No adapte su cadena

de valor. Repiénsela
de punta a cabo
por Hau L. Lee

Febrero 2011 Reimpresión R1102C-E

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 No adapte su cadena de valor.
Repiénsela de punta a cabo
por Hau L. Lee
C lientes de los sectores minoristas y de ves-
tuario como Nike y Marks & Spencer habían
comenzado a preguntarle a la empresa so-
bre su desempeño ambiental y social. Los líderes
de Esquel anticipaban que también estarían bajo el
escrutinio de otros clientes, dado que un número
creciente de ellos exigía que una mayor propor-
ción del algodón de sus camisas se cultivara orgá-
nicamente. Pero el cultivo requería mucha agua y
pesticidas, particularmente en países pobres y de
rápido desarrollo donde se cultivaba y procesaba el
algodón usado por Esquel.
A pesar de que los ejecutivos de Esquel deseaban
reforzar el serio compromiso que ya tenían con la
sustentabilidad social y ambiental, se dieron cuenta
de que no podían exigir que los granjeros que pro-
veían algodón de fibra extra larga simplemente re-
dujeran su uso de agua, fertilizante y pesticidas. Un
mandato como ése podría ser catastrófico para los
granjeros y sus aldeas. La mayor parte del algodón de
Esquel provenía de Xinjiang, una árida provincia en
China noroccidental que depende principalmente de
fuentes subterráneas de agua. El método tradicional
de riego era la inundación periódica de los campos:
un método ineficiente que creaba un terreno fértil
para la reproducción de insectos y plagas, lo que
obligaba al uso de una gran cantidad de pesticidas.
La productividad también era un problema: un
cambio al algodón orgánico podría causar una caída
en el rendimiento de las cosechas de hasta 50%. Si
bien era probable que el aumento en la demanda del
algodón orgánico incrementara los precios, Esquel
no podía esperar que aumentaran lo suficiente como
para compensar a los granjeros por la disminución
en las cosechas. De hecho, las empresas minoristas y
de vestuario habían expresado muy claramente que
no estarían dispuestas a pagar precios más altos por
ropa hecha con algodón orgánico.
Para complicar aun más las cosas, la fibra de algo-
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dón orgánico es más débil que la de algodón conven-
cional y tiene características físicas distintas. Enton-
ces, necesitaría un procesamiento adicional, dejaría
un porcentaje mayor de desechos de algodón durante
la manufactura textil y requeriría tinturas y químicos
más costosos y más dañinos para el medioambiente
que los que se utilizaban con el algodón convencional.
Todo esto aumentaría los costos y eliminaría al-
gunos de los beneficios verdes del algodón orgánico.
¿Cómo podría el fabricante de camisas proveer los
productos que exigían los clientes, dirigir un nego-
cio ambiental y socialmente responsable en China, y
proteger sus propios márgenes de utilidades?
Muchas compañías de los distintos sectores que
se agrupan a lo largo de la cadena de suministro se
enfrentan al mismo desafío: una acción o exigencia
individual bien intencionada que desea conseguir
que un negocio sea más verde puede crear una larga
serie de consecuencias imprevistas, las que en con-
junto disminuyen los beneficios.
La creciente presión para dirigir las empresas de
una manera sustentable viene de varios stakeholders
–clientes, accionistas, consejos de administración,
empleados, gobiernos y ONG– y la mayoría de las
corporaciones responden de manera reactiva e incon-
sistente. Lo que hacen es exigir que sus proveedores
empiecen a usar materiales más amigables con el
medioambiente. Les piden a los proveedores que tras-
laden sus operaciones de fabricación a lugares más
cercanos a sus mercados finales para reducir la huella
de carbono relacionada al transporte. Y adaptan sus
propias operaciones reemplazando las bombillas co-
munes y corrientes con lámparas fluorescentes com-
pactas, aumentando el reciclaje de sus materiales, res-
taurando y reutilizando productos, usando equipos
más eficientes en energía, entre otras medidas.
Yo llamo a estas acciones sustituciones: cambiar
un tipo de material, proveedor, localización, paso de
producción o modo de transporte por otro. Si bien
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Esquel, uno de los líderes mundiales en la

