UNIDAD V:

DISTRIBUCIÓN FÍSICA PARA ORGANIZACIONES

DE CLASE MUNDIAL

5.1- LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE PLANTA.

La distribución de planta consiste en seleccionar el arreglo más eficiente de las

instalaciones físicas, con el fin de lograr la mayor eficiencia el combinar
los recursos para producir un artículo o servicio. Se aplica a la selección de la
disposición de las instalaciones físicas no sólo de las fábricas, sino también de las
oficinas, hospitales, aeropuertos, centros comerciales y todo tipo de instalación.

Por distribución en planta se entiende como la ordenación física de los elementos

industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los
espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el
equipo de trabajo y el personal de taller.

5.2- IMPACTO, IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

DE PLANTA.

El Diseño de Plantas Industriales consiste en una actividad creativa para la

generación de sistemas de producción industrial. Por otra parte, el diseño de
plantas es de vital importancia ya que por medio de ella se logra un adecuado
orden y manejo de las áreas de trabajo y equipos, con el fin de minimizar tiempos,
espacios y costes.

El éxito de una buen diseño en plantas industriales depende de lograr combinar la

mano de obra, los materiales y el transporte de éstos dentro de las instalaciones
de una manera eficiente, es decir si se tiene la ordenación de las áreas de trabajo
y del equipo que sea la más económica y que sea a la vez la más segura y
satisfactoria para los empleados, de tal manera que se contribuya a un proceso
productivo eficaz que se verá reflejado en el costo de la producción.

El beneficio no solo es económico. Una distribución ajustada contempla entre sus

criterios el bienestar, las condiciones laborales y la salud de los trabajadores.
Además la disminución de los costos productivos suele deberse a un menor
consumo de energía en procesos de manutención y acopio de materiales, lo que
supone un menor costo medioambiental.

5.3- LOS TIPOS DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE PLANTA.

DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO:

Llamada también distribución de Taller de Flujo. Es aquella donde se disponen el

equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios
para la fabricación de un producto. Si el equipo se dedica a la producción continua
de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama Línea de
Producción o Línea de Montaje.

Ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas,

batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo
electrónico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automóviles.

Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para

que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí la gama de
productos es mayor que el de las líneas de producción y el equipo no es tan
especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una
secuencia mezclada continua. Se adecua para grandes volúmenes.

Una línea de montaje puede variar desde un I00 % hecho por los trabajadores
hasta el otro externo, totalmente automatizada.
DISTRIBUCIÓN POR PROCESO:

Llamada también Distribución de Taller de Trabajo o Distribución por Función. Se

agrupan el equipo o las funciones similares, como sería un área para tomos,
máquinas de estampado.

De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de una

área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación.

La técnica más común para obtener una distribución por proceso, es acomodar las
estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su
ubicación relativa. En muchas instalaciones, la ubicación óptima implica colocar de
manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico.

Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea

minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones.

Como el flujo numérico de artículos entre estaciones no revela los factores

cualitativos que pueden ser decisivos para la distribución, se emplea una técnica
conocida como PSI) (Planificación Sistemática de Distribución de Planta) o SLP
(Systematic Layout Planning). Esto implica desarrollar un diagrama de relaciones,
que muestre el grado de importancia de, tener a cada estación adyacente a cada
una de las otras, o usar CRAFT.

DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA:

El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un lugar, mientras

que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto
 5.4- LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA ORIENTADA AL PROCESO Y AL PRODUCTO.

DISTRIBUCION ORIENTADA AL PRODUCTO:

La distribución orientada al producto se trata de producción en línea o en cadena.

La distribución es relativamente sencilla, pues trata de colocar cada operación o
procedimiento tan cerca como sea posible de la anterior.
En la zona de trabajo las maquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una
línea en la secuenciaren que cada una de las maquinas valla a ser utilizada; el
producto en el que se está trabajando recorre la línea de producción de una
estación a otra a medida que se va realizando el proceso.

5.5- LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN (CARACTERÍSTICAS).

