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EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCION DE RECURSOS
HUMANOS
POH
SSfG. J A I M E C E S A R V A L J L E J O SALINAS
TESIS
EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN
dEHOAS DE LA ADMINISTRACION OON
ESPECIALIDAD EN RELACIONES INDUSTRIALES
1 996
1020119029
RSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
IE NGEMEpi¿- MECANICA y E-EC^PiCA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
PROCESO DE RECLUTAMIENTO \
SELECCION DE RECURSOS
HUMANOS
POP
TESIS
-N OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION CON
PECIALíDAD EN REL; C O N E S INDUSTRIALES
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCION DE RECURSOS
HUMANOS
por
TESIS
M I .
flWG
rat
eondo t e s i s
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON ff
FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
EL COMITE DE TESIS
M.C.MARC : CAVA?™
Espero que quienes lean esta tesis encuentren en ella los elementos necesarios para
llevar a cabo el proceso de selección de una manera sensible y h u m a n a , y dar a la
estructura de la organización el equilibrio necesario para lograr los objetivos que se
ambicionan.
Los objetivos deben de plantearse para periodos de cinco años; cubrir las
responsabilidades mas importantes del ejecutivo de más alto nivel; enunciarse en términos
de resultados finales; establecerse con la mayor precisión posible; enunciarse por
separado; deben tener un alto grado de dificultad, pero no ser inalcanzables. Se deben
establecer también los objetivos de los distintos niveles de la estructura.
Para identificar los obstáculos que se puedan presentar, se debe elaborar una lista
con un enfoque profundo de las condiciones interna y externas que puedan causar
impacto no deseado en la estructura; y tomar en cuenta los obstáculos internos y externos
por separado, presentándolos de forma breve y concisa sin esforzarse en encontrar
obstáculos en cada uno de los objetivos.
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO 2
PROCEDIMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS H U M A N O S 3
1. Reclutamiento. 5
2. Propósitos de un programa p e r m a n e n t e y sistemático
de recursos humanos. 7
3. Estrategias de reclutamiento. 10
3.1 Contratación por medio de sindicatos. 10
3.2 Contratación por medio de bolsas de trabajo. 12
3.3 Contratación por medio de agencias de e m p l e o
(oficiales \ privadas) 13
3.4 Ascensos mediante el sistema de escalafón. 13
3.5 Transferencia de un trabajador a un puesto en
un ni\ el a otro puesto distinto en el mismo nivel. 15
3.6 Contratación por medio de instituciones educativas. 16
3.7 Contratación por medio de asociaciones profesionales. 17
3.8 Contratación por medio de otras empresas y otros
sindicatos. 17
3.9 Contratación por medio de trabajadores actuales
(conocidos \ familiares) 18
3.10 Contratación por medio de anuncios en publicaciones. 18
4. Función de selección. 23
5. ¿Tiene el solicitante capacidad para desempeñar el puesto? 24
6. ¿Desea el solicitante d e s e m p e ñ a r el puesto en nuestra organización? 26
7. Entrevista de empleo. 27
7.1 Desarrollo de la entrevista de empleo. 27
7.2 Intenciones de la entrevista de empleo. 29
7.3 Conducción de la entrevista de empleo. 30
7.4 Planeación de la entrevista de empleo. 30
7.5 Guía-reporte de la entrevista de empleo. 32
7.6 Sugerencias de preguntas para la entrevista. 35
7.7 Verificación de información. 40
7.8 Resultados del examen medico. 42
8. Pruebas. 44
9. Integración de los nuevos recursos humanos. 45
CAPITULO 3
GOMO A F E C T A AL PROCESO DE SELECCIÓN UN CAMBIO EN
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 67
Glosario 70
Bibliografía 73
CAPITULO 1
INTRODUCCION
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN
resultados satisfactorios.
PROCEDIMIENTO Y SELECCION
DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 2
PersonaJ subemphndm o con empieo aduni - Personas con experiencia \ con ideas q u e
aporcar.
- R e q u i e r e n c a p a c i t a c i ó n e s p e c i f i c a d e los
p r o g r a m a s \ í g e n t e s e n la c o m p a ñ í a .