producción de camisas de algodón de primera
calidad, con casa matriz en Hong Kong,
enfrentó un dilema a inicios de los años 2000.
Conecte los
puntos entre
sus propias
operaciones
Al coordinar entre
cada etapa de la
producción de telas y
camisas, el fabricante
chino Esquel redujo su
consumo de energía en
26,4% y el consumo de
agua en 33,7% en los
últimos cinco años.
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cada cambio puede parecer que vale la pena, cuando
se toman en cuenta las consecuencias no deseadas,
dichas acciones pueden dar como resultado mayores
costos financieros, sociales o ambientales y conducir
a cadenas de suministro no sustentables.
Sería mejor que las compañías –a lo largo de toda la
cadena de suministro y no sólo al final– asumieran un
enfoque holístico hacia la sustentabilidad y buscaran
cambios estructurales más amplios que lo que hacen
normalmente. Éstos podrían incluir innovaciones ra-
dicales en los procesos de producción, el desarrollo de
relaciones fundamentalmente distintas con sus socios
de negocios que pueden conducir a nuevos modelos
de servicio, e incluso la colaboración con múltiples
compañías para crear nuevas estructuras en el sector.
Ésta es una de las conclusiones más importantes
que surgieron de un proyecto de investigación que
estoy liderando en Stanford Graduate School of Bu-
siness. Junto a mis colegas hemos estudiado durante
los últimos siete años las cadenas de suministro en
siete sectores: agricultura, vestuario, automóviles,
electrónico, alta tecnología, minorista y recursos
naturales (como minería, acero y cemento). Además
de Esquel, hemos observado, entre otros, a Adidas,
CEMEX, European Recycling Platform, Flextronics,
Hewlett-Packard, Li & Fung, Netafim, Nike, Posco,
Rio Tinto Iron Ore, Safeway, Smart Car, Starbucks,
Toyota y Wal-Mart.
Nos hemos enfocado específicamente en la res-
ponsabilidad social y ambiental en mercados en desa-
rrollo. Dichas economías brindan las oportunidades
más grandes de mejorar el medioambiente, aunque
también implican los riesgos más grandes. Los muy
publicitados retiros de alimento para mascotas conta-
minado, de juguetes y cinturones para niños con ex-
cesivas cantidades de plomo provenientes de China
y los suicidios de trabajadores en una empresa con-
tratista de productos electrónicos en Shenzhen, han
obligado a comprender la realidad de que los stake-
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holders consideran cada vez más que las corporacio-
nes pueden ser responsabilizadas por las acciones de
sus socios a lo largo de la cadena de suministro. Dado
el tremendo daño ambiental que se está causando en
China por el crecimiento explosivo de las fábricas, las
compañías que recurren a proveedores en ese país
deberían esperar que su conducta –o inconducta–
ambiental sea escudriñada con mayor rigor.
Claramente, el tema de la sustentabilidad añade
complejidad y riesgos al ya enorme desafío de gestio-
nar cadenas de suministro globales. Esto sugiere que
las compañías necesitan ir tras cambios estructura-
les mucho más rápidamente. Las medidas que han
implementado Esquel y Posco, un productor surco-
reano de acero, son buenos ejemplos del cambio es-
tructural al cual me refiero.
Esquel. Para gestionar los trade-offs entre la
sustentabilidad ambiental, la responsabilidad so-
cial y el desempeño del negocio, Esquel empezó a
probar técnicas de cultivo sustentables en granjas
independientes, además de las propias, en Xinjiang.
Por ejemplo, ayudó a granjeros a adoptar el riego por
goteo para disminuir la cantidad de agua que usaban
y a establecer programas de control natural de plagas
y enfermedades, como el cultivo de variedades de al-
godón resistentes a las enfermedades para reducir la
dependencia de los pesticidas. (La nueva variedad
de plantas de algodón también produjo una fibra más
resistente, dando como resultado menos desechos
de algodón durante la manufactura textil que con el
algodón convencional).
Esquel también introdujo distintas técnicas de
cosecha. Antes, los granjeros utilizaban defoliantes
químicos para inducir la caída de las hojas al suelo
de modo tal que las máquinas pudieran recolectar
fácilmente la cosecha. El fabricante de camisas su-
girió que, en vez de hacer eso, se usara la recolec-
ción a mano. Aunque eso implicaría mucho más
trabajo en un inicio, daría una cosecha más limpia,
 hbral.com

