre el total de la población ocupada mundial de 8.2%, peso que se
elevaría hasta 10.3% si hablamos de participación en términos de Producto
Interior Bruto. El WTTC (World Travel & Tourism Council) estimó que
sólo en el ejercicio 2006 este sector contribuyó con 2.5 millones de nuevos
empleos en todo el mundo. Si nos ceñimos sólo al ámbito geográfico de
la Unión Europea y con datos que excluirían el sector del transporte, las
actividades relacionadas con el turismo representarían aproximadamente
5% del Producto Interior Bruto de la zona, con 2.2 millones de empresas y
7.7 millones de empleos asociados al sector.

1.2. Los Mercados turísticos


Medido por países, y con datos referidos al ejercicio 2007, los principales
mercados mundiales receptores de turismo serían Francia y España, que
representarían en conjunto 16% del mercado turístico mundial con 75 y
58.5 millones de turistas respectivamente, seguidos por Estados Unidos,
China, Italia, Reino Unido, México, Alemania, Turquía y Austria. En los
últimos años se ha registrado un fuerte avance de China como destino tu-
rístico, esperándose que en poco espacio de tiempo supere a Estados Uni-
dos y se sitúe sólo por detrás de los líderes mundiales, Francia y España.
En el continente americano, y al margen de Estados Unidos, México
sería la segunda potencia de la región con 38 millones visitantes anuales,
seguido de Brasil con más de 36 millones, la región del Caribe con 27 mi-
llones de visitantes y Colombia con 11 millones de turistas anuales.
Si bien los mercados maduros siguen siendo los primeros destinos
mundiales en número de visitantes, el crecimiento global del turismo en
los últimos años está siendo especialmente impulsado por los mercados
emergentes y por las economías en desarrollo, que ofrecen un nivel de pre-
322 | LAS DOS ORILLAS

cios menor y que poseen atractivos turísticos menos explotados que otros
mercados con mayor tradición en el sector. Así, por ejemplo, si analizamos
los 52 millones de visitas turísticas incrementales que se registraron en todo
el mundo a lo largo del año 2007, Europa sólo representó unos 19 millones,
Asia y el Pacífico contribuyeron con una cantidad similar —17 millones—,
el continente americano creció en seis millones de visitantes, Medio Orien-
te incrementó el número de visitantes en cinco millones y África, por últi-
mo, contribuyó al crecimiento con unos tres millones de viajeros.
Esta misma foto es mucho más reveladora si hablamos en términos de
crecimiento porcentual dentro de cada mercado: Medio Oriente incremen-
tó su demanda de turistas 13% a pesar de sus problemas geopolíticos, Asia
y el Pacífico crecieron 10%, África 8%, América 5% y el crecimiento más
bajo en realidad se dio en Europa, con sólo 4%.
Si nos fijamos en la demanda en vez de la oferta, Europa sería el merca-
do principal, ya que más de 56% de la actividad turística sería desarrollada
por ciudadanos de este continente, seguido del área de Asia y el Pacífico
con 20% y el conjunto del continente americano con 17%. En términos
de países individuales, Estados Unidos sería el mercado que más gasto ge-
neraría en turismo con 870 000 millones de dólares en 2007, seguido de
Japón con 287 000 y por Alemania con 205 000, mientras que España sería
el octavo mercado con mayor gasto dedicado a actividades de turismo con
112 000 millones de dólares.
De cara al futuro, y hablando ya de la próxima década (2010-2020), se
espera que el turismo mundial registre los mayores índices de crecimien-
to de su historia, como consecuencia de la aportación a la demanda de
mercados emergentes de elevados volúmenes de población como Chi-
na o India y del desarrollo de los viajes de proximidad para estancias de
corta duración.
Así mismo, será cada vez mayor el peso dentro del mercado de clientes
con edades más avanzadas, tanto en términos de mercado -gracias a su
poder adquisitivo- como en su papel de motor del sector, ya que se estima
que los mayores de sesenta años realizan una media de 2.3 desplazamientos
al año superando a los otros tramos de edad. En este sentido, el acceso al re-
tiro de la población europea nacida en las décadas del desarrollismo de los
cincuenta y sesenta en los próximos años, será un elemento dinamizador
dentro de este segmento del mercado. Todo ello hace que las expectativas
de la industria sean favorables y que se espere que en 2020 se duplique el
flujo actual de visitantes.
Respecto a las razones fundamentales que provocan el fenómeno del
turismo, destaca el turismo vacacional, que explicaría la mitad de los via-
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 323

jes realizados, seguido del turismo por razones de negocio o profesionales


que generaría 20% de los desplazamientos en el mundo, mientras que el
resto (que sería, a su vez, el segmento más dinámico en los últimos años)
se encontraría asociado a razones de tipo familiar, de salud o incluso
por motivos de índole religiosa.
Del total de gasto anual en actividades turísticas, que se estima en
4.7 billones de euros; 2.97 billones corresponderían con el gasto directo
originado por el turismo personal y familiar (medios de transporte, alo-
jamiento, manutención), 0.75 billones provendrían del turismo de ne-
gocios y casi mil billones estaría asociados al gasto indirecto en bienes
y servicios desarrollados por los viajeros en sus mercados de destino, ya
que una de las características más atractivas de este sector es su carác-
ter de motor de desarrollo económico debido al efecto multiplicador del
gasto turístico, hecho especialmente importante en las regiones menos
desarrolladas.
Es necesario tener en cuenta que la demanda de un sector como el tu-
rístico depende en gran medida de las condiciones macroeconómicas de
los países de mayor renta disponible, que son los de mayor contribución
en términos del número de viajeros, y que tiene una estrecha correlación
con los ciclos económicos que registran estos países. El sector del turismo
experimenta una fuerte oscilación ante cambios en estos parámetros, ya
que si bien en épocas de bonanza económica la demanda sube con fuerza,
en momentos de desaceleración económica o de crisis el gasto en turismo
es uno de los capítulos que mayor ajuste sufre en la renta disponible de in-
dividuos y familias. Por ello, el efecto de ajuste en situaciones de ralentiza-
ción económica suele ser más potente que el efecto positivo provocado por
situaciones de crecimiento de la renta per cápita, lo que implica un mayor
grado de volatilidad y de riesgo en este sector frente a otras industrias.
En la cadena de valor de la industria turística mundial, los servicios de
alojamiento representan el mayor porcentaje en términos de ingresos con
37%, seguido por los gastos de transporte aéreo 32%, con tendencia a la
baja por el fuerte abaratamiento de las comunicaciones, correspondien-
do 31% restante al resto de proveedores y a la cadena de distribución de
la industria.
Dentro de los servicios de alojamiento, los establecimientos hoteleros
juegan un papel fundamental frente a otros medios de alojamiento como
hostales o alquiler de residencias a particulares.
A la hora de definir este subsector pueden coexistir diversos agentes,
ya que existe una especialización creciente de funciones que en muchas
ocasiones genera la segregación de la propiedad de los activos de su ges-
324 | LAS DOS ORILLAS

tión y explotación. En este sentido, dentro de la industria hotelera existen


empresas inversoras que se dedican a la construcción, desarrollo y propie-
dad de complejos hoteleros; empresas que gestionan dichos complejos a
cambio de un porcentaje de la facturación o del pago de una renta (lo que
puede conllevar o no participación accionarial en la propiedad) y compa-
ñías franquiciadoras que desarrollan cadenas hoteleras y marcas globales
sin verse envueltas en la propiedad o incluso, en algunas ocasiones, en la
propia explotación del servicio.

1.3. Tendencias del sector del alojamiento


Si en el pasado la propiedad de las instalaciones era un elemento consustan-
cial a la concepción de la industria, en la actualidad las grandes compañías
hoteleras utilizan cada vez más los contratos de gestión y de arrendamien-
to como fórmulas para ampliar su capacidad productiva sin necesidad de
aumentar su base de activos fijos y su nivel de endeudamiento y de ries-
go, centrándose en los elementos fundamentales de su negocio que son
—realmente— la excelencia en la operación y en la gestión hotelera y no el
desarrollo inmobiliario.
Junto a la segregación entre propiedad y gestión, un segundo rasgo que
está registrando este sector en los últimos años, al igual que muchas otras
industrias, es una tendencia acelerada hacia la concentración empresarial.
Esta tendencia revela que existen fuertes economías de escala relaciona-
das con el poder de negociación frente a la red de distribución (tourope-
radores, mayoristas de viajes) y economías de alcance relacionadas con la
diversificación geográfica, que en muchas ocasiones propicia que las com-
pras y absorciones de empresas se hayan utilizado como una forma rápida
para ganar tamaño y de reducir el time to market para desarrollar presen-
cia en mercados de interés.
Estos dos patrones de comportamiento –separación propiedad/gestión
y consolidación- se registraron de forma más temprana en la industria ho-
telera norteamericana, líder absoluto en el sector (14 de las 20 empresas
hoteleras más importantes en el mundo tienen esta nacionalidad), habién-
dose incorporado al mercado europeo de forma más tardía. Baste decir en
este sentido que alrededor de 70% de los establecimientos hoteleros exis-
tentes en el interior de los Estados Unidos son abanderados o franquicias,
mientras que este modelo en el caso de la industria europea alcanza a sólo
un tercio del total, correspondiendo el resto a pequeños propietarios inde-
pendientes que trabajarían con su propia marca.
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 325

De este modo, en la industria norteamericana dominan con claridad las


franquicias y los contratos de gestión como fórmulas de gobierno frente a
la propiedad y existe una fuerte concentración de cuota de mercado entre
las empresas más importantes, lo que explica la mayor rentabilidad que
tradicionalmente han obtenido las empresas hoteleras norteamericanas
frente al resto de los mercados y que hayan utilizado preferentemente estos
vehículos para desarrollar su actividad en el ámbito internacional.
La tercera tendencia relevante del sector en las últimas décadas, conse-
cuencia directa de las dos anteriores, es la importancia de la marca y de los
activos intangibles (know-how, tecnología, capital humano) en la gestión
hotelera, así como la creciente internacionalización.
Por último, un cuarto elemento que ha cambiado de forma relevante
el sector así como sus interrelaciones con el resto de agentes de la cadena
de valor, como puede ser la distribución tradicional, ha sido el desarrollo
tecnológico y, en especial, el impacto de internet.
Las nuevas formas de comercio electrónico se han popularizado am-
pliamente en los servicios turísticos, y ya en 2007, 20% de las operaciones
de reservas de viajes en Europa (49 400 millones de euros) se realizaron
por esta vía frente a menos de 10% que había representado este canal de
venta apenas tres años antes. La industria hotelera se ha involucrado con
intensidad en estos procesos para incrementar su competitividad y para
reducir también sus costes de distribución, intentando establecer vínculos
directos y en tiempo real con sus clientes finales, lo que hace unos años era
impensable por la distancia geográfica.

1.4. El mercado español de turismo


Si nos referimos exclusivamente al mercado turístico español, en 2006 re-
gistró un nuevo máximo histórico alcanzando 58.5 millones de turistas in-
ternacionales, una cifra superior en 4.5% al año anterior. Respecto al gasto
turístico realizado por los turistas internacionales, en 2006 ha alcanzado
48 227 millones de euros, lo que supone un incremento respecto al mismo
período del año anterior ligeramente superior al de visitantes con 4.8%. El
gasto medio por turista no residente que llegó a España en 2006 se situó en
857 euros.
Cinco comunidades autónomas concentran el grueso de la oferta ho-
telera española: Baleares (22.1%), Cataluña (18.8%), Andalucía (15.1%),
Canarias (10.9%) y la Comunidad Valenciana (7.8%). En cambio, las diez
comunidades autónomas con menor número de plazas ofertadas apenas
suman 16% del total.
326 | LAS DOS ORILLAS

La contribución económica del turismo es muy relevante, ya que con-


centra 10.1% del total de empleos de la nación con 2.7 millones, cifra que
se eleva a 20% si consideramos sólo el empleo generado por el sector tercia-
rio, y supone 12.1% del PIB. España ocupa el segundo lugar en el ranking
internacional no sólo en número de visitantes por detrás de Francia, sino
que también es el segundo mercado turístico por volumen de ingresos por
turismo, en este caso por detrás de Estados Unidos que ocuparía la primera
posición al obtener un gasto por viaje de 1.900 euros, casi el triple del gene-
rado por otros mercados europeos como Alemania, Reino Unido o Italia y
algo más del doble del obtenido por España.
Ciñéndonos sólo a la industria del alojamiento en el mercado español,
es un sector que emplea a más de 196 000 personas, de las cuales 154 000 se
concentran en los establecimientos hoteleros. En Canarias, más de 42 000
personas trabajan en alojamientos turísticos y en las Islas Baleares ocupa-
rían a casi 30 000.
En términos de capacidad, se calcula que el total de plazas existente en
España tanto en hoteles como en otros tipos de alojamiento alternativo,
ascienden a la cifra aproximada de 2 millones de camas, lo que ubicaría al
mercado español como la tercera potencia mundial en términos de oferta
turística hotelera y como la principal potencia europea, con una partici-
pación en el total del mercado de 6.6%, sólo superada por Estados Unidos
que tendría una cuota de 20%, y Japón, que ostentaría el segundo lugar con
una cuota de 11%.
El producto estrella en la oferta hotelera española es el turismo de sol
y playa, que supone casi 80% de la capacidad hotelera española, si bien es
un sector que está registrando una fuerte madurez. En 2006 este segmento
creció apenas 0.7%, debiéndose el resto del crecimiento a las mayores per-
noctaciones de turistas extranjeros en ciudades (turismo urbano). El com-
portamiento desfavorable de ese segmento tradicional de la oferta turística
española está relacionado estrechamente con la competencia internacional
de otros destinos del mediterráneo oriental con niveles de precios inferio-
res, con una buena relación calidad-precio y con tasas de crecimiento muy
superiores al mercado español, por ejemplo, Turquía o Egipto, que regis-
traron en el mismo período tasas de crecimiento cercanas a 20%.
La relevante posición de España en el mercado hotelero, así como
su larga trayectoria como destino turístico de referencia en uno de los
mercados mundiales más desarrollados como el europeo y su fuerte ex-
periencia en el segmento de turismo vacacional han permitido que se
haya desarrollado una potente industria nacional de firmas hoteleras,
con nombres tan relevantes como NH, Occidental Hoteles, HUSA, Riu o
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 327

Resto de mercados 16.4%

Reino Unido 27.7%


Bélgica 3.3%

Portugal 3.8%

Países Bajos 4.3%

Países nórdicos 5.3% Alemania 17.9%


Italia 5.6% Francia 15.7%
Fuente: IET, Movimientos turísticos en Fronteras (Frontur)

