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ESCUELA
EXPERIENCIA CURRICULAR
Asesor
Ing. ARNOLD OSCAR FLORES PAUCAR
AUTORES:
GOMEZ SULCA, Fernando
GUTIERREZ CAHUANA, Arnold
MONTES WESTREICHER, Brian
PEÑALOZA CAMPOS, Joel
RUBIÑOS ALVARO, Gustavo
URBANO SANCHEZ, Xiomara
Aula y Turno
D103 – Noche
Lima – Perú
2018
SESION 4:
Además de las 28.000 personas empleadas en Nike, cuenta con otras 770.000 personas
empleadas en más 680 fábricas subcontratadas en 51 países. La mayoría de esas personas son
mujeres con edades entre los 18 y 24 años.
La mayoría de los productos Nike se fabrican en China (35%), Vietnam (29%), Indonesia (21%) y
Tailandia (13%).
El informe también detalla el progreso de Nike con respecto a las metas de CR a cinco años y
proporciona una revisión global de sus esfuerzos de CR durante los últimos tres años.
“La sostenibilidad es clave para el crecimiento y la innovación de Nike”, afirmó Mark Parker,
presidente y director ejecutivo de NIKE, Inc. “Hacer que nuestro negocio sea más sostenible
beneficia a nuestros clientes, quienes esperan que nuestros productos y experiencias tengan
un bajo impacto ambiental, a los trabajadores de nuestras fábricas, quienes obtendrán
beneficios de una fabricación más sostenible, y a nuestros empleados y accionistas quienes
resultarán gratificados por una empresa que está preparada para el futuro”.
“El vínculo entre sostenibilidad y Nike como una empresa de crecimiento nunca ha sido más
claro”, afirmó Hannah Jones, vicepresidenta de SB&I. “Existen impactos potenciales graves de
cambios económicos, ambientales y sociales en las fuerzas laborales, en el deporte juvenil, en
los productos y en las cadenas de suministros. Esto brinda a Nike la oportunidad de utilizar su
poder de innovación y compromiso con la transparencia y la colaboración para abordar estos
asuntos complejos”.
El informe anuncia el progreso de Nike con respecto a los objetivos a cinco años que fueron
establecidos en 2007. La compañía ha logrado un progreso importante en muchos aspectos,
como la implementación de capacitación en administración eficiente (Lean Management) y en
recursos humanos en fábricas contratadas, la reducción de residuos y tóxicos y el incremento
en la utilización de materiales preferidos para el medioambiente en todos los productos de
alto rendimiento de Considered Design(Diseño considerado)
Diseño considerado GreenXchange (GX)
En el 2006, se asoció con Apple para medir el desempeño de los corredores a través de
su producto denominado Nike+ que es un dispositivo colocado en el zapato del
deportista y conectado al iPod generando estadísticas útiles para él como son calorías
quemadas, velocidad, distancia, etc. tratando de conectar música y deporte (Apple ,
2006). En sus zapatillas incluye tecnologías innovadoras para reducir el peso y en su
ropa técnica tecnologías como drifit que mantiene seco a la persona mientras se
practica deporte además de otras muchas que se comentarán posteriormente.
También, en 2012 lanzó Nike+ Fuelband, su pulsera de actividad para registrar las
calorías gastadas, la hora, la distancia recorrida, etc. (Nike, 2016) aunque fue mejorada
en 2014 por la Nike+ Fuelband SE, al ser resistente al agua (Expansión, 2014).
AJUSTE ESTRETEGICO
A
m
b
a
s
e
s
t
Estrategia de Nike
r en calzados
a
t
e
Se deben tener alineadas sus metas, tanto su estrategia
de suministro como su estrategia competitiva.
En cuanto a las características del producto, a lo largo de todos los años ha tratado de
ofrecer productos de calidad. Además, realiza grandes inversiones en I+D y lo
demuestra a través de las prestaciones que ofrece en sus productos y en los servicios
adicionales, pues por ser miembro de la comunidad Nike+ sus usuarios tienen medios
de pago más rápidos, pueden hacer un seguimiento de sus pedidos on-line, envíos y
Gráfico.
