UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES Y

CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL

CENTRO DE ATENCION PRIMARIA I-III “HOSPITAL DOCENTE DE LA UNSA”
EN EL AÑO 2018.

Presentado por:

Mayta Alanoca Edith Esther

Para optar al Título Profesional de
Licenciado en Relaciones Industriales

AREQUIPA – 2018
 INDICE

PRESENTACION...........................................................................................................

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1..............................................................................................................................Planteamiento del problema de

Investigación ......................................................................................................

a. Enunciado del problema ...............................................................................

b. Formulación del problema............................................................................

1.2..............................................................................................................................Objetivos de la investigación

a. Objetivo general ...........................................................................................

b. Objetivos Específicos....................................................................................

1.3.............................................................................................................................. Justificación y delimitación de la

investigación.......................................................................................................

a. Justificación..................................................................................................

b. Delimitación..................................................................................................

1.4.............................................................................................................................. Hipótesis y Variables

a. Hipótesis........................................................................................................

b. Variables........................................................................................................

c. Operalización e indicadores..........................................................................

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

CLIMA ORGANIZACIONAL

2.1....................................................................................................................................DEFINICIÓN

2.2....................................................................................................................................SEGÚN AUTORES:

1
2.3....................................................................................................................................CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL...............................................................................................

2.3.1. Ambiente físico...................................................................................................

2.3.2. Ambiente social..................................................................................................

2.3.3. Estructura............................................................................................................

2.3.4. Comportamiento organizacional.........................................................................

2.3.5. Comunicación.....................................................................................................

2.3.6. Motivación..........................................................................................................

2.3.7. Liderazgo............................................................................................................

2.3.8. Pertenencia..........................................................................................................

2.3.9. Capacitación........................................................................................................

2.3.10. Evaluación...........................................................................................................

2.4....................................................................................................................................EFECTOS DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL...............................................................................................

2.4.1. Comunicación.....................................................................................................

2.4.2. Liderazgo............................................................................................................

2.4.3. Identidad-pertenencia..........................................................................................

2.5....................................................................................................................................ANTECEDENTES

2.6....................................................................................................................................TIPOS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LIKERT.........................................................................

2.6.1. Clima de tipo autoritario.....................................................................................

2.6.2. Clima de tipo autoritario.....................................................................................

2.6.3. Clima de tipo participativo..................................................................................

2
2.6.4. Clima de tipo participativo..................................................................................

CAPÍTULO III: METOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.................................................................................................................................... Tipo de investigación

3.2.................................................................................................................................... Diseño de La investigación

3.3.................................................................................................................................... Método, técnica e instrumentos

a. Método..........................................................................................................

b. Técnica..........................................................................................................

c. Instrumentos

3.4.................................................................................................................................... Población y Muestra

a. Población......................................................................................................

b. Muestra........................................................................................................

3.5 Recopilación de la información................................................................................

3.6. Procesamiento de la información ............................................................................

CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Presentación de los resultados.................................................................................

a. Cuadro de tabulación

Graficas

Análisis

Interpretación

CONCLUSIONES..........................................................................................................
3
RECOMENDACIONES.................................................................................................

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................

4
PRESENTACION

5
La comunicación es parte de la naturaleza de los seres humanos, todas las personas
necesitan relacionarse e interactuar con otras personas y dentro de las empresas no
es la excepción. Se ha vuelto indispensable mantener informados a los
colaboradores, y promover el desarrollo de las relaciones humanas para así
optimizar las relaciones interpersonales en los distintos niveles en la estructura de la
organización.

Es importante que dentro de una empresa exista expresión por parte de todos los
niveles jerárquicos para difundir las políticas y principios a los colaboradores que los
conforman, sin embargo, muchas empresas aún no cuentan con un alto nivel de
comunicación entre éstos; no existe una comunicación abierta y fluida que ayude a
encontrar alternativas viables que permitan una adecuada interrelación y una
estrecha conexión entre la comunicación tanto dentro como fuera de la organización.

La comunicación es elemental para que se cumplan muchos de los objetivos y

valores de la organización. Este es uno de los medios en el que se obtiene el mejor
desarrollo de cada uno de los colaboradores involucrados y así poder enfrentar los
retos y necesidades que les exige su trabajo diariamente, por esto es un tema vital
para el constante desarrollo de las distintas organizaciones. En Guatemala, las
organizaciones cada día se dan cuenta que es importante el manejo de planes de
comunicación para el crecimiento y éxito en el mercado empresarial.

Por otro lado, los mecanismos de comunicación deben estar debidamente

estructurados, para que la información sea difundida de manera clara y oportuna
dentro de las organizaciones. Las empresas tienen que elaborar y promover los
procesos de comunicación para lograr crear y mantener una cultura y clima laboral
adecuado donde los factores que más influyen son las condiciones físicas, sus
características medioambientales e independencia donde se mide el grado de
disposición de cada colaborador como su manera de comunicarse eficazmente, de

6
 implicación donde se encuentra el grado de
entrega, de igualdad y sus criterios de trato
equitativo, de liderazgo capacidad para
relacionarse mutuamente, relaciones,
reconocimiento, remuneraciones y organización.

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del problema de investigación

a. Enunciado del problema

El centro de atención primaria I-III Hospital Docente de la Universidad Nacional

de San Agustín. Se encuentra ubicado en el distrito de Cerro Colorado en el
pueblo Joven Víctor Andrés Belaunde, Av. Aeropuerto S/n. Es una institución
 dedicada a la prestación de servicios de salud, dedicados a brindar un servicio
de atención preventiva, promocional y recuperativa, en esta institución laboran
profesionales médicos, técnicos enfermeros y auxiliares, formando un grupo
humano de 36 personas.
Se observó ciertos problemas que saltan a la percepción, en primer lugar, que
los jefes de área no brindan un tiempo adecuado de coordinación con los
trabajadores, desestimando las sugerencias que los mismos pueden dar en
función a mejorar los diferentes procedimientos; unos muestran seguridad y
confianza al personal a su cargo y otros causan desconfianza, lo cual
probablemente se debe a que pueda existir ausencia de liderazgo en la
institución.
La comunicación que se da en la institución no vendría a ser la más adecuada,
dado que la información solo llega a un grupo de personas, y de forma
descendiente y no se da en el momento oportuno, confundiendo a los
trabajadores a la hora de realizar sus funciones creando descoordinación, y a
su vez la falta de motivación a los trabajadores impide la participación activa
en las funciones realizadas por la institución.

b. Formulación del problema

¿Cómo influye la comunicación interna en el clima organizacional del Centro de

Atención Primaria I-III Hospital Docente de la Universidad Nacional de San
Agustin de Arequipa, durante el primer semestre del año 2018?