La idea en síntesis
A menudo, las empresas
abordan la sustentabilidad
de manera poco sistemática.
Exigen a sus proveedores que
reemplacen sus materiales
con otros más verdes, por
ejemplo, y adaptan sus pro-
pias operaciones mediante el
reciclaje, el uso de equipos
energéticamente eficientes y
otras medidas similares.
Si bien pareciera que
estos cambios específicos
generalmente valen la pena,
dentro de un panorama más
amplio podemos ver que
generan consecuencias no
deseadas, como mayores
costos financieros, sociales o
ambientales.
En su lugar, las compañías
deberían intentar realizar
cambios estructurales más
amplios, como lo han hecho,
entre otros, el fabricante de
camisas Esquel y el fabri-
cante de acero Posco. Esto
implica identificar oportuni-
dades a lo largo de la cadena
de suministro, reinventar
procesos de fabricación e in-
cluso aliarse con competido-
res para abordar los desafíos
a gran escala. El resultado
puede ser una cadena de
suministro más verde que
requiera menos capital,
tenga costos operacionales
bastante menores y brinde
una ventaja competitiva.

ahorrándose la necesidad de tener que quitar polvo
e impurezas más adelante en el proceso y reduciría
la cantidad de desperdicio.
Además, Esquel cambió su relación proveedor-
cliente con los granjeros independientes para que
fuera más parecida a una asociación. Por ejemplo,
para que los granjeros pudieran invertir en nuevas
técnicas, se asoció con el Standard Chartered Bank
para proporcionar microfinanciamiento. Y para dis-
minuir sus riesgos, realizó los pedidos de algodón
cuando era plantado y garantizó el pago del precio
más alto al momento de la cosecha entre un mínimo
estipulado por la compañía y el precio prevaleciente
en el mercado.
Como resultado de estos esfuerzos, las cosechas
de las granjas orgánicas en Xinjiang que proveen a
Esquel aumentaron a más del doble entre 2005 y
2007; hoy son más altas que cualquier granja de al-
godón en China. Los ingresos de los granjeros han
aumentado en 30% desde 2005. Y en un momento
en que la demanda mundial por el algodón orgánico
va en alza, Esquel ha asegurado una provisión mayor
y más segura.
La compañía también ha mejorado su propia ca-
pacidad de manufactura. Desarrolló nuevos proce-
sos de lavado, desmotado y centrifugado de fibra de
algodón orgánico; creó tinturas que usaban químicos
más verdes que aquellos usados para teñir fibras de
algodón convencional y redujo el uso de otros quími-
cos en la manufactura textil.
Posco. En un intento por convertir su proceso
de fabricación de acero en uno ambientalmente
más amigable, Posco había llevado a cabo numero-
sas iniciativas aisladas para conservar y reciclar el
agua, reducir su consumo de energía y controlar la
contaminación. Por ejemplo, introdujo el proceso
de colada continua permitiendo la fabricación de
materiales de uso comercial antes de su enfria-
miento completo, lo que disminuyó el consumo
de energía en 10%. Desarrolló técnicas de gestión
y reuso de las aguas que permitieron a la compañía
producir una tonelada de acero con sólo 3,8 metros
cúbicos de agua. Y recicló escoria no ferrosa –un
subproducto de la fundición del acero– al venderlo
a compañías que lo utilizaban para fabricar ce-
mento y otros materiales de construcción.
Los ejecutivos de Posco pensaban que estaban
haciendo todo lo posible por ser verdes hasta que
surgió un desafío que los hizo pensar de otra ma-
nera. La demanda voraz de China por acero produjo
una fuerte alza en los precios mundiales del mine-
ral de hierro de calidad superior en los años 90 y a
inicios de la década de 2000. Un alza significativa
en los precios del petróleo empeoró la situación,
aumentando de modo considerable los costos del
transporte del mineral de hierro desde minas le-
janas. Estas tendencias impulsaron a Posco a unir
fuerzas con su proveedor de equipamiento, Sie-
mens VAI, y juntas decidieron crear una tecnología
radicalmente nueva que disminuyera los costos y
las emisiones de carbono al usar mineral de hierro
más barato y de menor calidad proveniente de mi-
nas más cercanas a las fundiciones de Posco.
La solución que encontraron fue el proceso de
fabricación de acero Finex. Éste puede usar carbón
bituminoso más barato y polvo de mineral de hierro
común, elimina la necesidad del proceso de coqui-
zado y del aglomerado con calor y, comparado con la
fabricación convencional del acero, requiere bastante
menos energía. Además, produce un nivel mucho
menor de gases invernadero y otros contaminantes.
Ha reducido los costos de construcción de una nueva