EL ALMACÉN COMO CENTRO DE PRODUCCIÓN

Un almacén se puede considerar como un centro de producción en el cual se

efectúan una serie de procesos relacionados con:

Recepción de productos que comprende básicamente:

 Descarga de camiones
 Control de la recepción en cantidad y calidad
 Adecuación de productos y ubicación de productos en el lugar adecuado
 Almacenamiento de materiales y mercancías:
 Custodia de productos en codificaciones eficientes para su conservación,
identificación, selección y control.
Expedición de productos (procesos de salida):

 Recogida de productos y preparación de la expedición de acuerdo con los

requerimientos de los clientes en los pedidos.
Podemos agrupar los recursos empleados en este tipo de producción de la
siguiente forma:

A. Recursos humanos: que comprende el empleo de la mano de obra directa, que

es aquella que físicamente manipula el producto, así como de la mano de obra
indirecta que es la que interviene en la dirección, supervisión, mantenimiento y
control de equipos y procesos productivos.

B. Recursos de capital: que corresponde a la utilización de la nave industrial,

maquinarias y equipos de manutención en general, ósea toda la infraestructura
necesaria para realizar los procesos productivos y que se materializan en forma de
gastos de alquiler y/o amortizaciones

C. Consumos en general: tales como electricidad, plásticos, gas, flejes, pallets,

etc.
Los procesos productivos de un almacén a diferencia de lo que ocurre en las
fábricas o talleres no añaden valor alguno al producto, desde el punto de vista del
cliente, por lo cual hay que buscar minimizar el coste de los mismos mediante una
correcta racionalización de los recursos empleados.

Sin embargo, en la medida en que los almacenes evolucionan con técnicas más
avanzadas, la distribución de gastos se invierte adquiriendo más protagonismo los
gastos de mantenimiento del equipo, con disminución drástica de los gastos de
personal.

El problema logístico de almacén se plantea principalmente en conseguir los

objetivos de servicio establecidos, con una gestión correcta de los recursos
empleados, evitando retrasos y colas de espera, para minimizar así el tiempo total
de proceso a la vez que reducimos los costes operacionales globales.

En los almacenes el concepto de Layout o distribución de planta al igual que en

una fábrica, alude a la disposición física de las diferentes áreas de trabajo dentro
 del almacén, así como a la de los diferentes recursos insertos en los mismos;
constituye la parte técnica más delicada en el diseño de un almacén ya que el
Layout condiciona el funcionamiento del mismo.

Áreas de trabajo de un almacén

 Área de almacenaje: esta área representa el espacio físico ocupado por las
mercancías almacenadas, así como la infraestructura de estanterías o cualquier
otro medio del almacenamiento empleado, en general los metros cuadrados y
cúbicos ocupados dependerá fundamentalmente de los siguientes factores:
 Técnicas de mantenimiento empleadas, niveles de ubicación utilizados y
dimensiones de los pasillos y corredores requeridos en función de la técnica de
mantenimiento empleada
 Área de manipulación: esta área representa el espacio reservada para la
clasificación y preparación de pedidos, empaquetado, etiquetado, plastificación en
su caso, así como la necesidad de cualquiera de otro equipo adicionales tales
como control de pesaje, retractilado de pallets, etc.
 Áreas de carga y descarga: estas áreas están íntimamente ligadas al diseño de
los muelles, que constituyen uno de los elementos más esenciales para un buen
funcionamiento de la instalación. Teniendo en ucenta que los muelles con
frecuencia representan uno de los elementos de la capacidad operativa de
almacén, por lo cual conviene diseñaros con la suficiente holgura y flexibilidad
posible para evitar situaciones de estrangulamiento en los procesos (cuellos de
botella y colas)
 Áreas de servicio: hemos de distinguir entre servicios internos, tales como oficinas
de almacén, archivo, zonas de descarga de baterías, lavabo, botiquín entre otros,
y de los llamados servicios internos, tales como parking de vehículos, puestos de
vigilancia, etc.
Definición de almacén: espacio planificado para la ubicación y manipulación
eficientes de materiales y mercancías.
 Sus objetivos principales son:

 Maximizar la utilización del espacio en el almacén

 Minimizar las operaciones de manipulación
 Eliminar costes innecesarios.