• Requieren programas de integración.
Empiendos de In compunta paia - Personas capacitadas \ dispuestas a afrontar
promotion, o tran\fet ernia n puesfos tacnnla. n u e v o s retos.
• Requieren información general del nuevo
puesto.
- \ o requieren programa de integración. \ a que
escan i n m e r s o s e n la filosofía d e la c o m p a ñ í a .
2. PROPÓSITOS DE UN PROGRAMA PERMANENTE Y
SISTEMÁTICO DE RECURSOS HUMANOS
evaluación.
contratos por obra o por tiempo determinado y desaparición de puestos o plazas. Para
de la empresa, por puesto, por departamento, por tipo de baja (renuncia, rescisión,
obtendrá el número de salidas probable para el periodo. Por otra parte, d e b e agregarse
* l \ I n d i c e de dusentismo.
* M'H \ u \ e n u d s en un periodo detefminddo
* \ I N u m e r o d e ir,ahdjddc>res.
'1)1, D M S I j b o r d d i i s p o r Id o r g a n i / u n o n e n el p e r i o d o d e r e l e r e i i L u
Respecto a las políticas sobre los requisitos mínimos para q u e los solicitantes
sean considerados como candidatos, con base en el análisis de puestos de cada plaza
vacante, a u n q u e se d e b e recordar q u e el Artículo 3" de la Ley Federal del Trabajo,
señala que:
"...No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo,
edad, credo religioso, doctrina política o condición social..."
Son los sistemas por medio de los cuales la empresa se pone en contacto con
las personas interesadas en un empleo.
sindicatos de las mismas para proveerse de recursos humanos. Las estrategias son las
siguientes:
3.1 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E S I N D I C A T O S
3. Establecer un plazo -lo más corto posible- para q u e el sindicato envíe solicitantes a
la organización; generalmente dos o tres días hábiles es suficiente. Si no se pacta
plazo, el sindicato puede entorpecer gravemente la función de selección.
4. Si el sindicato lo pide -y sólo si lo pide- se p u e d e pactar un segundo plazo, en el
caso de q u e los primeros candidatos no sean adecuados. En este punto, lo más
probable es q u e el sindicato solicite q u e la empresa d e m u e s t r e q u e no son
adecuados.
5. Fijar una cantidad mínima de solicitantes a enviar por parte del sindicato, lo cual da
la posibilidad de elección.
3.4 A S C E N S O S M E D I A N T E E L S I S T E M A D E E S C A L A F Ó N
A R T . 159. Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de 30 días'
y los puestos, de nueva creación, serán cubiertos escalajonariamente por el trabajador de la
categoría inmediata inferior, del respectivo oficio o profesión.
Si el patrón cumplió con la obligación de capacitar a todos los trabajadores de la
categoría inmediata inferior a aquella en que ocurra la vacantes, el ascenso corresponderá a
quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigüedad. En igualdad de condiciones, se
preferirá al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que.
previo examen, acredite mayor aptitud.
En los propios contratos colectivos y conforme a los dispuesto en esta ley, se establecerá
Las normas de este artículo, son complicadas de llevar a la práctica por las
siguientes razones:
un puesto superior.
3.5 T R A N S F E R E N C I A D E U N T R A B A J A D O R D E U N P U E S T O E N
UN NIVEL DETERMINADO A OTRO PUESTO DISTINTO EN EL
MISMONIVEL
Esta opción deberá utilizarse sólo cuando haya plazas a cubrir con urgencia,
recordándoles a los recomendantes q u e los solicitantes tendrán q u e pasar por el
sistema de selección vigente. Existe la opción de brindar un premio o incentivo a los
trabajadores actuales q u e consigan solicitantes con calidad.
con una publicación a nivel local o regional, pero en algunos casos (digamos, un
experto en alguna materia) será necesario recurrir a publicaciones d e amplio tiraje y
gran cobertura.
Asimismo, depende del tipo de personal requerido para optar por la sección de
* Se decidir sobre colocar las letras sobre fondo negro, blanco o algún tipo de malla
q u e sirva como base a los tipos.