1.2. Objetivos de la investigación

a. Objetivo General

- Determinar la influencia de la comunicación interna en el clima

organizacional del Centro de Atención Primaria I-III Hospital Docente de
la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa.
 b. Objetivos Específicos

- Definir las barreras de la comunicación interna en el Centro de Atención

Primaria I-III Hospital Docente de la UNSA
- Analizar la comunicación interna que presenta en el Centro de Atención
Primaria I-III Hospital Docente de la UNSA.
- Identificar como se encuentra actualmente el clima organizacional en el
centro de atención primaria I-III Hospital Docente de la UNSA

- Identificar que dimensiones del clima organizacional se encuentran

directamente relacionadas con la comunicación interna en el Centro de
atención primaria I-III Hospital docente de la UNAS

1.3. Justificación y Delimitación de la investigación

a. Justificación:
La presente investigación se enmarca en criterios de carácter práctico, ya
que se realizara análisis acerca del tema comunicación interna y clima
organizacional, a su vez se generara información que puede ser utilizada
para adoptar medidas tendentes a la mejora en la institución.

La investigación se realizada con el fin de determinar la influencia de la

comunicación interna en el clima organizacional del centro de atención
primaria I-III Hospital Docente

En toda organización se aplica y se trasmite la información para el

desenvolvimiento y el desarrollo de actividades, la misma que incidirá de
manera negativa o positiva en el clima organizacional de cualquier
institución dejando observar que esta variable es de vital importancia para
el crecimiento, productividad y realización de cualquier institución, sin
importar su grado de complejidad y a lo que se dedique.

Con lo mencionado, dejamos en claro la importancia e influencia de la

comunicación. Por ello es de suma relevancia el estudio de esta variable que
 coacciona en toda institución su desarrollo e impulsa a la evolución de
nuestra sociedad desde los primeros pasos del hombre.

Con los puntos ya tratados dejamos al descubierto que el estudio llevado a

cabo es de vital importancia porque permitirá detectar, complementar,
suplementar o evolucionar la institución donde se da la investigación
colaborando en su crecimiento y al mismo tiempo haciendo recordar que el
motor de impulso de cualquier sociedad es el trabajo que da y crea
cualquier empresa.

Por lo señalado el problema de investigación tiene relevancia científica, ya

que aportara nuevos conocimientos a la solución del problema que afecta
los trabajadores en cualquier organización, por lo que también los
resultados serán de utilidad, porque se podrá estimular un mejor sistema de
comunicación interna.

b. Delimitación
El presente trabajo trata sobre la influencia de la comunicación interna en el
clima organizacional de centro del atención primaria I-III Hospital docente
de la UNAS en el cual se está realizando dicho trabajo.
Dicha investigación se llevará a cabo dentro de las instalaciones del Hospital
docente que se encuentra ubicado en la Av. aeropuerto S/n en la ciudad de
Arequipa.
El tiempo para obtener los datos de la investigación se llevará a cabo
durante el periodo setiembre- noviembre del año 2018, tiempo en el cual se
podrá recolectar toda la información necesaria y analizar la influencia de la
comunicación interna dentro del clima organizacional.

1.4. Hipótesis y variables

a. Hipótesis:

Dado que la comunicación interna es de vital importancia para el

centro de atención primaria I-III “Hospital Docente de la UNSA” es
probable que influya de manera negativa en el clima organizacional
de tal entidad.
 b. Variables:
V. independiente: COMUNICACIÓN INTERNA

V. dependiente: CLIMA ORGANIZACIONAL

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio

interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que
existe en cada organización.

c. Operacionalización e indicadores

HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

 Flujo de la información
Comunicación  Interacción en un mismo
nivel jerarquico
interna  Interaccion entre los
Comunicación niveles
horizontal
interna  Mensaje
Proceso de la
 Medios
comunicación  Canal
 retroalimentacion
inter

El manejo  Relaciones
adecuado Comunicación interpersonales
 Cooperación
del clima  Reuniones de trabajo
organizacio  Relación jefe-trabajador
nal en la
Medios de la  Comunicación escrita
entidad Cartas oficios,
Financiera comunicación memorándums,
Compartam circulares, boletines,
os S.A. interna afiches, volantes.
asegurará  Ccomunicacion Virtual
 Corre
mejor el
desempeño  Consecución de metas
laboral de liderazgo
 Apoyo
los  Trabajo en equipo
trabajadore Clima  Toma de decisiones
s. Organizacional
 Incentivos
Motivación  Oportunidades
 Beneficios adicionales
Reconocimiento
 Remuneración  Planillas
 Salarios

Condiciones  Diseño de puestos

 Ruido
ambientales  Iluminación
 Temperatura
 Mobiliario

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2. Marco teórico

2.1. Comunicación interna

Si se entiende a la comunicación interna como una herramienta que

pretende influir sobre los comportamientos de los profesionales
incrementando su grado de implicación y aportación, cada empresa debe
identificar, en cada momento, las herramientas de comunicación que mejor
van a contribuir a la consecución de sus objetivos. Herramientas que en
función de su estrategia de negocio, el desempeño requerido de sus
Profesionales, el estilo de liderazgo de la empresa, el clima laboral
existente, el histórico de comunicación interna, etc. Permitirán los logros de
sus objetivos y metas.

 La comunicación interna en la empresa

El objeto de la comunicación interna en la empresa es permitir el

alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes, la comunicación
interna en la empresa constituye uno de los elementos centrales para
articular las relaciones entre los diferentes departamentos de la
organización empresarial.

Así. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, si esta no

existe, los empleados no pueden saber que están haciendo sus
compañeros, los administradores no pueden recibir información y los
supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación de trabajo
es imposible, la cooperación también se torna imposible porque la
gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.
Podemos decir con seguridad que todo acto de comunicación influye
de alguna manera en la organización.

Cuando la comunicación en eficaz, tiende a alentar un mejor

desempeño y promueve la satisfacción en el trabajo. Los empleados
conocen mejor sus funciones en el trabajo y se sienten más
comprometidos con él.

En el caso contrario los efectos son muy perniciosos para la

organización, pudiendo producir un cuadro típico donde la
comunicación interno funciona o es deficiente, este cuadro se
caracteriza por:
 Una directiva que ignore si los procedimientos se están siguiendo; si
siguen siendo eficientes, si son útiles, si se estorban entre sí o si se
están generando procedimientos alternativos ajenos a su control.

Unos departamentos que deshacen en trabajo realizado por los otros o

lo impiden, en la media en que ignoran los objetivos de estos y los
medios por lo que pensaban llevarlos a cabo.

Unos individuos que acrediten constantemente a sus responsables,

viéndoles innovar o insistir en procedimientos que para ellos son
demostradamente disfunciones

2.1.1. Objetivos y funciones de la comunicación interna

Como hemos visto, la comunicación interna es el intercambio

planificado de mensajes dentro del seno de una empresa. La
comunicación interna es pues, un instrumento interesante de
gestión de RR.HH. y se integra en el contexto de las políticas del
personal.

El objetivo principal, consiste en establecer un conjunto de

procesos de transmisión de la información, que permitan
conseguir los objetivos de la empresa y de las personas.