Figura 13e) Procedencia de los turistas extranjeros en España (2006)

Barceló, si bien la que destaca por encima de ellas en términos de impor-


tancia y talla internacional es Sol Meliá, con una planta instalada a finales
de 2007 de más de 400 establecimientos hoteleros que totalizarían más de
80 000 habitaciones.
Para entender mejor la supremacía de Sol Meliá en la industria hotele-
ra española es necesario tener en cuenta que su competidor más cercano,
NH Hoteles, contaría con 49 000 habitaciones y que el tercero, Riu Hotels,
apenas superaría las 36 000, con un número de establecimientos hoteleros
de casi la tercera parte de los gestionados por Sol Meliá.
Fue una de las pioneras en el proceso de internacionalización del sector
hotelero español a mediados de los años ochenta junto a Barceló y Occi-
dental. Sin embargo, es una década después cuando este proceso comienza
a crecer y a dinamizarse, y es en 1997 cuando se produce una verdadera
“explosión” de la exportación hotelera española, ya que fue el primer año
en el que se superaron los 100 millones de euros de inversión directa en el
extranjero en el conjunto del sector. El destino prioritario de las inversio-
nes españolas ha sido tradicionalmente América Latina y el Caribe, tenien-
do Europa como segundo objetivo.
En el caso concreto de Sol Meliá, la firma posee presencia en más de
treinta países y dispone de 78 hoteles en América Latina, veinte de los cua-
les estarían situados en Cuba, el primer mercado latinoamericano para el
grupo, y otros veintiséis en Brasil.
Gracias a todo ello, Sol Meliá ocupa la tercera posición en el ranking
hotelero europeo en términos de capacidad, ostentando además el lide-
razgo mundial en términos de turismo vacacional, que sería lógicamente
328 | LAS DOS ORILLAS

su producto estrella y que habría exportado al ámbito internacional en los


últimos veinte años como consecuencia de su estrecha relación con el mer-
cado turístico español.
Así mismo, Sol Meliá sería el líder indiscutible del mercado turístico
iberoamericano como consecuencia de su posición hegemónica en Espa-
ña y Latinoamérica, mercados ambos que en su conjunto totalizarían 125
millones de llegadas de turistas internacionales (15% del total mundial) y
13% de los ingresos mundiales de turismo.

2. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
Como se ha comentado antes, Sol Meliá posee y gestiona más de 400 ho-
teles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo del mundo,
con un total de más de 80.000 habitaciones, constituyéndose en la tercera
empresa europea del sector.
Sin embargo, y a pesar de sus cifras espectaculares, la compañía tiene
orígenes mucho más modestos, que tienen mucho que ver con la historia
de su fundador, Gabriel Escarrer Juliá, que supo aprovechar las oportu-
nidades que se le presentaron y que arriesgó de forma importante en los
momentos críticos.

2.1. Gabriel Escarrer y los primeros pasos


Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en Mallorca y comenzó de forma muy
temprana, a los dieciséis años, su experiencia profesional en el sector turísti-
co como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca, don-
de vive los momentos más incipientes de la apertura de las Islas Baleares al
turismo. Tras una corta experiencia en la agencia, Escarrer decide proseguir
sus pasos en Londres como agente de la agencia Travel Cook, donde am-
plió sus conocimientos del sector y comprendió la importancia crítica que
tenía para los grandes touroperadores la industria hotelera, así como las
posibilidades reales de Baleares para convertirse en un destino turístico de
primer nivel para el mercado británico gracias al desarrollo de la industria
aeronáutica por sus condiciones de clima y de cercanía geográfica.
En el año 1956, con sólo 21 años de edad, Escarrer regresó a Mallorca
con el propósito de regentar su primer negocio, para lo que consiguió no sin
poco esfuerzo (y gracias incluso a la intercesión de su párroco) arrendar a la
incrédula propietaria del hotel Altair su establecimiento, un modesto hotel
con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Ar-
madams en Palma de Mallorca, por la cantidad de 150 000 pesetas al año.
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 329

Sólo tres años más tarde, y una vez vencido el contrato de alquiler del
hotel anterior decide, junto con un socio, realizar la misma operación con
el hotel El Paso, si bien la dimensión de la operación era casi 10 veces ma-
yor, tanto en términos del pago de la renta como del número de plazas, a
cambio de acceder a un establecimiento moderno y más adaptado a los
gustos y exigencias de los turistas extranjeros. El boom turístico de las Islas
Baleares a principios de los años sesenta convirtió esta localización en un
destino turístico especialmente popular entre los turistas británicos y los
viajeros procedentes del norte de Europa. Consciente del poder y la im-
portancia de los touroperadores en el negocio, decidió de forma temprana
estrechar vínculos con estos agentes, consiguiendo incrementar el flujo de
visitantes a su hotel. Escarrer negociaba y vendía con mucha antelación (un
año) las plazas disponibles en un momento en el que la demanda sobrepa-
saba con claridad a la oferta disponible y, a su vez, reinvertía el dinero que
obtenía de las plazas que vendía por anticipado en alquilar nuevos estable-
cimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el
Canaima (primer establecimiento de cuatro estrellas de la cadena), el hotel
El Cid o el hotel Riviera, en la playa de Palma, el primero en el que decide
tomar además una participación en la propiedad. En el año 1965, Escarrer
decidió crear Hoteles Mallorquines, S.A., con el objetivo de reagrupar sus
diferentes activos y desarrolló una intensa actividad exterior ampliando
sus contactos con los touroperadores de los mercados del norte de Europa
para vender por anticipado toda su capacidad con contratos plurianuales y
continuar con su política de reinversión en nuevos establecimientos.
En el resto de la década, Escarrer continuó ampliando su cadena de ho-
teles vacacionales y realizó también incursiones en segmentos de mercado
diferentes como el de los hoteles de lujo enclavados en el centro de la ciu-
dad (caso del hotel Victoria), si bien se produjeron dos hechos relevantes
que marcarían la estrategia futura de la compañía: Se había ido producien-
do una fuerte masificación en el litoral de la isla mallorquina y se registró
la primera desaceleración relevante en el sector, como consecuencia de las
secuelas producidas por la crisis del petróleo a comienzos de la década de
los setenta.

2.2. La expansión nacional y la creación del Grupo Sol


Con todo ello en mente, Escarrer decidió diversificar su negocio y realiza
sus primeras incursiones en otras áreas del litoral español; primero, en el
Puerto de la Cruz, en Tenerife —otro foco de rápido crecimiento por su
privilegiada situación— y después en Torremolinos, en la Costa del Sol y
330 | LAS DOS ORILLAS

en la Manga del Mar Menor. Para ello, Escarrer continúa con la filosofía
que ha venido definiendo de forma indeleble la fórmula de operación de
la compañía: reinvertir los beneficios procedentes de las operaciones en
nuevas adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra de otras
cadenas y remodelar y modernizar de forma constante su planta hotelera.
El incremento de tamaño del grupo y su creciente cobertura nacional
con nuevas operaciones en la Costa Brava o en la Costa Blanca llevan a la
compañía a cambiar su nombre, pasando éste de Hoteles Mallorquines a
Hoteles Sol, atributo que reflejaba claramente la especialización de la ca-
dena en el segmento de turismo vacacional asociado al litoral y a la playa,
y que buscaba además ser reconocido con facilidad por los turistas ex-
tranjeros y por los touroperadores. Al mismo tiempo, esta denominación
comienza a ser utilizada de forma tímida como denominación de algunos
hoteles en lo que será el embrión de la primera marca del grupo.
La dimensión nacional conlleva también una mayor especialización en
la gestión de la cadena, que empieza a centralizar ciertas actividades que
le brindan una mayor uniformidad y que le permiten maximizar su po-
der de negociación y controlar mejor los costes. Algunos ejemplos de esta
política son la centralización de la política de compras, el establecimiento
de filiales que adquirían directamente los productos a los fabricantes, la
reducción de intermediarios a través de la creación de almacenes logís-
ticos que se encargaban de uniformar los suministros de productos no
perecederos a los diferentes hoteles, o la decisión de crear una central de
reservas propia (SolRes).
En 1984, la cadena hotelera da un paso de gigante con su primera gran
adquisición, la cadena de hoteles Hotasa por 62,7 millones de euros, ope-
ración realizada de forma conjunta con el banco kuwaití Aresbank que
adquirió 30% de la propiedad. Hotasa era la tercera cadena en términos
de facturación en el ranking nacional y había sido traspasada a Sol por
el Patrimonio del Estado Español, que venía gestionando dichos activos
tras la desaparición del holding financiero Rumasa como consecuencia de
su expropiación por el estado español un año antes. A resultas de esta ad-
quisición, Sol añadió 32 nuevos hoteles y 9 033 habitaciones más al grupo
y se convirtió en la cadena hotelera líder indiscutible en el mercado espa-
ñol, una privilegiada posición que no ha abandonado desde entonces.
En el ámbito internacional, y también como consecuencia de esta in-
corporación, pasó a formar parte de las cincuenta cadenas hoteleras más
importantes del mundo, en concreto en el lugar número treinta y siete.
Finalmente, la compra de Hotasa permitió al grupo adentrarse en un seg-
mento de mercado diferente, el de la hostelería urbana, ya que aunque
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 331

la mayoría de los hoteles de la cadena estaban localizados a lo largo del


litoral también gestionaba algunos hoteles en las principales ciudades es-
pañolas como Madrid, Barcelona, Zaragoza o Sevilla.
Esta incursión en el segmento de turismo urbano se completó poste-
riormente con la adquisición de activos de la compañía estatal privatizada
Entursa en las principales ciudades del país, viéndose por su parte reforza-
da la cuota en el archipiélago balear con la compra de la Compañía Hotele-
ra del Mediterráneo a la línea aérea British Caledonian, propietaria de once
hoteles vacacionales en el archipiélago balear.

2.3. La creación de la división internacional y la compra de Meliá


Para mediados de la década de los años 80 el grupo tenía plena presencia
nacional y contaba con 126 establecimientos. En ese momento Escarré de-
cide crear la División Internacional. Esta nueva división emprende poco
después su primer proyecto, ya que el grupo había fijado su atención en el
incipiente mercado balinés (Indonesia), que aún no había desarrollado su
potencial actual como destino turístico internacional.
Sol fue pionero en el mercado, al adquirir propiedades inmobiliarias en
la zona de Nosa Dua en Balí junto con un socio local y desarrolló su primer
complejo vacacional internacional que abrió sus puertas en el año 1987, un
lujoso complejo de cinco estrellas con 500 habitaciones y más de 100 000
metros cuadrados de jardines al que se denomina “Balí Sol”. La construc-
ción del complejo fue una prueba importante para el grupo, ya que la falta
de infraestructuras locales obligó a que la inmensa mayoría de los materia-
les de construcción (incluidas las grúas y la maquinaria para construir el
cemento) tuviera que ser transportada vía marítima desde España y a que
los costes de construcción se dispararan hasta una cifra muy elevada para los
estándares habituales de la industria: 50 000 dólares por habitación.
En ese mismo año, 1987, Sol Hoteles consigue batir a otros rivales como
Sheraton, Wagon-Lits o Hilton en el proceso de compra de la cadena es-
pañola Hoteles Meliá, una cadena emblemática de hoteles de lujo formada
por 22 hoteles de cuatro y cinco estrellas que había sido adquirida poco
tiempo atrás por el empresario italiano Giancarlo Parretti tras sufrir pro-
blemas financieros y que contaba con una fuerte presencia nacional y con
intereses en Sudamérica, en el Caribe y en el Mediterráneo.
Meliá era un activo que Sol no podía dejar pasar por su elevada comple-
mentariedad y porque le permitía dar un paso en términos de tamaño y de
prestigio en el segmento de mercado de hoteles de lujo de cuatro y cinco
estrellas, en el que no contaba con excesiva presencia. Tras el desembolso
332 | LAS DOS ORILLAS

de 75.1 millones de euros, la compra de Meliá, una compañía con fuerte


predicamento y prestigio en el mercado nacional, llevó a la cadena Sol a
transformar su nombre en la actual denominación del grupo: Hoteles Sol
Meliá. Esta compra de éstos significó un hito muy importante para la com-
pañía, ya que junto a aportar nuevos establecimientos a la firma, incorporó
personal y directivos cualificados con una dilatada experiencia internacio-
nal, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimien-
to de una marca internacional por las agencias de viajes Meliá, que tenían
una amplia presencia en Europa y América Latina.

2.4. La incorporación de la segunda generación a la empresa


Otro hito destacado en la historia de la compañía es la incorporación de
la segunda generación a una empresa de carácter familiar. Ese proceso,
que en muchos otros casos ha sido duro y que ha afectado el desarrollo
de muchas empresas familiares se ha demostrado sin embargo en extremo
exitoso en el caso de Sol Meliá, abriendo la compañía a nuevos horizontes.
El primer caso en este proceso de sucesión es el de Maria Antonia Escarrer,
que consigue que la función de marketing y todo lo que ello implica (plan
de marketing, análisis de la competencia, posicionamiento de productos,
imagen, importancia de la investigación de mercados, foco en la fidelidad
de clientes…) ganara peso en una compañía en la que, antes de su llegada,
sólo contaba con un departamento comercial y no de marketing propia-
mente dicho y que basaba en gran medida las decisiones principales de
producto en las opiniones y criterios de los touroperadores.
El segundo caso es la incorporación de Sebastián Escarrer, actual vi-
cepresidente del grupo, que había finalizado sus estudios y que había de-
sarrollado una corta pero intensa actividad profesional en otras firmas de
consultoría, banca y software, y que había cursado también un MBA en
la prestigiosa Wharton School. Sebastián introdujo también aires pro-
fundos de renovación a la compañía a la que sumergió en un profundo
proceso de reestructuración y de evolución empresarial. De este modo, su
entrada supuso una auténtica revolución en la estrategia empresarial de Sol
Meliá introduciendo principios desconocidos hasta entonces, como el de
la estructura organizativa matricial, que ha venido siendo utilizada desde
entonces por la cadena hotelera.
Así mismo, y para hacer frente de una forma más acertada a los desa-
fíos de la política de crecimiento y de expansión del grupo, se incorporan
nuevos miembros al equipo directivo con mayor visión multinacional y
se introducen cambios en los sistemas de gestión de la empresa, informa-
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 333

tizando procesos y modernizando los sistemas contables. Así mismo, se


emprenden ambiciosos programas de control de calidad, se introduce la
retribución variable y se profesionaliza la gestión financiera que adquiere
un peso organizativo muy elevado. En el ámbito organizativo, y siempre
manteniéndose fiel a su filosofía y a sus valores fundacionales, la compañía
adopta un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación
más fluida y una mayor y mejor orientación hacia el mercado y el cliente
final. En este sentido, un importante avance en el proceso de internacio-
nalización es la conversión de la estructura organizativa, que pasa de tener
una estructura típicamente funcional a una organización geográfica espe-
cializada por regiones.