Evolución de las ventas de Nike por regiones en 2015 en 2 millones de dólares Forum
Sport y Nike 60 devoluciones gratuitos y gozan de la ventaja de asesoramiento por
parte de expertos según objetivos (Nike, 2016). En segundo lugar, en cuanto a las
características del mercado, actualmente existe una fuerte competencia en el sector
deportivo, sobre todo en el mercado de las zapatillas por lo que Nike intenta conseguir
una alta participación y para ello adapta sus productos a diversos segmentos según
diferentes variables (Olvany, 2013):
a) variables geográficas, aunque esta compañía opera en 150 países del mundo no
oferta los mismos productos en cada uno de ellos debido a la cultura deportiva, por
ejemplo, en Europa comercializa más botas de fútbol y en Estados Unidos vende más
artículos de deportes como béisbol y baloncesto;
b) variables demográficas, en las que trata de dividirlas en sexo, ofreciendo los mismos
modelos tanto para hombre como para mujer, en la edad, siendo su principal público
objetivo a partir de los 16 años aunque existe equipamiento deportivo definido para
adultos o para niños o según la renta dirigiéndose a personas renta media-alta.
c) variables pictográficas con las que da importancia al estilo de vida de cada persona,
la personalidad de cada persona, haciendo uso de la imagen de deportistas
profesionales como líderes de opinión o la clase social pues diseña productos tanto
para profesionales como aficionados del deporte.
Capacidad de satisfacción al cliente: conocer los gustos, necesidades y las prioridades del
consumidor es una de las claves para lograr la satisfacción de los clientes y su posterior
fidelización. Los clientes actuales han cambiado y son cada vez más exigentes, por eso las
empresas deben de dar respuestas inmediatas a esos cambios y conseguir así su propia
supervivencia.
Identificación por parte de los competidores de información sobre los resultados de una
compañía para poder conseguir mejores resultados.
Diagnóstico sobre los recursos y capacidades de la compañía que le lleven a lograr la ventaja
competitiva; por ello, es necesaria la existencia de barreras a la imitación como la ambigüedad
causal.
Adquisición de estos recursos valiosos llevará a los competidores a imitar la estrategia por lo
que evitar la consecución de éstos sería una solución.
Aplicación:
Los ciclos de vida de los productos de Nike siempre se encontrarán en las fases de
introducción y crecimiento, sabiendo de antemano cuando lanzar un nuevo producto o
mejorar otro que se ha quedado obsoleto. Sus métodos no son fáciles de imitar por la
competencia pues utiliza diferentes tecnologías dividiéndose en calzado, ropa y accesorios
tratando de ofrecer calidad, funcionalidad y buenos servicios (Cuadro 5.5) (Nike, 2016). Como
comentó Barney (2007), para una buena aplicación de la ventaja competitiva en diferenciación
hay que tener en cuenta los factores organizativos de la compañía. En cuanto a su sistema
organizativo, existe un departamento para cada marca, un jefe de departamento y un jefe de
producto que toman decisiones independientes. Los trabajadores son el motor de la empresa
que tiene la posibilidad de crecer y posicionarse en otras áreas (Presston, 2007). En su sede
central en Estados Unidos es donde realizan las pruebas de innovación. Por otro lado, cada una
de las fábricas de Nike cuenta con supervisores para controlar que el funcionamiento sea
transparente.
SESION 5
Nike reportó este jueves una ganancia trimestral menor a la esperada, debido a que el mayor
fabricante de zapatos y prendas deportivas del mundo fue afectado por el alza de los precios
del petróleo, algodón y otras materias primas, y sus acciones cayeron más de 5%.
"Esto es evidencia que el aumento de los costos de materias primas está dañando la ganancia
de Nike", dijo Giri Cherukuri, un gerente de cartera con OakBrook Investments, que posee
acciones de Nike. "Los márgenes de Nike estarán bajo presión durante el resto del año",
agregó.
Los ejecutivos de Nike habían advertido en diciembre a los inversores que los crecientes costos
del algodón, mano de obra y transporte dañarían los márgenes de ganancia en la segunda
mitad del año fiscal a pesar del aumento de la demanda.