Este objetivo, plantea su vez, los siguientes aspectos:

 El desarrollo y mantenimiento de las relaciones

interpersonales

 La facilitación de las relaciones entre la empresa y las

personas que lo integran.
 La elaboración de la información que recibirá el personal de
la empresa respecto a los objetivos de la organización.
 Finalmente la orientación y desarrollo de la información para
la motivación de los comportamientos de los trabajadores.
Funciones:

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada

cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella,
tanto para la organización como para las personas, tres son las
funciones que cumple la comunicación interna y que hacen posible
dicha ventaja:

La implicación del personal, el cambio de actitudes y la mejora de

la productividad.

 La implicación del personal: significa mantener una relación

entre el individuo y la empresa para conseguir que cumpla sus
expectativas en el seno de la empresa o institución, de manera
que asocie la mejora de la empresa as u propia mejora, esto
se consigue gracias a la motivación, poniendo en marcha un
plan de comunicación con los trabajadores de la empresa
Con ello se conseguirá:
Que le trabajador se sienta motivado
Que se le reconozca un lugar dentro de la organización.
 conseguir un cambio de actitudes: la dinámica de los últimos
años respecto a los numerosos cambios que la sociedad está
atravesando y la rápida incorporación de las nuevas
tecnologías de la empresa, está demandando a la misma, un
cambio respecto a sus procesos comunicativos. Para producir
dicho cambio, se hace necesario desterrar viejas ideas y
procesos sobre el uso de la comunicación en la empresa, el
enfoque comunicativo tradicional (línea y jerárquico), ha de
dar paso a otra flexible, capaz de dar respuesta inmediata a
los problemas que se generen diariamente en la empresa, y
ellos requiere un cambio actitudinal.
 mejora de la productividad: si transmitimos la información
operativa eficaz, clara, fluida y a tiempo y además el personal
es encuentra identificado con los objetivos y la cultura de la
 organización, estamos consiguiendo una mejora en la
productividad.
El trabajo se hace mejor y la beneficiada es la empresa. Haya
que convencer a las empresas de la necesidad de una buena
comunicación con dos elementos: el económico (ahorro de
tiempo y esfuerzo) y el humano (la creencia de mejorar el
nivel de vida laboral)
2.1.2. Tipos de comunicación interna:

El flujo de la información circula por los canales abiertos de la

empresa, el compartir la información con todo los miembros de
la organización tiene como fin que todos estén bien informados
de lo que deben hacer o lo que desean hacer, es una manera de
fomentar la participación, de esta manera el ambiente laboral
es más favorable para el bienestar de la organización.

La existencia diaria del hombre transcurre en un sinfín de

organizaciones tales como: instituciones religiosas, familiares,
políticas, culturales, educativas, recreativas, entre otros, en las
cuales el individuo se compenetra con otros para interactuar y
así expresar toda clase de conocimientos.

La pertenencia a la organización, tal como ocurre en los grupos

pueden ser de naturaleza voluntaria e involuntaria, podemos
caracterizar la organización por la existencia de una relación
particular entre los individuos, regida por normas compartidas y
con roles definidos que permitan controlar y realizar las
distintas actividades
En la actualidad la información debe fluir con mayor velocidad
como nunca antes poniendo en acción el mensaje con un
rumbo, dirección y volumen se le denomina flujo de
comunicación, en diversas direcciones como son: vertical,
horizontal o lateral y cruzada.

2.1.2.1. Comunicación vertical

 Descendente

“la comunicación descendente comienza en la alta

dirección y fluye hacia abajo a través de los niveles
administrativos hasta llegar a los trabajadores de
línea y al personal que no tiene actividades de
supervisión”1

Esta clase de comunicación es utilizada para emitir

mensajes desde la parte directiva hasta los
empleados, tienen como objetivo, aconsejar,
informar, dirigir, instruir y evaluar a los
subordinados, la credibilidad es el mejor indicador
de la calidad de nuestra comunicación descendente
y constituye a la vez una verdadera conquista.

Es aquella que se realiza desde los niveles

superiores de la empresa hacia los inferiores,
permite a la dirección de la empresa trasladar
información sobre:

 Lo que “debe” facilitar a sus empleados según

compromisos institucionales, convencionales y
legales.

 Lo que “desea” comunicar voluntariamente con

el fin de conseguir sus objetivos.
 Lo que “necesita” para que los niveles ejecutivos,
desempeñes sus función eficazmente.

Casi todos los puestos de dirección con personal a

su cargo aseguran comprender el valor de la
comunicación descendiente, aunque a la hora de la
verdad, suelen admitir serias algunas al respecto.

1KOONTZ Harold ‘’administración una perspectiva global” Pp, 79

Para que uno de estos puestos obtenga la confianza
de sus subordinados debe tener en cuenta.

 Con que frecuencia emite comunicación

descendiente.

 Qué tipo de información es la que proporciona:

instrucciones, evaluación o noticias.

Instrucciones: comunica al empleado cual es el

objetivo, como se planea alcanzarlo, que se espera
que el haga al respecto, con qué recursos contara,
que apoyos puede esperar y que libertad de acción
posee.

Evaluación: recapitulación constante formal e

informal de lo exitoso o fallido en el desempeño del
empleado. Es un grave error espera a la evaluación
anual para comunicar esto. La agenda cercana debe
incluir frecuentes contactos con este fin, aparte de
los informales.

 Canales descendientes escritos:

Informes: es una comunicación formal
descendiente y ascendiente escrita utilizada en la
mayoría de las organizaciones.

Cartas circulares: este medio puede ser directo o

colectivo, este canal se caracteriza por sus
mensajes de tipo afectivo o de comunicación
concreta sobre disposiciones del trabajo
Se suele mandar a todo el personal de la
empresa y a todo un departamento.

Memorándums: medio de comunicación

utilizado generalmente para llamar la atención.
Boletines: medio de comunicación impreso de
dos a cuatro hojas, publicadas con periodicidad
mensual.

Manual: importante medio de comunicación que

sirve de guía y orientaciones de las actuaciones
laborales, este puede ser de organizaciones y
funciones de norma, políticas, procedimientos,
es decir es una guía sistemática de lo que es la
ley o norma dentro de la empresa y los pasos a
seguir para cumplir sus políticas.
Reglamentos: instrumento que consiste en la
colección ordenada y secuencial de las reglas o
preceptos de todo los aspectos relacionas con las
obligaciones y deberes de los trabajadores con
relaciona la función para la que ha sido
contratado.

Periódico mural: es muy práctico para su

cumplimiento y de indudable importancia para
los objetivos de la organización, nos permite
llegar a los colaboradores de manera muy amena
y con la debida periodicidad.

Afiches- carteles: es de fuerte impacto visual,

una figura más que mil palabras, motiva al
trabajador en determinados aspectos del diario
laboral que requiere mayor concientización,
como campañas de motivación a concursos a
reforzar buenos hábitos de conducta, de
seguridad o de identificación con la empresa, los
carteles son efectivos, pero deben realizarse muy
efectivamente.
 Folletos: este medio es de gran importancia para
la comunicación con los trabajadores sobre
diversos aspectos que la empresa desea que se
conozca, algunas empresas lo usan en la
inducción laboral, en seguridad e higiene
industrial.

Tablón de anuncios: ya sea en su forma

tradicional o mediante el uso de tablones
luminosos medios más informatizados como
internet, el tablón va ser una de las fuentes más
utilizada de información dentro de la empresa.

Correo electrónico: es una de las herramientas

más usadas para la transmisión de información
en la empresa debido a su casi instantaneidad de
transmisión. Confidencialidad y posibilidad de
pedir acuse de recibo o lectura.

Ascendente

“La función principal de la comunicación

ascendente es suministrar información a niveles
superiores respecto a lo que está sucediendo en los
niveles más bajos. Este tipo de comunicación
incluye los informes de avance, sugerencias,
explicaciones y peticiones de ayuda o de
decisiones.”2

Para facilitar la comunicación ascendente se debe

de tener en cuenta los siguientes:

Es muy importante cerciorarnos de que los canales y

los medios de comunicación ascendente sean

2KOONTZ Harold ‘’administración una perspectiva global” Pp, 81

realmente adecuados a la cultura y las
circunstancias, no solo en cada empresa, sino en
cada localidad de trabajo.

No basta que los medios de comunicación sean una

válvula de escape” empresarial. Ni den a la
dirección información las inquietudes y las
expectativas del personal; es necesario que dichos
medios faciliten realmente el compromiso en
hechos y la generación de soluciones reales para la
empresa.

 Canales ascendentes: escritos

Cartas: es el más utilizado por los trabajadores

para hacer una petición, aclarar, dar solución y
otros.

Encuestas de información: instrumento en el cual

se selecciona al comunicante, pretendiendo que
sus resultados sean representativos del conjunto.

Quejas y reclamos: es un hecho o suceso que

afecta los derechos de colaborador y lo transmite
a su jefe inmediato superior.

Informes o partes: información referida

exclusivamente al desarrollo laboral, siendo
elementos esenciales para la función del control.

Buzón de sugerencias: creado para resolver

problemas que aquejan a la personal y fomentar
un buen clima laboral Enviando al personal a la
 integración, en consecuencia incorporarse en la
problemática empresarial

2.1.2.2. Comunicación horizontal o lateral.

“La comunicación se da entre grupos de trabajo

entre miembros de distintos departamentos y entre
el personal de línea y staf”. Se desarrolla entre el
personal del mismo nivel jerárquico, la mayoría de
estos mensajes tiene como objetivo la integración y
la coordinación del personal de un mismo nivel.”3

Una organización dividida nunca será capaz de

servir al cliente, y por eso la comunicación lateral y
el trabajo de equipo son importantes. Para lograr un
trabajo en equipo es preciso interesarnos en
entender los procesos de grupo.

Crear condiciones estructurales que faciliten la

comunicación; es increíble la cantidad de esquemas,
formas y decisiones que de manera inconsciente
propicien en la empresa, competencia interna y
relaciones adversaria les entre los diversos sectores

Para la integración de verdaderos equipos de

trabajo lo constituye el enorme rezado de
individualismo que contrasta nuestra cultura
organizacional y nuestro inconsciente. Sabemos la
necesidad y los beneficios del potencial cinegético,
pero todavía no creemos en ello, en el fondo
pensamos que lo hubiéramos hecho mejor solos.

2.1.2.3. Comunicación cruzada

3KOONTZ Harold ‘’administración una perspectiva global” Pp, 86

 “La comunicación cruzada se relaciona con personas
que no tiene una relación directa entre
dependencias. Esta clases de comunicación se
utiliza para acelerar el flujo de la información,
mejorar la comunicación y coordinar esfuerzos para
el logro de objetivos organizacionales, una gran
parte de la comunicación no sigue la jerarquía
organizacional sino que atraviesa la cadena de
mando”.4

La comunicación cruzada debe basarse en la

comprensión de que:

 Las relaciones cruzadas se fomentaran, siempre

que resulte apropiado.

 Los subordinados deben evitar la formalización

de compromisos que estén más allá de su
autoridad.
 Los subordinados deben mantener informados a
sus superiores sobre las actividades
interdepartamentales importantes.

Esta puede crear dificultades, pero es un

requerimiento en muchas empresas a fin de
responder a las necesidades del complejo y
dinámico ambiente organizacional.

2.1.3. Barreras comunicacionales

El proceso de la comunicación humana esta supedita a muchas vicisitudes.

Desde un punto de vista, su origen radica en problemas de sentido, de
significación, aceptación del lenguaje y en general de los símbolos que se
utiliza y su decodificación en el proceso de la comunicación lo afectan

4KOONTZ Harold ‘’administración una perspectiva global” Pp, 87

profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se envía sea
diferente al mensaje que se recibe.

Existen tres tipos de barreras para la comunicación humana

2.1.3.1. Barreras físicas: son las interferencias que ocurren el ambiente

el que se actúa el proceso de comunicación, un trabajo que
puede distraer, una puerta que se abre en el transcurso de una
clase, la distancia física entre las personas, un canal saturado,
paredes que se interponen entre la fuente y el destino, ruidos
estáticos en la comunicación por el teléfono, etc.

2.1.3.2. Barrea semántica: son las limitaciones o distorsiones que se

deben a los símbolos a través de los cuales se efectúa la
comunicación como gestos, señales, símbolos, etc. Pueden
tener significados diferentes para las personas involucradas en
el proceso de la comunicación que pueden distorsionar su
significado.

2.1.3.3. Medios para superar las barreras de la comunicación

Aplicar la retracción y buscar en lo posible la confrontación de

persona a persona, son quizá los medios más variables para
favorecer la comunicación junto con todas las medidas que se
adopten para manifestar el equilibrio en el proceso
comunicativo, representan, en este caso, la homeostasis,
deben evitarse actividades o tendencias como:

 Escuchar si oír o solo aquello que se desea oír

 Perjuicios
 Influjo de estado emocional
 Inclinación a ignorar puntos de vistas a otras personas
 Pretenden comunicación sin ningún plan
 No consultar
 No revisar información
 No verificar presentación
 No perseguir la comunicación hasta su destino
 Exponer subjetivamente los hechos
  A crecer los sentimientos propios
 Ignorar los sentimientos ajenos
 Despertar recelos.
 Celar los secretos del puesto
 Valorar y formar juicios precipitados
 Restar importancia a las órdenes
 Confundir lo real con lo imaginario
 Resistirse a aceptar información que contradice lo que
supuestamente ya se sabe.

Es conveniente considerar también, que tal vez pocos

conocimientos como aprender a escuchar, nos conduzca a la
eficiencia, a mayor productividad y nos brinden una
gratificación emocional, de alto contenido estimulante. 5

2.1.4. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS.

La comunicación constituye un aspecto esencial para el funcionamiento

de las organizaciones, su importancia es tal que prescindiendo de esta
ninguna organización funcionaria, es más ni si quera llegaría a existir.

El éxito de cualquier propósito o empresa propuesta por el hombre se

encuentra en función estrictamente directa a la comunicación, sin esta
no hubieran sido posibles ni las más remotas y primitivas formas de
organización humana, con toda justicia y absoluta certeza podemos
afirmar que la comunicación es a la organización lo que el oxígeno a la
vida humana, sin la presencia de los primeros, los segundos
simplemente no pueden existir.

Incluso en los niveles más primitivos el hombre necesita saber cómo va

ser el tiempo, que suministro de alimentos puede esperar, Los
movimientos de las tribus y de los rebaños cercanos y machas otras
cosas. Cuando en una organización la labor de relaciones públicas ha
obtenido los fines propuestos y el éxito deseado, se ha creado una

5CHIAVENATO,Idalberto. Administración de recursos humano Pp. 91

 sólida base en sus públicos, lo cual permitirá la mejor recepción de
cualquier mensaje posterior.

La comunicación se da en la organización antes, durante y después, la

creación mental y la física de la organización, su funcionamiento y
desarrollo, y cualquier consecuencia que se produzca respecto a ella es
producto de diferentes formas y relaciones comunicacionales, las cuales
se dan en todos estos momentos de manera ineludible.

La mayor parte de la actividad humana se desarrolla a través de la

comunicación, ya sea interpersonal, interpersonal o colectivo gracias a
la comunicación nos relacionamos con los individuos o grupos que nos
rodea.

Las organizaciones de éxito son aquellos son aquellos que le dan la

verdadera importancia a las comunicaciones y la información, ya que
ellos han comprendido que estas contribuyen en gran parte a mejorar el
ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir “Dinamizador y
animador de las acciones individuales y colectivas procurando la
integración de esfuerzos y fortaleciendo la organización.” 6

Es necesario procurar y preservar en buen funcionamiento de la

comunicación dentro de las organizaciones, ya que estas no pueden
concebirse aislados de su entorno. Así como cada miembro de un
organización o empresa forma parte de ella y su Actuación índice en el
logro de sus objetivos, la propia organización, a su vez, forma parte de
un microsistema que es la sociedad; en este contexto, su intervención
también es incide en el desarrollo de la sociedad.

El mundo de las comunicaciones al interior de las organizaciones, es vital

para el éxito.

6CHIAVENATO,Idalberto. Administración de recursos humano Pp. 43

 La comunicación es fluida, es vital para el éxito, se filtra y penetra en
todas las actividades de la empresa, podemos decir que es el hilo que
mantiene interconectada a las diferentes partes de la organización.

Para nosotros la comunicación organizacional y la comunicación interna

es sumamente importante `porque es un elemento central dentro de las
organizaciones ya que por medio de la comunicación se puede transmitir
información y a la vez hacer coordinación de actividades, llegamos a esta
conclusión tomando como referencia a los autores que consultamos.

2.1.5. NUEVO ENFOQUE PARA GESTIÓN DE EMPRESAS

En el nuevo enfoque de gestión de los recursos humanos, es necesario

precisar los cambios que se están produciendo en la forma de dirigir las
empresas. No se puede hablar de nuevas formas de gestionar el recurso
humano, aislando de los cambios en la concepción misma de la empresa.

Ubicación de comunicación como instrumento gerencial.

La comunicación al respectivo nivel jerárquico y funcional, es una

responsabilidad inherente a todo cargo que implica dirección de personal;
portante, todos los ejecutivos tienen la obligación y responsabilidad de
utilizar adecuadamente esta herramienta de gerencia, en el desempeño de
sus funciones.

Interrelación de las funciones gerenciales de cualquier área con las

funciones gerenciales de las áreas de personal.

El área del personal, relaciones industriales, recursos humanos, es

responsable del proceso de comunicaciones de la empresa en el ámbito de
su responsabilidad y colabora con los mandos para mantener una
comunicación oportuna y tiene bajo su responsabilidad la comunicación
interna de carácter general.

Apoderamiento
En el sistema reticular el gerente debe crear el medio ambiente para el
apoderamiento MEPOWERMENT y todos los empleados deben aceptar la
toma de posesión y la autoridad para tomar decisiones. El apoderamiento,
libera la fuerza del cliente, y genera la productividad. En un trabajo en
equipo, en el que se comparte el poder y el liderazgo, un jefe debe
propiciar los espacios para la participación activa de todos los miembros. Su
papel es el de cuestionar, verificar y resumir. Es la mejor manera de
desarrollar y homologar criterios.

En la gerencia con EMPORWERMENT, los jefes GERENCIAN LAS

COMUNICACIONES. Un individuó al que se proporciona información tiene
que asumir responsabilidades. Solo la comunicación abierta, asertiva,
garantiza un trabajo de calidad y un servicio excelente.

La comunicación es una cultura de calidad

Si no hay comunicación no puede haber administración participativa,

trabajo en equipo, confrontación para cambios de conducta, amistad o tan
solo compañerismo a través de una tarea. Peor aún, la comunicación pobre
es un obstáculo para la calidad. Así como la falta de confianza en la alta
gerencia por su incoherencia al decir una cosa y hacer otra.

Otro obstáculo es la falta de autoridad en los jefes. Nuestra cultura nos ha

enseñado a des empoderarnos, a eludir la responsabilidad y el
compromiso, a apoyarnos en personas de mayor “autoridad”. Los
problemas en la organización son humanos, no técnicos. La causa principal
de estos problemas es la deficiente comunicación.

La comunicación interna: herramienta estratégica de gestión para

empresas excelentes

La comunicación interna consiste en pensar en el equipo humano que

sustenta la organización, y que debería ser Considerado primer cómplice
para lograr los objetivos de la organización. La gestión empresarial del siglo
XXI empieza a olvidarse del modelo tradicional de liderazgo basado en una
 mentalidad conservadora, paternalista y autoritaria que, cada vez más, está
siendo sustituida por una mentalidad amplificadora, participativa y
responsable, con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador.

La comunicación interna está siendo reconocida por las empresas que la

aplican como un factor clave en la rentabilidad y un aliado para conseguir
sus objetivos estratégicos en situaciones de cambio adquiriendo mayor
relevancia especialmente en periodos de crisis e inestabilidad económica,
donde empresas responsables apuestan por la comunicación con
empleados para superar la crisis .lacorrecta gestión de la comunicación
dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos
incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo
de conflicto. Aunque la comunicación ha existido siempre o de manera
informal, han sido las empresas e instituciones consideradas como
“excelentes”, por su reconocida preocupación por la “calidad “en todos sus
ámbitos de gestión, las pioneras en sus aplicación. Y son ellas que la
consideran como una herramienta de gestión y un signo exterior de
modernidad.

Muchas empresas confunde la comunicación interna con un modelo de

información unidireccional. La comunicación interna concierne a todos los
componentes de las empresas desde la dirección general, pasando por los
cuadros directivos y empleados. Persigue: contar a sus públicos internos lo
que la propia organización de las personas en sus respectivas empresas;
incrementar la motivación y la productividad. Todo ello para alcanzar la
máxima optimización de los recursos de la empresa, haciendo las cosas
cada vez mejor al menor coste posible.