2.5. La salida a la bolsa


El siguiente paso adoptado por el grupo para consolidar su posición y ob-
tener capacidad de financiación para proseguir su proceso de expansión, es
la decisión de cotizar en el mercado de valores, si bien manteniendo la ma-
yoría del capital en manos de la familia Escarrer, que continúa con una par-
ticipación de 61% en el grupo Sol Meliá. Para hacer frente a este proceso,
se había procedido a reorganizar la compañía en torno a dos sociedades,
siguiendo los pasos que Sebastián Escarrer había visto emprender ante-
riormente a otras compañías del sector como Marriot: Inmotel Inversiones
S.A., propietaria de establecimientos hoteleros y de los activos inmobilia-
rios del Grupo, y la nueva Sol Meliá S.A., compañía de gestión hotelera, la
cual se decidió que cotizara en bolsa. De esta forma, Sol Meliá se convierte
el 2 de junio de 1996 en la primera empresa de gestión hotelera de Europa
en cotizar en un mercado bursátil.
En ese mismo año, la empresa se convierte otra vez en noticia porque la
agencia norteamericana de calificación crediticia Standard & Poors le con-
cedería la calificación BBB+, convirtiéndose de este modo en la compañía
hotelera europea más solvente y con mayor capacidad para financiarse en
los mercados de capitales, lo que estimuló sus posibilidades de crecimiento
y de expansión internacional.
En 1998, y con objeto de dotar de mayor visibilidad a sus activos in-
ternacionales en Latinoamérica, Sol Meliá decidió crear Meliá Inversiones
Americanas, S.A., que fue también lanzada en el parqué madrileño; Inmo-
tel, por su parte, se reposicionó como el holding que aglutinaba las propie-
dades del grupo en el mercado europeo.
Sólo un año más tarde, y como consecuencia del movimiento genera-
lizado que se venía produciendo en el sector a nivel internacional de con-
334 | LAS DOS ORILLAS

centración en la industria con operaciones de compra de compañías y de


fusiones y adquisiciones, se adopta la decisión estratégica de integrar de
nuevo los negocios de gestión hotelera y de propiedad de hoteles en tor-
no a una única sociedad. Además, y en el caso concreto de Sol Meliá, se
demostró que el modelo elegido para la segregación de activos, con una
empresa que cotizaba en bolsa y que por sus estatutos tenía limitada la ac-
tividad exclusivamente a la gestión hotelera y a la posesión máxima de 20%
de las propiedades hoteleras del Grupo, no era la solución más eficiente
ni flexible.
Este hecho, si bien marcará un impulso definitivo en el proceso de ex-
pansión e internacionalización de la firma, configurando definitivamente la
empresa que conocemos hoy en día, tuvo en constraste un importante coste
de imagen para el grupo porque implicó un cambio radical de estrategia en
sólo siete meses, que fue el espacio de tiempo que estuvo cotizando en el
mercado Meliá Inversiones Americanas. La exclusión de Inversiones Ame-
ricanas, si bien se hizo con una prima de 13% frente a la cotización bursátil
que mantenía en aquel momento, suponía un precio casi 25% inferior al
valor en que se había materializado la Oferta de Suscripción de Acciones
tan sólo siete meses atrás. Esta mala evolución bursátil fue consecuencia,
fundamentalmente, de la crisis económica sufrida en la región americana.
Tras el reagrupamiento de activos, la nueva Sol Meliá se convierte en
el doceavo grupo hotelero mundial con más de 260 hoteles ubicados en 27
países y con una capitalización bursátil de unos 2 300 millones de euros.
También en ese mismo año, y como parte de la política encaminada a ase-
gurar el relevo generacional en la empresa, se incorpora a Sol Meliá otro de
los hijos del fundador, Gabriel Escarrer Jaume. Gabriel es nombrado con-
sejero delegado del grupo con la misión de gestionar el día a día de las ope-
raciones, función que ya ejercía antes en la absorbida Inmotel Inversiones.
En 1999 la compañía gestiona la apertura de 27 nuevos establecimientos y
realiza adquisiciones de 34 hoteles en funcionamiento que son integrados
en la cadena, acometiendo para ello un volumen de inversiones de más de
seiscientos millones de euros.
En este punto, el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en
los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la
Cuenca Mediterránea y las principales capitales europeas, ámbito geográ-
fico este último donde ha reforzado su participación introduciéndose en
destinos que hasta entonces no gestionaba como Roma, París y Londres.
El siguiente paso relevante en la historia de la sociedad es la adquisición,
en agosto de 2000, de la cadena hotelera española Tryp Hoteles por 240
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 335

millones de euros. Esta cadena contaba con sesenta hoteles y tenía un perfil
plenamente complementario a Sol Meliá al reforzar fundamentalmente su
oferta en el segmento urbano, el de menor cobertura del grupo. Tryp tenía
una fuerte presencia en el área urbana de Madrid, donde contaba con 17
establecimientos, y brindó también la oportunidad al grupo de introducir-
se en nuevos segmentos de mercado, como el de los complejos hoteleros
ubicados en estaciones de esquí.
Tras la adquisición de Tryp, que ha seguido manteniendo su propia
marca como enseña bandera para los hoteles de ciudad en el grupo, Sol
Meliá entró por primera vez dentro del ranking de las diez empresas ho-
teleras líderes a nivel mundial y pasó a ocupar el tercer lugar en el ranking
de empresas hoteleras europeas con mayor número de habitaciones ges-
tionadas. La siguiente fase de la historia de la compañía está marcada por
la profunda brecha generada en el sector turístico como consecuencia
de las secuelas producidas por los atentados cometidos el 11 de sep-
tiembre de 2001 contra las torres gemelas en Nueva York. Sus efectos
afectaron de forma relevante al volumen de turistas, especialmente en
los destinos de larga distancia, y sus efectos se dejan notar entre las empre-
sas del sector, entre ellas Sol Meliá. Como consecuencia de dichos efectos,
la empresa decidió ralentizar el ritmo de crecimiento a través de adquisi-
ciones, con el objeto de consolidar todo lo que se había conseguido hasta
entonces. Es de resaltar que en el periodo que medió entre 1996 y 2002, la
cadena había crecido a un ritmo de casi 2 establecimientos mensuales y de
20 unidades de alojamiento diarias.
Para ello, la empresa realizó una política de desinversiones de activos
no estratégicos y de aquellas instalaciones de menor productividad que han
permitido obtener, sólo en el período 2005-2007, 450 millones de euros de
caja que han servido para reducir la deuda total del grupo en 300 millo-
nes de euros hasta situarla en niveles de 900 millones. El objetivo de este
plan de saneamiento era mantener los niveles de calificación crediticia de
rating y la capacidad de inversión del Grupo para hacer frente a posibles
compras que pudieran tener mayor valor estratégico para Sol Meliá.
A pesar de los efectos de la crisis, la compañía ha seguido apostando
por el crecimiento internacional como vía de incrementar su dimensión y
ha seguido desarrollando estrategias exitosas. Buena muestra de ello es la
presentación del proyecto del nuevo resort Gran Meliá Palacio de Isora en
Tenerife, establecimiento que se quiere convertir, según los nuevos refe-
rentes, en la marca de lujo de la cadena.
336 | LAS DOS ORILLAS

2.6 Sol Meliá hoy


Gracias al desarrollo de la compañía, Sol Meliá es hoy líder en el merca-
do español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más
grande del mundo con presencia en 35 países, con más de 32 000 emplea-
dos y ocupa el décimo segundo lugar mundial en el sector en número de
habitaciones y el tercer puesto en la industria hotelera europea siendo sólo
superada por la cadena británica Intercontinental Hotels Group y por la
francesa Accor.
Gracias a su estrategia de diversificación, el Resultado Operativo antes
de Amortizaciones e Impuestos (EBITDA) de Sol Meliá ascendió, en 2007,
a 349.1 millones de euros, de los que 80% procedía del sector hotelero tra-
dicional, 10% procedía del Club de Vacaciones Sol Meliá y 10% de otros
servicios relacionados con la gestión hotelera. La cartera de establecimien-
tos ascendía a 409 hoteles a finales de 2007 que contaban con 80 918 ha-
bitaciones gestionadas. Del total de establecimientos, 30% se gestionaría
en régimen de propiedad y 45% bajo fórmula de contrato de gestión, co-
rrespondiendo el resto a otras modalidades de explotación (franquicias,
alquiler, leasing…). A su vez, la cartera de activos estaría mucho más com-

Clasificación por geografía Clasificación por propiedad

Otros 6%
Latam 26% Franquicia 5%
España 42%
Propiedad 30%

Asia 2%
Gestión 45%

Resto de Europa 30%


Alquiler 14%

Clasificación por categoría Clasificación por segmento

5 Estrellas 31% 3 Estrellas 23%

Ciudad 42%

Vacacional 58%

4 Estrellas 46%

Figura 13f) Caracterización de la oferta hotelera de Sol Meliá


CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 337

pensada que hace unos años, con 42% de hoteles urbanos y 58% de hoteles
vacacionales; 23% de sus establecimientos contaría con tres estrellas, 46%
con cuatro estrellas y 31% restante estaría formado por hoteles de cinco
estrellas.
De cara a futuro, la solidez de Sol Meliá está garantizada como conse-
cuencia de su política de modernización constante de sus negocios con la
renovación en los próximos años de sus treinta hoteles más emblemáticos,
con un volumen de inversión previsto de más de 300 millones de euros.
En este sentido, es importante destacar que 75% de la oferta hotelera del
grupo se haya construido o renovado en los últimos cinco años. También
es relevante el marcado énfasis en la diversificación geográfica realizado
por el grupo, lo que resulta en que sólo 31% de su clientela a finales de
2007 tenga nacionalidad española y la fortaleza financiera que mantiene
en el sector, convirtiéndola en una de las firmas hoteleras con mejor valo-
ración en términos de solvencia financiera.
Un buen ejemplo de su peso específico en el sector es haber sido inclui-
da por primera vez en su historia, en 2006, como una de las 50 empresas
más reconocidas por su reputación corporativa a nivel mundial. De acuer-
do al ranking elaborado por el Reputation Institute de Nueva York y publi-
cado por Forbes, la compañía aparece como la mejor hotelera y la segunda
empresa del conjunto del sector turístico internacional.

3. ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
En la estrategia de Sol Meliá hay con claridad dos fases. La primera, que
abarcaría desde sus orígenes hasta mediados de los años noventa, domi-
nada por el olfato del fundador de la cadena, Gabriel Escarrer, que basó su
progreso en su capacidad para satisfacer las necesidades y exigencias de las
grandes cadenas de distribución y mayoristas de viajes, fundamentalmente
británicos. En esta fase el negocio se gestionó como una empresa familiar,
con un sistema de dirección muy presidencialista y con una óptica del ne-
gocio bastante tradicional. La segunda comenzaría con la incorporación de
la siguiente generación de la familia al negocio, que consiguió transfor-
mar la empresa hasta convertirla en una multinacional profesionalizada
con modernas técnicas de gestión.

3.1. La evolución de la organización


Un primer paso dentro de esta evolución fue la institucionalización del
área de marketing, prácticamente inexistente hasta mediados de los años
338 | LAS DOS ORILLAS

noventa, y que consiguió cambiar los hábitos internos de la empresa. Gra-


cias a la aportación de esta área, Sol Meliá desarrolló nuevos conceptos
comerciales como la tarjeta de fidelidad MAS (que cuenta con más de un
millón de titulares), además de involucrar en estas actividades de forma
proactiva a toda la organización y a los propios directores de los estable-
cimientos. A éstos sólo se les había exigido previamente excelencia en la
gestión y en el servicio, por lo que tendían a estar volcados exclusivamen-
te en el funcionamiento interno de sus establecimientos. A cambio, no se
veían como responsables directos de una cuenta de resultados propia ni
como responsables de la promoción de sus hoteles frente a sus competi-
dores, al no ejercer prácticamente influencia en la demanda que procedía
de los touroperadores y de los servicios de reserva de las oficinas centrales.
Gracias al cambio estratégico aplicado, se amplió la capacidad de acción a
los directores de los hoteles concediéndoles atribuciones en política de re-
cursos humanos y de recursos, exigiéndoles a cambio una mayor proactivi-
dad ante su mercado y haciéndoles responsables directos de los resultados
de sus establecimientos.
Otro paso clave en la estrategia de Sol Meliá ha sido su capacidad de
adaptarse con rapidez a la revolución que ha supuesto la innovación tec-
nológica y la introducción de Internet en sus procesos, ya que el sector
hotelero ha sido una de las industrias donde este fenómeno ha tenido ma-
yor impacto. Para ello, se creó una división de e-business con foco en la
modernización de los procesos de venta, de compras y de gestión interna
del grupo.
El objetivo de esta estrategia era potenciar el contacto directo con el
cliente aumentando su grado de satisfacción y reducir la dependencia de
los canales de distribución tradicionales en la venta de productos y servi-
cios, con el consiguiente efecto favorable sobre los márgenes de explota-
ción. Para ello, se apostó con firmeza por la página web solmelia.com, que
ha venido registrando índices espectaculares de crecimiento. Así, por caso,
en el ejercicio 2007 se realizaron ventas por valor de 122 millones de euros
a través del canal on line, que registró índices de crecimiento como canal de
venta cercanos a 30%. Más de 15% de la facturación total del grupo en di-
cho año procedió de solmelia.com, que registró en el año 2006, 31 millones
de visitas y 20.8 millones de búsquedas.