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Ganar la confianza de las comunidades en economías emergentes

Debido a que las personas
en el mundo en desarrollo
a menudo temen ser
explotadas por las
compañías extranjeras, es
probable que se resistan
a sus esfuerzos para que
adopten métodos de
producción sustentables.
Por esta razón, las
compañías deberían aclarar
de qué forma el público se
beneficiaría al trabajar con
ellas.
Con este fin en mente,
el fabricante de camisas
Esquel, ha emprendido
varias iniciativas a nivel
educacional para las
comunidades rurales. A
través de la Esquel–Y.L. Yang
Education Foundation, ha
financiado la renovación
de escuelas en mal estado
en la provincia de Xinjiang
y ha donado pequeñas
bibliotecas locales. Las
contribuciones de los
empleados y de la compañía Desde su lanzamiento en
han proporcionado 2004, ha llegado a 146
asistencia financiera a escuelas y a más de 138.000
miles de niños, destinada estudiantes y profesores, y
a clases, textos y otros ha auspiciado la plantación
elementos básicos. de más de 22.000 árboles.
Para enseñar sobre
la importancia de la
conservación, Esquel creó
el Eco-mobile Lab, una
sala de clases móvil que
lleva actividades prácticas
como la plantación de
árboles a áreas remotas.

planta siderúrgica entre 6% y 17% y ha rebajado drás-
ticamente los costos de operación en 15%. Posco ha
usado esta tecnología exitosamente en Corea y ha
llegado a un acuerdo con el gobierno indio para cons-
truir una planta siderúrgica Finex en Orissa.
Comprender cómo llevar a cabo un cambio es-
tructural y gestionar los trade-offs puede parecer
una tarea de enormes proporciones, pero no necesa-
riamente debe ser así. Puede abordarse de un modo
sistemático. En las siguientes páginas ofrezco algu-
nas pautas y mejores prácticas.
sus ejecutivos de la cadena de suministro evalúan re-
gularmente a los fabricantes existentes y potenciales
con indicadores para el cumplimiento de estándares
operacionales, ambientales y sociales. Como parte
de este ejercicio, los ejecutivos consultan una base
de datos de fábricas contaminantes que mantiene
la organización sin fines de lucro Institute of Public
and Environmental Affairs (IPE); algo que muchas
empresas multinacionales no hacen, según Ma Jun,
fundador del IPE. Cuando trabaja con sus provee-
dores para que mejoren su desempeño operacional,
Nike también los capacita para mejorar su desem-

Los mercados en desarrollo peño ambiental y social.

Para poder hacer todo esto en su compañía, em-
piece por hacer un mapa de todas las operaciones
brindan las oportunidades internas en la cadena de suministro. Identifique
dónde están los problemas o las oportunidades am-

más grandes, pero también bientales y de responsabilidad social. Evalúe formas

alternativas de realizar mejoras que podrían requerir

los riesgos más grandes.
Gestione la sustentabilidad como un
tema operacional central
La única forma en que las compañías pueden reco-
nocer y manejar los trade-offs o conflictos en sus ca-
denas de suministro es considerar la sustentabilidad
como una parte integral de sus operaciones. Debe-
rían tenerla en cuenta junto con otros temas como el
inventario, el tiempo de ciclo, la calidad y los costos
de materiales, producción y logística.
Reconociendo esto, Nike ha responsabilizado
a sus ejecutivos de la cadena de suministro –y no a
un grupo especial de responsabilidad social corpo-
rativa– por identificar posibles mejoras en sustenta-
bilidad, implementarlas y hacerle seguimiento a su
desempeño. Por ejemplo, en China, donde la com-
pañía tiene contratadas a alrededor de 150 fábricas,
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un trade-off entre los dos tipos de desempeño. A me-
dida que sopesa sus opciones, considere su impacto
social potencial. Después de elegir e implementar
iniciativas, mida continuamente su desempeño para
asegurarse de que ha logrado el equilibrio correcto
entre todos los factores ambientales, sociales y de
operación convencional.
Usando esta perspectiva, Esquel mejoró consi-
derablemente la sustentabilidad y el desempeño
operacional general de su negocio verticalmente
integrado, que incluye las granjas de algodón, hilan-
derías, operaciones de hilado y tejido y el montaje
final. Cada área ha reducido el consumo energético
mediante las mejoras en sus procesos, el reciclaje y
la construcción de plantas termoeléctricas; ha au-
mentado el uso de algodón orgánico y disminuido
el uso de químicos en el proceso de tintura. Estas
iniciativas ambientales también han llevado a mejo-
ras operacionales: menos desperdicios de algodón,

Reinvente su
proceso de
fabricación
Las compañías no
suelen pensar en cam-
biar radicalmente sus
procesos de fabrica-
ción para hacerse más
verdes, pero Posco y su
proveedor Siemens VAI
sí lo hicieron: idearon
una nueva forma de
fabricar acero que no
sólo redujo el uso de
energía y los elementos
contaminantes, sino
que también disminuyó
drásticamente los
costos de construcción
de plantas siderúrgicas
en 17% y sus costos
operacionales en 15%.
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costos reducidos, producción más estable y menos
interrupciones en la producción y menos entregas
atrasadas a los clientes.
Coordine con operaciones contiguas
A menudo, una operación interna es capaz de lograr
por sí misma sólo una limitada mejora en sustenta-
bilidad. La adopción de un material, componente o
tecnología nuevos puede requerir cambios en uni-
dades contiguas. A la inversa, las operaciones de los
clientes a menudo restringen el punto hasta donde
usted puede modificar las suyas. Por ejemplo, si un
cliente le solicita una entrega diaria, tal vez no al-
cance a llenar un camión, aunque un camión parcial-
mente ocupado sea un desperdicio de energía.
Empiece por coordinar esfuerzos al identificar
todas las actividades superpuestas. Después, en un
trabajo conjunto con las otras partes, explore las me-
joras que podrían realizar juntos y que superarían
lo que usted podría lograr por sí solo. Dado que sus
prioridades pueden diferir, los indicadores que sir-
ven para hacer seguimiento del progreso deberán ser
lo suficientemente amplios como para cubrir los in-
tereses involucrados en todas las operaciones.
Cuando Esquel aplicó este enfoque, halló que sus
unidades operacionales individuales normalmente
no trabajaban juntas para hacerse más verdes y,
como resultado, habían pasado oportunidades por
alto. Por ejemplo, en la producción de textiles se aña-
día un suavizante y químicos para reforzar las costu-
ras y evitar el deshilachado a fin de darle a la tela una
textura estándar. Pero algunos de estos químicos se
perdían durante el proceso de lavado de la prenda.
En respuesta a esto, Esquel desarrolló una nueva re-
ceta que redujo la cantidad de agentes suavizantes
y antideslizantes pero que lograba la misma textura.
La compañía ahorró más de US$ 150.000 al año y
disminuyó significativamente el desperdicio vertido
durante el lavado de las prendas.
Los socios en la cadena de suministro deben cola-
borar incluso en iniciativas aparentemente banales,
como descubrió Safeway, la cadena de supermerca-
dos estadounidense, cuando decidió reducir la hue-
lla de carbono del material para envasar los produc-
tos que recibía de sus fabricantes. La empresa revisó
todo lo relativo a cómo transportaban los productos
(cajas, palés, envoltorios y demás) y evaluó varias
alternativas, incluyendo distintos tipos de palés y
láminas termocontráctiles. Al cuantificar el impacto
ambiental de cada uno con una herramienta amplia-
mente usada de evaluación del ciclo de vida, Safeway
hbral.com
halló que la frecuencia de entregas, la asignación de
ruta a distintos centros de distribución y el mix de
productos que se cargaban en un camión debían ser
modificados para cada traslado. La compañía en-
tonces trabajó con fabricantes clave como Procter
& Gamble, Kimberly-Clark y General Mills para im-
plementar cambios. Safeway y sus socios debieron
acordar un conjunto integral de indicadores y metas
ambientales para hacer seguimiento al progreso en
la reducción de emisiones, del consumo de energía y
de la producción de desperdicios sólidos, junto con
parámetros para costos operacionales estándar.
Examine la cadena de suministro
extendida
No se detenga una vez que haya buscado oportuni-
dades con operaciones internas contiguas y provee-
dores y clientes directos. Dirija su atención a los pro-
veedores de sus proveedores y a los clientes de sus
clientes; es decir, la cadena de suministro extendida.
Es un paso crítico que no sólo sirve para identificar
cambios estructurales más ambiciosos que podrían
generar recompensas aun mayores, sino también
para mejorar la gestión de los riesgos.
Mattel aprendió esto tras una dura lección en
2007, cuando el descubrimiento de pintura con
plomo en sus juguetes dañó su marca y obligó a la
empresa a realizar un costoso retirado de sus pro-
ductos. Una agencia gubernamental china rastreó la
fuente de la pintura hasta llegar a un proveedor de
tercer nivel que había vendido un lote de pigmento
amarillo que contenía plomo a una compañía de
pinturas con una certificación falsa de que no con-
tenía plomo. Luego, la compañía de pinturas había
vendido la pintura a Lee Der Industrial Company,
uno de los contratistas en fabricación de larga data
de Mattel. La ignorancia sobre su cadena de suminis-
tro extendida había dejado a Mattel en una posición
vulnerable a raíz de un único problema técnico en la
parte superior de su cadena.
Para evitar las tribulaciones que sufrió Mattel,
haga un mapa de los miembros de su red de sumi-
nistro más amplia y examine bajo lupa los riesgos y
las oportunidades asociados a la sustentabilidad. De-
termine cuáles indicadores de desempeño deben ser
monitoreados para asegurar que todos los miembros
cumplan con los estándares y objetivos acordados.
Por ejemplo, está claro que Mattel necesita conocer a
cabalidad las especificaciones detalladas de los ma-
teriales en sus juguetes (incluyendo el contenido de
plomo en las pinturas), el nivel de los esfuerzos para
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controlar la calidad y los resultados de las inspeccio-
nes a lo largo de su cadena de suministro extendida.
Complemente sus propias auditorías al consultar con
agencias gubernamentales y ONG que vigilan el des-
empeño social y ambiental de las empresas.
Una vez identificadas las vulnerabilidades en
su cadena de suministro extendida, puede colabo-
rar con los miembros de ésta para realizar mejoras.
Para evitar que se repita el fiasco de la pintura con
plomo, tal vez sea necesario que Mattel trabaje con
sus proveedores de segundo y tercer nivel para una
detección temprana de problemas y que capacite a
los proveedores de tercer nivel para que empiecen
por evitar la ocurrencia de estos problemas.
Dicho eso, comprometer a los miembros de la ca-
dena de suministro extendida puede ser extremada-
mente desafiante, en especial si están varios niveles
más abajo que usted, ubicados en lugares lejanos y
en economías en desarrollo donde mantener las co-
sas en secreto suele ser la norma. Muchas compañías
son reticentes a compartir información acerca de
su desempeño operacional y ambiental con otros
miembros de la cadena de suministro extendida por
temor a que se pueda usar en su contra en negocia-
ciones contractuales o que se filtre a competidores o
a entes reguladores. Entonces, normalmente tendrá
que explicarles a los miembros por qué es necesaria
la transparencia y cómo se usará la información.
Para realizar cambios estructurales, las partes
deben alinear sus incentivos. Esto podría implicar
la modificación de programas de pago o el uso de
otros tipos de incentivos –por ejemplo, proporcio-
nar ayuda directa como capacitación o subsidios– de
modo tal que todos los socios estén convencidos de
que se beneficiarán con la colaboración. Este tipo de
alineación es la clave para la sustentabilidad de las
iniciativas de sustentabilidad, como lo descubrió
Wal-Mart. En 2005, cuando Wal-Mart inicialmente
movilizó a su enorme red de proveedores para que
se uniera a la compañía en su esfuerzo para volverse
ambientalmente más responsable, estableció me-
tas agresivas para que sus proveedores redujeran
el consumo de energía y los impactos ambientales
negativos de sus procesos de producción. Preocu-
pados de que estas medidas aumentarían sus costos
sin necesariamente mejorar sus ingresos provenien-
tes de Wal-Mart, muchos proveedores medianos y
pequeños en China hicieron poco o nada. Entonces,
Wal-Mart intentó mitigar los riesgos y aumentar los
beneficios de su participación: invirtió en capaci-
tación, co-desarrolló procesos de entrega que re-
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ducirían los costos de los proveedores, además de
los propios, y dio garantías de las cantidades que
Trabaje
compraría a sus proveedores en el mediano plazo. con los
Esta táctica del palo y la zanahoria funcionó. Una proveedores
auditoría realizada en 2009 por la entidad sin fines de sus
de lucro Business for Social Responsibility a más de proveedores
A veces los actores crí-
100 fábricas chinas que abastecían a Wal-Mart, halló ticos en su cadena de
que habían aumentado su eficiencia energética en suministro están a va-
5% durante el primer año del programa. rios niveles de distan-
cia. Starbucks abordó
Otro buen ejemplo es el programa de Starbucks este desafío y decidió
Coffee and Farmer Equity (CAFE). Dado el interés de forjar relaciones direc-
los consumidores por productos alimenticios amiga- tas con los granjeros.
Actualmente recibe
bles con el ambiente, Starbucks se propuso la meta de 81% de sus granos de
hacer su café más verde al persuadir a los granjeros café de proveedores
de cultivar de manera más sustentable. Pero la com- sustentables, versus
25% en 2005.
pañía no tenía interacción directa con los granjeros;
tradicionalmente había comprado café de interme-
diarios tales como cooperativas de granjas, procesa-
dores de alimentos, exportadores e importadores. En
consecuencia, necesitaba involucrar en la iniciativa a
los actores a lo largo de su cadena de suministro ex-
tendida, incluyendo a los granjeros de café.
El programa CAFE expresa en detalle directrices
para promocionar la responsabilidad ambiental y
social a lo largo de la cadena de suministro de café:
prácticas de cultivo y procesamiento que protegen el
suelo y la biodiversidad biológica y conservan agua
y energía; sueldos de trabajadores que igualan o su- Asóciese
peran el sueldo mínimo del país donde están ubica- con sus
competidores
das las granjas; condiciones de salud, seguridad y de Si no puede lograr
vida adecuadas para los trabajadores; prohibición iniciativas a gran
de trabajo infantil; y límites en los químicos agríco- escala por sí solo,
considere unir fuerzas
las. También fomenta la transparencia al exigirles a con sus rivales, como
los proveedores que documenten cuánto del dinero lo hicieron Hewlett-
que Starbucks paga por el café efectivamente recibe Packard, Electrolux,
Sony y Braun cuando
el cultivador, que generalmente es una pequeña fa- crearon la European
milia de granjeros en América Latina, África o Asia. Recycling Platform. La
Los proveedores son calificados por certificado- ERP ha disminuido los
costos de reciclar y
res independientes que en su mayoría provienen de eliminar desechos para
ONG como Rainforest Alliance y que se adhieren a los los fabricantes hasta
criterios de Starbucks. Un proveedor debe obtener en 35% en los países
donde opera.
un puntaje superior a cierto umbral para poder ser
certificado como CAFE. Starbucks compra primero
a los granjeros y proveedores certificados y paga los
precios más altos a los mejores puntajes y a aquellos
que muestran una mejora continua. (En 2009, los gra-
nos de café de estos proveedores representaban 81%
de las compras de café de Starbucks, comparado con
77% logrado en 2008 y 25% en 2005.)
A través del programa CAFE, Starbucks ofrece
préstamos a los granjeros que intentan alcanzar al-

tos puntajes y brinda capacitación y apoyo a aque-
llos que no lo logran. Esos incentivos han ayudado
a la compañía a capturar a proveedores de alta cali-
dad que son ambiental y socialmente responsables.
Con menos rotación de proveedores ha logrado ba-
jar sus costos de adquisición y reducir los riesgos
asociados a su cadena de suministro. Para los gran-
jeros de café, CAFE asegura un mercado estable
para sus granos de café que pueden ser vendidos
a los mejores precios. Esto implica que a los culti-
vadores de países pobres y en desarrollo se les da
la oportunidad de generar ingresos más estables y
protegerse de la volatilidad de los precios mundia-
les del café.
Mire más allá
de las redes de su empresa
A veces los desafíos de sustentabilidad son dema-
siado grandes para que la cadena de suministro de
una empresa dada los enfrente por sí sola. Piense
en el reciclaje. Es posible que una sola compañía
no tenga la escala para poder sostener una reco-
lección y un procesamiento eficientes. Cuando es
así, la mejor solución es trabajar con las cadenas de
suministro de otros, incluso aquellas de sus com-
petidores. Cuando varias cadenas de suministro
usan los mismos materiales, consumen los mismos
recursos o se enfrentan a las mismas amenazas, la
colaboración puede generar soluciones innovado-
ras y rentables.
Por cierto, esto requiere una planificación y eje-
cución cuidadosas. Las compañías en las cadenas
de suministro deberían tener algunos objetivos e
intereses comunes. Deben ser capaces de compar-
tir recursos (capacidad de procesamiento, mano
de obra o materiales) para generar economías de
escala. Tendrán que idear el tipo de modelo de ne-
gocios, preguntándose si corresponde crear una
entidad independiente nueva o un joint venture, o
si deberían tercerizar el trabajo. Finalmente, los re-
sultados de la colaboración deben ser transparen-
tes para los participantes, quienes a su vez deben
estar dispuestos a compartir el conocimiento y las
experiencias generadas a partir de ella.
A principios de la década de los 90, muchos paí-
ses europeos establecieron sistemas ineficientes
para recolectar computadoras, monitores, televi-
sores, aparatos electrodomésticos y otros produc-
tos electrónicos desechados; intentando reciclar lo
más posible; y eliminando el resto en forma segura.
En cada país, una empresa estatal se hacía cargo de
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todo y transfería los costos a los fabricantes.
Las tarifas onerosas animaron a cuatro corpo-
raciones –Hewlett-Packard, Electrolux, Sony y
Braun– a pensar en una mejor alternativa. Forma-
ron un joint venture: European Recycling Platform
(ERP). Creado como un negocio independiente en
diciembre de 2002, la ERP ha recolectado y reci-
clado desechos electrónicos para 34 empresas en
11 países.
Su alcance en toda Europa le permite lograr
una economía de escala mucho mayor que lo que
pueden generar empresas estatales individuales,
y la competencia ha impulsado a la ERP a imple-
mentar procesos ligeros y a volverse extremada-
mente eficientes
Por ejemplo, para HP el costo de reciclar una
cámara digital es sólo de 1 o 2 céntimos de euro en
Austria, Alemania y España, donde opera la ERP
y entre 7 céntimos de euro y €1,24 en cinco países
donde las empresas estatales todavía gozan de sus
monopolios. Reciclar una laptop HP cuesta entre 7 y
39 céntimos de euro en los tres países competitivos
y entre 88 céntimos de euro y €6 en los otros cinco.
En los lugares donde opera la ERP, los costos
para los fabricantes de reciclar y eliminar deshe-
chos han disminuido entre 10% y 35%. La ERP ha
expandido, a un ritmo constante, el alcance de los
productos que maneja y dentro de sus miembros
actualmente se encuentran Apple, Dell, Microsoft,
Nike y Nokia.
LA SUSTENTABILIDAD ya no es un tema secunda-
rio. Se ha convertido en un asunto del ámbito de
la competitividad y debería gestionarse de esa
forma. Los ejecutivos centrales que supervisan la
cadena de suministro, y no un grupo de responsa-
bilidad social corporativa, deben adueñarse de ella
y abordarla tan agresivamente como lo hacen con
los costos, calidad, velocidad y fiabilidad. Deben
comprometer a toda la cadena de suministro en sus
esfuerzos para realizar importantes avances y mi-
nimizar los riesgos. Las que opten por este enfoque
holístico tendrán ventaja sobre los competidores
que sólo actúan a la defensiva. Y serán sustentables
en todos los sentidos. 
Reimpresión R1102C-E
Hau L. Lee (haulee@stanford.edu) es Thoma Professor
de Operaciones, Información y Tecnología en Stanford
Graduate School of Business y director del Stanford Global
Supply Chain Management Forum. Es miembro del consejo
de administración en Esquel, una de las compañías que se
analizan en este artículo.
Febrero
2011 Harvard
(CENTRUM) Business
from May 2019Review 9
to Nov 2019.