2.1.6. Comunicación interna y la gestión de los recursos humanos

La comunicación interna, la que se dirige a los trabajadores de la empresa,

es la herramienta estratégica de gran valor añadido capaz de generar una
ventaja competitiva a mediano y largo plazo. Todo en la empresa es
información y toda empresa necesita gestión de información y de
comunicación. Por tanto, el problema no son “los problemas de
comunicación”, el problema no es si la gente está o no satisfecho con la
comunicación, el problema es cómo este hecho repercute en su
desempeño.

Se empieza avalorar la aportación que la comunicación interna puede

hacer a la mejora del compromiso y desempeño de los profesionales y
aunque queda mucho por recorrer, cada vez son más las empresas para las
que comunicarse con sus trabajadores ya no es un lujo o algo propio de
grandes multinacionales, e Implantan sistemas de comunicación interna.
Cada vez son más las empresas que saben que para que sus empleados
quieran alinearse, movilizarse y aportar es imprescindible que estén
informados de lo que pasa y por qué pasa, que comprendan que el cambio
tiene que ver con ellos. Percibiendo que tienen algo que ganar con todo
ello, sientan que son escuchados, que pueden participar y observen que
realmente la dirección está siendo ejemplar con ellos.

De esta manera hay empresas que comprenden que deben informar a sus
empleados sobre su estrategia y resultados para lograr una mayor
implicación y ponen en marcha distintos tipos de canales de información en
las organizaciones.

Otras empresas consideran que la satisfacción profesional de sus

empleados es una variable relevante para su gestión, por ello realizan
estudios de clima y satisfacción laboral, percepciones y expectativas
organizacionales, para utilizarlos como canales para escuchar a sus
empleados y conocer sus opiniones en aquellas variables que repercuten
directamente en el negocio.

Hay empresas que comprenden que acciones no estructuradas de

información o escucha, no les garantizan la efectividad en los objetivos-
para implicar- ni en públicos- para influir y planificar la comunicación
reforzando su papel como herramienta de soporte de valores culturales.
 Finalmente hay empresas que implantan sistemas de comunicación interna
que les permite disponer de instrumentos de refuerzo del liderazgo en sus
directivos y mandos intermedios y de herramientas de influencia vinculadas
al desempeño-Comportamientos y resultados _de las personas en su
puesto de trabajo.

2.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por

las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está
relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte
física como emocional y mental.

El clima organizacional ha sido conceptualizado a nivel individual y

organizacional. En el nivel individual se le conoce principalmente como
clima psicológico. En el nivel organizacional generalmente se le conoce como
clima organizacional o clima laboral. Por su parte, el clima organizacional se
caracteriza cuando el clima psicológico, es decir las percepciones de los
trabajadores son compartidas entre los miembros de una organización y existe
un acuerdo de dichas percepciones. Adicionalmente, el clima organizacional
tiene un efecto significativo en el comportamiento de los trabajadores, en su
desempeño laboral y en su rendimiento1

El clima psicológico se refiere a las percepciones de los trabajadores del

ambiente de trabajo, captura las representaciones psicológicas significativas
hechas por los trabajadores referentes a la estructura, procesos y eventos que
suceden en la organiza.

Se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden

en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt
Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el
cual describía cualquier nivel presente de rendimiento.
 Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones
colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su organización,
influenciadas por variables psicosociales, laborales y organizacionales, que
repercuten sobre el comportamiento organizacional y la productividad
empresarial.

2.2.1. SEGÚN AUTORES:

Con respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse en
términos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos nos
referimos a los aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones
subjetivas tienen que ver con la percepción que los trabajadores tienen del
ambiente en el que se desarrollan.

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido

por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960.
Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la
escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea
basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en
función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de
un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el
medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula
que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente
que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptación del individuo a su medio.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de

una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además
de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).

Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e

interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con
respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organización de otra.

Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de

percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la
interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su
entorno, independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una
dimensión del individuo que de la organización.

Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a

veces llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.
Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el
ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en
la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación)
que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud;
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
 2.2.2. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.2.1. Ambiente físico

El clima organizacional o laboral está determinado por un espacio físico

común a todos los integrantes de una empresa.

2.2.2.2. Ambiente social

Este ambiente está determinado por las personas entre sí del mismo u otros
departamentos dentro de la empresa.

2.2.2.3. Estructura

Todos estos miembros tienen en común que comparten una misma estructura
organizacional, estilo de dirección, formalidad, horarios de trabajo y de descanso,
salas de ocio, etc.

2.2.2.4. Comportamiento organizacional

Hace referencia a los aspectos como la productividad, puntualidad, el cumplimiento

de los objetivos personales y de cada área.

2.2.2.5. Comunicación

Dentro de un clima laboral esperado se intenta fomentar un tipo de comunicación

basado en la confianza, empatía, buen trato, dialogo cordial, respeto mutuo y
diplomacia con el fin de favorecer la productividad y generar un ambiente apto para
brindar mayores ganancias a la compañía.

2.2.2.6. Motivación

La motivación no sólo estará dada por condiciones laborales amenas sino también
por un conjunto de características de la cultura organizacional: desde un espacio
agradable para desempeñar la tarea laboral, obsequios por días especiales, bonos
extras, pago de horas extras, premios por producción, etc.

2.2.2.7. Liderazgo

El o los líderes deben comprometerse a generar un clima laboral grato y ameno para
que cada uno de los miembros se sienta motivado e incitarlo a cumplir los objetivos
de la organización.
 2.2.2.8. Pertenencia

El sentido de pertenencia o de identidad fomenta sensaciones de unión y produce el

sentimiento no sólo de participar del grupo sino de pertenecer al mismo.

2.2.2.9. Capacitación

Mayoritariamente la capacitación forma parte de la motivación de los miembros de

la organización, y por ende parte del clima organizacional. El objetivo no sólo es
motivarlos sino capacitarlos en diferentes áreas a fin de enriquecer su capital
cultural.

2.2.2.10. Evaluación

Las evaluaciones están dadas en forma semestral o anual. Se plantean con ayuda de
los pares y superiores planteando metas donde se destacan las fortalezas del cada
individuo y se trabajan para la mejora de su debilidad.

2.2.3. EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la

existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización.
Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o
hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación
entre los miembros de la organización.

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la

organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos

instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación,
entre otros.

 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura

formal, el estilo de dirección, etcétera.

 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos

entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etcétera.

 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la

productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de
tensión, entre otros.

2.2.3.1. Comunicación

Stephen Covey señaló la existencia de una correlación entre la confianza y

la cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación
defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperación entre las
personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista
que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso de que las
cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, se
respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones
desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empatía.
Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el grupo
gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad.6 De acuerdo con
diversos autores, la comunicación es un elemento clave para lograr un buen clima
organizacional y además puede incidir en el logro de los objetivos propuestos para
la empresa.

2.2.3.2. Liderazgo

El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo

característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica
es poner en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la
responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto
cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en
ridículo o de ser rechazado. En una apática no existe vitalidad, todos esperan que
otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera cálida, democrática son más
productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo, cordialidad,
cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación.7

El tipo de liderazgo ejercido en la organización es importante para lograr resultados

en las empresas. Por ejemplo, el clima que genera el liderazgo transformacional
incrementa la identidad de los trabajadores con la organización y se traduce en un
mejor desempeño individual y organizacional.