3.2. Segmentando el mercado


Otro elemento importante en la estrategia de Sol Meliá ha sido el saber
combinar un ritmo de crecimiento muchas veces frenético sin perder por
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 339

ello identidad como grupo, ni crear confusión en el mercado de clientes


finales o en los propios intermediarios turísticos.
Para ello, en el año 2001 se decidió acometer una racionalización de la
cartera de productos, que había crecido de forma paralela al fuerte ritmo
de adquisiciones desarrollado. Como consecuencia del proceso de reagru-
pación de negocios, se redujo el número de marcas a cuatro, la mitad de las
que existían en aquel momento, lo que permitió dotar a cada una de ellas
de una mayor especialización y predicamento en segmentos concretos y
diferenciados de mercado: Tryp, especializada en hoteles urbanos y fun-
cionales dirigidos al segmento de viajeros frecuentes por motivos de ne-
gocios; Meliá Hoteles & Resorts, especializada en hoteles de lujo de cuatro
y cinco estrellas; Sol, para destinos vacacionales de sol y playa de carácter
familiar, y Paradisus, una cadena internacional de complejos vacacionales
exclusivos dirigida al segmento alto del mercado.
A su vez, la enseña bandera del grupo, Meliá, funciona en realidad
como marca paraguas bajo la que coexisten otras tres marcas dirigidas a
subsegmentos específicos: Meliá Boutique, formada por hoteles pequeños
con encanto; Gran Meliá , hoteles de mayor gama dentro de la marca y Me-
liá All Inclusive, complejos vacacionales o resorts con todos los servicios
incluidos.
Es importante resaltar que más de 80% de la oferta hotelera de Sol Meliá
en número de habitaciones pertenece únicamente a Sol y a Meliá. Si a estas
dos marcas añadimos la cartera de la marca Tryp Hoteles el porcentaje se
sitúa en 98%, correspondiendo 2% restante a Paradisus. De esta forma, el
Grupo Sol Meliá abarca todos los segmentos del mercado a excepción del
segmento económico y el segmento de gran lujo, ámbitos de mercado don-
de hasta el momento nunca ha declarado intención de competir.

3.3. Aprender de los errores


Otro elemento que ha caracterizado a la compañía ha sido la rapidez en la
adaptación al entorno y su capacidad para aprender de sus propios errores.
Así, el temprano salto de la cadena fuera de las Islas Baleares le permitió
afrontar la mayor madurez de este mercado. Por su parte, la rapidez con la
que deshizo la aventura de Meliá Inversiones Americanas a pesar del fuerte
coste en imagen es otro ejemplo de su capacidad de adaptación, incluso
cuando se trate de deshacer estrategias previas de la compañía.
Un buen ejemplo de esta evolución y adaptación constante puede com-
probarse en la reflexión interna a que condujeron los efectos de la crisis del
turismo mundial de principios de este milenio, que desembocó en un cam-
340 | LAS DOS ORILLAS

bio interno de filosofía al adoptar la utilización de las alianzas estratégicas


como fórmula para facilitar el crecimiento con menor riesgo, estrategia
que no había sido anteriormente de su gusto al estar acostumbrada a ges-
tionar de forma individual todas sus operaciones.
En efecto, las ventajas de esta figura, que permitían hacer frente a cre-
cimientos de forma selectiva compartiendo riesgos y minimizando in-
versiones, llevó a Sol Meliá a crear nuevos productos hoteleros como los
establecimientos temáticos Flintstones Park o la colaboración con Rank
Group, propietaria de la marca Hard Rock para la creación de una cadena
de establecimientos que explotaran el concepto, si bien esta última alian-
za se disolvió tras la apertura de varios establecimientos en Estados Uni-
dos. A su vez, los acuerdos alcanzados con Cendant Corporation, primer
grupo turístico internacional, y con lastminute.com, líder europeo en la
venta de productos turísticos on line, permitieron la entrada de Sol Meliá
en nuevos mercados como el norteamericano, en el que no contaba con
presencia alguna.
Ejemplos de la innovación comercial facilitada gracias a estas figuras
han sido la apuesta por los hoteles especializados, en particular en el seg-
mento de oferta hotelera para familias con hijos menores de edad en el
mercado nacional, como fórmula para competir con los parques temáticos,
destino pujante dentro de este segmento de mercado. De hecho, el princi-
pal precursor de esta estrategia fue el máximo responsable de marketing
del grupo, un directivo que había trabajado antes en Eurodisney y que con-
taba con un amplio conocimiento de este mercado. Para ello se llegó a una
asociación con Warner Bros, dando origen a los hoteles Sol Picapiedra,
espacios en los que los niños, auténticos prescriptores de los destinos va-
cacionales en el segmento del turismo familiar y que juegan un papel muy
importante en el gasto de los clientes, tienen un rol prioritario.
Como consecuencia de este proyecto, se remodelaron dos hoteles de
la cadena Sol en Menorca y en Palma de Mallorca, que abrieron sus puer-
tas bajo este nuevo concepto en 2003. El éxito de la iniciativa trajo como
consecuencia que Sol Meliá abriera en 2004 otros dos establecimientos
temáticos más en Mallorca, a los que se unió un tercero en la Costa del
Sol y otros cuatro más en 2005 en Tenerife, en Lanzarote, en Benidorm
y en la Costa del Sol, habiendo incluso ampliado esta línea de productos
a algunos establecimientos situados fuera del mercado nacional (hoteles
Meliá Caribe Tropical, Meliá Puerto Vallarta y Meliá Cozumel, todos ellos
en México).
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 341

3.4. La importancia de la gestión patrimonial


Otro ejemplo del enfoque estratégico eminentemente pragmático de Sol
Meliá radica en su esfuerzo por reducir la dependencia de la adquisición de
nuevos activos para mantener los ritmos de crecimiento, para lo cual cons-
tituyó una división inmobiliaria y patrimonial que nació con un triple pro-
pósito: rentabilizar los activos inmobiliarios del grupo y reducir su fuerte
estacionalidad, crear nuevos productos que permitieran mantener las tasas
de crecimiento y crear nuevos complejos bajo fórmulas de riesgo compar-
tido con los propios usuarios. Por último, otro objetivo de la unidad era
racionalizar la cartera interna de la compañía poniendo a la venta aquellos
inmuebles que tuvieran un mayor valor alternativo o los establecimientos
con menor índice de rentabilidad.
La creación de esta división estaba relacionada, además, con la escasa
valoración de sus activos inmobiliarios en el mercado bursátil y con el efec-
to de castigo que recibió la empresa tras la crisis del sector de comienzos
de la década actual como consecuencia de la política de crecimiento vía
adquisiciones y de aumento de la deuda que ello conllevó. En este sentido,
es importante recordar que un negocio hotelero no es más que un negocio
que busca rentabilizar al máximo las inversiones inmobiliarias realizadas,
y que Sol Meliá disponía en aquel momento de 4 000 millones de euros
en activos brutos que representaban dos millones de metros cuadrados de
terreno, así como 1.8 millones de metros cuadrados construidos.
Un buen ejemplo de la mezcla entre estos principios y la innovación
comercial es la creación de productos como el Club de Vacaciones o la
promoción y venta de habitaciones de lujo a particulares por las que éstos
tienen derecho a un número determinado de días de vacaciones, disfru-
tando durante el mismo de las facilidades del complejo hotelero, y que
pone en manos de Sol Meliá la posibilidad de alquilarla durante el resto
del año para su utilización como un producto típico vacacional dirigido
a terceros.
Estos productos permiten acceder a nuevos activos reduciendo el nivel
de desembolso y compartiendo el riesgo con los inversores, que al mismo
tiempo pueden disfrutar de los productos de la cadena. Productos similares
a éste habían sido probados ya con éxito en otros mercados como el estado-
unidense, donde han adquirido niveles de penetración de mercado cerca-
nos a 5% y 7%, si bien aún eran desconocidos en el mercado europeo.
Sobre el éxito de estos nuevos productos en la cartera de Sol Meliá cabe
resaltar que en 2007 el Club de Vacaciones se había confirmado ya como la
342 | LAS DOS ORILLAS

tercera línea de negocio más importante del grupo, con una contribución
a los resultados antes de intereses e impuestos del Grupo (EBIT) de 12% y
con una cifra de facturación superior ya a 100 millones de dólares.
De forma específica, y mediante el producto Club de Vacaciones Sol
Meliá, el cliente adquiere un derecho de uso transmisible por 50 años me-
diante una inversión económica sobre una unidad vacacional de siete días
en el complejo donde adquirió su afiliación, que le permite regresar a ese
mismo complejo cada año, disfrutar de otros complejos y hoteles afiliados
al club (3 700) o intercambiar puntualmente su derecho anual por otros
productos como cruceros, alquiler de coches o billetes de avión. A finales
de 2006, el número de miembros afiliados a dicho programa (que requiere
una inversión unitaria mínima de veinte mil euros) era más de 18 000.
Desde el punto de vista de Sol Meliá, por su parte, el Club Vacacional
contribuye al crecimiento a través de una base de socios con fidelidad y
cautivos con altas barreras de salida que no requieren de inversión alguna
en captación o en marketing y que generan ingresos recurrentes a través
de negocios adicionales (transporte, extras, utilización de servicios en los
hoteles y en los resorts, desplazamientos y visitas), reduciendo al mismo
tiempo la dependencia del grupo de la situación macroeconómica y de po-
sibles recesiones y reducciones de demanda, y disminuyendo la estaciona-
lidad en el perfil de generación de ingresos de Sol Meliá.
También Sol Meliá ha destacado por fomentar con intensidad la inno-
vación en los servicios y la evolución constante en los productos ofrecidos
a partir del análisis de los gustos de sus clientes y de la segmentación del
mercado. Un hito reciente ha sido el lanzamiento en el año 2006, cuando
se celebraban los cincuenta años de existencia de la empresa, de una nueva
marca hotelera dentro del grupo y que ha nacido con la filosofía de exten-
derse a las principales ciudades europeas: Me by Meliá.
La cadena Me by Meliá posee un carácter extremadamente modernista, y
ha supuesto una evolución hacia un concepto nuevo de hostelería de mayor
personalidad y en el que se busca individualizar al máximo la experiencia del
cliente. En esta marca se cuida el diseño, la cocina de fusión y la música de
vanguardia, y se proporcionan servicios estándar en todos los establecimien-
tos de la marca como Wi-Fi gratuito en todas las dependencias o sistema
de cine doméstico CD/DVD y biblioteca de CD y DVD en cada habitación.
Además, aquellos huéspedes que lo deseen pueden solicitar un reproduc-
tor iPod con más de 900 canciones para usarlo durante su estancia.
Otro ejemplo del énfasis en el cliente es el reciente lanzamiento de servi-
cios como “Serviexprés con garantía”, dirigido a personalizar la atención
prestada a los clientes de la firma. A través de este servicio, los clientes
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 343

pueden utilizar una línea telefónica directa para dar parte de cualquier
incidencia que surja en su habitación, con la garantía de recibir una llamada
de respuesta por parte de la dirección del establecimiento en un plazo máxi-
mo de quince minutos. Una vez recibida la incidencia, Sol Meliá se compro-
mete a encontrar una solución en el transcurso de una hora o, de lo contra-
rio, a ofrecer una noche de alojamiento sin cargo alguno a su huésped.

4. INTERNACIONALIZACIÓN

4.1 Los mercados de Sol Meliá


A pesar de que el primer establecimiento hotelero de la compañía se en-
clavara en el sudeste asiático, Sol Meliá ha visto de forma histórica como
principales áreas prioritarias tres zonas en su proceso de expansión geo-
gráfica: Latinoamérica, el Mediterráneo y Europa. Latinoamérica, como
consecuencia de la gran predilección del turista español por la zona y por
la similitud de explotación con el modelo de negocios tradicional desarro-
llado en España; el turismo de sol y playa. A finales de 2007, la presencia del
grupo en la zona era de 73 hoteles.
Por su parte, el arco mediterráneo ha venido capturando tasas impor-
tantes de crecimiento en el mercado tradicional de Sol Meliá en detrimento
del mercado español, que experimenta una fuerte madurez. El turismo en
esos mercados está formado en lo fundamental por turistas centroeuropeos
de los que la compañía conoce perfectamente sus gustos y exigencias por
su similitud con el mercado español, al mismo tiempo que podían apro-
vecharse las sinergias derivadas de su estrecha relación con los principales
touroperadores y mayoristas de viajes. También a finales de 2007, la cadena
poseía 8 hoteles en la zona.
Finalmente, el mercado europeo también ha sido un foco de aspiración
de la compañía, en especial el segmento de turismo urbano y por razones
profesionales, totalizando 133 hoteles a finales del ejercicio de 2007, un
tercio del parque total de la cadena.
Meliá Hotels & Resorts es la marca más internacionalizada de Sol Meliá
en términos de cobertura de países con un total de veinticuatro, mientras
que Sol Hotels & Resorts lo es en términos de capacidad con una oferta
hotelera de 21 568 habitaciones.
Cabe señalar que el modelo de crecimiento utilizado por Sol Meliá no
ha sido muy diferente del desarrollado por otros grupos competidores
similares como puede ser, por caso, el desarrollado por Barceló Hotel &
344 | LAS DOS ORILLAS

Resorts, grupo que ocupa el lugar 27 en el ranking mundial y que tiene


importantes activos en el Caribe, en Centro y Sudamérica y en Marruecos,
Túnez o Malta. De hecho, en el conjunto de la industria hotelera 52% de
las plazas ofrecidas por cadenas españolas fuera del mercado nacional se
enclava en Iberoamérica y 30% en Europa, correspondiendo 18% restante
a otros mercados.
Para hacer frente al proceso de internacionalización, Sol Meliá ha recu-
rrido, de forma más frecuente que en los proyectos desarrollados dentro
de las fronteras españolas, a fórmulas como los contratos de gestión,
que engloban en la actualidad 45% de la planta hotelera de la compañía y
que permiten reducir el nivel de compromiso necesario separando la fun-
ción de gestión hotelera de la propiedad de los inmuebles y de la explota-
ción de los activos inmobiliarios.

4.2 La internacionalización comenzó en Bali


Tal y como se ha descrito, el proceso de expansión internacional de Sol
Meliá comenzó en el año 1987, cuando incorporó su primer establecimien-
to fuera de las fronteras españolas: el Bali Sol (hoy Meliá Bali). Otro paso
importante en la velocidad de internacionalización de la empresa tuvo lu-
gar en el mismo año en el que abrió sus puertas Bali Sol, en 1987, como
consecuencia de la adquisición de la cadena Meliá, gracias a la cual comen-
zó su presencia en Latinoamérica con hoteles en Cuba, México, República
Dominicana, Colombia y Venezuela.
De forma simultánea al proceso de compra de Meliá, la compañía se
encontraba ya inmersa en un ambicioso programa de internacionalización
focalizado al principio en las zonas turísticas más relevantes en México, en
un momento en el que la crisis existente en dicho mercado abarataba los
costes de entrada. Este desembarco, que se realizó todavía bajo un modelo
de propiedad a 100%, cristalizó en el bienio 1986-1987 en la apertura suce-
siva del Meliá Cancún (el buque insignia de la cadena con sus 450 habita-
ciones y con etiqueta de gran lujo), el Meliá Turquesa, el Meliá Cabo Real
y el Meliá Puerto Vallarta.
Los siguientes pasos se dirigieron a desarrollar el mercado cubano,
para lo que la cadena creó una empresa mixta a 50% con la compañía
estatal Cubanacan. El primer resultado de esta relación fue la apertura en
mayo de 1990 del complejo Sol Palmeras en Varadero, al que seguirían
otros diecisiete más en un plazo de apenas diez años. De hecho, el peso de
Sol Meliá en la industria turística cubana es tan fuerte que se calcula que
CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 345

más de 30% de los turistas extranjeros que visitan en el año la isla de Cuba
se alojan en instalaciones pertenecientes al grupo español.
En la Cuenca Mediterránea, el primer mercado que se exploró fue
Turquía, en el que se abrió la primera operación en el año 1989, a la que
siguieron establecimientos en Marruecos, Túnez, Egipto y Chipre.
El mercado asiático, que había sido pionero para la firma, vio la crea-
ción de un segundo hotel en Indonesia (Meliá Yakarta), al que siguieron
operaciones en Malasia y Vietnam. Este mercado ha sido de nuevo objeto
reciente de atención por parte de la compañía con el anuncio de la aper-
tura del nuevo hotel urbano Gran Meliá Shanghai en China, consecuencia
de una joint venture con el Gobierno chino que da la posibilidad a la cade-
na hotelera española de realizar la gestión por un periodo mínimo de 10
años, prorrogables a otros diez años más.
Por su parte, el mercado europeo se abrió por primera vez en 1993 con
la apertura del Meliá Confort Lisboa, si bien este mercado quedó tempo-
ralmente aparcado ya que pasarían cinco años más antes de que sugiera
la posibilidad de comprar nueve establecimientos hoteleros enclavados
en el corazón de París a un grupo de fondos de inversión americanos y
franceses. La compra de estos establecimientos, de tamaño menor de los
que por lo común explotaba la marca y bajo un concepto diferente llevó
a la creación de la submarca conocida como Meliá Boutique, que después
se exportó a otras ciudades europeas y españolas, que estaba caracterizado
por una decoración exquisita y por un trato altamente personalizado, y
que ha evolucionado recientemente hacia una nueva marca enfocada en
exclusiva al mercado europeo: Luxury Lifestyle Hotels & Resorts, marca
que agrupa más de 90 hoteles exclusivos de lujo ubicados en el centro de
las principales ciudades.
El siguiente paso fue la entrada en el mercado alemán junto con la
inmobiliaria alemana Agib, si bien el principal desarrollo continuaba en
el continente americano. Los buenos resultados de los hoteles portugue-
ses y franceses, en los que 35% de los huéspedes eran de nacionalidad
española que realizaban muchas veces sus reservas de forma directa a la
cadena, animó a incrementar la penetración en el mercado europeo in-
troduciéndose en mercados como el británico, holandés, italiano, suizo,
griego, croata o sueco hasta convertir la división europea en la segunda
más importante para el grupo después de la nacional. La última operación
desarrollada en el mercado europeo se ha realizado en 2007 con la compra
de la cadena hotelera alemana Innside, que cuenta con una cartera de 12
hoteles explotados en régimen de leasing en las principales ciudades ale-
manas, como Berlín, Munich, Frankfurt, Dusseldorf o Bremen.
346 | LAS DOS ORILLAS

Todo este proceso ha permitido que 49% del EBITDA del grupo se
obtenga de las operaciones internacionales, en las que sobresalen las ope-
raciones en República Dominicana, que por su tamaño y modelo de ne-
gocio representan casi 22% de los resultados del grupo seguida de México
con 8%, Venezuela con 6% y Reino Unido con 5%. Por su parte, el perfil
de clientes por países de residencia revela que 31% de los clientes de la
cadena siguen siendo de nacionalidad española, mientras que 18% son
británicos, 11% proceden de Alemania, 4% de Brasil, 3% de Italia y 4% de
Bélgica y Escandinavia.

* Cadena hotelera líder en el mercado español * Líder en Latinoamérica y Caribe


* Cadena hotelera vacacional líder en el mundo

Figura 13g) Presencia mundial de Sol Meliá a finales de 2007.

% EBITDA por regiones Clientes de Sol Meliá por país de origen


México 1% Otros
R. Dominicana 22% Bélgica 2% España 31%

Escandinavia 2%

España 51% Francia 3%


México 8% Italia 3%
Brasil 4%
Venezuela 6%
Reino Unido 5% Alemania 7%
G.B. 18%
Otros Estados Unidos y Canadá 11%

Figura 13h) Generación de resultados por regiones y origen de la clientela (2007).


CAPÍTULO 13 SOL MELIÁ | 347

ENSEÑANZAS

. Sol Meliá ha sido capaz de evolucionar desde una empresa hotelera


monoproducto tradicional con una fuerte exposición geográfica hasta
convertirse en uno de los grupos multinacionales líderes en la industria
hotelera, con una cartera de productos y geográficos ampliamente di-
versificada y con una gestión altamente profesionalizada

. Dicha evolución ha implicado un profundo cambio de filosofía y de


mentalidad empresarial, que se ha desarrollado de forma paralela a la
introducción de una nueva generación en la compañía. La experiencia
de Sol Meliá demuestra que la sucesión en una empresa familiar puede
convertirse en una auténtica oportunidad para facilitar y provocar el
cambio interno

. Una de las principales fortalezas de Sol Meliá ha sido su capacidad para


anticipar los cambios en el medio ambiente y su velocidad para adaptar-
se a los mismos adelantándose al resto de sus competidores, así como su
visión pragmática para aprender de los errores cometidos y corregir su
estrategia cuando ha sido necesario

. Otro elemento importante en la estrategia desarrollada por la firma ha


sido su habilidad para combinar un ritmo de crecimiento que ha sido
en muchas ocasiones frenético, sin perder su identidad como grupo,
manteniendo intactos sus valores y su estilo de gestión

. Uno de los elementos fundamentales en el éxito de la empresa radica


en su capacidad de innovación en productos y servicios, desarrollando
conceptos pioneros en el mercado hotelero español y europeo
CAPÍTULO

EMBRAER:
14
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
E INNOVACIÓN
Ficha de la empresa
Nombre: Embraer.
Nacionalidad: Brasileña.
Año de fundación: 1969.
Número de empleados (finales 2007): 23 866.
Ingresos netos consolidados (2007): 5 245 millones de dólares.
Resultado neto consolidado (2007): 489 millones de dólares.
Capitalización bursátil (marzo 2008): 7 400 millones de dólares.
Presidente y CEO: Federico Fleury Curado.
Principales accionistas: Previ, 13.9%; Grupo Bozano, 8.5%; BNSPAR
5%; otros accionistas minoritarios y free float
en las bolsas brasileñas y de Nueva York.

Embraer es una de las compañías líderes globales en la fabricación y comercialización de


aviones para uso civil y militar compitiendo con las grandes compañías aeronáuticas de los
países más desarrollados del mundo, como la estadounidense Boeing, la europea Airbus o la
canadiense Bombardier. En los últimos años sólo alrededor del 5% de sus ventas proceden
del mercado brasileño, origen y centro de operaciones de la compañía.

. Web corporativa: www.embraer.com


350 | LAS DOS ORILLAS

5 245
6

5
3 760 3 789
4 3 352
Millones
de 3
dólares
2

0
2007 2006 2005 2004
Años
Figura 14a) Evolución de los ingresos netos (millones de dólares).

600 489
446
500
390 380
400
Millones
de
dólares 300

200

100

0
2007 2006 2005 2004
Años
Figura 14b) Evolución del resultado neto (millones de dólares).

Resto del mundo 14%


Europa 24%

Brasil 4%

Resto de América 58%

Figura 14c) Desglose de ventas por mercado, 2007.


CAPÍTULO 14 EMBRAER | 351

EMBRAER: EMPRESA BRASILEIRA


DE AERONÁUTICA, S.A.

La compañía brasileña Embraer es una de las empresas líderes a nivel


mundial en el mercado de la aeronáutica, el cual tradicionalmente ha sido
dominado por empresas con sede en países de la Organización de Coope-
ración y Desarrollo Económico (OCDE). En parte, su posicionamiento a
nivel global se debe al rol decisivo que han desempeñado sus gerentes en
adaptar las innovaciones a las capacidades dinámicas de la empresa, a las
alianzas exitosas con socios extranjeros, a la toma de decisiones estratégi-
cas y a la implementación de políticas enfocadas en fortalecer la posición
negociadora de la empresa.
Fundada por iniciativa del gobierno en 1969 y privatizada en 1994, se
centra en segmentos específicos del mercado, donde posee gran potencial
de crecimiento, siendo su actividad principal el diseño, desarrollo, fabri-
cación y venta de aviones comerciales, de defensa, y ejecutivos. Se destaca,
también, en el desarrollo y adaptación de plataformas de aviones. Puede
mencionarse que, mientras fue estatal, Embraer acumuló recursos, com-
petencias y capacidad de aprendizaje, fundamentales para poder participar
en los mercados mundiales en los años noventa, los que se convirtieron en
fuente de ventajas competitivas con el traspaso de propiedad.
De las principales empresas exportadoras de Brasil, Embraer ha ocu-
pado siempre alguno de los tres primeros puestos. En este sentido, fue el
mayor exportador durante 1999 y 2000, ocupando el segundo lugar en
2002, 2003 y 2004. Actualmente, si se la compara con otros fabricantes de
aviones en el mundo, es la tercera en cantidades de entregas anuales, sólo
superada por Airbus y Boeing. Para 2007 tuvo pedidos de entrega por 15.6
mil millones de dólares.
La compañía tiene su sede central en una de las ciudades más avanzadas
tecnológicamente de Brasil, São José dos Campos (San Pablo), junto con su
planta principal y centro de diseño e ingeniería. Cuenta, además, con ofici-
nas comerciales, plantas industriales y servicios al cliente en Brasil (Botuca-
tu, Gaviao Peixoto), Estados Unidos (Nashville, Fort Lauderdale), Francia
(Villepinte, Le Bourget), Portugal, China (Beijing, Harbin) y Singapur.
Es importante mencionar que Embraer provee servicio técnico en todo
el mundo, a todos sus clientes luego de realizada la venta de sus productos.
Dado que la compañía tiene como lema “servir al cliente”, dicho servicio
tiene como objeto garantizar el pleno funcionamiento y desarrollo de los
equipos, por lo que comprende herramientas de mantenimiento, piezas de
352 | LAS DOS ORILLAS

repuesto, operaciones de vuelo, entre otras. Para reforzar este servicio de


posventa, Embraer ha creado un nuevo segmento de mercado denominado
Servicios de Aviación.
En este tipo de industrias, de alta tecnología y donde los riesgos en mate-
ria de supervivencia son elevados, el éxito depende de la solidez del diseño
y de la manufactura, del precio y de los costos operacionales, entre otros.
Como consecuencia, la compañía se encuentra en un continuo proceso de
expansión, que se refleja por la realización de inversiones en investigación
y desarrollo, en capital humano (programa de entrenamiento del personal) y
en capital físico (adquisición de plantas productoras, equipamientos, etc.);
así también lleva a cabo acciones destinadas a alcanzar altos estándares
tecnológicos, a través de la introducción y puesta en práctica de tecnolo-
gías avanzadas de ingeniería y producción. Este gran proceso crea valor al
reducir los precios de adquisición y los costos operativos directos, como
también genera mayor calidad y seguridad en los aviones fabricados.
Respecto a la fuerza laboral de Embraer, considerando todas sus su-
cursales, la misma cuenta, hacia fines de 2007, con 23 770 empleados, con
86.6% de los mismos desempeñándose en oficinas ubicadas en Brasil. La
empresa contribuye, además, a crear cerca de 5 000 puestos de trabajo in-
directos. Cabe mencionar, también, que la compañía cotiza en la Bolsa de
São Paulo (Bovespa) y en la de Nueva York (ERJ).

1. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA
La creación de una empresa aeronáutica Brasileña fue estudiada por el go-
bierno de Brasil, básicamente por las Fuerzas Armadas, durante la década
de los años 40, como parte del plan para impulsar el avance tecnológico en
dicho país.
Las estrategias destinadas a impulsar el sector aeronáutico compren-
dieron una política de reserva del mercado, financiamiento estatal y apo-
yo tecnológico al sector privado a través del Centro Técnico Aeronáutico
(CTA), creado en 1945 en Sao José dos Campos, dentro del cual se estable-
ció el Instituto de Investigaciones y Desarrollo (ID),1 caracterizado por la
creación de varios proyectos, entre ellos el helicóptero Beija-Flor, que no
tuvo repercusión comercial, pero fue vital para el desarrollo de la industria
mencionada. Al mismo tiempo, el CTA indujo a la creación de institucio-
nes complementarias para la enseñanza técnica: el Instituto Tecnológico
de Aeronáutica (ITA) y el Instituto de Pesquisas Espaciales (INPE).
1 Actual Instituto Aeronáutico Espacial.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 353

Un hecho importante tuvo lugar en marzo de 1965, cuando el


ID recibió una propuesta para diseñar un bimotor turbohélice,
el cual adquirió una escala mayor, convirtiéndose en el Bandeiran-
te (EMB-110). Su producción en serie no pudo concretarse, debido
no sólo a que la economía brasileña había perdido impulso sino
también al deterioro de la estabilidad política en Brasil, lo que
desembocó en falta de interés por parte de las empresas privadas,
poniendo en evidencia la clara necesidad de fundar una empresa
de propiedad estatal.
Por razones de seguridad, Brasil no podía depender de aviones
y repuestos importados, ni podía permitir que la producción estra-
tégica del sector aeronáutico estuviera controlada por empresas ex-
tranjeras. Luego de varias reuniones con los ministros, bajo la direc-
ción del Ministro de Aeronáutica, el presidente de Brasil, Arthur da
Costa e Silva, creó finalmente el 29 de julio de 1969, a través del De-
creto núm. 770, la Empresa Brasileira Aeronáutica EMBRAER S.A.
la cual estaba constituida con capital mixto. Se nombró presidente
de la misma, al ingeniero Ozires Silva, miembro del equipo que creó
el Bandeirante. En aquel momento, el plan original consistió en pro-
ducir dos aviones Bandeirante por mes, contando la compañía con
aproximadamente 500 empleados.
El 2 de enero de 1970, Embraer comenzó con sus operaciones y
su primer equipo de gerencia fue elegido. Cabe aclarar que desde sus
comienzos, Embraer, perfiló su característica impronta de empre-
sa ligada al Estado pero mantuvo intereses comerciales claros. En
este sentido un hecho relevante fue que la mitad de los miembros
del directorio eran ejecutivos del sector privado. A la vez, el Estado
brasileño se hizo presente en la promoción de sus actividades, no
sólo siendo uno de los mayores compradores sino también elabo-
rando planes de créditos para la adquisición de aviones por parte de
compradores civiles y financiando y promocionando los productos
de la empresa en el exterior, incluso luego de que la compañía fuese
privatizada.
Por otra parte, el Ministerio de Aeronáutica, no sólo manejó el
mercado interno de manera favorable para Embraer, comprando
junto con las fuerzas armadas cerca de un tercio de los Bandeirantes
fabricados, sino que concentró en sus propias manos la mayor par-
te de las responsabilidades financieras, fiscales, de comercialización
y regulatorias, traspasando a la compañía los compromisos inter-
354 | LAS DOS ORILLAS

nacionales. A su vez, Embraer pudo proporcionar opciones de financia-


miento a sus clientes a través del Banco de Desarrollo Económico y Social
(BNDES);2 asimismo, aprovechó no sólo los beneficios que le proporcio-
naba el Fondo de Financiamiento de la Exportación (FINEX),3 sino que
también disfrutó de generosas franquicias tributarias. Finalmente, en 1973
el Ministerio de Relaciones Exteriores creó el programa especial de Política
Nacional de Exportación de Material de Empleo Militar (PNEMEM) cuya
finalidad fue promover las exportaciones de armamento.

1.1. Crecimiento y expansión


Desde sus comienzos productivos en los años setenta, Embraer suscri-
bió acuerdos de compra a largo plazo con sus principales proveedores.
Al mismo tiempo que sus actividades se iniciaron de cooperación con
extranjeros asociados, mediante la negociación de acuerdos de copro-
ducción y de concesión de licencias que tenían como objeto permitir a
Embraer ingresar con rapidez a los mercados sin demasiada dependencia
tecnológica. Por ello, en sus comienzos, se abstuvo de fabricar piezas ca-
ras y de alta tecnología, y centró sus esfuerzos en el diseño de aeronaves,
en la fabricación de fuselajes y en el montaje del producto final. Sus prin-
cipales aviones fabricados, durante los años setenta y ochenta, fueron el
Bandeirante, cuya primer entrega se hizo a la Fuerza Armada Brasileña en
1973, el Xingu, que fue el primer avión ejecutivo diseñado y fabricado por
Embraer y el Tucao, considerado uno de los mejores modelos de avión
militar, fabricado en Irlanda del Norte por la compañía Short Brothers.
Una estrategia implementada por Embraer consistió en amenazar con
aumentar en forma muy significativa los derechos de importación a fin de
forzar a los productores extranjeros de aviones de uso general a aceptar
un convenio por el cual se obligaban a proporcionar los equipos para
montar el producto final en Brasil. Como resultado, a mediados de 1974,
firmó un contrato con la compañía estadounidense Piper. Esto le per-
mitió la fabricación bajo licencia de algunos aviones, entre ellos Navajo
(EMB-820), Seneca (EMB-810), Minuano (EMB-720).
En esa misma época, Embraer subcontrató por un lado a la Industria
Aerotec, para que fabricara las partes de algunos aviones, y, por otro a la
Industria Aeronáutica Neiva (para producir modelos específicos),4 de la
cual se hizo cargo a partir de 1980, al transferirse la ingeniería y la línea de

2 Ente estatal.
3 Mecanismo de apoyo a las exportaciones administrado por el Banco do Brasil.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 355

producción completa de los aviones livianos, incluyendo el Ipanema. La


nueva instalación Embraer/Neiva, se localizó en Botucatu, San Pablo.
A los efectos de hacer frente a los gastos en desarrollo, puso énfasis
en el impulso del mercado exportador, percibiendo con acierto que te-
nía posibilidades de ocupar un lugar respetable en el mismo. En general,
Embraer adoptó como estrategia fabricar piezas de bajo costo, que no
demandaran altas tecnologías, por lo que centró sus esfuerzos en el dise-
ño y en la producción de aviones que pudiesen operar en difíciles con-
diciones (climas extremos, pistas de aterrizaje no acondicionadas, etc.),
en países atrasados, y cuyo mantenimiento fuese más fácil y económico.
En consecuencia, rivales como Beech y Fairchild, debido a que no conta-
ban con el financiamiento ni con la capacidad para concebir un producto
competitivo, no pudieron hacer frente a la competencia que Embraer les
planteaba vía el Bandeirante. El mismo criterio de producción se usó para
la fabricación y venta de aviones militares. En particular, el Tucano, que
unía el bajo coste a soluciones técnicas innovadoras, fue vendido a las
fuerzas armadas de Gran Bretaña y de Francia, y también se produjo bajo
licencia en Egipto. Cabe mencionar que las exportaciones de Embraer
comenzaron en 1975, con la primera venta del Bandeirante a la Fuerza
Aérea Uruguaya, luego se extendieron, en la versión comercial, hacia Air
Litoral, en Francia.
En 1981, se unió al Programa Internacional AMX, por lo que esta-
bleció un provechoso acuerdo con las compañías italianas Aeritalia (hoy
Alenia) y Aermacchi para el desarrollo y montaje de un avión de comba-
te, el caza AMX, una nueva generación de subsonic fighter-bomber, lo que
le permitió a Embraer tener acceso a nuevas tecnologías, vitales para el
desarrollo futuro de la compañía. Poco tiempo después se fundó Embraer
Equipments Division, bajo el programa de industrialización complemen-
taria asociado con el desarrollo del AMX. El objetivo fue certificar la in-
dustria doméstica en el desarrollo y la fabricación de las aeronaves.
Cabe mencionar que todos los socios, además de capacidad técnica, le
aportaron a la compañía las técnicas de organización necesarias para la
producción en serie.
Respecto a la expansión de Embraer, al principio de los ochenta, la
compañía comenzó a dar sus primero pasos en dicho sentido, establecien-
do una compañía subsidiaria, Embraer Aircraft Corporation (EAC), en
Estados Unidos para concentrar las actividades de ventas y marketing

4 El Carioca (EMB 710), el Corsico (EMB 711) y el Tupi (EMB 712).


356 | LAS DOS ORILLAS

en América del Norte, y para ofrecer soporte técnico a los nuevos clientes
de Embraer. Al poco tiempo, en 1983, buscó los mismos objetivos en
Francia, creando Embraer Aviation International (EAI), ubicada en París.
El desarrollo de un avión regional capaz de sustituir al Bandeirante, se
concretó a principios de 1985, con la certificación para volar del EMB-
120 Brasilia, que entró en servicio con la aerolínea estadounidense Atlantic
Southeast Airlines. A mediados de 1988, Embraer firmó un acuerdo con
INPE y el gobierno chino para desarrollar el proyecto CBERS.

1.2. Crisis de 1990


Varios hechos, tanto en el ámbito internacional como en el nacional, se
sucedieron entre los años ochenta y principio de los noventa, generando
un escenario desfavorable para Embraer.
En el ámbito internacional, el fin de la guerra entre Irán e Irak, la menor
intensidad del conflicto en Angola y el mayor apoyo del gobierno de los Es-
tados Unidos hacia los productores de su país, condujeron a la cancelación
de pedidos de equipos militares por miles de millones de dólares, afectando
directamente a Embraer por su fuerte dependencia con el mercado militar,
que la llevó a prestar poca atención sobre el mercado de aviación comercial.
A esto se sumó la recesión mundial de la década de los años ochenta que pro-
vocó, entre otras cosas, una drástica caída en la demanda global de aviones
como también condujo a la quiebra a varios agentes económicos, entre ellos
proveedores especializados de Embraer, tales como ENGESA y TECNASA.
Al mismo tiempo, juntó con la Fábrica Militar de Aviones (FAMA) de
Argentina, fabricó un avión turbohélice, denominado el CBA-123 Vector,
para el cual se realizaron importantes inversiones. Si bien incluyó alguna
de las tecnologías más avanzadas de aquel momento, el Vector no fue acep-
tado por el mercado a causa de su alto precio y, por lo tanto, el proyecto fue
cancelado sin que se realizara venta alguna.
En lo nacional puede mencionarse que, a partir de 1982, Brasil comenzó
a experimentar una fuerte crisis económica, la cual trajo aparejados nota-
bles problemas macroeconómicos. Entre ellos, aumentó la tasa de desem-
pleo y la tasa de inflación, que pudo ser controlada con la implementación
del Plan Real.5 A la vez, se adoptó como forma de gobierno la democracia,
y vía la Constitución brasileña, aprobada en 1988, se redujeron las inver-
siones gubernamentales destinadas a la industria aeronáutica.

5 El Plan Real, aprobado a mediados de 1994, dispuso de una nueva unidad monetaria, el
real, que quedó atado al dólar dentro de una banda predeterminada.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 357

Como consecuencia, la combinación de todos estos acontecimientos,


hicieron que Embraer cayera en una profunda crisis financiera. Pese a los
esfuerzos que la compañía realizó para diversificarse hacia los servicios
y otras actividades, las pérdidas en 1994 ascendieron a 310 millones de
dólares, mientras que las ventas generaron sólo 177 millones. Como re-
sultado, la compañía no tuvo otra salida que realizar importantes recortes
de gastos, muestra de esto fue la caída en el número de empleados que
pasó de 13 000 a 6 100.

1.3. Privatización de Embraer


Originalmente estaba controlada por el gobierno brasileño, que poseía
51% del capital de la compañía, siendo 49% restante propiedad de inver-
sionistas privados. Sin embargo, como consecuencia de la crisis econó-
mica, que azotó a Brasil en particular, y la recesión mundial, en 1992 el
gobierno brasileño decidió incluir a Embraer en la lista de empresas que
se ponían en venta. Finalmente, mediante licitación pública, el 7 de di-
ciembre de 1994 fue privatizada y adquirida por un consorcio integrado
por el poderoso conglomerado financiero del Brasil: Bozano Simonsen y
por los Fondos de Administración de Pensiones del Banco do Brasil, Pre-
vi, Sistel y Telebras. Manteniendo cada uno de ellos 20% de las acciones
ordinarias sin derecho a voto, de Embraer, mientras que una proporción
restante de las mismas salió al mercado para su venta al público. A su vez,
el gobierno brasilero permaneció involucrado con la compañía al conser-
var 6.8% de su capital, incluida una “acción preferente”, que le dio poder
de vetar, obteniendo de esta forma control sobre cuestiones estratégicas,
tales como acuerdos relacionados con la aviación militar y la venta de
tecnologías a otros países. De acuerdo con ciertas cláusulas del convenio
de privatización, la propiedad extranjera se limitó a 40% y se estableció
una moratoria de seis meses sobre los despidos. Cabe mencionar que,
para que la privatización se llevara a cabo, el gobierno de Brasil tuvo que
aportar capital nuevo como también hacerse cargo de la deuda que llega-
ba casi a 700 millones de dólares.
Los nuevos propietarios de Embraer contrataron a un ejecutivo ex-
terno a la compañía para que la dirigiese, Mauricio Botelho, ex director
ejecutivo del Grupo Bozano, fue quien se convirtió en el nuevo presidente
y director ejecutivo (CEO). Botelho era un ingeniero mecánico, que había
trabajado con anterioridad en los sectores de construcción y telecomuni-
caciones en Brasil. Sus habilidades como hombre de negocios contribu-
yeron positivamente a la recuperación de la compañía.
358 | LAS DOS ORILLAS

1.4. Reestructuración del capital


Conforme a los lineamientos usados por la Brazilian Securities Commis-
sion sobre prácticas de gobiernos corporativos, el 31 de marzo de 2006 la
mayoría de los accionistas de Embraer aprobó la propuesta de reestruc-
turación del capital, que consistió en una simplificación de la estructura
del capital, la cual quedó compuesta por un solo tipo de acción, acciones
ordinarias. Motivó dicha reestructuración, el propósito de crear las bases
para la sustentabilidad, crecimiento y continuidad de los negocios y activi-
dades de Embraer, y a la vez se buscó alcanzar no sólo el acceso adecuado
a los mercados de capitales, sino también mejorar la capacidad financiera
de la compañía.
Como resultado de la nueva estructura del capital, se unió a Rio Han,
una compañía creada específicamente para el propósito de la reestruc-
turación. Como consecuencia, luego de la fusión, dejó de existir y se ex-
tendieron a su vez los derechos de voto a todos los accionistas, los que
recibieron acciones comunes de Rio Han (que fue renombrada Embraer-
Empresa Brasileira de Aeronáutica, S.A.) para reemplazar sus antiguas
acciones. Por otro lado, Botelho anunció que se alejaría del puesto de di-
rector ejecutivo de la compañía en abril de 2009, y sería sucedido por Fred
Curado, el vicepresidente ejecutivo de los negocios de aviones regionales
de Embraer. Cabe señalar que la reestructuración preservó el derecho de
veto del gobierno brasileño, al mantener éste una acción preferente, que le
otorga poder de vetar sobre cuestiones estratégicas relevantes a Embraer.
Al 23 de octubre de 2007, la estructura del capital estaba compuesta por
por más de 740 millones de acciones ordinarias, y su distribución es la que
muestra la figura 14a. Estructura del capital

**Gobierno de Brasili 0.3%


BNDESPA 5%
Fee Float bovespa 17%
*Grupo Bozano 8.7%

PERVI 13.9%

Juanus Capital 5.2%

Fee Float NYSE 49.9%

*Grupo Bozano: incluye Cia Bozano & Bozano Holdings Ltd.


** Incluye una acción de clase especial (acción de oro).
Figura14d) Estructura del capital Fuente: Embraer.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 359

2. EXPANSIÓN INTERNACIONAL

2.1. Estrategia de posicionamiento


A dos meses de unirse a Embraer, Botelho transmitió a la junta directiva
un plan de posicionamiento estratégico que proponía para los dos prime-
ros años concentrarse en mejorar la productividad y volver a ganar sol-
vencia. A pesar de que ya había despedido una gran parte de su fuerza de
trabajo, como consecuencia de la crisis de la década de 1990, Botelho creía
que eran necesarios para alcanzar los objetivos de productividad. Pese a no
tener consenso de todos sus asociados, se acercó a los líderes sindicalistas
de Embraer para negociar futuras desvinculaciones.
En ese momento las relaciones entre el directorio de Embraer y el sin-
dicato de comercio eran débiles, por lo que no era fácil impulsar más des-
pidos. Botelho, por lo tanto, ofreció compartir su plan de negocio con los
líderes sindicales, como también les prometió que aumentaría la fuerza
laboral después de que lograra el posicionamiento deseado.
Finalmente, luego de negociaciones, el sindicato aceptó el despido
de aproximadamente 1 200 trabajadores, rebaja en los sueldos de 10% y
la adopción de una semana laboral más breve pero flexible, a condición
de que Botelho y el resto del directorio descontaran también 10% de sus
salarios. Como resultado de dicha estrategia, la productividad aumentó,
muestra de esto es lo que ocurrió con el tiempo necesario para fabricar un
Brasilia, que entre 1990 y 1996, se redujo de 16 a 9 meses. Por otra parte, a
los efectos de ayudar a las líneas aéreas a arrendar aviones nuevos en vez de
comprarlos, entregando aviones usados como parte de pago, Embraer creó
una financiera propia en las Islas Caimán.
Botelho, consciente de que bajo dominio gubernamental Embraer ha-
bía estado aislada de la competencia propia de una industria aeronáutica
global altamente dinámica, consideró la reorganización de los objetivos, y
tomó las medidas necesarias para que estuviera claramente orientada a sa-
tisfacer las necesidades de sus clientes. En este sentido, creó cinco centros
de apoyo en el extranjero, para mejorar las relaciones con los clientes. Tres
se enfocaron en regiones geográficas específicas y de los otros dos, uno se
orientó a aviones livianos y el otro a las ventas gubernamentales.

