MODEL EKONOMIČNE KOLIČINE NARUDŽBE

Ovaj jednostavni klasični model pokazuje odnose između cijena nabavljanja

(narudžbe) i čuvanja robe.

Promatra se skladište koje ima redovite zahtjeve za isporukom samo jednog

proizvoda. Proizvod se dobavlja od proizvođača za kojeg se pretpostavlja da ima
neograničen kapacitet.

Model uključuje slijedeće pretpostavke:

 potražnja je konstantna i iznosi D komada na dan.
 narudžbe skladišta prema dobavljaču su konstantne i iznose Q proizvoda po
svakoj narudžbi.
 fiksni troškovi realizacije svake narudžbe su K novčanih jedinica.
 trošak čuvanja zaliha iznosi h svakodnevno po jednom proizvodu.
 vrijeme dobave (vrijeme proteklo od ispostave narudžbe do primitka robe) je nula.
 početna zaliha je nula.
 period planiranja je dug (neograničen).

Potrebno je optimirati narudžbe, tako da ukupni troškovi sastavljeni od troškova

realizacije narudžbi i troškova čuvanja zaliha budu minimalni, a da se u niti jednom
trenutku ne pojavi manjak robe.

Ovo je krajnje pojednostavljena verzija realne situacije. Međutim, zaključci koji

proizlaze iz analize ovakvog modela, pomažu u realizaciji efikasne politike zaliha
složenih, realnih problema.

Budući da se narudžba realizira trenutno, lako je primijetiti da optimalna politika

zaliha ovakvog modela pretpostavlja nalog za novom narudžbom, tek u trenutku
kada zalihe padnu na nulu. Ovim se postiže smanjenje troškova skladištenja. Da bi
se pronašla optimalna narudžba, treba promotriti nivo zaliha u funkciji vremena.

Vrijeme između dviju obnova zaliha naziva se nabavnim ciklusom. Ako je vrijeme
ciklusa jednako T, tada su troškovi zaliha unutar jednog ciklusa:

h T Q
Troškovi ciklusa  K 
2

U jednadžbi prvi član K, predstavlja fiksne troškove realizacije jedne narudžbe, a

drugi član je produkt jedinične dnevne cijene skladištenja h, prosječne razine zaliha
Q/2 i vremena ciklusa T, koji predstavlja trošak čuvanja zaliha u toku jednog ciklusa.
SCORING MODELI
Scoring model (engl. scoring model) je instrument višedimenzionalnog vrednovanja
alternativa djelovanja. Ovaj instrument služi kao nadopuna usporedbi troškova,
doprinosu pokrića i investicijskom proračunu u slučajevima kad se ne mogu točno
utvrditi novčane posljedice pojedine alternative.

Analiza vrijednosti, analitičko vrednovanje rada i niz drugih metoda imaju u osnovi isti
pristup kao i scoring modeli. Bitna je prednost scoring modela kao pomoći u
odlučivanju u sustavnom i često iterativnom postupku rješavanja problema. Njihova
primjena ima značajnu ulogu za poslovno odlučivanje: najveća im je prednost u
povećanju transparentnosti kod izbora među pojedinim mogućnostima. Korištenje
ovog instrumenta prisiljava nositelje odlučivanja na eksplicitno i operativno
oblikovanje ciljeva te preciziranje prioriteta. Na taj se način bitno pridonosi
racionalnosti procesa donošenja odluka.

ILI (IZ DRUGOG IZVORA):

Model višedimenzionalnog (nefinancijskog) vrednovanja alternativa pri odlučivanju

koja će biti povoljnija. Taj instrument je dopuna kada ne možemo točno financijski
utvrditi kako će neko ulaganje biti isplativo. Na što objektivniji način predviđaju se svi
ciljevi koje želimo postići, ponderiraju se s obzirom na važnost, i tada se svaki cilj
ocjenjuje kod svake alternative, te množi sa ponderom. Zbroj ponderiranih ocjena
daje nam odgovor koja alternativa bi mogla biti povoljnija

Služi kao pomoć u odlučivanju putem sustavnog prikazivanja koraka rješavanja

problema.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Primjer vlastitog i tuđeg održavanja:

Na početku treba provesti analizu cilja, a to je optimalno održavanje kojemu

dodjeljujemo vrijednost 100% koja se raspoređuje s pod ciljevima:

* kvaliteta 40%

* sigurnost 30%

* pravovremenost 20%

* izbjegavanje konflikata 10%

XYZ ANALIZA

Pretpostavlja razgraničenje materijala prema potrošnji.

Prema potrošnji artikli se dijele u tri grupe:

- “X” artikli - stalna potrošnja (visoka točnost prognoze),

- “Y” artikli - potrošnja u obliku trenda, ili sezonska (srednja točnost

prognoze),

- “Z” artikli - nepravilna potrošnja - mala točnost predviđanja.

ILI (IZ DRUGOG, OPŠIRNIJEG IZVORA):

ABC analiza je bazična tehnika za upravljanje opskrbnim lancem i primarna je

tehnika za analizu i upravljanje zalihama. XYZ analiza nam, s druge strane,
omogućuje da obavimo sljedeći korak u analizi zaliha. To je sekundarna analiza koja
nam govori o stabilnosti potražnje za nekim proizvodima i provodi se svrstavanjem
artikala ponovo u tri grupe, X, Y i Z, ali primjenom kriterija varijabilnosti potražnje u
odnosu na prosječnu potražnju. Mjerenje varijabilnosti prodaje vrši se tzv.
Koeficijentom varijacije koji se računa na način da se stavi u omjer odstupanja od
prosjeka (standardna devijacija) i prosječnu prodaju (aritmetička sredina).

XYZ analiza je, dakle, metoda koja obuhvaća i drugu dimenziju zaliha i artikala koji ju
čine, a to je varijabilnost potražnje pojedinih artikala. Svrha primjene ove klasifikacije
kao i kod ABC analize koju smo napravili u prethodnoj fazi projekta (i opisali u
prethodnim člancima), je uspostavljanje djelotvornog (optimalnog) sustava nabavnog,
prodajnog i skladišnog poslovanja radi smanjenja troškova zaliha, nabave i skladišta,
što je jedan od temeljnih ciljeva logistike, a posebno u ovo recesijsko doba.

Evo nekih karakteristika svake od grupa ove klasifikacije:

X materijali su karakteristični po tome da se njihova prodaja značajno ne mijenja

tijekom vremena. Potražnja može fluktuirati samo neznatno, tako da prognoza
buduće potražnje može biti prilično točna.

Kada smo u jednom poduzeću objašnjavali XYZ klasifikaciju pokušali smo naći
primjer za X proizvode. Tada se javio direktor prodaje i rekao: „Ja znam koji je kod
nas X artikl. To je sprej za podmazivanje VD 40!“ Svi smo se složili da bi to mogao
biti X proizvod što su kasnije potvrdile i analize. Međutim, nije uvijek tako očito koji su
to artikli koji imaju male oscilacije u prodaji pa je zgodno napraviti ovu analizu.

Suprotno uvriježenom običaju da robe, koja ima stabilnu potražnju, uvijek trebamo
imati „dovoljno“ na zalihi (što u prijevodu znači da je imamo previše), preporučamo
da se X materijala uvijek ima onoliko koliko je potrebno dok ne stigne sljhedeća
isporuka i nije potrebna velika sigurnosna zaliha. Druga preporuka je da se nabava
ovih materijala automatizira što je više moguće jer na nju nema smisla trošiti previše
vremena s obzirom da je stabilna.

Y materijali - Upotreba ovih materijala nije niti stalna niti sporadična već fluktuira
proizvodeći određene fluktuacije u prodaji i potražnji. Kod Y materijala, se često
mogu pratiti trendovi, primjerice, da se upotreba povećava ili smanjuje za neko
vrijeme, ili da je karakteristična sezonska fluktuacija.

Za te materijale je teže dobiti preciznu prognozu i za njih je potrebno više ručnog

praćenja potražnje i nabave.

Z materijali - Ovi materijali se ne koriste redovno. Korištenje može jako varirati i

zapravo je sporadično dok u nekim slučajevima, često možete promatrati razdoblja,
bez potrošnje. Korisno je dalje podijeliti ovu grupu artikala na manje djelove za Z
materijale na Z1 i Z2 materijale - potonji se koriste čak i manje redovno nego Z1
materijali. To nam omogućuje da pokrenemo detaljne mjere za posebno kritične
materijale.

Karakteristika ovih proizvoda je da je prognoziranje vrlo zahtjevno i teško te se

preporuča da se u prognoziranje uloži više vremena i da se nabava radi ručno bez
automatizacije.
KPI DOBAVLJAČA:

Ovdje su KPI-evi nabave od 6 do 10, koji se fokusiraju više na operativnoj izvedbi.

6. Postotak pravovremenih isporuka dobavljača. Ovaj KPI mjeri kako dobro nabavni
odjel dobiva ono što organizacija treba i kada je to potrebno.

7. Stopa defekata dobavljača. Stopa defekata dobavljača može se Izračunati

dijeljenjem broja neispravnih stavki kroz ukupan broj kupljenih predmeta (ili broj
pošiljaka sa greškom od ukupnog broja pošiljki). Ovaj KPI mjeri kvalitetu nabave od
strane nabavnog odjela.

8. Zadovoljstvo korisnika. Pitajući interne korisnike o njihovom stupnju zadovoljstva

sa nabavom ili označavanjem da li jesu ili nisu zadovoljni mogu se otkriti vrijedne
informacije. Kada više organizacija nabave koriste isto pitanje, moguć je
benchmarking zadovoljstva. Ovaj KPI mjeri sposobnost odjela nabave da zadovolji
njegove interne korisnike.

9. Vrijeme ciklusa nabave. Prosječno vrijeme koje je potrebno od podnošenja

zahtjevnice do slanja narudžbe je jedna od mjera nabave vremena ciklusa. Druga
vrsta vremena ciklusa nabave koja se može mjeriti je vrijeme od početka procesa
pronalaženja izvora do vremena kada je potpisan ugovor. Ti KPI-evi mjere
produktivnost odjela nabave.

10. Vrijednost implementiranih ideja dobavljača. Napredne organizacije nabave

aktivno uzimaju ideje od svojih dobavljača za smanjenje troškova, rasta prihoda, i
slično. Oni prate te ideje i mjere njihov doprinos na uspjeh organizacije. Ova vrsta
suradnje je napredna za današnje standarde, ali koristi se sve češće. Ovaj KPI mjeri
koliko dobro nabavni odjel koristi intelektualnu bazu dobavljača.