El margen bruto cayó 1.1 puntos porcentuales a 45.8% en el tercer trimestre fiscal. Los
ingresos en el trimestre que finalizó el 28 de febrero crecieron 7.3% a 5,080 millones de
dólares.
Los pedidos futuros, excluyendo las tasas de cambio de monedas (una medida clave del
crecimiento de las ventas) subieron 9%, en línea con las estimaciones de varios analistas
de Wall Street.
Los pedidos de zapatos y ropa de marca Nike programados para ser entregados desde marzo
hasta julio de 2011 sumaban 7,900 millones de dólares.
Por región, los ingresos en Norteamérica (el mayor mercado de Nike) aumentaron 9% a 1,840
millones de dólares, mientras que las ventas en los mercados emergentes y China crecieron
19% y 21%.
La ganancia neta en el tercer trimestre fiscal subió 5.2% a 523 millones de dólares, o 1.08
dólares por acción, frente a 497 millones de dólares, o 1.01 dólares por acción en el mismo
trimestre del año anterior.
Esto estaba por debajo de las expectativas promedio de los analistas de 1.12 dólares por
acción, de acuerdo a Thomson Reuters I/B/E/S.
Las acciones cayeron 4.41 dólares, o 5.2%, a 81 dólares tras los informes de ganancias,
cerrando a 85.41 dólares en la Bolsa de Valores de Nueva York.
La manera en la que Nike almacena sus insumos en sus centros de distribución (muy parecido
a Amazon) le da una ventaja competitiva a la hora de realizar los envíos de los productos.
Algunas de las características del almacenamiento son las siguientes:
∙Los envíos de los productos llegan a los centros de almacenaje, los cuales se descargan al
patio de maniobras y son llevados a un área específica para que estos sean inventariados y
dados de alta en el sistema.
∙Administrar un surtido de 25,000 referencias de SKU representa todo un reto, más sin
embargo el sistema de Nike para el control de sus inventarios es muy eficaz, ya que para poder
hacer envíos de 43 millones de unidades al año se requiere de mucha organización.
∙El sistema cuenta con un núcleo clasificador loop de 280mts de longitud que hace una gestión
automática de las cajas con los calzados o las vestimentas, en donde este proceso se realiza
tanto a la entrada como a la salida del centro de distribución
Las cuales le ayudan a NIKE como empresa a tener una ventaja competitiva en el despacho o
entrega de los insumos deportivos lo cual como se mencionó es un problema que toda
empresa tiene como desventaja e amenaza.
SESION 6
Nike lo hizo… Nike logró superar un fuerte boicot de sus productos mejorando la
sustentabilidad de su cadena de suministro.
Forum Sport distribuye los productos a través de sus propios centros y de Internet, uno
de ellos situado en Basauri y otro nuevo almacén automatizado situado en el Parque
empresarial Jundiz en Vitoria. Estos centros son gestionados por la compañía Ceva Logistics
encargada de la logística inbound u outbound, gestión del almacén, pedidos y la logística
sumergida del almacén y con un amplio horario de apertura (Moneda Única, 2012). Ello es
ventajoso para la compañía pues todas sus tiendas presentan un gran surtido de productos
para satisfacer de la mejor forma al consumidor final. Este es uno de los méritos que ayudan a
Forum Sport a mantener esta estrategia abasteciendo a un gran público que practica
diversidad de deportes ya sean individuales o colectivos y a precios bajos que logra aplicarlos
con la fabricación de sus propias marcas y la distribución, y suprimiendo costes innecesarios
con los que el consumidor se puede beneficiar la estrategia de liderazgo en costes y el
marketing en Forum Sport A continuación se presentan algunas de las variables de marketing
que pueden tener relación con la estrategia de liderazgo en costes de Forum Sport: En lo que
se refiere al precio, esta es la variable de marketing que le proporciona ingresos a la compañía,
por lo que una vez calculados los costes del proceso productivo aplica las estrategias
competitivas de precios más oportunas. Entre otras, en este caso se podrían destacar las
siguientes:
En cuanto a los métodos diferenciales que tratan de aprovechar al máximo la diversidad de las
características de los consumidores existentes, aplica la estrategia de descuentos periódicos o
rebajas como, por ejemplo, las rebajas de invierno y las rebajas de verano que son conocidas
previamente por todos los consumidores. También utiliza la estrategia de descuentos
aleatorios u ofertas haciendo reducciones de precio en los artículos de la tienda sin que el
consumidor tenga conocimiento previo. Por ejemplo, Forum Sport participa en el evento del
Black Friday con reducciones de precio hasta un 40% y también en el evento de los días sin IVA
(Figura 5.4). En ocasiones, utiliza la estrategia de segundos mercados enviando descuentos
promocionales mediante mensajes haciendo una segmentación del público bien a personas de
compra frecuente o a personas que no suelen comprar habitualmente en el establecimiento
animándolas a realizar sus compras con descuentos exclusivos.