2.2 Estrategia de recuperación


Luego de la privatización, Embraer contaba con proyectos en curso atra-
sados y disponía de pocos productos que mostrasen verdadero potencial
360 | LAS DOS ORILLAS

comercial. Sin embargo, una excepción era el proyecto ERJ-145, que había
sido lanzado en 1989, y acertada fue no sólo la decisión de los directivos de
Embraer de enfocarse en el mercado de la aviación comercial, sino también
la previsión de que del desarrollo exitoso de dicho proyecto dependía la su-
pervivencia de la compañía. Por lo tanto, en 1995 Botelho y el resto de los
directivos, apostaron el futuro de Embraer en el desarrollo del ERJ-145, lo
cual implicó el desplazamiento de la industria del transporte aéreo regional
desde aviones turbohélice a aviones a reacción.6
El ERJ-145, con capacidad para 50 pasajeros, fue diseñado para compe-
tir directamente contra el CRJ-200, avión de la aeronáutica Bombardier, la
cual, hasta ese momento, era con claridad quien dominaba el mercado de
los jets regionales.
El desarrollo del ERJ-145 fue llevado a cabo en una forma muy sistemá-
tica. Embraer estudió el mercado de los jets regionales con cuidado para
entender las necesidades y requerimientos de las aerolíneas que usaban este
tipo de aviones. Los fondos para desarrollarlo provinieron de los dueños
de la compañía y del préstamo que tomó del gobierno de Brasil. Además,
se armaron sociedades y alianzas técnicas con compañías como Parker
Hannifin Corporation, Allison Engine Company y Honeywell Space and
Aviation Control (Honeywell), quienes colaboraron en la producción de
las partes del avión.
La primera entrega del ERJ-145 se hizo a Express Jet Airlines (la divi-
sión regional de Continental Airlines con base en Estados Unidos) en di-
ciembre de 1996. Más pedidos pronto le siguieron y el ERJ-145 se convirtió
en el mayor éxito comercial, con ventas excepcionales, sobre todo aquellas
realizadas a América del Norte.
Durante la segunda mitad de los 90, a medida que el mercado de jets re-
gionales se expandía, el líder del mercado, Bombardier, no tuvo la capaci-
dad de satisfacer la creciente demanda, y Embraer sacó provecho de dicha
situación. Además se vio favorecida por el hecho de que el costo de produc-
ción en Brasil era menor, por ser éste un país en desarrollo con mano de
obra barata, haciendo al ERJ-145 de Embraer más económico y con menor
costo de operación que el CRJ-200 de Bombardier.
El éxito del ERJ-145 condujo a la compañía a poner sus esfuerzos en
la producción de nuevos jets regionales para sacar provecho del mercado

6 Mauricio Botelho obtuvo, en 2001, el premio Laurels que otorga la principal publicación
de la industria, por haber sabido interpretar acertadamente el desplazamiento de la in-
dustria del transporte aéreo regional, desde aviones turbohélice a aviones a reacción, y
haberse centrado en un solo objetivo fundamental: satisfacer al cliente
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 361

en expansión. Así fue que a partir de 1998, Embraer agregó dos mode-
los a la familia del ERJ-145. Para fines de los 90, un total de 192 aviones
de dicha familia fueros entregadas a aerolíneas comerciales. Gracias a esta
tendencia, volvió a ser rentable luego de 11 años consecutivos de trabajar
a pérdida.
El siguiente avión desarrollado en el año 1997 para el gobierno brasi-
leño, fue el modelo ISR (Intelligence, Surveillance and Reconnaissance),
usado en el Programa SIVAM, mientras que en mayo de 1999 se desarro-
llaron las primeras demostraciones de un moderno avión militar de en-
trenamiento y ataque, el Super Tucano AXL, vendido a las Fuerzas Aéreas
Brasileñas.

2.3. Búsqueda de nuevos mercados


de los E-Jets regionales
El boom que generó la familia del ERJ-145 condujo a los dirigentes de Em-
braer a considerar la fabricación de una gama completa de jets regionales
para captar más segmentos del mercado, sobre todo aquellos que no esta-
ban desarrollados. Si bien Bombardier era el líder en el segmento de los jets
de 50 asientos, mientras que Boeing y Airbus competían en el segmento de
130 asientos, no había avión disponible en el segmento de 70 a 110 asien-
tos. Por lo tanto, Botelho y sus asesores decidieron concentrarse en dicho
segmento.
En el Paris Air Show en 1999, Embraer anunció su nuevo proyecto,
uno de los más avanzados tecnológicamente, se introduciría al mercado la
familia de “E-Jet”, compuesta por cuatro nuevos modelos de aviones, que
cubrirían el mercado de los aviones de 70 a 110 asientos.
Los E-Jets permitieron a las aerolíneas hacer, por un lado, vuelos de
recorridos cortos y, por otro, volar entre ciudades secundarias donde no
era rentable operar con aviones más grandes, dado que la cantidad de pa-
sajeros que demandaban ese tipo de viajes no llegaba a cubrir la capacidad
de aviones con 150 asientos. Como consecuencia, las aerolíneas evitaban
rutas secundarias, o bien se arriesgaban a sufrir altos costos, al volar con
aviones mitad vacíos. Por lo tanto, los E-Jets fueron estratégicamente dise-
ñados para solucionar este problema.
Los fondos para financiar el desarrollo de los mismos, se obtuvieron,
entre otras fuentes, a través de una publicación de Depósitos de Ingresos
de Estados Unidos (American Depository Receipts – ADR’s), que se emitió
en la Bolsa de Nueva York en junio del 2000. También provinieron de la
362 | LAS DOS ORILLAS

emisión de nuevas acciones por parte de los directivos de Embraer de la


inscripción de 19 socios para compartir el costo del proyecto.
Si bien la mayoría de los socios de Embraer en el proyecto de los E-Jets
eran firmas internacionales que operaban desde afuera de Brasil, a medida
que el proyecto fue evolucionando, muchas de éstas abrieron sucursales
y oficinas en Brasil para lograr eficacia en la producción y en la logística.
Por ejemplo, a principios de 2000, la empresa C&D Aerospace con base
en Estados Unidos construyó una planta en Brasil para proporcionarle a
Embraer interiores de cabinas para sus jets.
Ésta comercializó los E-Jets con agresividad, generando un impacto en
el mercado de la aviación en el corto plazo. Eran populares sobre todo por
su confort, pero además eran baratos de operar y de mantener, e incluso no
generaban pérdidas en las rutas en las que debían volar mitad vacíos.
El mayor pedido de E-Jets, valuado aproximadamente en 6 mil millones
de dólares, llegó a mediados de 2003, desde una aerolínea de bajo costo con
base en Estados Unidos, JetBlue Airways Corp. (JetBlue). El éxito de los
E-Jets hizo de Embraer una fuerte competencia para Bombardier, Boeing
y Airbus, ya que los E-Jets eran comparables con algunos de los modelos
fabricados por estas tres.

Mercado de los jets de negocios y microjets


Para la misma época, mediados de 2000, los analistas de Embraer estudia-
ron el mercado de los microjets, incluidos los jets de negocios, caracteri-
zados por ser aviones pequeños y livianos con capacidad máxima para 20
pasajeros, encontrando que sería también un segmento del mercado de la
aviación con alto potencial de crecimiento. Como resultado, los directivos
de Embraer anunciaron el lanzamiento de varios modelos pertenecientes
a dicha categoría, entre ellos: el Legacy 600, el Lineage, el Phenom 100 y el
Phenom 300. Sin embargo, la competencia en este segmento fue intensa,
dado que los microjets estaban siendo desarrollados entre otras compañías
por Eclipse Aviation, Cessna Aircraft, Adam Aircraft y Honda Motors.

2.4. Otras acciones de expansión


A los efectos de afianzar la relación con sus clientes, adquirir información
sobre las necesidades de los mismos y expandirse en el mercado mundial
de la aviación, Embraer, a partir de 2000, comenzó a concretar acuerdos y
prácticas de localización de forma estratégica. Para el mencionado año, se
destaca que: a) el 30 de mayo abrió una oficina de ventas y un centro de
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 363

distribución de repuestos en Beijing, China, y b) en diciembre, buscando


los mismos objetivos, abrió una oficina de ventas en Singapur.
Siguiendo con dicha política, en junio de 2001, los directivos de la com-
pañía decidieron, gracias al acuerdo firmado con Sesi7, crear una unidad
de operaciones en Gaviao Peixoto, al norte de San Pablo. Mientras que en
marzo de 2002, inauguraron en Nashville, Estados Unidos, la unidad en-
cargada del servicio de mantenimiento y reparación de las aeronaves.
Por otro lado, Embraer y la European Aeronautic Defense and Space
Company (EADS), ganaron el 23 de diciembre de 2004 un consorcio para
comprar la Industria Aeronáutica de Portugal, S.A. (OGMA). Esto permi-
tió a Embraer expandir su presencia en Europa, al adquirir una marca re-
conocida como líder global en una variedad de operaciones aeroespaciales,
incluyendo producción y mantenimiento.
En 2005, la compañía firmó un “Memorandum of Understanding” con
la Organización de Desarrollo e Investigación de Defensa de la India para
apoyar el desarrollo del nuevo sistema de Alerta y Control Aéreo Anticipa-
do (AEW&C) de la Fuerza Aérea India. A su vez, durante 2007, los direc-
tivos firmaron distintos contratos de venta. Por un lado, con la línea aérea
brasileña BRA, operación valuada en 730 millones de dólares, y, por otro,
con la Armada Real Tailandesa y con la Marina Real Tailandesa para expan-
dir sus negocios de defensa y gobierno en la región del Pacífico en Asia.

2.5. Prácticas estratégicas sobre el capital


humano de Embraer
Con el objeto de asegurar que las competencias básicas de Embraer se ali-
nearan con las señales del mercado, Botelho, en vez de traer nuevos profe-
sionales en marketing, entrenó a los ingenieros existentes para que dirigie-
ran sus habilidades hacia las necesidades y expectativas del cliente en cada
proyecto que emprendieran. También anunció que todos los trabajadores
con educación básica serían capacitados para alcanzar al menos un nivel de
educación secundaria. En este sentido, introdujeron un plan de desarrollo
profesional y salarios, un programa de integración industrial y un plan de
jubilación complementario. También se hicieron muy pocos cambios en
la alta gerencia, manteniéndose a la mayoría de los antiguos gerentes y
trayendo de afuera sólo tres nuevos altos ejecutivos.
En los últimos años invirtió más de 100 millones de dólares en educa-
ción, patrocinios y proyectos. El primer logro del Instituto de Educación

7 Sesi: unidad de la Industria de Servicios Sociales.


364 | LAS DOS ORILLAS

e Investigación de la compañía se produjo el 4 de febrero de 2002, cuando


abrió la Escuela Engenheiro Juarez Wanderley High School en São José
Dos Campos, San Pablo, la cual durante 2006 entrenó a más de 600 jóvenes
en educación secundaria.
Una de las prácticas adoptadas por los dirigentes de Embraer consiste
en mantener profesionales en todos sus campos de actividad. Por lo tanto,
para entrenar y calificar a sus ingenieros, en 2001, la compañía creó el Pro-
grama de Especialización de Ingeniería. Como resultado, en 2005, setenta
y nueve nuevos ingenieros especializados se graduaron en una variedad
de disciplinas aeronáuticas, totalizando 540 ingenieros recibidos desde la
introducción de dicho programa.
Además de patrocinar un gran número de iniciativas educativas y so-
ciales, el Instituto de Educación de Embraer creó el Portal Ciudadano, una
herramienta electrónica que permite la comunicación entre los trabajado-
res de la compañía involucrados en trabajos sociales voluntarios con sus
pares y la comunidad. La creación de dicho portal sirve como canal para
promocionar las iniciativas educativas de Embraer a la vez que alienta la
cultura del trabajo social voluntario.

Posgrados
(832 empleados)
3%

Graduados (5 876 empleados)


25%

Ph D (428 empleados) 2%
Inferior al secundario
(520 empleados) 2% Alta escuela (16 224 empleados)
68%

Figura 14e) Nivel educativo de los empleados.

Para el segundo trimestre de 2007, el nivel educativo referido a 23 880


empleados de Embraer, considerándose trabajadores pertenecientes a al-
gunas de sus subsidiarias, es el que muestra la figura 14e.
La evolución en el número de empleados de Embraer, ha seguido una
tendencia alcista desde que la compañía logró posicionarse en el mercado
luego de ser privatizada. Pasó de tener 6 737 empleados en 1998 a contar en
2007 con aproximadamente 23 770.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 365

3. ESTRATEGIA Y VENTAJAS COMPETITIVAS

3.1. Grandes competidores de la compañía


Tradicionalmente Norteamérica, específicamente Estados Unidos, ha sido
la fuerza dominante en la industria de la aviación contando con algunos
de los mayores fabricantes de aviones comerciales y militares, entre ellos:
Boeing, Lockheed Martin y McDonnell Douglas. Sin embargo, otras po-
tencias han ido ganando espacio en dicha industria. En este sentido, Eu-
ropa se posicionó con gran fuerza en 1970, con la apertura de la compañía
Airbus, mientras que Asia lo hizo a principios de 2000, registrándose en el
mercado de la aviación en China el mayor crecimiento.
Por otra parte, una singularidad de Embraer es que pese a tener una im-
portante participación en el mercado de la aviación y a que sus resultados
financieros son satisfactorios, sigue siendo más pequeña que sus fuertes
competidores mundiales, tales como Boeing, Airbus y Bombardier. A con-
tinuación se comenta la singularidad de estos competidores de Embraer.