2.2.3.3. Identidad-pertenencia

La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a

sentir un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo
siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en
él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la participación en el mismo,
pues una mayor identificación estimula la participación. La participación en el
proceso de análisis y de concertación de decisiones da como resultado una mejor
resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los
integrantes del grupo y genera una mayor productividad.

La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen

una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de
animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por
frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima
organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés,
apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad,
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente
contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

2.2.4. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los
sistemas de Likert con las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de
las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es
presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su
papel en la eficacia organizacional.

2.2.4.1. Clima de tipo autoritario

Sistema l Autoritarismo explotador

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor
parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en
los niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente
estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no
existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

2.2.4.2. Clima de tipo autoritario

Sistema ll – Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor
parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados
por excelencia para motivar a los trabajadores.

Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de
sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.

2.2.4.3. Clima de tipo participativo

Sistema lll –Consultivo

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se
trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de
clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da
bajo la forma de objetivos por alcanzar.

2.2.4.4. Clima de tipo participativo

Sistema lV –Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento,
por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento
en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los
superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.

En las tablas 1, 2, 3 y 4 se muestran a detalle las características de cada uno de los

tipos de climas antes mencionados.

Tabla 1: Características del clima de tipo autoritario

Sistema I: Autoritarismo explotador

Métodos de mando Objetivos de resultados y

formación

Estrictamente autocrático sin Investigación de los objetivos a

ninguna relación de confianza nivel medio y pocas
superiores/subordinados. posibilidades de formación.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 Miedo, temor, dinero y estatus,  Hay poca comunicación

se ignoran los otros motivos. ascendente, lateral o
descendente, y generalmente
 Las actitudes son hostiles y se es percibida con
 considera a los empleados desconfianza por parte de los
como esclavos. empleados puesto que la
distorsión caracteriza
 Prevalece la desconfianza y generalmente esta
casi no hay sentimiento de comunicación.
responsabilidad más que en los
Proceso de toma de decisiones
superiores de la jerarquía.
 Las decisiones se toman en
 Hay una insatisfacción
la cumbre, basadas en la
fuertemente sentida por los
información parcial
empleados frente a su tarea, sus
inadecuada. Estas decisiones
semejantes, el administrador y
son poco motivantes y las
la organización completa.
toma generalmente un solo
hombre.

Proceso de influencia

 No existe el trabajo en equipo y Proceso de control

hay poca influencia mutua.
El control no se efectúa más que
en la cumbre.
 No existe más que una
influencia descendente,
 Los elementos son muchas
moderada, generalmente
veces falsos o inadecuados.
subestimada.
 Existe una organización
informal y busca reducir el
Proceso de establecimiento de
control formal.
objetivos

 Éstos no son más que órdenes.

Parece que se aceptan pero
generalmente surge una
resistencia intrínseca

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y

Consecuencias. (Brunet, 1987. Pág. 33)
Tabla 2: Características del clima de tipo autoritario
Sistema II: Autoritarismo paternalista

Métodos de mando Objetivos de resultados y

formación

De naturaleza autoritaria con un Investigación de objetivos

poco de relación de confianza elevados con pocas
entre los superiores y los posibilidades de formación.
subordinados.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 Los motivos se basan en las  Hay poca comunicación

necesidades de dinero, del ascendente, descendente y
ego, del estatus, del poder y lateral.
algunas veces de miedo.
 Las interacciones entre
 Las actitudes son superiores y subordinados se
frecuentemente hostiles pero establecen con
algunas veces favorables condescendencia por parte de
hacia la organización. los superiores y con
precaución por parte de los
 La dirección tiene una subordinados.
 confianza condescendiente
hacia sus empleados, como la
de un amo hacia su siervo.
 Los empleados no se sienten
responsables del logro de los
objetivos.
 Se encuentra insatisfacción y
rara vez satisfacción en el
trabajo, con sus semejantes,
con el administrador y la
organización.
Proceso de influencia
 Existe poco trabajo en equipo
y poca influencia ascendente
salvo a través de medios
informales.
 En cuanto a la influencia
descendente, ésta es sobre
todo mediana.
Proceso de establecimiento de
objetivos
 Se reconocen órdenes con
ciertos posibles comentarios.
 Hay una aceptación abierta
de los objetivos pero con una
resistencia clandestina.
Proceso de toma de
decisiones
 Las políticas de deciden en la
cumbre pero algunas
decisiones con respecto a su
aplicación se hacen en los
niveles más inferiores,
basadas sobre información
adecuada y justa.
 Las decisiones se toman
sobre una base individual,
desalentando el trabajo en
equipo
Proceso de control
 El control se efectúa en la
cumbre.
 Los elementos son
generalmente incompletos e
inadecuados.
 Algunas veces se desarrolla
una organización informal
pero ésta puede apoyar
parcialmente o resistirse a los
fines de la organización.
Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y
Consecuencias (Brunet, 1987. Pág. 34)

Tabla 3: Características del clima de tipo participativo

Sistema llI :Consultivo

Métodos de mando Objetivos de resultados y

formación

Consulta entre superiores/ Investigación de los objetivos,

subordinados con una relación de muy elevada con buenas
confianza bastante elevada. posibilidades de formación.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 Las recompensas, los castigos  La comunicación es de tipo

ocasionales y cualquier descendente con frecuente
implicación se utilizan para comunicación ascendente y
motivar a los empleados. lateral.

 Las actitudes son generalmente  Puede darse un poco de

favorables y la mayor parte de distorsión y de filtración.
los empleados se sienten
Proceso de toma de decisiones
responsables de lo que hacen.
Las políticas y las decisiones
 Se observa una satisfacción generalmente se toman en la
mediana en el trabajo, con los
 semejantes, el administrador y cumbre pero se permite a los
la organización. subordinados tomar decisiones
más específicas en los niveles
Proceso de influencia
inferiores.

 Existe una cantidad moderada Proceso de control

de interacciones del tipo
 Los aspectos importantes de
superior/subordinado, muchas
los procesos de control se
veces con un nivel de confianza
delegan de arriba hacia abajo
bastante elevado.
con un sentimiento de
Proceso de establecimiento de responsabilidad en los
objetivos niveles superiores e
inferiores.
 Los objetivos están
determinados por las órdenes Se puede desarrollar una
establecidas después de la organización informal, pero ésta
discusión con los puede negarse o resistirse
subordinados. Se observa una parcialmente a los fines de la
aceptación abierta pero algunas organización.
veces hay resistencias.

Fuente: El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, Diagnóstico y

Consecuencias (Brunet, 1987. Pág. 35)

Tabla 4: Características del clima de tipo participativo

Sistema IV: Participación de grupo

Métodos de mando Objetivos de resultados y

formación

Delegación de responsabilidades Investigación de objetivos

con una relación de confianza extremadamente elevada y
sumamente grande entre posibilidades de formación
superiores y subordinados. excelentes.