Es una compañía española que sigue la estrategia de liderazgo en costes, y Nike, una
multinacional estadounidense que utiliza la estrategia de diferenciación. Se han elegido estas
compañías por un doble motivo. Por un lado, la importancia que tiene el deporte en la
sociedad y en la salud en general, así como la relevancia de las dos empresas para mí en este
momento al estar vinculada laboralmente a una de ellas. Por otro lado, el tema es interesante
y sirve a modo de ejemplo para otras empresas por la gran innovación y la variedad de
estrategias que han de seguir las compañías de la industria deportiva por la exigente y cada vez
más personalizada demanda que solicita el público objetivo en la actualidad. Ambas empresas
han tenido que elegir la estrategia más adecuada para hacerse un hueco en el mercado. Lo que
tienen que tener claro las compañías es fijarse unos objetivos que se puedan lograr y
plantearse hacia donde se quiere llegar pues de nada le serviría llevar a cabo la estrategia de
diferenciación si no dispone de ningún elemento innovador y, por el contrario, no se podría
desarrollar una estrategia de liderazgo en costes sin reducir los costes de fabricación. De esta
forma, se llevará a cabo la estrategia que más se adapte a los recursos y capacidades propios.
Entre las recientes adquisiciones de Apollo destacan New Holland, un fabricante de ropa que
emplea a 9.000 personas, y el operador logístico ArtFX. La nueva compañía creada tiene
“planes para invertir en avanzar en sus operaciones de fabricación y su experiencia para
producir ropa innovadora, técnica y personalizada”, según explican en un comunicado
conjunto.
De cara al futuro, la empresa resultante, formulada como una nueva subsidiaria del fondo,
seguirá adquiriendo otros proveedores para diversificar. “Esto creará un ecosistema textil más
integrado verticalmente, desde los proveedores de materiales y fabricantes de prendas de
vestir, a retoques finales, almacenaje y logística”, añaden Nike y Apollo.
Nike ha entendido que “la cultura se come la estrategia en el desayuno” y lleva invirtiendo en
su transformación cultural al mismo ritmo que en su branding cuidado, siempre asociando su
marca a súper estrellas del deporte que además tienen pinta de ser buena gente.
Mirad sus spots publicitarios: nunca habla de precios, de productos, de ventajas competitivas,
de competencia. NUNCA.
Sólo describe una y otra vez a lo que se dedica: a honrar el atletismo, a mejorar la performance
de los atletas que calzan sus zapatos, que visten sus ropas.
“Doing well while doing good”.
Bajo mi criterio, el éxito de Nike se debe al conjunto de factores indicados, sin olvidarse que ha
sabido manejar con mucha inteligencia la ejecución de su modelo de negocio.
En los Full Time MBAs en EOI en la materia de marketing estudiamos el caso Crocs, estos
zapatos de aspecto “curioso”, pensados para la comodidad de sus clientes, normalmente
gente que pasa muchas horas de pie haciendo turismo o trabajando en Hospitales, Cafés,
Restaurantes, …
Esta empresa cambió el mercado del zapato adaptando las 4 decisiones asociadas a la
logística/operaciones a sus stakeholders/mercados:
Empezaron comprando los plásticos especiales de sus zapatos en Italia, fabricando en Canada y
distribuyendo desde Denver (USA) para acabar produciendo los plásticos en Italia, China,
México y Brasil, fabricando en los mismos Países más Canada, Bosnia, Vietnam, México y
distribuyendo desde Denver, Italia, China, México, Brazil, … mezclando in-house/outsource y
on-shore/off-shore dependiendo de cada producto/mercado.
En otras palabras, sería un error pensar que la ventaja competitiva de Nike sólo depende de la
cantidad de ceros que pone en sus cheques para tener de imagen a las grandes estrellas: el
futuro ya no es lo que era y el éxito sostenible de una empresa es la suma de estrategia y
táctica, de un modelo visionario adaptativo y ejecución cartesiana del mismo, de enamorar a
empleados y a clientes en la misma medida.
Entre las marcas Españolas que compiten en el sector de Nike, me parece que
ni Kelme ni Joma han sabido diferenciarse claramente ofreciendo una oferta de valor atractiva
para un target específico, siendo loable que sigan luchando por sobrevivir y labrarse un
camino: ni ofrecen los mejores productos, ni son “sostenibles” ni son los más baratos.
Nike es una de las empresas más importantes del rubro deportivo. Cuenta con procesos de
distribución bien gestionados y una oferta de sus productos muy convincente. En la actualidad,
el mercado es muy competitivo, por lo cual las empresas buscan mejorar constantemente para
así brindarles mayor satisfacción a sus clientes. En el caso de Nike con los nuevos operadores
competitivos con mejor servicio y tiempo de entrega e incluso marcas de moda en movimiento
en su mercado a ocasionado que Nike aumente la excelencia de su cadena de suministro la
cual se ha elevado en los últimos años y es visto como un arma competitiva.
Nike tiene claro que es crucial que el consumidor tenga información precisa y completa sobre
la entrega de productos. Asimismo, la empresa trabaja para que su cadena de suministro sea
buena y logre satisfacer las necesidades de sus clientes. A continuación, información sobre la
cadena de suministro de Nike y su importancia.
La legislación de California sobre transparencia en las cadenas de suministro exige que Nike
haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la esclavitud y la trata de personas
de sus cadenas de suministro directas.
Nike se toma muy en serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e internacional para
erradicar todo tipo de trabajo forzado (trabajo en las cárceles, trabajo con contrato de
cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre, trata de personas u otros casos
similares), por medio de los estándares del Código de Conducta, establecido en un principio
por Nike y adoptado posteriormente por sus filiales, incluida en la sección “El trabajo es
voluntario”. Asimismo, los empleados y la gerencia directamente responsable de la gestión de
la cadena de suministro reciben una capacitación sobre el trabajo forzado, incluida la trata de
personas y la esclavitud.
Por otro lado, es de suma importancia que Nike verifique que los ambientes donde se van a
fabricar sus productos cumplan con las condiciones necesarias para brindar un producto que
satisfaga las necesidades de sus clientes, por lo cual ,es política de Nike inspeccionar las
fábricas de posible contratación antes de que se integren en la cadena de suministro para
evaluar el cumplimiento de los estándares, incluidos riesgos relacionados con algún país, como
el trabajo forzado, el tráfico de personas y la esclavitud . Nike utiliza servicios de auditoría
tanto internos como externos. Sin embargo, si una fábrica contratada infringe las leyes o los
estándares de Nike, tendrá la responsabilidad de mejorar su funcionamiento según un plan de
acción principal. Si la fábrica no manifiesta un progreso respecto al plan de acción, será sujeto
de evaluación y de sanciones, incluida la rescisión del contrato. Además, se evalúa el
rendimiento de la fábrica a través de un contrato de sostenibilidad, incluyendo prácticas
laborales y ambientales a la par con el costo, la calidad y la entrega a tiempo. Esta evaluación
fomenta la mejora del rendimiento de la fábrica e impulsa más el negocio de esas fábricas con
el mejor rendimiento.
Para lograr cumplir con estos principios Nike cuenta con supervisores los cuales se encargar
de controlar el trabajo en cada una de sus fábricas.
Si tomamos como ejemplo a una empresa fabricante de calzado ¿en qué consistiría su
proceso central? Algunas personas mencionarían todo lo que consiste en adquirir
materia prima para irla transformando poco a poco. Sin embargo, una de las empresas
más grandes del mundo, como lo es NIKE, consideró su proceso central circunscrito a
la investigación y al desarrollo.
NIKE se encarga de investigar las necesidades del pie para distintos deportes y a partir
de allí desarrollar un diseño, lo más adecuado posible a las características morfológicas
del pie en acción, uno para cada deporte.
Una vez desarrollado ese proceso central, NIKE ha tercerizado o externalizado
(outsourcing), las demás funciones relacionadas con la producción de millones de
calzado deportivo, ejerciendo sobre esos fabricantes un estricto control de calidad.
Cabe señalar que en 1972 NIKE fue de las primeras empresas en externalizar su
producción.
Sesión 7
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS DE NIKE
La administración de inventarios comprende una labor muy importante para las cadenas de
suministro de las grandes empresas en el mundo, y Nike no es la excepción. En el año 2001, la
empresa Nike no pudo implementar de manera eficiente un software para realizar la
administración de su cadena de suministro, es por tal motivo que para implementar cualquier
nuevo sistema antes debe ser probado. Esto genero un exceso de unidades de productos con
poca demanda, y un déficit de productos con alta demanda como por ejemplo los Air Jordán.
Por dicho error se vio relejado un costo faltante o costo de rotura de stock, de $100 millones
de dólares en ventas perdidas. Por tales razones es necesario realizar un correcto control de
inventarios de acuerdo a las capacidades de la empresa.
Inventarios de Almacenamiento:
Actualmente NIKE, cuenta con diferentes tiendas a nivel nacional, donde cada una de
ellas cuenta con un inventario el cual manejan de manera autónoma según la
demanda de cada sector. Dichas tiendas cuentan con un almacén propio, que son
abastecidos según sus requerimientos.
Por ejemplo tenemos a:
- Nike Store
- Saga Falabella
- Ripley
- Marathon
- Etc.
Tipos de Inventarios:
Una empresa tan grande como NIKE, con la finalidad de tener un control del sobre los
posibles acontecimientos que puedan suceder en sus inventarios, como lo ocurrido en
el año 2001, aplica los siguientes tipos de inventarios:
Inventario de Ciclo.
Inventario de Seguridad.
Inventario de Previsión.
Inventario en Tránsito.
3. RFID sin duda ayudará a Nike en una serie de maneras para la mejora continua de la
gestión de la cadena de suministro, RFID se utiliza para identificar el producto entrante
y saliente, también se está utilizando en el almacén para localizar el producto.
Además, se está utilizando en las industrias manufactureras y de procesamiento para
rastrear y localizar WIP (Work in Progress) y productos terminados. RFID se utiliza para
monitorear y rastrear el producto en tránsito, y la RFID se utiliza para asegurar que las
estanterías de las tiendas se reponen; GAO RFID entiende que la cadena de suministro
requiere más de un tipo de tecnología RFID para satisfacer todos estos requisitos
diferentes y ha desarrollado diferentes soluciones para el seguimiento y así localizar,
pero creen que tiene el potencial para ayudarnos a construir más capacidad de
respuesta a la demanda en nuestra cadena de suministro.
Formula:
2. Selección del punto de reorden cuando la demanda es incierta pero los tiempos de
espera son constantes; En este caso como la demanda es incierta, el punto de
reorden “R” no es igual a la demanda durante el tiempo de espera. Se supone que
la variabilidad de los tiempos de entrega es insignificante y que, por lo tanto, se
puede considerar como una constante.
Formula:
1. POQ; Entonces se puede comprender fácilmente que los tamaños del lote
económico para el suministrador.
D = Demanda anual del bien en unidades.
Cop= Costo por orden de producción (montaje).
Cip= Costo de mantener inventario por cada unidad.
POQ= Cantidad económica fija de pedido.
P= Capacidad de producción anual
Formula:
Los ingresos de Nike Inc aumentaron 5.96 % en el año fiscal 2018 en comparación con el año
fiscal 2017 a 36.40B, por ello los ingresos netos disminuyeron 54.41 % a 1.93B.
Nike es el diseñador y mayorista más grande del mundo de calzado deportivo y ropa, ya que
vende a más de 20,000 cuentas y 110,000 puertas minoristas, incluida una red de más de
1,182 tiendas propiedad de la compañía (alrededor del 30% de los ingresos, incluidas las
ventas en línea), y distribuidores independientes y concesionarios en 170 países. Las ventas de
la marca Nike en América del Norte representan el 41% de los ingresos, seguidos de Europa,
Medio Oriente y África (26%), Asia-Pacífico y América Latina (14%) y China (14%). La marca
Converse representa el 5% de las ventas.
SESION 8
Una de las claves de su éxito es que a lo largo de su historia ha sabido equipar a personas que
tratan de practicar cualquier tipo de deporte y a precios muy accesibles que consigue
fundamentalmente gracias a su red de proveedores y a los productos de sus marcas propias.
Así, actualmente ha aumentado su importancia y estas marcas tienen un papel muy
importante al lograr consumidores fieles, permitiendo así que la estrategia de liderazgo en
costes sea más sostenible en el tiempo. Además, ofrece muchas promociones y descuentos en
todos los productos de la tienda tanto para marcas de distribuidor como para las marcas
propias a través de las estrategias de precios.
Otro motivo por el que consigue precios más ajustados en sus productos es el sistema de
logística pues sus centros de distribución se encuentran cercanos a sus tiendas y con horarios
de apertura amplios para garantizar que al día siguiente sus establecimientos se encuentren
surtidos y puedan satisfacer a los clientes. Otro aspecto a destacar de esta compañía es que al
tratarse de una cooperativa de consumo se compromete con sus trabajadores a que participen
con su capital, en la gestión y en los resultados, aportando sus puntos de vista. Esto hace que
el consumidor se vea beneficiado al tener los trabajadores un grado de implicación muy alto
con la empresa y tratan de ofrecer la mejor atención y asesoramiento al público
Actualmente, Nike opera en alrededor de 500 países y tiene 45 oficinas fuera de Estados
Unidos en todo el mundo (África, América, Asia, Europa y Asia), tal y como muestra la Figura
5.8. La mayor parte de sus fábricas se encuentran situadas en Asia, abarcando Indonesia,
China, Taiwan, India, Tailandia, Vietnam, Pakistán, Filipinas, Malasia y la República de Corea.
Nike fabrica una amplia cartera de productos para diferentes segmentos. En sus inicios
comenzó con zapatillas para correr y en la actualidad engloba diferentes líneas orientadas
tanto a moda y como a diversos deportes. Las líneas son: Nike Lab ACG, running, tenis,
baloncesto, futbol americano, soccer (futbol), línea para el gimnasio y el entrenamiento,
skateboard, golf y surf tanto para hombre como para mujer y niños. También comercializa
otros productos denominados misceláneos que son productos personales como son colonias,
desodorantes, relojes, toallas, mochilas, bolsos, gafas graduadas y para el sol, tal y como se
puede ver en el Cuadro 5.4 (Nike, 2016).
En 2006, se asoció con Apple para medir el desempeño de los corredores a través de su
producto denominado Nike+ que es un dispositivo colocado en el zapato del deportista y
conectado al iPod generando estadísticas útiles para él como son calorías quemadas,
velocidad, distancia, etc. tratando de conectar música y deporte (Apple , 2006). En sus
zapatillas incluye tecnologías innovadoras para reducir el peso y en su ropa técnica tecnologías
como drifit que mantiene seco a la persona mientras se practica deporte además de otras
muchas que se comentarán posteriormente. También, en 2012 lanzó Nike+ Fuelband, su
pulsera de actividad para registrar las calorías gastadas, la hora, la distancia recorrida, etc.
(Nike, 2016) aunque fue mejorada en 2014 por la Nike+ Fuelband SE, al ser resistente al agua
(Expansión, 2014).
Existen dos estrategias básicas de comunicación que hacen llegar la información al mercado de
dos formas diferentes. La estrategia Push o de empuje, en la que el fabricante proyecta las
actividades de marketing (venta personal y promociones comerciales) sobre los intermediarios
y éstos tratarán de vender el producto al consumidor final (Kotler et al., 2004). En esta
estrategia el control en la comunicación es menor y requiere un esfuerzo económico más bajo.