Boeing
La compañía Boeing fue fundada en 1916, con sede central en Chicago,
Estados Unidos. En 2005, fue el mayor fabricante mundial de aviones
civiles, superando a su competidor Airbus por primera vez, desde 2000.
También ha sido el segundo contratista de defensa después de Lockheed
Martin. Además, puede mencionarse que desde 2005, Boeing ha sido el
exportador más grande en los Estados Unidos con clientes distribuidos
en 145 países. A mediados de 2006, Boeing empleó más de 155 000 per-
sonas en 67 países.

Airbus
La compañía Airbus empezó como un consorcio de firmas de aviación eu-
ropeas que se juntaron para competir con las compañías estadounidenses,
como Boeing y McDonnell Douglas. Lo que fue conocido como Airbus
Industrie, con sede en Toulouse, Francia, fue creado en 1970 siguiendo un
acuerdo entre SudAviation y Deutsche Airbus. Por último, en 2001, BAE
Systems (ex British Aerospace) y EADS8 formaron la Airbus S.A.S., (Socie-
dad Anónima Simplificada).
8 En 2000, DaimlerChrysler Aerospace (sucesor de Deutsche Airbus), Aérospatiale (suce-
sor de SudAviation) y CASA se unieron para formar la Compañía Europea de Defensa y
Espacio Aeronáutico (EADS).
366 | LAS DOS ORILLAS

En 2005, Airbus tuvo ingresos de aproximadamente 28.3 mil millones


de euros, teniendo a mediados de 2006, 55 000 personas empleadas.

Bombardier Aerospace
La compañía Bombardier Aerospace era una división de Bombardier Inc.
Fue fundada en 1986, después de que ésta se hiciera cargo de la empresa
fabricante de aviones del gobierno canadiense cuando se registró la mayor
pérdida corporativa en la historia comercial de Canadá. A través de los
años, Bombardier Aerospace adquirió varias fábricas de aviones en declive,
incluyendo Learjet Company (con base en Kansas, Estados Unidos).
Produce una gran gama de aviones, abarcando el segmento comercial
y el de defensa, entre otros. Para finales de 2006, generó 8 mil millones de
dólares.

3.2 Disputa entre Embraer y Bombardier


Hasta el lanzamiento del ERJ-145 por Embraer, Bombardier había sido el
jugador dominante en el mercado de los jets regionales, con su familia de
aviones CRJ. Contaba además con buena reputación en la industria de la
aviación, mientras que Embraer era vista como una empresa en crecimien-
to proveniente de un país en desarrollo.
Sin embargo, ésta logró posicionarse con ventaja en dicho mercado,
dado que tenía menores costos de fabricación, y, por ende, el precio de sus
aviones era menor que el de sus competidores. Pero además contaba con el
apoyo del gobierno de su país. Por ejemplo, ha sido la principal beneficiaria
del Programa de Desarrollo Tecnológico Industrial implementado por el
Ministerio de Ciencia y Tecnología de Brasil, que brindaba recursos nue-
vos y exoneraciones de impuestos a las empresas innovadoras. Embraer
también recibía préstamos directos del Banco Nacional de Desarrollo Eco-
nómico y Social (BNDES) con tasas de interés subsidiadas bajo el esquema
bancario del Programa de Financiamiento para Exportaciones (PROEX).
En estas condiciones, se generó un ambiente competitivo entre Embraer
y Bombardier, que se agravó a tal punto que dejó de ser un conflicto entre
empresas y se convirtió en una cuestión nacional.
A fines de los 90, Bombardier formuló una queja contra Embraer en la
Organización Mundial del Comercio (World Trade Organization, WTO
por sus siglas en inglés), alegando que esta última estaba usando los sub-
sidios de exportación del gobierno brasileño para ganar una ventaja en el
precio en el mercado internacional.
CAPÍTULO 14 EMBRAER | 367

En consecuencia, a principios de 2000, el Órgano de Solución de Dife-


rencias de la WTO dictó una resolución que ordenaba a Embraer a termi-
nar con los subsidios del BNDES. A fines de ese mismo año, Bombardier
denunció que los subsidios de exportación bajo el programa PROEX con-
tinuaban a pesar de la resolución de la WTO, y por lo tanto, apeló al go-
bierno de Canadá para imponer sanciones comerciales a las importaciones
brasileñas en el país. Subsecuentemente, la WTO aprobó dicha apelación, y
Canadá impuso, durante 5 años, dichas sanciones comerciales. En respues-
ta, el gobierno brasileño apeló esta decisión al Órgano de Apelaciones de la
WTO, pero la resolución no se modificó.
Ante dicho resultado, en 2001, Brasil formuló una queja contra Bom-
bardier denunciando que el Programa de Tecnología para las Sociedades
de Canadá (Canada’s Technology Partnership Program) y su programa
de créditos a las exportaciones, proporcionaron préstamos gubernamen-
tales a Air Wisconsin, permitiendo a Bombardier ganar un contrato para
venderle 75 aviones a dicha aerolínea. En este sentido, la WTO dictó una
resolución contra Canadá, permitiendo a Brasil cobrar de Bombardier 248
millones de dólares, quien luego accedió a modificar su programa de ex-
portación.

3.3 Generando ventajas competitivas


Alianzas. Para optimizar sus procesos productivos, Embraer estableció
asociaciones estratégicas a largo plazo con sus proveedores, asegurándose
el suministro de materias primas y componentes claves para el desarrollo
de sus aviones, los cuales están bajo proceso de inspección continuo y son
certificados por autoridades tales como: CTA, FAA y EASA, entre otras. Es
decir, que están sometidos a programas extensos de pruebas antes de ser
puestos en marcha.

Medio ambiente. Con el objeto de integrar y expandir sus políticas am-


bientales y alcanzar nuevos niveles de desarrollo sustentable, Embraer creó
la Oficina de Tecnologías y Estrategias Ambientales, el 31 de octubre de
2007, bajo el liderazgo de Satoshi Yokota, vicepresidente ejecutivo del área
de desarrollo de tecnologías y planificación de estrategias, quien en el pa-
sado ha tenido responsabilidades clave en la compañía en áreas como in-
dustria, ingeniería y desarrollo.
La misión de dicha oficina ambiental es desarrollar políticas específi-
cas de protección ambiental, cuyo objetivo es brindar soporte a las uni-
368 | LAS DOS ORILLAS

dades de negocio y otras áreas de la compañía en el establecimiento de


estrategias para reducir el impacto ambiental de sus productos y de sus
procesos de producción.
Cabe destacar que Embraer fue el primer productor en la industria ae-
roespacial en obtener certificación ISO 14001, en el año 2002, lo que refleja
las buenas prácticas ambientales de la compañía. Recientemente, contrató
a una firma consultora para que le realice un inventario de todas sus plan-
tas productoras en Brasil, en términos de emisiones de dióxido de carbono
(CO2), para guiar las acciones de la compañía orientadas a expandir sus
políticas ambientales.

Los E-jets y el ambiente. La necesidad de bajar el volumen de emisiones


de dióxido de carbono (CO2) y óxido de nitrógeno (NO) condujo a los di-
rectivos de Embraer a centrar sus esfuerzos en desarrollar nuevas tecnologías
y en buscar combustibles alternativos. Como resultado, en 2004, el avión
Ipanema fue certificado para usar como combustible ecológico el alco-naf-
ta. Dicho combustible, además de ser tres a cuatro veces más barato que
la turbosina, permite que los motores de los aviones sean más limpios y
menos contaminantes que los de gasolina.

Año Cantidad (en toneladas) Porcentaje


2004 6 997 74.74
2005 8 943.9 75.77
2006 9 947.2 79.59

Fuente: Embraer.
Figura 14f) Evolución de las cantidades recicladas.

Algunos de los aeroplanos de última generación de Embraer, como los


de la familia de los E-Jets, tienen incorporadas tecnologías, de modo tal que
generan niveles de emisión permitidos por los estándares establecidos por
la International Civil Aviation Organization (ICAO).
Programas ambientales y sociales. Consciente de sus responsabilidades
sociales, Embraer, desde 1998, lleva a cabo el programa de reciclaje, que se
ha incrementado en los últimos años, como se observa en la figura 14f.

Los programas para conservar energía de Embraer fueron reconocidos por


la Federación Industrial de São Paulo, que premió a la compañía por dos
proyectos en 2002.

Los compromisos ambientales de Embraer comprenden:


CAPÍTULO 14 EMBRAER | 369

. Recuperación de vegetación
. Programas de reforestación
. Monitoreo de la calidad de aguas y ríos
. Controles rígidos para disposición de desperdicios y contaminación
. Desarrollo de iniciativas sociales enfocadas a la educación a través del
Instituto de Educación e Investigación

3.4 Información relevante de Embraer


Cotizaciones. Respecto a Embraer y el mercado de la Bolsa de Valores,
puede mencionarse que la misma cotiza en:

t La Bolsa de São Paulo (Bovespa), bajo el símbolo EMBR3, siendo el


banco depositario el Banco Itaú.
t La Bolsa de Nueva York (NYSE), con el programa ADR nivel III, bajo
el símbolo ERJ. Cada ADR es representado por 4 acciones ordinarias,
siendo el banco depositario para este caso el JPMorgan.

La información, al 11 de febrero de 2007 es la que muestra la figura14g):


Por otro lado, dado el buen desempeño de Embraer, el 19 de diciembre
de 2005 una de las más prestigiosas calificadoras de riesgo en el mundo,
Moodys, comenzó a calificar a Embraer con Baa3 en la escala global en
moneda extranjera y local. De acuerdo a la escala de Moody, Baa3 la califi-
có con un riesgo de crédito moderado sin elementos especulativos, corres-
pondiente al grado de inversión.
A lo anterior, debe agregarse que el 26 de febrero de 2006, la calificado-
ra de riesgo Standard & Poor´s (S&P) calificó a la compañía con BBB, tanto
para el crédito corporativo local como extranjero. La calificación asignada
a Embraer por S&P excede la valoración de riesgo de BB+, Transfer and
Convertibility (T&C) para Brasil por un grado, reflejando que la compañía
también está aislada de riesgos efectivos directos e indirectos.
Las calificaciones atribuidas reflejan no sólo la expansión de Embraer
en el mercado aeroespacial global, sino también la posición de la compañía
como uno de los pocos proveedores de aviones ISR y de aviones comercia-
les en el segmento de jets de 30 a 110 asientos.

Segmentos del mercado. Embraer se ha convertido en una de las mayores


productoras de aviones en el mundo, posicionándose en segmentos espe-
cíficos del mercado, a saber: aviación comercial, ejecutiva y de defensa y
370 | LAS DOS ORILLAS

Símbolo Valor de cierre Variación Volumen Bolsa


EMBR3 20.88 (R$) 1.94% 1 154 50K (1) Bovespa
ERJ (ADR) 47.69 (US$) 2.21% Nd (1) NYSE

Ibovespa 64 050 00 (pts) 1.94% 0.00M (1) Bovespa


Fuente: Embraer.

Figura 14g) Cotizaciones

gobierno. Sin embargo, en los últimos tiempos, la compañía también ha


ganado territorio en el segmento de Servicios de Aviación, que se provee
en todo el mundo, y consiste en un servicio de posventa a los clientes de
Embraer. Dicha evolución puede observarse en la figura 14h), donde el
mencionado segmento, para 2006, ocupó el tercer lugar como generador
de ingresos de la empresa representando 14.1% de los mismos, apenas
1.6% menos que lo generado por el segmento aviación ejecutiva. También
puede apreciarse que el segmento de aviación comercial ha sido la fuente
principal de ingresos, representando 64.3% de los mismos.

Embraer en el mundo. Como se mencionó anteriormente, la sede central de


Embraer se ubica en São José dos Campos, São Paulo, una de las ciudades
tecnológicamente más avanzadas en Brasil, y cuna de varias instituciones de
donde Embraer recluta trabajadores calificados. Por otra parte, la compañía
tiene además fuerte presencia en otras ciudades de Brasil, como también en
otros países: Estados Unidos, Francia, Portugal, China y Singapur.
Diferenciando por regiones, como muestra la figura 14h, para el año
2006 América fue la principal fuente de ingresos de la compañía, pues
representó 57.40% de los mismos seguida por Europa, cuyo aporte fue de
21.5% del total de ingresos, luego se ubican otras regiones generadoras
de l3.8% de los ingresos, y por último se encuentra Brasil generando 3.8% de
los mismos.
Aviación, defensa y gobierno 5.9%
Servicios de aviación 14.1%

Aviación ejecutiva 15.7%

Aviación comercial 64.3%

Fuente: Embraer.

Figura 14h) Ingresos por segmentos.


CAPÍTULO 14 EMBRAER | 371

Europa 21.5%

Brasil 3.8%
América 57.4%

Otros 17.3%

Fuente: Embraer

Figura 14i) Ingresos por región.

ENSEÑANZAS

. El posicionamiento global de Embraer, se debe en parte, una vez que


ésta fue privatizada, al rol decisivo que han desempeñado sus gerentes
para adaptar las innovaciones a las capacidades dinámicas de la empre-
sa, a las alianzas exitosas con socios extranjeros, a la toma de decisiones
estratégicas y a la implementación de políticas focalizadas en fortalecer
la posición negociadora de la empresa

. En la industria de la aeronáutica, de alta tecnología y donde los riesgos


en materia de supervivencia son elevados, el éxito depende de la solidez
del diseño y de la manufactura, del precio y de los costos operaciona-
les, entre otros. Por lo cual, se encuentra en un continuo proceso de
expansión, que se refleja por la realización de inversiones en investi-
gación y desarrollo, en capital humano (programa de entrenamiento
del personal) y en capital físico (adquisición de plantas productoras,
equipamientos, etc.), también lleva a cabo acciones destinadas a alcan-
zar altos estándares tecnológicos, a través de la introducción y puesta
en práctica de tecnologías avanzadas de ingeniería y producción. Este
proceso crea valor al reducir los precios de adquisición y los costos
operativos directos y genera mayor calidad y seguridad en los aviones
fabricados
372 | LAS DOS ORILLAS

. Embraer fue una de las empresas pioneras en tomar como lema “servir
al cliente”. Para lo cual, y a los efectos de asegurar que las competencias
básicas de Embraer se alinearan con las señales del mercado, Botelho,
luego de ser nombrado CEO de la misma, entrenó a los ingenieros exis-
tentes para que dirigieran sus habilidades hacia las necesidades y expec-
tativas del cliente en cada proyecto que emprendieran, en vez de traer
nuevos profesionales en marketing. Anunciando, además, que todos los
trabajadores con educación básica serían capacitados para alcanzar al
menos un nivel de educación secundaria

. Otro comportamiento a destacar es la capacidad de Embraer de generar


alianzas para atraer hacia la empresa recursos nuevos provenientes de
fuentes externas

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