MISION Y RESPONSABILIDAD DE UN ALMACÉN

Se puede decir que un almacén es planificado en términos de metros cuadrados y

metros cúbicos, para conseguir la máxima ocupación de los productos que tiene
que albergar con mínimo espacio requerido.
Teniendo en cuenta que el espacio ocupado es muy costoso, ya que al final todo
el coste de la infraestructura física más el coste de los procesos de almacén
revierten sobre el valor de los productos albergados; de aquí que el cálculo del
espacio requerido para almacenar un determinado nivel de stocks a lo largo del
año constituye una de las labores de planificación estratégicas más importantes en
la gestión de la logística de almacén.

Funciones básica de un almacén

 1. Custodia y conservación de inventarios

2. Manipulación física de productos tanto en entrada como en salida
3. Preparación de pedidos, ósea el llamado proceso de picking, preparación de
expediciones y control
4. Carga de camiones
Responsabilidades relacionadas con la eficiencia operativa y mantenimiento de los
recursos empleados
 Utilización de medios
 Eficiencia operativa
 Mantenimiento de recursos
 Custodia de los inventarios
 Seguridad e higiene en el trabajo
Principios de organización

Los fundamentos de una organización eficiente del almacén se basan

fundamentalmente en dos principios:

1. Maximizar el espacio disponible en términos de metros cúbicos

2. Minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno

Actividad de los productos

Este principio se basa en la idea de que normalmente una pequeña gama de

productos representa la mayor parte de manipulación en un almacén, con
independencia en su valor o importancia para la venta, mientras que el resto de
los productos apenas representan un 20% del total de la manipulación. A este
estudio se le conoce como Análisis de Popularidad, y se efectúa siguiendo una
técnica parecida a la del análisis ABC.

Los grupos o referencias se pueden clasificar en tres grupos:

1. Artículos con un índice de actividad alto (A)

2. Artículos de actividad media (M)
3. Artículos de lenta o baja actividad (B)

A su vez a la zona de almacenaje del almacén la podríamos dividir idealmente en

dos áreas:

1. Área de almacén general, que alberga todos los productos

2. Áreas de picking que contienen una cantidad fija de productos para atender a
las necesidades de servicio de un periodo corto.
Zonificación

La zonificación responde a un conjunto de criterios prácticos, técnicos e incluso

legales o reglamentarios para una correcta ubicación y localización de productos
dentro de un almacén.

Entre los diferentes criterios que inducen a situar los productos en zonas
concretas dentro de un almacén destacan los siguientes:

A. Por tipo de almacenaje y palatización

B. Por la naturaleza de los productos
C. Por la división industrial o familia de productos. Los productos en si a veces
sugieren

Zonas del almacenamiento independientes e incluso a veces de obligado

cumplimiento por razones legales tales como: farmacia y veterinaria, alimentación
humana y animal, o bien por razones prácticas, por ejemplo: grandes aparatos
domésticos y pequeños D. Por razones de complementariedad. Los productos se
consideran complementarios cuando habitualmente se piden juntos por ejemplo
pinturas y accesorios para pintar.

A cada zona de almacenaje le corresponde una determinada cantidad de

ubicaciones, las cuales deben estar perfectamente identificadas con un código de
ubicación de tal manera que actúan como si fuesen virtualmente un plano de
coordenadas donde a cada hueco o estante le corresponde un código de
identificación.

Sistema de posicionamiento y localización.

Los productos se pueden posicionar o ubicar en el almacén dentro de la zona

asignada de dos formas diferentes:
 Sistema de posición fija
 Sistema de posición aleatoria
En los sistemas de posición fija cada producto ocupa un lugar permanente dentro
del área asignada en el almacén con su código de ubicación permanente, por lo
cual existe una relación biunívoca entre hueco disponible y producto almacenado,
de tal manera que cuando no hay un stock el hueco queda vacio, pero reservado
para el producto asignado; mientras que en los sistemas de posición aleatoria
como su nombre lo indica, los productos se ubican en cualquier hueco de este
vacío dentro del área asignada dentro del almacén, pudiendo cambiar la posición
del mismo en función del espacio disponible y criterios de productividad. El la jerga
de almacenes, a estos sistemas de posición aleatorias se les llama también
sistemas caóticos.

Principios de organización física del almacén:

 Layout apropiado
 Zonificación de áreas
 Popularidad de los artículos
 Posicionamiento de los productos
 UNIDAD VI:

LA PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES EMPRESARIALES

6.1- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD.

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la

organización define de manera más explícita el éxito en el contexto de (los)
negocio (s) en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, que se debe hacer
para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de
alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado
diseño y la nueva declaración de la misión.

En principio este proceso de diseño de la estrategia del negocio requiere que la

empresa trate de explicar con detalle las líneas de acción mediante las cuales se
logrará su misión y la manera como se hará el seguimiento del proceso hacia su
consecución. En resumen, el diseño de la estrategia del negocio produce una
versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización.

En la fase de diseño de la estrategia del negocio perteneciente al proceso de

planeación estratégica aplicada, se le solicita al equipo de planeación
conceptualizar una serie de escenarios futuros específicos y luego decidir cuáles
de estos futuros desea lograr. El diseño de la estrategia del negocio constituye la
última oportunidad para que el equipo de planeación desarrolle o re estructure su
visión del futuro ideal, antes de pasar a considerar los aspectos prácticos de
explicar cómo llegar a dicho futuro.
6.2. LA PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LAS EMPRESAS.

El contenido de cualquier plan de operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con

qué?, ya que de muy poco serviría haber identificado y definido un producto o
servicio tan interesante y atractivo que los clientes potenciales estuviesen
ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no se fuere capaces de
fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el
Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando
esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números”
que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y
exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Objetivos básicos de un plan de operaciones

Los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

a. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados

para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan
de la empresa.
b. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar
a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

c. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones,

etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y
comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales
impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del
mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y
Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha
coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual
es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.
d. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

6.3- LOS MÉTODOS DE PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES.

Métodos De Planeación

La finalidad de Los métodos de la planeación consiste en que el administrador que

las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más
específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden
ser usadas en cualquier proyecto. Estos métodos también son conocidos como
ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente
se aplicaron en términos militares y después fueron usados por los
administradores.

Método De Planeación

Al planificar las distintas actividades de la empresa, es necesario, primordialmente,

estudiar su situación actual, la respuesta del mercado de que se dirige, el
crecimiento y desarrollo que ha alcanzado y las oportunidades que el medio le
ofrece.

Los aspectos fundamentales de un proceso de planeación son:

1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar;

2. Determinar cuáles son las actividades necesarias para llegar a cumplir con los
objetivos;
3. Identificar cuáles son los medios necesarios para llevar a cabo las actividades
previamente definidas;
4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas.
5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades específicas
para cada actividad a desarrollar.

6.4- UNIDADES DE LA CAPACIDAD OPERACIONAL.

Según Chase, Aquilano y Jacobs, el objetivo de la planeación estratégica de la

capacidad es proveer criterios para determinar el mejor nivel de capacidad general
de los recursos, con utilización intensiva del capital, instalaciones, equipos y
fuerza laboral, para respaldar la estrategia de competitividad de la empresa.

El nivel de capacidad que se elija tiene una gran importancia, por su impacto sobre
la rapidez de respuesta, la estructura de costos, la política de inventarios, etc. Una
capacidad insuficiente puede hacer perder clientes por lentitud de servicio,
ofreciendo un flanco débil a los competidores. Una capacidad excesiva puede
reducir ganancias por costos excesivos, sub utilización de la mano de obra,
inventarios elevados, etc.

6.5- RELACIÓN ENTRE CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN.

La primera decisión importante que debe tomar la empresa cuando decide fabricar
un nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los productos
existentes es aumentar la capacidad. Por el contrario cuando la demanda de los
productos disminuye, es posible que tenga que disminuir la capacidad. En este
sentido, el objetivo de la capacidad de una fábrica es satisfacer de la forma más
eficiente y en el momento oportuno la cantidad de producto requerido por el
mercado.

La capacidad de la empresa se define, entonces, como el output por periodo que

puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operaciones
normales. Este concepto no debe confundirse con la capacidad pico y con el
volumen.

El volumen es la cantidad real de producción durante cierto periodo.

La capacidad pico representa la cantidad eventual máxima de la operación que

puede conseguirse sólo durante un periodo de tiempo muy corto, considerando la
inclusión de tiempo extra, trabajadores adicionales y políticas especiales para un
mayor volumen.

– Factores que determinan la capacidad.

Los principales factores que determinan la capacidad en la empresa son:

1.- Instalaciones: la estructura del local, las condiciones de salubridad, los costes
de transporte y la dimensión, entre otros, afectan directamente a la capacidad
presente y futura de la planta.

2.- Trabajadores: la cualificación de los trabajadores, la rotación de los puestos, la

motivación, así como cualquier política de gestión de personal que incida sobre la
productividad de los mismos o que suponga una mejora en la realización del
trabajo son también factores relevantes en la determinación de la capacidad de la
empresa.

3.- Productos: la estandarización de los componentes y la producción a gran

escala facilita que las plantas tengan una gran capacidad productiva, sin embargo
una producción muy diversificada condiciona el crecimiento de las instalaciones en
el mismo lugar físico.

4.- Procesos: los procesos rígidos permiten un mayor volumen de producción

generalmente que los procesos flexibles.
5.- Factores de producción: no es lo mismo fabricar productos con una elevada
calidad dirigidos a segmentos con elevado poder adquisitivo que fabricar
productos con un diseño estándar dirigidos a un mercado de masas.

6.- Factores externos: las políticas gubernamentales, así como el cambio en las
necesidades del mercado condicionan la capacidad.

6.6- LOS INVENTADOS (TIPOS Y MODELOS).

Un sistema de inventarios es un conjunto de normas, métodos y procedimientos

aplicados de manera sistemática para planificar y controlar los materiales y
productos que se emplean en una organización. Este sistema puede ser manual o
automatizado. Para el control de los costos, elemento clave de la administración
de cualquier empresa, existen sistemas que permiten estimar los costos de las
mercancías que son adquiridas y luego procesadas o vendidas.

TIPOS DE SISTEMAS DE INVENTARIO

Sistema de Inventario Perpetuo: el negocio mantiene un registro continuo para

cada artículo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario
disponible todo el tiempo. Los registros perpetuos son útiles para preparar los
estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente.
Sistema de Inventario Periódico: En el sistema de inventario periódico el negocio
no mantiene un registro continuo del inventario disponible, más bien, al fin del
periodo, el negocio hace un conteo físico del inventario disponible y aplica los
costos unitarios para determinar el costo del inventario final. Ésta es la cifra de
inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza también para calcular el
costo de las mercancías vendidas. El sistema periódico es conocido también como
sistema físico, porque se apoya en el conteo físico real del inventario. El sistema
 periódico es generalmente utilizado para contabilizar los artículos del inventario
que tienen un costo unitario bajo.

El análisis <ABC> Uno de los instrumentos más utilizados para realizar la

clasificación de los productos en categorías de <alta, media y baja> rotación es el
llamado ABC, también conocido como ley 80:20.
El análisis ABC se realiza con el fin de determinar la importancia de los distintos
productos en función de su aporte a las ventas totales de la empresa y a los
márgenes brutos de beneficios generados.
Para realizar el análisis ABC:

 El primer paso consiste en ordenarlos, de mayor a menor, de acuerdo con el tanto

por ciento que representa respecto al total de las ventas de la empresa.
 El segundo paso se completa colocando al lado del tanto por ciento sobre
las ventas el tanto por ciento que representa cada producto respecto al margen
bruto total generado por la venta de todos los productos de la empresa.
 El tercer paso consiste en separar en tramos o categorías, con el fin de
clasificaren productos de alta, media, y baja importancia relativa. Este análisis
permite determinar cuáles son los productos realmente importantes en la empresa.
Tipos de sistemas y modelos de inventarios
Existen dos sistemas para controlar los Inventarios: Sistema periódico y Sistema
permanente o perpetuo.

El sistema de inventarios periódico: como su nombre lo indica, realiza un

control cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un
conteo físico. Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios
disponibles en una fecha determinada. Con la utilización de este sistema, la
empresa no puede saber en determinado momento cuantos son sus mercancías,
ni cuánto es el costo de los productos vendidos.
La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el costo de venta,
en el momento de hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace al final de
un periodo, que puedes ser mensual, semestral o anual.

Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo, es preciso

realizar lo que llamamos Juego de inventarios que consiste en tomar el inventario
inicial, y sumarles las compras, restarle las devoluciones en compras y el
inventario final. El resultado es el costo de las ventas del periodo.

El sistema de inventarios periódico, al no ejercer un control constante, es un

sistema que facilita la pérdida del los inventarios. Solo se pueden hacer
seguimientos y verificaciones al final de un periodo cuando se hacen los conteos
físicos, lo cual permite o facilita posibles fraudes.
Contabilización en el inventario periódico.

En el inventario periódico, las compras de mercancía o de Materia prima, no se

contabilizan en el activo (Inventarios), sino que se contabilizan en la cuenta
compras (62 Puc Colombiano). Al finalizar el periodo, con el valor allí acumulado,
se realiza el juego de inventarios para determinar el costo de venta.
Las devoluciones de mercancías compradas se contabilizan también en la cuenta
de compras (6225 Puc Colombiano).
Las ventas se contabilizan en la respectiva cuneta de ingresos (4135 Puc
Colombiano), lo mismo que la devolución en ventas (4175 Puc Colombiano).
Cuando se realiza el juego de inventarios, se hace el conteo físico y se determina
el inventario final, éste inventario final si se contabiliza en la cuenta de activos
(Inventarios).

Aspectos tributarios.

El decreto 187 de 1975, en su artículo 27, establece que cuando el costo de venta
se determine mediante el juego de inventarios, no deben incluirse ni las
mercancías en tránsito, ni las mercancías recibidas en consignación.
En el caso de las mercancías en tránsito, si se llegare a vender esas mercancías
estando en tránsito, el costo de venta que se considera provisional, se
contabilizará como diferido. La utilidad o pérdida por esas ventas, se determinará
e incluirá en la renta del año en que se liquide definitivamente el respectivo costo.

Actualmente, el sistema tributario Colombiano, no acepta el inventario periódico

para los contribuyentes que de acuerdo al Estatuto tributario deban presentar la
declaración tributaria firmada por contador público.

Modelos de inventario.
Comúnmente los inventarios están relacionados con la manutención de cantidades
suficientes de bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una operación
fluida en un sistema o actividad comercial.

La forma efectiva de manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso,

encontrando un punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva. Está
actitud prevaleció en los países industrializados de Occidente, incluso después de
la segunda guerra mundial, cuando Japón instauró con gran éxito el sistema
(famoso ahora) ”Just in time”, ambiente que requiere un sistema de producción
(casi) sin inventario.

La gestión de inventario preocupa a la mayoría de las empresas cualquiera sea el

sector de su actividad y dimensión.

Por tres factores imperativos:

♦ No hacer esperar al cliente.

♦ Realizar la producción a un ritmo regular, aun cuando fluctué la demanda.

♦ Comprar los insumos a precios más bajos. Una buena gestión de los inventarios
es definir perfectamente:
♦ Mercadería a pedir.

♦ Fechas de pedido.

♦ Lugar de almacenamiento.

♦ La manera de evaluar el nivel de stock.

♦ Modo de re-aprovisionamiento.

Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se agrupan en

dos categorías principales, según la demanda sean dependientes o
independientes.

Modelos para Re-aprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de

tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos
actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más
común es el Lote Económico de Compras.

Modelos para Re-aprovisionamiento programado, en los que la demanda es de

tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden
a peticiones de Re-aprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en
técnicas de optimización o simulación.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:

Modelos de Re-aprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de

pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o «punto de
pedido». La cantidad a pedir es el «lote económico de compra».
Modelos de Re-aprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de
pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la
que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.

Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de demanda es

determinista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias
metodológicas relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de
Re-aprovisionamiento no programados, lo que producía resultados anómalos y
extendía en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analíticos
como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que
en 1965 se definió los conceptos de demanda dependiente y demanda
independiente era clara que los modelos clásicos eran los únicos aplicables a
casos de demanda no programada o independiente.