En la otra estrategia denominada Pull o de aspiración, el fabricante es quien dirige las
actividades de marketing (publicidad y promociones) en el punto de venta directamente
asegurándose de que el consumidor final lo solicite allí. Con esta última estrategia se crea un
mayor control sobre la comunicación aunque el esfuerzo económico es mayor (Kotler et al.,
2004). A continuación la Figura 4.9 representa como las dos estrategias hacen llegar la
Más de la mitad de la población está acaparada por Nike pero siempre trata de buscar nuevos
segmentos a los que satisfacer con su amplia gama de productos. Su público objetivo se divide
en: a) deportistas profesionales o que practican deporte diariamente adquiriendo sus
productos por su calidad y para obtener un buen rendimiento en sus rutinas como puede ser,
por ejemplo, las zapatillas de running Nike air Zoom Pegasus con las que el atleta Mo Farah en
2013 consiguió seis medallas de oro (Marketing Deportivo, 2013); b) personas poco sensibles
al precio que adquieren sus productos por su calidad y también por el estatus social y la
identificación con sus diseños creativos como pueden ser los adolescentes pues la franja de
edad con la que comienza su público objetivo es partir de los 16 años; c) personas aficionadas
al deporte que buscan comodidad y calidad (Olvany, 2013).
Por otro lado, para dar nuevos usos a productos que se han vuelto obsoletos con el paso de los
años la compañía los modifica. Así, en el caso de sus zapatillas Nike Air Force que son un
clásico para la compañía, dominando 30 años en el mundo del baloncesto, en el año 2016 Nike
modifica su amortiguación para convertirla en una zapatilla para el Golf, denominada Lunar
Force, aunque también se utilizan para moda como se refleja en la Figura 5.9 (Expansión,
2016).
Debido al aumento de sus ventas en los últimos años la compañía invierte de forma
continuada en equipos en sus fábricas de producción, en máquinas de costura y máquinas para
la fabricación de sus suelas, aumenta las líneas para el armado de las prendas y también en las
compañías de proveedores que fabrican su ropa para conseguir incrementar su producción
(24Siete, 2011).
Para mantener su cuota de mercado, Nike utiliza la estrategia de defensa con la que trata de
ampliar sus productos o servicios fortaleciendo su posición, por ejemplo, dando el salto hacia
el comercio electrónico siendo éste un canal que le aporta muchos beneficios al consumidor
por la posibilidad de adquirir todas las tallas y modelos disponibles y con tiempos de entrega
desde dos a cinco días laborables y si es un pedido urgente de uno a tres días (Nike ,2016).
Otra motivo para mantener su cuota de mercado es a través de las estrategias de precios,
Nike aplica una estrategia de segundos mercados fijando precios diferentes según sus
diferentes segmentos y que no dañe así a la calidad-precio ofrecida. También utiliza la
estrategia de precios similares a la competencia como puede ser, Adidas, Rebook, Under
Armour, etc., debido a la gran competencia existente en el mercado textil deportivo.
Asimismo, aplica la estrategia de precios de prestigio para justificar sus grandes innovaciones
en I+D al ofrecer productos de calidad superior y así aumentar el precio de estos (Olvany,
2013). Por otro lado, incrementar su cuota de mercado, lo hace a través del marketing digital
aumentando su participación a través de campañas que ha realizado para causar mayor
cobertura en el mercado en la red social Instagram en la tiene más de 21 millones de
seguidores. En esta red social, la marca sube fotos con frases de contenido emocional y
motivador para compartir momentos. También su campaña Photo Id,mcon da la oportunidad
de participación a la audiencia diseñando sus deportivos personalizados (Bandmanic, 2015).
Otra acción en la que la compañía se implica es dando la oportunidad a deportistas para
probar sus productos. Así, 2014 en la tienda Nike Store de Madrid ofreció la posibilidad de
probarse las zapatillas Nike Flyknit Lunar2, dotando al establecimiento de máquinas de vapor
para aplicar a las zapatillas y que éstas se adapten al pie de cada uno, ofrecer información
sobre el tipo de pisada y el asesoramiento que el cliente necesite en cuanto a running (El
Economista, 2014).