4. FUNCIÓN DE SELECCIÓN
* ¿El candidato está dispuesto a aceptare! salario, las prestaciones, las condiciones de
trabajo y las probabilidades d e desarrollo y promoción q u e p u e d e ofrecer la
empresa? La selección de recursos humanos d e b e ser un proceso bilateral de toma
de decisiones.
5. ¿TIENE EL SOLICITANTE CAPACIDAD PARA
DESEMPEÑAR EL PUESTO?
el punto de vista laboral, con los requisitos exigidos por el análisis de puestos y a
* Estabilidad psicológica.
Procedimiento: Pruebas psicométricas y entrevista d e empleo.
* Solvencia moral.
* Intereses vocacionales.
7.1 D E S A R R O L L O D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O
* Conocer, con base en los dos puntos anteriores, las posibilidades d e la organización
para cubrir las expectativas del aspirante.
7.3 C O N D U C C I Ó N D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O
7.4 P L A N E A C I Ó N D E L A E N T R E V I S T A
Actividades previas:
Aspirante:
Puesto:
Fecha: Entrevistados
Z. A s p e c t o s d e s f a v o r a b l e s para su c o n t r a t a c i ó n :
3. R e c o m e n d a c i o n e s f i n a l e s :
EVALUACION GLOBAL
Promedio Obtenido:
( ) Altamente recomendable.
( ) Recomendable.
( ) Poco recomendable.
(. ) No recomendable.
OBSERVACIONES:
Nombre Firma
ÁMBITO LABORAL
trabajó ahí.
* ¿Cuál fue la experiencia más val ¡osa y/o significativa dentro de esa organización.
* Silencio "estratégico"; ya sea para dar la pauta al aspirante para continuar con el
tema o bien cuando éste comete intromisiones no deseables o indicar q u e alguna
parte ya la dijo y q u e el entrevistador empieza a aburrirse.
Para llegar al resultado final y por lo tanto a la toma de una decisión, es preciso
p r e t e n d e conseguir.
* Información sobre relaciones del aspirante con sus compañeros de trabajo y jefes
anteriores.
* Lo recontratarían.
* Comentarios adicionales.
a la brevedad.
2. Pruebas de destreza v aptitud: están preparadas para descubrir los intereses, las
aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes.
1. D E S C R I P C I Ó N DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
IDEAL
Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más
alto d e una empresa hasta cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad
para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional. La autoridad
delegada a todos los gerentes individuales d e b e ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados. La responsabilidad de los
subordinados ante sus superiores es absoluta y los superiores no p u e d e n evadir las
responsabilidad por las actividades organizacionales de sus subordinados. La
responsabilidad por las acciones no p u e d e ser mayor q u e la implícita en la autoridad
delegada, ni d e b e ser menor.
en este caso se tratará un cambio con un proceso distinto con las siguientes etapas:
cambio de estructura.
2. D E S C R I P C I Ó N D E L A S S E I S E T A P A S A S E G U I R P A R A UN
CAMBIO DE ESTRUCTURA
2.1 D I A G R A M A R LA E S T R U C T U R A E N T R E S N I V E L E S .
2.2 E S T A B L E C E R L O S O B J E T I V O S P R I N C I P A L E S D E LA E M P R E S A .
S U G E R E N C I A S PARA E S T A B L E C E R O M O D I F I C A R O B J E T I V O S :
Los objetivos deben plantearse para periodos de cinco años: de esta manera,
representan la ventaja de poder organizar una estructura q u e habrá de sostenerse
d u r a n t e un periodo largo. Al trabajar en función d e objetivos a largo plazo, disminuye
la tentación de recurrir a e x p e d i e n t e s para salir del paso.
Los objetivos deben cubrir las responsabilidades más importantes del ejecutivo del más
alto nivel-, se d e b e n determinar los objetivos q u e afecten en forma importante las
distintas áreas d e la empresa, no es necesario ni c o n v e n i e n t e q u e cubran todos los
campos.
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Los objetivos deben establecerse con la mayor precisión posible, en la mayor parte de
los casos, los objetivos d e b e n expresarse en términos numéricos. Considerando q u e
también existen objetivos q u e no se p u e d e n expresar de esa forma.