6.7- PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS MATERIALES (PRM).

Con la llegada de la tecnología, las empresas manufactureras han encontrado

ambientes competitivos más duros y deben competir en términos de menor costo y
mayor calidad. Un factor de costo que las empresas buscan reducir continuamente
es el costo del inventario. Varias técnicas de fabricación se han introducido para
atender el problema, una de las cuales es el concepto de Planificación de
Requerimientos de Materiales (PRM). La puesta en práctica de la PRM se hizo
popular en los años 70 y 80 y lentamente ha venido siendo adoptada por distintas
empresas manufactureras, aún en los países en vías de desarrollo. Desarrollos
recientes demostraron incluso la posibilidad de implementarla paralelamente junto
con la filosofía de fabricación Justo-a-Tiempo.

¿Qué es la Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM)?

La Planificación de Requerimientos de Materiales (PRM), también conocida como
PRM I, la pequeña PRM, la PRM, o la PRM original, es un conjunto de técnicas
que toma el Plan Maestro de Producción y otra información de registros de
inventario y documentos de estructura de productos como entradas para
determinar los requisitos y el cronograma de tiempos para cada artículo.

Con base en un plan maestro de producción, un sistema de planificación de

requerimientos de materiales:

• Crea cronogramas que identifican las piezas específicas y los materiales

requeridos para producir artículos finales

• Determina los números exactos necesarios

• Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos
materiales, según los plazos de entrega

¿Dónde podemos aplicar la PRM?

Este sistema de gestión del inventario es apropiado para artículos que tienen una
demanda dependiente (la demanda de su ensambles, componentes y partes que
no se pronostican independientemente sino que se derivan de la demanda del
producto final).

También es aplicable en industrias que ofrecen una variedad de productos

terminados en los que el cliente puede elegir entre muchas opciones. También es
muy apropiado cuando el entorno de fabricación es complejo e incierto.

¿Cuáles son las entradas a la PRM?

¿Cómo puede la PRM lograr sus objetivos? ¿Qué filosofía lo anima? El

sistema de PRM puede verse como un sistema de información manufacturera. El
sistema PRM utiliza la información que relaciona un producto de manufactura con
sus componentes y la información actual del estado de los componentes para
proyectar el número de cada componente requerido y apoyar la producción futura
prevista.

Las entradas básicas al proceso PRM se describen a continuación:

• Plan maestro de producción (PMP) de productos finales – El PMP dirige el

sistema PRM. Define las cantidades específicas de artículos finales que se deben
producir en un plazo particular. Los artículos finales pueden ser los productos
terminados o ensamblajes de más alto nivel a partir de los cuales se puede
construir estos productos.

El PMP representa la salida de la producción y no la demanda pues puede haber

situaciones en las que la demanda no es exactamente igual al PMP. El PMP
puede por lo tanto consistir de los pedidos de clientes y los pronósticos de
demanda. El PMP presenta entonces las cantidades que deben ser producidas y
no lo qué se puede producir.

• Lista de materiales (LDM) – La LDM muestra la relación de los componentes o

los su ensambles con el producto principal en términos de la cantidad necesaria
por producto y el plazo de entrega necesario para obtener dicho componente.

• Archivo de estado de inventario – muestra el número de partes a mano y en

tránsito.

• Plazo de entrega – el tiempo en el que se espera el arribo de las partes (si la

parte es externa) o en el que se espera que se ensamble (si la parte es
manufacturada internamente) desde el momento en que el pedido fue hecho.

¿Cómo funciona la PRM?

Hay dos preguntas importantes de hacer. ¿Qué cantidad de un artículo es

necesaria? ¿Cuándo se necesita un artículo para terminar un número dado de
 unidades, en un periodo de tiempo específico? El proceso PRM incluye los
siguientes pasos:

• Desarrollo de un plan maestro de producción para el artículo final (éste es el

resultado de la planificación conjunta / de producción). El PMP se ajusta en
consecuencia como sigue:

1. Determinar los requerimientos brutos de un artículo particular.

2. Determinar los requerimientos netos y cuando se harán las órdenes de fabricación
o su ensamble.