Fuerzas motivacionales Modos de comunicación

 La dirección tiene plena  La comunicación no se hace

confianza en sus empleados. solamente de manera
ascendente o descendente,
 Los empleados están sino también de forma lateral.
motivados por la participación
y la implicación, por el  No se observa ninguna
establecimiento de objetivos, filtración o distorsión.
por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la
evaluación del rendimiento en
función de los objetivos.

Proceso de influencia Proceso de toma de decisiones

 Los empleados trabajan en  El proceso de toma de

equipo con la dirección y decisiones está diseminado en
tienen bastante influencia. toda la organización, bien
integrado en todos los niveles.

Proceso de establecimiento de Proceso de control

objetivos

 Los objetivos se establecen  Existen muchas

mediante la participación del responsabilidades implicadas a
grupo salvo en casos de nivel del control con una
urgenci fuerte implicación de los
niveles in
 CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1. Tipo de investigación

La presente investigación es de tipo correlacional ya que tiene como propósito

medir el grado de influencia entre la variable independiente que se refiere a la
comunicación interna y la variable dependiente que se refiere al clima
organizacional, con el fin de determinar la causa y efecto.

3.2. Diseño de la investigación

 En la presente investigación no se manipulará la variable independiente que se
refiere a la comunicación interna, se tomarán tal cual se presentan, en
consecuencia es una investigación de diseño NO EXPERIMENTAL, así mismo
todos los datos se recolectaran en un tiempo único con el propósito de
determinar la influencia que ejerce la comunicación interna en clima
organizacional del centro de atención primaria I-III Hospital Docente de la UNSA
por lo que resulta ser una investigación TRANSACCIONAL.

3.3. Método, técnica e instrumentos

a. Método

La investigación tiene el método descriptivo, este tipo de estudio

tiene como propósito medir la relación entre dos o más variables en
un contexto en particular.

b. Técnica

Una técnica es un procedimiento que tiene como objetivo la

obtención de un resultado determinante; ya sea en la ciencia, en la
tecnología, en el arte o en cualquier otro campo. (Roger M. Tarpy
principios básicos de técnica, Editorial Alegsa, Buenos Aires
Argentina, 1998)

La técnica que se empleará en la presente investigación es la

encuesta dirigida a los trabajadores y jefes, lo cual nos permitirá
obtener los datos necesarios

c. Instrumentos

Los instrumentos son los medios materiales que se emplean para

recoger y almacenar la información. (Arias Herrera, Instrumentos y
Técnicas de Investigación, pág.53, 1999)

El instrumento que se empleara para el clima organizacional en la

presente investigación será la escala de Likert, la cual se aplicará a
 los trabajadores de la empresa. Así mismo para la comunicación
interna utilizaremos un cuestionario a los colaboradores de todo el
centro de atención primaria I-III Hospital Docente de la UNSA.

3.4. Población y muestra

a. Población
La población de investigación dentro del Centro de atención primaria
I-III Hospital Docente de la UNSA, asciende a un total de 36
trabajadores, entre doctores, enfermeras y técnicos, con los cuales
se trabajará en un solo grupo.
b. Muestra
No se tomara muestra alguna debido a que el personal médico no es
considerado de gran magnitud, por lo cual el instrumento será
aplicado en todo el personal de la entidad.

3.5. Recopilación de la información

Las técnicas básicas para la recolección, se puede definir como; el medio a
través del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener la
información necesaria que le permita alcanzar los objetivos planteados en la
investigación.
- Se tramitaron los documentos pertinentes, para que se nos permita realizar
una encuesta de “Clima Organizacional”
- Se trata de conseguir información, de manera sistemática y ordenada de una
población o muestra, sobre las variables consideradas en una investigación.
- Las encuestas varían ampliamente en su alcance, diseño y contenido, para esta
investigación realizamos la encuesta según su naturaleza de tipo “Encuesta de
Clima Organizacional”.
- Aplica a todos los encuestados las mismas preguntas, en el mismo orden y en
un contexto social semejante.
- Después de haber realizado las encuestas, se realiza la tabulación de datos
para conocer lo que pasa en la Organización.
-La técnica de encuesta es difícil de alterar, simplemente se recopila y presenta.

3.6. Procesamiento de la información

CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El presente cuestionario es anónimo y contiene una serie de afirmaciones

con el objetivo de medir el clima organizacional en la empresa que usted
labora. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y marca con una X
en la casilla correspondiente la respuesta que mejor describa tu opinión, no
debe quedar ninguna pregunta en blanco.

Gracias por su participación.

ESCALA DE EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL

5 4 3 2 1
Totalmen De Desacuer Totalmen
te de acuer Ni de do te en
acuerdo do acuerdo desacuer
ni en do
Desacuer
do

5 4 3 2 1
LIDERAZGO
1 El esfuerzo en el logro de la
consecución de metas
institucionales es recompensado
por su jefe
2 Recibe el apoyo necesario de su
jefe ante un problema en su área
de trabajo
3 En el área que labora se fomenta
el trabajo en equipo
4 El jefe de área toma en cuenta
sus opiniones

5 Al inicio de una actividad o tarea,

hay reuniones para organizar el
trabajo
6 El jefe escucha las sugerencias
que hacen los trabajadores

MOTIVACION
1 Se le brinda incentivos por
destacar en alguna actividad en
la empresa
2 Los jefes brindan oportunidades
de ascenso
3 La empresa otorga todos los
beneficios sociales que
corresponde.
4 Los jefes brindan reconocimiento
por destacar en alguna actividad
en la empresa.
5 El jefe de área motiva al personal
para que este brinde sugerencias
para el mejor desarrollo del
trabajo
6 Mi jefe fortalece la confianza
entre el equipo de trabajo.

COMUNICACION
1 Los problemas internos se
solucionan en la empresa sin que
afecte las relaciones laborales.
2 El rumor influye negativamente
en las relaciones interpersonales

3 Existe una cooperación por parte

de los jefes a la realización de
una actividad a beneficio de la
empresa.
4 Los jefes se reúnen para analizar
las problemáticas de la entidad y
brindar soluciones.
5 Existe una adecuada
comunicación entre trabajadores
y jefes.

6 Recibo la información que

requiero para el desarrollo de mis
funciones oportunamente.
REMUNERACIÓN
1 La remuneración es dada en el
tiempo pactado

2 El salario percibido es acorde con

el trabajo que usted realiza
dentro de la empresa.
3 La entidad brinda estabilidad
laboral

4 Las horas extrasque realiza se

remuneran de acuerdo al tiempo
laborado
CONDICIONES
AMBIENTALES
En mi puesto de trabajo cuenta
con todo lo necesario para el
desarrollo de mis funciones
El nivel de ruido en mi área de
trabajo es soportable para la
realización de mis labores
En mi puesto de trabajo la
temperatura es adecuada
permitiéndome cumplir con mi
trabajo
La iluminación del lugar de
trabajo es adecuada
La ventilación en mi área de
trabajo es adecuada para el
desempeño de mis funciones.
El mobiliario con que se cuenta es
ideal para realizar su trabajo.
CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1. Presentación de los resultados

a.