Los objetivos deben tener un grado alto de dificultad, pero no ser inalcanzables-.
c u a n d o los objetivos son demasiado fáciles, es posible q u e las personas no se sientan
motivadas a realizarlos; en cambio si son demasiado difíciles, p u e d e n resultar
desalentadores. Regularmente cuando se integran ejecutivos a una empresa, llegan
con objetivos más altos de los establecidos lo cual lleva t a m b i é n a posibles cambios de
personal.
1. Volumen de ventas.
2. Porcentaje del mercado (si es posible de las líneas de producción más importantes).
GERENCIA DE INGENIERÍA
3. Costo de mercadotecnia.
4. Porcentaje d e mercado.
11 .Políticas de personal.
2. Productividad.
6. M a n t e n i m i e n t o (¿costos? ¿programa?).
10.Estructura organizacional.
1. Información financiera.
3. Capital (¿requerimientos?).
6. Costo de función.
7. Comunidad financiera.
GERENCIA DE PERSONAL
1. Contratación de personal.
2. Desarrollo y entrenamiento.
6. Utilización de personal.
9. Seguridad industrial.
Lista parcial de los objetivos de tres a cinco años, para una división:
5. Adquirir una nueva organización complementaria, por lo menos cada dos años.
6. Profesionalizar la gerencia (métodos, habilidades, etcétera).
OBSTACULOS I N T E R N O S OBSTACULOS E X T E R N O S
O DEBILIDADES OAMENAZAS
N o h a y f u e r t e p r e o c u p a c i ó n p o r las u t i l i d a d e s P o s i b l e i n t e r v e n c i ó n g u b e r n a m e n t a l e n precios.
e x c e p t o p o r p a r t e del d i r e c t o r g e n e r a l y sus
superiores.
L e n t i t u d e n la t o m a d e d e c i s i o n e s i n t e r n a s Alta c o m p e t e n c i a e n p r o d u c t o s f a b r i c a d o s en el
( c o n t r i b u y e el g r a n a u m e n t o e n p r o d u c t o s , exterior.
m e r c a d o s , r e l a c i o n e s i n t e r n a s , etc.)
Ausencia de planes de expansión para la C o n f l i c t o s s i n d i c a l e s a nivel nacional.
e m p r e s a v para los p r o d u c t o s .
D i f i c u l t a d para cortar c o n las líneas d é b i l e s d e Dificultad e n encontrar proveedores de calidad.
productos.
El d e s a r r o l l o del p e r s o n a l se q u e d a m á s en
palabras q u e e n h e c h o s ,
2.4 E S T A B L E C E R B E N E F I C I O S Q U E SE E S P E R A N O B T E N E R
Además de los costos por los p u e s t o s mismos, hay q u e considerar costos por:
- El costo de la rotación e j e c u t i v a .
- Costos relacionados con actitudes en contra de la organización como
apatía, aburrimiento y falta de identificación con los objetivos d e la
organización.
- Planeación estratégica.
-Seguridad industrial.
- Reducción d e costos.
- Moral de la gente.
1. Especialización.
2. Control.
3. Coordinación.
4. Atención gerencial.
6. Costos mínimos.
2.6 D E T E R M I N A R A C E R C A D E : SI LA E S T R U C T U R A E S T A B I E N ; SI
R E Q U I E R E P E Q U E Ñ O S CAMBIOS; SI ES N E C E S A R I O D I S E Ñ A R U N A
NUEVA ESTRUCTURA.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La selección del personal más idóneo para el trabajo es sólo el primer paso para
crear un e q u i p o eficaz; d e s p u é s del proceso de reclutamiento y selección los primeros
días y s e m a n a s p u e d e n ser cruciales para integrarlos a la organización.
COMUNICACION: T r a n s f e r e n c i a de i n f o r m a c i ó n d e u n a p e r s o n a a otra, s i e m p r e q u e el r e c e p t o r la
comprenda.
Beach, Dale, S. Personnel: The Management of people al work, McMillan, Nueva York,
1975.
DATOS PERSONALES:
Nombre de los padres: Sr. Alfonso Vallejo Serna y Sra Ana Ma.
Salinas de Vallejo.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Docencia: